„Ocena systemu zarządzania PO KL” · 4 Analiza zagadnień ewaluacyjnych ... systemu...

1

Opracowanie:

Konsorcjum

„Ocena systemu zarządzania PO KL”

na poziomie regionalnym

(woj. świętokrzyskie)

RAPORT KOŃCOWY

Badanie jest współfinansowane ze środków Europejskiego Funduszu Społecznego

2

Struktura raportu

Wykaz skrótów ....................................................................................................................................... 4

Spis rycin ................................................................................................................................................ 5

Słowniczek .............................................................................................................................................. 7

Streszczenie ........................................................................................................................................... 8

Summary ............................................................................................................................................... 16

1. Najważniejsze wnioski i rekomendacje .......................................................................................... 24

1.1 WNIOSKI I REKOMENDACJE ODNOŚNIE ZAGADNIENIA: Analiza skuteczności procesu komunikacji osób i struktur w instytucjach zaangażowanych we wdrażanie PO KL ............................... 24

1.2 WNIOSKI I REKOMENDACJE ODNOŚNIE ZAGADNIENIA: Ocena adekwatności i skuteczności procedur stosowanych w procesie wdrażania PO KL w regionie .............................................................. 38

1.3 WNIOSKI I REKOMENDACJE ODNOŚNIE ZAGADNIENIA: Ocena funkcjonalności systemu zarządzania zasobami ludzkimi w IP i IP2 w aspekcie realizowanych zadań w ramach PO KL (komponent regionalny) ................................................................................................................................. 49

2 Opis przedmiotu ewaluacji ......................................................................................................... 60

2.1 Podstawy formalno-prawne wdrażania PO KL (komponent regionalny) ..................................... 62

2.2 Program Operacyjny Kapitał Ludzki – struktura wdrażania ......................................................... 63

3 Metodologia badania ................................................................................................................... 70

3.1 Cele badania ..................................................................................................................................... 70

3.2 Odbiór badania ewaluacyjnego ....................................................................................................... 71

3.3 Zakres badania ................................................................................................................................. 71

3.4 Kryteria ewaluacyjne ........................................................................................................................ 71

3.5 Założenia i pytania badawcze .......................................................................................................... 72 3.5.1 Trzy poziomy efektywności – wprowadzenie ................................................................................................. 72 3.5.2 Pytania Badawcze.......................................................................................................................................... 73

3.6 Metody i techniki badawcze ............................................................................................................ 79 3.6.1 Analiza danych wtórnych (desk research) ..................................................................................................... 79 3.6.2 Ankiety internetowe ........................................................................................................................................ 79 3.6.3 Ankiety CATI .................................................................................................................................................. 80 3.6.4 Wywiad kwestionariuszowy (face to face, PAPI) ........................................................................................... 81 3.6.5 Wywiady fokusowe (zogniskowane wywiady grupowe FGI) .......................................................................... 81 3.6.6 Wywiady indywidualne (IDI) ........................................................................................................................... 82

3.7 Opis przebiegu badania ................................................................................................................... 83

3.8 Ograniczenia procesu badawczego ................................................................................................ 89

4 Analiza zagadnień ewaluacyjnych ............................................................................................. 94

4.1 Analiza skuteczności procesu komunikacji i współpracy osób i struktur w instytucjach zaangażowanych we wdrażanie PO KL ........................................................................................................ 94

Komunikacja wewnętrzna w ramach IP i IP2 ................................................................................................................. 94 Podział kompetencji między instytucjami ....................................................................................................................... 95 Charakter relacji pomiędzy IP i IP2 .............................................................................................................................. 102 Komunikacja pionowa .................................................................................................................................................. 105

3

Przepływ dokumentów w ramach IP oraz IP2.............................................................................................................. 110 Promocja i informacja .................................................................................................................................................. 117 Komunikacja z beneficjentami ..................................................................................................................................... 120 4.1.1 Podsumowanie............................................................................................................................................. 123

4.2 Ocena adekwatności i skuteczności procedur stosowanych w procesie wdrażania PO KL w regionie ...................................................................................................................................................... 124

4.2.1 Procedura Oceny wniosków......................................................................................................................... 139 4.2.2 Procedura odwoławcza ................................................................................................................................ 143 4.2.3 Procedura negocjacji.................................................................................................................................... 144 4.2.4 System monitoringu ..................................................................................................................................... 146 4.2.5 Karta Oceny projektu (procedura kontrolna) ................................................................................................ 147 4.2.6 Ścieżka krytyczna dla wybranych kluczowych procesów wdrażania PO KL (komponent regionalny) ......... 154 4.2.7 PODSUMOWANIE ....................................................................................................................................... 166

4.3 Ocena funkcjonalności systemu zarządzania zasobami ludzkimi w IP i IP2 w aspekcie realizowanych zadań w ramach PO KL (komponent regionalny). ............................................................ 168

4.3.1 Podsumowanie............................................................................................................................................. 185

4.4 Ocena efektywności systemu zarządzania i wdrażania PO KL w regionie na trzech poziomach: całej struktury, procesów i stanowisk ....................................................................................................... 187

4.5 SWOT ................................................................................................................................................... 192

5. Załączniki/ Wyniki zastosowanych metod badawczych .................................................................. 195

4

Wykaz skrótów

1. B POKL - Biuro Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki

2. CATI - ang. Computer Assited Telephone Interviewing - wywiad telefoniczny wspomagany

komputerowo

3. CAWI - ang. Computer Assisted Web Interviews – wywiad internetowy (ankieta

internetowa)

4. EFS - Europejski Fundusz Społeczny

5. EUR - waluta euro

6. F2F - ang. Face to Face – bezpośrednie wywiady kwestionariuszowe, zwane również w

niniejszym badaniu PAPI,

7. FGI - ang. Focus Group Interview- zogniskowane wywiady grupowe

8. IDI - ang. Individual in-Depth Interview – indywidualny wywiad pogłębiony

9. IP - Instytucja Pośrednicząca

10. IP2 - Instytucja Pośrednicząca II stopnia

11. IW - Instytucja Wdrażająca

12. IZ - Instytucja Zarządzająca

13. KOP - Komicja Oceny Projektów

14. MJWPU - Mazowiecka Jednostka Wdrażania Programów Unijnych

15. NSRO - Narodowe Strategiczne Ramy Odniesienia

16. PAPI - ang. Paper and Pencil Interview – bezpośrednie wywiady kwestionariuszowe zwane

również F2F,

17. PERT - ang. Project Evaluation and Revue Technique - metoda określenia ścieżki

krytycznej procesu

18. PO KL - Program Operacyjny Kapitał Ludzki

19. SWOT - ang. Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats – analiza czynników

wewnętrznych (mocne i słabe strony) oraz zewnętrznych (szanse i zagrożenia).

20. UMWŚ - Urząd Marszałkowski Województwa Świętokrzyskiego

21. WUP - Wojewódzki Urząd Pracy

22. ŚBRR - Świętokrzyskie Biuro Rozwoju Regionalnego.

5

Spis rycin

Rys. 1. Wyniki odpowiedzi udzielonych przez kadrę kierowniczą na stwierdzenie: Kompetencje IP i IP2

są jasno określone.

Rys. 2. Wyniki odpowiedzi udzielonych przez pracowników w ankiecie CAWI na pytanie: Czy podział

zadań i kompetencji pomiędzy instytucjami zaangażowanymi we wdrażanie PO KL w regionie (IP i IP2)

jest dokładnie sprecyzowany?

Rys. 3. Odpowiedzi udzielone przez pracowników w ankiecie CAWI na stwierdzenie: Nie istnieje

zjawisko wchodzenia w kompetencje pomiędzy IP a IP2.

Rys. 4. Odpowiedzi pracowników ŚBRR i WUP na pytania ankiety CAWI dotyczące podziału

kompetencji

Rys. 5. Odpowiedzi respondentów na pytanie: Czy kształt i funkcjonowanie struktury instytucjonalnej

wdrażania PO KL w regionie świętokrzyskim pozwala na skuteczną realizację celów Programu?

Rys. 6. Relacje IP – IP2 w ocenie kierowników i członków KOP ŚBRR i WUP

Rys.7. Odpowiedzi pracowników z ankiet CAWI na pytanie, czy sposób delegacji zadań przez

przełożonych do pracowników podległych komórek zapewnia szybką i sprawną realizację nałożonych

na mnie obowiązków?

Rys. 8. Odpowiedzi respondentów ankiety CAWI na pytanie: Czy otrzymuję informacje zwrotne na

temat wykonywania przeze mnie moich obowiązków?

Rys. 9. Odpowiedzi na pytanie: Czy istniejący system obiegu dokumentów w IP/IP2 zapewnia

terminowa realizację zadań?


terminowa realizację zadań w rozkładzie pomiędzy WUP/ŚBRR

Rys. 11. Odpowiedzi na pytanie: Na jakim etapie powstają problemy obniżające efektywność procesu

obiegu dokumentów?

Rys. 12. Odpowiedzi na pytanie: Czy istniejącemu systemowi obiegu dokumentów towarzyszy system

jego monitoringu?

Rys. 13. Odpowiedzi na pytanie: Czy istniejącemu systemowi obiegu dokumentów towarzyszy system

jego monitoringu?

Rys. 14. Odpowiedzi na pytanie: Czy wprowadzenie systemu elektronicznego obiegu dokumentów

wpłynęło by na skuteczność komunikacji w urzędzie?

6

Rys. 15. Odpowiedzi respondentów ankiety internetowej dla Beneficjentów na pytanie: „Które ze źródeł

uważa Pan/i za najbardziej użyteczne dla organizacji/podmiotów takich jak Pana/i?”

Rys.16. Odpowiedzi respondentów ankiety internetowej dla beneficjentów na pytanie: „Skąd

uzyskaliście Państwo informację o możliwościach oraz warunkach aplikowania o wsparcie

w ramach regionalnych priorytetów PO KL?”

Rys. 17. Odpowiedzi respondentów ankiety internetowej dla beneficjentów na pytania dotyczące

dostępu i jakości informacji na temat PO KL na etapie przygotowania wniosku o dofinansowanie


dostępu i jakości informacji na temat PO KL na etapie rozpatrywania wniosku o dofinansowani

Rys.19. Odpowiedź na pytanie: „Proszę używając skali od 1- 4 określić stopień, w jakim zgadza się

Pan/i z poniższymi stwierdzeniami”

Rys. 20. Odpowiedź na pytanie: „Proszę wskazać, które z potencjalnych problemów, na jakie może

napotkać realizacja procesów, są największą bolączką każdego z procesów.”

Rys 21. Rozkład procentowy odpowiedzi na pytanie: „Która komórka, Pana/i zdaniem generuje tzw.

„wąskie gardło” w systemie wdrażania PO KL w regionie?”

Rys 22. Rozkład procentowy odpowiedzi na pytanie: „Która komórka, Pana/i zdaniem generuje tzw.

„wąskie gardło” w systemie wdrażania PO KL w regionie?”

Rys. 23. Struktura wskazań beneficjentów na stwierdzenia opisujące potencjalne kwestie problemowe

w obszarze realizacji płatności

Rys. 24. Procent wskazań respondentów wywiadu kwestionariuszowego na poszczególne stwierdzenia

opisujące kryteria oceny projektów

Rys. 25. Procent wskazań respondentów wywiadu kwestionariuszowego na poszczególne stwierdzenia

Rys. 26. Średnie ocen przyznanych przez badanych poszczególnym stwierdzeniom (badani oceniali

stopień, w jakim zgadzają się z danym stwierdzeniem na skali od 1 – zdecydowanie się nie zgadzam,

do 4 – zdecydowanie się zgadzam)

Rys. 27. Rozkład procentowy odpowiedzi respondentów wywiadu kwestionariuszowego na pytanie

o potencjalne przyczyny odejścia pracowników z pracy w IP/IP2.

Rys. 28. Średnie uzyskane przez poszczególne stwierdzenia dotyczące kompetencji pracowników i ich

motywacji do pracy

7

Słowniczek

Dyrekcja- Dyrektor ŚBRR, Dyrektor B POKL ŚBRR, Dyrektor WUP,

Kadra zarządzająca – Dyrektor ŚBRR, Dyrektor B POKL ŚBRR, Dyrektor WUP

Kadra zarządzająca niższego szczebla – – kierownicy sekcji w strukturze organizacyjnej B POKL

Kadra zarządzająca wyższego szczebla – kierownicy Działów/Zespołów w strukturze

Kierownictwo B POKL – Kierownik B POKL (funkcję kierownika Biura POKL pełni Zastępca Dyrektora

ds. POKL) oraz jego zastępca (Kierownik Działu Obsługi Projektów i Monitorowania B POKL)

Kierownicy/Kierownictwo niższego szczebla – kierownicy sekcji w strukturze organizacyjnej B POKL

Kierownicy/Kierownictwo wyższego szczebla – kierownicy Działów/Zespołów w strukturze

organizacyjnej B POKL, Kierownik Wydziału Programów Rynku – WUP, koordynatorzy oddziałów

w strukturze organizacyjnej WUP

Pracownicy niższego szczebla- personel na stanowiskach od referenta do starszego specjalisty,

w tym również osoby na samodzielnych stanowiskach

Pracownicy średniego szczebla – personel zatrudniony na stanowiskach kierowniczych/ w przypadku

WUP - koordynatorzy

8

Streszczenie

Niniejsze opracowanie stanowi raport końcowy podsumowujący badanie „Ocena systemu

zarządzania PO KL na poziomie regionalnym w województwie świętokrzyskim”.

Badaniu poddawano system w aspekcie 3 zagadnień: skuteczności procesu komunikacji

i współpracy osób i struktur w instytucjach zaangażowanych we wdrażanie PO KL, funkcjonalności

systemu zarządzania zasobami ludzkimi w IP i IP2 w aspekcie realizowanych zadań w ramach PO KL

(komponent regionalny) oraz adekwatności i skuteczności procedur stosowanych w procesie wdrażania

PO KL w regionie. Dokonana analiza przedstawionych zagadnień pozwoliła na sformułowanie

następujących wniosków.

W kwestii skuteczności współpracy osób i struktur podkreślić należy bardzo

funkcjonalny i skuteczny rozdział zadań pomiędzy Instytucjami pośredniczącymi. Charakteryzuje

się on jasnym, rozłącznym i wyczerpującym podziałem kompetencji pomiędzy Biuro PO KL

Świętokrzyskiego Biura Rozwoju Regionalnego a Wojewódzki Urząd Pracy. Przesłanką ustalonego

podziału pracy, według którego WUP zlecono wdrażanie Działań 6.1, 6.2 i 8.1 PO KL, jest

doświadczenie tej instytucji w realizacji programów związanych z rynkiem pracy. Taki rozkład zadań

spełnia pokładane w nim nadzieje, o czym świadczą wyniki osiągane przez instytucje wdrażające

PO KL w województwie świętokrzyskim – najwyższy wskaźnik kontraktacji spośród wszystkich

województw. Kolejną pozytywną cechą ustalonego zakresu zadań każdej z instytucji jest ograniczenie

do minimum sfer funkcjonalnej współzależności. Każda z instytucji może wykonywać przydzielone

zadania niezależnie, co eliminuje ryzyko powstawania wąskich gardeł w procesach horyzontalnych

angażujących obie instytucje. Problem ten występuje jedynie w dwóch przypadkach: okresowej

sprawozdawczości (IP2 wobec IP, a ta z kolei wobec IZ) oraz komunikacji z Instytucją Zarządzającą

(tylko IP ma kompetencje do występowania o interpretacje do IZ).

Ta stosunkowo wysoka hermetyczność działań ma i słabe strony: skutecznie i funkcjonalnie

rozdzielono sfery działania, wydaje się jednak, że wspólne powinny pozostać kwestie strategiczne,

zwłaszcza strategia informacji i promocji regionalnego systemu zarządzania i wdrażania PO KL.

W opinii badaczy należałoby wprowadzić na strony Instytucji Pośredniczącej II stopnia pełne informacje

na temat Programu oraz systemu wdrażania PO KL w województwie, nie ograniczając się jedynie do

Priorytetów obsługiwanych przez WUP. Takie działanie przyczyniłoby się bowiem do wzmocnienia

spójnego wizerunku komponentu regionalnego Programu. Informacje na stronie w sposób czytelny

9

powinny wskazywać podział zadań pomiędzy obsługującymi Program instytucjami oraz zapewnić łatwe

„przejście” na stronę operatora interesującego beneficjenta Działania. Aktualna segmentacja zadań

i działań informacyjnych nie daje takich możliwości.

Ponadto, na skutek podyktowanej pionowym schematem podziału obowiązków względnej niezależności

działań obydwu instytucji, stworzono niewiele miejsca na wzajemną dyfuzję dobrych praktyk i

transfer doświadczeń oraz wiedzy. Różnica doświadczeń pomiędzy B PO KL a WUP

i ŚBRR we wdrażaniu Programów finansowanych ze środków UE wskazywałaby na racjonalność

rozwiązania polegającego na uczeniu się instytucji mniej doświadczonej - to jest B PO KL ŚBRR – od

pozostałych. Badanie wykazało, że sytuacja taka miała miejsce zaledwie w kilku przypadkach. Wynika

to najprawdopodobniej ze, zdiagnozowanej w badaniu, niechęci do usankcjonowania sytuacji, w której

IP2 (WUP) będąca, zgodnie ze strukturą, instytucją podległą IP (ŚBRR), występowałaby w roli

„mentora” wobec nadrzędnej jej IP. Ta niezgodność pomiędzy przewagą doświadczeń

a usytuowaniem w strukturze podległości jest najbardziej prawdopodobną przyczyną braku

partnerskich relacji w stosunkach obu instytucji. Można by uczynić te relacje bardziej

partnerskimi i więcej niż tylko poprawnymi poprzez zbliżenie pracowników obu instytucji

w wyniku działań integracyjnych. Ich z kolei spodziewanym rezultatem mogłoby stać się

wytworzenie więzi i kontaktów nieformalnych pomiędzy kadrą IP a IP2. Badanie wykazało, że

chociaż odbywają się regularne spotkania kadry kierowniczej IP i IP2, okazją do spotkania tychże są

również grupy robocze, jednak nie praktykuje się działań mających na celu zintegrowanie pracowników

obu instytucji na wszystkich szczeblach. Potrzeba nawiązania kontaktów z pracownikami partnerskiej

instytucji znalazła odzwierciedlenie w odpowiedziach udzielanych przez badanych pracowników

zarówno IP jak i IP2, którzy uzasadniali, że mogłoby to okazać się użyteczne w pełnieniu codziennych

obowiązków (możliwość poradzenia się czy skonsultowania problemowych kwestii). Innym

rekomendowanym kanałem wzajemnego, nieformalnego komunikowania się pomiędzy pracownikami

obu instytucji pośredniczących mógłby być Intranet – wewnętrzna sieć internetowa.

Reasumując zagadnienia związane ze strukturą, określony przez nią podział zadań pomiędzy

instytucjami pośredniczącymi wykazuje swoją wysoką skuteczność (wysoka kontraktacja i absorpcja

środków) oraz funkcjonalność, gdyż jasno i wertykalnie rozgraniczone zadania zmniejszają ryzyko

indukcji problemów pomiędzy obydwiema instytucjami. Stworzenie jednak płaszczyzn komunikacji

i kanałów dystrybucji dobrych praktyk oraz doświadczeń mogłoby generować efekt synergii zwiększając

tym samym dotychczasową skuteczność. Stworzenie płaszczyzn współpracy i okazji do nieformalnych

kontaktów sprzyjałoby również kreowaniu bardziej partnerskich relacji pomiędzy IP a IP2. Pożądanym

10

byłoby również stworzenie wspólnej dla obydwu instytucji strategii komunikacji zewnętrznej (informacja

i promocja), które budowałyby spójny obraz systemu zarządzania i wdrażania PO KL u beneficjentów

i pozostałych interesariuszy.

Ujawnioną w badaniu bolączką instytucji zaangażowanych we wdrażanie PO KL w regionie są

niejasne, skomplikowane procedury oraz częste zmiany legislacyjne i proceduralne. Jedną

z ujawnionych w badaniu przyczyną problemów pracowników Biura PO KL w realizacji procesów

zgodnie z funkcjonującymi instrukcjami jest obowiązujący system obiegu dokumentów, który

odzwierciedla silnie zhierarchizowaną strukturę tej organizacji. Konsekwencje takiego

zaprojektowania procedur to w szczególności: włączenie najwyższego kierownictwa w działania

operacyjne, rozdzielenie zadania od odpowiedzialności za jego realizację, a w efekcie: niskie

poczucie sprawstwa, brak inicjatywy, pasywność pracowników niższego szczebla, wydłużenie

przebiegu procesu będące zagrożeniem dla terminowej realizacji zadań, a także generowanie

wąskiego gardła w miejscach, gdzie procedury najbardziej się wydłużają.

W poszukiwaniu wąskich gardeł badacze natrafili na kilka miejsc w procesie wdrażania

PO KL, gdzie istnieje zwiększone ryzyko ich wystąpienia: jednym z najistotniejszych jest

przeciągający się proces oceny wniosków o dofinansowanie. W Biurze PO KL SBRR przyczyna

tego stanu leży głównie w obowiązującej obecnie procedurze, która umożliwia podpisanie umowy

z wnioskodawcami wybranych do dofinansowania projektów dopiero po zakończeniu negocjacji

projektów, które nie zostały odrzucone, ale zakwestionowana została wysokość ich budżetów. Ten fakt

został również zdiagnozowany jako główne źródło niezadowolenia beneficjentów – do czasu

zakończenia negocjacji beneficjenci nie otrzymują żadnej informacji zwrotnej odnośnie złożonych

wniosków. Wywołuje to wrażenie opieszałości urzędników, ich braku poszanowania dla

wnioskodawców, braku sprawności instytucji w zarządzaniu środkami. Sytuację pogarsza fakt, że około

50% projektów jest kierowanych przez KOP do negocjacji. W toku badania ustalono, że zmiana

dysfunkcjonalnej procedury uwarunkowana jest zmianą regulaminu KOP. Dyrekcja ŚBRR

podjęła już w tym zakresie działania – projekt zmienionego regulaminu został już opracowany.

Po koniecznych uzgodnieniach jego treści z Departamentem UM monitorującym PO KL a następnie

podpisaniu przez Dyrektora ŚBRR, będzie on mógł wejść w życie. Według nowego projektu – lista

rankingowa będzie przedkładana do akceptacji Zarządowi Województwa zaraz po dokonaniu oceny

wszystkich wniosków. To pozwoli na dalsze procedowanie w zakresie informowania wnioskodawców

o wynikach i podpisywania umów z beneficjentami bez oczekiwania na rezultaty prac zespołu

negocjacyjnego. Przypadek ten demonstruje prawidłowe zdiagnozowanie problemu przez

11

Instytucję Pośredniczącą i podjęcie przez nią działań celem jego wyeliminowania. Nie podjęto

natomiast środków zaradczych w zakresie zmniejszenia liczby wniosków kierowanych do negocjacji.

Badanie wskazało, że jedną z przyczyn niepewności w podejmowaniu decyzji przez członków

KOP, która z kolei jest przesłanką do kierowania projektów do negocjacji, jest odczucie braku

dostatecznego przygotowanie merytorycznego przez członków Komisji Oceny Projektów.

Wyrażają oni potrzebę szkoleń w zakresie oceny wniosków, sygnalizują także trudności w samodzielnej

ocenie. Szczególnie rekomendowanym działaniem zaradczym w tym względzie jest organizacja

szkoleń dla członków KOP zarówno z procedur oceny wniosków, jak i w zakresie

psychologicznych aspektów podejmowania decyzji.

Wyniki badania - obrazujące opinie zarówno pracowników IP i IP2, ich przełożonych,

członków KOP jak i beneficjentów - klarownie wskazują, że uwaga zarządzających systemem

wdrażania PO KL w regionie powinna szczególnie zwrócić się w kierunku takich procesów

i opisujących je procedur jak: ocena projektów i realizacja wniosków o płatność z punktu

widzenia wszystkich interesariuszy Systemu są one miejscami newralgicznymi – katalog

środków zaradczych powinien obejmować w szczególności: uproszczenie procedur, zwiększenie

zasobów kadrowych w komórkach odpowiedzialnych za te czynności, szkolenia z zakresu

technicznych umiejętności całościowej oceny formalnej, finansowej i merytorycznej wniosku

o dofinansowanie oraz o płatność.

Na wyróżnienie zasługuje wypracowany przez IP system monitoringu - w Biurze PO KL

zastosowano: raportowanie posiedzeń KOP ze zwróceniem uwagi na takie kategorie, jak: przyczyny

odrzucenia, cechy projektu – tematyka, adresaci. Dane te są analizowane, a wyniki służą kontroli tego,

czy wybierane projekty przyczyniają się do realizacji celów, jakie założono na poziomie komponentu

regionalnego PO KL w województwie świętokrzyskim. Statystyki dotyczące ocenianych projektów są

również użytecznym narzędziem w konstruowaniu Planów Działań, pomagając w hierarchizacji

problemów – niezaspokojone potrzeby z poprzednim lat mogą być wysuwane na czoło. Narzędzie to

wydaje się być skutecznym mechanizmem identyfikacji zagrożeń w realizacji celów Programu

i szybkiego reagowania na nie. Mechanizmy monitoringowe stosowane w IP powinny zostać

powielone w Instytucji Pośredniczącej II stopnia jako przykłady dobrych praktyk. Mogą służyć

jako takie również innym IP w pozostałych regionach kraju.

Stosunkowo najsłabiej oceniono w badaniu kwestie z obszaru zagadnienia trzeciego:

funkcjonalności systemu zarządzania zasobami ludzkimi w IP i IP2. Czynności podjęte w badaniu

12

pozwoliły ustalić, że zarówno w B POKL ŚBRR, jak i w WUP funkcjonuje system motywacji finansowej

(zróżnicowanie wynagrodzeń, dodatki funkcyjne, premia) oraz system nagród. Dyrekcja ŚBRR

zaprezentowała, szerokie jej zdaniem, spektrum mechanizmów motywacyjnych, których skuteczność

znajduje potwierdzenie w wynikach, jakie instytucja osiąga (pierwsze miejsce pośród wszystkich

województw w poziomie kontraktacji środków). Słuszność tego przekonania zdają się potwierdzać

wyniki ankiet CAWI z pracownikami obydwu instytucji pośredniczących – średnie uzyskane

z odpowiedzi respondentów dotyczących posiadanej motywacji do pracy oscylują wokół wartości 3 na

skali czterostopniowej. Uczestniczący w badaniu fokusowym pracownicy formułowali jednak

uwagi względem zasad funkcjonującego w ich rodzimych instytucjach systemu motywacyjnego.

Przedstawiciele WUP i B POKL zgodnie twierdzili, że nie otrzymują od swoich przełożonych

informacji o tym, jak oceniana jest ich praca tak często jakby tego oczekiwali. Pytani o to, czy

znają kryteria oceny ich pracy i zaangażowania, które są podstawą dodatkowego wynagrodzenia

(premia, nagrody) – zaprzeczali. Podział nagród natomiast (ich wysokość) w odbiorze pracowników nie

jest powiązany z wynikami ich pracy w sposób bezpośredni, Zgodnym zdaniem Dyrekcji ŚBRR i

Kierownictwa B PO KL na bieżąco prowadzona jest analiza efektywności różnych czynników

motywacyjnych, która pozwala na ustalenie hierarchii realizowanych w tym zakresie celów i

terminarza ich wprowadzania. Brak zastosowania pełnego asortymentu narzędzi, które

Kierownictwo planuje wprowadzić, wynika z faktu krótkiego jeszcze funkcjonowania Biura PO

KL oraz nieukończonego jeszcze procesu kompletowania jego zasobu kadrowego. Regulamin

wynagradzania daje możliwości wykorzystania jeszcze innych mechanizmów, które Dyrekcja ŚBRR i

Kierownictwo B PO KL planuje uruchamiać sukcesywnie wraz z ustabilizowaniem się sytuacji kadrowej

Biura oraz rozeznaniem w możliwościach jego pracowników. Dyrekcja ŚBRR i Dyrekcja B PO KL

podejmuje działania, aby stosunkowo sztywny mechanizm premiowania uelastycznić, czyniąc go

bardziej skutecznym narzędziem motywacji pracowników. Od niedawna funkcjonuje system

ocen pracowników oparty na pakiecie kryteriów. Umożliwia to okresową ewaluację pracowników

według zunifikowanych standardów. Dodatkowy mechanizm różnicowania wynagrodzenia

pracowników na jednakowych stanowiskach został niedawno wprowadzony przez Dyrekcję ŚBRR. Idea

ta godna jest wyróżnienia jako przykład mechanizmu motywującego pozostającego w rękach

bezpośrednich

i ostatecznych przełożonych.

Różnica odczuć pomiędzy pracownikami a Dyrekcją B POKL w aspekcie skuteczności

stosowanych mechanizmów motywacyjnych wynika zatem przede wszystkim z faktu, że tak

13

jasno skonstruowane plany Dyrekcji nie są znane szeregowym pracownikom. Grupowa

odpowiedzialność i grupowe wynagradzanie stosowane jako jeden z dotychczasowych

mechanizmów motywacyjnych nie jest w ich ocenie zasadą pozwalającą na jasną identyfikację

nagrody z własnymi zasługami. „Niezgodność” opinii jest również wynikiem zbyt wczesnego

momentu Oceny funkcjonującego systemu motywacyjnego – zanim zdążył on jeszcze w pełni

rozwinąć się i zadziałać. Można jednak śmiało zasugerować, że pracownicy B POKL powinni

zostać skuteczniej poinformowani o zasadach funkcjonującego i planowanego systemu

motywacyjnego. Uspokoi to zapewne obawy pracowników o to, czy ich wysiłki mają szansę

zostać docenionymi i nagrodzonymi. Należy również zadbać o to, aby pracownik otrzymywał

informację zwrotną z tytułu dokonanej w taki sposób oceny i aby jasno identyfikował otrzymaną

gratyfikację jako nagrodę za swoje wyniki.

W trakcie badania pracownicy obydwu instytucji dawali często wyraz poczuciu niedostatecznej

ilości szkoleń, choć ankietowani z WUP wyrazili w tym zakresie dużo większe ukontentowanie.

Poczucie niedosytu szkoleń ze strony pracowników niższego szczebla współwystępuje z przekonaniem

Dyrekcji Biura POKL o intensywnych działaniach szkoleniowych przedsiębranych przez instytucję.

W opinii przedstawicieli sekcji pomocy technicznej podaż szkoleń w urzędzie przekracza wręcz realny

popyt na nie. Przypuszczalnie ta rozbieżność odczuć jest wynikiem faktu, iż w Biurze PO KL nie

istnieje dokument formułujący strategię szkoleniową, nie tworzy się również planów rozwoju

zawodowego pracowników. Zatem ani cele szkoleniowe instytucji, ani ścieżka rozwoju zawodowego

nie mogą być znane pracownikom. W efekcie z jednej strony mamy pracowników, którzy formułują

pomysły szkoleń, które wydają im się pożyteczne, z drugiej – kierownictwo, które według

niezrozumiałego dla pracowników klucza dokonuje wyboru szkolenia i uczestniczących w nich

pracowników, którzy nie potrafią powiązać danego szkolenia ze swoim rozwojem zawodowym. Problem

deficytu szkoleń prawdopodobnie zostanie wkrótce pomniejszony lub całkowicie rozwiązany dzięki

mającym wkrótce rozpocząć swą działalność Regionalnym Ośrodkom EFS. Nie zmienia to jednak faktu,

że obydwie instytucje powinny dążyć do stworzenia strategii szkoleniowej opartej na strategii

Urzędu oraz na kompetencyjnej ocenie potrzeb szkoleniowych swoich kadr, choć jednocześnie

dajemy wyraz zrozumieniu argumentu, że w B PO KL ŚBRR nie mogły one być dotychczas

zrealizowane ze względu na krótki czas istnienia i niekompletny jeszcze skład zespołu.

Samoocena pracowników w zakresie posiadanych kwalifikacji i kompetencji wyrażona zarówno

w ankietach, jak i dyskusjach grupowych jest wysoka. Nieco gorzej ocenili kompetencje (uzdolnienia

i umiejętności, ) swoich pracowników przedstawiciele kadry menedżerskiej reprezentującej Biuro POKL.

14

Zastrzeżenia budził przede wszystkim brak doświadczenia zawodowego pracowników. Luką

kompetencyjną wskazywaną przez przełożonych z IP jest też brak kreatywności, mała skłonność

do podejmowania inicjatyw, niska decyzyjność. Remedium na wskazane deficyty kompetencji

powinny być zarówno szkolenia, jak i zmiana w kulturze organizacyjnej: zwiększenie poczucia

decyzyjności i odpowiedzialności za wykonywane zadania, system zachęt finansowych

i pozafinansowych dla szybkiego załatwiania spraw i generowania pomysłów rozwiązań

występujących problemów.

Badanie wykazało również brak problemu fluktuacji kadr czy absencji pracowników w badanych

instytucjach. Wykryto jednak brak zastosowania takich narzędzi, jak analizy absencji kadr

(absencje z powodu choroby, urlopu, delegacji) oraz analizy czasochłonności poszczególnych

zadań. Narzędzia te wydają się konieczne dla prawidłowej oceny ostatecznej liczby zatrudnionych

w poszczególnych komórkach. Pozwoliłyby też stwierdzić, czy formułowane przez większość kadry

kierowniczej B PO KL ŚBRR postulaty zwiększenia zatrudnienia są uzasadnione.

Reasumując, ocena Systemu zarządzania PO KL w województwie świętokrzyskim jest

stosunkowo wysoka. Wysoko ocenia się strukturę podziału zadań pomiędzy IP a IP2, która

minimalizuje ryzyko indukowania problemów z jednej instytucji do drugiej. Wzajemny transfer dobrych

praktyk i doświadczeń, który nie ma miejsca w chwili obecnej, mógłby dodatkowo generować efekt

synergii. Niżej należało by ocenić funkcjonalność niektórych procedur, zwłaszcza w aspekcie

braku delegacji uprawnień (co powoduje dysfunkcjonalne wydłużenie przebiegu procesów) oraz nie

zawsze logicznego ich zaprojektowania (casus procedury weryfikacji wniosku o płatność – brak

koordynacji pomiędzy komórką monitoringu a finansów). Pewne niedostatki odnotowano również

w zakresie zasobów – na poziomie organizacji zdiagnozowano poczucie niedoborów kadrowych

(oceniane przez badanych pracowników jako: zbyt mało osób w stosunku do zakresu zadań lub ich zła

alokacja pomiędzy komórkami – wskazywana przez respondentów zwłaszcza z B POKL) oraz

niedoborów czasu na poziomie procesów i stanowisk pracy.

Poprawa efektywności całego systemu zależeć będzie przede wszystkim od:

usprawnienia wybranych procedur (według propozycji przedstawianych

w odpowiednim rozdziale niniejszego raportu lub po dokonaniu audytu

organizacyjnego)

15

szczegółowej analizy czasochłonności zadań, efektywności pracy pracowników,

która będzie mogła stać się podstawą do decyzji o ewentualnym zwiększeniu

zasobów kadrowych.

wprowadzania mechanizmów motywacji oraz informowania pracowników

o istniejących w instytucji zasadach przyznawania nagród, udzielania pracownikom

przez ich przełożonych informacji zwrotnych

stworzenia płaszczyzn współpracy dla pracowników obydwu badanych instytucji –

na różnych szczeblach – zarówno zarządczym, jak i pracowników niższego szczebla.

Pozwoli to wykształcenie więzi i poczucia wspólnie realizowanego celu pomiędzy

pracownikami IP i IP2. Stworzenie okazji do spotkań roboczych oraz spotkań

integracyjnych usprawni nie tylko codzienna pracę, ale również poprawi wzajemny

wizerunek obu instytucji. „Zbliżenie” obu instytucji zmniejszy również opór przed

transferem doświadczeń i dobrych praktyk pomiędzy nimi.

16

Summary

The following compilation is a final report summarising a research on „An evaluation of the

management system of Operational Programme – Human Capital – OP HC [Program Operacyjny –

Kapitał Ludzki – PO KL] at a regional level in the świętokrzyskie voivodeship”.

The System has been examined in terms of 3 aspects: the effectiveness of the communication

process and of the cooperation between persons and structures in institutions involved in the

implementation of OP HC, the functionality of the human resources management system in the

Intermediate body (IB) and the second degree Intermediate body (IB 2) [Instytucja Pośrednicząca – IP,

IP2] concerning the completion of tasks being a part of OP HC (a regional component) and the

compatibility and effectiveness of procedures applied to the implementation of OP HC in the region. The

performed analysis pointed to the following conclusions.

As for the effectiveness of cooperation between persons and structures, a very

functional and effective division of tasks between the Intermediate bodies should be strongly

stressed. It is characterized by a clear, separate and exhaustive division of competences

between the OP HC Office of the Świętokrzyskie Office for the Regional Development (ŚBRR)

and the Voivodeship Labour Office (VLO)[Wojewódzki Urząd Pracy – WUP]. A reason for a specified

task division, according to which VLO has been commissioned to implement measures 6.1, 6.2 and 8.1

of OP HC, is its experience of completion of programmes related to the labour market. Such a division

of tasks fulfils the hopes pinned on it, which is confirmed by the results achieved by institutions

implementing OP HC in the świętokrzyskie voivodeship – the highest future rate of contract out

of all voivodeships. Another positive characteristic of a specified scope of tasks imposed on each

institution is a possibility to keep areas of functional interdependence to minimum. Every institution can

perform assigned tasks independently, which eliminates a risk of hold-ups in the horizontal processes

by involving both institutions. This problem occurs only in two cases: term reporting (IB2 to IB, and then

IB to the Managing Authority – MA [Instytucja zarządzająca – IZ]) and communication with the

Managing Authority (only IB has competence to ask MA for interpretation).

This relatively high insularity of action has also weak points: a sphere of activity has been

effectively and functionally divided, however, it seems that strategic issues should remain shared,

especially, a strategy of information and promotion of the regional system of the OP HC

management and implementation. According to researchers, complete information on the Programme

and the OP HC implementation system in the voivodeship should be introduced to the website of the

17

second degree Intermediate Body without restricting only to Priorities handled by VLO. Such a solution

would contribute to strengthening a coherent image of a regional component of the Programme.

Information on the website, in a clear manner, should indicate a task division between institutions that

handle the Programme and should assure an easy way to “move” to the website of the operator which

the beneficiary of the given Measure is interested in. A current segmentation of information tasks

and activities does not give such an opportunity.

Moreover, as a result of a relative independence of both institutions’ activities dictated by a

vertical outline of a task division, there is no place for good practices to merge or for experiences

and knowledge to be transferred. The difference in experience between the OP HC Office, VLO and

SBBR in the implementation of financial Programmes funded by EU resources indicates that a solution

based on learning a less experienced institution, that is, the OP HC Office of SBRR, from the rest is

rational. The research has established that such a situation took place only in a few cases. Most

probably, it results from a reluctance, assessed in the research, to legitimize the situation, when IB 2

(VLO), which according to the structure is subordinated to IB (SBRR), would adopt the role of a mentor

for the superior IB. This inconsistency of experience and position in the structure is a most

probable reason for a lack of partnership between both institutions. These relations could be

improved and become more than just appropriate thanks to integration activities. This, in turn,

could lead to the establishment of bond and informal contacts between personnel of IB and IB2.

The research has shown that although the meetings of senior management of IB and IB2 have been

taking place on a regular basis, work groups are also an opportunity for them to meet, however, there

are no attempts to integrate employees at other levels. A need for establishing contacts with employees

of partner institutions is reflected in answers given by questioned employees in IB and IB2, who stated

that it could turn out to be useful in performing everyday duties (an opportunity to ask for advise or to

consult about problematic issues). Another suggested channel of mutual, informal communication

between employees of both Intermediate bodies could be the Intranet - an internal Internet network.

To sum up issues related to the structure – a division specified by it between the Intermediate

bodies shows its high effectiveness (a high sale of future products and resources absorption) and

functionality, since clearly and vertically divided tasks reduce a risk of inducing problems between both

institutions. However, the establishment of communication plane and distribution channels of good

practices and experience could generate a synergy effect, increasing, at the same time, a current

effectiveness. Creating a common ground for cooperation and opportunities for informal contacts could

create favourable conditions to deepen partnership between IB and IB2. It would be desirable that a

18

common for both institutions strategy of external communication (information and promotion) is

developed, which would build a coherent image of the OP HC management and implementation system

by beneficiaries and the rest of applicants.

A problem of institutions involved in implementation of OP HC in the region, revealed in the

research, are unclear and complex procedures and frequent legislative and procedural changes. One

of the reasons for problems that employees of the OP HC office face while dealing with the

completion of processes according to prevailing instructions is a system of documentation

circulation, which reflects a highly hierarchized structure of this institution. Consequences of

using procedures planned in such a way are in particular: the involvement of senior

management in operational activities, the separation of a task from a responsibility for its

completion and consequently: a poor sense of authorship, a lack of initiative, a passivity of

employees of lower ranks, the extension of the process, which may constitute a danger to

meeting a deadline for completion of tasks, and generating the hold-ups where the procedures

tend to get longer the most frequently.

In the search for hold-ups, researchers have encountered several places in the OP HC

implementation process, which are at an increased risk of hold-ups: One of the most crucial is

an evaluation process of subsidy applications. In the OP HC Office at SBRR the main reason for

this situation is a biding procedure, which enables to conclude an agreement with applicants chosen for

projects subsiding only after a conclusion of negotiations concerning projects that have not been

rejected but the their budget has been disputed. This problem has been assessed as a main cause of

discontent of beneficiaries – since the negotiations were concluded, beneficiaries do not receive any

feedback concerning their applications. It gives an impression of officials’ tardiness, their lack of respect

towards applicants, a lack of efficiency in funds management. What makes this situation worse is the

fact that 50% of projects are referred back to Project Evaluation Commission – PEC (Komisja Oceny

Projektów – KOP) for further negotiation. The research has established that a change of

dysfunctional procedure is conditioned by a change of the PEC rules. The management of SBRR

took actions in this respect – a draft of the amended rules has already been drawn up. After it is

signed by the Director of SBRR, and previously agreed with the Self-Government Office’s Department of

Urząd Marszałkowski of the Świetokrzyskie Voivodeship which monitors OP HC, it will come into effect.

According to the new draft – a ranking list will be submitted to the Voivodeship government for approval

immediately after the evaluation of all the applications. It allows to proceed further in term of informing

19

the applicants on results and signing the agreements with beneficiaries without waiting for results of

works performed by a negotiation team. This case demonstrates a correct way to identify a problem

by the Intermediate Body and to take actions in order to eliminate it. However, no remedial

measures have been taken to reduce a number of applications referred back for further negotiations.

The research has revealed that one of the reasons for irresolution in decision making by PEC

members, which, in turn, is a cause of referring the projects back for negotiations, is a sense of

insufficient factual knowledge among PEC members. They express the need for trainings in an

application evaluation, they also signal difficulties in an independent evaluation. An especially

recommended precautionary measure in this regard are trainings for PEC members both in the

application evaluation procedures and psychological aspects of decision making processes.

The research findings – representing opinions of both employees of IB and IB2, their

superiors, PEC members as well as beneficiaries, clearly indicate that those managing the OP

HC implementation system in the region should pay attention to processes and procedures

describing them such as: project evaluation and completion of applications for payment – from

the point of view of those included by the System they are crucial elements – a catalogue of

precautionary measures should include in particular: the simplification of procedures, an

increase in the number of personnel in sections responsible for those activities, trainings in

technical skills of a comprehensive formal, financial and factual evaluation of a subsidy

application and payment.

The monitoring system developed by IB should be praised – in the OP HC Office the

following solutions have been applied: reporting of PEC meetings with emphasis on such categories as:

a reason for rejections, project characteristics – subject, recipients. Such data are analyzed and then

results are used to control if selected projects contribute to accomplishing objectives assumed at the

level of regional component of OP HC in the świętokrzyskie voivodeship. Statistics concerning

evaluated projects are an useful tool for formulating an Action Plan helping by hierarchzing problems –

unfulfilled needs from the previous years can become priorities. This tool seems to be an effective

mechanism helping to identify dangers to accomplishment of Programme’s objectives and to

immediately react to them. Monitoring mechanisms applied in IB should be copied by IB2 as an

example of good practices. They can be used cheaply by other IBs in the rest of regions in the

country.

20

The functionality of human resources management in IB and IB2, a problem from the third

group, has been evaluated as the weakest aspect. Actions undertaken in the research allowed to

determine that a financial incentive system (diversification of pay, management allowance, bonus) and

an award system functions in the OP HC Office at SBRR as well as in the VLO. The management of

SBRR presented, in its opinion, a broad spectrum of incentive mechanisms, which effectiveness is

reflected in results achieved by the institution (the first rank among all the voivodeships at the level of

contracting the resources). CAWI surveys carried out among employees of both Intermediate bodies

tend to confirm this belief – an average calculated from respondents’ answers concerning motivation to

work fluctuates around 3 on a scale of 1 to 4. However, employees participating in a focus group

made comments on rules concerning the way the incentive system functions in their

institutions. Representatives of the VLO and the OP HC Office unanimously claimed that they did

not receive from their superiors information how their performance was evaluated, as often as

they would expect. When asked if they know the criteria of evaluation of their work and involvement,

which form a basis for additional pay (bonus, awards), – they denied. Whereas, the division of awards

(amount) according to employees is not related to results of their work. According to an unanimous

opinion of the management of SBRR and the management of OP HC Office, an analysis of

effectiveness of various incentive factors is being performed systematically, which allows to

determine a hierarchy of objectives accomplished in this regard and a schedule of their

introduction. The fact that a full range of tools, which the Management intends to introduce, has

not been applied yet is a result of a short period of OP HC Office operation and of an

uncompleted recruitment process of personnel. The rules of rewarding give an opportunity to use

other mechanisms, which the management of SBRR and the management of the OP HC Office plan to

initiate successively when the personnel problems are solved and the abilities of their employees are

identified. The management of SBRR and the management of the OP HC Office are undertaking

actions in order to make a relatively stiff bonus mechanism more flexible, which would make it a

more effective tool for motivating the employees. Recently the employee evaluation system has

been initiated based on a package of criteria. It allows to perform a periodic evaluation of

employees according to unified standards. An additional mechanism of diversification concerning the

way employees on the same positions are rewarded, has been introduced by the management of

SBRR. This idea is worth praising as an example of an incentive mechanism depending entirely

on direct and final superiors.

21

The difference in impressions between employees and the management of the OP HC

Office in terms of the effectiveness of applied incentive mechanisms results, first of all, from the

fact that a plan clearly formulated by the management is not familiar to ordinary employees. A

group responsibility and group rewarding used as one of the incentive mechanisms is not, in

their opinion, a rule enabling a clear identification of a reward with their own achievements. The

incompatibility of opinions results from the fact that this incentive system has been evaluated to

early, before it managed to develop fully and start working. It can be suggested that the

employees of the OP HC Office should be informed effectively about the rules concerning the

incentive system that already functions and the one that is intended to be introduced. It will

calm the anxieties of employees whether their efforts will be appreciated and awarded.

Moreover, employees should receive feedback concerning such evaluation and it should be

assured that they clearly identify a received bonus with their achievements.

The research has shown that employees of both institutions have a feeling of insufficient

number of trainings, however, respondents from the VLO expressed greater satisfaction in this regard.

An unsatisfied need for trainings among employees of lower rank goes together with an opinion of the

management of the OP HC Office on intensive actions undertaken by the institutions in terms of

trainings. According to representatives of technical assistance section, the supply of trainings in the

office exceeds the demand. Probably this incompatibility of opinions results from the fact that in the OP

HC Office there is no document formulating a training strategy, there is no plan for employee

professional development either. Thus, neither objectives of training institutions, nor a professional

development path can be familiar to employees. Consequently, on the one hand, there are employees

who produce ideas for trainings that seem to them useful, on the other hand – the management, which

chooses trainings and participants, who cannot connect a given training with their professional

development. The problem of a training shortage will be reduced soon or completely solved due to

Regional Centre of European Social Fund (ESF) that should start to operate shortly. It does not change

the fact that both institutions should strive to create a training strategy based on: an Office

strategy and a competence evaluation of needs of their personnel in terms of trainings,

although we accept an argument that in the OP HC Office at SBRR they could not be

implemented due to a short period of operation and an incomplete composition of the team.

Self-evaluation of employees in terms of their qualifications and competences expressed in

surveys as well as in focus groups is very high. The representatives of the senior management of the

OP HC Office evaluated the competences (abilities and skills) of their employees a little lower.

22

Reservations concerned, first of all, a lack of professional experience among employees. The gaps in

competences indicated by superiors from IB concern also a lack of creativity, unwillingness to

take the initiative, a limited availability. A solution for the indicated problems should be trainings

as well as a change of organizational culture: strengthening a sense of full ability to make

decisions and a responsibility for completed tasks, a system of financial and non-financial

incentives for faster running of errands and generating of ideas for problem solutions.

The research has shown also a lack of problem of staffing fluctuation or absence of employees

in the examined institutions. However, it has revealed that such tools as an analysis of personnel

absence (absence due to illness, leave, business trip) or an analysis allowing to determine how

much time individual tasks require, have not been applied. Such tools appear to be necessary to

evaluate correctly a final number of employees in individual sections. They would allow to determine

whether demands of the management of the OP HC Office at SBRR to increase employment are

justified.

To sum up, the evaluation of the OP HC management system in the świętokrzyskie

voivodeship is relatively high. A division of tasks between IB and IB2 which reduces a risk of inducing

problems between institutions is very positively evaluated. A mutual transfer of good practices and

experience, which is not taking place presently, could additionally generate a synergy effect. The

functionality of some procedures should be evaluated less positively, especially the one

concerning: a lack of possibility to delegate qualifications (which prolongs processes) and not

always logical planning (a case of verification procedure of application for payment – a lack of

coordination between a monitoring and financial section). Some inadequacy has been revealed in terms

of personnel – at the level of organization a sense of staff shortage has been diagnosed (evaluated by

examined employees as: too few people in comparison with a scope of tasks or their incorrect

assignment between individual sections – in particular indicated by the respondents from the OP HC

Office) and in terms of time at the level of processes and positions.

An improvement of effectiveness of a whole system will depend especially upon:

improvement of selected procedures (according to suggestions presented in an

appropriate chapter of this report or following an organizational audit)

detailed analysis of the time required by individual tasks, effectiveness of employees

actions, which will form a basis for a decision on a possible increase in the number

of personnel.

23

introduction of an incentive mechanism and informing the employees about rules

existing in the institution concerning awards, giving feedback to the employees by

their superiors

creating a cooperation plane for employees in both examined institutions – at

different levels– from the management to lower ranks. It allows to establish a bond

and a sense of a common objective among employees in IB and IB2. An opportunity

of work and integration meetings will facilitate not only an everyday work but also

will improve a mutual image of both institutions. Rapprochement of both institutions

will reduce reluctance to transfer experience and good practices between them

24

1. Najważniejsze wnioski i rekomendacje

1.1 WNIOSKI I REKOMENDACJE ODNOŚNIE ZAGADNIENIA: Analiza

skuteczności procesu komunikacji osób i struktur w instytucjach

zaangażowanych we wdrażanie PO KL

PYTANIA:

W jakim stopniu komunikacja wewnętrzna w ramach IP i IP2 zapewnia sprawną realizację zadań

Programowych?

WNIOSKI

KOMUNIKACJA WEWNĘTRZNA W RAMACH IP I IP2

Stopień komunikacji wewnętrznej pomiędzy IP i IP2 jest zróżnicowany i zależny od tego, na jakim

poziomie struktury organizacyjnej się odbywa. O wysokiej skuteczności komunikacji można mówić

w odniesieniu do szczebla kierowniczego. Inaczej wyglądają jednak relacje na szczeblu szeregowych

pracowników.

Pracownicy niższego szczebla w niewielkim stopniu komunikują się ze sobą i nie podejmują zwykle

takich prób, gdyż w ich przekonaniu nie leży to w zakresie ich kompetencji. Mimo to aż 100%

badanych wskazuje, że kontakty takie byłyby pomocne i wpłynęłyby pozytywnie na efektywność

i skuteczność wykonywanych zadań. Podstawowym problemem, który zdefiniowany został w toku

badań jakościowych i który potwierdziły wyniki badań ankietowych, jest brak wzajemnej znajomości

osób w obydwu instytucjach.

Rekomendacja: Integracja szeregowych pracowników IP i IP2

Działania:

Rozszerzenie działań integracyjnych o szeregowych pracowników .

Organizacja spotkań w grupach zadaniowych pracowników niższego szczebla. W opinii

ewaluatorów, o ile zapewniony zostanie skuteczny przepływ informacji przez kierownictwo

„w dół”, częstotliwość spotkań można ograniczyć do kilku rocznie.

25

Położenie nacisku na nawiązanie i rozwój nieformalnych kontaktów obu instytucji.

Adresowane problemy: brak wzajemnej znajomości szeregowych pracowników IP i IP2

Adresaci: Dyrekcja IP oraz IP2, kierownictwo B POKL oraz pracownicy IP i IP2

PYTANIA:

W jakim stopniu komunikacja pionowa umożliwia sprawną realizację zadań w Instytucjach? Jak

oceniany jest przepływ informacji i dokumentów pomiędzy kadrą zarządzającą a pracownikami

podległych komórek z punktu widzenia postawionych zadań? Jakie są stosowane metody komunikacji

pionowej w badanych instytucjach oraz jakimi narzędziami komunikacji posługują się badani?

WNIOSKI

KOMUNIKACJA PIONOWA

Wyniki badań jakościowych wskazują, że najczęściej informacje przekazywane od pracowników

„zamierają” na poziomie przekazywania ich przez szczebel kierowniczy na poziom kadry zarządzającej.

Również kadra zarządzająca ocenia, że kierownicy wyższego i niższego szczebla są ogniwem, na

którym zatrzymuje się znacząca część informacji. Sytuacja ta dotyczy zarówno sytuacji przepływu

informacji w dół, jak i w górę.

Jak wynika z rozmów z kierownictwem B POKL, jedną z przyczyn złego oceniania komunikacji przez

pracowników jest fakt, że nie zawsze właściwie odczytują oni intencje dyrekcji. Nie można wykluczyć

jednak, że taki stan rzeczy jest efektem sprzecznych komunikatów, jakie otrzymują pracownicy na co

dzień, nieintencjonalnych błędów w formule nawiązywania kontaktu z pracownikami bądź po prostu

uwarunkowań społeczno-kulturowych wynikających z dość hierarchicznego charakteru naszej kultury

oraz tendencji do unikania niepewności.

Ograniczenia w przekazie informacji powodują, iż niektóre z zagadnień ulegają dezaktualizacji i nie są

w ogóle podejmowane w dialogu ze szczeblem zarządzającym.

Część informacji pochodzących od pracowników niższego szczebla jest nieprzekazywana na najwyższy

szczebel z tego powodu, że postrzegane są jako błahe i niegodne zajmowania czasu zwierzchnika.

26

Brak pełnej odpowiedzialności za zlecone kierownikom przez dyrekcję B POKL zadania. Wyniki

prowadzonych badań jakościowych wskazują, że zjawisko to jest rezultatem znoszenia

odpowiedzialności poprzez wieloszczeblową strukturę akceptacji dokumentów, a także w niektórych

przypadkach, kwestią podejścia wynikającego z cech osobowości.

Dobrą praktyką są podziękowania i wyróżnienia pracowników w przypadku osiągania przez nich

dobrych wyników i drobnych sukcesów zawodowych.

Dobrą praktyką stosowaną przez ŚBRR są okresowo dokonywane badania satysfakcji pracowników

oraz inne badania opinii.

Rekomendacja: Usprawnienie komunikacji pionowej

Działania:

szkolenia integracyjne kadry wszystkich szczebli

wygenerowanie w cyklu miesięcznym bądź dwutygodniowym czasu na załatwienie spraw

pracowniczych, socjalnych, technicznych, które wymagają akceptacji dyrekcji WUP/

kierownictwa B POKL, a nie są priorytetowe i nie muszą być rozstrzygane niezwłocznie bądź

ustanowienie systemu delegowania uprawnień w tym zakresie

opracowanie systemu przesyłania informacji po spotkaniu w formie „memo”

delegacja odpowiedzialności na niższe piętra w sprawach niewymagających akceptacji dyrekcji

WUP/kierownictwa B POKL poprzez ewentualną zmianę zakresu obowiązków pracowników

w tym zakresie bądź system upoważnień.

kontynuacja przyjętej praktyki w zakresie podziękowań i pochwał pracowników; wdrożenie

praktyki przyjętej przez B POKL w WUP

pozyskanie budżetu na dodatki motywacyjne (finansowe i pozafinansowe)

kontynuacja przyjętej praktyki w zakresie badań satysfakcji/opinii w wybranych obszarach

Adresowane problemy: brak przepływu informacji na różnych piętrach, niewystarczający czas na

rozwiązywanie problemów „o mniejszym stopniu ważności”, brak poczucia odpowiedzialności za

przejęte zadania, badania satysfakcji/opinii, podziękowania i wyróżnienia pracowników

Adresaci: Dyrekcja IP i IP2, Dyrekcja B POKL oraz kierownicy działów/oddziałów/sekcji

27

PYTANIA: W jakim stopniu komunikacja zewnętrzna instytucji zaangażowanych we wdrażanie PO KL

w regionie jest skuteczna i użyteczna z punktu widzenia postawionych zadań?

WNIOSKI

PROMOCJA I INFORMACJA

Fakt powszechnego korzystania ze stron internetowych IZ oraz IW wskazuje, że na tym powinna

koncentrować się uwaga obydwu instytucji. W opinii badaczy należałoby wprowadzić na strony

Instytucji Pośredniczącej II stopnia pełne informacje na temat Programu oraz systemu wdrażania PO

KL w województwie, nie ograniczając się jedynie do Priorytetów obsługiwanych przez WUP. Takie

działanie przyczyniłoby się bowiem do wzmocnienia spójnego wizerunku komponentu regionalnego

Programu. Informacje na stronie w sposób czytelny powinny wskazywać podział zadań pomiędzy

obsługującymi Program instytucjami oraz zapewnić łatwe „przejście” na stronę operatora Działania

interesującego beneficjenta.

Podsumowując należy stwierdzić, iż polityka promocji i informacji realizowana jest zgodnie

z wytycznymi Wspólnoty, zapewnia budowanie spójnego wizerunku instytucji wdrażających Program

oraz jest skuteczna i efektywna.

Rekomendacja: Opracowanie wieloletniej strategii działań promocyjnych i informacyjnych

Działania:

Opracowanie wieloletniej (sięgającej końca okresu programowania) strategii promocyjnej

i informacyjnej

Adresowane problemy: brak strategii promocji i informacji na lata 2007-2015

Adresaci: WUP, B POKL, Sekcja informacji i promocji / Odział ds. Informacji, Promocji i Pomocy

Technicznej EFS, administratorzy systemów informatycznych

28

Rekomendacja: Promocja całego PO KL

Działania:

Wprowadzenie na stronę internetową WUP pełnych informacji o programie nieograniczających

się wyłącznie do wdrażanych przez instytucję Priorytetów

Promocja regionalnych i krajowych Priorytetów PO KL na stronach Internetowych IP i IP2

stworzenie możliwości „szybkich przejść” do odpowiedniej Instytucji poprzez zastosowanie

aktywnych nagłówków (hiperłącza) na stronach IP i IP2

Adresowane problemy: brak informacji o innych Priorytetach Programu niż obsługiwane przez

instytucję, do której należy strona internetowa

Adresaci: WUP, B POKL, Sekcja informacji i promocji / Odział ds. Informacji, Promocji i Pomocy

Technicznej EFS, administratorzy systemów informatycznych.

PYTANIA: Jak oceniany jest przepływ informacji i dokumentów przez pracowników IP i IP2

(wewnętrzna komunikacja pozioma)? Jaka jest dostępność do wymaganych informacji, które znajdują

się w innych komórkach organizacyjnych? Jakie są głównie obszary w których przepływ informacji jest

niewystarczający?

WNIOSKI

WEWNĘTRZNY PRZEPŁYW DOKUMENTÓW W RAMACH IP/IP2

Jak wynika z przeprowadzonych analiz przepływ dokumentów pomiędzy Instytucjami Pośredniczącymi

jak i wewnątrz nich jest skuteczny i użyteczny z punktu widzenia oceny systemu zarządzania

Programem.

W ramach instytucji istnieją kanały dystrybucji informacji oraz dokumentów, a także ścieżki ich

dekretacji.

29

System monitoringu przyczynia się do tego, że dokument może być łatwo odnaleziony a także, na co

wskazywali pracownicy B POKL, jeśli zaistnieje taka potrzeba można przyśpieszyć proces jego

dystrybucji

Jako skuteczne sposoby przekazywania ważnych informacji połowa ankietowanych wskazywała

bezpośredni kontakt w tym głównie spotkania, zebrania, narady. Przypisanie wysokiej wagi

niezapośredniczonemu kontaktowi w przekazywaniu ważnych informacji potwierdza po raz kolejny

potrzebę integracji pracowników wszystkich szczebli IP i IP2.

Możliwość śledzenia dokumentów pozwoliłaby także na bieżącą kontrolę procesu i zwiększyła wiedzę

pracowników o czasie wykonywania poszczególnych czynności. Dawałaby także możliwość sprawnego

postępowania w sytuacji wymagającej nadania wyższego priorytetu wykonywanej czynności czy jej

przyśpieszenia.

Rekomendacja: Wdrożenie elektronicznego obiegu dokumentów

Działania:

wdrożenie elektronicznego obiegu dokumentów

Adresowane problemy: sprawny obieg dokumentów

Adresaci: Dyrekcja IP, Dyrekcja B POKL, Dyrekcja IP2

PYTANIA:

Jak oceniany jest przepływ informacji pomiędzy IP a IP2 oraz IP/IP2 a IZ (z punktu widzenia

pracowników IP i IP2)? Czy dostęp do informacji umożliwia im pełnienie wyznaczonej funkcji

w systemie? Jeżeli nie, to jakie rozwiązania mogą być wprowadzone na miejsce zidentyfikowanych

słabych punktów w systemie komunikacji, które usprawnią działania na poziomie regionu? Czy

podejmowane są jakieś działania aby usprawnić komunikację pomiędzy instytucjami? W jakim stopniu

komunikacja wewnętrzna w ramach IP i IP2 zapewnia sprawną realizację zadań Programowych?

30

WNIOSKI

KOMUNIKACJA POMIĘDZY IP/IP2 A IZ

Zmiany aktów prawnych i dokumentów przez IZ oraz ich uaktualnianie to czynnik, który w znacznej

mierze utrudnia wykonywanie codziennych obowiązków służbowych pracownikom tak IP jak IP2.

Powoduje także dezorientacje wśród beneficjentów.

Wszystkie wypracowywane na bieżąco przez Instytucję Zarządzającą rozwiązania, wytyczne czy

opracowania (w tym także dokumenty programowe) trafiają zarówno do IP jak i IP2, dobrą praktyką

stosowaną przez IZ jest również przesyłanie odpowiedzi na pytania poszczególnych IP pocztą

elektroniczną „do wiadomości” wszystkich pozostałych IP oraz IP2 . Jest to dowód partnerskiego

traktowania przez IZ wszystkich podmiotów zaangażowanych we wdrażanie Programu.

Jednym z problemów w przepływie informacji pomiędzy Instytucją Zarządzającą a Instytucją

Pośredniczącą są zbyt krótkie (2-3 dni) terminy narzucone IP przez IZ na przesłanie wymaganych

dokumentów czy informacji zwrotnych np. zestawień.

Największym problemem występującym w relacji IZ – IP2 jest brak możliwości pominięcia Instytucji

Pośredniczącej w kontakcie z Instytucją Zarządzającą co wpływa na wydłużenie czasu uzyskania

informacji.

Szybki przepływ informacji pomiędzy IZ-IP-IP2 jest istotny z punktu widzenia budowania /utrzymania

wizerunku IP/IP2 w oczach beneficjentów.

Cenionymi praktykami w relacjach z IZ są organizowane spotkania kadry kierowniczej IP oraz IP2 czy

zespołów roboczych podczas których dochodzi do wymiany informacji oraz nawiązywania kontaktów

pomocnych przy rozwiązywaniu występujących w bieżącym zarządzaniu Programem kwestii

problemowych. Ważna jest również możliwość bezpośredniego kontaktu z pracownikami IZ –

telefonicznego, mailowego, bez konieczności wyjaśniania wszystkiego za pomocą oficjalnych pism.

Rekomendacja: Zwiększenie samodzielności i decyzyjności IP

Działania:

Zwiększenie samodzielności IP w opracowywaniu dokumentów.

Wzmocnienie roli i decyzyjności IP

31

Adresowane problemy: częste zmiany legislacyjne, szybkość uzyskania informacji przez IP2

Adresaci: IP, IP2, IZ,.

Rekomendacja: Utworzenie bazy interpretacji i obowiązujących opinii dostępnej on-line

Działania:

Wspieranie, jako pomysłu, opracowania przez IZ bazy interpretacji i obowiązujących opinii,

która byłaby stale aktualizowana i dostępna on-line wszystkim pracownikom Instytucji

Pośredniczących w regionach..

Adresowane problemy: dostęp do interpretacji IZ, częste zmiany legislacyjne,

Adresaci: IP, IP2, IZ ,IP/IP2 w innych regionach.

Rekomendacja: Inicjowanie spotkań/ szkoleń wewnętrznych prowadzonych przez pracowników

IZ

Działania:

Organizowanie forów wymiany doświadczeń, szkoleń z udziałem pracowników IZ

Adresowane problemy: podnoszenie wiedzy pracowników IP/IP2, dostęp do najlepszych źródeł

Adresaci: IP, IP2, IZ ,IP/IP2 w innych regionach.

32

PYTANIA: W jakim stopniu komunikacja zewnętrzna instytucji zaangażowanych we wdrażanie PO KL


WNIOSKI

KOMUNIKACJA Z BENEFICJENTAMI

Wyniki badania internetowego beneficjentów wskazują, że mimo pojedynczych przypadków, gdzie

beneficjenci wskazywali na brak kompetencji pracowników, kontakt z instytucjami oceniają pozytywnie.

Należy zwrócić szczególną uwagę na formułę przekazywanych beneficjentom informacji przez

pracowników infolinii. Prośba o skontaktowanie się w późniejszym terminie może bowiem wpływać na

tworzenie się negatywnego wizerunku instytucji. Każdorazowo beneficjent powinien być poinformowany,

że jest to czas na zdobycie stosownych informacji z działu zajmującego się danym zagadnieniem,

a także powinien być wyznaczony konkretny termin, do którego informacja zostanie mu przekazana.

Z racji na ważną funkcję, jaką pełni infolinia, należy także zastanowić się nad zwiększeniem zasobów

kadrowych na jej obsługę.

Informacje na temat postępu oceny wniosków powinny być przekazywane beneficjentom jak

najszybciej. Wraz z pracownikami komórek promocji i informacji badacze uzgodnili, iż jednym

z możliwych rozwiązań jest zamieszczanie na stronach internetowych informacji o trwających pracach

KOP.

Usprawnieniem byłaby także możliwość przekazywania informacji o zatwierdzonych i odrzuconych

wnioskach oraz wnioskach do negocjacji bez oczekiwania na zakończenie negocjacji. Zdanie to

podzielają wszyscy uczestnicy procesu poczynając od pracowników najniższych szczebli po

przedstawicieli samorządu województwa (podjęto już działania w tym zakresie).

33

Rekomendacja: Zwiększenie zasobów kadrowych infolinii, udzielanie informacji zwrotnych

beneficjentom

Działania:

Każdorazowo w kontakcie z beneficjentem i nieudzielenie mu informacji ad hoc, wskazanie

konkretnego terminu przekazania informacji zwrotnej.

Rozważenie możliwości zwiększenia zasobów kadrowych w dziale promocji i informacji

w kolejnych latach

Adresowane problemy: braki kadrowe, kontakt z beneficjentem via infolinia

Adresaci: Dyrekcja IP i IP2, Zespół informacji, promocji i pomocy technicznej/ Odział ds. Informacji,

Promocji i Pomocy Technicznej EFS

Rekomendacja: Informacje o postępie prac KOP

Działania:

Zamieszczenie informacji o trwających pracach KOP na stronie internetowej

Możliwość zmiany zapisów dotyczących przekazywania do informacji publicznej wyników oceny

w podziale na wnioski odrzucone, przyjęte i do negocjacji, bez oczekiwania na zakończenie

ostatniego z wymienionych procesów (działania w tym zakresie zostały już podjęte przez IP)

Adresowane problemy: informacje o pracach KOP, skrócenie oczekiwania na wyniki oceny

KOP.

Adresaci: IP i IP2, Zarząd województwa

34

PYTANIA:

Czy podział kompetencji i zadań pomiędzy instytucjami zaangażowanymi we wdrażanie PO KL

w regionie został określony w sposób właściwy, umożliwiający efektywną i skuteczną realizację

poszczególnych zadań? Czy i w jakich przypadkach występuje zjawisko nakładania lub nieprzydzielenia

kompetencji?

WNIOSKI

PODZIAŁ KOMPETENCJI MIĘDZY INSTYTUCJAMI

Podział kompetencji i zdań pomiędzy instytucjami jest jasno określony i nie zidentyfikowano zjawisk

nakładania się bądź nieprzydzielenia kompetencji wynikających z wdrażania Programu Operacyjnego

na poziomie województwa którejś z instytucji zaangażowanych w ten proces.

Pracownicy tak IP i IP2 znają zakres zadań instytucji uczestniczących we wdrażaniu Programu oraz

jest on dla nich jasny i klarowny.

Przyjęty podział pomiędzy IP i IP2 jest funkcjonalny, szczególnie jeśli wziąć pod uwagę dotychczasowe

doświadczenia WUP i ŚBRR w realizacji programów, a także statutowy zakres działań WUP/ŚBRR

pokrywający się w wielu aspektach z zakresem Działań POKL.

Należałoby zatem położyć nacisk na wzmocnienie spójnego wizerunku B POKL w ramach ŚBRR,

a także na rozpowszechnienie posiadanego przez ŚBRR, pełniącego funkcję IP, doświadczenia

w realizacji Programów finansowanych ze środków zewnętrznych.

W analizowanym przypadku województwa świętokrzyskiego beneficjent musi w różnych miejscach

szukać informacji na temat interesujących go narzędzi finansowania. Musi także sam zorientować się,

w jakiej instytucji tych informacji szukać oraz gdzie składać wnioski. Z racji na deficyty lokalowe

w regionie nie ma możliwości rozwiązania tej sytuacji na dzień dzisiejszy. Tym bardziej więc obecna

struktura wdrażania PO KL wymaga rozwijania efektywnej współpracy IP i IP2 dla stworzenia łącznie

spójnego wizerunku instytucji odpowiedzialnych za wdrażanie Programu.

Podsumowując analizę istniejącej struktury organizacyjnej można stwierdzić, że jest ona funkcjonalna

z punktu widzenia realizacji projektów systemowych, a także służy zachowaniu odrębności pomiędzy IP

a IP2. Wymaga natomiast usprawnienia współpracy IP i IP2 dla stworzenia spójnego wizerunku

miejsca pozyskiwania środków z EFS, a także dla integracji pracowników, której konsekwencją jest

często sprawniejsze funkcjonowanie organizacji.

35

Rekomendacja: Integracja i wymiana doświadczeń pomiędzy IP i IP2

Działania:

Integracja pracowników poszczególnych instytucji zaangażowanych w proces wdrażania

Dzielenie się doświadczeniami przez obydwie instytucje, a szczególnie upowszechnienie

dobrych praktyk przez WUP

Adresowane problemy: brak integracji pracowników niższego szczebla, brak platformy wymiany

doświadczeń, efektywność kosztowa w kontekście potencjalnej konsolidacji jednostek

Adresaci: IP i IP2

Rekomendacja: Zwiększenia spójności wizerunku instytucji dysponujących środkami

Europejskiego Funduszu Społecznego w regionie

Działania:

W celu zwiększenia spójności wizerunku instytucji dysponujących środkami Europejskiego Funduszu

Społecznego w regionie należy:

w każdej z instytucji wdrażających POKL gromadzić i udostępniać informacje dla

beneficjentów o wszystkich Działaniach Programu, również tych, które nie są obsługiwane

przez jednostkę;

w ramach istniejących w każdej z instytucji wdrażających PO KL infolinii przekazywać

beneficjentom informacji o wszystkich Działaniach Programu, również tych, które nie są

obsługiwane przez jednostkę, z podaniem informacji, kto za interesujące beneficjenta

Działanie odpowiada i gdzie powinien on poszukiwać szczegółowych informacji. Wdrożenie

tego rozwiązania dodatkowo wymaga szkoleń pracowników infolinii w wymaganym

zakresie;

na stronach internetowych każdej z instytucji wdrażających POKL zamieszczać pełną

informację o wdrażanym Programie, z czytelną informacją, jaka instytucja odpowiada za

poszczególne Priorytety/Działania oraz umożliwienie „szybkiego przejścia” do strony

36

instytucji odpowiedzialnej za Priorytety nie leżące w gestii instytucji, do której należy strona

www;

Adresowane problemy: brak spójnego wizerunku instytucji dysponujących środkami EFS

Adresaci: IP i IP2

Rekomendacja: Zwiększenia skuteczności wdrażania Programu w obecnym kształcie struktury

organizacyjnej

Działania:

W celu zwiększenia skuteczności wdrażania Programu w obecnym kształcie struktury organizacyjnej:

wprowadzenie rozwiązań służących integracji pracowników wszystkich podmiotów

zaangażowanych w proces, takich jak: wyjazdy/spotkania integracyjne, wspólne wyjazdy

szkoleniowe, spotkania w grupach roboczych;

zwiększenie spójności B POKL z innymi biurami ŚBRR;

stosowanie tam, gdzie to możliwe, elektronicznego obiegu dokumentów w celu skrócenia czasu

przepływu dokumentów między B POKL i ŚBRR oraz ŚBRR/ B POKL i WUP; tam, gdzie nie ma

to dotychczas zastosowania, równoległe stosowanie elektronicznego i oficjalnego obiegu

dokumentów w celu usprawnienia procesu i wydłużenia czasu na ewentualne działanie przez

drugą instytucję, szczególnie w odniesieniu do tych procedur, w których zidentyfikowano

problem zbyt krótkiego czasu na działania.

Adresowane problemy: efektywność kosztowa przyjętych rozwiązań instytucjonalnych lokalowych,

integracja, usprawnienie procesów

Adresaci: IP i IP2

37

PYTANIA:

Jaki charakter (partnerski, hierarchiczny)mają relacje pomiędzy IP i IP2?

WNIOSKI

CHARAKTER RELACJI POMIĘDZY IP I IP2

Relacje pomiędzy instytucją pośredniczącą i wdrażającą należy scharakteryzować jako poprawne.

Niezależnie od wyszczególnionych obszarów problemowych należy podkreślić, że w przypadku obydwu

pytań w B POKL aż 47,4% ankietowanych zadeklarowało brak jakichkolwiek problemów we współpracy

służącej dobrej realizacji zadań. Po stronie WUP było to około 38% badanych.

Obie strony mają jednak świadomość że przyczyną potencjalnych animozji czy konfliktów, które

mogłyby się pojawić, są krótkie terminy narzucone przez IZ oraz przesyłanie próśb o przesłanie

informacji „na cito”.

Jednym z pomysłów na wymianę informacji i doświadczeń oraz działaniami, które bezsprzecznie

służyłyby budowaniu relacji między IP i IP2, byłoby stworzenie wspólnej platformy intranetowej lub

utworzenie dostępu do części aplikacji istniejącego już intranetu B POKL dla pracowników WUP.

Relacje pomiędzy IP i IP2 mają charakter hierarchiczny a nie partnerski, nie tyle z racji na podległość

wynikającą z zapisów organizacji systemu wdrażania, co z uwagi na fakt zbyt małej integracji pomiędzy

pracownikami.

Rekomendacja: Tworzenie spójnego wizerunku instytucji wdrażających POKL

Działania:

wypracować strategię wspólnego postępowania oraz jednym głosem informować IZ

o trudnościach, jakie rodzą tak krótkie terminy wykonywania zleconych zadań

stworzenie wspólnej platformy intranetowej lub utworzenie dostępu do części aplikacji

istniejącego już intranetu ŚBRR dla pracowników WUP.

integracja pracowników

Adresowane problemy: krótkie terminy narzucone przez IZ, współpraca w sieci, poprawność relacji

Adresaci: IP i IP2, IZ

38

1.2 WNIOSKI I REKOMENDACJE ODNOŚNIE ZAGADNIENIA: Ocena

adekwatności i skuteczności procedur stosowanych w procesie

wdrażania PO KL w regionie

PYTANIA:

W jakim stopniu wdrażane procedury zapewniają sprawną realizację zadań?

W jakim stopniu obowiązujące instrukcje i procedury w ramach IP i IP2 są jasne, czytelne i zrozumiałe

z punktu widzenia kadry zaangażowanej we wdrażanie Programu?

Czy istnieją bariery proceduralne we wdrażaniu PO KL w regionie („wąskie gardła” w systemie)? Jeżeli

tak, czy konsekwencją tych barier są opóźnienia we wdrażaniu PO KL w regionie i jakie są ich

przyczyny i perspektywy nadrobienia?

W jakim stopniu wprowadzane zmiany w procedurach realizacji PO KL powodują opóźnienia we

wdrażaniu Programu w regionie?

Jakie są możliwości usprawnienia procedur realizacji poszczególnych zadań?

Czy działania podejmowane w celu usunięcia nieprawidłowości i poprawy funkcjonowania systemu są

odpowiednie?

WNIOSKI

GŁÓWNE PROBLEMY W PRZEBIEGU PROCESÓW

Przeszło 70% badanych uważa, że niejasne, skomplikowane procedury są przyczyną problemów

z jakimi borykają się instytucje zaangażowane we wdrażanie PO KL. Do najczęściej

proponowanych środków zaradczych należą: zwiększenie liczby osób zaangażowanych

w realizację procesu, a jako antidotum na częste zmiany procedur – szkolenia prowadzone przez

przedstawicieli Ministerstwa Rozwoju Regionalnego, które pozwolą na szybszą adaptację do zmian.

Moment realizacji zadania, przypadający na początkowy okres wdrażania Programu, nie pozwala

na stwierdzenie, czy częste zmiany procedur spowodują opóźnienia we wdrażaniu PO KL

w województwie świętokrzyskim, można jednak wskazać je jako jedno z podstawowych ryzyk na

obecnym etapie realizacji Programu.

39

Inną, ujawnioną w badaniu przyczyną problemów pracowników Biura PO KL w realizacji procesów,

zgodnie z funkcjonującymi instrukcjami jest, zdaniem pracowników, obowiązujący system obiegu

dokumentów, który znajduje odzwierciedlenie w przebiegu procesów. Dane uzyskane w niniejszym

badaniu pozwalają na wskazanie co najmniej trzech najważniejszych wad obecnego rozwiązania:

system powoduje włączenie najwyższego kierownictwa w działania operacyjne (efekt:

wydłużenie procesów, pomniejszanie w budżecie czasu Kierownictwa (zarówno IP, jak

i IP2) miejsca należnego rozważaniu kwestii i decyzji strategicznych, które są

właściwym polem kompetencji tego szczebla),

jest egzemplifikacją zjawiska rozdzielenia zadania od odpowiedzialności za jego

realizację; efekt: niskie poczucie sprawstwa, brak inicjatywy, pasywność pracowników,

wydłużenie przebiegu procesu będące zagrożeniem dla terminowej realizacji zadań,

generowanie wąskiego gardła w miejscach, gdzie procedury najbardziej się wydłużają.

Na wszystkich szczeblach organizacyjnych ŚBRR istnieje zgoda co do tego, że instrukcje

w obecnym kształcie wydłużają realizację zadań, oraz podzielane przez wszystkich przekonanie, że

znacznym ułatwieniem byłaby delegacja uprawnień do podpisywania części pism wychodzących na

niższe szczeble hierarchii organizacyjnej. W świetle istniejącego w zespole konsensu dotyczącego

pożądanych zmian konieczne wydaje się zatem dokonanie jednoznacznych ustaleń co do

możliwych i stosownych rozwiązań organizacyjnych zmierzających do delegowania uprawnień. W

tym skorzystania ze wskazywanych przez Dyrektora ŚBRR zapisów regulaminu organizacyjnego,

który -w jego opinii - stwarza możliwości kształtowania zakresów samodzielności pracowników

poprzez zmiany w indywidualnych zakresach obowiązków i poprzez imienne upoważnienia

(pełnomocnictwa) – oczywiście w zakresie niezablokowanym w instrukcjach wykonawczych.

Dokonując wyboru grupy pism, których podpisywanie mogłoby być delegowane na niższe szczeble

należy pamiętać o ryzyku obniżenia rangi korespondencji, a zatem m.in., pisma o charakterze

reprezentacyjnym, zastrzec do wyłącznych kompetencji najwyższego Kierownictwa B PO KL

(Dyrektor ŚBRR i Z-ca Dyrektora ŚBRR ds. PO KL).

WĄSKIE GARDŁA W SYSTEMIE WDRAŻANIA PO KL

Ci respondenci z IP, którzy potrafili określić miejsca, w których powstają tzw. ”wąskie gardła”,

najczęściej wskazywali na komórki obsługi projektów oraz zespół KOP. Ich zdaniem procedury

negocjacji zanadto się przeciągają. Jako remedium na ten problem sugerowali konieczność zmiany

regulaminu KOP (działanie prowadzone w B PO KL). Respondenci z WUP, pozostając

40

w zdecydowanej mniejszości, wskazywali na procedury związane z obsługą finansową projektów

(weryfikacja wniosków o płatność), przeciągające się prace KOP oraz na zagadnienia związane

z pozyskiwanie informacji od IZ - opieszałość w tym względzie samej Instytucji Zarządzającej, jak

i ŚBRR jako instytucji pośredniczącej w procesie komunikowania z IZ (jako potencjalne „wąskie

gardła”).

Opinia pracowników IP i IP2 odnośnie tego, które z procedur natrafiają na największe problemy

w toku realizacji, odpowiadają doświadczeniom Beneficjentów realizujących swoje projekty w ramach

regionalnych Priorytetów PO KL w województwie świętokrzyskim. Prawie 90% ankietowanych

beneficjentów zgodziło się ze stwierdzeniem, że czas oczekiwania na ocenę wniosku jest zbyt długi.

Beneficjenci wskazali też na etap realizacji płatności jako ten, który sprawia im najwięcej trudności.

Rekomendacja: Wypracowanie mechanizmów niwelujących skutki częstych zmian

w procedurach i zmian legislacyjnych

Działania:

Należy dążyć do wypracowania sprawnych kanałów pozyskiwania informacji od Instytucji

Zarządzającej przez Instytucje Pośredniczące i transferowania ich do Instytucji

Pośredniczącej 2 stopnia (w skali całego kraju).

Użytecznym w tym zakresie byłoby zbudowanie bazy interpretacji i obowiązujących opinii

IZ, która byłaby stale aktualizowana i dostępna on-line wszystkim pracownikom IP i IP2 (na

szczeblu IZ dla całego kraju).

Skutecznym medium informacji mógłby stać się Intranet tworzony przez instytucje biorące

udział we wdrażaniu PO KL – IZ oraz Instytucje Pośredniczące.

Należy przyspieszyć zmiany regulaminu KOP, co skróci czas oczekiwania na podpisanie

umowy z beneficjentami.

Adresowane problemy: częste zmiany procedur w toku realizacji procesów wdrażania PO KL

w regionie

Adresaci: IP, IP2, IZ, IZ komponentu regionalnego

41

Rekomendacja: Potrzeba jednoznacznej, wiążącej opinii prawnej w kwestii działań koniecznych

do zmiany procedur

Działania:

Wykorzystać istniejący w zespole konsensus dotyczący pożądanych zmian w przebiegu instrukcji

i dokonać rozstrzygnięć w zakresie prawnych możliwości realizacji tych zamierzeń. Opinia prawna

odnośnie sekwencji koniecznych zmian prowadzących do modyfikacji instrukcji mogłaby w sposób

wiążący wyznaczyć konieczne do podjęcia działania.

Wprowadzenie w życie uprawnień decyzyjnych dla niższych szczebli.

Adresowane problemy: przeciągające się procedury, brak mechanizmu delegacji uprawnień,

rozbieżność opinii w kwestii możliwości organizacyjno-prawnych odnośnie zmiany procedur

Adresaci: Dyrekcja ŚBRR, Kierownictwo B PO KL -IP, Dyrekcja WUP - IP2

Rekomendacja: Podjęcie działań zmierzających do skrócenia procesów związanych z oceną

projektów

Przedstawione wyniki - obrazujące opinie zarówno pracowników IP i IP2, ich przełożonych, członków

KOP jak i beneficjentów - klarownie wskazują, że uwaga zarządzających systemem wdrażania PO KL

w regionie powinna szczególnie zwrócić się w kierunku takich procesów i opisujących je procedur, jak:

Ocena projektów i realizacja wniosków o płatność. Z punktu widzenia wszystkich interesariuszy

Systemu są one miejscami newralgicznymi (wymaga to pracy zarówno wewnątrz organizacji –

usprawnienie procedur, zwiększenie efektywności pracy kadr, jak i nad beneficjentami – edukacja

wnioskodawców w zakresie poprawnego wypełniania wniosków o dofinansowanie i o płatność).

Działania:

Wysiłek przedstawicieli Dyrekcji ŚBRR (w tym Dyrekcja B POKL) powinien zmierzać do skrócenia

czasu trwania tych procesów, maksymalnego usprawnienia procesów (w toku badania ustalono, że

działania takie zostały już podjęte).

42

Celem skrócenia procedury oceny wniosków, a zatem skrócenia oczekiwania na podpisanie umowy

z wnioskodawcami wybranych projektów, zmianie powinna ulec procedura zatwierdzania listy

rankingowej (działanie podjęte: lista będzie kierowana do akceptacji Zarządu Województwa zaraz

po zakończeniu posiedzenia KOP bez oczekiwania na wyniki prac zespołu negocjacyjnego, co

w największym stopniu przyczyniało się do wydłużenia okresu oczekiwania na ogłoszenie listy

rankingowej).

Dla dokonania tych modyfikacji konieczna jest zmiana regulaminu KOP (działanie podjęte: trwają

prace nad przygotowaniem projektu nowego regulaminu).

Edukacja wnioskodawców w zakresie poprawnego wypełniania wniosków o dofinansowanie

i o płatność.

Adresowane problemy: przeciągające się procedury oceny wniosków (zarówno z punktu widzenia

pracowników IP, jak i beneficjentów); zbyt długi okres oczekiwania na podpisanie umowy przez

beneficjentów spowodowany przedłużaniem procedury oceny wniosków prowadzącej do ostatecznej

listy rankingowej projektów

Adresaci: Dyrekcja ŚBRR, Dyrekcja B PO KL - IP, Dyrekcja IP2, IZ komponentu regionalnego

PYTANIA:

W jakim zakresie procedura konkursowa jest skuteczna i efektywna? Czy istnieją alternatywne

działania, których realizacja przyczyniłaby się do zwiększenia skuteczności i efektywności

realizowanych procedur w kontekście naboru wniosków?

W jakim stopniu proces oceny wniosków z uwagi na czas potrzebny na ocenę projektów oraz

kwalifikacje członków Komisji Oceny Projektów jest adekwatny i skuteczny?

W jakim stopniu proces oceny wniosków z uwagi na sposób punktacji, uzasadnienie oceny

wnioskowanych o dofinansowanie projektów jest skuteczny i efektywny?

43

WNIOSKI

OCENA WNIOSKÓW – KRYTERIA, KWALIFIKACJE CZŁONKÓW KOP, SUGESTIE USPRAWNIEŃ

Najczęstsze zastrzeżenia odnośnie przebiegu procesu oceny dotyczą często zmieniających się procedur,

ich niejasności oraz dysfunkcjonalności niektórych zastosowanych rozwiązań proceduralnych. W odbiorze

części członków KOP – kryteria wyboru są niejednoznaczne, utrudniając możliwość obiektywnej oceny.

Jednocześnie badani uważają przyjęte zasady wyboru wniosków za użyteczne w procesie wyboru

najlepszych projektów

Respondenci w znakomitej większości nie zgłosili zastrzeżeń w odniesieniu do kompetencji, obiektywizmu

i bezstronności członków KOP – najniższą średnią z ocen otrzymało posiadane przez członków KOP

doświadczenie w ocenie projektów. Sami członkowie KOP postulują jednak zintensyfikowanie działań

szkoleniowych skierowanych do nich (z zakresu oceny wniosków).

40% respondentów wywiadu kwestionariuszowego widzi szansę na usprawnienie wdrażania PO KL

w formule konkursu otwartego, podczas gdy 60% jest zdania, że szanse te maksymalizuje kilka

konkursów w ciągu roku. Początkowa faza wdrażania Programu, brak danych odnośnie tego, na jakie

bariery natrafia wdrażanie komponentu regionalnego PO KL w innych województwach uniemożliwia

analizę benchmarkingową, która mogłaby dostarczyć argumentów na rzecz większej skuteczności którejś

z formuł. Bardziej rekomendowanym przez IZ jest jednak formuła konkursów zamkniętych. Wybór obecnej

procedury przez Zarząd Województwa dokonany został na podstawie dotychczasowych doświadczeń we

wdrażaniu PO w województwie.

W ocenie większości badanych silnym motywatorem dla członków KOP do większej efektywności

i narzędziem usprawniania procesu byłaby gratyfikacja finansowa. Wskazywano również na

pozafinansowe gratyfikacje dla członków KOP, wśród nich najczęściej proponowano szkolenia.

Opinie te należy traktować jako ekspresję poczucia, że praca w KOP jako odpowiedzialna, wymagająca

kompetencji i wykonywana dodatkowo poza codziennymi obowiązkami, powinna być doceniona. Wybór

formy gratyfikacji powinien być jednak efektem głębokich przemyśleń nad tym, jaka z nich będzie miała

najsilniejszy walor motywujący: stały dodatek może zostać potraktowany jako „należność” od pracodawcy.

Sensowność szkoleń jako formy nagradzania za wysiłek pracy w KOP może zmniejszać obserwowana

przez Dyrekcję B POKL ŚBRR niechęć pracowników do uczestniczenia w szkoleniach po godzinach

pracy. Wskazywałoby to raczej na ruchome elementy wynagrodzenia (premie) jako najlepsze narzędzie

motywującej gratyfikacji członków KOP.

44

Kwestia wynagrodzenia dla członków KOP została poddana pogłębionej dyskusji w czasie wywiadów

grupowych. Część z badanych deklarowała zrozumienie dla idei dodatkowej gratyfikacji dla członków

KOP. Dało to jednak okazję do ujawnienia odmiennej perspektywy - braku zgody na wynagradzanie

członków KOP bez jednoczesnych „wyrazów uznania” dla innych pracowników, którzy również

przyczyniają się do finalnego efektu.

Rekomendacja: MECHANIZM MOTYWACYJNY DLA CZŁONKÓW KOP

Mając na względzie tak różne aspekty zagadnienia, jakim jest gratyfikacja członków KOP: z jednej

strony zwiększenie efektywności jej prac, z drugiej niezadowolenie pracowników nieuczestniczących

w pracach Komisji należy:

Działania:

Z dużą ostrożnością konstruować mechanizm motywacji członków KOP obu Instytucji

Pośredniczących.

W miarę dostępności środków rozciągnąć systemu nagród za wysoką efektywność na inne

komórki zaangażowane w realizację Programu (częściowo realizowane przez ŚBRR).

Kontynuowanie praktyki rozdziału nagród pomiędzy wszystkich pracowników B PO KL według

oceny ich zasług dla osiągnięcia dobrych wyników województwa we wdrażaniu PO KL.

Opracować system wskaźników osiągniętych rezultatów dla każdego ze stanowisk.

Adresowane problemy: zwiększenie efektywności pracy KOP, usprawnienia procesu oceny.

Adresaci: Dyrekcja ŚBRR, Dyrekcja B PO KL - IP, Dyrekcja WUP - IP2

45

PYTANIA: W jakim stopniu procedura odwoławcza jest funkcjonalna, skuteczna i efektywna z punktu

widzenia IP i IP2? Jaka jest skala protestów i jakie są ich przyczyny?

WNIOSKI

PROCEDURA ODWOŁAWCZA

Zdaniem większości respondentów, aktualna procedura odwoławcza nie ma negatywnego wpływu na

terminowość wdrażania PO KL i jest skutecznym mechanizmem gwarantowania wyboru najlepszych

projektów. Powody protestów dotyczą, jak wynika z ankiet z beneficjentami, w głównej mierze

popełnionych przez nich błędów w dokumentach finansowych. Niewielu spośród badanych

wnioskodawców skorzystało z tej opcji – deklarowaną przyczyną zaniechania jest niewiara

w skuteczność protestu.

PROCEDURA NEGOCJACJI

Badanie systemu zarządzania i wdrażania PO KL w regionie ujawniło problem polegający na częstym

stosowaniu tej formuły przez Komisję Oceny Projektów Biura PO KL. Obserwacje poczynione w trakcie

badania, a także niektóre wyniki zebrane dzięki zastosowaniu technik ilościowych i jakościowych,

pozwalają na sformułowanie wniosku, że silnie zarysowującą się tendencje członków KOP Instytucji

Pośredniczącej do kierowania wniosków do negocjacji można przypisać kilku czynnikom:

małemu doświadczeniu członków KOP w ocenie projektów – ten argument traci jednak swoją wagę

wraz z każdym kolejnym posiedzeniem Komisji;

niejednoznacznym kryteriom oceny, których zastosowanie sprawia trudność członkom KOP (o czym

świadczą ich wypowiedzi w wywiadzie kwestionariuszowym);

niskiej decyzyjności i skłonności do unikania konieczności podejmowania decyzji: decyzja

o skierowaniu do negocjacji jest psychologicznie łatwiejsza do podjęcia – projekt nie jest

definitywnie odrzucany, a jego przyjęcie zależy w ostatecznym rozrachunku od decyzji zespołu

negocjacyjnego, co w dużej mierze rozkłada ciężar psychologiczny między kilka osób;

tendencji do kwestionowania kosztów administracyjnych ocenianych projektów – miarą oceny

i punktem odniesienia są stawki stosowane w instytucjach administracji publicznej.

Formuła negocjacji, jak wskazują statystyki dotyczące wyboru wniosków, nieco nadużywana przez

członków KOP w IP, jako pośrednia przyczyna odwlekania momentu przekazania wnioskodawcom

informacji o wynikach posiedzenia KOP, jest źródłem niezadowolenia beneficjentów.

46

Rekomendacja: Organizacja szkoleń i warsztatów dla członków KOP

Działania:

Organizacja szkoleń i warsztatów dla członków KOP dotyczących oceny wniosków. Dążenie do

uzgodnienia wspólnego wszystkim członkom KOP rozumienia kryteriów wykorzystywanych do

oceny wniosków.

Stworzenie miar i kształcenie umiejętności ich stosowania u członków KOP dla oceny właściwego

stosunku ceny do jakości projektu.

Działaniem długofalowym, które również pomogłoby w rozwiązaniu wskazanej sytuacji

problemowej, byłoby realizowanie polityki nakierowanej na zwiększenie poczucia odpowiedzialności

za wykonywaną pracę oraz poczucia sprawstwa. Szkolenia z podejmowania decyzji (podejmujące

psychologiczne aspekty podejmowania decyzji), obok szkoleń merytorycznych dotyczących oceny,

mogłyby również okazać się pomocne.

Adresowane problemy: zbyt duża ilość projektów kierowanych do negocjacji

Adresaci: Dyrekcja B PO KL - IP, członkowie KOP IP

Rekomendacja: Informowanie beneficjentów o przyjętych regułach pracy KOP

Działania: Do czasu zmiany regulaminu pracy KOP, co jest warunkiem koniecznym dla zmiany

procedury (działania w tym zakresie zostały już podjęte), postuluje się położenie silnego nacisku na

informowanie wnioskodawców o aktualnych zasadach. Proponuje się również rozważenie

zamieszczenia i silnego wyeksponowania na stronie internetowej IP komunikatu o trwających pracach

KOP przez cały okres posiedzenia Komisji.

Adresowane problemy: niezadowolenie beneficjentów z przeciągającej się procedury oceny, długi

okres oczekiwania przez beneficjentów na informację o wynikach pracy KOP

Adresaci: IP, IP2, IZ – komponentu regionalnego

47

PYTANIA:

Czy przyjęty system przepływów finansowych gwarantuje sprawność realizacji Programu?

Czy opracowany system przepływów finansowych umożliwia płynne i terminowe przekazywanie

środków finansowych pomiędzy instytucjami oraz przekazywanie płatności do beneficjentów

z zachowaniem wymogów bezpieczeństwa środków?

Czy przyjęty system kontroli pozwala na sprawne i efektywne wykrycie nieprawidłowości wykorzystania

środków przez beneficjentów? Czy działania kontrolne stosowane przez pracowników są dla nich

zrozumiałe i wykorzystywane w sposób przewidziany instrukcjami?

Czy zdarzają się opóźnienia wynikające ze stosowania działań kontrolnych? Jeśli tak, czym są

powodowane?

WNIOSKI

SYSTEM PRZEPŁYWÓW FINANSOWYCH, PROCEDURA KONTROLNA

Badanie nie wykryło problemów w przyjętym systemie przepływów finansowych.

Jednocześnie pamiętać należy, że niniejsze badanie nie było audytowaniem systemu zarządzania

i wdrażania pod kątem bezpieczeństwa środków publicznych. W momencie wykonywania niniejszej

ewaluacji w instytucjach pośredniczących trwał audyt zgodności struktur i procedur, gdzie jednym

z kryteriów była ich funkcja kontroli przepływu środków. Pozytywne wyniki audytu są w tym zakresie

opinią wiążącą.

Nierozpoczęcie działań kontrolnych na dużą skalę uniemożliwia zweryfikowanie przyjętych założeń

systemu oraz na wyciąganie wniosków w tym zakresie. W trakcie badania poruszono to zagadnienie

w dyskusjach z pracownikami obu instytucji pośredniczących. Konfrontacja doświadczeń i opinii

pracowników komórek kontroli w obu instytucjach uwypukliła niedoskonałości przyjętego systemu

wskaźników: W ocenie pracowników WUP częste zmiany w projektach nie są wskazaniem do

przeprowadzenia kontroli, co kwestionuje zasadę przyjętą w Biurze PO KL ŚBRR.

48

Rekomendacja: Kryteria oceny ryzyka projektów – dla celów systemu kontroli oparte na

doświadczeniach z poprzednich okresów programowania

Działania: skorzystanie z bogatych doświadczeń WUP oraz z praktyki innych komórek ŚBRR w tym

zakresie w szacowaniu ryzyka projektów jako użyteczne w trafnym wyborze mechanizmu selekcji

projektów do kontroli

Adresowane problemy: kryteria oceny ryzyka, brak transferu doświadczeń WUP i ŚBRR

z poprzednich okresów programowania

Adresaci: Dyrekcja ŚBRR, Dyrekcja B PO KL - IP, Dyrekcja WUP - IP2

PYTANIA: Czy system monitoringu służy zapewnieniu odpowiedniej jakości i sprawności realizacji

Programu? Czy system monitoringu dostarcza na czas pełne i wiarygodne dane umożliwiające

śledzenie osiągania celów operacyjnych i programowych POKL?

Czy system monitoringu pozwala na identyfikację zagrożeń i problemów pojawiających się na etapie

realizacji Programu?

WNIOSKI

SYSTEM MONITOROWANIA

Na podkreślenie zasługują wykształcone przez Instytucję Pośredniczącą – ŚBRR mechanizmy

monitorowania realizowanych działań. w Biurze PO KL zastosowano: raportowanie posiedzeń KOP ze

zwróceniem uwagi na takie kategorie jak: przyczyny odrzucenia, cechy projektu – tematyka, adresaci.

Dane te są analizowane, a wyniki służą kontroli tego, czy wybierane projekty przyczyniają się do

realizacji celów, jakie założono na poziomie komponentu regionalnego PO KL w województwie

świętokrzyskim. Statystyki dotyczące ocenianych projektów są również użytecznym narzędziem

w konstruowaniu Planów Działań, pomagając w hierarchizacji problemów – niezaspokojone potrzeby

z poprzednim lat mogą być wysuwane na czoło. Narzędzie to wydaje się być skutecznym

mechanizmem identyfikacji zagrożeń w realizacji celów Programu i szybkiego reagowania na nie.

49

Działania podejmowane przez Biuro PO KL ŚBRR w zakresie monitorowania działań powinny zostać

powielone w Instytucji Pośredniczącej II stopnia jako przykłady dobrych praktyk. Mogą służyć jako takie

również innym IP w pozostałych regionach kraju.

Rekomendacja: Upowszechnienie działań monitoringowych IP jako przykładu dobrej praktyki

w tym zakresie

Działania:

Dążenie do upowszechnienia wypracowanych w IP praktyk monitoringowych.

Zastosowanie bliźniaczych mechanizmów w IP2 regionu świętokrzyskiego.

Dążenie do rozpropagowania tych działań w skali kraju poprzez działania promocyjne

i informacyjne: konferencje, grupy robocze, fora współpracy.

Adresowane problemy: wzmocnienie obligatoryjnego systemu monitoringu o działania fakultatywne

Adresaci: Dyrekcja ŚBRR, Dyrekcja B PO KL - IP, Sekcja ds. Informacji i Promocji IP2, IZ

1.3 WNIOSKI I REKOMENDACJE ODNOŚNIE ZAGADNIENIA: Ocena

funkcjonalności systemu zarządzania zasobami ludzkimi w IP i IP2

w aspekcie realizowanych zadań w ramach PO KL (komponent

regionalny)

PYTANIA:

W jakim stopniu planowany i realizowany nabór pracowników w IP i IP2 zapewnia prawidłową realizację

zadań w ramach PO KL w regionie?

W jakim stopniu aktualne zatrudnienie w komórkach zaangażowanych w proces wdrażania PO KL

w regionie w ramach IP i IP2 pozwala na sprawną i terminową realizację powierzonych zadań?

50

WNIOSKI

STAN ZATRUDNIENIA

Aktualne zatrudnienie w komórkach zaangażowanych w proces wdrażania PO KL w regionie spotyka

się z większą akceptacją pracowników IP2, podczas gdy pracownicy i kadra kierownicza B POKL czują

większy niedosyt w tym zakresie. Jest to udziałem zwłaszcza tych komórek, w których występuje

zjawisko falowego natłoku prac: z całą pewnością okres naboru i oceny wniosków jest czasem

wytężonej pracy dla pracowników Sekcji Naboru i Oceny Wniosków. Poczucie dużego obciążenia

zadaniami mają również komórki zajmujące się weryfikacją wniosków o płatność: w komórce tej

najsilniej uwidacznia się problem skomplikowania procedur i wielostopniowości akceptacji dokumentów,

w tym również roboczej korespondencji z beneficjentem (wezwania do uzupełnienia braków

i poprawienia wniosków), co powoduje znaczące wydłużenie czynności.

Przedstawiciele kadry kierowniczej wielokrotnie dawali wyraz poczuciu nieadekwatności liczby

zatrudnionego personelu do zakresu wykonywanych zadań. Na przykład „przeciążenie obowiązkami”

zostało wskazane przez 26% pracowników Biura PO KL jako potencjalny powód rezygnacji z pracy

w IP. Kolejnym dowodem „nie wprost” było wskazanie na „zbytnie obciążenie zadaniami komórek” jako

jednego z ważniejszych problemów z jakim borykają się instytucje wdrażające PO KL w regionie (40%-

ŚBRR, 44% WUP).

W rozmowach z członkami Zarządu Województwa wskazano – jako kluczowe dla powodzenia

przedsięwzięcia jakim jest wdrażanie PO KL w regionie – działania promocyjne i informacyjne, które są

warunkiem sine qua non obudzenia zainteresowania beneficjentów tam, gdzie odnotowuje się najniższy

poziom kontraktacji. Jednocześnie pracownicy komórki merytorycznej zajmującej się promocją

i informacją mają poczucie silnego obciążenia obowiązkami. Prześledzenie szerokiego spektrum zadań

podejmowanych przez ten dział może być przyczynkiem do zastanowienia się nad ewentualnym

zwiększeniem „mocy” tej komórki. Przy podejmowaniu decyzji w tym zakresie należy równocześnie

pamiętać o tym, że część działań informacyjnych (zwłaszcza działania szkoleniowe) przejmą

w najbliższym czasie Regionalne Ośrodki EFS, co z pewnością zdejmie część ciężaru obowiązków

z Biura PO KL.

51

Z racji momentu badania, które realizowane jest w inicjacyjnej fazie życia programu, określenie

optymalnego, w stosunku do zakresu wykonywanych prac, stanu zatrudnienia było, w ocenie badanych

– zarówno pracowników działów, jak i ich przełożonych (zwłaszcza kadry B PO KL) – bardzo trudne

i otrzymane w tym zakresie opinie badanych o nieadekwatnej do zakresu obowiązków liczbie

zatrudnionych pracowników należy rozpatrywać właśnie w tym kontekście.

Rekomendacja: Analiza czasochłonności zadań i efektywności pracowników

Działania:

należy przeprowadzić analizę czasochłonności poszczególnych czynności oraz

prowadzić monitoring absencji pracowników, to pozwoli na określenie faktycznego

zapotrzebowania kadrowego;

należy szerzej stosować możliwość okresowej realokacji pracowników z innych

komórek do komórek zajmujących się naborem i oceną projektów w okresie

zwiększenia natężenia prac w tych komórkach (jest to praktyka realizowana w ŚBRR

i w B POKL).

Adresowane problemy: stosunek ilości powierzonych zadań do liczby pracowników komórek;

okresowe natężenie prac wymagające zwiększenia mocy przerobowych w tych komórkach

Adresaci: Dyrekcja B PO KL -IP, Dyrekcja WUP - IP2, IZ komponentu Regionalnego

PYTANIA:

W jakim stopniu kwalifikacje i doświadczenie pracowników zatrudnionych w IP i IP2 są adekwatne

z punktu widzenia postawionych zadań?

W jakich obszarach tematycznych występują braki informacji i wiedzy wśród pracowników?

52

WNIOSKI

KOMPETENCJE: KWALIFIKACJE I DOŚWIADCZENIE ZAWODOWE KADR ZAJMUJĄCYCH SIĘ

WDRAŻANIEM PO KL W REGIONIE


w ankietach, jak i dyskusjach grupowych jest zatem wysoka, choć jednocześnie towarzyszy jej

wielokrotnie deklarowana chęć ustawicznego podwyższania swoich kwalifikacji w drodze szkoleń

i studiów.

Nieco gorzej ocenili kompetencje (uzdolnienia i umiejętności) swoich pracowników przedstawiciele

kadry menedżerskiej reprezentującej Biuro POKL. „Brak pracowników o odpowiednich kwalifikacjach”

podawano jako przyczynę problemów, z jakimi borykają się instytucje zaangażowane we wdrażanie PO

KL w regionie. Zastrzeżenia budzi przede wszystkim brak doświadczenia zawodowego pracowników.

Luką kompetencyjną wskazywaną przez przełożonych z IP jest też brak kreatywności, mała skłonność

do podejmowania inicjatyw, niska decyzyjność podległych pracowników.

Polityka kadrowa IP poświęca dużo uwagi stworzeniu pracownikom okazji do ujawnienia swojej opinii –

bezpośredni kontakt z szeregowym pracownikiem, tzw. godzinki – a więc możliwość okresowego

zgłaszania swoich uwag odnośnie spraw organizacyjnych i merytorycznych. Prawdopodobne, że

intencja podejmowanych przez Dyrekcję B POKL działań w tym zakresie nie spotyka się

z oczekiwanym odzewem z uwagi na silnie hierarchiczny charakter relacji panujący w instytucjach

biurokratycznych. Próby zachęcenia pracowników do ujawniania swoich opinii mogą spotykać się

z lękiem.

Badanie nie ujawniło poczucia braku kompetencji badanych w obszarze znajomości procedur, które są

istotnym narzędziem służącym poprawności realizacji przez pracowników swoich obowiązków – blisko

100% zarówno pracowników ŚBRR, jak i WUP uznało, że instrukcje i procedury opisujące sposób

wdrażania POKL są im znane i zrozumiałe.

Wyniki badania wskazują, że pracownicy obu badanych instytucji w większości są zadowoleni

z poziomu posiadanych informacji koniecznych do realizacji swoich zadań oraz z istniejących

możliwości pozyskania potrzebnych informacji – badani w zdecydowanej większości nie zgłaszają

zastrzeżeń w tym obszarze.

53

Rekomendacja: Podjęcie działań niwelujących obawy przed wyrażaniem przez pracowników

swoich opinii

Działania:

Podejmowany przez Dyrekcję B POKL wysiłek nawiązania bezpośredniego kontaktu

z podwładnymi musi dążyć w kierunku budowania atmosfery zaufania. Działania w tym

zakresie powinny być elementem polityki personalnej urzędu realizowanym na każdym ze

szczebli zarządczych.

Przełożeni wszystkich szczebli powinni zostać przeszkoleni w zakresie umiejętności

udzielania informacji zwrotnych i budowania zespołu.

Adresowane problemy: obawa pracowników przed ujawnianiem swoich opinii; pasywność

pracowników, brak tendencji do przejawiania zachowań kreatywnych

Adresaci: Dyrekcja i Kierownicy B PO KL - IP, Dyrekcja i Kierownicy IP2

PYTANIE:

W jakim stopniu obecny i planowany system szkoleniowy i motywacyjny w instytucjach wdrażających

PO KL odpowiada potrzebom pracowników i wynikających z Programu zadań?

WNIOSKI

SYSTEM SZKOLEŃ

Pytani o ewentualne deficyty wiedzy i umiejętności niezbędnych do dobrego wypełniania swoich

obowiązków badani wskazywali na potrzebę ustawicznego podnoszenia swoich kwalifikacji

jednocześnie na niedostatek szkoleń, które byłyby odpowiedzią na to zapotrzebowanie. Poczuciu

niedostatecznej ilości szkoleń dawali wyraz zarówno pracownicy WUP, jak i ŚBRR, choć ankietowani

z WUP wyrazili w tym zakresie dużo większe ukontentowanie.

54

Poczucie niedosytu szkoleń ze strony pracowników niższego szczebla współwystępuje z przekonaniem

Dyrekcji Biura POKL o intensywnych działaniach szkoleniowych przedsiębranych przez instytucję.

W opinii przedstawicieli sekcji pomocy technicznej podaż szkoleń w urzędzie przekracza wręcz realny

popyt na nie. Analiza zestawień dotyczących szkoleń z lat 2007 – 2008 wskazuje na dużą intensywność

działań w tym zakresie.

W Biurze PO KL nie istnieje dokument formułujący strategię szkoleniową, nie tworzy się również planów

rozwoju zawodowego pracowników. Zatem ani cele szkoleniowe instytucji, ani ścieżka rozwoju

zawodowego nie mogą być znane pracownikom. Realizowane szkolenia, o ile nie są szkoleniami ad

hoc, odbywają się zgodnie z planem szkoleń stworzonym na podstawie listy szkoleń. Plany szkoleń

powinny być wynikiem operacjonalizacji celów strategii szkoleniowej oraz oceny potrzeb szkoleniowych.

W efekcie z jednej strony mamy pracowników, którzy formułują pomysły szkoleń, które wydają im się

pożyteczne, z drugiej strony kierowników w B POKL, którzy według niezrozumiałego dla pracowników

klucza dokonują wyboru szkolenia i uczestniczących w nich pracowników, którzy nie potrafią powiązać

danego szkolenia ze swoim rozwojem zawodowym.

Dla pełnego obrazu sprawy należy jednak dodać, że skład personalny Biura PO KL jest w trakcie

kompletowania i znajduje się w inicjacyjnej fazie działania, podobnie jak i polityka personalna w tej

jednostce organizacyjnej. Zasadnym jest argument Dyrekcji ŚBRR i PO KL, że kompleksowej diagnozy

potrzeb szkoleniowych nie można było dokonać w niepełnym składzie docelowym Biura PO KL.

Rekomendacja: Stworzenie strategii szkoleń urzędu oraz przeprowadzenie analizy potrzeb

szkoleniowych opartej na kompetencjach i strukturze stanowisk

Działania: Wydaje się zatem, że koniecznym jest

wdrożenie spójnej koncepcji polityki kadrowej – począwszy od strategii urzędu

i B POKL, spójnej z nią strategii szkoleń, planów rozwoju zawodowego oraz planów

szkoleń będących spoiwem obu komponentów;

przeprowadzenie kompleksowej oceny potrzeb szkoleniowych opartej na strukturze

kompetencji i analizie stanowisk pracy w momencie definitywnego skompletowania

składu kadrowego.

55

Adresowane problemy:

Brak identyfikacji przez pracowników tematów oferowanych im szkoleń z własnymi

perspektywami rozwoju

Szkolenie postrzegane przez pracowników jako niechciany obowiązek konieczny do

realizowania poza godzinami pracy

Wybór pracowników na szkolenia postrzegany jako uznaniowy

Adresaci: Dyrekcja ŚBRR, Dyrekcja B PO KL. Kierownicy wyższego szczebla IP, Dyrekcja IP2

PYTANIA:

W jakim stopniu proces odchodzenia lub przechodzenia pracowników zaangażowanych w proces

wdrażania PO KL (komponent regionalny) w IP i IP2 wpływa na stopień realizacji postawionych zadań?

WNIOSKI

FLUKTUACJA i ABSENCJA KADR

Podczas wywiadów z kadrą zarządzającą najwyższego szczebla oraz z grupą kierowników komórek

organizacyjnych obydwu instytucji nie stwierdzono problemu fluktuacji kadr. Zdaniem badanych nie

zarysowuje się wyraźna tendencja, jeśli chodzi o odpływ kadr. Należy jednak pamiętać o tym, że

około 20% kadry Biura PO KL jest zatrudnionych na umowę na czas określony, która, jeśli nie

zostanie przedłużona, wygaśnie z końcem bieżącego roku (choć dotychczasowa praktyka pokazuje,

że umowy te są przedłużane na czas nieokreślony). Stwierdzenie o stabilności składu personalnego

IP ma zatem ograniczoną ważność z uwagi na, zbyt wczesny w stosunku do czasu funkcjonowania

Systemu, moment badania.

Niedobory kadrowe odczuwalne przez WUP wynikają z nałożenia się w ostatnim czasie urlopów

chorobowych i macierzyńskich kilku pracowników Oddziału ds. Programów Rynku Pracy, które

w ocenie przedstawicieli kadry zarządzającej zostaną w najbliższym czasie przezwyciężone.

Do przyczyn najczęściej leżących u podstaw zagrożenia decyzjami o odejściu z pracy badani zaliczyli

niskie zarobki, drenaż kadr przez sektor komercyjny oraz poczucie zbytniego obciążenia

obowiązkami. Przy czym na pierwszą przyczynę częściej wskazywali pracownicy WUP, a na ostatnią

z wymienionych – pracownicy ŚBRR.

56

Niepokojącym sygnałem odnośnie atmosfery panującej w miejscu pracy są odpowiedzi ponad 20%

respondentów z IP wskazujących na złe relacje zarówno w zespole, jak i na linii pracownik –

przełożony. Zasadność podjęcia działań motywujących sugeruje też 15 procent wskazań na

odpowiedź „brak poczucia sensu swojej pracy” jako powód odejścia przez pracowników WUP.

Podczas wywiadów z kadrą kierowniczą niższego szczebla fluktuacja nie była wymieniana jako

bolączka organizacji. Niedostrzegany przez przełożonych problem absencji pracowników, był

natomiast zauważany przez samych pracowników w IP II jako zjawisko utrudniające realizację zadań

i potencjalne ryzyko dla terminowego wdrażania PO KL w regionie w przyszłości (kiedy natężenie

prac zwiększy się).

Rekomendacja: Prowadzenia analiz fluktuacji i absencji kadr

Absencja pracownicza, nawet jeśli nie przekracza poziomu akceptowanego przez kierownika – co było

przypadkiem niniejszego badania - powinna być przedmiotem systematycznej analizy. Pozwoli to na

oszacowanie wydajności pracy zespołu i ocenę czasochłonności załatwiania poszczególnych spraw.

Działania:

Należy dokonać analizy czasochłonności poszczególnych zadań, pozwoli to na określenie

faktycznego zapotrzebowania kadrowego i będzie podstawą planów zatrudnienia

w przyszłych latach w odpowiedzi na zwiększającą się ilość zadań.

Adresowane problemy: fluktuacja, absencja w miejscu pracy

Adresaci: Dyrekcja B PO KL, Kierownicy wyższego szczebla B PO KL IP, Dyrekcja B PO KL,

Kierownicy wyższego szczebla IP2

57

PYTANIA:

Czy istnieje i czy stosowany jest w IP i IP2 płacowy i pozapłacowy system motywacyjny pracowników?

Czy system ten ma związek z fluktuacją kadr?

WNIOSKI

SYSTEM MOTYWACYJNY

Czynności podjęte w badaniu pozwoliły ustalić, że zarówno w B POKL ŚBRR, jak i w WUP funkcjonuje

system motywacji finansowej (zróżnicowanie wynagrodzeń, dodatki funkcyjne, premia) oraz system

nagród. Dyrekcja ŚBRR zaprezentowała, szerokie jej zdaniem, spektrum mechanizmów

motywacyjnych, których skuteczność znajduje potwierdzenie w wynikach, jakie instytucja osiąga

(pierwsze miejsce pośród wszystkich województw w poziomie kontraktacji środków).

W Wojewódzkim Urzędzie Pracy przyznawane są półroczne i roczne nagrody, które rozdysponowywane

są według klucza, którego podstawą są oceny pracowników dokonane przez Koordynatorów Zespołów.

Nikt jednak z uczestniczących w procesie oceny nie czuje jasnego powiązania swoich działań

z ostatecznym efektem. Pracownicy twierdzą bowiem, że nie otrzymują informacji zwrotnej z tej oceny,

a Koordynatorzy Zespołów na temat tego, czy ich sugestie zostały uwzględnione.

Pozytywnie w tym kontekście należy interpretować fakt, że Dyrekcja ŚBRR podejmuje działania, aby

mało elastyczny mechanizm premiowania uelastycznić, czyniąc go głównym narzędziem motywacji

pracowników. Istnieje jednocześnie potrzeba rozbudowy mechanizmu podziału między poszczególnych

pracowników funduszu premiowego, co jest elementem działań podjętych w zakresie uelastycznienia

mechanizmu premiowania.

Brak zastosowania pełnego asortymentu narzędzi, które Kierownictwo planuje wprowadzić, wynika, ich

zdaniem, z faktu krótkiego jeszcze funkcjonowania Biura PO KL oraz nieukończonego jeszcze procesu

kompletowania jego zasobu kadrowego.

Regulamin wynagradzania daje potencjalnie możliwości wykorzystania jeszcze innych mechanizmów,

które Dyrekcja ŚBRR i Kierownictwo B PO KL planuje uruchamiać sukcesywnie wraz

z ustabilizowaniem się sytuacji kadrowej Biura oraz rozeznaniem w możliwościach jego pracowników.

Badani z B PO KL wielokrotnie w badaniu dawali wyraz temu, że nie dostrzegają funkcjonującego

systemu motywacyjnego. Różnica odczuć pomiędzy pracownikami a kierownictwem B POKL

w aspekcie skuteczności stosowanych mechanizmów motywacyjnych wynika z faktu, że tak jasno

skonstruowane plany Dyrekcji nie są znane szeregowym pracownikom. „Niezgodność” opinii jest

58

również wynikiem zbyt wczesnego momentu Oceny funkcjonującego systemu motywacyjnego, zanim

zdążył on jeszcze w pełni rozwinąć się i zadziałać.

Badani twierdzili, że wewnętrzna struktura komórek organizacyjnych B PO KL - wyznaczając określoną

liczbę stanowisk z danej grupy zaszeregowania - nie pozwala na awans. Inni badani twierdzili, że nie

jest on możliwy tylko czasowo, do momentu, kiedy instrukcje wykonawcze i struktura Biura zostaną

zatwierdzone przez Komisję Europejską. Ponownie opinie przedstawicieli Dyrekcji ŚBRR różnią się od

opinii pracowników w tym względzie. Zdaniem Dyrekcji ŚBRR i Biura PO KL, już chociażby w ciągu,

niedługiej przecież, historii Biura miały miejsce awanse o dwa lub więcej szczebli w hierarchii

zaszeregowania. Przyjęta struktura, ujęta w Regulaminie Organizacyjnym pozwala, zdaniem Dyrekcji,

awansować w oparciu o stanowiska ujęte w Regulaminie wynagradzania przy spełnianiu warunków do

awansu.

Reprezentowana zatem przez pracowników B PO KL ŚBRR opinia, że obecna struktura organizacyjna

Biura ogranicza możliwości awansu zawodowego została poddana przez Dyrekcję ŚBRR negatywnej

weryfikacji. To nieporozumienie jest zatem przykładem na niedoskonałość procesu wewnętrznej

komunikacji pionowej w Biurze PO KL. Należy dążyć do skutecznego poinformowania wszystkich

pracowników o funkcjonujących możliwościach awansu zawodowego i dementować opinie o braku

takich możliwości jako w najwyższym stopniu demotywujące.

Rekomendacja: Doskonalenie skutecznego systemu motywacyjnego

Działania:

Należy dążyć do doskonalenia systemu motywowania kadry kierowniczej i pracowników poprzez

skuteczny rozwój systemu motywacyjnego obejmującego czynniki pozafinansowe i finansowe. Dla

realizacji tego celu kluczowym wydaje się:

Przeprowadzenie analizy potrzeb i dokonanie ich hierarchizacji

Opracowanie zmiennej wstępnej listy czynników motywujących

Ewentualne wdrożenie koncepcji planów rozwoju kariery (zaprojektowanie systemu tworzenia kadry

rezerwowej/następstw)

59

Poinformowanie pracowników B POKL o zasadach funkcjonującego i planowanego systemu

motywacyjnego.

Poinformowanie wszystkich pracowników o funkcjonujących możliwościach awansu zawodowego

i dementowanie informacji o braku takich możliwości jako w najwyższym stopniu demotywujących

Dbałość o to, aby pracownik otrzymywał informację zwrotną z tytułu dokonanej w taki sposób oceny,

aby jasno identyfikował otrzymaną gratyfikację jako nagrodę za swoje wyniki.

Adresowane problemy:

Słabości funkcjonującego systemu motywacji finansowej i pozafinansowej

Nieotrzymywanie przez pracowników informacji zwrotnych od swoich przełożonych

brak wiedzy kadry odnośnie stwarzanych przez instytucję możliwości awansu

Adresaci: Dyrekcja ŚBRR, Dyrekcja B PO KL - IP, Dyrekcja IP2

60

2 Opis przedmiotu ewaluacji

Przedmiotem badania ewaluacyjnego był system Zarządzania i Wdrażania Programu Operacyjnego

Kapitał Ludzki na poziomie regionalnym w województwie świętokrzyskim.

Zgodnie z Narodowymi Strategicznymi Ramami Odniesienia (NSRO) całość interwencji Europejskiego

Funduszu Społecznego w Polsce na lata 2007–2013 została ujęta w ramach PO KL, którego celem jest

umożliwienie pełnego wykorzystania potencjału zasobów ludzkich poprzez wzrost zatrudnienia

i potencjału adaptacyjnego przedsiębiorstw i ich pracowników, podniesienie poziomu wykształcenia

społeczeństwa, zmniejszenie obszarów wykluczenia społecznego oraz wsparcie budowy struktur

administracyjnych państwa.

W ramach PO KL, na który przeznaczono blisko 11,5 mld EUR, wsparciem są objęte następujące

obszary: zatrudnienie, edukacja, integracja społeczna, rozwój potencjału adaptacyjnego pracowników

i przedsiębiorstw, a także zagadnienia związane z rozwojem zasobów ludzkich na terenach wiejskich,

z budową sprawnej i partnerskiej administracji publicznej wszystkich szczebli oraz z promocją zdrowia.

PO KL wpisuje się w cel główny NSRO 2007–2013, realizując przede wszystkim drugi cel horyzontalny,

tj. poprawę jakości kapitału ludzkiego i zwiększenie spójności społecznej. PO KL realizuje ten cel za

pośrednictwem celu głównego, który został sformułowany jako: Wzrost poziomu zatrudnienia i spójności

społecznej. Cel główny osiągany będzie poprzez realizację celów strategicznych, do których zaliczamy:

1. Podniesienie poziomu aktywności zawodowej oraz zdolności do zatrudnienia osób

bezrobotnych i biernych zawodowo.

2. Zmniejszenie obszarów wykluczenia społecznego.

3. Poprawa zdolności adaptacyjnych pracowników i przedsiębiorstw do zmian zachodzących

w gospodarce.

4. Upowszechnienie edukacji społeczeństwa na każdym etapie kształcenia przy równoczesnym

zwiększeniu jakości usług edukacyjnych i ich silniejszym powiązaniu z potrzebami gospodarki

opartej na wiedzy.

5. Zwiększenie potencjału administracji publicznej w zakresie opracowywania polityk i świadczenia

usług wysokiej jakości oraz wzmocnienie mechanizmów partnerstwa.

6. Wzrost spójności terytorialnej.

61

Od strony organizacyjnej realizację PO KL dzielimy na 9 Priorytetów wdrażanych równolegle na

poziomie centralnym i regionalnym.

Priorytety realizowane centralnie to:

Priorytet I: Zatrudnienie i integracja społeczna;

Priorytet II: Rozwój zasobów ludzkich i potencjału adaptacyjnego przedsiębiorstw oraz poprawa

stanu zdrowia osób pracujących;

Priorytet III: Wysoka jakość systemu oświaty;

Priorytet IV: Szkolnictwo wyższe i nauka;

Priorytet V: Dobre rządzenie.

Priorytety realizowane na szczeblu regionalnym (w województwie świętokrzyskim) to:

Priorytet VI: Rynek pracy otwarty dla wszystkich;

Priorytet VII: Promocja integracji społecznej;

Priorytet VIII: Regionalne kadry gospodarki;

Priorytet IX: Rozwój wykształcenia i kompetencji w regionach.

Ponadto wdrażany jest Priorytet X Pomoc techniczna, który w swoich założeniach służyć ma realizacji

celu jakim jest właściwe zarządzanie PO KL, wdrażanie oraz promocja EFS zarówno na szczeblu

centralnym, jak i regionalnym.

W ramach komponentu regionalnego środki przeznaczone są na wsparcie dla osób i grup społecznych,

natomiast w ramach komponentu centralnego środki przeznaczone są w szczególności na wsparcie

struktur i systemów. Z uwagi na konieczność wypracowania standardowych rozwiązań, stosowanych

w całym kraju na poziomie centralnym, przewiduje się wzmacnianie w sposób kompleksowy systemów

i struktur, natomiast wsparcie skierowane do grup o jednolitych potrzebach w skali kraju będzie miało

charakter ogólnopolski i ponadregionalny. W Priorytetach regionalnych pomoc kierowana jest do osób,

grup społecznych z terenu poszczególnych regionów. Wybór projektów w komponencie regionalnym

odbywa się zarówno na zasadzie konkursów otwartych, jak i zamkniętych. Łączna wielkość środków

finansowych zaangażowanych w realizację PO KL wynosi 11 420 207 059,00 EUR. W ramach tej kwoty

wielkość alokacji z Europejskiego Funduszu Społecznego wynosi 9 707 176 000,00 EUR, zaś wkład

62

krajowy szacowany jest na kwotę 1 713 031 059,00 EUR. Poziom krajowego współfinansowania został

oszacowany na poziomie minimalnym, tj. 15%. W ramach Programu ok. 60% alokowanych środków

zostanie przeznaczonych na wsparcie realizowane przez regiony, zaś pozostałe 40% środków będzie

wdrażane sektorowo przez odpowiednie resorty. Wysokość środków publicznych przeznaczonych na

finansowanie komponentu regionalnego PO KL w województwie świętokrzyskim wynosi ogółem

317 490 967,00 EUR (środki EFS i środki krajowe).

2.1 Podstawy formalno-prawne wdrażania PO KL (komponent regionalny)

Zgodnie z art. 60 rozporządzenia Rady (WE) nr 1083/2006 za właściwe zarządzanie i wdrażanie

Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki (PO KL) odpowiada Instytucja Zarządzająca (IZ), nadzorowana

przez Komitet Monitorujący PO KL. Zgodnie z przepisami ustawy o zasadach prowadzenia polityki

rozwoju, funkcję Instytucji Zarządzającej w PO KL pełni minister właściwy do spraw rozwoju

regionalnego. Zgodnie z regulaminem wewnętrznym przygotowanym przez ministra właściwego do

spraw rozwoju regionalnego obowiązki IZ pełni jednostka organizacyjna w ramach Ministerstwa

Rozwoju Regionalnego.

Powyższą funkcję pełni obecnie Departament Zarządzania Europejskim Funduszem Społecznym. Ze

względu na zakres merytoryczny programu oraz wagę finansową poszczególnych priorytetów,

zarządzanie i nadzór nad wdrażaniem poszczególnych priorytetów powierzony został Instytucjom

Pośredniczącym. W komponencie centralnym, gdzie realizowane jest przede wszystkim wsparcie

systemowe o charakterze ogólnokrajowym, funkcje Instytucji Pośredniczących powierzone zostały

właściwym Ministrom. Natomiast wsparcie dla osób indywidualnych, zgodnie z decyzją o decentralizacji,

udzielane jest przede wszystkim w ramach komponentu regionalnego, dlatego zadania Instytucji

Pośredniczących powierzone zostały samorządom województw. Ponadto każda Instytucja

Pośrednicząca, biorąc pod uwagę specyfikę Priorytetu, za który odpowiada, oraz doświadczenie

instytucji działających w danym obszarze, może – w uzgodnieniu z Instytucją Zarządzającą –

oddelegować realizację części zadań do Instytucji Pośredniczących II stopnia.

W województwie świętokrzyskim rolę Instytucji Pośredniczącej pełni Świętokrzyskie Biuro Rozwoju

Regionalnego – Biuro Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki w Kielcach, natomiast rolę Instytucji

63

Pośredniczącej II stopnia (IP2) dla części Działań (6.1, 6.2 i 8.1) pełni Wojewódzki Urząd Pracy

w Kielcach. Strukturę wdrażania POKL prezentuje poniższy schemat:

2.2 Program Operacyjny Kapitał Ludzki – struktura wdrażania

Świętokrzyskie Biuro Rozwoju Regionalnego – Biuro Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki

w Kielcach, jako IP zgodnie z Opisem Systemu Zarządzania i Kontroli, w szczególności wykonuje

zadania:

64

1. Zarządzanie poszczególnymi powierzonymi Priorytetami realizowanymi w ramach PO KL, na

podstawie porozumienia nr KL/ŚW/2007/1 zawartego pomiędzy IZ – IP w dniu 22 czerwca

2007 r. Instytucja Pośrednicząca ponosi odpowiedzialność za prawidłową realizację

powierzonych Priorytetów POKL i odpowiada za to przed Instytucją Zarządzającą PO KL,

2. Przygotowanie na podstawie dokumentów opracowanych przez IZ PO KL szczegółowych

kryteriów wyboru projektów w ramach Priorytetu,

3. Opracowanie Opisu Systemu Zarządzania i Kontroli w części dotyczącej IP,

4. Opracowanie Instrukcji Wykonawczych IP,

5. Opracowanie Rocznych Planów Działań,

6. Weryfikacja i dokonywanie oceny proponowanych do realizacji projektów w ramach

PO KL,

7. Rozpatrywanie protestów składanych przez wnioskodawczych w ramach obowiązującej

procedury odwoławczej,

8. Zapewnienie, że wybór projektów do finansowania następuje zgodnie z kryteriami stosowanymi

dla PO KL i że projekty te, przez cały okres ich realizacji, są zgodne

z odpowiednimi przepisami wspólnotowymi i krajowymi,

9. Podejmowanie decyzji o współfinansowaniu wybranego do realizacji projektu oraz

podpisywanie umów z beneficjentami,

10. Weryfikacja dostarczenia współfinansowanych produktów i usług oraz tego, że wydatki

zadeklarowane przez beneficjentów zostały faktycznie poniesione i są zgodne

z odpowiednimi zasadami wspólnotowymi i krajowymi,

11. Zapewnienie stosowania przez beneficjentów oraz wszystkie instytucje zaangażowane

w realizację Priorytetu odrębnych systemów księgowania lub odpowiednich kodów księgowych

dla wszystkich operacji finansowych związanych z projektem,

12. Prowadzenie systemu rejestrowania i przechowywania w formie elektronicznej szczegółowych

rejestrów księgowych dla każdego projektu w ramach Priorytetu oraz gromadzenia danych

niezbędnych dla zarządzania finansowego, monitoringu, weryfikacji, audytów i oceny,

13. Prowadzenie elektronicznego systemu monitorowania realizacji Priorytetu w ramach

PO KL,

14. Rozliczanie umów z beneficjentami zgodnie z przyjętymi procedurami i dokonywanie płatności,

w tym przygotowywanie Poświadczeń i deklaracji wydatków w ramach priorytetu/komponentu

65

regionalnego i przekazywanie ich do Instytucji Zarządzającej

PO KL,

15. Przekazywanie Instytucji Zarządzającej PO KL wszystkich niezbędnych informacji

o procedurach i weryfikacjach prowadzonych w związku z wydatkami, dla potrzeb certyfikacji,

16. Przekazanie wytycznych dotyczących opracowania Instrukcji Wykonawczych IP 2, weryfikacja

oraz zatwierdzanie Instrukcji Wykonawczych IP 2,

17. Monitorowanie postępów realizacji umów,

18. Prowadzenie kontroli realizowanych projektów i przekazywanie wyników tej kontroli do Instytucji

Zarządzającej PO KL,

19. Prowadzenie kontroli systemowych w IP2, w celu zapewnienia prawidłowości funkcjonowania

systemu i przekazywanie wyników tych kontroli do Instytucji Zarządzającej PO KL,

20. Opracowanie rocznej i wieloletniej prognozy wydatków w ramach Priorytetu

i przekazanie do Instytucji Zarządzającej PO KL,

21. Przygotowanie okresowych, rocznych i końcowych sprawozdań z realizacji Priorytetu

i przekazanie ich do Instytucji Zarządzającej PO KL oraz dokonywanie weryfikacji

i zatwierdzenia okresowych, rocznych i końcowych sprawozdań z realizacji Działania

przekazywanych przez IP2,

22. Prowadzenie ewaluacji Priorytetu, zgodnie z procedurami określonymi przez Instytucję

Zarządzającą PO KL,

23. Odzyskiwanie kwot nienależnie wypłaconych beneficjentom w ramach Priorytetu PO KL oraz

prowadzenie rejestru kwot wycofanych z deklaracji, odzyskanych i do odzyskania (rejestr

dłużników) dla komponentu regionalnego PO KL ,

24. Prowadzenie działań promocyjnych i informacyjnych w ramach realizowanego Priorytetu PO

KL,

25. Zapewnienie zgodności realizacji Priorytetu z wymogami informowania i promocji

w ramach PO KL,

26. Przechowywanie wszelkiej dokumentacji związanej z wdrażaniem PO KL przez 3 lata od daty

zamknięcia programu lub częściowego zamknięcia programu,

27. Przygotowanie Rocznych Planów Kontroli IP i przesyłanie ich do Instytucji Zarządzającej (IZ PO

KL) w celu weryfikacji i zatwierdzenia,

28. Weryfikacja oraz zatwierdzanie Rocznych Planów Kontroli IP 2,

66

29. Gromadzenie i opracowywanie informacji o nieprawidłowościach w tym weryfikacja

i zatwierdzanie informacji o nieprawidłowościach okazywanych przez IP2 oraz przekazywanie

ich do IZ PO KL,

30. Przygotowanie i realizacja projektów systemowych (gdy IP realizuje takie projekty) oraz ocena

i nadzorowanie projektów systemowych złożonych przez beneficjentów systemowych,

31. Ocena i zatwierdzanie projektów systemowych realizowanych przez IP 2 (gdy IP 2 realizuje

takie projekty),

32. Obsługa funkcjonowania systemów informatycznych, przygotowanie zbiorczych informacji

z wykorzystaniem systemów informatycznych,

33. Prowadzenie postępowań o udzielenie zamówień publicznych, monitorowanie udzielonych

przez IP zamówień,

34. Monitorowanie stopnia realizacji wskaźników oraz odchyleń w ich realizacji,

35. Realizacja zadań objętych Pomocą Techniczną.

Zadania te IP realizuje z pomocą Biura POKL składającego się z 6 komórek organizacyjnych: Działu

strategii, Działu obsługi projektów i monitorowania, Zespołu finansowego, Zespołu kontroli, Zespołu

informacji, promocji i pomocy technicznej, zatrudniających łącznie 77 osób (dane na dzień zakończenia

prowadzonych badań ewaluacyjnych).

Z powyżej wymienionego katalogu zadań powierzonych IP przez IZ, IP delegując na podstawie

porozumień nr KL/ŚW/2007/2, KL/ŚW/2007/3, KL/ŚW/2007/4 zawartych pomiędzy IP – IP 2 w dniu

10.08.2007 r. wdrażanie Działań 6.1, 6.2 i 8.1 PO KL, automatycznie zleciła wykonywanie części z tych

zadań IP2 w zakresie, w jakim dotyczą ww. Działań. Stąd IP2 ponosi odpowiedzialność za następujące

zadania:

1. Przygotowanie na podstawie dokumentów opracowanych przez Instytucję Pośredniczącą:

- Instrukcji Wykonawczych IP 2 w ramach wdrażanych Działań,

- Opisu Systemu Zarządzania i Kontroli, w części dotyczącej IP2,

- szczegółowych kryteriów wyboru projektów w ramach Działań,

- dokumentacji konkursowych,

2. Dokonywanie oceny proponowanych do realizacji projektów w ramach delegowanych Działań,

67

3. Zapewnienie, że wybór projektów do finansowania następuje zgodnie z kryteriami stosowanymi

dla PO KL i że projekty te przez cały okres ich realizacji, są zgodne z odpowiednimi zasadami

wspólnotowymi i krajowymi,

4. Przygotowanie listy rankingowej, podejmowanie decyzji o współfinansowaniu wybranego do

realizacji projektu oraz podpisywanie umów z beneficjentami,

5. Weryfikacja dostarczenia współfinansowanych produktów i usług oraz tego, że wydatki

zadeklarowane przez beneficjentów zostały faktycznie poniesione i są zgodne

z odpowiednimi zasadami wspólnotowymi i krajowymi,

6. Zapewnienie stosowania przez beneficjentów oraz wszystkie instytucje zaangażowane

w realizację Priorytetu odrębnych systemów księgowania lub odpowiednich kodów księgowych

dla wszystkich operacji finansowych związanych z projektem,

7. Prowadzenie systemu rejestrowania i przechowywania w formie elektronicznej szczegółowych

rejestrów księgowych dla każdego projektu w ramach Działania oraz gromadzenie danych

niezbędnych dla zarządzania finansowego, monitoringu, weryfikacji, audytów i oceny,

8. Prowadzenie elektronicznego systemu monitorowania realizacji Działania w ramach

PO KL,

9. Rozliczanie umów z beneficjentami zgodnie z przyjętymi procedurami i dokonywanie płatności,

w tym przygotowywanie i przekazywanie Poświadczeń i deklaracji wydatków w ramach

Działania do Instytucji Pośredniczącej,

10. Przekazywanie Instytucji Pośredniczącej wszystkich niezbędnych informacji o procedurach

i weryfikacjach prowadzonych w związku z wydatkami, dla potrzeb certyfikacji,

11. Monitorowanie postępów realizacji umów,

12. Prowadzenie kontroli realizowanych projektów i przekazywanie wyników tej kontroli do

Instytucji Pośredniczącej PO KL,

13. Przygotowanie okresowych, rocznych i końcowych sprawozdań z realizacji Działania

i przekazanie ich do Instytucji Pośredniczącej PO KL,

14. Odzyskiwanie kwot nienależnie wypłaconych beneficjentom w ramach Działań PO KL oraz

prowadzenie rejestru kwot wycofanych z deklaracji, odzyskanych i do odzyskania

(rejestr dłużników) w ramach Działania,

15. Prowadzenie promocji i podejmowanie czynności informacyjnych w ramach realizowanych

Działań PO KL,

68

16. Zapewnienie zgodności realizacji działań z wymogami informowania i promocji w ramach PO

KL,

17. Przechowywanie wszelkiej dokumentacji związanej z realizacją projektów przez 3 lata od daty

zamknięcia lub częściowego zamknięcia programu,

18. Przygotowanie Rocznych Planów Kontroli IP 2 i przesyłanie ich do IP w celu weryfikacji,

19. Gromadzenie i opracowywanie informacji o nieprawidłowościach, przekazywanie informacji

o nieprawidłowościach do IP,

20. Przygotowanie i realizacja projektów systemowych IP 2,

21. Ocena i nadzorowanie projektów systemowych beneficjentów systemowych w ramach

wdrażanych Działań,

22. Weryfikowanie i zatwierdzanie wniosków o płatność składanych przez beneficjentów

systemowych,

23. Obsługa funkcjonowania systemów informatycznych, przygotowanie zbiorczych informacji

z wykorzystaniem systemów informatycznych,

24. Prowadzenie postępowań o udzielenie zamówień publicznych,

25. Udział w opracowaniu Planu Działań w zakresie Działań wdrażanych przez IP 2,

26. Monitorowanie stopnia realizacji wskaźników oraz odchyleń w ich realizacji,

27. Zapewnienie stosowania przepisów dotyczących pomocy publicznej i przygotowanie raportów,

28. Rozpatrywanie protestów składanych przez wnioskodawców w ramach obowiązującej

procedury odwoławczej,

29. Monitorowanie i raportowanie realizacji zadań objętych Pomocą Techniczną,

30. Współpraca z IP w zakresie przekazywania danych niezbędnych do przeprowadzania

ewaluacji, a także współpraca przy realizacji poszczególnych badań,

31. Opracowanie procedur w zakresie bezpieczeństwa dokumentacji finansowo – księgowej oraz

bezpieczeństwa informatycznego systemu finansowo - księgowego,

32. Przygotowywanie prognoz wydatków w ramach wdrażanych Działań.

Zadania te IP2 realizuje z pomocą 5. komórek organizacyjnych: Oddziału ds. Informacji, Promocji

i Pomocy Technicznej EFS, Oddziału ds. Projektów EFS i Polityki Rynku Pracy, Oddziału ds.

Monitorowania EFS, Oddziału ds. Finansowej Obsługi Projektów EFS, Oddziału ds. Kontroli Projektów

EFS, zatrudniających łącznie 45 osób (dane na dzień zakończenia prowadzonych badań

ewaluacyjnych).

69

Zadania wynikające z realizacji PO KL przez IP i IP2 w województwie świętokrzyskim są nadzorowane

przez Podkomitet Monitorujący Program Operacyjny Kapitał Ludzki Województwa Świętokrzyskiego

(PM POKL WŚ), działający na podstawie Uchwały nr 14 Pre-komitetu Monitorującego Program

Operacyjny Kapitał Ludzki z dnia 31 lipca 2007 r. w sprawie powołania Podkomitetu Monitorującego

Program Operacyjny Kapitał Ludzki Województwa Świętokrzyskiego § 4 ust. 4 i ust. 5 oraz Uchwały nr

417/07 Zarządu Województwa Świętokrzyskiego z dnia 13 lipca 2007 r. w sprawie przyjęcia dokumentu

„Podkomitet Monitorujący Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki Województwa Świętokrzyskiego

2007-2013” i postanowień w pkt 4 powyższego dokumentu. IP i IP2 zobowiązane są do okresowego

sprawozdawania PM POKL WŚ z podejmowanych działań związanych z wdrażaniem PO KL.

Strukturę organizacyjną IP i IP2 przedstawia załącznik nr 5.3.do niniejszego raportu

70

3 Metodologia badania

W poniższych podrozdziałach zaprezentowane zostało podejście metodologiczne, jakim Zespół

Badawczy kierował się przy przeprowadzaniu ewaluacji. Na podejście to złożyło się określenie

przedmiotu, celu, i zakresu badania, koncepcji badawczej oraz pytań, kryteriów i narzędzi badawczych

(w tym narzędzi wspierających) przy zastosowaniu odpowiednich do nich prób badawczych i jasnym

określeniu respondentów pytań.

Na potrzeby realizacji niniejszego badania wykonano ewaluację on-going, której celem jest określenie

skuteczności obecnego systemu zarządzania i wdrażania regionalnego komponentu PO KL, oraz

sformułowaniu rekomendacji, które posłużą sformułowaniu rekomendacji przydatnych we wdrażaniu

programu w kolejnych latach bieżącego okresu programowania.

3.1 Cele badania

Celem badania była ocena funkcjonowania sytemu zarządzania zadaniami przypisanymi IP i IP2

w ramach PO KL w województwie świętokrzyskim oraz wypracowanie propozycji usprawnień w zakresie

funkcjonalności i prawidłowości koordynacji zadań głównie pomiędzy tymi instytucjami, jak również

w ich obrębie. Analiza objęła następujące zagadnienia:

1. Skuteczność procesu komunikacji oraz współpracy osób i struktur w instytucjach

zaangażowanych we wdrażanie PO KL w regionie.

2. Ocena adekwatności i skuteczności procedur stosowanych w procesie wdrażania PO KL

w regionie.

3. Ocena funkcjonalności systemu zarządzania zasobami ludzkimi w instytucjach

zaangażowanych w realizowane zadania w ramach PO KL (komponent regionalny).

Przedstawiona kolejność prezentacji wyników analizy zagadnień badawczych została przyjęta w celu

uzyskania spójności z prezentowana poniżej metodologią (struktury, procesy, zasoby ludzkie).

71

3.2 Odbiór badania ewaluacyjnego

Ewaluatorzy pragną podkreślić, że raport ewaluacyjny koncentruje się na projekcie jako całości, a nie na

pojedynczych elementach, osobach czy instytucjach. W swoich założeniach i wymowie raport nie ma na

celu formułowania zarzutów instytucjonalnych ani personalnych. Ma on służyć identyfikacji barier

i mocnych stron Systemu wdrażania PO KL , które posłużą Instytucjom zaangażowanym we wdrażanie

w usprawnieniu prowadzonych działań, jak również innym instytucjom, które podejmują, lub podejmą

w przyszłości, podobne przedsięwzięcia.

3.3 Zakres badania

Zakres przedmiotowy oceny objął, zgodnie z wymaganiami Zamawiającego, następujące zagadnienia

badawcze:

1. Analiza skuteczności procesu komunikacji i współpracy osób i struktur w instytucjach

zaangażowanych we wdrażanie PO KL, na którą w istocie składa się:

a. skuteczność komunikacji,

b. współpraca osób i struktur w instytucjach zaangażowanych we wdrażanie POKL,

2. Ocena adekwatności i skuteczności procedur stosowanych w procesie wdrażania PO KL

w regionie.

3. Ocena funkcjonalności systemu zarządzania zasobami ludzkimi w IP i IP2 w aspekcie

realizowanych zadań w ramach PO KL (komponent regionalny).

3.4 Kryteria ewaluacyjne

Podczas przeprowadzenia oceny systemu Zarządzania komponentu regionalnego PO KL

w województwie świętokrzyskim Wykonawca kierował się następującymi kryteriami ewaluacyjnymi:

1. Adekwatność rozumiana jako zgodność celów programu z potrzebami. Stopień, w jakim

przedsięwzięcia są zgodne z rzeczywistymi potrzebami i priorytetami Instytucji

odpowiedzialnych za wdrażanie PO KL w regionie;

72

2. Efektywność działań związanych z wdrażaniem PO KL w regionie rozumiana jako stosunek

poniesionych nakładów do uzyskanych wyników i rezultatów;

3. Skuteczność działań prowadzonych przez Instytucje zaangażowane we wdrażanie PO KL

w regionie rozumiana jako stopień osiągnięcia zakładanych celów (porównanie procesów

i osiągniętych efektów z zaangażowanymi środkami i zasobami oraz określeniu jakie zmiany

nastąpiły w wyniku realizacji przedsięwzięcia);

4. Użyteczność rozumiana jako stopień zadowolenia osób, bezpośrednio lub pośrednio,

zaangażowanych we wdrażanie PO KL w regionie.

3.5 Założenia i pytania badawcze

3.5.1 Trzy poziomy efektywności – wprowadzenie

W badaniu stawia się pytania o wszystkie części składowe systemu:

strukturę (współpraca instytucji zaangażowanych we wdrażanie POKL w regionie)

procesy (skuteczność procesu komunikacji, procedury stosowane w procesie wdrażania

POKL)

jak i o zasoby: zasoby ludzkie, efektywność wykorzystania zaangażowanych środków

(finansowych, rzeczowych, ludzkich).

Realizacja zamówienia wymaga również analizy z wykorzystaniem wielu zmiennych determinujących

efektywność systemu.

Zespół ewaluatorów na podstawie swoich doświadczeń zarówno w dziedzinie ewaluacji programów

i projektów finansowanych ze środków UE, jak również bogatej praktyki consultingu organizacyjnego,

zaproponował wykorzystanie do analizy zarządzania i wdrażania komponentu regionalnego POKL

w woj. świętokrzyskim, podejścia procesowego.1

Metoda ta, znajdująca ugruntowanie w wieloletniej i bogatej pracy nad projektami doradczymi dla firm,

jest metodą usprawniania działalności organizacji poprzez zwiększenie efektywności zarządzania jej

kluczowymi procesami. Jest to podejście systemowe zwane również horyzontalnym do organizacji.

Założeniem metody jest spojrzenie na organizację jako system – składający się z trzech poziomów:

1 Geary A. Rummler, Alan P. Branche Podnoszenie efektywności organizacji Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa, 2000.

73

organizacji (struktury), procesów (które przebiegają w poprzek działom funkcjonalnym) oraz stanowisk

pracy (pracowników, którzy wykonują czynności w procesie). Efektywność całej organizacji zależy od

efektywności wszystkich wyszczególnionych pięter – dysfunkcje na którymkolwiek z nich wpływają na

zmniejszenie efektywności całego systemu. Wynika to z przekonania, że najczęstszym powodem

dysfunkcji systemu jest występowanie tzw. „białych plam” na styku pomiędzy działami funkcjonalnymi

(wydziały, komórki) – czyli braku współpracy, istnieniu zakłóceń w komunikacji czy wręcz występowaniu

antagonizmów pomiędzy różnymi działami funkcjonalnymi, od których jednakowoż zależy powodzenie

realizacji kluczowych dla organizacji procesów.

Według twórców metody efektywność każdego z poziomów z kolei rozpatrywać należy pod kątem jego:

celów, zaprojektowania oraz zarządzania. Otrzymujemy w ten sposób macierz dziewięciu zmiennych

warunkujących efektywność całej organizacji:

CELE SPOSÓB

ZAPROJEKTOWANIA

SPOSÓB

ZARZĄDZANIA

POZIOM

ORGANIZACJI Cele organizacji

Projektowanie

organizacji

Zarządzanie

organizacją

POZIOM PROCESU Cele procesu Projektowanie procesu Zarządzanie procesem

POZIOM

STANOWISKA

PRACY

Cele stanowiska pracy Projektowanie

stanowiska pracy

Zarządzanie

stanowiskiem pracy

Wykorzystanie proponowanej metody gwarantuje pokrycie całego obszaru problemowego

i uwzględnienie wszystkich komponentów, od których zależy finalny efekt: skuteczne i efektywne

zarządzanie przedsięwzięciem, jakim jest zarządzanie i wdrażanie PO KL w regionie.

Zastosowanie podejścia procesowego jest próbą powiązania zdiagnozowanych problemów

z przyczynami leżącymi na trzech poziomach efektywności (cele, sposób projektowania, zarządzanie).

3.5.2 Pytania Badawcze

W ramach każdego z zagadnień Zamawiający postawił szereg szczegółowych pytań badawczych.

74

ZAGADANIENIE 1: Ocena funkcjonalności systemu zarządzania zasobami ludzkimi w IP i IP2

w aspekcie realizowanych zadań w ramach PO KL (komponent regionalny).

W jakim stopniu planowany i realizowany nabór pracowników w IP i IP2 zapewnia prawidłową

realizację zadań w ramach PO KL w regionie?

W jakim stopniu aktualne zatrudnienie w komórkach zaangażowanych w proces wdrażania PO KL

w regionie w ramach IP i IP2 pozwala na sprawną i terminową realizację powierzonych zadań?

W jakim stopniu proces odchodzenia lub przechodzenia pracowników zaangażowanych w proces

wdrażania PO KL (komponent regionalny) w IP i IP2 wpływa na stopień realizacji postawionych

zadań?

W jakim stopniu kwalifikacje i doświadczenie pracowników zatrudnionych w IP i IP2 są adekwatne

z punktu widzenia postawionych zadań?

W jakim stopniu obecny i planowany system szkoleniowy i motywacyjny w instytucjach

wdrażających PO KL odpowiada potrzebom pracowników i wynikających z Programu zadań?

Czy istnieje i czy stosowany jest w IP i IP2 płacowy i pozapłacowy system motywacyjny

pracowników? Czy system ten ma związek z fluktuacją kadr?

Jakie są ścieżki awansu zawodowego?

W jakich obszarach tematycznych występują braki informacji i wiedzy wśród pracowników?

Na ile istniejący system zarządzania zasobami ludzkimi umożliwia elastyczne reagowanie na

zmieniające się warunki wdrażania PO KL?

Do zmiennych wpływających na efektywność na poziomie stanowiska pracy należą: metody rekrutacji

i awansowania, zakresy zadań i obowiązków, stosowne standardy pracy, przekazywanie informacji

zwrotnych, nagrody i szkolenia). Analiza powyższego zagadnienia odbywać się będzie się zatem

w obrębie:

CELE SPOSÓB

ZAPROJEKTOWANIA

SPOSÓB

ZARZĄDZANIA

POZIOM

ORGANIZACJI x

POZIOM PROCESU

POZIOM

STANOWISKA

PRACY

X x x

75

ZAGADNIENIE 2. Analiza skuteczności procesu komunikacji i współpracy osób i struktur

w instytucjach zaangażowanych we wdrażanie PO KL

Zagadnienie składa się w istocie z dwóch komponentów:

2.1.Skuteczność komunikacji

W jakim stopniu komunikacja wewnętrzna w ramach IP i IP2 zapewnia sprawną realizację zadań

Programowych?

W jakim stopniu komunikacja pionowa umożliwia sprawną realizację zadań w Instytucjach? Jak

oceniany jest przepływ informacji i dokumentów pomiędzy kadrą zarządzającą a pracownikami

podległych komórek z punktu widzenia postawionych zadań? Jakie są stosowane metody

komunikacji pionowej w badanych instytucjach oraz jakimi narzędziami komunikacji posługują się

badani?

Jak oceniany jest przepływ informacji i dokumentów przez pracowników IP i IP2 (wewnętrzna

komunikacja pozioma)? Jaka jest dostępność do wymaganych informacji, które znajdują się

w innych komórkach organizacyjnych? Jakie są głównie obszary, w których przepływ informacji jest

niewystarczający?

Czy pracownicy zaangażowani w zarządzanie i wdrażanie programu otrzymują na czas aktualne

i pełne informacje, niezbędne, aby wypełnić powierzone im zadania?

W jakim stopniu komunikacja zewnętrzna instytucji zaangażowanych we wdrażanie PO KL


Jak oceniany jest przepływ informacji pomiędzy IP a IP2 oraz IP/IP2 a IZ (z punktu widzenia

pracowników IP i IP2)? Czy dostęp do informacji umożliwia im pełnienie wyznaczonej funkcji

w systemie? Jeżeli nie, to jakie rozwiązania mogą być wprowadzone na miejsce zidentyfikowanych

słabych punktów w systemie komunikacji, które usprawnią działania na poziomie regionu? Czy

podejmowane są jakieś działania, aby usprawnić komunikację pomiędzy instytucjami?

Zagadnienie dotyczące komunikacji jest zagadnieniem przekrojowym dotyczącym wszystkich pięter

organizacji (komunikacja pomiędzy strukturami, pomiędzy działami funkcjonalnymi zaangażowanymi

w proces, pomiędzy pracownikami wykonującymi czynności w procesie). Zwiększa również zbiór

76

interesariuszy: klientów zewnętrznych (beneficjentów) oraz innych aktorów z otoczenia organizacji

(instytucje centralne, aktorzy społeczni, przedstawiciele mediów - komunikacja zewnętrzna.

CELE SPOSÓB

ZAPROJEKTOWANIA

SPOSÓB

ZARZĄDZANIA

POZIOM

ORGANIZACJI X x X

POZIOM PROCESU X

X

(procedury obiegu

dokumentów, informacji)

X

POZIOM

STANOWISKA

PRACY

X x X

2.2.) współpraca osób i struktur w instytucjach zaangażowanych we wdrażanie POKL

Czy podział kompetencji i zadań pomiędzy instytucjami zaangażowanymi we wdrażanie PO KL

w regionie został określony w sposób właściwy, umożliwiający efektywną i skuteczną realizację

poszczególnych zadań? Czy i w jakich przypadkach występuje zjawisko nakładania lub

nieprzydzielenia kompetencji?

Jaki charakter (partnerski, hierarchiczny)mają relacje pomiędzy IP i IP2?

Pytania te odwołują się do poziomu organizacji systemu – zaprojektowania struktur, sposobów

zarządzania nimi oraz ich adekwatności do postawionych celów. Źródeł problemów poszukiwać należy

również na poziomie procesów przebiegających w poprzek stworzonych struktur.

CELE SPOSÓB

ZAPROJEKTOWANIA

SPOSÓB

ZARZĄDZANIA

POZIOM

ORGANIZACJI X x X

POZIOM PROCESU x X

POZIOM

STANOWISKA

PRACY

77

ZAGADNIENIE 3. Ocena adekwatności i skuteczności procedur stosowanych w procesie


W jakim stopniu wdrażane procedury zapewniają sprawną realizację zadań?

W jakim stopniu obowiązujące instrukcje i procedury w ramach IP i IP2 są jasne, czytelne

i zrozumiałe z punktu widzenia kadry zaangażowanej we wdrażanie Programu?

Czy istnieją bariery proceduralne we wdrażaniu PO KL w regionie („wąskie gardła” w systemie)?

Jeżeli tak, czy konsekwencją tych barier są opóźnienia we wdrażaniu PO KL w regionie i jakie są

ich przyczyny i perspektywy nadrobienia?

W jakim stopniu wprowadzane zmiany w procedurach realizacji PO KL powodują opóźnienia we

wdrażaniu Programu w regionie?

Czy istnieje nadzór i kontrola realizowanych zadań?

Jakie są możliwości usprawnienia procedur realizacji poszczególnych zadań?

Czy działania podejmowane w celu usunięcia nieprawidłowości i poprawy funkcjonowania systemu

są odpowiednie?

W jakim zakresie procedura konkursowa jest skuteczna i efektywna? Czy istnieją alternatywne

działania, których realizacja przyczyniłaby się do zwiększenia skuteczności i efektywności

realizowanych procedur w kontekście naboru wniosków?

W jakim stopniu proces oceny wniosków z uwagi na czas potrzebny na ocenę projektów oraz

kwalifikacje członków Komisji Oceny Projektów jest adekwatny i skuteczny?

W jakim stopniu proces oceny wniosków z uwagi na sposób punktacji, uzasadnienie oceny

wnioskowanych o dofinansowanie projektów jest skuteczny i efektywny?

W jakim stopniu procedura odwoławcza jest funkcjonalna, skuteczna i efektywna z punktu widzenia

IP i IP2? Jaka jest skala protestów i jakie są ich przyczyny? Czy przyjęty system kontroli w ramach

POKL umożliwia sprawne i efektywne reagowanie w przypadku wykrycia nieprawidłowości?

Czy przyjęty system przepływów finansowych gwarantuje sprawność realizacji Programu?

Czy opracowany system przepływów finansowych umożliwia płynne i terminowe przekazywanie

środków finansowych pomiędzy instytucjami oraz przekazywanie płatności do beneficjentów

z zachowaniem wymogów bezpieczeństwa środków?

78

Czy przyjęty system kontroli pozwala na sprawne i efektywne wykrycie nieprawidłowości

wykorzystania środków przez beneficjentów? Czy działania kontrolne stosowane przez

pracowników są dla nich zrozumiałe i wykorzystywane w sposób przewidziany instrukcjami?

Czy zdarzają się opóźnienia wynikające ze stosowania działań kontrolnych? Jeśli tak, czym są

powodowane?

Czy zdarzają się sytuacje omijania procedur przez pracowników (jak często)? Co leży u podstaw

omijania procedur?

Czy system monitoringu służy zapewnieniu odpowiedniej jakości i sprawności realizacji Programu?

Czy system monitoringu dostarcza na czas pełne i wiarygodne dane umożliwiające śledzenie

osiągania celów operacyjnych i programowych POKL?

Czy system monitoringu pozwala na identyfikację zagrożeń i problemów pojawiających się na

etapie realizacji Programu?

Zagadnienie odnoszące się do procedur jest, według naszej typologii, zbiorem pytań o sposób

zaprojektowania procesów oraz poszczególnych czynności na stanowiskach pracy zaangażowanych

w dany proces, a także zarządzania na styku między działami zaangażowanymi w proces oraz

pomiędzy czynnościami i stanowiskami pracy zaangażowanymi w proces. Analiza tego zagadnienia

odbywać się będzie zatem wewnątrz następujących obszarów:

CELE SPOSÓB

ZAPROJEKTOWANIA

SPOSÓB

ZARZĄDZANIA

POZIOM

ORGANIZACJI x

POZIOM PROCESU X x x

POZIOM

STANOWISKA

PRACY

79

3.6 Metody i techniki badawcze

Realizacja badania oparta została w głównej mierze o narzędzia badawcze z zakresu socjologii i nauk

społecznych poszerzone o instrumenty analizy zalecane w dokumentach Komisji Europejskiej

i publikacjach naukowych nt. technik ewaluacji (między innymi: Working Paper 3, Working Paper 7,

MEANS Collection, The Handbook of Project Cycle Managment, Evaluation – The Systemic Approach).

W kolejnych punktach przedstawione zostały metody i techniki badawcze, jakie wykorzystano

w niniejszym badaniu.

3.6.1 Analiza danych wtórnych (desk research)

Analiza danych wtórnych stanowiła punkt wyjścia do pozostałych metod badawczych i została

zastosowana w początkowym etapie realizacji ewaluacji. Analizie poddano dane, które nie zostały

wytworzone na potrzeby niniejszej ewaluacji: dokumenty programowe, dokumenty jednostek

zarządzających, dane statystyczne, wcześniejsze ewaluacje i inne badania o podobnym zakresie.

3.6.2 Ankiety internetowe

Na potrzeby badania zastosowano dwa rodzaje ankiet internetowych:

CAWI dla beneficjentów

Badanie terenowe rozpoczęto od rozesłania kwestionariuszy ankiet drogą e-mailową. Przygotowana

przez Wykonawcę ankieta internetowa skierowana została do wylosowanej 10% próby beneficjentów.

Próbę stanowili beneficjenci w następującej proporcji: 2,5% to beneficjenci, których wnioski odrzucone

zostały na etapie oceny formalnej, 2,5% beneficjenci, których wnioski odrzucono na etapie oceny

merytorycznej, kolejne 2,5% beneficjenci zaproszeni do negocjacji oraz 2,5% wszystkich beneficjentów,

których wnioski są rekomendowane do wsparcia. Ankieta zawierała pytania dotyczące oceny działań

informacyjnych przedsiębranych przez IP i IP2, relacje tych instytucji z beneficjentami podczas realizacji

80

zadań wynikających z procedury naboru, selekcji i oceny wniosków oraz procedury odwoławczej,

a także pytania ogólne dotyczące trafności celów PO KL.

Kwestionariusz ankiety dla beneficjentów przedstawia załącznik nr 5.2.1 do niniejszego raportu.

CAWI dla pracowników IP i IP2

Badanie CAWI skierowane do pracowników IP i IP2 przeprowadzone zostało zgodnie z powyżej

opisanymi czynnościami. Przewidywany zwrot z ankiet CAWI oszacowany na poziomie 30% został

osiągnięty (zwrot wyniósł 51%). W związku z krótkim okresem realizacji całego badania, respondenci

otrzymali informację o maksymalnie tygodniowym okresie na zwrot wypełnionej ankiety. W połowie tego

okresu rozesłany został e-mail monitujący odsyłanie ankiet. Po tym czasie realizacja próby

kontynuowana była metodą CATI.

Kwestionariusz ankiet CAWI/CATI przedstawia załącznik nr 5.2.2 do niniejszego raportu.

3.6.3 Ankiety CATI

Ankieta CATI to wspomagany komputerowo wywiad telefoniczny przeprowadzony z tymi

respondentami, od których po upływie tygodnia od przesłania ankiety drogą e-mailową nie otrzymano jej

zwrotu. Według najbardziej ostrożnych szacunków założyliśmy przeprowadzenie wywiadów

kwestionariuszowych tą metodą na 70% wylosowanej próby (uzupełnienie braku odpowiedzi z ankiet

CAWI). Faktycznie konieczne było przeprowadzenie ankiety CATI na 50% osób znajdujących się

w wylosowanej próbie.

Należy zwrócić uwagę, że w wielu przypadkach ankietowani proszeni o udzielenie odpowiedzi

teleankieterowi z racji na rozliczne obowiązki służbowe prosili o możliwość przesłania odpowiedzi

poprzez powrócenie do ankiety CAWI.

Tym samym zwrot liczony z obydwu ankiet wyniósł ostatecznie 74% badanej próby.

81

3.6.4 Wywiad kwestionariuszowy (face to face, PAPI)

Papierowe wywiady kwestionariuszowe przeprowadzone zostały z pracownikami IP i IP2 zajmującymi

się koordynacją i kierowaniem działań związanych z wdrażaniem PO KL w regionie. Ważnym

segmentem tej grupy byli członkowie Komisji Oceny Projektów.

Ramowy kwestionariusz wywiadu został uzupełniony o dodatkowe pytania, które pojawiły się po

częściowym przeanalizowaniu wyników ankiet CAWI/CATI. Częścią kwestionariusza wywiadu jest

Karta Ryzyk zidentyfikowanych w fazie badania CATI, CAWI oraz wstępnych wywiadów indywidualnych

z kadrą zarządzającą wyższego szczebla. Zadaniem respondentów było bowiem wskazanie istotności

wylistowanych ryzyk, a w konsekwencji ich priorytetyzacja oraz dostępność działań zaradczych.

Kwestionariusz wywiadu stanowi załącznik nr 5.2.3. do niniejszego raportu.

3.6.5 Wywiady fokusowe (zogniskowane wywiady grupowe FGI)

Kolejnym etapem badania było przeprowadzenie 6 zogniskowanych wywiadów grupowych

z kierownikami działów/komórek funkcyjnych oraz osobami zajmującymi kluczowe stanowiska

w wydziałach w ramach IP i IP2 odpowiedzialnych za wdrażanie PO KL. Scenariusze do wywiadów

grupowych powstały po przeanalizowaniu informacji zebranych drogą realizacji ankiet oraz wywiadów

kwestionariuszowych. Z założenia bowiem metoda jakościowa dostarcza odpowiedzi i wyjaśnień na

wątpliwości/interesujące kwestie, które pojawią się w badaniu ilościowym. Z tego też względu zespół

badawczy na etapie realizacji zadania podjął decyzję o zwiększeniu ilości grup objętych badaniem

z planowanych 4 do 6.

Badanie zrealizowano ostatecznie w oparciu o 6 grup fokusowych. Wzięli w nich udział:

Kierownicy sekcji, zespołów i działów ŚBRR– 1 grupa fokusowa

Koordynatorzy oddziałów WUP- 1 grupa fokusowa

Osoby odpowiedzialne za informację i promocję - 1 grupa fokusowa

82

Osoby odpowiedzialne za kontrolę, monitoring i ewaluację – 1 grupa fokusowa

Osoby odpowiedzialne za finansową obsługę projektów - 1 grupa fokusowa

Osoby odpowiedzialne za strategię, nabór, ocenę i obsługę projektów – 1 grupa fokusowa

W każdym ww. badaniu fokusowym uczestniczyło od 4 do 12 osób (liczba uzależniona była od ustaleń

poprzednich stadiów badania i od wyniku konsultacji z Zamawiającym).

Badania fokusowe, po uprzednim poinformowaniu o tym fakcie oraz uzyskaniu od badanych zgody na

nagrywanie, zarejestrowane zostały w formie zapisu cyfrowego audio-wideo bądź wyłącznie audio, aby

służyć sprawnej operacjonalizacji danych przez ewaluatorów.

Scenariusz wywiadów grupowych przedstawia załącznik nr 5.2.4 do niniejszego raportu.

3.6.6 Wywiady indywidualne (IDI)

Indywidualne wywiady pogłębione, stanowiące jedną z zaproponowanych przez Wykonawcę technik

jakościowych zbierania danych, przeprowadzono z osobami piastującymi najwyższe funkcje

kierownicze w instytucjach zajmujących się wdrażaniem PO KL w regionie. Ostateczny wybór

respondentów dokonany został na podstawie danych z poprzednich stadiów badania oraz po konsultacji

z Zamawiającym. I tak wywiady poprowadzono z:

1. Przedstawicielami Świętokrzyskiego Biura Rozwoju Regionalnego (IP)

1.1. Dyrektor ŚBRR – p. Krzysztof Domagała

1.2. Z-ca Dyrektora ds. PO KL kierująca pracą Biura Programu Operacyjnego PO KL będącego

komórką organizacyjną Świętokrzyskiego Biura Rozwoju Regionalnego – p. Beata Woźniak-

Faliszewska (dwukrotnie na początku i na zakończenie badania ewaluacyjnego)

1.3. Kierownik Działu Obsługi Projektów i Monitorowania (Biuro Programu Operacyjnego PO KL

Świętokrzyskiego Biura Rozwoju Regionalnego) – p. Adrian Adamski.

83

2. Przedstawicielami Wojewódzkiego Urzędu Pracy (IP2)

2.1. Kierownik Wydziału Programów Rynku – WUP – p. Waldemar Bujała.

2.2. Koordynator Oddziału Kontroli Wydziału Programów Rynku – WUP – p. Grzegorz Kowalski (z

upoważnienia nieobecnego Z-cy Dyrektora WUP – p. Arkadiusza Piecyk)

3. Przedstawicielami Podkomitetu Monitorującego PO KL

3.1. Przewodniczący Podkomitetu Monitorującego PO KL – p. Adam Jarubas,

3.2. Zastępca Przewodniczącego Podkomitetu Monitorującego PO KL – p. Zdzisław Wrzałka.

4. Przedstawicielem zarządu Województwa

4.1. Z-ca dyrektora Departamentu Mienia, Geodezji, Kartografii i Planowania Przestrzennego Urzędu

Marszałkowskiego Województwa Świętokrzyskiego - p. Jerzy Środa.

Realizację wywiadów indywidualnych poprzedziło telefoniczne umówienie terminu spotkania. Wstępne

założenia do wywiadów stanowiły załącznik do raportu metodologicznego. Scenariusz tam zawarty był

uszczegóławiany na kolejnych etapach, tj. po otrzymaniu sugestii Zamawiającego na etapie akceptacji

raportu metodologicznego oraz sukcesywnie w miarę otrzymywania danych z ilościowych badań

terenowych. Z założenia bowiem wywiad indywidualny jest metodą jakościową dostarczającą

odpowiedzi i wyjaśnień na wątpliwości / interesujące kwestie, które pojawią się w badaniu ilościowym.

Przed otrzymaniem kompletnej formy, scenariusz został przedłożony do akceptacji Zamawiającemu.

Scenariusz wywiadu stanowi załącznik nr 5.2.5 do niniejszego raportu.

3.7 Opis przebiegu badania

Badanie miało charakter ilościowy i jakościowy. W celu uzyskania jak największej ilości danych oraz

spełnienia wymogów SIWZ zastosowano wiele narzędzi badawczych. Trudności, jakie wystąpiły

w trakcie realizacji badania, potwierdziły słuszność takiego planowania. Dzięki zastosowaniu szerokiego

spektrum technik pozyskiwania danych zebrany materiał pozwala na dokonanie rzetelnej i wnikliwej

oceny zarządzania POKL.

Badanie przeprowadzono na próbie celowej, zdefiniowanej pod kątem uzyskania jak najszerszego

zasobu informacji i umożliwiającej sformułowanie wyczerpujących odpowiedzi na pytania ewaluacyjne.

84

Wyróżniono cztery poziomy, na których realizowane było badanie:

poziom samorządu województwa,

poziom Instytucji Pośredniczącej,

poziom Instytucji Wdrażającej,

poziom beneficjentów.

Zespół ewaluatorów na podstawie swoich doświadczeń zarówno w dziedzinie ewaluacji programów

i projektów finansowanych ze środków UE, jak również bogatej praktyki consultingu organizacyjnego,

zaproponował na etapie opracowywania raportu metodologicznego wykorzystanie do analizy

zarządzania i wdrażania komponentu regionalnego POKL w woj. świętokrzyskim, podejścia

procesowego.

Zbierając dane ewaluatorzy zwracali więc uwagę i stawiali pytania o wszystkie części składowe

systemu, tj.:

strukturę (współpraca instytucji zaangażowanych we wdrażanie POKL w regionie),

procesy (skuteczność procesu komunikacji, procedury stosowane w procesie wdrażania POKL),

zasoby: zasoby ludzkie, efektywność wykorzystania zaangażowanych środków (finansowych,

rzeczowych, ludzkich).

Mimo ograniczeń, które opisane zostały w kolejnym podrozdziale, badanie zostało zrealizowane

zgodnie z zapisami specyfikacji istotnych warunków zamówienia (SIWZ).

Badania terenowe

Pierwszym etapem realizacji badania było „rozpoznanie” organizacji – jej struktury, funkcjonalnych

działów i powiązań między nimi, otoczenia prawnego i społecznego, uwarunkowań regionalnych,

potrzeb lokalnego rynku pracy, na które ma odpowiadać projekt, głównych interesariuszy działań.

Następnie przetworzono te dane na ukazującą wielostronne i dynamiczne relacje „Mapę Relacji”,

służącą badaczom do identyfikacji zależności, problemów i sformułowania wniosków. Cel ten został

zrealizowany po wnikliwej lekturze i analizie dokumentów programowych, dokumentów wewnętrznych

obu instytucji (schematy organizacyjne, regulaminy działania, systemy oceny pracowników), instrukcji

wykonawczych, porozumień o współpracy i podziale zadań pomiędzy IP i IP2. W związku z tym

85

Wykonawca przeprowadził 6 indywidualnych wywiadów pogłębionych z kluczowymi osobami

odpowiedzialnymi za wdrażanie programu.

Następnie Wykonawca zastosował metodę cyklicznego iteracyjnego zbierania danych, zwaną

metodą kolejnych przybliżeń. Polega ona na cyklicznym procesie zbierania i analizy danych,

prowadzącym do kluczowych wniosków metodą przybliżeń – gdzie po pierwszej fazie zbierania danych

następowała faza ich analizy, po niej kolejna faza zbierania danych itd. Takie prowadzenie badania

zakładało możliwość elastycznego rozszerzenia lub zmniejszenia katalogu pytań badawczych oraz,

dopiero na podstawie zebranych danych, przygotowania scenariuszy do kolejnej fazy zbierania danych.

Dzięki temu zespół ewaluacyjny w każdej kolejnej fazie zbierania danych, metodą kolejnych przybliżeń,

eliminując problemy o mniejszej wadze, koncentrował się na kluczowych zagadnieniach dotyczących

kolejnych badanych obszarów. U podstaw wyboru tej metody już na etapie tworzenia oferty leżały

następujące przesłanki:

▫ Krótki termin przeznaczony na realizację zadań badawczych przy szeroko ujętym przez

Zamawiającego obszarze badania wskazujący na sensowność zastosowania rozwiązań

przynależnych metodologii Rapid Assessment Process – RAP („proces błyskawicznej oceny”). RAP

oznacza krótkie, intensywne badania jakościowe, które w krótkim czasie pozwalają na szybką

diagnozę sytuacji oraz postawienie wniosków i zarekomendowanie rozwiązań.

▫ Wymóg postawienia szczegółowej diagnozy i konkretnych propozycji usprawnień po

koniecznym rozpoznaniu rozległego obszaru problemowego (duża rozpiętość zagadnień badawczych

sformułowanych przez Zamawiającego).

▫ Zgodność metody kolejnych przybliżeń z sekwencją działań diagnostycznych dyktowaną przez

metodologię procesowego podejścia do organizacji. Zaplanowano przeprowadzenie 5 faz w ramach

cyklu iteracyjnego: → Wywiady Pogłębione z przedstawicielami najwyższej kadry zarządzającej

odpowiedzialnej za wdrażanie PO KL w województwie świętokrzyskim (poziom całej organizacji -

wskazanie kluczowych zagadnień organizacji) → Ankieta CATI/CAWI - wszyscy pracownicy IP i IP2

(poziom stanowisk pracy) → wywiad kwestionariuszowy - członkowie KOP, kierownicy/koordynatorzy

IP i IP2 (kadra menedżerska zarządzająca procesami - kluczowi pracownicy w osiąganiu celów

procesów) → FGI z członkami zespołów i kierownikami głównych działów funkcyjnych (poziom

procesu - kluczowe procesy w systemie) → IDI z kadrą zarządzającą najwyższego szczebla IP i IP2

zaangażowaną w proces wdrażania PO KL w regionie (poziom całej organizacji ).

86

Cykl zakończył się zatem przedstawieniem wyników badania i dyskusją nad pierwszymi wnioskami

z przedstawicielami najwyższego szczebla kadry kierowniczej systemu wdrażania PO KL

(przeprowadzono 3 IDI).

Zarysowany powyżej proces badawczy wymagał aktywnej partycypacji kadry zarządczej – niższego

i wyższego szczebla – co stanowiło podstawę pomyślnego zastosowania metody procesowej do

zdiagnozowania instytucji. Na etapie realizacji badania pojawiły się ograniczenia spowodowane głównie

brakiem możliwości i determinacji w wygenerowaniu czasu poświęconego na badanie.

Finalnym efektem analizy danych było doprowadzenie do wskazania „białych plam” w strukturze

organizacji, a więc odkrycie problemów zmniejszających możliwości realizacji celów organizacji wraz ze

wskazaniem działań (rekomendacji), które wyeliminują problemy, co w konsekwencji przyczyni się do

zwiększenia efektywności systemu.

Logikę przeprowadzonego cyklu prezentuje poniższy schemat:

87

Krok 4 (analiza wyników ankiet CAWI/CATI

pracownikami i beneficjentami

Krok 5

Krok 3

Zdefiniowanie kluczowych zagadnień organizacji

(problemów, kwestii)

Systemowe opisanie organizacji

Zidentyfikowanie kluczowych procesów w

systemie

Zidentyfikowanie przyczyn odchyleń od pożądanych wyników

Zidentyfikowanie kluczowych stanowisk mających wpływ na

efekty procesu (czy pracownicy na tych stanowiskach znają cele stanowiska, czy je rozumieją, czy

rezultaty ich pracy są mierzone, czy mają odpowiednie zasoby, czy mają

kompetencje, czy są zmotywowani, czy dostają informacje zwrotne?)

Arkusz analizy systemu

Krok 1 Ankieta CAWI/CATI

z pracownikami

Ankieta CAWI z beneficjentami 6(+3) IDI z kadrą

zarządzającą IP i IP2 najwyższego szczebla

Mapa relacji

DIAGNOZA SYTUACJI – Określenie działań służących

poprawie efektywności i skuteczności systemu zarządzania i


Zdefiniowanie kluczowych dla

systemu obszarów

Wywiad

kwestionariuszowy (PAPI) z członkami

KOP i z kadrą

zarządzającą PO KL średniego szczebla

Krok 2

Zdefiniowanie kluczowych dla

procesu czynności

(ich oczekiwanych vs rzeczywistych

wyników

Wskazanie przyczyn pojawiających

się problemów

Przygotowanie Planu diagnozy

4 FGI z zespołami działów

funkcjonalnych

Zdefiniowanie procesów

(opis przebiegu procesów

Mapy

procesów

88

Ankieta z beneficjentami

Niezwykle istotnym elementem procesowego podejścia do organizacji było uwzględnienie perspektywy

„klienta zewnętrznego” – w przypadku niniejszego badania uosabianego zwłaszcza przez beneficjentów

ostatecznych. Warunkiem powodzenia organizacji (systemu) jest jego (nieustanna) adaptacja do

otoczenia, w którym funkcjonuje, musi uwzględniać zwłaszcza potrzeby klientów oraz otrzymane od

nich informacje zwrotne (oceny) dostarczonych produktów/usług. Efektywne zarządzanie organizacją,

a dalej jej procesami oraz zasobami zależy w dużej mierze od trafnego przełożenia zebranych od

klientów informacji (o ich potrzebach i ocenach świadczonych przez organizację usług) na

organizacyjne cele. Dlatego zbadanie opinii „klientów” systemu zarządzania i wdrażania PO KL

w regionie – ostatecznych beneficjentów wydawało się niezbędnym elementem analiz, które miały

posłużyć ocenie. W tym celu zastosowano dodatkową metodę badawczą – ankiety CAWI dla

beneficjentów PO KL w woj. świętokrzyskim. Proponowana próba dla tego badania wyniosła 10%

beneficjentów, z czego połowę stanowili ci, którzy skutecznie zaaplikowali o wsparcie, a drugą połowę

beneficjenci, których wnioski zostały odrzucone. Grupa tych respondentów wydawała się również

źródłem koniecznych do pozyskania informacji na temat komunikacji zewnętrznej, która była

przedmiotem zainteresowania Zamawiającego.

Ścieżka krytyczna metodą PERT

Zgodnie z wymaganiami Zamawiającego zespół ewaluatorów podjął się stworzenia ścieżki krytycznej

dla procesu wdrażania PO KL w regionie. W tym celu użyta została metoda polegająca na porównaniu

dwóch modeli: „planowanego" i „rzeczywistego”.

Model planowany został zbudowany w oparciu o bardzo szczegółową analizę zapisów Instrukcji

wykonawczych Instytucji Pośredniczących w ramach PO KL.

Model rzeczywisty powstał na podstawie informacji i opinii na temat faktycznego przebiegu realizacji

programu,. Następnie oba te modele „nałożone na siebie” pozwolą na wypracowanie optymalnej ścieżki

zadań przy zastosowaniu metody PERT. PERT (z ang. Program Evaluation and Review Technique)

służy szacowaniu czasu trwania czynności na podstawie trzech ocen czasu: najbardziej optymistycznej,

najbardziej prawdopodobnej i najbardziej pesymistycznej.

Zastosowanie tej metody pozwoli na:

▫ zdefiniowanie wszystkich czynności procesu

▫ ustalenie następstwa czasowego czynności

▫ oszacowanie czasu trwania każdej czynności

89

▫ wyznaczenie ścieżki krytycznej i kryteriów jakościowych i ilościowych

▫ stworzenie harmonogramu

Efektem finalnym będzie optymalna ścieżka procesu oraz ukazanie przeszacowań od modelu

„planowanego” oraz propozycja poprawek podyktowana modelem „rzeczywistym”.

Karta oceny projektu (procedura kontrolna)

Po ponownym przeanalizowaniu pytań badawczych sformułowanych przez Zamawiającego, pośród

których istotną kwestią jest zagadnienie efektywności i skuteczności procedury konkursowej wyboru

wniosków, Wykonawca zdecydował się na wprowadzenie do katalogu metod i narzędzi badawczych,

które przyniosą poszukiwane odpowiedzi, metody analizy i oceny wniosków z zastosowaniem

alternatywnego arkusza oceny, opartego na metodyce listy kontrolnej. Członkowie Zespołu badawczego

zapoznają się oraz przeanalizują próbkę 10 wybranych losowo wniosków oraz ich Kart Oceny

Merytorycznej. Pozwoli to na rozpoznanie stosowanych w województwie mechanizmów oceny

merytorycznej oraz kryteriów oceny. Te następnie zostaną poddane weryfikacji pod kątem ich

zgodności dokonanej oceny z wytycznymi zawartymi w dokumentach programowych przy użyciu

skonstruowanego przez zespół ewaluatorów alternatywnego formularza oceny (formularza

kontrolnego). Każdy z wylosowanych wniosków zostanie najpierw oceniony z użyciem stworzonego

formularza kontrolnego, a następnie wyniki zostaną porównane z Kartami Oceny Merytorycznej

wypełnianymi przez członków KOP. Pozwoli to na wskazanie odstępstw oraz sugerowanych modyfikacji

podnoszących efektywność i skuteczność procedury.

3.8 Ograniczenia procesu badawczego

W trakcie badania zespół natrafił na szereg problemów, które w pewnym stopniu utrudniły realizację

projektu. Ograniczenia procesu badawczego, które wystąpiły podczas realizacji badania są efektem

wystąpienia ryzyk zidentyfikowanych przez zespół ewaluacyjny na etapie składania oferty oraz

tworzenia raportu metodologicznego.

Najpoważniejszym ograniczeniem, któremu zespół ewaluacyjny musiał stawić czoła, był krótki czas

90

realizacji badania przy jednoczesnym szerokim sformułowaniu zakresu badania ujętym w SIWZ.

Biorąc pod uwagę wielorakość stosowanych technik badawczych, zakres problematyki oraz pytań

badawczych, wyznaczony czas realizacji badania był bardzo krótki. Dodatkowym utrudnieniem w tych

warunkach były więc ciągłe absencje kadry badanych instytucji, w tym głównie WUP, a także utrudniony

dostęp do kadry zarządzającej i kierowniczej z racji na wyjazdy służbowe i uczestnictwo w rozlicznych

konferencjach, co pochłaniało nawet do kilku dni roboczych tygodniowo.

Znaczącym utrudnieniem w procesie zbierania danych były także obawy pracowników co do

anonimowości i poufności udzielanych przez nich odpowiedzi. Mimo zastosowania

najnowocześniejszych technik pozwalających na zachowanie anonimowości respondentów,

każdorazowego przekazywania informacji o poufności danych, wykorzystywania ich jedynie w formie

zagregowanych danych, zastosowania technik audio-wideo wyłącznie do celów operacjonalizacji

danych pracownicy manifestowali swoje obawy i powątpiewanie. Przyczyną zaistniałej sytuacji była

odmowa wypełnienia ankiet CAWI i udzielenia odpowiedzi w badaniach CATI. Atmosfera obawy

o anonimowość danych towarzyszyła również 3 z 6 grup fokusowych, gdzie uczestnicy nie zgodzili się

na zapis wideo. W obliczu przedstawionych zdarzeń zespół ewaluacyjny podczas analizy zebranych

danych borykał się z oceną prawdziwości oraz szczerości udzielonych odpowiedzi. Nie można bowiem

wykluczyć, iż część respondentów wypełniała ankietę i udzielała wypowiedzi trwając w przekonaniu, iż

obietnica poufności nie zostanie spełniona.

Znaczenie dla realizacji badań miał także fakt opóźnienia w dostarczeniu ankiet CAWI pracownikom

WUP. Powodem tego były kłopoty z administracją systemu w WUP, długotrwałe wyjaśnienia

i uzgodnienia prowadzone na linii: dostawca usług internetowych realizującego ewaluację - dostawca

usług internetowych WUP- administrator WUP.

W wielu sytuacjach badacze spotykali się z odmowami uczestnictwa w poszczególnych badaniach ze

strony pracowników, a także odmowami przełożonych oddelegowania swoich podwładnych z racji na

zbyt duże obłożenie obowiązkami zawodowymi.

Ograniczenia, jakie wystąpiły w trakcie realizacji ewaluacji zostały szczegółowo zaprezentowane poniżej

w podziale na techniki badawcze:

91

Działanie Liczba

planowanych

działań

Liczba

zrealizowanych

działań

Uzasadnienie ograniczenia

Wywiady indywidualne

(IDI)

10 9 Mimo umówionego wywiadu z z-cą

dyrektora WUP – Panem Arkadiuszem

Piecykiem nie odbył się on z racji na

nieobecność badanego. Wywiady z

dyrekcją WUP z racji na ich wyjazdy i

obowiązki służbowe nie były również

możliwe w datach proponowanych przez

ewaluatorów w kolejnych 4 tygodniach;

Ankieta CAWI 2 2 Opóźnienie w przekazaniu bazy

teleadresowej pracowników WUP;

Przekazanie przez WUP listy

pracowników bez adresów internetowych

w dniu poprzedzającym wysyłkę ankiet;

dwutygodniowe opóźnienie w

dostarczeniu ankiety CAWI do WUP

spowodowane błędami administratora

sieci informatycznej urzędu. Opóźnienie

spowodowane było nieodnalezieniem

przesłanej korespondencji seryjnej w

skrzynkach urzędu. W związku z tą

sytuacją w wyjaśnienie zaangażowane

zostały również strony trzecie dostawcy

usług internetowych oraz administratorzy

systemów. Opóźnienie skutkowało także

koniecznością skrócenia czasu udzielenia

odpowiedzi przez respondentów; obawy

braku anonimowości i poufności ze strony

respondentów.

92

Ankieta CATI 2 2 Przypadki niechęci do udzielania

odpowiedzi z racji na poczucie braku

anonimowości oraz z racji na brak czasu.

Przypadki deklarowania wypełnienia

ankiety CAWI oraz zaniechanie tej

czynności.

Wywiady

kwestionariuszowe

(PAPI)

50 41 Przyczyną nie uzyskania 100% zwrotu

ankiet były absencje (planowe urlopy

wypoczynkowe i urlopy zdrowotne)

wybranej grupy kierowników oraz

członków KOP w okresie prowadzenia

badania.

Badania fokusowe

(FGI)

4 6 W trakcie badania ewaluatorzy

zdecydowali o zwiększeniu liczby grup

fokusowych w celu podniesienia jakości

badania oraz pozyskiwanych danych.

Zespół natrafił na trudności w

uzyskiwaniu potwierdzeń uczestnictwa,

przełożeni odmawiali oddelegowania

pracowników; przyczyną była także duża

absencja pracowników w terminach

badania. Ograniczone zaufanie badanych

Arkusz oceny

potencjału

2 1 Nie otrzymano zwrotu od kierownictwa B

POKL .

PERT Brak możliwości dotarcia do niektórych

osób; niepełne i nierzetelnie podawane

informacje przez pracowników ŚBRR.

Dystansowanie się od możliwości

udzielenia informacji. Mimo monitów

opóźnienia w przekazywaniu instrukcji

wykonawczych WUP. Brak chęci

współpracy ze strony respondentów.

93

Desk research Opóźnienia w pozyskaniu dokumentów z

WUP w tym między innymi instrukcji

wykonawczych, wyników prac KOP, etc.

Opisane problemy starano się zminimalizować poprzez:

Zmobilizowanie dodatkowego personelu

Intensyfikację obecności u Zamawiającego

Ciągły kontakt telefoniczny z Zamawiającym

Rozsyłanie dodatkowych informacji o poufności danych

Zapewnienie dodatkowego personelu dyżurującego pełniącego funkcję pomocy technicznej pod

wskazanym numerem telefonu w okresach zbierania danych

Dyspozycyjność

Uelastycznienie harmonogramu w odniesieniu do fazy zbierania danych

94

4 Analiza zagadnień ewaluacyjnych

4.1 Analiza skuteczności procesu komunikacji i współpracy osób i struktur

w instytucjach zaangażowanych we wdrażanie PO KL

Komunikacja wewnętrzna w ramach IP i IP2

Analiza danych ilościowych i jakościowych wskazuje, iż stopień komunikacji wewnętrznej pomiędzy IP

i IP2 jest zróżnicowany i zależny od tego, na jakim poziomie struktury organizacyjnej się odbywa.

O wysokiej skuteczności komunikacji można mówić w odniesieniu do szczebla kierowniczego. Kadra

zarządzająca (dyrekcja) i kierownicza w miarę potrzeb komunikuje się telefonicznie, organizuje

spotkania, wymienia opinie podczas spotkań roboczych organizowanych na poziomie województwa lub

na poziomie centralnym, tj. np. spotkań organizowanych przez Ministerstwo Rozwoju Regionalnego,

a także np. podczas Konwentu Dyrektorów. Uwzględnić tu też należy działania, które zostały już

zaplanowane i będą wdrażane w najbliższym czasie, a do których należą comiesięczne spotkania

kierowników w grupach zadaniowych oraz spotkania integracyjne.

Inaczej wyglądają jednak relacje pracowników niższych szczebli. Pracownicy ci w niewielkim stopniu

komunikują się ze sobą i nie podejmują zwykle takich prób, gdyż w ich przekonaniu nie leży to

w zakresie ich kompetencji. Mimo to aż 100% badanych wskazuje, że kontakty takie byłyby pomocne

i wpłynęłyby pozytywnie na efektywność i skuteczność wykonywanych zadań.

Podstawowym problemem, który zdefiniowany został w toku badań jakościowych i który potwierdziły

wyniki badań ankietowych, jest brak wzajemnej znajomości osób na niższych stanowiskach

w obydwu instytucjach. Jak wskazywali badani, jest to główna przeszkoda wpływająca na

wydłużający się czas realizacji niektórych zadań, a także brak możliwości konsultacji problemów

występujących na poziomie regionalnym.

Ich zdaniem nawiązanie kontaktów pomiędzy pracownikami IP i IP2, a w ich konsekwencji rozwój

komunikacji pozaformalnej, przyczyniłyby się do sprawniejszej realizacji zadań programowych

i podniosły efektywność obu instytucji.

Jedynym wyjątkiem od opisanej przez większość badanych sytuacji jest komunikacja pomiędzy

Zespołem informacji, promocji i pomocy technicznej B POKL a Oddziałem ds. Informacji, Promocji

i Pomocy Technicznej EFS – PRP WUP.

95

Rekomenduje się zatem rozszerzenie działań integracyjnych o pracowników niższego szczebla

i również dla nich organizowanie spotkań w grupach zadaniowych. W opinii ewaluatorów, o ile

zapewniony zostanie skuteczny przepływ informacji przez kierownictwo „w dół”, częstotliwość spotkań

można ograniczyć do kilku rocznie.

Podział kompetencji między instytucjami

Mimo opisanych powyżej trudności komunikacyjnych, podział kompetencji i zadań pomiędzy

instytucjami jest jasno określony i nie zidentyfikowano zjawisk nakładania się bądź nieprzydzielenia

kompetencji wynikających z wdrażania Programu Operacyjnego na poziomie województwa którejś

z instytucji zaangażowanych w ten proces.

Jasność podziału kompetencji oraz zadań podziela także większość badanych pracowników obydwu

instytucji, o czym świadczy spójność wypowiedzi w tym zakresie. Warto podkreślić także, że pracownicy

tak IP. jak i IP2 znają zakres zadań instytucji uczestniczących we wdrażaniu Programu oraz jest on dla

nich jasny i klarowny. Wyniki badań ilościowych potwierdzające ten fakt zaprezentowane zostały

poniżej.

Rys. 1. Ocena przez kadrę kierowniczą stwierdzenia: Kompetencje IP i IP2 są jasno określone

96

Rys. 2. Odpowiedzi udzielone przez pracowników w ankiecie CAWI na pytanie: Czy podział

zadań i kompetencji pomiędzy instytucjami zaangażowanymi we wdrażanie PO KL w regionie (IP

i IP2) jest dokładnie sprecyzowany?

Rys. 3. Ocena przez pracowników w ankiecie CAWI stwierdzenia: Nie istnieje zjawisko

wchodzenia w kompetencje pomiędzy IP a IP2

97

Rys. 4. Ocena pracowników ŚBRR i WUP w ankiecie CAWI stwierdzeń dotyczących podziału

kompetencji

Ciekawą rozbieżność wykazują za to wyniki badań w zakresie kształtu i funkcjonowania struktury

instytucjonalnej wdrażania POKL. W ocenie większości badanych ankietą CAWI pracowników,

kształt i funkcjonowanie struktury są odpowiednie z punktu widzenia skutecznej realizacji celów.

98

Rys. 5. Odpowiedzi respondentów na pytanie: „Czy kształt i funkcjonowanie struktury

instytucjonalnej wdrażania PO KL w regionie świętokrzyskim pozwala na skuteczną realizację

celów Programu?”

Z drugiej strony, odpowiedzi udzielone na pytania otwarte z tego samego zakresu oraz szereg

wypowiedzi uzyskanych podczas zbierania danych jakościowych, przeczą takiej ocenie rzeczy.

Wśród odpowiedzi na pytania otwarte ankiety CAWI znalazły się m.in. takie opinie: „Niezrozumiałym jest

istnienie odrębnej jednostki ŚBRR jako IP. Jednocześnie niezrozumiałym jest nadzór Departamentu

Mienia, Geodezji, Kartografii i Planowania Przestrzennego Urzędu Marszałkowskiego nad wdrażaniem

POKL w regionie”, ”W strukturze nad IP występuje również jeden z departamentów Urzędu

Marszałkowskiego. Zdecydowanie zbędne rozwiązanie”, „Zła struktura organizacja, zbyt dużo jednostek

nadrzędnych”. Podobne zapisy sporadycznie pojawiły się również w kwestionariuszach z badań

ankietowych prowadzonych w grupie kierowników oraz członków KOP obu instytucji. W kilku

wypowiedziach zaistniały także pomysły wyłączenia biura POKL z ŚBRR, a także stworzenia odrębnej

jednostki obsługującej kompleksowo PO KL.

Taka ocena nie znajduje jednak potwierdzenia ani aprobaty u kadry zarządzającej IP i IP2. Zdaniem

dyrekcji obydwu jednostek, obecny podział jest funkcjonalny, ma zastosowanie przy przyjętym podziale

Priorytetów i Działań Programu Operacyjnego i odpowiada doświadczeniu oraz kompetencjom, jakie

stoją za poszczególnymi instytucjami.2

2 „To nawet my byśmy nie chcieli się zajmować tymi 9-takami, bo my się na tym nie znamy. Dobrze jest tak jak jest. My

mamy doświadczenie w realizacji działań, które obsługujemy bo realizowaliśmy już SPO RZL, a z edukacją tymi lokalnymi inicjatywami nie mamy nic wspólnego”- wywiad z kierownikiem Wydziału Programów Rynku – WUP.

99

Przyjęty podział pomiędzy IP i IP2 jest funkcjonalny, szczególnie jeśli wziąć pod uwagę

dotychczasowe doświadczenia WUP w realizacji programów, a także statutowy zakres działań

pokrywający się w wielu aspektach z zakresem Działań POKL. Podobnie nie bez znaczenia jest blisko

10-letnie doświadczenie ŚBRR w efektywnym prowadzeniu Programów finansowanych ze

środków zewnętrznych, które z pełnym sukcesem (również na tle reszty regionów) prowadziło

Program Aktywizacji Obszarów Wiejskich w latach 1999 - 2005 oraz Sektorowy Program Operacyjny

Restrukturyzacja i Modernizacja Sektora Żywnościowego i Rozwój Obszarów Wiejskich (komponent

regionalny) na lata 2004 – 2006. Sukcesy wdrażania programów oraz fakt podobieństwa niektórych

elementów PO KL, jak np. „Oddolne inicjatywy edukacyjne na obszarach wiejskich” z dotychczas

realizowanymi działaniami Programów leżał u podstaw przyjęcia takiego podziału zadań i wydaje się go

uzasadniać.

Mimo to, w toku prowadzonych badań ewaluatorzy niejednokrotnie spotkali się z informacjami o tym, że

ŚBRR jest młodą instytucją, zdobywającą swoje doświadczenia w zakresie wdrażania Programu.

Tymczasem krótki staż we wdrażaniu programów operacyjnych odnosi się jedynie do powstałego

w ramach ŚBRR Biura Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki. Zestawienie w tym kontekście

przytoczonych powyżej pojedynczych opinii wskazujących na nieczytelną strukturę sugeruje brak jej

zrozumienia oraz nieznajomość historii samej instytucji przez część pracowników.

Należałoby zatem położyć nacisk na wzmocnienie spójnego wizerunku B POKL w ramach ŚBRR

a także rozpowszechnienie posiadanego przez ŚBRR, pełniącego funkcję IP, doświadczenia

w realizacji Programów finansowanych ze środków zewnętrznych.

Jest to także istotne z punktu widzenia beneficjenta ostatecznego. W ocenie ewaluatorów, struktura

organizacyjna przyjęta jako rozwiązanie w województwie świętokrzyskim jest bowiem „mniej przyjazna”

– pod względem dostępu do informacji - dla beneficjenta niż ma to miejsce w przypadku instytucji

w niektórych innych regionach. Przykładem takim może być Mazowiecka Jednostka Wdrażania

Programów Unijnych (MJWPU) w Warszawie, która jednocześnie realizuje zadania wynikające

z Regionalnego Programu Operacyjnego Województwa Mazowieckiego oraz komponentu regionalnego

Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki w latach 2007-2013. MJWPU posiada samodzielną siedzibę,

a zatem beneficjenci, którzy chcą otrzymać dofinansowanie ze środków unijnych nie mają problemu

z dotarciem do właściwej instytucji. Mniej doświadczeni odbiorcy wsparcia mogą także w jednym

miejscu dowiedzieć się, jaką pomoc i w ramach jakiego Programu bądź Działania mogą uzyskać. Jest to

tym bardziej ważne, że jak wykazują badania opinii publicznej, wśród potencjalnych beneficjentów nadal

mała jest znajomość Programów Unijnych oraz źródeł finansowania przedsięwzięć i inwestycji.

100

W analizowanym przypadku województwa świętokrzyskiego beneficjent musi w różnych miejscach

szukać informacji na temat interesujących go narzędzi finansowania. Musi także sam zorientować się

w jakiej instytucji tych informacji szukać oraz gdzie składać wnioski. Choć poszukiwanie instytucji

będącej donatorem leży po stronie zadań potencjalnego beneficjenta, to jednak szersze promowanie

nie tylko Działań czy Funduszu ale właśnie samego systemu zarządzania Programem i instytucji

w niego zaangażowanych mogło by być pomocne beneficjentom. Jest to tym bardziej istotne, że z racji

na deficyty lokalowe w regionie nie ma możliwości rozwiązania tej sytuacji na dzień dzisiejszy. Tym

bardziej więc obecna struktura wdrażania PO KL wymaga rozwijania efektywnej współpracy IP

i IP2 dla stworzenia łącznie spójnego wizerunku instytucji odpowiedzialnych za wdrażanie

Programu.

Należy także zwrócić uwagę, że wprowadzony w ramach zarządzania i wdrażania POKL podział

Priorytetów pomiędzy WUP i ŚBRR jest funkcjonalny z punktu widzenia projektów systemowych.

Przykładem są choćby Działania skierowane do powiatowych urzędów pracy, dla których WUP jest

jednostką nadrzędną, posiada wypracowane ścieżki współpracy i komunikacji a także najlepszą wiedzę

o zróżnicowaniu i zależnościach lokalnych.

Analizując efektywność przyjętych na poziomie regionalnym rozwiązań, nie sposób pominąć także

aspektu efektywności kosztowej. W celu jej określenia w ramach prowadzonego badania

przeprowadzono analizę wariantów: obecnej struktury i wariantu powołania jednej, odrębnej jednostki

pełniącej funkcję IP2. Analiza wykazała, że w wariancie drugim jedna instytucja pełniąca funkcję IP2

pozwoliłaby na drobne oszczędności w zakresie obsługi kadrowej i kosztów eksploatacji pomieszczeń.

Należy tu jednak szczególnie podkreślić małą skalę potencjalnych oszczędności.

Z przeprowadzonej analizy alternatyw wynika bowiem, że istnienie jednej odrębnej jednostki

pozwoliłoby na wygenerowanie oszczędności na poziomie poszczególnych komórek organizacyjnych

w zakresie 4 etatów kierownika Działu/Oddziału. Tylko bowiem te stanowiska pokrywają się

w przypadku obydwu instytucji odpowiedzialnych za wdrażanie komponentu regionalnego.

Prawdopodobne jest także, że z racji na potrzeby kadrowe wynikające z obsługi poszczególnych

Priorytetów w miejsce tych 4 etatów kierowniczych pojawiłyby się 4 etaty pracowników o niższym

stopniu zaszeregowania. Oszczędność ta byłaby zatem równa różnicy podstawy wynagrodzenia

i dodatku funkcyjnego pracownika na stanowisku kierownika a pracownikiem niższego szczebla.

Podobnie kształtują się oszczędności z tytułu eksploatacji i najmu pomieszczeń. Są one jedynie

wypadkową różnic w opłatach czynszu za lokale w różnych lokalizacjach. Zmianie nie uległaby bowiem

101

wielkość powierzchni, na którą jest zapotrzebowanie przy zachowaniu jako constans istniejącego

poziomu zatrudnienia. Analiza alternatyw wykazała jednak, że największym kosztem są przejazdy

z korespondencją i dokumentami krążącymi pomiędzy 4 siedzibami 3 instytucji, w ramach których

obsługiwany jest POKL3. Istnieją także koszty społeczne takiego stanu rzeczy, na które wskazała

znaczna część badanych metodami jakościowymi. Jak wynika z ich wypowiedzi, w przypadku gdyby

wszyscy pracownicy obsługujący POKL pracowali w jednym budynku, mieliby większą możliwość

poczynienia ustaleń czy konsultacji na drodze nieformalnej, to zaś przyczyniłoby się do skrócenia

czasu obsługi w przypadkach, które tego wymagają. Mimo że nie sposób przecenić

niezapośredniczonego kontaktu osobistego, podobny efekt przy uwzględnieniu istniejących barier

lokalowych można by osiągnąć na drodze konsultacji telefonicznych. Warunkiem sine qua non

odbycia nieformalnych konsultacji problemu bądź wymiany doświadczeń jest jednak wzajemna

znajomość pracowników poszczególnych instytucji zaangażowanych w proces i dobra

komunikacja między nimi, co zostało szczegółowo opisane w rozdziale dotyczącym relacji IP-P2.

„……wie Pani, na pewno byłoby to przydatne, bo ile razy dałoby się coś szybciej załatwić przez tak

zwane znajomości, ale znajomości w pozytywnym tego słowa znaczeniu. Bo my wcześniej ile razy

zbiegaliśmy na dół, jak byliśmy w jednym budynku Urzędu Marszałkowskiego i już za 5 minut mieliśmy

odpowiedź na nasze pytanie. Dużo łatwiej jest także jak się osoby znają, łatwiej jest zadzwonić, albo

przejść i zapytać, słuchaj jak ty sądzisz…”- cytat z wypowiedzi jednego

z przedstawicieli kadry kierowniczej WUP

Podsumowując analizę istniejącej struktury organizacyjnej można stwierdzić, że jest ona funkcjonalna

z punktu widzenia realizacji projektów systemowych, a także służy zachowaniu odrębności pomiędzy IP

a IP2. Jest natomiast dysfunkcjonalna, jeżeli chodzi o stworzenie spójnego wizerunku miejsca

pozyskiwania środków z EFS, a przede wszystkim integrację pracowników, której konsekwencją jest

przeważnie sprawniejsze funkcjonowanie organizacji.

Mimo iż jak stwierdzono, na obecnym etapie wdrażania niewielkie są możliwości zmiany systemu,

należy jednak podjąć pewne kroki zaradcze zmierzające do wyeliminowania lub złagodzenia skutków

zidentyfikowanych i opisanych powyżej problemów.

3 Pisząc o 4 lokalizacjach 3 instytucji wzięto pod uwagę Departament Minia, Geodezji, Kartografii i Planowania Przestrzennego Urzędu Marszałkowskiego mieszczący się w budynku przy Al. IX wieków Kielc w Kielcach, Świętokrzyskie Biuro Rozwoju Regionalnego z siedzibą w budynku przy ulicy Targowej 18, Istniejące w ramach ŚBRR Biuro POKL z siedzibą przy ul. Jagiellońskiej 70 oraz budynek przy ulicy Witosa 86 będący siedzibą Wojewódzkiego Urzędu Pracy w Kielcach.

102

W celu zwiększenia spójności wizerunku instytucji dysponujących środkami Europejskiego Funduszu

Społecznego w regionie rekomenduje się:

w każdej z instytucji wdrażających POKL gromadzenie i udostępnianie informacji dla

beneficjentów o wszystkich Działaniach Programu, również tych, które nie są obsługiwane

przez jednostkę;

w ramach istniejących w każdej z instytucji wdrażających POKL infolinii, przekazywanie

beneficjentom informacji o wszystkich Działaniach Programu, również tych, które nie są

obsługiwane przez jednostkę, z podaniem informacji, kto za interesujące beneficjenta

Działanie odpowiada i gdzie powinien poszukiwać szczegółowych informacji. Wdrożenie tego

rozwiązania dodatkowo wymaga szkoleń pracowników infolinii w wymaganym zakresie.

na stronach internetowych każdej z instytucji wdrażających POKL zamieszczenie pełnej

informacji o wdrażanym Programie z czytelną informacją, jaka instytucja odpowiada za

poszczególne Priorytety/Działania oraz umożliwienie „szybkiego przejścia” do stron instytucji

odpowiedzialnej za Priorytety nieleżące w gestii instytucji,do której należy strona www.

W celu zwiększenia skuteczności wdrażania Programu w obecnym kształcie struktury organizacyjnej

sugeruje się :

wprowadzenie rozwiązań służących integracji pracowników wszystkich podmiotów

zaangażowanych w proces takich jak: wyjazdy/spotkania integracyjne, wspólne wyjazdy

szkoleniowe, spotkania w grupach roboczych;

zwiększenie spójności B POKL z innymi biurami ŚBRR;

rozwijanie oraz stosowanie tam, gdzie to możliwe, elektronicznego (mailowego) obiegu

dokumentów w celu skrócenia czasu przepływu dokumentów między B POKL a ŚBRR oraz B

POKL i WUP; równoległego stosowania elektronicznego i oficjalnego obiegu dokumentów

w celu usprawnienia procesu i wydłużenia czasu na ewentualne działanie przez drugą

instytucję.

Charakter relacji pomiędzy IP i IP2

Relacje pomiędzy instytucją pośredniczącą i wdrażającą należy scharakteryzować jako poprawne.

W ocenie kierownictwa niższego i wyższego szczebla oraz członków KOP, badana szybkość

i sprawność przepływu informacji, partnerstwo we wzajemnych stosunkach, skłonność do kompromisu,

103

przyjazne relacje oraz jakość współpracy uzyskały średnie w granicach 7 punktów (mierzonych na skali

10-stopniowej).

Rys. 6. Relacje IP – IP2 w ocenie kierowników i członków KOP ŚBRR i WUP

Poprawność relacji potwierdziły także wypowiedzi uzyskane w toku wywiadów grupowych

i indywidualnych. Odnotowania wymagają także działania podejmowane na rzecz budowania

pozytywnych relacji obu instytucji, których przykładami są między innymi inicjowane przez

dyrekcję ŚBRR próby integracji kadr B POKL oraz WUP czy coraz częstsze wychodzenie

z inicjatywą przekazywania pozyskanych dokumentów i informacji pomocnych we wdrażaniu

programu od IP do IP2.

Z drugiej strony, w procesie zbierania danych jakościowych badacze uzyskali szereg informacji

pozwalających na zidentyfikowanie obszarów, w których dla lepszej koegzystencji obu

podmiotów należałoby dokonać usprawnień.

Z analiz odpowiedzi badanej kadry kierowniczej na pytanie: W jakich kwestiach (obszarach) skuteczna

realizacja powierzonych zadań przez WUP jest uzależniona od ŚBRR i odwrotnie ŚBRR przez WUP

wynika, że podstawowymi problemami występującymi w związku z zależnościami obydwu instytucji są:

z perspektywy WUP:

- „niesprecyzowane oczekiwania IP wobec IP2, np. w zakresie pomocy technicznej, tworzenie planów

działań dla priorytetów”,

- „opieszałość ŚBRR w kwestii akceptacji”

104

- „przedłużające się procedury/długie oczekiwanie na decyzję np. w kwestii interpretacji niektórych

problemów, zatwierdzanie planów przez ŚBRR”,

- problem „braku odpowiedniego przygotowania pracowników ŚBRR do udzielania wyjaśnień” oraz

„brak doświadczenia pracowników, np. zatwierdzanie planów kontroli, zatwierdzanie instrukcji

wykonawczych, zatwierdzanie planu działań, udzielanie interpretacji”,

- „brak przepływu informacji/ problemy komunikacyjne”;

z perspektywy B POKL ŚBRR:

- „brak kontaktów z WUP”,

- „zbyt mała współpraca”,

- „brak terminowości WUP”.

Niezależnie od wyszczególnionych przez respondentów obszarów problemowych należy podkreślić, że

w przypadku obydwu pytań w B POKL aż 47,4% ankietowanych zadeklarowało brak jakichkolwiek

problemów we współpracy służącej dobrej realizacji zadań. Po stronie WUP takiej odpowiedzi

udzieliło 38% badanych.

Opisane problemy mają jednak znaczenie w ocenie wzajemnych relacji obydwu instytucji, tym

bardziej, że znajdują swoje potwierdzenie w badaniach jakościowych, podczas których badani także

wskazywali na: opieszałość procedur w przypadku konieczności uzyskania informacji od IP, ale także

IP2; przekazywanie dokumentów przez IP2 w ostatniej chwili; brak przekazywania niektórych informacji

przekazywanych przez MRR do IP2; brak komunikacji na niższych szczeblach, o których pisaliśmy przy

okazji komunikacji pomiędzy IP i IP2. Wart podkreślenia jest fakt, że mimo wskazywania jako problemu

długiego czasu w uzyskaniu informacji przez IP2 z IP oraz z IZ (za pośrednictwem IP), pracownicy

wykazują zrozumienie, wskazując procedury jako przyczynę zaistniałego stanu rzeczy, nie obwiniając

zaś osób ani instytucji. Mniejsze zrozumienie wykazują jednak pracownicy IP, którzy otrzymują

informacje z IP2 „o 15:30 w piątek” bądź na koniec dnia roboczego poprzedzającego ostateczny termin

przesłania dokumentu do IZ. Takie działanie nie służy wzajemnemu umocnieniu relacji. Obie strony

mają jednak świadomość, że przyczyną potencjalnych animozji czy konfliktów, które mogłyby się

pojawić, są krótkie terminy narzucone przez IZ oraz przesyłanie próśb o przesłanie informacji „na

cito”. W celu uniknięcia sytuacji, w której podobne przypadki mogłyby zaważyć na wzajemnych

105

relacjach B POKL i WUP, należałoby wypracować strategie wspólnego postępowania oraz jednym

głosem informować IZ o trudnościach, jakie rodzą tak krótkie terminy wykonywania zleconych zadań.

Jak udało się ustalić podczas zbierania danych, na jakość relacji, zdaniem badanych, wpływ miałoby

także stworzenie platformy wymiany informacji i dobrych praktyk, gdzie wprowadzane byłyby

informacje o casusach w rozwiązaniu zaistniałych podczas wdrażania problemów, odpowiedzi na

pytania oraz interpretacje i inne dokumenty, których pozyskanie podnosi skuteczność realizacji

Programu. Jednym z pomysłów na wymianę informacji i doświadczeń oraz działaniami, które

bezsprzecznie służyłyby budowaniu relacji między ŚBRR i WUP, byłoby stworzenie wspólnej

platformy intranetowej lub utworzenie dostępu do części aplikacji istniejącego już intranetu B POKL

ŚBRR dla pracowników WUP.

Podsumowując analizę relacji pomiędzy IP i IP2 należy stwierdzić, że mają one charakter

hierarchiczny a nie partnerski. Wynika to nie tyle z racji na podległość wynikającą z zapisów

organizacji systemu wdrażania, co z uwagi na fakt zbyt małej integracji pomiędzy pracownikami.

Integracja pracowników, o czym pisaliśmy w podrozdziale dotyczącym komunikacji pomiędzy IP i IP2,

sprzyja rozwojowi komunikacji nieformalnej, która przyczyniłaby się do rozwoju stosunków partnerskich.

W czasie, w którym prowadzone było badanie ewaluacyjne, spotkania integracyjne były dopiero

planowane, nie można zatem ocenić ich skutków. Dodatkowym czynnikiem, jaki powinien być brany pod

uwagę, jest także krótki (w momencie prowadzenia ewaluacji zaledwie półtoraroczny) okres współpracy

obydwu instytucji. Należy sądzić, że w miarę upływu czasu hierarchiczność relacji ulegnie

„spłaszczeniu”, a podejmowane przez dyrekcję ŚBRR działania integracyjne upowszechnią

bezpośrednie relacje między pracownikami IP i IP2.

Komunikacja pionowa

W ocenie pracowników niższego i niższego szczebla komunikacja pomiędzy kadrą zarządzającą,

a pracownikami podległych komórek nie jest satysfakcjonująca.

Odwrotnie sytuacja ta oceniana jest przez dyrekcję obydwu badanych instytucji. Zarówno dyrekcja

B POKL jak i WUP deklaruje podejmowanie działań, które u swoich podstaw służyć mają podnoszeniu

sprawności komunikacji na wszystkich piętrach, a w szczególności przepływowi informacji z poziomu

najniższego organizacji na górę i odwrotnie. Jak wynika z rozmów z Zastępcą Dyrektora ŚBRR ds.

POKL, jedną z przyczyn złej oceny komunikacji przez pracowników jest fakt, że nie zawsze właściwie

odczytują oni intencje dyrekcji. Przykładem jest choćby próba nawiązania bezpośredniego kontaktu

106

poprzez odwiedzanie pracowników przy stanowisku pracy bądź zagadnięcie podczas spotkania na

korytarzu odbierane jako forma kontroli. Nie można wykluczyć jednak, że taki stan rzeczy jest efektem

sprzecznych komunikatów, jakie otrzymują pracownicy na co dzień, nieintencjonalnych błędów

w formule nawiązywania kontaktu z pracownikami bądź po prostu uwarunkowań społeczno-kulturowych,

wynikających z dość hierarchicznego charakteru naszej kultury oraz tendencji do unikania niepewności.

Wyniki badań jakościowych wskazują również, że najczęściej informacje przekazywane od pracowników

„zamierają” na poziomie przekazywania ich przez szczebel kierowniczy na poziom kadry zarządzającej.

W ocenie kadry zarządzającej, kierownicy wyższego i niższego szczebla są ogniwem, na którym

zatrzymuje się znacząca część informacji. Sytuacja ta dotyczy zarówno sytuacji przepływu informacji

w dół, jak i w górę. Kadra zarządzająca boryka się także z problemem, iż nie wszystkie informacje

komunikowane są przez kierowników pracownikom poszczególnych komórek organizacyjnych.

Przyczyn takiej sytuacji szukać należy w różnych czynnikach: po pierwsze przyczyną może być niska

samosterowność kierowników, dodatkowo należy wziąć pod uwagę, iż kierownicy są obciążeni dużą

ilością obowiązków, które niekiedy uniemożliwiają szybki przekaz informacji do pracowników. Ponadto,

w toku prowadzonych wywiadów grupowych, kierownicy (głównie IP2) wskazywali, że wielość spraw,

jakie stają codziennie na wokandzie i nienadążająca za nimi liczba spotkań kierownictwa wyższego

szczebla z dyrekcją B POKL/ WUP zmuszają do selekcjonowania informacji przekazywanych na

najwyższy szczebel. Ograniczenia w przekazie informacji powodują, iż niektóre z zagadnień ulegają

dezaktualizacji i nie są w ogóle podejmowanie w dialogu ze szczeblem zarządzającym. Sytuacja taka

sugeruje jednak, że czas poświęcony przez dyrekcję WUP/B PO KL na rozwiązywanie bieżących

problemów jest niewystarczający.

Dodatkowo część informacji jest nieprzekazywana na najwyższy szczebel z tego powodu, że

postrzegane są jako błahe i nie godne zajmowania czasu zwierzchnika. Jako przykłady takich

zagadnień pracownicy WUP oraz pojedynczy pracownicy B POKL wskazywali najczęściej kwestie

wyposażenia technicznego czy bieżących zakupów. Tymczasem w obliczu istniejących instrukcji,

wymuszających wielopoziomową akceptację najdrobniejszych działań, nawet najmniej skomplikowane

zadania nie powinny być w ten sposób rozpatrywane zarówno przez poziom kierowniczy, jak

i zarządzający. Jeśli zaś na obydwu poziomach istnieje przekonanie, co do trywialności zagadnienia,

należałoby doprowadzić do delegowania decyzyjności w jego zakresie; w przeciwnym razie prowadzi to

do narastania nierozwiązanych problemów i demotywacji pracowników.

Rekomenduje się zatem wygenerowanie w cyklu miesięcznym bądź dwutygodniowym czasu na

załatwienie spraw pracowniczych, socjalnych, technicznych, które wymagają akceptacji dyrekcji WUP/

107

B POKL, a nie są priorytetowe i nie muszą być rozstrzygane niezwłocznie bądź ustanowienie systemu

delegowania uprawnień w tym zakresie.

Równocześnie problemem dostrzegalnym z poziomu dyrekcji B POKL, który zasygnalizowaliśmy

powyżej pisząc o niewystarczającej samosterowności kierowników wyższego i niższego szczebla, który

także należałoby rozwiązać, jest brak pełnej odpowiedzialności za zlecone kierownikom przez

dyrekcję B POKL zadania. Mają bowiem miejsce sytuacje, w których przekazane kierownikom

zadania „umykają” bądź pozostają wyłącznie w nadzorze dyrekcji B POKL. Wyniki prowadzonych badań

jakościowych wskazują, że zjawisko to jest rezultatem zacierania się zakresu odpowiedzialności

wynikającym z wieloszczeblowej decyzyjność a także w niektórych przypadkach kwestią

indywidualnego podejścia i osobowości. O ile ostatni z wymienionych czynników trudny jest do

zniwelowania a jedynym rozwiązaniem wydaje się być wprowadzenie przesyłania notatek po spotkaniu

w formie tzw. Memo (skrót z ang. memory- pamięć) mających na celu utrwalenie w pamięci oraz

w formie zapisu poczynionych ustaleń/ przydzielonych zadań./ adresatów tych zadań oraz terminu ich

wykonania, o tyle w przypadku pierwszego czynnika rozwiązaniem jest rekomendowana wielokrotnie

w niniejszym raporcie delegacja odpowiedzialności na niższe piętra w sprawach niewymagających

akceptacji dyrekcji WUP/kierownictwa B POKL poprzez ewentualną zmianę zakresu obowiązków

pracowników tym zakresie bądź system upoważnień.

Analizując proces komunikacji pionowej, nie sposób pominąć także dwóch aspektów: czy sposób

delegacji zdań zapewnia sprawne wywiązywanie się z obowiązków oraz czy pracownikom udzielana

jest informacja zwrotna na temat ich pracy.

Wyniki badań ankietowych wskazują, że jako skuteczniejszą uważają delegację zadań przez

przełożonych badani pracownicy WUP. Zaledwie 3,6% z nich udzieliło odpowiedzi „raczej nie” na

pytanie, czy sposób delegacji zadań przez przełożonych do pracowników podległych komórek zapewnia

szybką i sprawną realizację nałożonych na mnie obowiązków. Pozostałe 96,4% była zdania, że sposób

delegacji zadań ma pozytywny wpływ na szybkość i sprawność realizacji obowiązków. Opinię tę

podziela 64% pracowników B POKL ŚBRR. Wśród tej grupy badanych aż 34% uważało, że szybkości

i sprawności wykonywanych zadań nie zwiększa sposób ich delegacji przez przełożonych. W grupie tej

największy procent stanowili pracownicy: Działu obsługi projektów i monitorowania w tym Sekcji ds.

Monitorowania Działań, Działu Strategii oraz Sekcji ds. pomocy technicznej i rozwoju kadr.

W komórkach tych należy zatem położyć nacisk na wypracowanie takich sposób delegacji

108

zadań, aby były one czytelne dla pracowników i mogły przyczynić się do sprawności oraz

skrócenia czasu wykonywanych czynności.

Rys. 7. Odpowiedzi pracowników z ankiet CAWI na pytanie, czy sposób delegacji zadań przez

przełożonych do pracowników podległych komórek zapewnia szybką i sprawną realizację

nałożonych na mnie obowiązków.

Jak pokazuje kolejny wykres, większość pracowników WUP otrzymuje informacje zwrotne na temat

wykonywania obowiązków służbowych (fakt ten potwierdza 44, 4% badanych, a zdecydowanie

potwierdza 40,7% badanych). Grupa, która nie otrzymuje informacji zwrotnych dotyczących

wykonywanych przez siebie zadań, to zaledwie 7,4% ankietowanych pracowników WUP. W przypadku

B POKL ŚBRR odsetek osób, które nie otrzymują informacji zwrotnych sięga aż 26,8% ankietowanych.

Proporcje te jednak rozkładają się różnie w zależności od Działu/ Oddziału, w którym pracują

ankietowani. Przypadki braku poczucia dostatecznej wiedzy na temat swojej pracy odczuwają

pracownicy w komórkach odpowiedzialnych za monitoring i kontrolę oraz obsługi projektów obydwu

instytucji, a także pojedyncze osoby w działach promocji ,strategii, programów rynku pracy.

109

Rys. 8. Odpowiedzi respondentów ankiety CAWI na pytanie: „Czy otrzymuję informacje zwrotne

na temat wykonywania przeze mnie moich obowiązków?”

Jak zauważają sami ankietowani: „Słaby poziom informacji zwrotnej na temat wyników pracy może

skutkować mniejszą efektywnością w bieżącym podnoszeniu standardów”, a w przekonaniu

ewaluatorów również mniejszą efektywnością pracy. Ankietowani zwracają także uwagę na fakt, iż

„Czasami wydawane są bardzo ogólne polecenia np. sporządzenie raportu - bez konkretnych informacji,

czego oczekuje przełożony, co ma być uwzględnione w raporcie itd.”. Brak jasnych informacji na

temat oczekiwań i wyników pracy stanowi czynnik stresogenny oraz podobnie jak brak informacji

zwrotnej obniża efektywności i skuteczność realizowanych przez pracownika zadań. Nie sprzyja

także budowaniu konstruktywnych relacji z podwładnym.

Ważnym elementem, na który warto zwrócić uwagę jako dobrą praktykę, są podziękowania

i wyróżnienia pracowników w przypadku osiągania przez nich dobrych wyników i drobnych

sukcesów zawodowych. I tak jak wynika z danych uzyskanych w drodze wywiadów indywidualnych

i grupowych, w przypadku ŚBRR przyczynkiem do pochwał/podziękowań są np. informacje ze strony

beneficjentów przesyłane na Biuro POKL, sprawna realizacja zadań przez pracownika, etc. Mimo iż

instytucja ma ograniczone możliwości stosowania narzędzi motywacyjnych w postaci nagród i premii,

pracownicy, rozumiejąc te uwarunkowania, zadowalają się przysłowiowym „uściskiem dłoni

przełożonego” świadczącym o dostrzeżeniu ich wysiłków i starań. Z racji na to, że jest to element

podnoszenia morale pracowników, należy kontynuować przyjętą praktykę, a w miarę możliwości

starać się o pozyskanie budżetu na dodatki motywacyjne (finansowe i pozafinansowe)

przyznawane w opisanych sytuacjach. W przypadku WUP, gdzie pracownicy wskazywali raczej na to, iż

110

informacja zwrotna dociera do nich głównie, jeśli dotyczy źle wykonanych zadań lub błędów, a rzadziej

ma charakter pochwał (pochwały mają miejsce głównie ze strony kierownika wydziału programów rynku

pracy), należy wdrożyć praktykę stosowaną przez B POKL.

Na zakończenie warto także wspomnieć o innej dobrej praktyce stosowanej przez ŚBRR jaką są

okresowo dokonywane badania satysfakcji pracowników czy co półroczne badanie ankietowe

członków KOP.. Również i te działania powinny zostać rozpowszechnione i wprowadzone jako

standardy postępowania w IP i IP2.

Przepływ dokumentów w ramach IP oraz IP2

Jak wynika z przeprowadzonych analiz przepływ dokumentów pomiędzy Instytucjami Pośredniczącymi

jak i wewnątrz nich jest skuteczny i użyteczny z punktu widzenia oceny systemu zarządzania

Programem. W ramach instytucji istnieją kanały dystrybucji informacji oraz dokumentów, a także ścieżki

ich dekretacji. Wyniki badań ilościowych prowadzonych na grupie kierowników i członków KOP

wskazują, że w ocenie aż 71% badanych istniejący system obiegu dokumentów zapewnia terminową

realizację zadań. Zdaje się to potwierdzać również analiza w rozkładzie wyników pomiędzy B POKL

a WUP, choć widoczne jest w niej również, iż przekonanie to jest silniejsze wśród pracowników WUP

niż ŚBRR.


terminowa realizację zadań?

111


terminowa realizację zadań w rozkładzie pomiędzy WUP/ŚBRR

Ciekawych informacji dostarcza w tym zakresie analiza odpowiedzi na pytanie na jakim etapie powstają

problemy obniżające efektywność procesu obiegu dokumentów. W przypadku B POKL najwięcej, bo aż

56% badanych, wskazuje na kwestię dekretacji pism jako czynnik obniżający efektywność.

W przypadku WUP problemem jest raczej dystrybucja niż dekretacja pism, choć w przypadku IP2

największy odsetek badanych (39%) nie miał na ten temat zdania.

Rys. 11. Odpowiedzi na pytanie: Na jakim etapie powstają problemy obniżające efektywność

procesu obiegu dokumentów?

112

Rys. 12. Odpowiedzi na pytanie: Czy istniejącemu systemowi obiegu dokumentów towarzyszy

system jego monitoringu?

Ważne jest także że wśród badanych IP i IP2 istnieje przekonanie (rozkład odpowiedzi w obydwu

instytucjach jest proporcjonalny) dotyczące monitoringu obiegu dokumentów. Oznacza to, że dokument

może być łatwo odnaleziony, a także na co wskazywali pracownicy B POKL, jeśli zaistnieje taka

potrzeba można przyśpieszyć proces jego dystrybucji. System monitoringu obiegu dokumentów jest

jednym z ważniejszych elementów zapewniających użyteczność i skuteczność procesu zarządzania.

Rys 13. Odpowiedzi na pytanie: Czy wprowadzenie takiego systemu (np. elektronicznego

systemu obiegu dokumentów) wpłynęłoby na skuteczność komunikacji w urzędzie?

113

Sposobem jego usprawnienia może być elektroniczny obieg dokumentów. Na pytanie o jego

wprowadzenie blisko połowa badanych odpowiedziała pozytywnie. Jednocześnie aż 41% nie umiało

udzielić odpowiedzi czy zwiększyłby on skuteczność komunikacji w urzędzie. Być może jest to

skorelowane z faktem, że w odpowiedziach na pytanie o skuteczne sposoby przekazywania ważnych

informacji połowa ankietowanych wskazywała bezpośredni kontakt w tym głównie spotkania, zebrania,

narady.

Rys. 14. Odpowiedzi na pytanie: Czy wprowadzenie systemu elektronicznego obiegu

dokumentów wpłynęło by na skuteczność komunikacji w urzędzie?

Przypisanie wysokiej wagi niezapośredniczonemu kontaktowi w przekazywaniu ważnych informacji

potwierdza po raz kolejny potrzebę integracji pracowników wszystkich szczebli IP i IP2. Nie zmienia to

jednak opinii ewaluatorów, że system elektronicznego obiegu dokumentów byłby dobrym rozwiązaniem

dla obydwu instytucji. Możliwość śledzenia dokumentów pozwoliłaby także na bieżąca kontrolę procesu

i zwiększyła wiedzę pracowników o czasie wykonywania poszczególnych czynności. Dawałaby także

możliwość sprawnego postępowania w sytuacji wymagającej nadania wyższego priorytetu wykonywanej

czynności czy jej przyśpieszenia.

114

Komunikacja pomiędzy IP/IP2 a IZ

Ocenę skuteczności procesu komunikacji i przepływu informacji pomiędzy Instytucjami Pośredniczącymi

I i II stopnia a Instytucją Zarządzającą determinują dwa czynniki. Pierwszy z nich to ciągłe zmiany

legislacyjne. Drugi to krótkie terminy w przepływie informacji narzucane Instytucji Pośredniczącej przez

Instytucję Zarządzającą oraz długie terminy w oczekiwaniu na uzyskanie odpowiedzi na zapytania

kierowane z IP do IZ.

Zmiany aktów prawnych i dokumentów oraz ich uaktualnianie to czynnik, który w znacznej mierze

utrudnia wykonywanie codziennych obowiązków służbowych pracownikom tak IP jak IP2. Powoduje

także dezorientację wśród beneficjentów. Jest to jednak element nieunikniony w początkowej fazie

okresu programowania, którego celem jest podniesienie skuteczności systemu wdrażania całego

Programu, dlatego też pracownicy zarówno IP jak i IP2 wykazują w tym zakresie zrozumienie.

Wydaje się, iż rozwiązaniem tego problemu mogłoby stać się zwiększenie samodzielności IP

w opracowywaniu dokumentów np. wytycznych dla konkursów.

Warte podkreślenia jest natomiast to, że wszystkie wypracowywane na bieżąco przez Instytucję

Zarządzającą rozwiązania, wytyczne czy opracowania (w tym także dokumenty programowe)

trafiają zarówno do IP jak i IP2. Jak wynika z przeprowadzonych badań jakościowych był to jeden z

postulatów Instytucji Wdrażających PO KL w regionach aby informacje mające skutki również dla IP2

kierowane były równolegle do Instytucji Pośredniczącej I i II stopnia, na który Instytucja Zarządzająca

zareagowała poszerzeniem okólnika. Jest to dowód partnerskiego traktowania przez IZ wszystkich

podmiotów zaangażowanych we wdrażanie Programu. Dobrą praktyką jest również rozsyłanie

przez IZ pism w odpowiedzi na pytania poszczególnych IP pocztą elektroniczną „do

wiadomości” wszystkich pozostałych IP oraz IP2. Dzięki temu wymiana informacji jest dużo bardziej

sprawna – IZ nie musi odpowiadać na te same pytania, a część wątpliwości IP/ IP 2 rozwiązywana jest

na bieżąco. Wydaje się także, że najlepszym rozwiązaniem, które IP oraz IP2 powinny wspierać jako

pomysł, jest opracowanie przez IZ bazy interpretacji i obowiązujących opinii, która byłaby stale

aktualizowana i dostępna on-line wszystkim pracownikom Instytucji Pośredniczących w regionach..

Drugi z czynników mający wpływ na relacje pomiędzy IP/IP2 a IZ to nieadekwatne terminy na przepływ

informacji do indykatywnego czasu realizacji zadań przez Instytucje Pośredniczące. Przepływ

informacji pomiędzy Instytucją Zarządzającą a Instytucją Pośredniczącą wiąże się najczęściej z

problemem zbyt krótkich (2-3 dni) terminów narzuconych IP przez IZ na przesłanie wymaganych

dokumentów czy informacji zwrotnych np. zestawień. Problem ten dotyka również IP2 jako

instytucji, od której IP oczekuje przekazania danych w trybie (np. jednego dnia roboczego)

115

wymuszającym niekiedy zmianę priorytetów w wykonywaniu zaplanowanych obowiązków służbowych.

Z wywiadów indywidualnych prowadzonych z kierownictwem WUP oraz B POKL, a także wywiadów

grupowych z pracownikami obydwu instytucji wynika, że nie istnieją skuteczne rozwiązania tego

problemu. Sprawne wdrażanie i zarządzanie Programem w skali zarówno regionu jak i kraju to bardzo

często kwestia szybkości pozyskania niezbędnych informacji. Kwestia ta odnosi się również do

komunikacji i przepływu informacji w kierunku od IZ do IP oraz IP2.

Największym problemem występującym w tej relacji, według badanych przedstawicieli IP2, jest brak

możliwości pominięcia Instytucji Pośredniczącej w kontakcie z Instytucją Zarządzającą. ” (…) My

wszystkie pytania musimy kierować do IP (…) I to jest problem i zawsze był bo my potrzebujemy taką

odpowiedź szybko a dostaje się ja później, gdy już samemu trzeba to rozstrzygnąć jak robimy tak czy

tak” – cytat z wypowiedzi pracownika WUP. Problem długiego czasu oczekiwania na odpowiedź

definiują także pracownicy Instytucji Pośredniczącej/; Z jednej mają do czynienia z Beneficjentami,

którzy oczekują niezwłocznej odpowiedzi w sprawie interpretacji niejednoznacznych zagadnień,

z drugiej długim oczekiwaniem na decyzję Instytucji Zarządzającej. Szybka reakcja jest więc istotna

z punktu widzenia budowania /utrzymania pozytywnego wizerunku IP/IP2, co zostało szczegółowo

opisane w rozdziale dotyczącym komunikacji z beneficjentem. Z powodu przyjętych rozwiązań i barier

administracyjnych, zmiana istniejących procedur wydaje się niemożliwa. Tym bardziej, że jak wynika

z badania oceny współpracy Instytucji Pośredniczących z Instytucją Zarządzającą Programem

Operacyjnym Kapitał Ludzki4, problem czasu oczekiwania na odpowiedź na pytania, związany jest

niekiedy z sytuacją gdy dokument lub informacja płynąca z IZ nie jest jasna dla samych pracowników IZ

i muszą ją skonsultować w swojej instytucji. Wówczas pracownicy konsultują się z kierownikami potem

z dyrektorami, a większość decyzji jest podejmowana przez dyrekcję Departamentu Zarządzania

i w związku z tym czas potrzebny na uzyskanie pewnych decyzji jest bardzo długi.

Wydaje się jednak, że w przyszłości rozwiązaniem tej sytuacji będzie, zwiększający się wraz

z rozwojem praktyki zarządzania i wdrażania POKL, katalog interpretacji i odpowiedzi tworzony

przez IZ. Jest to dobra praktyka, która powinna być kontynuowana i rozwijana przez IZ z racji na

jej wysoką ocenę przez badanych zarówno członków IP jak i IP2.

Innymi cenionymi przez uczestników niniejszego badania praktykami w relacjach z IZ są organizowane

spotkania kadry kierowniczej IP oraz IP2, czy zespołów roboczych, podczas których dochodzi do

wymiany informacji oraz nawiązywania kontaktów pomocnych przy rozwiązywaniu kwestii

4 Pozarządowa Agencja Ewaluacji i Rozwoju: Ocena współpracy Instytucji Pośredniczących z Instytucją Zarządzającą Programem Operacyjnym Kapitał

Ludzki, kwiecień 2008

116

problemowych występujących w bieżącym zarządzaniu Programem. Ważna jest dla nich również

możliwość bezpośredniego kontaktu z pracownikami IZ – telefonicznego, mailowego, bez

konieczności wyjaśniania wszystkiego za pomocą oficjalnych pism. Nie zmienia to jednak faktu, że

uzyskane na drodze nieformalnej informacje nie mogą stanowić podstawy działania. Zdaniem

kierownictwa WUP problemem leży więc w kompetencjach i decyzyjności IP, która samodzielnie nie

udziela odpowiedzi i jedynie pośredniczy w kontakcie z IZ. Wzmocnienie jej roli stanowiłoby zatem

jedno z możliwych rozwiązań tej sytuacji. Tym bardziej, iż w przypadku nie uzyskania informacji od

IZ w wymaganym na reakcję czasie, zarówno IP jak i IP2 samodzielnie podejmują próby rozwiązania

problemu, a w przypadku otrzymania interpretacji/odpowiedzi z IZ – dokonują sprostowania. Ostatnim z

elementów, którego nie sposób pominąć opisując relacje z IZ są szczególnie cenne z punktu widzenia

pracowników IP/IP2 szkolenia z udziałem ekspertów IZ. Większość badanych pracowników wyrażała

zainteresowanie uczestnictwem w szkoleniach i spotkaniach, których prowadzącymi byłyby osoby z IZ.

Pracownicy sugerowali je jako formułę efektywnego zdobywania praktycznej i przydatnej, z punktu

widzenia pełnionych funkcji, wiedzy. Opinie takie są dowodem zaufania i przekonania pracowników

IP/IP2 o kompetencjach osób będących pracownikami i ekspertami Instytucji Zarządzającej.

Podsumowując komunikację IP/IP2 z IZ należy stwierdzić, że dostęp do informacji zdeterminowany jest

przez hierarchiczną zależność tych Instytucji w systemie. W przypadku IP2 oznacza to dostęp do

informacji wyłącznie za pośrednictwem IP. W sytuacji IP ograniczenie decyzyjności i konieczność

oczekiwania na interpretacje IZ. Mimo długiej procedury uzyskiwania informacji IP2 poprzez IP od IZ

oraz zgodnie z instrukcjami z IZ za pośrednictwem IP do IP2, wszyscy operatorzy procesu wyrażają dla

niego zrozumienie. W praktyce starają się także przyjmować funkcjonalne rozwiązania, takie jak

rozsyłanie informacji w celu skrócenia czasu udzielenia odpowiedzi: mailem, faksem oraz równolegle do

IP i IP2. Zwiększeniu skuteczności procesów, w których wymagane jest zaangażowanie IZ służyć by

mogło, postulowane przez kierownictwo i pracowników IP2, skrócenie ścieżki kierowania zapytań

i dopuszczenie możliwości zadawania ich bezpośrednio przez Instytucję Wdrażającą.

Kontrargumentem za takim rozwiązaniem jest zgłaszany przez pracowników IP potencjalny problem

nieselekcjonowanego i tym samym zwielokrotnionego, napływu zapytań od IP2, który mógłby

negatywnie wpływać na czas rozstrzygnięć.

Ważnym problemem w obszarze Programowania, na który także zwracali uwagę badani, jest ich

poczucie, że IZ przeznacza zbyt mało czasu na konsultowanie dokumentów, jednocześnie sobie dając

długie terminy na odpowiedź. Zarówno badani jak i wyniki innych ewaluacji prowadzonych w tym

zakresie wskazują, iż na obecny moment niemożliwe jest rozwiązanie tej kwestii.

117

Ostatnim elementem, który wpływa na ocenę relacji pomiędzy IP/IP2 a IZ jest autorytet jakim cieszą się

pracownicy i eksperci Instytucji Zarządzającej. Badanie wskazało bowiem, że pracownicy IP/IP2

najchętniej korzystaliby ze szkoleń gdzie prowadzącymi/organizatorem byliby przedstawiciele IZ.

Wynika to z przekonania, że szkolenia i spotkania informacyjne z przedstawicielami MRR są wysoce

efektywne i użyteczne.

Promocja i informacja

W ocenie zespołu ewaluacyjnego Instytucja Pośrednicząca pierwszego oraz Instytucja Pośrednicząca

drugiego stopnia odpowiedzialne za wdrażanie Programu na terenie województwa świętokrzyskiego

skutecznie realizują działania promocyjne i informacyjne.

Rys. 15.Odpowiedzi respondentów ankiety internetowej dla Beneficjentów na pytanie: „Które ze

źródeł uważa Pan/i za najbardziej użyteczne dla organizacji/podmiotów takich jak Pana/i?”

Jak wynika z badań beneficjentów, przeprowadzonych w oparciu o ankietę CAWI, aż 65% badanych5 za

najbardziej użyteczne dla organizacji/instytucji źródło informacji uznało stronę internetową Instytucji

Wdrażającej. 41% wskazywało także na stronę www Instytucji Zarządzającej, a także uczestnictwo

w konferencjach. Także na pytanie: „Skąd uzyskaliście Państwo informacje o konkursie?” największy

odsetek badanych wskazywał stronę internetową Instytucji Wdrażających (rozumianych tutaj jako IP/IP2

– należy bowiem założyć, że dla wszystkich Działań, których Instytucja Pośrednicząca nie deleguje na

5 Szczegółowy opis próby zawiera załącznik nr 5.2.

118

WUP - pełni jednocześnie funkcję, które przez beneficjentów mogą być utożsamiane

z funkcjami Instytucji Wdrażającej.

Rys.16. Odpowiedzi respondentów ankiety internetowej dla beneficjentów na pytanie: „Skąd

uzyskaliście Państwo informację o możliwościach oraz warunkach aplikowania o wsparcie

w ramach regionalnych priorytetów PO KL?”

Fakt powszechnego korzystania ze stron internetowych IZ oraz IP/IP2 wskazuje, że na nich powinna

koncentrować się uwaga obydwu instytucji. W opinii badaczy należałoby wprowadzić do strony Instytucji

Pośredniczącej drugiego stopnia pełne informacje na temat Programu oraz systemu wdrażania PO KL

w województwie, nie ograniczając się jedynie do Priorytetów obsługiwanych przez WUP. Takie działanie

przyczyniłoby się bowiem do wzmocnienia spójnego wizerunku komponentu regionalnego Programu.

Informacje na stronie powinny też w sposób czytelny wskazywać podział zadań pomiędzy

obsługującymi Program instytucjami oraz zapewnić łatwe „przejście” na stronę operatora interesującego

beneficjenta Działania. Jak ustalono podczas wywiadów fokusowych prowadzonych z przedstawicielami

komórek ds. promocji i informacji IP i IP2, w chwili obecnej „przejście na stronę” ze strony internetowej

jednej instytucji do drugiej możliwe jest wyłącznie poprzez odnalezienie jej linku w zakładce „linki”.

Formuła taka szczególnie dla osób nieporuszających się biegle po stronach www może stanowić

utrudnienie. Rekomenduje się zatem zastosowanie możliwości „szybkich przejść” poprzez użycie

aktywnych nagłówków (hiperłączy).

Przyglądając się wynikom danych dotyczących dostępu do informacji o POKL oraz danych na temat

informacji, jakie są potrzebne do przygotowania wniosku, wyraźnie widać, że większość respondentów

119

wskazuje, iż nie miała z nim problemu, a dostęp ocenia jako raczej łatwy (łącznie na postanowione

pytania pozytywnie odpowiedziało 66% i 75% badanych).


dostępu i jakości informacji na temat PO KL na etapie przygotowania wniosku o dofinansowanie

Potwierdza to po raz kolejny, iż informacje zawarte na stronach internetowych zostały

przedstawione w sposób przystępny i przejrzysty.

Innymi działaniami i narzędzia jakimi w promocji i informacji posługują się IP i IP2 są m.in. konferencje,

szkolenia i spotkania z beneficjentami, dni otwarte, wydawnictwa, infolinia, a także uczestnictwo

w targach i imprezach lokalnych/regionalnych.

Ostatnie z wymienionych działań są szczególnie istotne z punktu widzenia promowania samych

instytucji oraz Programu. Inne z wyszczególnionych są ważne z uwagi na fakt, iż zapewniają pomoc

i dialog z beneficjentami (w związku z tym zostaną opisane w kolejnym rozdziale raportu).

W opinii ewaluatorów pomysł uczestnictwa w targach wydaje się szczególnie cenny i wart

rozpowszechniania wśród instytucji pełniących funkcję IW w innych województwach, jak również

kontynuowania na gruncie regionalnym. Podobnie organizowanie stanowisk informacyjnych na

imprezach i spotkaniach lokalnych i oraz regionalnych przyczynia się potencjalnie do zwiększenia

świadomości grup docelowych w zakresie tak instrumentów finansowania przedsięwzięć, jak i źródeł

pozyskania wsparcia. Szerokie spektrum przedsięwzięć organizowanych przez IP oraz IP2 opisanych

powyżej, dobrze dobranych do odbiorców technik przekazu przyczyniających się do osiągania celów

programu realizowane jest na bazie rocznych planów działań. Te zaś - jak wynika z przeprowadzonych

120

wywiadów grupowych z przedstawicielami komórek odpowiedzialnych za działania informacyjne

i promocyjne - powstają w oparciu o pomysły pracowników/kierownictwa bazujące na sprawdzonych

dotychczas rozwiązaniach. Mimo skuteczności i efektywności przyjętych rozwiązań kierownictwo

niższego szczebla odpowiedzialne za działania promocyjne wskazuje na brak czasu jako jeden

z elementów stojących na przeszkodzie zwiększenia kreatywności i poszukiwania nowych narzędzi

informacji i promocji. W opinii zespołu ewaluacyjnego przeszkodą jest również brak strategii promocji

będącej zazwyczaj podstawą wszelkich działań promocyjnych, informacyjnych i z zakresu public

relations (ang. kontakty z otoczeniem) w tym także punktem wyjścia do tworzenia rocznych planów.

Sytuacja taka jest wynikiem zbyt małej obsady kadrowej w proporcji do ilości zadań jakie spoczywają na

komórkach odpowiedzialnych za opisywany obszar. Nie ma w nich czasu na stosowanie tak

popularnych w organizacjach/komórkach zajmujących się promocją technik wymiany myśli

i doświadczeń jak choćby burze mózgów czy poszukiwania innowacyjnych sposobów dotarcia do

odbiorcy. Dlatego też z racji na długi okres pozostający do zamknięcia bieżącego okresu

programowania warto było by zastanowić się nad opracowaniem wieloletniej strategii promocyjnej.

Jej opracowanie mogło by stać się przyczynkiem do poszerzenia katalogu stosowanych technik

informacji i promocji oraz skorzystania z nowoczesnych rozwiązań pozwalających na uzyskanie

wysokich wskaźników „dotarcia do odbiorcy” przy jednoczesnych niskich kosztach

przedsięwzięcia. Ponadto analiza danych zastanych oraz obserwacja uczestnicząca potwierdzają, iż

obydwie Instytucje wywiązują się z obowiązku informacji i promocji. W obydwu siedzibach dostępne są

materiały informacyjne. Na środkach trwałych i materiałach eksploatacyjnych znajdują się oznaczenia

informujące o współfinansowaniu z EFS. Budowaniu wizerunku służą także obecne w wielu miejscach,

w tym na stanowiskach pracy kadry IP i IP2, materiały promocyjne takie jak: długopisy, bloczki,

kalendarze, zegary. Podsumowując należy stwierdzić, iż polityka promocji i informacji realizowana jest

zgodnie z wytycznymi Wspólnoty, dąży do zapewnia spójnego wizerunku instytucji wdrażających

Program oraz jest skuteczna i efektywna.

Komunikacja z beneficjentami

Na potrzeby niniejszego badania komunikację z beneficjentami podzielono na dwa etapy: etap przed

złożeniem aplikacji oraz kontakt na etapie oceny i wdrażania.

Etap poprzedzający złożenie wniosku najczęściej wiąże się z poszukiwaniem informacji przez

beneficjentów. Najczęściej korzystają oni wówczas ze stron internetowych oraz kontaktu

telefonicznego/bezpośredniego. Ewaluatorzy analizując działania promocyjne i informacyjne zwracali

121

uwagę nie tylko na to, z jakich dostępnych metod mogą na obydwu etapach skorzystać beneficjenci, ale

także na ile komunikacja z beneficjentem spełnia kryterium skuteczności.

Jednym z elementów badania skuteczności była analiza pracy infolinii. Wyniki badania internetowego

beneficjentów wskazują, że mimo pojedynczych przypadków, gdzie beneficjenci wskazywali na brak

kompetencji pracowników, kontakt z instytucjami oceniają pozytywnie. Jak udało się ustalić w toku

badań jakościowych, negatywne oceny mogły być związane z faktem, iż zdarzają się sytuacje,

w których beneficjenci są proszeni o kontakt w innym terminie, ponieważ pracownicy infolinii nie

dysponują danymi lub informacjami w zakresie stawianych pytań. Niejednokrotnie po ustaleniu

odpowiedzi z pracownikami właściwych działów kontaktują się ponownie z beneficjentem. Z racji na to,

że infolinia pełni rolę „skrzynki kontaktowej” należy zwrócić szczególną uwagę na formułę

przekazywanych beneficjentom informacji. Prośba o skontaktowanie się w późniejszym terminie może

bowiem wpływać na tworzenie się negatywnego wizerunku instytucji. Każdorazowo beneficjent powinien

być poinformowany, że jest to czas na zdobycie stosownych informacji z działu zajmującego się danym

zagadnieniem, a także powinien wyznaczony być konkretny termin, do którego informacja zostanie mu

przekazana. Z racji na ważną funkcję, jaką pełni infolinia, należy także zastanowić się nad

zwiększeniem nakładów kadrowych na jej obsługę. Z przeprowadzonych wywiadów wynika bowiem, że

pracownicy komórek promocji i informacji zajmują się zarówno udzielaniem informacji przez telefon, jak

i wszystkimi innymi działaniami promocyjnymi. Sytuacja taka powinna zostać wyeliminowana.

Ważnym elementem skuteczności opisywanych działań są także spotkania dla beneficjentów

organizowane w okresach poprzedzających nabory. Jak informowali nas pracownicy

i kierownictwo, spotkania z beneficjentami niekiedy odbywają się nawet w cyklach comiesięcznych.

Podczas takich spotkań potencjalni wnioskodawcy mają możliwość skonsultowania swoich wątpliwości

z zachowaniem stopnia ogólności informacji w celu uniknięcia wchodzenia w kompetencje doradcy. Za

doradztwo na rzecz beneficjentów odpowiadają bowiem Regionalne Ośrodki Szkoleniowe EFS.

Opisując relacje z beneficjentem, nie sposób pominąć także faktu, iż beneficjenci zadowoleni są

z kontaktu z IP i IP2 również na etapie wdrażania. Jak pokazują zamieszczone poniżej wyniki,

otrzymywane informacje są dla nich pomocne i klarowne.

Ciekawym zagadnieniem, któremu szczegółowo przyglądał się zespół ewaluatorów, jest informacja

zwrotna na etapie oceny wniosku. Mimo iż wyniki badań ilościowych wskazują, że beneficjenci „raczej”

otrzymywali informacje na temat tego, na jakim etapie znajduje się ich wniosek, to w sprawie

dostępności tej informacji głosy rozkładają się równomierni na skali pomiędzy wypowiedzi od

zdecydowanie nie do zdecydowanie tak. Na słabość tego elementu systemu wskazywali także

122

pracownicy w badaniach jakościowych oraz ilościowych. Są oni zgodni, że informacje na temat postępu

oceny wniosków powinny być przekazywane beneficjentom jak najszybciej. Wraz z pracownikami

komórek promocji i informacji badacze uzgodnili, iż jednym z możliwych rozwiązań jest zamieszczanie

na stronach internetowych informacji o trwających pracach KOP. Informacja o trwaniu i zakończeniu

pracy KOP jest bowiem najbardziej poszukiwaną przez beneficjentów. Pewnym usprawnieniem byłaby

także możliwość przekazywania informacji o zatwierdzonych i odrzuconych wnioskach oraz wnioskach

do negocjacji bez oczekiwania na zakończenie negocjacji. Zdanie to podzielają wszyscy uczestnicy

procesu, poczynając od pracowników najniższych szczebli po przedstawicieli samorządu województwa.

Rekomenduje się zatem, aby przyspieszyć wprowadzenie zmian i dokonać przeformułowania

instrukcji w tym zakresie.


dostępu i jakości informacji na temat PO KL na etapie rozpatrywania wniosku o dofinansowani

123

4.1.1 Podsumowanie

Reasumując wnioski z analizy zagadnienia poświęconego skuteczności procesu komunikacji

i współpracy osób i struktur w instytucjach zaangażowanych we wdrażanie PO KL w regionie

świętokrzyskim, należy stwierdzić, że przyjęty rozdział zadań pomiędzy instytucjami pośredniczącymi

jest adekwatny i skuteczny, co wynika z jasnego, rozłącznego i wyczerpującego podziału kompetencji.

Ma on dwie zasadnicze zalety: ogranicza on do niezbędnego minimum sfery współzależności, przez co

minimalizuje ryzyko tworzenia wąskich gardeł w procesach horyzontalnych pomiędzy obiema

Instytucjami Pośredniczącymi oraz ryzyko przenoszenia zjawisk problemowych pomiędzy nimi.

Po wtóre – przekazanie WUP – jako Instytucji Pośredniczącej II stopnia - Działań związanych z rynkiem

pracy – co jest główną dziedziną statutowej działalności WUP - jest wysoce funkcjonalne i przyczynia

się do zwiększenia skuteczności działania całego Systemu.

Wydaje się, że wysoką skuteczność przyjętej struktury Systemu można jeszcze zwiększyć poprzez

stworzenie kanałów i forów dla dwukierunkowego transferu dobrych praktyk i doświadczeń obydwu

instytucji. Wówczas efekt synergii mógłby zwielokrotnić jeszcze osiągane rezultaty.

Odrębne lokalizacje instytucji biorących udział we wdrażaniu PO KL w regionie – UM, ŚBRR, B PO KL

oraz WUP – może wzbudzać pewne zastrzeżenia co do efektywności Systemu, a zatem stosunku

ponoszonych nakładów do uzyskiwanych wyników. Jednak przeprowadzona w toku badania analiza

kosztowa dowiodła, że oszczędności z tytułu zatrudnienie, kosztów eksploatacji oraz przejazdów, które

zmniejszyłyby się wraz z zespoleniem siedzib badanych instytucji – nie byłyby znaczące. Największą

zaletą takiego rozwiązania byłaby natomiast, z całą pewnością, poprawa komunikacji pomiędzy

Instytucjami – zwiększenie tempa przepływu dokumentów oraz możliwość kontaktów nieformalnych,

które również pozytywnie mogą wpływać na przyspieszenie biegu spraw. Dlatego wydaje się,

że zastosowanie sugerowanych w niniejszym raporcie rozwiązań takich jak – wdrożenie

elektronicznego obiegu dokumentów oraz intensyfikacja działań integracyjnych pomiędzy pracownikami

wszystkich instytucji zaangażowanych we wdrażanie PO KL na wszystkich szczeblach – mogłoby

zwiększyć jeszcze skuteczność, efektywność i użyteczność zarówno całej struktury jak i komunikacji

w jej obrębie.

Opracowanie wspólnej dla IP i IP2 strategii promocji i informacji (nie tylko EFS, ale też samego Systemu

wraz ze wszystkimi jego operatorami) dodatkowo mogłoby przyczynić się do stworzenia wizerunku

Instytucji Pośredniczących charakteryzującego się spójnością i przyjaznością dla użytkowników

(beneficjentów i innych interesariuszy Systemu) zwiększając jeszcze wskaźniki kryterium użyteczności.

124

4.2 Ocena adekwatności i skuteczności procedur stosowanych w procesie


Skuteczne i terminowe wdrożenie Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki w województwie

świętokrzyskim zależy w dużej mierze od jakości przyjętych procedur – ich celem jest przede wszystkim

zapewnienie bezpieczeństwa środków publicznych oraz wypełnianie zadań w sposób zgodny

z wytycznymi dokumentów programowych. Procedury spełniając te dwa kryteria mogą jednocześnie

ułatwiać (optymalizować realizację zadań służąc jako przewodnik po procesach) lub utrudniać ich

przebieg na skutek dysfunkcjonalnego sposobu zaprojektowania.

Procedury (Instrukcje) opracowane przez instytucje Pośredniczące we wdrażaniu PO KL w regionie

świętokrzyskim były badane pod kątem ich wpływu na sprawną i terminową realizację zadań .

Pierwszym problemem, jaki generować mogą procedury, jest ich skomplikowany przebieg,

niejednoznaczność i niezrozumienie. Opinie ankietowanych pracowników IP i IP2 zdają się świadczyć

o tym, że funkcjonujące w tych instytucjach procedury są im znane, zrozumiałe i stanowią dobre

narzędzie w skutecznej realizacji postawionych przed nimi zadań

Rys.19. Odpowiedź na pytanie: „Proszę używając skali od 1- 4 określić stopień, w jakim zgadza

się Pan/i z poniższymi stwierdzeniami” (wykres pokazuje średnie uzyskane przez każdą

odpowiedź)

125

Jak widać z powyższego wykresu najwięcej zastrzeżeń budzi kwestia zmian procedur, które są

przyczyną utrudnień w realizacji codziennych obowiązków pracowników i są powodem opóźnień

w procesie wdrażania PO KL w regionie (niemal identyczne rozkłady odpowiedzi raczej się zgadzam

oraz zdecydowanie się zgadzam z takim stwierdzeniem dla obu instytucji – odpowiednio 40% i 24% dla

ŚBRR oraz 39 % i 21% dla WUP).

Kolejnym problemem związanym z procedurami, wskazanym przez respondentów wywiadu

kwestionariuszowego, są brak jasności procedur i ich skomplikowany przebieg. Przeszło 70% badanych

tych narzędziem pracowników B PO KL (80%) i WUP (61,1%) uważa, że niejasne, skomplikowane

procedury są przyczyną problemów, z jakimi borykają się instytucje zaangażowane we wdrażanie PO

KL w regionie. Nadają temu zjawisku najwyższą, obok biurokratyzacji i zbytniego obciążenia zadaniami

komórek, rangę spośród wszystkich potencjalnych problemów, na jakie mogą napotkać Instytucje

Pośredniczące w swoich działaniach.

Rys. 20. Odpowiedź na pytanie: „Proszę wskazać, które z potencjalnych problemów, na jakie

może napotkać realizacja procesów, są największą bolączką każdego z procesów.”

Choć, jak już wspomniano, pracownicy IP zadeklarowali, że procedury i instrukcje wdrażania PO KL są

dla nich jasne i zrozumiałe, w trakcie wywiadów grupowych ujawnili, że niektórych z nich nastręczają im

pewnych trudności. Uczestnicy wywiadu grupowego poświęconego ocenie i obsłudze wniosków

reprezentujący B PO KL ŚBRR wskazali na procedurę weryfikacji wniosku o płatność jako przykład

126

zaprojektowania niefunkcjonalnego przebiegu procesu. Opinię tę potwierdzili pracownicy zajmujący się

w B PO KL ewidencją i rozliczeniami. Twierdzili oni, że brak listy kontrolnej dla stanowiska ewidencji

i rozliczeń, które weryfikuje wniosek pod względem rachunkowym, może potencjalnie generować

sytuację, w której do beneficjenta może zostać wysłane pismo powiadamiające o koniecznych

poprawkach, zanim zostanie ono szczegółowo zweryfikowane pod względem rachunkowym.

Ewentualnie, w przypadku negatywnej weryfikacji wniosku na tym etapie, za pośrednictwem Działu

Obsługi Projektów i Monitorowania, do beneficjenta może zostać wysłane kolejne pismo z prośbą

o poprawę lub uzupełnienie tego samego wniosku. Pracownicy Sekcji ewidencji i rozliczeń potwierdzili,

iż dotychczas nie miało to miejsca, co przypisują własnej czujności i współpracy z pracownikami Sekcji

Obsługi; obawiają się jednak, że istnieje potencjalne zagrożenie wystąpienia takiej sytuacji: „Pojawiłaby

się taka praktyka, gdybyśmy tego nie pilnowali. Do tej pory nie było takiej sytuacji [odbywa się to w ten

sposób, że] Ktoś przychodzi i mówi, no muszę napisać pismo do beneficjenta na jutro., wtedy ja

wyciągam z tych wniosków szybko ten właściwy…nie ma problemu z tym….do tej pory nie było, ale

teraz dopiero będzie większy napływ wniosków”.6

Sytuacja wywiadu grupowego z przedstawicielami komórek zajmujących się rozliczeniami w obydwu

instytucjach pośredniczących dała okazję do skonfrontowania modelu procedowania w przypadku

weryfikacji wniosku o płatność beneficjenta stosowanego w B PO KL i w WUP. W przebiegu procesu

praktykowanego przez Wojewódzki Urząd Pracy pracownicy B PO KL znaleźli możliwe rozwiązanie tej

problemowej sytuacji. W IP2 zarówno kontrola merytoryczna, jak i finansowa odbywa się za pomocą tej

samej listy kontrolnej, która zawiera miejsce na uwagi zarówno merytoryczne, jak i dotyczące aspektów

rachunkowych. Dokument ten, zbierający wszystkie uwagi, jest dopiero podstawą pisma do

beneficjenta, wzywającego do uzupełnienia lub modyfikacji wniosku. Badani z B PO KL uznali taką

procedurę za bardziej funkcjonalną od tej praktykowanej w ich Biurze.

Opisana sytuacja jest podstawą do dwojakiej rekomendacji: Po pierwsze, uważnego prześledzenia

przedmiotowej procedury weryfikacji wniosku o płatność beneficjenta funkcjonującej w B PO KL

i zweryfikowanie celem odpowiedzi, czy obawy pracowników są podstawne czy też wynikają

z niezrozumienia przebiegu procesu. Po wtóre, do korzystania z doświadczenia IP2 w zakresie

tworzenia procedur – poprzez, na ile to możliwe i uzasadnione, odwzorowanie tych procedur, które

szczególnie dobrze się sprawdziły w trakcie wieloletniej praktyki we wdrażaniu PO tej instytucji. Okazją

6 Wypowiedź pracownika Sekcji Ewidencji uzyskana w trakcie wywiadu grupowego w dniu 26.09.2008 r.

127

do transferu dobrych praktyk w obydwu kierunkach mogą stać się sugerowane już wcześniej

(i częściowo praktykowane przez IP i IP2) międzyinstytucjonalne spotkania zespołów roboczych.

Podczas wywiadu grupowego z pracownikami komórek zajmujących się oceną wniosków wskazano

obecnie funkcjonujące w B PO KL procedury związane z oceną jako źródło kłopotów w skutecznej

i terminowej realizacji powierzonych zadań. Kwestią problemową jest konieczność oczekiwania na

zakończenie negocjacji jako cezury, po której dopiero można poinformować beneficjentów o wynikach

oceny wniosków (zagadnienie zostało szczegółowo opisane poniżej).

Typowanie tych procesów jako nastręczających najwięcej problemów powtórzyli respondenci wywiadu

kwestionariuszowego.

Zestawienie zbiorcze problemów, na jakie mogą napotykać procesy realizowane w ramach wdrażania

PO KL w Regionie wskazują, że badani najdotkliwiej odczuwają skutki częstych zmian procedur oraz

niedobory kadrowe w komórkach realizujących przedmiotowe procesy.

Poniżej zaprezentowano szczegółowe dane odnośnie wszystkich procesów, zebrane metodą wywiadu

kwestionariuszowego. Badani wskazywali na główne problemy, których doświadczają w realizacji

danego procesu, ich skutki oraz propozycje działań naprawczych (propozycje usprawnień nie pochodzą

od autorów, a są jedynie sprawozdaniem z badania opinii pracowników w badanym zakresie).

Ogłoszenie, nabór i ocena projektów – problemy: „Częste zmiany procedur”, zbyt mało osób

zaangażowanych w realizację procesu (B PO KL ŚBRR, WUP)

Skutki Sugerowane usprawnienia

długofalowy proces (dużo wniosków), część

osób nie umie podzielić prac i szybko

sprawdzać , a część robi to szybko;

skrócenie czasu na ocenę projektów;

intensywniejsza dłuższa praca, wydłużanie

procesu;

nie można się wyrobić z terminem;

zamieszanie, rozbieżne interpretacje

procedur, opóźnienie;

zwiększenie liczby członków KOP;

poprawa i jednoznaczność procedur;

systematyzacja(mało zmian) procesu;

jasność dokumentów przygotowanych

wcześniej, mniejsza częstotliwość zmian;

wcześniejsze wydawanie procedur i stałe

skonkretyzowanie i jednoznaczne określenie

procedur;

dokonywanie zmian dokumentów w IV

128

zamieszanie związane ze zmianą procedury;

wydłużenie procedury, zaburzenia powstające

na etapie naboru, oceny, zamieszanie;

ogólne zamieszanie wśród beneficjentów, jak

i pracowników dezorganizacja;

częsta zamiana dokumentacji konkursowej;

wydłużona ocena projektów, zamieszanie

przy ocenie projektów , opóźnienie;

niepoprawne składanie wniosków pod

względem formalnym;

częste zmiany wytycznych, chaos w dużym

uproszczeniu, brak możliwości wytłumaczenia

beneficjentom;

wydłużenie w czasie, mało czasu na wnikliwą

ocenę projektu;

niedoinformowani beneficjenci;

czynności nakładają się na siebie;

zmieniają się przepisy i oceniający projekt nie

mają wystarczająco dużo czasu;

długotrwały proces oceny projektów;

brak spójności dezinformacja wewnątrz i na

zewnątrz, rozbieżność w ocenie tych samych

zjawisk;

brak znajomości procedur, nieodpowiednie

wnioski, wydłużanie się terminów, zbyt duży

nacisk na jednostki;

przeciągające się procedury, zmiana

przepisów po złożeniu wniosków przed

zakończeniem procedury;

kwartale roku;

brak możliwości usprawnienia;

spotkania z beneficjentami uczulające na

zmiany;

dokumentację zmieniać ze zmianą

wytycznych;

zwiększenie liczby osób zaangażowanych w

realizację procesu;

ujednolicić procedury i stosować jedne;

zatrudnienie większej ilości osób;

częstsze szkolenia organizowane przez

ministerstwo rozwoju regionalnego;

rzadkie zmiany procedur;

ustanowienie opiekunów projektów,

ujednolicenie kryteriów oceny;

osoby zajmujące się tym co robiły przez

dłuższy czas;

jasne konkretne reguły;

zwiększenie ilości pracowników do obsługi

wniosków;

zaangażowanie więcej osób, podział

obowiązków;

129

Podpisywanie umów: problem: „częste zmiany procedur” (WUP, B PO KL ŚBRR) oraz „zbyt mało

osób zaangażowanych w realizację procesu” (ŚBRR)

Skutki Sugerowane usprawnienie

poświęcenie większego czasu na ocenę,

częste aneksy;

nadmierna ilość dokumentów, załączników do

umów;

zbyt późne podpisywanie umów, brak wiedzy

dot. procedur;

zbyt długi okres procesu naboru projektów,

późno podpisana umowa;

drobne błędy w projektach umów;

opóźnienia;

wynikają problemy na etapie podpisywania

umów;

brak czasu na wykonywanie innych zadań;

przedłużenie się procedury, przesunięcie w

czasie realizacji projektu, większe

prawdopodobieństwo popełnienia błędów

przez wnioskodawców;

zbyt długi okres od IP do beneficjenta; za

duża ilość podpisów musi być zebrana, by

poszło dalej;

duża ilość obowiązków na jednego

pracownika;

mniej zmian procedur;

uproszczenie umów;

uproszczenie poprzez umożliwienie

podpisania umów po I liście rankingowej;

ujednolicenie procedury podpisania umowy

oraz ustalenie ostatecznego wzoru;

zwiększenie zatrudnienia;

lepszy przepływ informacji;

większa liczba pracowników zaangażowanie

w proces podpisywania umów;

uproszczenie procedur, ujednolicenie ich;

zminimalizować ilość podpisów, zwiększyć

zakres kompetencji sekcji systemowej

zwiększyć liczbę zatrudnienia;

Sprawozdawczość i monitorowanie - problem: „częste zmiany procedur” (B PO KL ŚBRR , WUP) „zła

organizacja procesu” – ( B PO KL ŚBRR ,WUP),

Systemy informatyczne - nie budzą zastrzeżeń

130

Zarządzanie finansowe – problemy: „częste zmiany procedur” (ŚBRR; WUP), „zbyt mało osób

zaangażowanych w realizację procesu” (B PO KL ŚBRR , WUP), „zła organizacja procesu” (WUP)

Skutki Sugerowane usprawnienia

zmiana formularzy: zmian formularzy

powoduje zbieranie danych historycznych

przez beneficjentów, co nie zawsze jest

możliwe i czasochłonne;

dezorientacja beneficjentów w

przekazywaniu danych do SBRR;

brak prawidłowego obiegu informacji, brak

wewnętrznych zasad;

ciągle problemy podczas weryfikacji

przedłużenie w czasie procesu weryfikacji;

wydłużony proces weryfikacji;

błędnie wypełnione wnioski ponieważ często

zmieniają się procedury i skomplikowana

instrukcja, beneficjenci mają problemy z

prawidłowym wypełnieniem wniosku o

płatności;

zbyt duże obciążenie pracą na jedną osobę;

błędy sekcji obsługi;

zagrożenie terminowego składania wniosków

o płatność, zbyt duża ilość wniosków na 1os.;

ujednolicenie formularzy, unikać częstych

zmian w formularzach, zmiana na stałe;

usystematyzowanie obowiązujących procedur

przekazywanych przez MRR;

jasne cele wytyczone przez kierownictwo;

szkolenia praktyczne przeprowadzone przez

pracowników IZ;

większe zatrudnienie;

uproszczenie procedur, więcej osób

zatrudnionych do sekcji obsługi;

rekrutacja więcej osób w zespole;

dwutorowa weryfikacja wniosków o płatność,

osobna merytoryka i płatności, dokonać

zmian instrukcji zatrudnić więcej personelu;

ujednolicenie formularzy, unikać częstych

zmian w formularzach, zmiana na stałe;

Procesy dotyczące nieprawidłowości (weryfikacja raportów) – wg większości „przebiega bez

problemów”, brak właściwych miar dla określenia stopnia realizacji procesu (WUP)

Odzyskiwanie kwot – wg większości „przebiega bez problemów”, „brak właściwych miar dla określenia

stopnia realizacji procesu” (ŚBRR)

131

Kontrola – problem: zbyt mało osób zaangażowanych w realizację procesu (66, 67%),

Ewaluacja – problem: „przebiega bez problemów” (większość z badanych z B PO KL SBRR i WUP),

„brak kompetentnych pracowników” (WUP), „zbyt mało osób zaangażowanych w realizację procesu” (B

POKL), „złą organizacja procesu” (WUP), „brak właściciela procesu” (WUP), „brak właściwych miar dla

określenia stopnia realizacji procesu” (WUP),


brak wyznaczonego zespołu, nie do końca

realizowany proces;

zbyt mała ilość szkoleń, niedosyt informacji;

za dużo obowiązków innych niż dotyczące

ewaluacji;

powołanie zespołu;

więcej szkoleń;

lepszy przepływ informacji między

pracownikami a przełożonymi,

dokładniejsze precyzowanie

poleceń/zadań;

Realizacja zadań w ramach pomocy technicznej – problemy: „częste zmiany procedur” (WUP,

ŚBRR), „Zbyt mało osób zaangażowanych w realizację procesu” (ŚBRR i WUP), „słaby monitoring

wewnętrzny procesu” (WUP).


trudności z organizacją szkoleń, dziury

kompetencyjne;

nieterminowe wypełnianie obowiązków , brak

przydziału kompetencji, częste korekty

dokumentów związane z częstymi zmianami ,

przeciążenie pracą ;

zwiększenie środków;

zwiększenie zatrudnienia;

ścisłe przestrzeganie instrukcji

wykonawczych;

wprowadzenie kontroli wewnętrznych;

132

Zamówienia publiczne - problem: „skomplikowana procedura” (B PO KL ŚBRR) i „częste zmiany

procedur” (WUP).


beneficjent nie nadąża za zamianami;

brak szkoleń w tym zakresie;

stabilizacja przepisów, ciągłe

doskonalenie;

więcej szkoleń;

Informacja i promocja – problem: „zbyt mało osób zaangażowanych w realizację procesu” (ŚBRR).

Najczęściej sugerowanym usprawnieniem jest zwiększenie obsady kadrowej.

Reasumując, najczęstszymi problemami, na jakie napotykają pracownicy Instytucji

Pośredniczących realizujący procesy związane z wdrażaniem PO KL (co znajduje potwierdzenie

w danych uzyskanych od przedstawicieli wszystkich szczebli – Kierownictwa B PO KL i IP2,

Kierowników wyższego i niższego szczebla oraz pracowników), są częste zmiany procedur.

Kolejnym problemem, zdaniem pracowników, jest niedostateczna liczba osób zaangażowanych

w realizację poszczególnych procesów – zwłaszcza w: ogłaszanie, nabór i ocenę projektów,

podpisywanie umów oraz weryfikację wniosków o płatność, które respondenci postrzegali jako

najbardziej problematyczne. Do najczęściej proponowanych przez respondentów środków zaradczych

należą zwiększenie liczby osób zaangażowanych w realizację procesu, a jako antidotum na częste

zmiany procedur – szkolenia prowadzone przez przedstawicieli Ministerstwa Rozwoju Regionalnego,

które pozwolą na szybszą adaptację do zmian.

Na uwagę zasługuje również wskazanie rozlicznych problemów, takich jak „brak właściciela procesu”,

„brak kompetentnych pracowników” , „zła organizacja procesu” na procedury związane z ewaluacją

przez ankietowanych z WUP. Badanie fokusowe odpowiedziało na pytanie, dlaczego respondenci

z WUP byli krytyczni w ocenie tego procesu – w strukturze organizacyjnych WUP nie ma komórki czy

stanowiska odpowiedzialnego za realizację działań ewaluacyjnych. Zadania z tego zakresu są

dodatkowym obowiązkiem pracowników zajmujących się monitoringiem. Wyniki badania wskazują, że

pracownicy chcieliby jasnego wskazania osób odpowiedzialnych za procesy ewaluacji oraz oczekują

szkoleń w tym zakresie, które przygotują ich merytorycznie do pełnienia zadań związanych z Oceną.

Odczucie niedoborów kadrowych po stronie przedstawicieli kierownictwa (wyższy i niższy szczebel)

instytucji pośredniczących we wdrażaniu PO KL (zwłaszcza są one udziałem pracowników B PO KL

133

ŚBRR) nie znajduje potwierdzenia w doskonałych wynikach, jakie osiąga system wdrażania PO KL

w województwie świętokrzyskim, jest jednak zobrazowaniem nastrojów pracowniczych i obaw o to, że to

właśnie może stać się przyczyną problemów w terminowym i skutecznym wdrażaniu PO KL. Należy

jednak pamiętać o tym, czego świadomość mieli niektórzy ankietowani, że poczucie niedoboru rąk do

pracy bywa wskaźnikiem dużego obciążenia pracą, które może jednak być wynikiem niskiej

produktywności pracowników lub też nieoptymalnego zaprojektowania procesów. Sprawdzenie, co

rzeczywiście leży u podstaw odczucia o niedostatecznej liczbie zatrudnionych osób, wymaga analizy

czasochłonności zadań z jednej strony oraz analizy produktywności poszczególnych pracowników.

Moment realizacji zadania przypadający na początkowy okres wdrażania Programu nie pozwala na

stwierdzenie, czy - wskazywane często przez respondentów - zmiany w procedurach spowodują

opóźnienia we wdrażaniu PO KL w województwie świętokrzyskim, można jednak wskazać je jako jedno

z podstawowych ryzyk na obecnym etapie realizacji Programu. Dynamika wdrażania każdego programu

pozwala wierzyć, że po okresie inicjacyjnym nastąpi czas stabilizacji charakteryzujący się krystalizacją

i ugruntowaniem zasad.

Do tego czasu jednak należy dążyć do wypracowania sprawnych kanałów pozyskiwania informacji od

Instytucji Zarządzającej i transferowania ich do Instytucji Pośredniczącej II stopnia. Użytecznym w tym

zakresie byłoby zbudowanie na poziomie IZ bazy interpretacji i obowiązujących opinii IZ , która byłaby

stale aktualizowana i dostępna on-line dla wszystkich pracowników IP i IP2 we wszystkich regionach.

Skutecznym medium informacji mógłby stać się Intranet tworzony przez Instytucje biorące udział we

wdrażaniu PO KL – IZ oraz Instytucje Pośredniczące.

Inną ujawnioną w badaniu przyczyną problemów pracowników Biura PO KL w realizacji procesów

zgodnie z funkcjonującymi instrukcjami jest obowiązujący system obiegu dokumentów. Dokumenty

wypracowane przez pracownika komórki merytorycznej podlegają wielokrotnej akceptacji przez

kierowników poszczególnych szczebli, zanim zostaną ostatecznie podpisane przez Z-cę Dyrektora

ŚBRR lub, w niektórych przypadkach, również Dyrektora ŚBRR. Funkcjami wielostopniowej akceptacji

są: informowanie kolejnych szczebli o podejmowanych działaniach oraz dbałość o to, czy dokument

spełnia wymogi właściwe poszczególnym szczeblom. Te reguły obiegu dokumentów, rekomendowane

skądinąd przez IZ, stojące na straży zgodności generowanych przez Urząd dokumentów z wymogami

programowymi, mogą, ale nie muszą, dotyczyć wszystkich pism wychodzących z urzędu. Należałoby

134

przeanalizować możliwość wyłączenia spod tych zasad grupy pism „niższej wagi” i powierzenie

uprawnień do ich podpisywania na niższe szczeble. Wymagać to będzie analizy tego, co można

przypisać poszczególnym szczeblom kierowniczym do kompetencji decyzyjnych. Byłoby to

rekomendowane w szczególności w przypadku korespondencji „roboczej” z beneficjentami (wezwanie

do usunięcia braków, itp.), gdzie wydłużenie drogi dokumentu nie znajduje uzasadnienia w wyżej

prezentowanych zasadach.

Dane uzyskane w niniejszym badaniu pozwalają na wskazanie co najmniej trzech najważniejszych wad

obecnego rozwiązania:

Po pierwsze, system powoduje włączenie najwyższego kierownictwa w działania operacyjne (efekt:

wydłużenie procesów), pomniejszanie w budżecie czasu Kierownictwa (zarówno IP jak i IP2) miejsca

należnego rozważaniu kwestii i decyzji strategicznych, które są właściwym polem kompetencji tego

szczebla). Po wtóre, jest egzemplifikacją zjawiska rozdzielenia zadania od odpowiedzialności za jego

realizację – efekt: niskie poczucie sprawstwa, brak inicjatywy, pasywność pracowników. Po trzecie

wreszcie, powoduje wydłużenie przebiegu procesu (efekt: zagrożenie dla terminowej realizacji zadań,

generowanie wąskiego gardła w miejscach, gdzie procedury najbardziej się wydłużają).

Możliwość zmiany tego stanu rzeczy była przedmiotem dyskusji z przedstawicielami wszystkich

szczebli - pracowników, kierowników wyższego i niższego szczebla oraz Dyrekcji B PO KL i Dyrekcji

ŚBRR. Na wszystkich tych szczeblach istnieje zgoda co do tego, że instrukcje w obecnym kształcie

wydłużają realizację zadań, oraz podzielane przez wszystkich przekonanie, że znacznym ułatwieniem

byłaby delegacja uprawnień do podpisywania części pism wychodzących na niższe szczeble hierarchii

organizacyjnej.

Realizacja tego celu warunkowana jest jednak przez kilka czynników. Po pierwsze, na co wskazują

wszyscy zainteresowani zmianą (kierownictwo oraz dyrekcja B PO KL a także Dyrektor ŚBRR) –

delegacja uprawnień wymagałaby zmiany instrukcji – te natomiast oczekują obecnie na audyt zgodności

i przed zatwierdzeniem przez Komisję Europejską nie mogą ulegać żadnym modyfikacjom. Po tym

etapie, można podjąć próbę zmiany instrukcji, choć ze świadomością, że wymaga to powtórzenia całej

procedury ich akceptacji

Drugim jest obawa przed zjawiskiem „obniżenia rangi” korespondencji wychodzącej z Biura, na skutek

delegacji uprawnień do jej podpisywania na niższe szczeble w hierarchii – ta najmocniej jest wyrażana

135

przez Dyrektor B PO KL. Jej zdaniem również delegacja uprawnień uwarunkowana jest koniecznością

zmiany regulaminu organizacyjnego ŚBRR.

Dyrektor ŚBRR w delegacji uprawnień w zakresie podpisywania korespondencji również widzi dużą

szansę na usprawnienie pracy swojej i podległych mu komórek organizacyjnych, wskazując

jednocześnie na zapisy regulaminu organizacyjnego, który stwarza możliwości kształtowania zakresów

samodzielności pracowników poprzez zmiany w indywidualnych zakresach obowiązków i poprzez

imienne upoważnienia (pełnomocnictwa) – oczywiście w zakresie niezablokowanym w instrukcjach

wykonawczych.

W świetle przedstawionych danych koniecznym wydaje się zatem wykorzystanie istniejącego w zespole

konsensu dotyczącego pożądanych zmian i dokonanie jednoznacznych ustaleń co do możliwych

i stosownych rozwiązań organizacyjnych zmierzających do delegowania uprawnień.

Dokonując wyboru grupy pism, które mogliby podpisywać kierownicy niższych szczebli (w stosunku do

Dyrekcji B PO KL) należy pamiętać o wspomnianym ryzyku obniżenia rangi korespondencji, a zatem

m.in., pisma o charakterze reprezentacyjnym, zastrzec do wyłącznych kompetencji najwyższego

Kierownictwa B PO KL (Dyrektor ŚBRR i Z-ca Dyrektora ŚBRR ds. PO KL).

Respondenci wywiadu kwestionariuszowego zostali poproszeni o wskazanie tzw. „wąskich gardeł”

w systemie. Poniżej znajduje się wykres prezentujący strukturę odpowiedzi.

Rys 21. Rozkład procentowy odpowiedzi na pytanie: „Która komórka, Pana/i zdaniem generuje

tzw. „wąskie gardło” w systemie wdrażania PO KL w regionie?” (odpowiedzi pracowników ŚBRR)

136

Respondenci ŚBRR najczęściej nie dostrzegali problemu „wąskich gardeł” lub nie byli w stanie

wskazać, w jakim miejscu procesu wdrażania się one znajdują. Te osoby, które potrafiły określić takie

miejsca, najczęściej wskazywały na komórki obsługi projektów oraz zespół KOP. Ich zdaniem procedury

negocjacji przeciągają się, wydłużając cały proces oceny i odsuwając w czasie moment podpisania

umowy. Jako remedium na ten problem sugerowali konieczność zmiany regulaminu KOP.

Rys 22. Rozkład procentowy odpowiedzi na pytanie: „Która komórka, Pana/i zdaniem generuje

tzw. „wąskie gardło” w systemie wdrażania PO KL w regionie?” (odpowiedzi pracowników WUP)

Respondenci z WUP stali na stanowisku, że „wąskich gardeł” w procesie wdrażania PO KL w regionie

nie ma. Ci, którzy byli przeciwnego zdania, wskazywali na procedury związane z obsługą finansową

projektów (weryfikacja wniosków o płatność), na przeciągające się prace KOP oraz na zagadnienia

związane z pozyskiwanie informacji od IŻ - opieszałość w tym względzie samej Instytucji Zarządzającej,

jak i B PO KL ŚBRR jako instytucji pośredniczącej w procesie komunikowania z IŻ. Należy w tym

miejscu zwrócić uwagę, że obciążanie B PO KL za przedłużający się proces oczekiwania na odpowiedź

z IZ jest egzemplifikacją zjawiska „przeniesienia” niezadowolenia ze źródła problemu z komunikacją (na

które wpływ jest ograniczony) na pośrednika w przekazie (z doświadczeń pracowników B PO KL ŚBRR

wynika, że średni czas oczekiwania na odpowiedź z Instytucji Zarządzającej to dwa tygodnie).

Opinia pracowników IP i IP2 odnośnie tego, które z procedur natrafiają na największe problemy w toku

realizacji, odpowiadają doświadczeniom beneficjentów realizujących swoje projekty w ramach

137

regionalnych priorytetów PO KL w województwie Świętokrzyskim. Prawie 90% ankietowanych

beneficjentów zgodziło się ze stwierdzeniem, że czas oczekiwania na ocenę wniosku jest zbyt długi.

Beneficjenci wskazali też na realizację płatności jako etap sprawiający im najwięcej trudności. Dalsza

analiza odpowiedzi badanych beneficjentów wskazuje na szczegółowe problemy, napotykane przez

beneficjentów w toku starań o realizację płatności. Wykres poniżej prezentuje strukturę wskazań na

stwierdzenia opisujące potencjalne kwestie problemowe w tym obszarze.

Rys. 23. Struktura wskazań beneficjentów na stwierdzenia opisujące potencjalne kwestie

problemowe w obszarze realizacji płatności (podano średnie wartości uzyskane przez poszczególne

opcje na skali 1-4, gdzie 1 oznaczał całkowity brak zgody ze stwierdzeniem, a 4 najwyższy)

Udziałem doświadczeń wnioskodawców są zwłaszcza trudności wynikające ze zmiany w procedurze

dotyczącej realizacji płatności oraz długie oczekiwanie na weryfikację wniosku o płatność, skutkującą

dokonaniem płatności.

138

Przedstawione wyniki – obrazujące opinie zarówno pracowników IP i IP2, ich przełożonych,

członków KOP jak i beneficjentów - wskazują, że uwaga zarządzających systemem wdrażania

PO KL w regionie powinna szczególnie zwrócić się w kierunku takich procesów i opisujących je

procedur jak: ocena projektów i realizacja wniosków o płatność. Z punktu widzenia wszystkich

interesariuszy Systemu są one miejscami newralgicznymi. Wysiłek przedstawicieli kierownictwa

najwyższego szczebla powinien zmierzać do skrócenia czasu trwania tych procesów

i maksymalnego usprawnienia procesów. W toku badania ustalono, że działania takie zostały już

podjęte przez Dyrekcję B PO KL. Celem skrócenia procedury oceny wniosków, a zatem

skrócenia oczekiwania na podpisanie umowy z wnioskodawcami wybranych projektów, zmianie

ulegnie procedura zatwierdzania listy rankingowej. Będzie ona kierowana do akceptacji Zarządu

województwa zaraz po zakończeniu posiedzenia KOP, bez oczekiwania na wyniki prac zespołu

negocjacyjnego, co w największym stopniu przyczyniało się do wydłużenia okresu oczekiwania

na ogłoszenie listy rankingowej. Dla dokonania tych modyfikacji konieczna jest zmiana

regulaminu KOP. Trwają prace nad przygotowaniem projektu nowego regulaminu.

Należy w tym miejscu pamiętać, że odczuwane przez beneficjentów jako kłopotliwe oczekiwanie

na realizację płatności, może być w dużej mierze wynikiem błędów we wnioskach o płatność

popełnianych przez nich samych, a nie skutkiem opieszałości urzędników. Taką wersję zdarzeń

potwierdzają respondenci wywiadu kwestionariuszowego z IP i IP2, którzy w pytaniach

otwartych ankiety dotyczących etapu oceny projektu i weryfikacji wniosku o płatność zwracali

uwagę na wielość błędów popełnianych przez wnioskodawców na etapie składania przez

beneficjentów wniosków o płatność. Sugeruje to konieczność zintensyfikowania (ponieważ takie

działania są już prowadzone) działań edukujących beneficjentów poprzez organizację spotkań,

konferencji i warsztatów.

W rozdziale 4.1.6.zaprezentowano przebieg ścieżki krytycznej dla wybranych kluczowych procesów

oraz przedstawiono propozycje możliwych modyfikacji, które usprawniłyby ich przebieg (wykresy GANT

obrazujące ścieżkę krytyczną dla wybranych kluczowych procesów wdrażania PO KL w regionie

świętokrzyskim przedstawione zostały w załączniku nr 5.1. do niniejszego raportu).

139

4.2.1 Procedura Oceny wniosków

Krytyczne dla powodzenia przedsięwzięcia, jakim jest skuteczne i terminowe wdrożenie PO KL, są

procedury związane z naborem i oceną wniosków. Były one przedmiotem szczególnego

zainteresowania w niniejszym badaniu – zarówno zasady wyboru projektów, jak i kwalifikacje członków

KOP.

Na pytanie czy obowiązujący system wyboru projektów pozwala wyłonić projekty najlepiej realizujące

cele PO KL - zdecydowana większość respondentów ankiety internetowej (84 %) odpowiedziała

pozytywnie. Badani uważają przyjęte zasady wyboru wniosków za użyteczne w procesie wyboru

najlepszych projektów. Poproszeni o wskazanie słabych stron systemu członkowie KOP - będący

respondentami wywiadu kwestionariuszowego - wymieniali następujące kwestie:

brak jasnego systemu oceny potencjału ekonomicznego wnioskodawcy i

doświadczenia wnioskodawcy (WUP)

brak jasnych kryteriów doborów systemowych (B PO KL ŚBRR)

mała liczba szkoleń dot. ważnych kwestii (B PO KL ŚBRR)

możliwość odwołania beneficjentów (WUP)

nic nie powinno być wyjaśniane przez IŻ (B PO KL ŚBRR)

pomimo że specyfikacja jest szczegółowa, to są w niej braki i niejasne sformułowania (WUP)

przekazywanie dokumentów do akceptacji przez zarząd województwa (B PO KL ŚBRR)

skomplikowane procedury, zmieniające się wytyczne, przepisy (B PO KL ŚBRR)

w czasie oceny członkowie KOP wykonują inne zadania wynikające z zakresu czynności (B PO

KL ŚBRR)

zagmatwane procedury (WUP)

zbyt częste zmiany wytycznych (B PO KL ŚBRR)

Źródło: wyniki uzyskane w odpowiedzi na pytanie o słabe strony systemu oceny wniosków

praktykowanego w IP/IP2 – wywiad kwestionariuszowy z przedstawicielami KOP

Podobnie jak w przypadku wszystkich innych procedur - najczęściej pojawiające się zarzuty dotyczą

często zmieniających się procedur, ich niejasności oraz dysfunkcjonalności niektórych zastosowanych

rozwiązań proceduralnych. Ponadto, odpowiedzi udzielane przez członków KOP wskazują na

doświadczane przez nich problemy w dokonywaniu oceny wniosków: w ocenie niektórych z nich kryteria

wyboru są niejednoznaczne, utrudniając przez to możliwość obiektywnej oceny. Jednak większość

140

ankietowanych wywiadu kwestionariuszowego, oceniając takie aspekty jakości kryteriów jak:

użyteczność jako narzędzia oceny, instrument wyboru najlepszych projektów; przewodnik dla

wnioskodawcy do stworzenia dobrego projektu czy jednoznaczność, uważa, że

w zdecydowanym stopniu spełniają one te wymagania.

Rys. 24. Procent wskazań respondentów wywiadu kwestionariuszowego na poszczególne

stwierdzenia opisujące kryteria oceny projektów (skala 1 - zdecydowanie się nie zgadzam, 2 -

raczej się nie zgadzam, 3 - raczej się zgadzam, 4 - zdecydowanie się zgadzam, 5 - trudno powiedzieć)

Zdaniem blisko 2/3 respondentów wywiadu kwestionariuszowego przy rozdysponowywaniu środków nie

występują nieprawidłowości, pozostała część wstrzymała się od głosu. Podejrzenie nieprawidłowości

zgłosiły tylko 2 osoby (B PO KL ŚBRR, żadna z nich jednak nie udzieliła uzasadnienia swojej opinii).

Badani zapytani o to, jaką formułę uważają za tę, która bardziej przyczynia się do zwiększenia szansy

na skuteczne i terminowe wdrożenie PO KL w regionie podzielili się w swoich opiniach: 40% widzi taką

szansę w formule jednego konkursu, trwającego aż do wyczerpania środków, podczas gdy 60% jest

141

zdania, że szanse te maksymalizuje kilka konkursów w ciągu roku. Początkowa faza wdrażania

Programu, brak danych odnośnie tego, na jakie bariery natrafia wdrażanie komponentu regionalnego

PO KL w innych województwach, uniemożliwia analizę benchmarkingową, która mogłaby dostarczyć

argumentów na rzecz większej skuteczności którejś z formuł. Bardziej rekomendowanym przez IZ jest

jednak formuła konkursów zamkniętych. Wybór obecnej procedury przez Zarząd Województwa

dokonany został na podstawie dotychczasowych doświadczeń we wdrażaniu PO w województwie.

Formuła konkursu otwartego nie sprawdziła się, zdaniem Dyrekcji ŚBRR, jako uniemożliwiająca szybkie

reagowanie przy kończących się środkach.

Respondenci wywiadu kwestionariuszowego (przypomnijmy, że byli nimi kadra kierownicza oraz

członkowie KOP obydwu instytucji pośredniczących) w znakomitej większości nie zgłosili

również zastrzeżeń w odniesieniu do kompetencji, obiektywizmu i bezstronności członków KOP

– nieco tylko niższą średnią z ocen otrzymało posiadane przez członków KOP doświadczenie

w ocenie projektów.

Blok pytań wywiadu kwestionariuszowego poświęcono sondowaniu opinii członków KOP odnośnie tego,

jakie działania naprawcze należy podjąć, aby czas oceny uczynić bardziej optymalnym, a pracę

członków KOP efektywniejszą. W ocenie większości badanych silnym motywatorem byłaby gratyfikacja.

Aż 76% badanych z obydwu Instytucji Pośredniczących (55% - B PO KL, 61% - WUP) było tego

zdania. Blisko 60% uznało, że również pozafinansowe gratyfikacje dla członków KOP mogłyby

usprawnić proces. Wśród nich najczęściej wskazywano na szkolenia – 63% (zarówno B PO KL, jak

i WUP). Opinie te należy traktować jako ekspresję poczucia, że praca w KOP jako odpowiedzialna,

wymagająca kompetencji i wykonywana dodatkowo poza codziennymi obowiązkami, powinna być

doceniona. Wybór formy gratyfikacji powinien być jednak efektem głębokich przemyśleń nad tym, jaka

z nich będzie miała najsilniejszy walor motywujący: stały dodatek może zostać potraktowany jako

„należność” od pracodawcy. Sensowność szkoleń jako formy nagradzania za wysiłek pracy w KOP

może zmniejszać obserwowana przez Dyrekcję B POKL ŚBRR niechęć pracowników do uczestniczenia

w szkoleniach po godzinach pracy. Wskazywałoby to raczej na ruchome elementy wynagrodzenia

(premie) jako najlepsze narzędzie motywującej gratyfikacji członków KOP.

Kwestia ta została poddana pogłębionej dyskusji w czasie wywiadów grupowych (kwestia ta była

podnoszona w dyskusji z wszystkimi grupami fokusowymi), kiedy to z propozycją wynagradzania

członków KOP zostali skonfrontowani również pracownicy B PO KL i WUP, którzy nie uczestniczą

142

w pracach Komisji. Część z badanych deklarowała zrozumienie dla idei dodatkowej gratyfikacji dla

członków KOP. Dało to jednak okazję do ujawnienia odmiennej perspektywy - braku zgody na

wynagradzanie członków KOP. Obiekcja ta, wyrażana przez część z badanych, uzasadniana była

poglądem, że praca w poszczególnych komórkach, również w Komisji KOP jest wynikiem

funkcjonalnego podziału pracy i każdy z pracowników niezależnie od rodzaju wykonywanej pracy

przyczynia się do końcowego efektu, zatem członkowie KOP nie zasługują na szczególne wyróżnienie,

które mogłoby stać się dla innych pracowników źródłem poczucia dyskryminacji.

Mając na względzie tak różne aspekty zagadnienia, jakim jest gratyfikacja członków KOP - z jednej

strony zwiększenie efektywności jej prac, z drugiej niezadowolenie pracowników nieuczestniczących

w pracach Komisji - należy z dużą ostrożnością konstruować mechanizm motywacji pracowników obu

Instytucji Pośredniczących. W miarę dostępności środków należy rozciągnąć system nagród za wysoką

efektywność na inne komórki zaangażowane w realizację Programu. Z rozmów z Dyrekcją ŚBRR

wynika, że rozdziałowi rocznych nagród towarzyszył już taki właśnie zamysł. Rekomendowanym jest

kontynuowanie takiej praktyki, w miarę posiadanych środków, przy jednoczesnej kontroli efektów tej

formy motywacji. Dużą pomocą w obiektywnym mierzeniu wspomnianej efektywności byłoby

opracowanie systemu wskaźników osiągniętych rezultatów dla każdego ze stanowisk 7.

Wśród innych, poza gratyfikacją dla członków KOP, proponowanych przez respondentów wywiadu

kwestionariuszowego sposobów usprawnień procesu oceny wniosków najczęściej pojawiały się

pomysły zwiększenia składu liczbowego KOP, zwiększenia liczby szkoleń dla jej członków,

zobiektywizowania zasad wyboru oraz powołanie asesorów i ekspertów. Ostatnie z sugerowanych

usprawnień zostało już podjęte przez IP – powołano asesorów.

Dodatkowych danych odnośnie procesu oceny wniosków dostarcza analiza Kart Oceny Projektów, które

były analizowane metodą Karty Kontrolnej. Analiza dostarczyła odpowiedzi odnośnie poprawności

stosowania procedur i kryteriów oceny (sposób punktacji, uzasadnienie przyznanej oceny) i ich

zgodności z dokumentami programowymi. Opis wyników znajduje się w rozdziale 4.3.2. Karta Oceny

projektu (procedura kontrolna)

7 Przykład sposobów budowania kompleksowego systemu mierników dla stanowisk pracy o usługowym charakterze znaleźć można między innymi w książce G. A. Rummler’a, A., P., Brache’a „Podnoszenie efektywności organizacji”, rozdz. XI, str. 176-206. , G. A. Rummler, A., P., Brache’ „Podnoszenie efektywności organizacji” Warszawa(2000), Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne.

143

4.2.2 Procedura odwoławcza

Badawczym dociekaniom podlegały również kwestie – związanych z oceną wniosków – procedur

odwoławczej i negocjacyjnej. Badanie nie potwierdziło obaw, że funkcjonująca procedura odwołań jest

przyczyną dysfunkcji i opóźnień we wdrażaniu PO KL.

Rys. 25. Odpowiedzi na pytanie dotyczące różnych aspektów funkcjonowania procedury

odwoławczej (ankietowani mogli wybrać więcej niż jedną odpowiedź)

Najwięcej respondentów wywiadu kwestionariuszowego jest przekonanych, że aktualna

procedura nie ma negatywnego wpływu na terminowość wdrażania PO KL i jest skutecznym

mechanizmem gwarantowania wyboru najlepszych projektów. Powody protestów dotyczą, jak

wynika z ankiet z beneficjentami, w głównej mierze błędów w dokumentach finansowych.

Tylko 2 beneficjentów spośród badanych miało za sobą doświadczenie odwołania się od decyzji.

Pozostali, zapytani o powody zaniechania w tym względzie, podawali niewiarę w pozytywne powtórne

rozpatrzenie. Jako przyczyna braku odwołania pojawiła się również informacja o braku pisemnego

powiadomienia o wynikach oceny – wynika to z nieznajomości i niezrozumienia procedury oceny, która,

jak napisano już wcześniej, pozwala na powiadomienie beneficjentów o wynikach oceny dopiero po

zakończeniu tury negocjacji. Do tego czasu żadne informacje nie są podawane. Przeciągający się

w czasie brak informacji zwrotnej dla wnioskodawców, odnośnie tego jak został oceniony ich

wniosek, jest główną przyczyną niezadowolenia badanych beneficjentów i negatywnie waży na

144

wizerunku Instytucji Pośredniczących, zwłaszcza Biura PO KL. Do czasu zmiany regulaminu

pracy KOP, co jest warunkiem koniecznym dla zmiany procedury (działania w tym zakresie

zostały już podjęte), postuluje się położenie silnego nacisku na informowanie wnioskodawców

o aktualnych zasadach. Proponuje się również rozważenie zamieszczenia i silnego

wyeksponowania na stronie internetowej IP komunikatu o trwających pracach KOP przez cały

okres posiedzenia Komisji.

4.2.3 Procedura negocjacji

Inną formułą dającą beneficjentowi szansę na otrzymanie dofinansowania, jednak w mniejszej niż

wnioskowana kwocie, jest formuła negocjacji. Projekt, który spełnia kryteria merytoryczne w ocenie

członków KOP, ale zastrzeżenia budzą określone przez niego koszty realizacji, kierowany jest do

dalszych negocjacji. Badanie systemu zarządzania i wdrażania PO KL w regionie ujawniło problem

polegający na częstym stosowaniu tej formuły przez Komisję Oceny Projektów Biura PO KL. Znacząca

ilość wniosków kierowanych do negocjacji, zwłaszcza w funkcjonującej obecnie formule, tj.

przedstawiania do akceptacji Zarządowi Województwa listy rankingowej dopiero po zakończeniu

negocjacji, powoduje wydłużenie czasu trwania procedury oceny wniosków.

Obserwacje poczynione w trakcie badania, a także opinie badanych zebrane dzięki zastosowaniu

technik ilościowych i jakościowych, pozwalają na sformułowanie wniosku, że silnie zarysowującą się

tendencję członków KOP Instytucji Pośredniczącej do kierowania wniosków do negocjacji można

przypisać kilku czynnikom:

małemu doświadczeniu członków KOP w ocenie projektów – ten argument traci jednak

swoją wagę wraz z każdym kolejnym posiedzeniem Komisji;

niejednoznacznym kryteriom oceny, których zastosowanie sprawia trudność członkom KOP

(o czym świadczą ich wypowiedzi w wywiadzie kwestionariuszowym);

niskiej decyzyjności i skłonności do unikania konieczności podejmowania decyzji: decyzja

o skierowaniu do negocjacji jest psychologicznie łatwiejsza do podjęcia – projekt nie jest

definitywnie odrzucany, a jego przyjęcie zależy w ostatecznym rozrachunku od decyzji

zespołu negocjacyjnego, co w dużej mierze rozkłada ciężar psychologiczny między kilka

osób;

145

tendencji do kwestionowania kosztów administracyjnych ocenianych projektów – miarą

oceny i punktem odniesienia są stawki stosowane w instytucjach administracji publicznej.

Wydaje się, że środkiem zaradczym w tej sytuacji byłyby: organizacja szkoleń i warsztatów dla

członków KOP dotyczących oceny wniosków; dążenie do uzgodnienia wspólnego wszystkim

członkom KOP rozumienia kryteriów wykorzystywanych do oceny wniosków; wykształcenie miar

i umiejętności ich stosowania dla oceny właściwego stosunku ceny do jakości projektu.

Działaniem długofalowym, które również pomogłoby w rozwiązaniu wskazanej sytuacji problemowej,

byłoby realizowanie polityki nakierowanej na zwiększenie poczucia odpowiedzialności i za wykonywaną

pracę oraz poczucia sprawstwa. Szkolenia z psychologicznych aspektów podejmowania decyzji,

obok szkoleń merytorycznych dotyczących oceny, mogłyby również okazać się pomocne.

Przepływy finansowe

Badanie nie wykryło problemów w przyjętym systemie przepływów finansowych. Zastrzeżeń czy

też obaw w tym obszarze nie zgłaszali ani przedstawiciele dyrekcji, ani pracownicy komórek

odpowiedzialnych za rozliczenia i finanse. Odpowiedzi beneficjentów również nie dają podstaw

do twierdzeń, że w zakresie tym występują jakiekolwiek wątpliwości.

Jednocześnie pamiętać należy, że niniejsze badanie nie było audytowaniem systemu zarządzania

i wdrażania pod kątem bezpieczeństwa środków publicznych. Tę zabezpiecza, poprzez minimalizację

potencjalnych ryzyk w tym zakresie, zestaw pisemnych procedur strzegących poprawnego przebiegu

procesów. W momencie wykonywania niniejszej ewaluacji w instytucjach pośredniczących trwał audyt

zgodności struktur i procedur, gdzie jednym z kryteriów była ich funkcja kontroli przepływu środków.

Pozytywne wyniki audytu są w tym zakresie opinią wiążącą.

Należy dodać, że na obecnym etapie wdrażania ilość przepływów do beneficjentów nie pozwala na

dokonanie rzetelnej oceny w tym względzie.

Kontrola

Ten sam aspekt – ograniczenia w dokonywaniu ceny ze względu na początkowy etap wdrażania –

utrudnia odpowiedź na postawione przez Zamawiającego pytanie o skuteczność przyjętego systemu

kontroli. Brak działań kontrolnych na dużą skalę uniemożliwia zweryfikowanie przyjętych założeń

systemu oraz na wyciąganie z tej konfrontacji wniosków. W trakcie badania poruszono to zagadnienie

w dyskusjach z pracownikami obu instytucji pośredniczących. Podniesiono zagadnienie kryteriów,

według których określa się, które z projektów są projektami podwyższonego ryzyka, a w związku

146

z tym powinny podlegać kontroli. Konfrontacja doświadczeń i opinii pracowników komórek kontroli

w obu instytucjach uwypukliła niedoskonałości przyjętego systemu wskaźników. W ocenie

pracowników WUP częste zmiany w projektach nie są wskazaniem do przeprowadzenia kontroli.

Na potwierdzenie swoich tez dysponowali swoim doświadczeniem wypracowanym w trakcie realizacji

poprzednich Programów Operacyjnych. Przy przyjętym wskaźniku 30% projektów do planowej

kontroli, wybór trafnej metody wyboru projektów wydaje się być szczególnie istotny. Wydaje się,

że skorzystanie z bogatych doświadczeń WUP oraz doświadczeń innych komórek

Świętokrzyskiego Biura Rozwoju Regionalnego w szacowaniu ryzyka projektów mogłoby okazać

się bardzo użyteczne w trafnym wyborze mechanizmu selekcji.

4.2.4 System monitoringu

Na podkreślenie zasługują wykształcone przez Instytucję Pośredniczącą (ŚBRR) mechanizmy

monitorowania realizowanych działań. Poza obligatoryjnym narzędziem jakim jest KSI –

wykorzystywanym w obydwu Instytucjach Pośredniczących, w Biurze PO KL zastosowano:

raportowanie posiedzeń KOP ze zwróceniem uwagi na takie kategorie jak: przyczyny odrzucenia,

cechy projektu – tematyka, adresaci. Dane te są analizowane, a wyniki służą kontroli tego, czy

wybierane projekty przyczyniają się do realizacji celów, jakie założono na poziomie komponentu

regionalnego PO KL w województwie świętokrzyskim. Statystyki dotyczące ocenianych projektów są

również użytecznym narzędziem w konstruowaniu Planów Działań, pomagając w hierarchizacji

problemów – niezaspokojone potrzeby z poprzednich lat mogą być wysuwane na czoło. Narzędzie to

wydaje się być skutecznym mechanizmem identyfikacji zagrożeń w realizacji celów Programu

i szybkiego reagowania na nie.

W Biurze PO KL przykłada się również szczególną uwagę do zbierania i analizy informacji zwrotnej od

Beneficjentów. Narzędziem badania są ankiety skierowane do beneficjentów, którzy uczestniczyli

w negocjacjach. Pozyskuje się tez informacje z urzędów administracji samorządowej o lokalnych

potrzebach, które mogłyby zostać zaspokojone dzięki Programowi Operacyjnemu PO KL. Forum dla

prezentacji opinii beneficjentów są też warsztaty i konferencje organizowane przez IP. Ich przebieg jest

szczegółowo raportowany ze szczególnym uwzględnieniem informacji zwrotnych otrzymanych od

beneficjentów. Badaniu opinii poddawani są również członkowie KOP, którzy co pół roku wypełniają

ankietę, w której dużo miejsca poświęca się na ich uwagi odnośnie dostrzeganych problemów w pracy

147

Komisji oraz na propozycje usprawnień. Po każdym posiedzeniu KOP organizowane jest również

spotkanie z Dyrekcją służące omówieniu najistotniejszych kwestii. W wyniku analiz z ostatnich spotkań

i badania opinii - zdecydowano o powołaniu asesorów do pracy w KOP. Jest to realizacją postulatów

członków KOP – formułowanych również w toku niniejszego badania – odnośnie wsparcia kadrowego

zespołu KOP i tym samym skrócenia okresu oceny wniosków.

Podobnych mechanizmów nie odnaleziono w działaniach WUP – IP2. Wprawdzie podstawą

ewentualnych korekt działania są opinie beneficjentów, jednak nie są one zbierane w sposób

systemowy, a jedynie przy okazji konferencji i spotkań organizowanych przez WUP. Kanałem

zapoznawania się z opiniami beneficjentów jest również infolinia. Zadawane pytania są wskaźnikiem

koniecznych do rozwiązania problemów.

Działania podejmowane przez Biuro PO KL ŚBRR powinny zostać powielone w Instytucji

Pośredniczącej II stopnia jako przykłady dobrych praktyk. Mogą służyć jako takie również innym

IP w pozostałych regionach kraju.

4.2.5 Karta Oceny projektu (procedura kontrolna)

Jednym z elementów prowadzonych badań było sprawdzenie poprawności procesu oceny

merytorycznej wniosków aplikacyjnych składanych przez beneficjentów w ramach PO KL. Stworzenie

w oparciu o wytyczne dokumentów programowych alternatywnego formularzu oceny wniosku posłużyło

do zweryfikowania jakości oceny dokonywanych przez członków KOP.

Alternatywna karta oceny wniosku aplikacyjnego powstała w oparciu o wytyczne i zapisy następujących

dokumentów:

Przewodnik po kryteriach wyboru projektów (udzielania dofinansowania) w ramach Programu

Operacyjnego Kapitał Ludzki

Wytyczne w zakresie kwalifikowania wydatków w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki

Zasady dokonywania wyboru projektów w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki

Narodowe Strategiczne Ramy Odniesienia 2007-2013 Wytyczne w zakresie kwalifikowania

wydatków w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki,

dlatego też nieznacznie odbiega ona od Karty stosowanej przez członków KOP.

148

Struktura formularza alternatywnego jest spójna ze strukturą Karty Oceny Merytorycznej. Aby zapewnić

możliwość porównania oceny dokonywanej przez członków KOP oraz zespół ewaluacyjny niezmienione

zostały główne części formularza (za które przewidziana jest identyczna maksymalna liczba punktów),

zróżnicowane są natomiast poszczególne kryteria, według których dokonywana jest ocena.

Każdy z wylosowanych wniosków został najpierw oceniony z użyciem stworzonego formularza

kontrolnego, a następnie wyniki zostały porównane z Kartami Oceny Merytorycznej wypełnianymi przez

członków KOP.

KRYTERIA OCENY MERYTORYCZNEJ WNIOSKU – OCENA O CHARAKTERZE 0/1

T A K N I E UWAGI I KOMENTARZE

Zgodność założeń projektu z przepisami

prawnymi i wybranymi wytycznymi

wspólnotowymi, a w szczególności z:

Przepisami ustawy Prawo Zamówień

Publicznych

Zasadami przyznawani pomocy

publicznej

Właściwymi politykami i zasadami

wspólnotowymi (w tym: polityką

równych szans i koncepcją

zrównoważonego rozwoju) oraz

prawodawstwem

wspólnotowym

Zgodność założeń projektu z wytycznymi

dotyczącymi sposobu finansowania

projektów PO KL

Wytyczne dot. udziału kosztów EFRR

(zasada finansowania projektu w ramach

cross financing)

Zgodność założeń projektu z wytycznymi

149

zawartymi w dokumentach programowych

Zgodność z zapisami Szczegółowego

opisu priorytetów PO KL

Spójność budżetu projektu z założonymi

działaniami i zadaniami

Prawidłowość wyliczenia kosztów

pośrednich (zgodność z katalogiem

kosztów pośrednich wskazanych w

Wytycznych w zakresie kwalifikowania

wydatków w ramach PO KL)

Kryteria horyzontalne

Spełnienie kryteriów horyzontalnych

(obowiązkowo dla wszystkich projektów:

Rozwój lokalny, Rozwój społeczeństwa

informacyjnego,

Zrównoważony rozwój,

Równość szans)

KRYTERIA OCENY MERYTORYCZNEJ WNIOSKU – OCENA PUNKTOWA

MAKSYMALNA

LICZBA PKT.

LICZBA

PRZYZNANY

CH PKT.

UWAGI I KOMENTARZE

Uzasadnienie potrzeby realizacji

projektu i ocena celów projektu 20

Właściwe uzasadnienie rozpoznania

rzeczywistej potrzeby realizacji projektu

(problem społeczny był

opisany szczegółowo, z użyciem

konkretnych danych i podaniem źródeł

ich pochodzenia)

8

Odpowiedniość wskazanych celu

głównego i celów szczegółowych 3

150

Spójność celów z diagnozą zawartą w

uzasadnieniu konieczności realizacji

projektu

3

Zgodność celów z zapisami

dokumentów strategicznych 4

Zgodność celów z kryteriami SMART 4

Ocena doboru grupy docelowej projektu 10

Poprawność doboru (w tym odwołanie

się do potrzeb rynku pracy),

szczegółowość opisu grupy docelowej

3

Uzasadnienie wyboru grupy docelowej 3

Ocena wyboru systemu rekrutacji

(szczegółowość opisu, adekwatność do

charakterystyki grupy docelowej,

odpowiedniość kryteriów rekrutacji)

4

Wartość dodana projektu 2

Ocena wartości dodanej projektu 2

Ocena działań przewidzianych w

projekcie 10

Adekwatność doboru instrumentów

służących realizacji projektu do sytuacji

i potrzeb grupy docelowej

4

Szczegółowość opisu działań (z

uwzględnieniem terminów, zadań i osób

odpowiedzialnych za ich realizację). W

przypadku projektów badawczych –

opis metodologii badań

2

Racjonalność wykonania

wyszczególnionych zadań we

wskazanym zakresie i terminie

(racjonalność założeń harmonogramu)

4

151

Ocena rezultatów projektu 18

Spójność rezultatów projektu z celami i

działaniami projektu opisanymi we

wniosku

Ocena rezultatów w odniesieniu do

kosztów jakie generuje projekt (w

rozbiciu na jednego uczestnika

projektu)

Mierzalność i realność osiągnięcia

rezultatów

Techniki i metody mierzenia osiągnięcia

rezultatów (sposoby

mierzenia/monitorowania rezultatów)

Ocena trwałości rezultatów

Potencjał wnioskodawcy i sposób

zarządzania projektem 10

Doświadczenie w realizacji

przedsięwzięć zbieżnych z zakresem

projektu

2

Doświadczenie personelu i

sposób jego organizacji 1

Ocena potencjału finansowego

(dokonywana w kontekście

wnioskowanej

kwoty dofinansowania)

2

Ocena odpowiedniości posiadanego

zaplecza technicznego 1

Sposób zarządzania projektem

(czytelność zasad realizacji –

przejrzystość zaproponowanej

4

152

struktury, wykorzystywanych technik i

metod)

Założenia budżetowe projektu 15

Ocena niezbędności wydatków do

realizacji projektu i osiągania jego

celów

5

Ocena efektywności kosztowej projektu

(relacja zaplanowanych wydatków do

zakładanych rezultatów)

8

Ocena zasadności przewidzianego

poziomu kosztów pośrednich 2

Łączna liczba uzyskanych punktów

UZASADNIENIE PRZYZNANIA LUB

ODMOWY UDZIELENIA DOTACJI

Ocena przy użyciu alternatywnej karty oceny losowo wybranych do badania dziesięciu wniosków

wskazała na nieznaczne rozbieżności w liczbie punktów przyznanej przez członków KOP oraz zespół

ewaluujący. Różnice w tym zakresie w niewielkim stopniu dotyczyły kryteriów składających się na

poszczególne części Karty (takie jak m.in. Uzasadnienie realizacji projektu, Działania, Wydatki projektu),

niemniej nie miały znaczenia dla sumy punktów przypisanych każdej z tych część. Największe

rozbieżności w przyznanej ogólnej punktacji wyniosły 18 punktów (od średniej oceny wystawionej przez

obydwu członków KOP) i dotyczyły projektu „A” (nazwa projektu do wiadomości Zamawiającego).

Niemniej warto zaznaczyć, że wszystkie wnioski, które zostały przez KOP rekomendowane do

przyznania dotacji, uzyskały również pozytywną akceptację ewaluatorów. Oznacza to, że członkowie

KOP oceniający wnioski aplikacyjne w ramach komponentu regionalnego PO KL wdrażanego

w województwie świętokrzyskim prawidłowo rozumieją kryteria oceny zawarte w wytycznych

i odpowiednio stosują je podczas przyznawania punktacji.

Podobne okazały się również uwagi i zastrzeżenia co do zawartości merytorycznej wniosków

stanowiących próbę badawczą, wysunięte przez ewaluatorów i przedstawiane w Kartach przez

członków KOP. W analizowanej próbie pokrywały się także uzasadnienia przyznania lub odrzucenia

wnioskowanych o dofinansowanie projektów.

153

W znacznej większości przypadków przyznana punktacja jest zgodna z przedstawionymi

uwagami, komentarze i uzasadnienia są wyczerpujące, sformułowane w sposób jasny i biorą

pod uwagę wymagane w danym zakresie kwestie określone wytycznymi. Jedynie w trzech

przypadkach stwierdzono niespójność komentarza z przypisanymi w ramach danego kryterium

punktami (np. pomimo zamieszczenia uwagi: „Projekt nie generuje wartości dodanej”, w ramach

tego kryterium przyznano 1 punkt).

Analiza Kart Oceny Projektów wypełnionych przez oceniających pozwala więc na stwierdzenie,

że procedury stosowane przez Komisję Oceny Projektów gwarantują prawidłowość

procesu wyboru projektów apl i kujących o dofinansowanie w ramach PO KL

w województwie świętokrzyskim na badanym etapie oceny merytorycznej .

Podczas analizy zawartości Kart Oceny Merytorycznej wybranych do badania wniosków,

zwrócono jednak uwagę na kilka kwestii związanych z ich wypełnieniem przez osoby oceniające.

Po pierwsze, uwaga zespołu ewaluacyjnego dotyczy faktu, iż część z oceniających nie przyłożyła

należnej uwagi do oceny spełnienia kryteriów horyzontalnych w założeniach projektów.

Znacząca liczba oceniających w wypełnianych kartach w miejscu przeznaczonym na ocenę spełnienia

kryteriów horyzontalnych ograniczyła się do stwierdzenia „wniosek spełnia kryteria horyzontalne”. We

wszystkich kartach zupełnie pomija się kwestie dotyczące weryfikacji zagadnień horyzontalnych

obowiązkowych dla każdego projektu, a mianowicie pozytywne bądź neutralne ustosunkowanie

założeń projektu do niżej wymienionych kwestii:

- Rozwój lokalny

- Rozwój społeczeństwa informacyjnego

- Zrównoważony rozwój

- Równość szans.

Oczywiście można zakładać, że w większości przypadków projekty są w stosunku do wyżej

wymienionych obszarów neutralne. Niemniej występują znaki zaniedbań w ocenie spełnienia tych

czterech kryteriów przez oceniających z KOP. Dla przykładu: ocena wniosku aplikacyjnego projektu

”A” przez zespół ewaluatorów wskazała na potencjalne negatywne skutki oddziaływania zgłaszanego do

konkursu projektu, co w żaden sposób nie zostało zasygnalizowane w obydwu kartach oceny projektu

sporządzonych przez członków KOP.

Nie bagatelizując wyżej wymienionych uwag krytycznych, należy podkreślić, że wskazane

niedociągnięcia koncentrują się jedynie w kilku biorących udział w badaniu kart oceny projektów. Do

większości analizowanych Kart zespół ewaluacyjny nie miał zastrzeżeń.

154

Podsumowując tę część badań, na jedno z postawionych pytań ewaluacyjnych: w jakim stopniu proces

oceny wniosków z uwagi na sposób punktacji, uzasadnienie oceny wnioskowanych o dofinansowanie

projektów jest skuteczny i efektywny, należy udzielić pozytywnej odpowiedzi. Wykorzystanie

alternatywnej Karty Oceny Wniosku oraz analiza Kart wypełnionych przez członków KOP pozwoliła na

rozpoznanie stosowanych w województwie mechanizmów oceny merytorycznej. Generalnie rzecz

ujmując, ocena merytoryczna przebiega w sposób niebudzący zastrzeżeń i pozwala na rzetelną ocenę

składanych przez potencjalnych beneficjentów propozycji, co z kolei zapewnia prawidłowy wybór

wniosków najbardziej efektywnych i skutecznie rozwiązujących zdiagnozowane potrzeby określonych

grup społecznych w regionie.

4.2.6 Ścieżka krytyczna dla wybranych kluczowych procesów wdrażania

PO KL (komponent regionalny)

Zebrane dane pozwoliły na przygotowanie analizy wybranych kluczowych procedur pod kątem ich

optymalnego czasu realizacji. Analiza ta została dostosowana do warunków badanych organizacji

i przyjęte zostały następujące założenia dotyczące czasu pracy:

pracownicy pracują 8h dziennie,

tydzień roboczy zakłada 40h,

liczba dni roboczych w miesiącu wynosi 20.

Na podstawie tych założeń została przygotowana wizualizacja rozłożenia w czasie poszczególnych

procedur przy założeniu rozpoczęcia wykonywania danego zadania wraz z początkiem tygodnia.

Pozwala to na zobrazowanie potencjalnego optymalnego i rzeczywistego czasu niezbędnego na

wykonanie danej procedury z uwzględnieniem założeń na temat tygodnia roboczego.

Dzięki przedstawieniu procedur w formie graficznej można zlokalizować obszary szczególnie narażone

na ryzyko wystąpienia błędów i opóźnień, a także można zidentyfikować miejsce wpływające

w wyraźny, zauważalny sposób na wydłużenie czasu wykonywania danej procedury. Będą to przede

wszystkim obszary niewymagające dużej ilości czasu na wykonanie samego zadania, a potencjalne

opóźnienia niewątpliwie występują w wyniki wymogu przekazywania dokumentów pomiędzy

poszczególnymi szczeblami organizacyjnymi. W analizie posługujemy się określenie „kroki” dla

określenia kolejnych, następujących po sobie, zgodnie z opisaną procedurą, czynności w procesie.

155

Poniżej znajduje się opis funkcjonujących obecnie procedur wraz z ich uwarunkowaniami (ilość

czynności w procesie (kroków), liczba pracowników zaangażowanych w proces, a także ich

proponowane usprawnienie. Opisu dokonano przy użyciu następującej struktury:

Nr procedury: Nazwa procedury

Opis procedury

Czas optymalny na wykonanie procedury

Zidentyfikowane zagrożenia (ze wskazaniem miejsc, których dotyczy zagrożenie – „kroki”)

Rozwiązanie:

Przedstawioną propozycję usprawnień w przebiegu procesy należy analizować wraz z wizualizacją ścieżki

krytycznej. Ze względu na dużą liczbę wybranych procesów kluczowych – wykresy Gant Chart oznaczone

numerem poszczególnych omawianych procedur zostały zamieszczone w oddzielnym załączniku, na

końcu niniejszego raportu (w załączeniu wykres GANT oraz mapa obciążeń. (zał. 5.1)).

ŚBRR

W przypadku Świętokrzyskiego Biura Rozwoju Regionalnego zebrane dane nie umożliwiły

przeprowadzenia klasycznej analizy metodą PERT i/lub stworzenia wykresów GANT oraz określenia

obciążeń pracowników. Główny problem, który wpłynął na brak możliwości zastosowania tego

narzędzia, był związany z jakością danych podawanych i deklarowanych przez pracowników ŚBRR.

Brak możliwości określenia w miarę precyzyjnego czasu niezbędnego na wykonanie poszczególnych

zadań w procedurach uniemożliwił stworzenie logicznych map proceduralnych. Przekazywane dane

były często uzależnione od innych czynników wpływających na możliwość określenia średniego lub

optymalnego czasu jaki zajmuje dana czynność. Pracownicy nie widzieli możliwości określenia

czasu trwania poszczególnych wybranych zadań, gdyż wpływ czynników „zewnętrznych” jest,

ich zdaniem, zbyt wysoki. Istotą metody PERT jest określenie optymalnych czasów do każdego

zadania, a brak precyzyjności wpłynąłby ujemnie na logiczność wnioskowania na podstawie

tego narzędzia.

Podstawą rozwiązania tego problemu może być precyzyjne określenie priorytetów i reguł

organizacji, co w rezultacie powinno prowadzić do sprawniejszego zarządzania projektami.

W odniesieniu do prowadzonej analizy, mogłoby to umożliwić podanie precyzyjniejszych,

156

rzeczywistych przedziałów czasowych niezbędnych do wykonania poszczególnych zadań

w procedurach.

Docelowe rozwiązanie problemu powinno być oparte na zalecanym audycie organizacyjnym

skierowanym na usprawnienia w zakresie optymalizacji struktury organizacyjnej oraz zweryfikowanie

przedziałów i zakresów kompetencji poszczególnych pracowników.

Dodatkowo analiza procedur metodą PERT i ich graficzna prezentacja dla B PO KL ŚBRR

z wykorzystaniem Gant Chart nie była możliwa do przeprowadzenia, ze względu na niski poziom zwrotu

ankiet (16,48% odpowiedzi w zidentyfikowanych kluczowych zadaniach) oraz małą skłonność do

współpracy pracowników urzędu z ewaluatorami. Bezpośrednia wizyta umożliwiła zdobycie

dodatkowych informacji zwiększając ilość odpowiedzi na temat czasu wykonywania zadań

w kluczowych procedurach do 54,41%. Brak kompletnych informacji dotyczących wymienionych poniżej

stanowisk, utrudnił przeprowadzanie analizy ww. metodą.

Zastępca Dyrektora ŚBRR ds. PO KL

Kierownik Działu Obsługi Projektów i Monitorowania

Kierownik sekcji ds. monitorowania działań

Kierownik Sekcji Ewidencji

Komisja Oceny Projektu

Pracownik dokonujący weryfikacji wniosku (KOP)

Pracownik sekcji ds. naboru i oceny projektów

Stanowisko ds. monitorowania działań

Stanowisko ds. obsługi projektów

Stanowisko ds. Projektów Systemowych

Zespół kontrolujący

Wojewódzki Urząd Pracy

WUP, pomimo niskiej odpowiedzi na ankietę drogą elektroniczną, umożliwił ewaluatorom zebranie

niezbędnych danych na miejscu, bezpośrednio od upoważnionych pracowników. Zebrane informacje

pozwoliły na przeprowadzenie analizy metodą PERT oraz stworzenie wizualizacji optymalnych czasów

wykonania procedury i obciążenia czasowego poszczególnych stanowisk podczas wykonywania każdej

z poniżej wymienionych kluczowych procedur organizacyjnych.

9.1. Instrukcja ogłaszania konkursów

Opis procedury

157

Instrukcja ogłaszania konkursów wymaga zaangażowania min. 5 pracowników. Na procedurę składa się

wykonanie 19 kroków.


Optymalny czas wykonania procedury wynosi 4,27 dni kalendarzowych (dzień roboczy liczony jako 8h).

Zidentyfikowane zagrożenia

Odchylenia od optymalnego czasu realizacji procedury mogą pojawić się w przy weryfikacji informacji

i wydawaniu i przekazywaniu poleceń oraz wyznaczaniu pracowników, gdzie łączny optymalny czas

rzeczywistego wykonania zadań nie przekracza 1,5h może zostać wydłużony. Wymaga on współpracy

osób pracujących na stanowiskach: Koordynator Oddziału ds. Projektów EFS i Polityki Rynku Pracy,

Kierownik/Zastępca Kierownika Wydziału PRP, Pracownicy Oddziału ds. Projektów EFS i Polityki Rynku

Pracy. Kroki 10-12 oraz 13-14.

Rozwiązanie

Wyznaczenie trwałych kompetencji pracownikom, delegowanie uprawnień i odpowiedzialności za

realizację poszczególnych zadań w procedurze.

W załączeniu wykres GANT oraz mapa obciążeń (zał. 5.1).

9.3.1. Instrukcja przyjmowania i oceny formalnej wniosków o dofinansowanie projektów

konkursowych

Opis procedury

Instrukcja przyjmowania i oceny formalnej wniosków o dofinansowanie projektów konkursowych

wymaga zaangażowania 5 osób. Na wykonanie procedury składa się 11 kroków.


Optymalny czas wykonania procedury wynosi 0,39 dnia kalendarzowego (dzień roboczy liczony jako

8h).


Procedura zakłada wykonanie szeregu czynności mających na celu zweryfikowanie pisma oraz

dekretacji wniosku. Wymaga współpracy stanowisk dyrektorskich, kierowniczych oraz koordynatorskich

w zakresie wykonywania 5-,15-minutowych zadań, których łączny optymalny czas możemy oszacować

na mniej niż godzinę. Negatywny wpływ na zrealizowanie procedury w optymalnym czasie mogą mieć

opóźnienia związane z potrzebą podejmowania sekwencyjnych decyzji na 3 szczeblach

organizacyjnych. Kroki: 2-4, 7-9

158

Rozwiązanie



W załączeniu wykres GANT oraz mapa obciążeń (zał. 5.1.).

9.3.2. Instrukcja oceny i zatwierdzania wniosków o dofinansowanie projektów konkursowych

Opis procedury

Instrukcja oceny i zatwierdzania wniosków o dofinansowanie projektów konkursowych wymaga

zaangażowania osób na 7 stanowiskach oraz członków KOP. Na wykonanie procedury składa się 41

kroków.


Optymalny czas wykonania procedury wynosi 1 miesiąc i 5 dni kalendarzowych (dzień roboczy liczony

jako 8h). Może ulec skróceniu poprzez zaangażowanie większej ilości pracowników w najdłuższe

działania (ocena projektów czy sporządzenie pism).


Zidentyfikowane zagrożenia dotyczą zadań związanych z czasem przekazywaniem pism pomiędzy

kierownictwem a koordynatorami, gdzie mogą pojawić się zbędne opóźnienia w stosunku do

optymalnego czasu realizacji procedury. Największe znaczenie na czas realizacji procedury będą miały

zadania angażujące największą ilość roboczo godzin. Zależą one przede wszystkich od ilości projektów

i pism w danym konkretnym przypadku.

Rozwiązanie

Delegowanie uprawnień. Elastyczne dobieranie składu KOP w zależności od ilości projektów.


9.4. Instrukcja dotycząca postępowania odwoławczego

Opis procedury

Instrukcja dotycząca postępowania odwoławczego wymaga zaangażowania max. 6 pracowników

w zależności od podjętej decyzji odnośnie uwzględnienia lub nieuwzględnienia argumentów

wnioskodawcy. Procedura składa się z 12 lub 18 kroków.


Optymalny czas wykonania procedury w przypadku:

159

- uwzględnienia argumentów wskazanych przez wnioskodawcę w proteście – 0,5 dnia roboczego

- nieuwzględnienia argumentów wskazanych przez wnioskodawcę w proteście – 1,06 dnia roboczego


Część procedury wymagająca łącznie ok. 2 godzin pracy 4 osób stanowi newralgiczny punkt procesu.

Wiąże się ona z 5 poziomami przekazywania dokumentu pomiędzy stronami. Chociaż sama realizacja

procedury nie powinna zająć więcej niż 0,3 dnia roboczego, istnieje wysokie ryzyko zdecydowanego

przedłużenia działania związanego z możliwym czasem oczekiwania na rozpatrzenie. Może

doprowadzić to do kilkudniowego wydłużenia czasu realizacji zadania. Kroki: 7-12.

Część procedury wymagająca łącznie ok. 2,5 godzin pracy 3 osób stanowi newralgiczny punkt procesu.

Chociaż sama realizacja procedury nie powinna zająć więcej niż 0,86 dnia roboczego, istnieje wysokie

ryzyko zdecydowanego przedłużenia działania związanego z możliwym czasem oczekiwania na

rozpatrzenie. Może doprowadzić to do kilkudniowego wydłużenia czasu realizacji zadania.

Kroki: 16-17, 22-24 oraz 26-28.

Rozwiązanie

Optymalnym rozwiązaniem będzie oddelegowanie uprawnień umożliwiających przeprowadzenie

maksymalnie dużej ilości zadań w procedurze na jednego pracownika, co umożliwi zmniejszenie ryzyka

związanego z czasem przetrzymywania dokumentu na poszczególnych szczeblach procedury.

Oddelegowany pracownik z uprawnieniami mógłby zająć się wykonaniem czynności związanych

z przekazaniem dokumentów, zweryfikowaniem pism, zgłoszeniem ewentualnych uwag,

zaparafowaniem dokumentów oraz przekazaniem pisma do beneficjenta.

W rezultacie możliwe byłoby zbliżenie się do optymalnego czasu realizacji procedury.


10.1. Instrukcja prowadzenia negocjacji oraz podpisywania umów o dofinansowanie projektu

Opis procedury

Instrukcje dotyczące umów o dofinansowanie projektów konkursowych wymaga zaangażowania co

najmniej 6 pracowników. Na wykonanie procedury składa się 10 kroków (negocjacje ustne nie zostały

pominięte, gdyż ta procedura nie jest wykonywana)n



8h).

160


Duża ilość szczebli, na których podejmowane są decyzje, przy tak krótkiej procedurze może

powodować opóźnienia związane z przekazywaniem informacji i dokumentów. Dodatkowo istnieje

potencjalna możliwość skrócenia drogi weryfikacji pisma poprzez delegowanie uprawnień. Kroki: 9-11.

Rozwiązanie

Delegowanie uprawnień i odpowiedzialności za realizację poszczególnych zadań w procedurze.


10.2 Instrukcja dotycząca zawarcia umowy o dofinansowanie projektu (procedura konkursowa)

Opis procedury

Instrukcja dotycząca zawarcia umowy o dofinansowanie projektu (procedura konkursowa) wymaga

zaangażowania co najmniej 7 pracowników. Na wykonanie procedury składa się 39 kroków.



8h).


Weryfikacje pism na 3 poziomach (Koordynator, Kierownik, Dyrektor), weryfikacja dokumentów,

dekretowanie, przekazywanie dokumentów pomiędzy komórkami w optymalnych warunkach powinna

zająć nie więcej niż 1 dzień roboczy, lecz w związku z dużą ilością szczebli organizacyjnych na

poziomie kierowniczym może ulec ona zdecydowanym przesunięciom czasowym.

Kroki: 1-8, 10, 14-16, 21, 24, 28-29, 31-37.

Rozwiązanie


Rozszerzenie kompetencji i zakresu obowiązków pracowników niższego szczebla w celu odciążenia

kierownictwa oraz przyspieszenia realizacji tożsamych zadań.


10.8. Instrukcja weryfikacji rejestrów wniosków o dofinansowanie realizacji projektów

prowadzonych przez pracowników sekretariatu oraz Oddział ds. Projektów EFS i Polityki Rynku Pracy

i Oddział ds. Monitorowania EFS

161

Opis procedury

Instrukcja weryfikacji rejestrów wniosków o dofinansowanie realizacji projektów prowadzonych przez

pracowników sekretariatu oraz Oddział ds. Projektów EFS i Polityki Rynku Pracy i Oddział ds.

Monitorowania EFS wymaga zaangażowania 4 pracowników. Na wykonanie pełnej procedury składa się

17 kroków.



8h).


Weryfikacje pism na 3 poziomach (Koordynator, Kierownik, Dyrektor), przekazywanie informacji

pomiędzy komórkami w optymalnych warunkach powinna zająć nie więcej niż 1,5h.

Rozwiązanie




11.1. Instrukcja przyjmowania i oceny wniosków o dofinansowanie projektu systemowego

Opis procedury

Instrukcja przyjmowania i oceny wniosków o dofinansowanie projektu systemowego wymaga

zaangażowania 4 stanowisk oraz grupy pracowników Oddziału ds. projektów. Na wykonanie pełnej

procedury składają się 52 kroki. Czas optymalny zakłada rozpatrzenie średnio 13 projektów

systemowych.


Optymalny czas wykonania procedury wynosi 1 miesiąc i 8 dnie kalendarzowych. Stanowi to 28,63 dnia

roboczego. Procedura obejmuje ocenę formalną i merytoryczną wniosku z uwzględnieniem poprawek.


Weryfikacje pism na 3 poziomach (Koordynator, Kierownik, Dyrektor), weryfikacja dokumentów,

dekretowanie, przekazywanie dokumentów pomiędzy komórkami w optymalnych warunkach zajęłoby

poniżej 5h. Ze względu na powtarzalność fragmentu procedury (3 poziomy weryfikacji) istnieje ryzyko

zdecydowanego wydłużenia optymalnego czasu realizacji procedury.

Kroki: 3-5, 8-10, 13-15, 20-22, 25-27, 36-38, 43-45, 48-50.

162

Rozwiązanie



kierownictwa oraz przyspieszenia realizacji tożsamych zadań. Zaangażowanie większej ilości

pracowników Oddziału ds. projektów umożliwia redukowanie czasu niezbędnego na rozpatrzenie

wniosków i projektów.


11.2. Instrukcja przygotowania oraz zawarcia z beneficjentami umów ramowych w ramach PO

KL

Opis procedury

Instrukcja przygotowania oraz zawarcia z beneficjentami umów ramowych w ramach PO KL.


Optymalny czas wykonania procedury wynosi 1,75 dnia roboczego.


Weryfikacje pism na 3 poziomach (Koordynator, Kierownik, Dyrektor), dekretowanie, przekazywanie

dokumentów pomiędzy komórkami w optymalnych warunkach powinno zająć nie więcej niż 1h.

Kroki: 9-11, 13-15.

Rozwiązanie



12.2. Instrukcja przygotowania i przeprowadzenia kontroli oraz sporządzania informacji

pokontrolnej

Opis procedury

Instrukcja przygotowania i przeprowadzenia kontroli oraz sporządzania informacji pokontrolnej wymaga

zaangażowania 8 stanowisk oraz Zespołu kontrolującego (142,33h robocze pracy).


Optymalny czas wykonania procedury wynosi 29 dni kalendarzowych. Stanowi to 20,9 dnia roboczego.

Procedura obejmuje przeprowadzenie kontroli, postępowanie pokontrolne oraz monitorowanie.

163


Weryfikacje, sprawdzenia i zaparafowania pism na 3 poziomach (Koordynator, Kierownik, Dyrektor),

weryfikacja dokumentów, dekretowanie na 2 poziomach (Dyrektor, Kierownik), przekazywanie

dokumentów pomiędzy komórkami.

Kroki: 8-10, 17-19, 30-33, 36-37, 41-43, 47-49, 53-54, 69-71, 82-84, 87-89, 97-99.

Rozwiązanie



kierownictwa oraz przyspieszenia realizacji tożsamych zadań.


13.1. Instrukcja dotycząca przekazanie pierwszej transzy środków na realizację projektów (poza

projektami systemowym)

Opis procedury

Instrukcja dotycząca przekazanie pierwszej transzy środków na realizację projektów (poza projektami

systemowym) wymaga zaangażowania maksymalnie 5 pracowników. Procedura składa się z 7 kroków.


Optymalny czas wykonania procedury wynosi 1,5h. Składa się z 10-, 20-minutowych zadań.


Zaangażowanie 2 stanowisk kierowniczych i 6 poziomowe przekazywanie dokumentów pomiędzy

komórkami organizacyjnymi w tak krótkiej procedurze może negatywnie wpłynąć na możliwość

zrealizowania jej w optymalnym czasie.

Rozwiązanie



13.2. Instrukcja w zakresie weryfikacji i zatwierdzania wniosku o płatność zaliczkową (w tym

beneficjenta systemowego)

Opis procedury

Instrukcja w zakresie weryfikacji i zatwierdzania wniosku o płatność zaliczkową (w tym beneficjenta

systemowego) wymaga zaangażowania 7 pracowników. Procedura składa się z 29 kroków.

164




Dekretowanie, sprawdzenia i parafowanie pism na 3 poziomach (Koordynator, Kierownik, Dyrektor).

Optymalny czas realizacji kroków wynosi ok. 1,5h.

Kroki: 4-6, 19-21, 27-29.

Rozwiązanie



14.1.4. Obieg dokumentacji księgowej dotyczącej realizacji płatności na rzecz beneficjentów

Działań: 6.1 (Poddziałania: 6.1.1; 6.1.2) 6.2, 8.1 (Poddziałania: 8.1.1; 8.1.2; 8.1.3) PO KL.

Opis procedury

Instrukcja obiegu dokumentacji księgowej dotyczącej realizacji płatności na rzecz beneficjentów

Działań: 6.1 (Poddziałania: 6.1.1; 6.1.2) 6.2, 8.1 (Poddziałania: 8.1.1; 8.1.2; 8.1.3) PO KL wymaga

zaangażowania 3 pracowników. Składa się z 17 kroków.




Procedura zawiera podział działań w obrębie jednego stanowiska z zatwierdzeniem decyzji przez

głównego decydenta. Wydłużenie w czasie rzeczywistym będzie związane z fizycznym

przemieszczaniem się dokumentacji pomiędzy niezbędnymi stanowiskami.

Rozwiązanie

W przypadku wymogu formalnego, jakim jest zatwierdzenie decyzji podpisem, procedura jest

optymalna.


165

18.1. Instrukcje sporządzania i przekazywania okresowych, rocznych i końcowych sprawozdań

z realizacji Działania

Opis procedury

Instrukcje sporządzania i przekazywania okresowych, rocznych i końcowych sprawozdań z realizacji

Działania wymaga zaangażowania 4 stanowisk w tym pracowników oddziału ds. monitorowania. Składa

się z 9 kroków.


Czas optymalny na przeprowadzenie pełnej procedury to 9 dni kalendarzowych. Stanowi to 6,56 dnia

roboczego.


Weryfikacje pism na 3 poziomach (Koordynator, Kierownik, Dyrektor) w optymalnych warunkach

zajęłoby poniżej 30 min.

Kroki: 4-6.

Rozwiązanie


W załączeniu wykres GANT oraz mapa obciążeń.

18.2. Instrukcja sporządzania i przekazywania miesięcznych ankiet monitorujących

Opis procedury

Instrukcja sporządzania i przekazywania miesięcznych ankiet monitorujących wymaga zaangażowania

4 stanowisk w tym pracowników oddziału ds. monitorowania. Składa się z 6 kroków.


Czas optymalny na przeprowadzenie pełnej procedury to 0,5 dnia roboczego.


Weryfikacje pism na 3 poziomach (Koordynator, Kierownik, Dyrektor) w optymalnych warunkach

zajęłoby poniżej 30 min.

Kroki: 3-5.

Rozwiązanie



166

4.2.7 PODSUMOWANIE

Podsumowując zagadnienie adekwatności i skuteczności procedur stosowanych w procesie

wdrażania PO KL w regionie, należy powiedzieć , że rozwiązania proceduralne stosowane w ramach

Systemu zarządzania komponentem regionalnym PO KL w woj. świętokrzyskim są adekwatne

dla realizacji celów Programu – kryteria wyboru projektów, zasady oceny wniosków, przyczyniają się

do wyboru projektów najpełniej realizujących cele PO KL. Wzmacnianiu i ciągłej kontroli

adekwatności procedur, Planów Działania, efektywności i prawidłowości pracy osób

oceniających wnioski w regionie służy, wypracowany przez IP, system monitoringu – analizy

potrzeb w regionie, informacji zwrotnych od beneficjentów, opinii samych członków KOP.

Praktykowane procedury – zasada „kilku par oczu” stosowane przy akceptacji dokumentów - stoją na

straży bezpieczeństwa środków publicznych, maksymalizując zgodność z wytycznymi

programowymi oraz minimalizując ryzyko nieprawidłowości.

Zasada ta może być jednak przeszkodą w terminowym wdrożeniu programu, a pewne modyfikacje

w obrębie stosowanych zasad obiegu dokumentów mogłyby przyczynić się do zwiększenia

użyteczności stosowanych procedur. Delegacja uprawnień do podpisywania części pism

wychodzących, zaspokoiłaby potrzeby zarówno Dyrekcji – zwalniając ją z konieczności angażowania

w kwestie operacyjne; wyższego i niższego szczebla kierownictwa – umożliwiając szybsze

procedowanie w obrębie realizowanych zadań; jak i beneficjentów – poprzez szybszy, mniej pośredni

proces komunikacji. Proces przekazania uprawnień na niższe szczeble musi być jednak

dokonywany z dużą uwagą, gdyż skrócenie czasu trwania procedury nie stanowi wartości

wyższej ponad zgodność z wytycznymi programowymi w zakresie dysponowania środkami,

czego ewaluatorzy mają świadomość udzielając tych rekomendacji.

Zmniejszenie ryzyka opóźnień we wdrażaniu PO KL w regionach zależy również, jak wykazało niniejsze

badanie, a także inne ewaluacje z zakresu good governance realizowane w Polsce, od poprawy

komunikacji Instytucji Pośredniczących z Instytucją Zarządzającą (w skali całego kraju) oraz

minimalizowanie zakresu zmian w obrębie procedur i wytycznych, których źródłem jest szczebel

ministerialny. Nie pozostaje to w zasięgu kompetencji badanych instytucji pośredniczących, jednak

sugeruje konieczność wywierania na IZ presji odnośnie wypracowania systemu szybkiego reagowania

na zmieniające się otoczenie legislacyjne wdrażania PO. Skuteczna komunikacja (np. wewnętrzna sieć

internetowa) oraz szkolenia odnośnie wprowadzonych zmian mogłyby zmniejszyć dotkliwość częstych

zmian prawnych oraz wytycznych.

167

Niniejsze badanie wykazało również silne dążenie Instytucji Pośredniczącej do ustawicznego

zwiększania skuteczności swoich działań. Przejawia się to w bieżącej analizie zjawisk zachodzących

w obrębie funkcjonujących w regionie procedur wdrażania PO KL oraz wypracowywaniu rozwiązań

zaobserwowanych problemów (np. powołanie asesorów jako pomoc w skróceniu czasu oceny

wniosków czy też zmiana regulaminu KOP jako remedium na opóźniający się moment podania do

publicznej wiadomości listy rankingowej).

Należy zatem powiedzieć, że Instytucja Pośrednicząca we wdrażaniu PO KL w regionie świętokrzyskim

spełnia kryteria organizacji „uczącej się” – analizuje dotychczasowe wyniki i wprowadza usprawnienia

zmierzające do ich polepszenia. Są to rozwiązania zwiększające skuteczność i użyteczność działań

zarówno z perspektywy instytucji zaangażowanych we wdrażanie PO KL, jak i beneficjentów.

W tym miejscu należy jednak dodać, że proces „uczenia się” mógłby przebiegać jeszcze sprawniej,

gdyby rozwinąć w pełni mechanizmy transferu doświadczeń i dobrych praktyk pomiędzy IP i IP2.

Reasumując, po zasygnalizowaniu możliwych usprawnień (z których część już jest realizowana

przez IP), można stwierdzić, że procedury i procesy stosowane przez instytucje pośredniczące

w procesie wdrażania PO KL w regionie świętokrzyskim są adekwatne, skuteczne i użyteczne.

Stwierdzenie czego znajduje potwierdzenie w wynikach województwa, jeśli chodzi o poziom

kontraktacji (I miejsce w Polsce).

168

4.3 Ocena funkcjonalności systemu zarządzania zasobami ludzkimi w IP i IP2

w aspekcie realizowanych zadań w ramach PO KL (komponent

regionalny).

Nabór

Jednym z istotnych elementów efektywności każdego systemu są jego zasoby ludzkie: ich ilość, jakość

oraz sposób zarządzaniami nimi w sposób maksymalnie wykorzystujący dostępny potencjał. Ważnym

pytaniem badawczym była kwestia skuteczności procesu naboru pracowników w jego aspekcie

ilościowym i jakościowym. W momencie przeprowadzania badania zaplanowany stan docelowego

zatrudnienia w komórkach Biura POKL ŚBRR został osiągnięty w około 95% (plany zatrudnienia

przewidują podpisanie umowy o pracę z jeszcze 4 osobami). W ocenie badanych – zarówno

kierowników wyższego szczebla jak i pracowników poszczególnych zespołów (dotyczy to zwłaszcza

B PO KL ŚBRR) – docelowy poziom zatrudnienia nie zdoła w pełni zaspokoić potrzeb kadrowych

organizacji. Kwestia ta była przedmiotem wnikliwych dociekań badawczych na kolejnych etapach

ewaluacji.

Omawiając kwestię adekwatności stanu zatrudnienia w stosunku do zakresu realizowanych

zadań, należy zaznaczyć, że moment badania przypadł na początkową fazę wdrażania Programu,

charakteryzującego się dużym nagromadzeniem działań inicjujących (organizacyjnych) niską

rutynizacją czynności oraz brakiem skali porównawczej dla oszacowania koniecznych proporcji

stanu zatrudnienia do natężenia prac.

Zdecydowana większość respondentówankiety internetowej dla pracowników IP i IP2, to jest 72,4%,

uważa obecny stan zatrudnienia w komórce organizacyjnej, w której pracuje, za wystarczający. Nie ma

co do tego wątpliwości blisko 90% pracowników WUP zaangażowanych w realizację PO KL. Natomiast

blisko co trzeci pracownik ŚBRR uważa, że obecny stan zatrudnienia nie zapewnia sprawnego

i terminowego wywiązywania się z powierzonych zadań.

Odpowiedzi na pytanie o optymalny stan zatrudnienia towarzyszyły refleksje nad nierównomiernym

rozłożeniem „mocy” pomiędzy poszczególnymi komórkami oraz o niedostatecznych kwalifikacjach

pracowników jako czynnikach, które poza stanem zatrudnienia wpływają na sprawność działań i ich

terminowość:

169

Nieco odmienną perspektywę na to zagadnienia mają przedstawiciele kadry kierowniczej Biura PO KL.

W wywiadzie kwestionariuszowym z kierownikami i członkami KOP aż 75% respondentów z IP twierdzi,

że obecny stan zatrudnienia w komórkach jest niewystarczający w stosunku do zakresu powierzonych

zadań, a 25% uważa, że zasoby kadrowe zostały nierównomiernie w stosunku do potrzeb rozłożone

pomiędzy poszczególne komórki. Zadeklarowane przez respondentów z B PO KL ŚBRR potrzeby

zwiększenia zatrudnienia w całej instytucji mieściły się w przedziale pomiędzy 10% a 30 %. Liczbowe

propozycje zwiększenia składu osobowego poszczególnych komórek mieściły się w przedziale

pomiędzy 2 a 10 osób. Liczby bliskie górnej granicy przedziału najczęściej postulowane były

w odniesieniu do komórek zajmujących się obsługą i oceną wniosków. Padały również pomysły

okresowego powiększania zespołów i tymczasowej realokacji pracowników z komórek mniej do bardziej

obciążonych pracą. Jako najbardziej cierpiące na niedobór kadr wymieniano komórki zajmujące się

obsługą, oceną, kontrolą wniosków oraz komórki pomocy technicznej, promocji i informacji oraz

programowania.

W Wojewódzkim Urzędzie Pracy, wyraźniejsze niż w ŚBRR, było zadowolenie kadry kierowniczej

z obecnego stanu zatrudnienia (około 30% uważa ten stan za niedostateczny). Szacunki odnośnie

potrzeb dodatkowych rąk do pracy oscylowały w granicach od 2 do 4 osób w oddziale merytorycznym.

Zakres braków wyrażony w ankiecie pokrywał się z opinią wyrażoną przez kierownictwo wyższego

szczebla WUP, które zauważając niedobór kadr zamierza dążyć do zatrudnienia jeszcze około 4 osób

w najbliższym czasie.

Poczuciu nieadekwatności liczby zatrudnionego personelu do zakresu wykonywanych zadań

przedstawiciele kadry kierowniczej dawali wyraz odpowiadając na pytania, które bezpośrednio nie

dotyczyły stanu zatrudnienia. Na przykład „przeciążenie obowiązkami” zostało wskazane przez 26%

pracowników Biura PO KL jako potencjalny powód rezygnacji z pracy w IP. Kolejnym dowodem „nie

wprost” było wskazanie na „zbytnie obciążenie zadaniami komórek” jako jednego z ważniejszych

problemów z jakim borykają się instytucje wdrażające PO KL w regionie (40%- ŚBRR, 44% WUP).

Reasumując, należy powiedzieć, że aktualne zatrudnienie w komórkach zaangażowanych

w proces wdrażania PO KL w regionie spotyka się z większą akceptacją pracowników IP2,

podczas gdy pracownicy i kierownictwo IP czują większy niedosyt w tym zakresie (co może być

efektem braku skali porównawczej dla młodego zespołu B POKL). Jest to udziałem zwłaszcza tych

komórek, w których występuje zjawisko falowego natłoku prac: z całą pewnością okres naboru i oceny

170

wniosków jest czasem wytężonej pracy dla pracowników Sekcji Naboru i Oceny Wniosków. Poczucie

dużego obciążenia zadaniami mają również komórki zajmujące się weryfikacją wniosków o płatność:

w komórce tej najsilniej uwidacznia się problem skomplikowania procedur i wielostopniowości akceptacji

dokumentów, w tym również roboczej korespondencji z beneficjentem (wezwania do uzupełnienia

braków i poprawienia wniosków), co powoduje znaczące wydłużenie czynności.

Jednocześnie należy pamiętać, iż z racji momentu badania, które realizowane jest w inicjacyjnej

fazie życia programu, określenie optymalnego w stosunku do zakresu wykonywanych prac

stanu zatrudnienia było, w ocenie badanych – zarówno pracowników działów jak i ich

przełożonych – trudne. Praktycznie nie rozpoczęły się jeszcze działania kontrolne, dotychczasowe

nabory wniosków również nie dają jeszcze podstaw do przewidywania zapotrzebowania w przyszłych

okresach, kiedy ilość spływających wniosków może ulec zmianie. Zastrzeżenie to dotyczy zwłaszcza

B PO KL, które jest zespołem nowym. WUP miał już okazję przećwiczyć pracę przy wdrażaniu

Programów Operacyjnych w podobnym do dzisiejszego składzie

W rozmowach z członkami Zarządu Województwa wskazano – jako kluczowe dla powodzenia

przedsięwzięcia jakim jest wdrażanie PO KL w regionie – działania promocyjne i informacyjne, które są

warunkiem sine qua non obudzenia zainteresowania beneficjentów i są pożądane zwłaszcza względem

tych miejsc, gdzie absorpcja środków jest najniższa. Jednocześnie pracownicy komórki merytorycznej

zajmującej się promocją i informacją mają poczucie silnego obciążenia obowiązkami. Prześledzenie

szerokiego spektrum zadań podejmowanych przez ten dział, tj: współpraca z mediami, organizowanie

konferencji informacyjno-szkoleniowych, organizowanie warsztatów dla beneficjentów, prowadzenie

punktu informacyjnego, organizowanie postępowań na zakup materiałów informacyjno-promocyjnych,

opracowanie i wydawanie broszur informacyjnych, współpraca z regionalnymi ośrodkami EFS,

prowadzenie strony internetowej biura – jest przyczynkiem do zastanowienia się nad ewentualnym

zwiększeniem „mocy” tej komórki. Przy podejmowaniu decyzji w tym zakresie należy równocześnie

pamiętać o tym, że część działań informacyjnych (zwłaszcza działania szkoleniowe) przejmą

w najbliższym czasie Regionalne Ośrodki EFS, co z pewnością zdejmie część ciężaru obowiązków

z Biura PO KL.

Należy przeprowadzić analizę czasochłonności poszczególnych czynności - to pozwoli na

określenie faktycznego zapotrzebowania kadrowego.

171

Prawidłowa i terminowa realizacja zadań zależy jednak nie tylko od ilości zatrudnionego personelu, ale

także od jego merytorycznego przygotowania do realizacji powierzonych obowiązków. Jednym

z obszarów zainteresowania były stosowane w badanych instytucjach procedury naboru pracowników

na wolne stanowiska urzędnicze jako jeden z czynników wpływających na jakość zatrudnionego

personelu. Zapytaliśmy badanych w ankiecie o to, jak oceniają kompetencje członków komisji oraz

kryteria oceny kandydatów. O ile nie budziły one zastrzeżeń większości respondentów wywiadu

kwestionariuszowego8, o tyle w badaniu fokusowym przedstawiciele kadry kierowniczej B PO KL

ŚBRRR twierdzili, że choć czasem ma to miejsce, nie jest przyjętą regułą, aby kierownicy komórek

merytorycznych uczestniczyli w procesie naboru i selekcji kandydatów do pracy na podlegających im

stanowiskach. Informację tę skonsultowano w rozmowie z Dyrekcją B PO KL – jej zdaniem, twierdzenie

takie jest wynikiem tego, iż zespoły merytoryczne Biura komponowane były „od podstaw”, a zatem

rekrutację rozpoczynano od wyboru kandydatów na niższe szczeble urzędnicze, aby dopiero na końcu

wyselekcjonować kierownika.

Zasada uczestnictwa kierownika zespołu w komisji rekrutującej pracowników do kierowanej

przez niego komórki jest zapisem Regulaminu Naboru obowiązującego w ŚBRR i powinna być

w przyszłości bezwzględnie przestrzegana (zarówno ze względów regulaminowych jak

i praktycznych). Jest to dodatkowo wskazane z uwagi na fakt, że ważnym kryterium oceny samych

kierowników jest praca ich podwładnych. Decyzje kadrowe, na które oni sami nie mieli wpływu, rzutują

na obraz ich efektywności. Znajdowało to potwierdzenie w wypowiedziach badanych kierowników

komórek merytorycznych, którzy wskazywali na problem,, jakim jest brak pracowników posiadających

pożądane przez nich kompetencje (zarówno merytoryczne, jak i personalne). Może to również

generować problem polegający na niechęci ujawniania przez kierowników ewentualnych problemów

w kierowanym przez nich zespole, a którego rozwiązanie wymagałoby zaangażowania środków

przekraczających ich kompetencje.

Kwalifikacje

Przedmiotem zainteresowania niniejszego badania była kwestia merytorycznego przygotowania kadr

(kwalifikacji i doświadczenia zawodowego) zaangażowanych w wdrażanie PO KL w regionie do

wypełnianych zadań. Instytucje tworzące system różnią się między sobą zwłaszcza w zakresie

dotychczasowych doświadczeń. Biuro PO KL, jako jednostkę organizacyjną Świętokrzyskiego Biura

8 W odpowiedzi na pytania o obiektywność stosowanych przy selekcji kryteriów oraz samych członków Komisji a także ich kompetenc je i stosowane metody naboru – zdecydowana większość respondentów wywiadu kwestionariuszowego pozytywnie je zaopiniowała.

172

Rozwoju Regionalnego, stworzono specjalnie dla celów implementacji Programu Operacyjnego Kapitał

Ludzki powierzając mu funkcję Instytucji Pośredniczącej, podczas gdy zespół Wojewódzkiego Urzędu

Pracy, w większości w niezmienionym składzie, zajmował się w poprzednim okresie Programowania

wdrażaniem priorytetów SPO RZL oraz ZPORR. Funkcjonującą na użytek tych Programów strukturę

wzbogaciły równorzędne dotychczasowym zespołom ds. RZL i ZPORR, zespoły ds. PO KL (schemat

organizacyjny stanowi załącznik nr 5.3. do niniejszego raportu). Skład zespołu ds. PO KL jest w dużej

mierze wynikiem realokacji osób z innych komórek organizacyjnych oraz poszerzenia zakresu

obowiązków personelu zajmującego się dotychczas ZPORR i stopniowego „uwalniania” pracowników

od obowiązków związanych z obsługą ZPORR wraz z postępującym wygasaniem działań w tym

zakresie. W dużej mierze wdrażanie przekazanych WUP jako IP II Działań jest kontynuacją

dotychczasowych obowiązków pod nowym szyldem. Owo doświadczenie we wdrażaniu Priorytetów

ukierunkowanych na pomoc bezrobotnym oraz rynek pracy było zresztą podstawową przesłanką

obecnego podziału zadań pomiędzy IP a IP II.

Z ankiety internetowej wynika, że blisko 80% pracowników Działu Programów Rynku Pracy ma ponad

trzyletnie doświadczenie w realizacji programów i projektów finansowanych ze środków UE, poniżej

roku tylko 7%, podczas gdy odpowiadające tym przedziałom stażu pracy liczby w Biurze PO KL

wynoszą 28,8% (powyżej 3 lat) i 13,5% (poniżej 1 roku). Zdecydowana większość personelu IP znajduje

się w przedziale pomiędzy 1 - 3 lata pracy. Ponad 17% (9 osób) respondentów ze strony IP odmówiło

odpowiedzi na to pytanie, co może sugerować niespodziewaną drażliwość tego pytania. Struktura

doświadczenia zawodowego pracowników Biura PO KL jest odzwierciedleniem sytuacji na rynku pracy:

zapotrzebowanie na specjalistów w dziedzinie zarządzania i realizacji programów i projektów

finansowanych ze środków UE, zwłaszcza od momentu przejęcia przez samorządy województw

obowiązków związanych z wdrażaniem programów operacyjnych, rośnie nieproporcjonalnie szybko

w stosunku do podaży osób z podobnymi kwalifikacjami na lokalnych rynkach. Dodatkowo osoby

o takich kompetencjach są pilnie poszukiwane przez podmioty komercyjne, które oferując znacznie

wyższe uposażenie skutecznie konkurują o pracowników. Jednocześnie możliwość realokacji kadr

pomiędzy instytucjami zajmującymi się wdrażaniem Programami Operacyjnymi jest niewielka, ponieważ

instytucje te, będąc silnie powiązanymi instytucjonalnie, nie konkurują ze sobą o zasoby kadrowe.

Zapotrzebowanie IP na wykwalifikowane kadry nie ogranicza się jedynie do osób z doświadczeniem

”projektowym” i znajomością funduszy – poszukiwani są specjaliści, np. w dziedzinie rachunkowości

173

i kontroli. Dlatego, zdaniem Dyrekcji B POKL, osoby w nim zatrudnione w większości spełniają kryterium

fachowości, nawet jeśli nie posiadają doświadczenia w pracy przy projektach UE.

Co na to sami pracownicy? Respondenci ankiety internetowej w większości wysoko ocenili kompetencje

osób, które zajmują się oceną wniosków beneficjentów o dofinansowanie. W obu instytucjach około ¾

badanych raczej lub zdecydowanie zgadza się z opinią, że osoby dokonujące oceny są kompetentne.

Nieco ponad 80% ankietowanych IP i 70% IP 2 sądzi, że przygotowanie merytoryczne osób

zajmujących się rozpatrywaniem wniosków o dofinansowanie zapewnia terminowe wdrażanie Programu

w regionie. Jeszcze wyżej ocenili ankietowani z obydwu instytucji przygotowanie ich pracowników do

pełnego informowania beneficjentów o sposobie ubiegania się o pomoc oraz o dostępnej pomocy

(BPOKL– 90,4%, WUP -75,9%).


w ankietach, jak i dyskusjach grupowych jest zatem wysoka, choć jednocześnie towarzyszy jej

wielokrotnie deklarowana chęć ustawicznego podwyższania swoich kwalifikacji w drodze szkoleń

i studiów.

Nieco gorzej ocenili kompetencje (uzdolnienia i umiejętności) swoich pracowników przedstawiciele

kadry menedżerskiej reprezentującej Biuro POKL. W wywiadzie kwestionariuszowym 60% badanych

z tej instytucji wskazało na odpowiedź „Brak pracowników o odpowiednich kwalifikacjach” jako

przyczynę problemów, z jakimi borykają się instytucje zaangażowane we wdrażanie PO KL w regionie.

Zagadnienie to zostało poddane dyskusji w czasie wywiadu grupowego z przedstawicielami kadry

zarządzającej B PO KL. Okazało się, że zastrzeżenia budził przede wszystkim brak doświadczenia

zawodowego pracowników. Spotyka się to jednak ze zrozumieniem ze strony przełożonych, zwłaszcza,

że brak praktyki idzie w tym przypadku w parze z młodym wiekiem, co badani łączą z takim zespołem

cech jak entuzjazm, otwartość na wiedzę, chęć uczenia się, elastyczność, motywacja do rozwoju.

Stanowią tym samym, zdaniem przedstawicieli kierownictwa, dobry materiał do formowania, co w dużej

mierze rekompensuje niedostatki doświadczenia. Luką kompetencyjną wskazywaną przez przełożonych

z IP jest też brak kreatywności, mała skłonność do podejmowania inicjatyw, niska decyzyjność.

Ujawnione w badaniu: ograniczona skuteczność mechanizmów motywacyjnych, silnie hierarchiczna

struktura charakteryzująca się niskim poziomem delegacji uprawnień, każe zastanowić się nad tym, czy

wskazywany przez przełożonych problem małej kreatywności jest cechą osobniczą pracowników

B POKL czy też rezultatem adaptacji do obowiązującej w instytucji kultury organizacyjnej (o tym

problemie szerzej w rozdziale dotyczącym struktury organizacyjnej i procedur). Nie zmienia to faktu, że

174

luki kompetencyjne można skutecznie wypełniać przy użyciu takich narzędzi jak szkolenia, staże czy

mentoring.

Jeśli, co ujawniło badanie, potrzeby efektywności organizacji dotyczą poziomu doskonalenia, gdzie

celem nie jest tylko dobre ale lepsze wykonywanie pracy, niezbędne są tryby uczenia się, których celem

jest wykształcenie umiejętności niezależnego działania, zdolności samodzielnej oceny sytuacji oraz

wykazywania się inicjatywą.

Z wywiadu z najwyższą kadrą kierowniczą Biura POKL wynika, że polityka urzędu w tym zakresie

poświęca dużo uwagi stworzeniu pracownikom okazji do ujawnienia swojej opinii – bezpośredni kontakt

z szeregowym pracownikiem, tzw. „godzinki” – a więc możliwość okresowego zgłaszania swoich uwag

odnośnie spraw organizacyjnych i merytorycznych.

Prawdopodobne jest, że intencja podejmowanych przez Dyrekcję B POKL działań w tym zakresie nie

spotyka się z oczekiwanym odzewem z uwagi na silnie hierarchiczny charakter relacji panujący

i instytucjach biurokratycznych, zaś próby zachęcenia pracowników do ujawniania swoich opinii mogą

spotykać się z lękiem.

Podejmowany przez Dyrekcję B POKL wysiłek musi dążyć w kierunku budowania atmosfery

zaufania. Działania w tym zakresie powinny być elementem polityki personalnej Biura

realizowanym na każdym ze szczebli zarządczych. Przełożeni wszystkich szczebli powinni

zostać przeszkoleni w zakresie umiejętności udzielania informacji zwrotnych.

Jedno z pytań badawczych dotyczyło określenia obszarów tematycznych, w których występują braki

wiedzy i informacji. Badanie nie ujawniło poczucia braku kompetencji badanych w obszarze znajomości

procedur, które są istotnym narzędziem służącym poprawności realizacji przez pracowników swoich

obowiązków – blisko 100% zarówno pracowników ŚBRR jak i WUP uznało, że instrukcje i procedury

opisujące sposób wdrażania PO KL są im znane i zrozumiałe.

Podobne procentowe wskazania otrzymały odpowiedzi na pytania o poziom zadowolenia z posiadanych

informacji koniecznych do realizacji swoich zadań oraz o możliwości pozyskania potrzebnych informacji

– badani w zdecydowanej większości nie zgłaszają zastrzeżeń w tym obszarze.

175

Rys. 26. Średnie ocen przyznanych przez badanych poszczególnym stwierdzeniom (badani

oceniali stopień, w jakim zgadzają się z danym stwierdzeniem na skali od 1 – zdecydowanie

się nie zgadzam, do 4 – zdecydowanie się zgadzam)

System szkoleniowy

Diagnoza luk kompetencyjnych łączy się bezpośrednio z kwestią koniecznych szkoleń, które mogą

przyczynić się do zniwelowania wykrytych braków.

Pytani o ewentualne deficyty wiedzy i umiejętności niezbędnych do dobrego wypełniania swoich

obowiązków badani wskazywali na potrzebę ustawicznego podnoszenia swoich kwalifikacji

i jednocześnie na niedostatek szkoleń, które byłyby odpowiedzią na to zapotrzebowanie. Poczuciu

niedostatecznej ilości szkoleń dawali wyraz zarówno pracownicy WUP, jak i ŚBRR. Uwagę zwraca fakt,

że właśnie kwestie związane z dostępnością szkoleń budziły największe zastrzeżenia respondentów

ankiet internetowych. Blisko 55% badanych pracowników IP odpowiedziało negatywnie na pytanie o to,

czy zakres szkoleń dla pracowników B POKL dotyczący Programu jest wystarczający, a około 32%

wątpi w to, że ich instytucja posiada system wewnętrznych i zewnętrznych szkoleń, które pozwalałyby

na podnoszenie wiedzy w obszarach dotyczących wdrażania PO KL. Choć ankietowani z WUP wyrazili

w tym zakresie dużo większe ukontentowanie (tylko 3,6% badanych z tej instytucji sądzi, że taki system

szkoleń nie istnieje), to w trakcie badań jakościowych wskazywali na spadek ilości dostępnych szkoleń

176

w obecnym okresie programowania w stosunku do poprzednich oraz na fakt, że kierownictwo -

w uznaniu ich wiedzy i doświadczenia zdobytych w poprzedniej perspektywie - ma mniejszą skłonność

do kierowania swoich pracowników na szkolenia.

Poczucie niedosytu szkoleń ze strony pracowników współwystępuje z przekonaniem Dyrekcji Biura

POKL i Dyrekcji całego ŚBRRR o intensywnych działaniach szkoleniowych przedsiębranych przez

instytucję, możliwych do zrealizowania w ramach posiadanych w tym zakresie możliwości

i w porównaniu z resztą komórek organizacyjnych ŚBRR. W opinii przedstawicieli sekcji pomocy

technicznej podaż szkoleń w urzędzie przekracza wręcz realny popyt na nie, co znajdowało wyraz

w sytuacji braku chętnych na szkolenia czy wręcz odmowy wzięcia w nich udziału. W ich ocenie jest to

wynikiem niechęci pracowników do uczestniczenia w szkoleniach, które odbywają się w godzinach

wykraczających poza godziny pracy (czas pracy Biura to godziny 7.30 – 15.30, podczas gdy większość

szkoleń odbywa się w godzinach pomiędzy 9 a 17). Niezrozumienie dla formułowanego przez

pracowników zarzutu niedostatecznej ilości szkoleń wzmaga dodatkowo analiza zestawień

zorganizowanych dla pracowników szkoleń w latach 2007 i 2008 – wykazuje ona, że w pierwszym roku

funkcjonowania Biura liczba osoboszkoleń wyniosła 124, a na przestrzeni od stycznia do 24 września

2008 roku wyniosła 99 osoboszkoleń (zorganizowanych z wykorzystaniem środków finansowych

Priorytet X Pomoc Techniczna PO KL) plus 24 osoboszkolenia – zorganizowane przez Ministerstwo

Rozwoju Regionalnego na rzecz pracowników Biura POKL. Zatem natężenie działań szkoleniowych

w ciągu dwóch lat funkcjonowania B PO KL należy uznać za duże.

Próba pogodzenia sprzecznych perspektyw na temat szkoleń – pracowników i Dyrekcji - skierowała

zainteresowanie ewaluatorów w stronę analizy polityki personalnej Biura PO KL. Nie istnieje dokument

formułujący strategię szkoleniową, nie tworzy się również planów rozwoju zawodowego pracowników.

Zatem ani cele szkoleniowe instytucji, ani ścieżka rozwoju zawodowego nie mogą być znane

pracownikom. Realizowane szkolenia, o ile nie są szkoleniami ad hoc, odbywają się zgodnie z planem

szkoleń stworzonym na podstawie listy szkoleń sugerowanych dla danego pracownika lub pracowników

komórki przez ich przełożonych.

Według współczesnych koncepcji zarządzania zasobami ludzkimi (np. metodologia Investors In

People), u której podstaw leży powiązanie efektywności szkoleń i zarządzania ZL ze strategią

organizacji, plany szkoleń powinny być wynikiem operacjonalizacji celów Strategii Szkoleniowej, która

jest odzwierciedleniem celów organizacji oraz wyników oceny potrzeb szkoleniowych.

177

Żadne z tych warunków nie jest spełnione w wypadku Biura POKL. W efekcie z jednej strony mamy

pracowników, którzy formułują pomysły szkoleń, które wydają im się pożyteczne (nie zawsze są one

zbieżne z priorytetami wyznaczanymi w tym zakresie przez Dyrekcję i Kierownictwo), z drugiej strony

kierowników, którzy, według niezrozumiałego dla nich klucza, dokonują wyboru szkolenia

i uczestniczących w nich pracowników, którzy nie potrafią powiązać danego szkolenia ze swoim

rozwojem zawodowym.

Jest to zatem rozwiązanie, które nie zadowala żadnej ze stron rodząc jedynie obopólne frustracje, nie

mówiąc o poświęconych środkach, które w takich uwarunkowaniach nie przełożą się

najprawdopodobniej na zwiększenie efektywności pracy.

Dla pełnego obrazu sprawy należy jednak dodać, że skład personalny Biura PO KL jest w trakcie

kompletowania i znajduje się w inicjacyjnej fazie działania podobnie jak i polityka personalna w tej

jednostce organizacyjnej. Zasadnym jest argument Dyrekcji ŚBRR i PO KL, że kompleksowej diagnozy

potrzeb szkoleniowych nie można było dokonać w niepełnym składzie docelowym Biura.

Dodatkowo wypowiedzi badanych w trakcie wywiadów fokusowych (pracownicy zarówno ŚBRR, jak

i WUP) świadczą o tym, że pracownicy chcieliby szkoleń nie tylko operacyjnych (specjalistycznych), ale

również rozwijających kompetencje bardziej ogólne i proinnowacyjne, przyczyniające się do rozwoju

osobistego. W sytuacji stale towarzyszącej instytucjom administracji publicznej (ograniczenia środków),

te ambicje, choć budzące zadowolenie z otwartości na wiedzę pracowników, nie zawsze mogą być

zaspokojone.

Wydaje się zatem, że koniecznym jest wdrożenie na dalszy okres działania B POKL spójnej koncepcji

polityki kadrowej – począwszy od strategii Biura, spójnej z nią strategii szkoleń, planów rozwoju

zawodowego, planów szkoleń będących spoiwem obu komponentów. Pożądanym byłoby również

przeprowadzenie po zakończeniu kompletowania zespołu Biura kompleksowej oceny potrzeb

szkoleniowych opartej na strukturze kompetencji i analizie stanowisk pracy. W efekcie pracownicy

mogliby odnaleźć jasną identyfikację pożądanych kierunków rozwoju urzędu z tematyką szkolenia oraz

z własnymi perspektywami rozwoju zawodowego. Wówczas szkolenie jawić się będzie jako wzajemny

obowiązek pracownika i pracodawcy bez względu na godziny, w jakich będzie się odbywać. Spójne ze

strategią, powszechnie znane plany szkoleń pozwolą również na uniknięcie pojawiających się zarzutów,

że skierowanie na szkolenie odbywa się na zasadach uznaniowości, co wywołuje niepotrzebny niepokój

społeczny. Dodatkowo można rozważyć możliwość skierowania na szkolenia o charakterze bardziej

proinnowacyjnym i nakierowanym na rozwijanie personalnych umiejętności (choć również przekładające

178

się na korzyści w skali całej organizacji) jako narzędzie motywacji – nagroda dla wyróżniających się

pracowników.

Fluktuacja

Podczas wywiadów z kadrą zarządzającą najwyższego szczebla oraz z grupą kierowników komórek

organizacyjnych obydwu instytucji nie stwierdzono problemu fluktuacji kadr. Zdaniem badanych nie

zarysowuje się wyraźna tendencja, jeśli chodzi o odpływ kadr. Stwierdzenie to w większej mierze oddaje

sytuację IP – B PO KL ŚBRR, należy jednocześnie zwrócić uwagę, na fakt, że Biuro jest jednostką

stosunkowo młodą, a jej zespół skomponowany został na użytek wdrażania PO KL w regionie. Około

20% kadry Biura PO KL jest zatrudnionych na umowę na czas określony, która, jeśli nie zostanie

przedłużona, wygaśnie z końcem bieżącego roku. Stwierdzenie o stabilności składu personalnego IP

ma zatem ograniczoną ważność z uwagi na zbyt wczesny w stosunku do czasu funkcjonowania

Systemu moment badania. Analiza zatrudnienia w ostatnim czasie wskazuje jednak, że nieprzedłużenie

umowy należy do rzadkości.

Według danych pozyskanych od przedstawicieli IP II fluktuacja kadr nie jest bolączką tej instytucji.

Wojewódzki Urząd Pracy nie boryka się z problemem drenażu kadr do sektora prywatnego lub innych

instytucji. Niedobory kadrowe odczuwalne przez ten urząd są natomiast skutkiem wysokiej absencji

pracowników, która jest wynikiem nałożenia się w ostatnim czasie urlopów chorobowych

i macierzyńskich kilku pracowników Oddziału ds. Programów Rynku Pracy. Zdaniem przedstawicieli

kadry zarządzającej WUP problem ten zostanie w najbliższym czasie przezwyciężony i nie stanowi

kwestii problemowej. Niedostrzegany przez przełożonych problem absencji pracowników był natomiast

zauważany przez samych pracowników w IP II jako zjawisko utrudniające realizację zadań i potencjalne

ryzyko dla terminowego wdrażania PO KL w regionie w przyszłości (kiedy natężenie prac zwiększy się).

Absencja pracowników IP II – zarówno osób na stanowiskach kierowniczych, jak i urzędniczych –

niższego szczebla okazała się natomiast znaczącą przeszkodą w procesie realizacji niniejszego

badania. Absencja w miejscu pracy z powodu chorób, urlopów macierzyńskich szkoleń oraz delegacji

silnie współwystępowała z trwającymi badaniami ewaluacyjnym. Ujawniało się to w trudnościach

z nawiązaniem kontaktu telefonicznego celem aranżacji lub przeprowadzenia wywiadu (wywiady CATI,

wywiady kwestionariuszowe face to face).

Absencja pracownicza, nawet jeśli nie przekracza poziomu akceptowanego przez kierownika –

co było przypadkiem niniejszego badania - powinna być przedmiotem systematycznej analizy.

179

Pozwoli to na oszacowanie wydajności pracy zespołu i ocenę czasochłonności załatwiania

poszczególnych spraw.

W ankiecie skierowanej do przedstawicieli kadry kierowniczej i członków KOP postawiono pytanie o to

jakie, zdaniem i według wiedzy badanych, powody mogą (choćby potencjalnie) lec o podstaw decyzji

o rezygnacji z pracy w IP i IP2. Do przyczyn najczęściej rodzących zagrożenie decyzjami o odejściu

z pracy badani zaliczyli niskie zarobki, drenaż kadr przez sektor komercyjny oraz poczucie zbytniego

obciążenia obowiązkami. Na pierwszą przyczynę częściej wskazywali pracownicy WUP, a na ostatnią

z wymienionych - pracownicy ŚBRR.

Niepokojącym sygnałem odnośnie atmosfery panującej w miejscu pracy są odpowiedzi respondentów

z IP wskazujących na złe relacje zarówno w zespole (5 osób – 25% badanych z tej instytucji), jak i na

linii pracownik – przełożony (tak samo jak w przypadku relacji pracownik – przełożony). Zasadność

podjęcia działań motywujących sugeruje też 38,9 % wskazań (7 osób spośród badanych w WUP) na

odpowiedź „brak poczucia sensu swojej pracy” jako potencjalny powód odejścia przez pracowników

WUP.

Rys. 27. Rozkład procentowy odpowiedzi respondentów wywiadu kwestionariuszowego na

pytanie o potencjalne przyczyny odejścia pracowników z pracy w IP/IP2.

180

System motywacyjny

Przedmiotem zainteresowania niniejszego badania był stosowany w instytucjach pośredniczących

system motywacyjny.

Czynności odjęte w badaniu pozwoliły ustalić, że zarówno w B POKL ŚBRR jak i w WUP funkcjonuje

system motywacji finansowej (zróżnicowanie wynagrodzeń, dodatki funkcyjne, premia) oraz system

nagród. Dyrekcja ŚBRR zaprezentowała szerokie, w jej przekonaniu, spektrum mechanizmów

motywacyjnych, których skuteczność znajduje potwierdzenie w wynikach jakie instytucja osiąga

(pierwsze miejsce pośród wszystkich województw w poziomie kontraktacji środków).

Rys. 28. Średnie uzyskane przez poszczególne stwierdzenia dotyczące kompetencji

pracowników i ich motywacji do pracy (odpowiedzi udzielano używając skali od 1-4, gdzie 1 –

oznaczało zdecydowanie się nie zgadzam, a 4 – zdecydowanie się zgadzam)

Słuszność tego przekonania zdają się potwierdzać wyniki ankiet CAWI z pracownikami obydwu

instytucji pośredniczących – średnie uzyskane z odpowiedzi respondentów, dotyczących posiadanej

motywacji do pracy, oscylują wokół wartości 3 na skali czterostopniowej. Niżej (średnia w granicach 2,5)

oceniany jest stopień poczucia satysfakcji finansowej pracowników instytucji pośredniczących.

Odpowiedzi respondentów uzyskane na pytanie otwarte: Jeżeli czuje się Pan/i niedostatecznie

zmotywowany do pracy w strukturze wdrażającej PO KL w regionie lub obserwuje Pani spadek (brak)

motywacji wśród innych pracowników IP/IP2, proszę podać przyczyny i skutki tego stanu rzeczy oraz

181

wskazać możliwe środki zaradcze, prezentuje poniższa tabela (dane te mają walor wyłącznie

jakościowy i celem ich prezentacji jest ukazanie nastrojów w zespole badanej instytucji).

Brak informacji zwrotnej o wynikach pracy. Zbyt dużo dodatkowych obowiązków -

nieobjętych zakresem czynności. Zbyt niska motywacja finansowa.

ŚBRR

Brak informacji zwrotnych i opinii przełożonego na temat jakości wykonywanej

pracy.

ŚBRR

Brak nagród, brak możliwości awansu. ŚBRR

Faworyzowanie jednych pracowników nad drugimi, brak spotkań integracyjnych. ŚBRR

Główna przyczyna niskiej motywacji to niskie zarobki. WUP

Mała motywacja finansowa. ŚBRR

Niskie zarobki. ŚBRR

Obniżający się poziom motywacji mogą powodować kwestie finansowe

(stosunkowo niskie zarobki), a także występujące często problemy z

awansowaniem pracowników (brak takiej możliwości w obecnej strukturze).

Powodem spadającego poziomu motywacji może być też brak odpowiedniej liczby

szkoleń dla pracowników (zarówno szkoleń merytorycznych, jak i ogólniejszych,

np. językowych). Rozbudowany powinien być system premiowania, wzbogacony

program szkoleń, uwolnione" możliwości awansu zawodowego."

ŚBRR

Środki finansowe nieadekwatne do wykonywanej pracy; zbyt mała liczba szkoleń,

brak dofinansowania do dalszego kształcenia się. Działania zaradcze: odczuwalne

podniesienie uposażenia, zwiększenie liczby szkoleń (w tym językowych),

dofinansowanie studiów, urlopy szkoleniowe.

ŚBRR

Wysokość wynagrodzenia jest nieadekwatna do ilości oraz jakości wykonywanej

pracy.

WUP

Zakres szkoleń (tylko wewnętrznych) jest niewystarczający. Najlepszym

systemem motywacji pracowników są finanse.

ŚBRR

Zbyt niskie wynagrodzenie w relacji do powierzonych obowiązków. WUP

Zbyt zróżnicowane wynagrodzenia wśród pracowników, zły system zarządzania. WUP

Źródło: Odpowiedzi respondentów ankiety CAWI na pytanie otwarte dotyczące problemów

w obrębie stosowanego w IP/IP2 systemu motywacyjnego

182

Większość uwag tych badanych, którzy zgłaszali zastrzeżenia co do funkcjonującego obecnie systemu

motywacyjnego dotyczyło niesatysfakcjonujących zarobków – zbyt niskich, zdaniem niektórych

badanych, w stosunku do zakresu powierzonych obowiązków (głównie przypadek WUP); braku

informacji zwrotnej otrzymywanej od przełożonego; zbyt małej, w ocenie badanych, ilości szkoleń oraz

braku możliwości awansu (powodowanego, zdaniem respondentów z ŚBRR - obecną strukturą

organizacyjną). Wypowiedzi te, choć nieliczne, to niepokojące i niemożliwe w toku obiektywnych

dociekań badawczych do zignorowania, zostały następnie poddane dyskusji podczas wywiadów

grupowych z kadrą kierowniczą IP i IP2 oraz w trakcie wywiadów indywidualnych z dyrekcją ŚBRR

i Kierownictwem B PO KL. Uczestniczący w badaniu fokusowym pracownicy wszystkich wybranych

działów funkcjonalnych formułowali uwagi względem zasad funkcjonującego w ich rodzimych

instytucjach systemu motywacyjnego. Przedstawiciele WUP i ŚBRR zgodnie twierdzili, że nie otrzymują

od swoich przełożonych informacji o tym, jak oceniana jest ich praca tak często, jakby tego oczekiwali.

Pytani o to, czy znają kryteria oceny ich pracy i zaangażowania, które są podstawą dodatkowego

wynagrodzenia (premia, nagrody) – zaprzeczali. Podział nagród natomiast (ich wysokość) w odbiorze

pracowników nie jest powiązany z wynikami ich pracy w sposób bezpośredni. O odniesienie się do

ujawnionych przez pracowników w badaniu opinii poprosiliśmy przedstawicieli Dyrekcji ŚBRR (w tym

Kierownictwo B PO KL). Informacje uzyskane od nich dają zgoła odmienny obraz sytuacji – wytworzony

przez wypowiedzi badanych z tej instytucji.

Zgodnym zdaniem Dyrekcji ŚBRRR i Kierownictwa B PO KL na bieżąco prowadzona jest analiza

efektywności różnych czynników motywacyjnych, która pozwala na ustalenie hierarchii realizowanych

w tym zakresie celów i terminarza ich wprowadzania. Brak zastosowania pełnego asortymentu narzędzi,

które Kierownictwo planuje wprowadzić, wynika, ich zdaniem, z faktu krótkiego jeszcze funkcjonowania

Biura PO KL oraz nieukończonego jeszcze procesu kompletowania jego zasobu kadrowego (od wiosny

2007 roku zatrudnienie w Świętokrzyskim Biurze Rozwoju Regionalnego wzrosło z około 30 osób do

ponad 160 we wrześniu 2008 r.). Taka dynamika wzrostu, zdaniem Dyrekcji ŚBRR, uniemożliwiała

stosowanie rzeczywistych, obiektywnych i sprawiedliwych kryteriów oceny indywidualnej pracowników

z powodu braku bazy porównawczej. Dotychczas stosowane były zatem formy „grupowej” gratyfikacji.

Pozwala na to fundusz premiowy sięgający do 20% wynagrodzeń. Zgodę na wykorzystanie tego zasobu

183

na premie wydaje Zarząd województwa w uznaniu zasług Biura PO KL9. Na zasługi te pracuje cały

zespół i premie te dystrybuowane są następnie „po równo” (czyli w równym procencie, którego

podstawę stanowi wynagrodzenie).

Regulamin wynagradzania daje możliwości wykorzystania jeszcze innych mechanizmów, które Dyrekcja

ŚBRR i Kierownictwo B PO KL planuje uruchamiać sukcesywnie wraz z ustabilizowaniem się sytuacji

kadrowej Biura oraz rozeznaniem w możliwościach jego pracowników (np. planowanie od stycznia

2009 r. radykalnego wzmocnienia uznaniowego charakteru premii). Dyrekcja ŚBRR podejmuje

działania, aby stosunkowo sztywny mechanizm premiowania uelastycznić, czyniąc go bardziej

skutecznym narzędziem motywacji pracowników. Od niedawna funkcjonuje system ocen

pracowników oparty na pakiecie kryteriów. Umożliwia to okresową ewaluację pracowników

według zunifikowanych standardów. Dodatkowy Mechanizm różnicowania wynagrodzenia

pracowników na jednakowych stanowiskach został niedawno wprowadzony przez Dyrekcję

ŚBRR. Idea ta godna jest wyróżnienia jako przykład mechanizmu motywującego pozostającego

w rękach bezpośrednich i ostatecznych przełożonych.

Różnica odczuć pomiędzy pracownikami a kierownictwem B POKL w aspekcie skuteczności

stosowanych mechanizmów motywacyjnych wynika zatem, przede wszystkim, z faktu, że tak

jasno skonstruowane plany Dyrekcji nie są znane wszystkim pracownikom. Grupowa

odpowiedzialność i grupowe wynagradzanie stosowane jako jeden z dotychczasowych

mechanizmów motywacyjnych, nie jest w ich ocenie zasadą pozwalającą na jasną identyfikację

nagrody z własnymi zasługami. „Niezgodność” opinii jest również wynikiem zbyt wczesnego

momentu Oceny funkcjonującego systemu motywacyjnego – zanim jeszcze zdążył on w pełni

rozwinąć się i zadziałać. Można jednak śmiało zasugerować, że pracownicy B POKL powinni

zostać skuteczniej poinformowani o zasadach funkcjonującego i planowanego systemu

motywacyjnego. Uspokoi to zapewne obawy pracowników o to, czy ich wysiłki mają szansę

zostać docenionymi i nagrodzonymi. Należy również zadbać o to, aby pracownik otrzymywał

informację zwrotną z tytułu dokonanej w taki sposób oceny i aby jasno identyfikował otrzymaną

gratyfikację jako nagrodę za swoje wyniki.

9 Decyzja o utworzeniu funduszu jest podejmowana Zarządzeniem Dyrektora ŚBRR co miesiąc (jeśli są spełnione do tego warunki) i poprzedza to podział premii. Rola Zarządu Województwa polega na możliwości zakwestionowania zasadności przyznania premii jeśli, w ocenie Zarządu, stopień realizacji powierzonych jednostce zadań budzi jego zastrzeżenia.

184

W Wojewódzkim Urzędzie Pracy przyznawane są półroczne i roczne nagrody, które rozdysponowywane

są według klucza, którego podstawą są oceny pracowników dokonane przez Koordynatorów Zespołów.

Nikt jednak z uczestniczących w procesie oceny nie czuje jasnego powiązania swoich działań

z ostatecznym efektem. Pracownicy twierdzą bowiem, że nie otrzymują informacji zwrotnej z tej oceny,

a Koordynatorzy Zespołów na temat tego, czy ich sugestie zostały uwzględnione. Nagroda jest jednym

z elementów motywowania pracowników. Przyznanie nagrody powinno być powiązane albo z oceną

pracownika, albo wynikać z osiągnięć, które jej przyznanie uzasadniają. Jeśli przyznanie nagrody nie

jest odpowiednio komunikowane, budzi to niepotrzebne podejrzenia i wątpliwości, szczególnie

wówczas, gdy pracownik nie wie, jak jest oceniany, dostaje dodatkowe pieniądze i nie wie dlaczego.

Brak informacji zwrotnej dla bezpośredniego przełożonego negatywnie oddziaływuje na posiadane

przez niego możliwości motywowania podlegających mu pracowników.

Zasygnalizowana w ankietach sprawa braku możliwości awansu w Biurze PO KL ponownie stała się

tematem dyskusji podczas wywiadów grupowych. Badani twierdzili, że wewnętrzna struktura komórek

organizacyjnych B PO KL - wyznaczając określoną liczbę stanowisk z danej grupy zaszeregowania - nie

pozwala na awans. Inni badani twierdzili, że nie jest on możliwy tylko czasowo, do momentu, kiedy

instrukcje wykonawcze i struktura Biura zostaną zatwierdzone przez Komisję Europejską. Ponownie

opinie przedstawicieli Dyrekcji ŚBRR różnią się od opinii pracowników w tym względzie. Zdaniem

Dyrekcji ŚBR już chociażby w ciągu, niedługiej przecież, historii Biura miały miejsce awanse nawet

o dwa lub więcej szczebli w hierarchii zaszeregowania. Potwierdza to analiza dokumentów kadrowych

pracowników B PO KL – 29 osób spośród 76 (stan liczbowy, którego dotyczy analizowany okres)

otrzymało awanse.

Przyjęta struktura, ujęta w Regulaminie Organizacyjnym pozwala, zdaniem Dyrekcji, awansować

w oparciu o stanowiska ujęte w Regulaminie wynagradzania przy spełnianiu warunków do

awansu. Reprezentowana zatem przez pracowników B PO KL ŚBRR opinia, że obecna struktura

organizacyjna Biura ogranicza możliwości awansu zawodowego została poddana przez Dyrekcję

ŚBRR negatywnej weryfikacji. To nieporozumienie jest zatem kolejnym przykładem na

niedoskonałość procesu wewnętrznej komunikacji pionowej w Biurze PO KL. Należy dążyć do

skutecznego poinformowania wszystkich pracowników o funkcjonujących możliwościach

awansu zawodowego i dementować opinie o braku takich możliwości jako w najwyższym

stopniu demotywujące. W informacje takie powinni zostać wyposażeni przede wszystkim

przedstawiciele kadry kierowniczej i zostać zobligowani przez Dyrekcję do przekazania tej

185

wiedzy podległym im i ocenianym przez nich pracownikom – przecież jest ona również

skutecznym narzędziem w ich pracy jako menadżerów.

4.3.1 Podsumowanie

Podsumowując powyższy rozdział należy powiedzieć, że funkcjonujący w badanych instytucjach system

zarządzania zasobami ludzkimi jest skuteczny w rozumieniu stosunku stopnia osiągnięcia

zakładanych celów do zaangażowanych środków i zasobów. Nierozwinięte w pełni spektrum

narzędzi motywacyjnych, niskie, w porównaniu do sektora komercyjnego, możliwości badanych

instytucji w zakresie wynagradzania - przekładają się na bardzo dobre rezultaty, których wskaźnikiem są

najlepsze w skali całego kraju wyniki w poziomie kontraktacji środków w ramach PO KL.

Pewne zastrzeżenia można sformułować w odniesieniu do trafności stosowanych mechanizmów

motywacji – w trakcie badania pracownicy badanych instytucji deklarowali, iż nie otrzymują informacji

zwrotnych o wynikach swojej pracy i raczej nie czują powiązania między otrzymywaną nagrodą

a swoimi zasługami. Wyrażony poziom satysfakcji finansowej był niski. Częstokroć badani w toku

niniejszej ewaluacji dawali wyraz swojemu zapotrzebowaniu na rozwój poprzez szkolenia i widzieli

w stwarzaniu przez pracodawcę takich możliwości – skuteczne narzędzie motywowania. Oczekiwania

badanych dotyczą szkoleń proinnowacyjnych, szkoleń językowych, dofinansowania studiów

podyplomowych – a zatem takich kierunków formacji, które posłużą ich osobistemu rozwojowi, podczas,

gdy dyktowane wielkością przyznanych na pomoc techniczną środków, możliwości instytucji

pośredniczących są ograniczone i mogą zaspokoić bieżące potrzeby szkoleniowe o charakterze

operacyjnym.

Interesującym jest zatem fakt, że choć oferta badanych instytucji nie do końca odpowiada

werbalizowanym podczas badania potrzebom pracowników, a zatem ocena trafności zastosowanych

metod ZZL nie może być zbyt wysoka, jednak użyteczność (co z perspektywy czasu weryfikuje

uprzednią trafność) obecnych zasad systemu szkoleniowego i motywacyjnego należy ocenić

wysoko, w świetle osiąganych przez województwo rezultatów we wdrażaniu PO KL.

Dobre wyniki w osiąganiu wskaźników wdrażania PO KL w regionie, będące bez wątpienia zasługą

sprawnego zarządzania obydwu instytucji pośredniczących, nie powinny jednak stanowić przeszkody

w dostrzeganiu niepokojących sygnałów takich jak te, które ujawniły się w niniejszym badaniu:

186

zastrzeżenia co do poprawności relacji pomiędzy pracownikami a przełożonymi, czy pomiędzy samymi

pracownikami w zespole ( B PO KL ŚBRR) czy też „brak poczucia sensu swojej pracy” (WUP) lub

„przeciążenie obowiązkami” (B PO KL ŚBRR) jako potencjalne powody rezygnacji z pracy. Morale

załogi powinno być okresowo badane (rekomendowane badania satysfakcji pracowników)

a odnotowywane jego spadki powinny spotykać się z szybką reakcją kadry zarządzającej w postaci

zastosowania odpowiednich (co wyniknie z badania satysfakcji) czynników motywacyjnych.

Są podstawy do tego, aby sądzić, że wdrożenie narzędzi Zarządzania Zasobami Ludzkimi, zalecanych

przez współczesne teorie z tego zakresu (np. Investors In People)10 mogłoby poprawić dobre wyniki

badanych instytucji i jednocześnie pomóc w wypracowaniu mechanizmów podtrzymujących osiągnięty

efekt.

10 Informacje na temat Standardu IIP można znaleźć na stronie: http://www.iippolska.pl/

187

4.4 Ocena efektywności systemu zarządzania i wdrażania PO KL

w regionie na trzech poziomach: całej struktury, procesów

i stanowisk

Poniżej zaprezentowano listę pytań, które są operacjonalizacją 9 zmiennych determinujących

efektywność organizacji na trzech poziomach efektywności: organizacji, procesu i stanowisk pracy.

W odniesieniu do analizowanego Systemu zarządzania i wdrażania komponentu regionalnego PO KL

w województwie świętokrzyskim, ocenie poddano każdy z wymienionych poziomów, przyporządkowując

poszczególnym zagadnieniom oceny cząstkowe (gdzie + oznacza spełnienie wymogu, - brak spełnienia

wymogu, +/- częściowe spełnienie wymogu). Poniższe zestawienie prezentuje wyniki dokonanej oceny.

Poziom Organizacji Ocena

Czy cele jakie stawiają sobie regionalne struktury zarządzania i wdrażania

regionalnego komponentu PO KL są jasno określone i znajome wszystkim

pracownikom zaangażowanym w proces Zarządzania i wdrażania?

+

Czy cele całej struktury są relewantne w stosunku do celów programu?

+

Czy strategia działania (zarządzania i wdrażania PO KL) została

wypracowana w oparciu o analizę SWOT ?

-

Czy określono miary (wskaźniki) realizacji założonych celów? Czy są one

powszechnie znane? Monitorowane?

+

Czy poszczególne jednostki (IP i IP 2 oraz ich komórki organizacyjne) w

strukturze określiły swoje cele, które mają odzwierciedlenie w celach

całego systemu?

+

Czy efekty pracy poszczególnych jednostek są mierzone i na bieżąco

oceniane?

+

188

Czy poszczególnym jednostkom (subjednostkom) w systemie zostały

przydzielone odpowiednie zasoby?

+/-

Czy relacje pomiędzy zaangażowanymi w system Instytucjami

(jednostkami)/działami funkcjonalnymi są właściwie zarządzane?

+

Czy opinie beneficjentów na temat „usług” świadczonych przez instytucje

wdrażające PO KL w woj. świętokrzyskim są zbierane, analizowane i są

podstawą działań korygujących (adaptacji organizacji)?

+/-

Poziom Procesów Ocena

Czy cele poszczególnych procesów są powiązane z celami całego

systemu oraz z celami Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki?

+

Czy poszczególnym czynnościom w procesie zostały przypisane mierniki

osiągnięcia celów cząstkowych? (pomiar efektywności pracy)

-

Czy zostały alokowane odpowiednie zasoby (czas, narzędzia, informacje)

+/- (czas)

Czy sposób, w jaki zostały zaprojektowane poszczególne procesy pozwala

na najbardziej wydajną i efektywną realizację celów tych procesów?

-

Poziom stanowisk pracy Ocena

Czy pracownicy są świadomi znaczenia wymaganej od nich pracy?

+

Czy pracownicy posiadają umiejętności i wiedzę niezbędną do

wykonywania przydzielonych im zadań?

+/-

Czy istnieją jasno określone wymagania odnośnie pracy na +

189

poszczególnych stanowiskach?

Czy wymagania związane z realizacją zadań (procesów) przekładają się

na konkretne stanowiska pracy?

+/-

Czy konsekwencje podejmowanych działań następują we właściwym

czasie?

+

Czy procedury oraz przebieg pracy na poszczególnych stanowiskach

pracy są ułożone w logiczną sekwencję

+/-

Czy wspomagające procedury i instrukcje zostały opracowane?

+

Czy odpowiednie zasoby są dostępne dla pracowników (czas, narzędzia,

informacje)?

+/-

Czy pracownicy uważają narzucone im wymagania za realistyczne? +/-

Czy pracownicy otrzymują informację zwrotną o wynikach swojej pracy?

+/-

Czy informacja zwrotna, którą otrzymują jest aktualna, rzeczowa i

klarowna?

+/-

Źródło: Opracowanie własne

Najwięcej zastrzeżeń sformułowano w odniesieniu do poziomu stanowiska pracy. Na przyznanie

najniższych ocen w tym obszarze wpłynęły wykryte w badaniu problemy takie jak: brak informacji

zwrotnych dla pracowników od ich przełożonych, kłopoty ze zrozumieniem poleceń przełożonych, silne

poczucie obciążenia obowiązkami (zwłaszcza pracownicy ŚBRR), deficyt czasu – jako kluczowego

zasobu dla terminowego realizowania swoich zadań i celów całego Programu.

Negatywne oceny przyznane poszczególnych kwestiom na poziomie procesów mają swoje źródło

w zidentyfikowanych problemach w przebiegu niektórych procesów (procedur) - ich skomplikowany

190

przebieg, kwestionowanie jego logiczności i funkcjonalności przez pracowników i ich przełożonych

stanowią zagrożenie dla skutecznej i terminowej realizacji celów Systemu.

Oceny dokonano wspólnie dla obu instytucji stojąc na stanowisku, że zarówno wysoka efektywność, jak

i dysfunkcjonalność którejś z nich waży na powodzeniu całości przedsięwzięcia, jakim jest skuteczne

i terminowe wdrażanie PO KL. Obniżone oceny przyznane zagadnieniu dotyczącemu zbieraniu

i analizowaniu opinii beneficjentów – na poziomie organizacji - są udziałem głównie IP 2, która nie

zbiera i nie analizuje informacji zwrotnych „klientów zewnętrznych” w sposób systemowy. Jest to

natomiast praktyką stosowaną przez ŚBRR, która ankietuje beneficjentów – uczestników negocjacji,

a także sonduje opinie i potrzeby samorządów celem dostosowania Planów Działania do realnego

zapotrzebowania i wykrytych problemów.

Reasumując, ocena Systemu zarządzania i wdrażania PO KL w województwie świętokrzyskim przy

użyciu narzędzi stosowanych w analizie procesowej jest stosunkowo wysoka. Wysoko ocenia się

strukturę podziału zadań pomiędzy IP a IP2, która minimalizuje ryzyko indukowania problemów z jednej

instytucji do drugiej. Wzajemny transfer dobrych praktyk i doświadczeń – który nie ma miejsca

w chwili obecnej – mógłby dodatkowo generować efekt synergii. Niższe oceny dotyczą funkcjonalności

procedur, zwłaszcza w aspekcie braku delegacji uprawnień, co powoduje dysfunkcjonalne wydłużenie

przebiegu procesów, oraz nie zawsze logicznego ich zaprojektowania (casus procedury weryfikacji

wniosku o płatność – brak koordynacji pomiędzy komórką monitoringu a finansów). Pewne niedostatki

odnotowano również w zakresie zasobów – na poziomie organizacji zdiagnozowano niedobory kadrowe

–wskazywane głownie przez respondentów z ŚBRR - oraz niedobory czasu na poziomie procesów

i stanowisk pracy.

Poprawa efektywności całego systemu zależeć będzie przede wszystkim od:

usprawnienia procedur (według propozycji przedstawianych w odpowiednim

rozdziale niniejszego raportu lub po dokonaniu audytu organizacyjnego);

szczegółowej analizy czasochłonności zadań, fluktuacji kadr i efektywności pracy

pracowników, która będzie mogła stać się podstawą do decyzji o ewentualnym

zwiększeniu zasobów kadrowych;

191

wprowadzania mechanizmów motywacji oraz informowania pracowników

o istniejących w instytucji zasadach przyznawania nagród, udzielania pracownikom

przez ich przełożonych informacji zwrotnych;

stworzenia płaszczyzn współpracy dla pracowników obydwu badanych instytucji –

na różnych szczeblach – zarówno zarządczym, jak i szeregowych pracowników.

Pozwoli to na wykreowanie wspólnej strategii działań w takich obszarach, jak

informacja i promocja. Będzie również sprzyjać wykształceniu więzi i poczucia

wspólnie realizowanego celu pomiędzy pracownikami IP i IP2. Stworzenie okazji do

spotkań roboczych oraz spotkań integracyjnych usprawni nie tylko codzienną pracę,

ale również poprawi wzajemny wizerunek obu instytucji. „Zbliżenie” obu instytucji

zmniejszy również opór przed transferem doświadczeń i dobrych praktyk pomiędzy

nimi.

192

4.5 SWOT

MOCNE STRONY SŁABE STRONY

Skuteczność na dotychczasowym etapie

realizacji POKL

Wysoki poziom kontraktacji (stan na 3

kwartał 2008 r.)

Doświadczenie WUP i ŚBRR we wdrażaniu

Programów finansowanych ze środków

zewnętrznych

Badania satysfakcji pracowników oraz

badania opinii beneficjentów prowadzone

przez ŚBRR

Spotkania w grupach zadaniowych kadry

kierowniczej

Wyróżnienia i podziękowania pracowników

w przypadku osiągania przez nich dobrych

wyników i drobnych sukcesów

zawodowych (głównie w ŚBRR)

Jasny podział kompetencji pomiędzy IP i

IP2

Wykwalifikowana kadra

Szeroko zakrojona kampania informacyjna

Wielopoziomowa weryfikacja dokumentów

Stabilność zatrudnienia

Intranet

Chęć zdobywania wiedzy i podnoszenia

kompetencji przez pracowników

Wiedza na temat potrzeb beneficjentów

(doświadczenie WUP i ŚBRR, analizy

WUP i BPOKL)

Kontakty i wymiana doświadczeń przez

Przepływ informacji pomiędzy IP a IP2

Zbyt mała liczba organizowanych szkoleń według

części pracowników

Brak motywacji pracowników do uczestniczenia

w szkoleniach w godzinach nie pokrywających

się z czasem pracy

Brak strategii szkoleniowej

Niewystarczający budżet w ramach Pomocy

Technicznej

Niskie zarobki w administracji samorządowej

Brak komunikacji pomiędzy pracownikami

niższego szczebla IP i IP2

Zarządzanie systemem informatycznym WUP

Brak spójnego wizerunku wdrążających POKL w

regionie

Brak płaszczyzny wymiany doświadczeń obu

instytucji

Wielopoziomowa akceptacja dokumentów/zadań

Przeświadczenie części pracowników o braku

możliwości awansu wynikające z

niedoinformowania

Brak możliwości poinformowania beneficjentów o

odrzuceniu/przyjęciu wniosków przed

zakończeniem etapu negocjacji

Krótkie terminy na przekazywanie dokumentów

pomiędzy IP2/IP/IŻ

Mała samodzielność pracowników

Mała kreatywność pracowników

Niedobory kadrowe (na moment prowadzenia

193

kierowników WUP i ŚBRR w zakresie

kontroli i finansów

Ustanowienie opiekunów projektów

Wypracowany system zastępstw w WUP

Propagowanie wysokich standardów

obsługi beneficjenta (w siedzibie, w

kontakcie telefonicznym)

System monitorowania MRR,

Opracowany własny system monitoringu -

Raporty z oceny poszczególnych

posiedzeń KOP,

Badania ankietowe beneficjentów

prowadzone przez B POKL,

Badania ankietowe beneficjentów

prowadzone przez B POKL na etapie

negocjacji,

Cykliczne raz w tygodniu spotkania z kadrą

kierowniczą,

Wypracowany system kontroli (WUP)

badania ewaluacyjnego)

Trudny dostęp telefoniczny do pracowników

WUP

Nie wystarczające środki z pomocy technicznej

(w tym na rok 2009),

Brak archiwum (WUP),

Konieczność oczekiwania na zakończenie

negocjacji celem podania informacji o wynikach

konkursu, długie terminy oczekiwania na

odpowiedzi z IZ,

SZANSE ZAGROŻENIA

Młoda kadra

Szybkie reagowanie Dyrekcji ŚBRR i

Kierownictwa B PO KL na sygnały o

problemach w obrębie Systemu: zmiana

regulaminu KOP, system monitoringu

Promocja działań IP i IP2 na targach

Możliwości rozwoju pracowników

Duża aktywność beneficjentów z części

powiatów

Prestiż wykonywanych zadań

Zainteresowanie funduszami europejskimi

Potencjał regionu

Zmieniające się ustawodawstwo

Szybko zmieniające się dokumenty programowe

Zmieniające się dokumenty w trakcie trwania

konkursów,

Krótkie terminy na przekazywanie/dostarczenie

dokumentów narzucane przez IZ

Długie terminy odpowiedzi z IŻ na zadane

pytania

Niskie zarobki w administracji samorządowej

Brak wypracowanego mechanizmu zbierania

informacji o potrzebach beneficjentów

Pomijanie „błahych” problemów pracowniczych i

194

Nowi beneficjenci (niekorzystający

dotychczas ze środków strukturalnych)

Wzrastająca liczba nowo powstających

podmiotów gospodarczych

System zbierania opinii Beneficjentów w

ŚBRR

technicznych przez kierownictwo niższego

szczebla; nieprzekazywanie informacji dyrekcji;

pozostawianie problemów nierozwiązanych

Rozproszenie odpowiedzialności poprzez

wieloszczeblową akceptację zadań w ramach

procedur

Ograniczone środki finansowe

Biurokracja

Mała aktywność beneficjentów z części powiatów

Brak organizacji pozarządowych i niski stopień

rozwoju tego sektora

Mała liczba podmiotów prowadzących

działalność szkoleniową

Brak pomieszczeń na archiwum (WUP),

195

5. Załączniki/ Wyniki zastosowanych metod badawczych

5.1. Wykresy GANT dla wybranych kluczowych procesów

5.2. Charakterystyka próby badawczej

5.3. Narzędzia badawcze

5.3.1. Ankieta CAWI dla beneficjentów

5.3.2. Ankieta CATI/CAWI dla pracowników IP/IP2

5.3.3. Kwestionariusz wywiadu bezpośredniego z członkami KOP

oraz z przedstawicielami kadry kierowniczej IP/IP2

5.3.4. Scenariusze FGI

5.3.5. Scenariusz wywiadu IDI z kadrą zarządzającą

5.3.6. Kwestionariusz samooceny dla Instytucji Wdrażających PO KL w Województwie

Świętokrzyskim

5.3.7. Kwestionariusz Zdań Niedokończonych

5.4. Schematy organizacyjne IP i IP2

5.5. Wykaz dokumentów źródłowych

5.6. Dane projektu opisywanego w rozdziale 5.4.1 Karta Oceny projektu (Informacja dla

Zamawiającego)

„Ocena systemu zarządzania PO KL” · 4 Analiza zagadnień ewaluacyjnych ... systemu...

Documents

Transcript of „Ocena systemu zarządzania PO KL” · 4 Analiza zagadnień ewaluacyjnych ... systemu...