20 21

Nowoczesne zarządzanie organizacją publiczną w erze cyfrowej

Wiesław HarasimJacek Dziwulski

Abstract

W pierwszej części artykułu przedstawiono cechy zarządzania przedsiębiorczego w organizacjach non profit. Następnie scharakte-ryzowano zasady funkcjonowania sektora non profit, ze szczególnym uwzględnieniem podstawowych strategii organizacji niedochodowych. W trzeciej części zaprezentowano orientacje w strategiach organizacji non profit. Próbowano dociec, jakie są przyczyny zainteresowania zarządzaniem strategicznym tego typu organizacji. W ostatniej części podjęto próbę przeanalizowania elementów wpływających na zarzą-dzanie kapitałem intelektualnym.

Słowa kluczowe: organizacje inteligentne, zarządzanie organizacjami non profit, kapitał inteligentny, strategie organizacji non profit.

Modern management of public organization in the digital age - Abstract

The first part of the article presents the characteristics of entrepre-neurial management in non-profit organizations. Then, functioning of the non-profit sector has been characterized, with particular emphasis

Artykuł pochodzi z publikacji: Człowiek i organizacja – dylematy współczesnego zarządzania, (Red.) W. Harasim,

Wyższa Szkoła Promocji, Warszawa 2014

22 23

on the basic strategy of the non-profit organization. The third part pre-sents the orientations of the non-profit organization strategies. There was an attempt to find out what are the causes of strategic management interest of this type of organization? In the last part some attempts are made to analyse the elements affecting the management of intellectual capital.

Keywords: smart organizations, non-profit organizations management, intelligent capital, strategies for non-profit organizations.

1. Wstęp

Organizacje inteligentne powinny opierać się na pięciu podstawo-wych elementach związanych z zarządzaniem nimi:

1. Jakość obsługi klienta – powinny panować jasne, przejrzyste i proste zasady relacji pomiędzy klientem a firmą. Strategia organizacji musi być zorientowana na klienta (zaspokajanie jego coraz to nowszych potrzeb). Można to osiągnąć poprzez innowacyjność i przywództwo.

2. Praktyka zarządzania – jest wiele sytuacji w przedsiębior-stwie, w których rzeczywistość nie odzwierciedla modeli teoretycznych (niekiedy bardzo upraszczających świat biz-nesu). Ważnym zatem jest wprowadzanie nowych pomysłów do realizacji, które usprawnią działanie firmy, przynosząc przy tym określone korzyści ekonomiczne. Ale także są one istotnym determinantem w budowaniu przewagi konkuren-cyjnej na rynku.

3. Upraszczanie skomplikowanych rzeczy – problemy pojawia-jące się w organizacji powinny mieć proste rozwiązania.

4. Odpowiedzialność liderów w organizacji – prezes firmy czy dyrektor generalny powinien równoważyć dwa wymiary: mierniki wewnętrzne z miernikami zewnętrznymi.

5. Zarządzanie kapitałem ludzkim – zarządzanie odnosi się do ludzi.1 Praca ludzka nie odnosi się tylko do ekonomii, ale przede wszystkim to wartości osobowe. System ekono-miczny i proces produkcji zyskuja, gdy wartości osobowe są

1 Edersheim Haas E., Przesłanie Druckera. Zarządzanie oparte na wiedzy, MT Biznes, Warszawa 2009.

22 23

w pełni respektowane. W przeciwnym razie muszą powstać w całym procesie ekonomicznym nieobliczalne straty – i to nie tylko straty w samym człowieku.2 Wiedza w organizacji osiągnie cele zamierzone tylko wtedy, gdy będzie w pełni zintegrowana w sposób godny wartości człowieka.3

Wyzwania związane z zarządzaniem kapitałem ludzkim to przede wszystkim wykorzystanie kompetencji w sieci technologicznych powiązań z partnerami i klientami, po to, aby umieć się poruszać w obszarze coraz to większej konkurencji na rynkach.4 Każda organizacja inteligentna powinna być ukierunkowana na ciągłą edukację:

• poszerzania i gruntowania wiedzy teoretycznej,• związaną z poszerzaniem profili specjalizacji,• związaną z przygotowaniem do pracy w nowoczesnych

strukturach sieciowych,• zespołów ludzi w formie aktywnego treningu – każdy trening

czyni mistrza,• związaną z pozyskiwaniem intelektualnych elit organizacji.5

W drodze do organizacji inteligentnej trzeba sięgać po następujące niekonwencjonalne metody:

• przekształcenie umysłu – intelektualna mobilizacja, kreowa-nie koncepcji, konstruowanie systemu przekształceń,

• restrukturyzacja materii, czyli ciała – budowanie systemu ekonomicznego, przebudowanie infrastruktury, zmiana sys-temu pracy,

• ruch, czyli ożywienie organizmu – osiąganie celów rynko-wych,

• odnowa ducha – czyli wypracowanie systemu wynagrodzeń zorientowanego na działania rozwijające przedsiębiorczość.6

2 Harasim W. (red.), Tendencje rozwojowe zarządzania zasobami ludzkimi, Wyższa Szkoła Promo-cji w Warszawie, Warszawa 2006.3 Harasim W. (red.), Najnowsze trendy i wyzwania świata w zarządzaniu zasobami ludzkimi cz. II, Wyższa Szkoła Promocji w Warszawie, Warszawa 2008.4 Harasim W., Dziwulski J., Human Capital Management in organisation of the future [w:] Com-petitive and cooperative business strategies for efficient outcomes in different markets – internal organizational drivers, edited by Wioletta Wereda & Sylwia Starnawska, Siedlce University of Natural Sciences and Humanities, Siedlce 2011.5 Sajkiewicz A., Zarządzanie kapitałem ludzkim a przedsiębiorczość – wyzwania XXI wieku [w:] Kapitał ludzki a kształtowanie przedsiębiorczości, pod red. M. Juchnowicz, Poltext, Warsza-wa 2004, s. 16.6 Ibidem, s. 22

24 25

Organizacje inteligentne powinny przebudować system edukacji, a decydenci tych podmiotów muszą podejmować trafniejsze decyzje dotyczące doboru kadr na kluczowe stanowiska. Ma to bezpośrednie przełożenie na stopień rozwoju, czy wręcz cofania się firmy.

Założenie, że menedżerem na miarę potrzeb przedsiębiorstwa glo-balnego powinien być lider posiadający zarówno kompetencje zawodo-we, jak i menedżerskie, różni się od tradycyjnej definicji lidera.

2. Zarządzanie przedsiębiorcze w organizacji non profit

Konkurencyjność przedsiębiorstwa działającego według zasad rynkowych jest bardzo szybko weryfikowana przez jego otoczenie. Niekonkurencyjna organizacja w krótkim lub długim przedziale czasu jest eliminowana z danego rynku. Efektywne zarządzanie organizacją (sfery biznesowej, publicznej czy non profit) powinno opierać się na zasadach przedsiębiorczości: innowacyjnego i elastycznego podejścia, umożliwiającego szybką i efektywną reakcję na zaistniałe zmiany. Kie-runki zmian dotyczą eliminowania czynników biurokratycznego zarzą-dzania i wprowadzania zasad zarządzania przedsiębiorczego. Poniżej przedstawiono porównanie tych dwóch podejść według czterech cech: struktury organizacyjnej, procesów organizacyjnych, systemów moty-wacji i ludzi.

Tabela 1. Zarządzanie biurokratyczne a zarządzanie przedsiębior-cze.

Cechy Zarządzanie biurokratyczne

Zarządzanie przedsiębiorcze

Struktura organizacyjna

• podstawowe typy struktur formalnych,

• podstawowe jednostki organizacyjne: wydziały i działy,

• specjalizacja,• mała rozpiętość

kierowania.

• struktury wirtualne oparte na pełnionych rolach,

• centra kompetencji,• jednostki funkcjonalne,

strategiczne jednostki biznesu, wydziały nowych przedsięwzięć,

• duża rozpiętość kierowania.

24 25

Procesy organizacyjne

• planowanie strategiczne,

• budżetowanie operacyjne,

• alokacja kapitału,• koordynacja między

odrębnymi jednostkami organizacyjnymi.

• generowanie pomysłów, • ocena i wybór,• integracja ze strategią

organizacji,• zarządzanie i

koordynacja przedsięwzięć.

Systemy motywacji

• wynagrodzenia na podstawie porozumienia zbiorowego z pracodawcą.

• autonomia w wynagradzaniu członków zespołu,

• uznanie w instytucji,• specjalne

wynagrodzenie dla przedsiębiorcy,

• podwójne wynagrodzenie.

Ludzie

• kierownicy,• specjaliści,• profesjonalna kadra

doradców.

• kreatorzy pomysłów,• protektorzy pomysłów,• sponsorzy pomysłów.

Żródło: Bednarczyk M., Organizacje publiczne. Zarządzanie konkurencyjnością, Wyd. Naukowe PWN, Warszawa – Kraków 2001, s. 142.

Zarządzanie przedsiębiorcze posiada te wszystkie atrybuty, które są właściwe myśleniu strategicznemu. W szczególności wskazać nale-ży na zbiór zasad dotyczących wyborów w zakresie następujących działań:

• poznanie rynku i zdobycie umiejętności przewidywania – decyzje dotyczące wyrobów i rynków opierają się na poznaniu i przewidywaniu. Poznanie polega na zrozumieniu bieżącej sytuacji, natomiast przewidywanie wiąże się ze zro-zumieniem rozwoju.

• wykorzystanie kompetencji przedsiębiorstwa – mocnych stron w konkurowaniu nie tworzy majątek materialny, lecz stanowią: doświadczenie, znajomość know-how oraz wywiad rynkowy. Kompetencje rdzeniowe (core compe-tences)7 wnoszą wartości dla klienta, odróżniają przedsię-

7 Jest to zbiór elementów z tych kategorii, które mają zasadnicze znaczenie dla powodzenia w walce z konkurencją na rynku.

26 27

biorstwo od konkurencji i mogą zostać rozciągnięte na inne zastosowania wyrobów.8

• określenie wartości, które przedsiębiorstwo chce tworzyć – sformułowanie propozycji wartości wymaga wybrania klientów, tj. zręcznej segmentacji rynku. Segmentacja rynku według potrzeb nabywców jest bardzo trudna. Może tu posłużyć metoda „z dołu do góry”.

• określenie prowadzonych interesów i reguł konkurencji – określenie na nowo kształtu branży polega na zmianie reguł konkurencyjnych, opracowaniu nowych wyrobów i zmianie podstawowych zależności finansowych między przedsiębiorstwami w łańcuchu wartości.

• określenie wiodących zamiarów strategicznych – główną ideą filozofii planowania strategicznego jest zapewnienie spójności celów i możliwości przedsiębiorstwa. Głównym założeniem strategii jest przełożenie misji i wizji organizacji na bardziej szczegółowe cele i środki do ich realizacji.

• kształtowanie strategii jako gry dynamicznej – wszystkie posunięcia strategiczne na danym rynku będą wywoływać reakcje, dlatego też przedsiębiorstwa muszą przewidywać ruchy konkurencji. Zatem powinny mieć różne możliwości i warianty swej strategii. W grze konkurencyjnej zasadniczą rolę odgrywa elastyczność, umiejętność dostosowania się i zdolność określania nowych reguł i samej gry.

• wykorzystanie okazji i uczenie się – zamiaru strategicznego nie można do końca zaplanować z góry. Powinien on ewo-luować w trakcie wdrażania go w życie w wyniku doświad-czeń. Pojawiające się okazje mogą w naturalny sposób roz-wijać dany biznes.

3. Zasady funkcjonowania sektora non profit

Organizacje non profit, aby mogły w przyszłości osiągnąć wyzna-czone przez siebie cele strategiczne, muszą opracować strategie. Strate-

8 Hamel G., Prahalad C.K., Competing For The Future, Harvard Business Scholl Press 1994.9 Nowak W.A. definiuje kod genetyczny organizacji (DNA) jako zbiór tych z jej atrybutów, które są niezależne od przepływu zasobów ludzkich, informacyjnych i pracy oraz tych z jej wartości, sposobów działania i przekonań, które kreują tożsamość.

26 27

gie w sektorze publicznym służą do modyfikacji tzw. kodu genetyczne-go9 systemów publicznych. Uważa się, że kod genetyczny organizacji i systemów sektora publicznego zawiera pięć elementów:

• zamierzenie,• bodźce,• struktury odpowiedzialności,• strukturę władzy,• kulturę organizacyjną.10

Każda zmiana w obszarze tych elementów wyzwala reakcję zmian w całym systemie.

Zatem każdemu z tych pięciu elementów musi odpowiadać jedna strategia:

1. Strategia kształtowania rdzenia funkcjonalnego, czyli stra-tegia klarowania zamierzeń, ról i orientacji w realizacji tych zamierzeń. Klarowanie roli oznacza oddzielenie kierowania od wykonawstwa.

Klarowanie roli nie pozbawia kierujących organizacjami środków do osiągania zamierzonych celów. Najważniejszymi z takich środków będą:

• kontraktacja,• regulowanie działalności sektora prywatnego,• bodźce i antybodźce podatkowe,• franchising,• subsydia dla producentów (dotacje, pożyczki, inwestycje

w obrębie praw właścicielskich, uprzywilejowana polityka dostaw, faworyzująca polityka inwestycyjna),

• subsydia dla konsumentów (ulgi podatkowe, asygnaty),• polityka udostępniania własności publicznej,• dzielenie ryzyka (ubezpieczenie, gwarancje kredytowe),• informowanie klienta,• pomoc techniczna,• zarządzanie popytem poprzez podatki i opłaty,• perswazja,• pobudzanie działalności dobrowolnej,• tworzenie spółek z udziałem kapitału publicznego i prywat-

nego.11

10Nowak W.A., Strategie rekonstrukcji sektora publicznego, „Master of Business Administration”, 2000, nr 3, s. 23. 11 Ibidem, s. 24.

28 29

Środki te umożliwiają rozdzielenie funkcji kierowniczych od wykonawczych.

2. Strategia ponoszenia konsekwencji, która służy precyzowa-niu oczekiwań i wprowadzeniu czynników motywujących, tj. przedsię-biorczości i konkurencji.

Pozbawione konkurencji monopole nie mają powodów do inno-wacji i ulepszeń. Jednakże wprowadzenie implementacji konkurencji (poprzez komercjalizację i przetargi) i implementacji ryzyka ekono-micznego, a także nagród i kar z nim związanych, tworzy w sektorze publicznym układy samoregulujące.

Stosowanie zarządzania przedsiębiorczego pociąga za sobą kon-flikt pomiędzy siłami politycznymi a rynkowymi. Przyczyną tego kon-fliktu jest ograniczenie politycznej alokacji zasobów.

3. Strategia wiodącej roli klienta jest strategią kreowania prio-rytetu odpowiedzialności wobec adresata usług.

Strategia klienta jest bardzo skuteczna, gdy menedżerowie insty-tucji opieki zdrowotnej potrafić będą formułować cele organizacji w kategoriach satysfakcji klienta i nakładać na dostawców usług odpo-wiedzialność za tą satysfakcję.

Może tu wyróżnić dwa aspekty tej strategii: • dokonywanie wyboru przez klienta pod nieobecność kon-

kurencji pomiędzy dostawcami – polega on na stworzeniu odbiorcy usług możliwości wyboru dostawcy danej usługi. Niekiedy świadomość, że klient może pójść do kogoś inne-go, skłania do zainteresowania się jego potrzebami, nawet jeśli nie płaci on ani grosza.

• dokonywanie wyboru przez klienta przy konkurujących dostawcach – wybór konkurencyjny jest najbardziej efek-tywny w stosunku do dóbr pośrednich pomiędzy dobrami publicznymi a dobrami prywatnymi, np. ochrona zdrowia.

4. Strategia regulacji, która powinna prowadzić do kreowania ośrodków podejmowania decyzji możliwie, jak najbliżej klienta. Odnosi się ona do funkcji sterowania i kontroli oraz stanowi narzędzie alokacji ośrodków regulacji. Paradygmat przedsiębiorczości wymaga lokowania ośrodków regulacji na najniższych szczeblach zarządzania, a także prze-mieszczanie ich do lokalnych grup interesów. System regulacji odpo-wiadający temu paradygmatowi musi być budowany na wspólnej wizji i wartościach oraz na sprecyzowanych oczekiwaniach co do dokonań.

28 29

Strategia regulacji jest skuteczną wtedy, gdy uczestnicy danej organiza-cji posiadają jasną: wizję, misję i cele oraz poczucie ich spełnienia.

5. Strategia kulturowa, która powinna prowadzić do odpowied-niego kształtowania dominujących zachowań mentalności i obrazu organizacji. Jest ona strategią kształtowania odpowiedniej kultury organizacyjnej.12 W systemach zarządzania instytucjami publicznymi można wyróżnić kulturę organizacyjną typu biurokratycznego i typu przedsiębiorczego. Aktualnie chodzi o to, aby przekształcić kulturę biurokracji na kulturę przedsiębiorczości. Strategia kulturowa ma trzy aspekty:

• kreowanie nowych doświadczeń, czyli zmienianie zwycza-jów i nawyków,

• kształtowanie nowych konwencji, czyli pobudzanie emocji,• kreowanie nowych modeli mentalności, czyli zdobywanie

umysłów.

Tabela 2. Główne trendy zmian w kulturze organizacyjnej.

Wczoraj i dzisiaj Dzisiaj i jutroWizjoner ma wielką ideę, lecz często nie-realistyczną. Pojęcie wizji ma charakter lekko pejoratywny.

Wizja łączy się przede wszystkim z wybo-rami etycznymi, określeniem społecznej roli organizacji, dokonywaniem rozstrzy-gnięć strategicznych.

Projekt organizacji odnoszący się do usprawniania procesów komunikacji społecznej.

Wizja rzadko formułowana.

Wizja rozwijana przez dyrekcję.

Wizja – konkretne, zgodne wyobrażenie tego, czym organizacja chce być i czym chce się stać, często jest ona wyrażana w kategoriach celów, misji i zadań, za-równo rynkowych, jak i etycznych.Wizja połączona jest TQM (Totalnym Za-rządzaniem Jakością) i jest zorientowana na satysfakcjonowanie klientów, akcjo-nariuszy i pozostałych interesariuszy, z jednoczesnym poszanowaniem zasad etycznych oraz zachowaniem spójności z przyjętą strategią.Projekt organizacji został zastąpiony wizją łączącą w sobie kwestie kulturowe (wartości i misje) i cele (koncepcję orga-nizacji, ambitne zadania, drogę rozwoju), zasadę organizowania przyszłości.Wizja stanowi część dobrego zarządza-nia.Wizja często rozwijana poprzez proces uzgodnień, którego końcowym etapem jest decyzja dyrekcji.

12 Nowak W.A. nazywa je strategiami rekonstrukcji. Twierdzi, iż mogą one funkcjonować podob-nie jak kod genetyczny. Musi tu wystąpić wzajemne powiązanie między wszystkimi elementami.

30 31

Kultura organizacyjna to wiedza, lecz często też system wartości, czasem wy-rażanych otwarcie, ale niekiedy tylko im-plicite. Dziedzina w niewielkim stopniu interesująca dyrektorów. Akulturacja lub zmiana kulturowa to kształcenie.

Zarządzanie: przewidywanie, organizo-wanie, nakazywanie, kontrolowanie itp.

Pojęcie organizacji uczącej się, wartości często jawnie demonstrowane, rozwi-janie metod menadżerskich i środków technicznych.

Akulturacja lub zmiana kulturowa to kompleksowy proces obejmujący kształ-cenie, wskaźniki wynagrodzenia, wizję itp.Zarządzanie: przewidywanie, organizo-wanie, nakazywanie, kontrolowanie itp., ale ponadto coraz częściej tworzenie lub zmienianie kultury.

Źródło: Kuc B.R., Zarządzanie doskonałe. Poszukiwanie przenikliwości, PTM. Wyd. Menedżer-skie, Warszawa 2008.

4. Orientacje w strategiach organizacji non profit

Strategia w zarządzaniu organizacją non profit odgrywa szczegól-ną rolę: pozwala intencje działania zawarte w misji i planie przekształ-cać w rzeczywiste osiągnięcia.13 To, co powinno różnić ją od strategii organizacji dochodowych, to położenie mniejszego akcentu na problem konkurencji (pole konkurencyjne, walka konkurencyjna, bycie konku-rencyjnym), a w zamian dostrzeżenie faktu, że w wypełnieniu społecz-nych funkcji trzeba się głównie zmagać z innego typu zagrożeniami:

− zanikiem świeżości na rzecz biurokratycznej sprawności, − osłabieniem konsekwencji i wytrwałości w zmaganiu się

z trudnościami społecznych problemów, − poszukiwaniem środków finansowych, co pozwala zacho-

wać egzystencję organizacji, ale często za cenę zdomino-wania działalnością komercyjną bądź utraty wiarygodności w służbie społecznej (organizacja prowadząc politykę wobec sponsorów, służy de facto ich interesom, a nie rozwiązuje realnie istniejące i ważne problemy).

Strategia organizacji społecznej niezależnie od przedmiotu dzia-łalności i uwarunkowań sytuacyjnych – powinna obejmować trzy wymiary aktywności (można je nazwać strategiami). Są to:

• orientacja marketingowa: spełniając społecznie użyteczne funkcje wobec otoczenia, organizacja musi na bieżąco moni-

13 Drucker P.F., Zarządzanie organizacją pozarządową – teoria i praktyka, Wyd. Fundusz Współ-pracy – Program PHARE, Dialog społeczny NGOs, Warszawa 1995.

30 31

torować to otoczenie i odczytywać sens zachodzących w nim procesów, aby znaleźć odpowiedzi na pytanie o to: jakie są aktualne oraz przyszłe problemy i potrzeby otoczenia, w jaki sposób są i będą one zaspokajane przez organizacje sektora publicznego lub rynek (jako regulatory zachowań społecz-nych), jaki jest sens zaangażowania w problemy otoczenia. Zachodzące w otoczeniu zmiany stawiają wciąż nowe wyzwania organizacjom społecznym (np. zjawiska patologii społecznych). Nie sprostanie im jest unikaniem, równo-znacznym z utratą rynku i klientów w przypadku organizacji dochodowych.

• orientacja na systematyczne doskonalenie: metod pracy, kompetencji ludzi, dyscypliny finansowej i czasowej. Kryje się w tym umiejętność weryfikowania zasobów i metod działania w różnych warunkach ich „eksploatacji” oraz zaniechania działań, które przestały się sprawdzać. Zaakcen-towanie tego wymiaru strategii organizacji społecznej wiąże się z faktem, że „materia społeczna” nie poddaje się gwał-townym przeobrażeniom. Trudno również mówić o sukcesie (postępie) „w ogóle”. Chodzi zatem o sformułowanie celów cząstkowych w odniesieniu do każdej, konkretnej grupy (segmentu) klientów, aby określić warunki i kryteria popra-wy jakości obsługi tej grupy. Sukces mierzy się tu stopniową (choćby minimalną) poprawą sprawności osiągania celów w każdym z obsługiwanych segmentów, co kryje w sobie bogatą treść poprawy organizacji i logistyki działań. Syste-matyczne doskonalenie to również orientacja na rozwijanie kompetencji (tu: wiedzy, wrażliwości społecznej i sprawno-ści operacyjnej) członków organizacji. Służyć powinny temu szkolenia i dyskusje w zespołach o efektach i warunkach pracy, w tym także przyczynach niepowodzeń.

• orientacja na innowacje: organizacje społeczne mają duże możliwości „przesiewania” otoczenia i wyszukiwania w nim szans dla siebie na podejmowanie czegoś nowego. Rów-nież wnętrze samej organizacji może być polem, w którym dostrzega się potrzebę zmian. W organizacjach społecznych trudniej jest realizować zmiany, które mogą być postrzegane jako niepotrzebne eksperymentowanie. Stąd rola kierownic-

32 33

twa organizacji, aby rozbudzało motywację do zmian i two-rzyło warunki ich urzeczywistnienia.

Osobliwość organizacji non profit wyraża się również i w tym, że musi ona w rozwoju i działalności utrzymywać swoistą równowagę. Dotyczy ona:

− wyważenia kwestii długo- i krótkoterminowych, ogólnego, szerokiego obrazu działalności i codziennych uciążliwych drobiazgów,

− koncentracji zasobów i wysiłków w służbie jednemu celowi, przy równoczesnej wystarczającej dywersyfikacji działań,

− ostrożności w podejmowaniu działań i zbytniej pochopności w oczekiwaniu na efekty (co wiąże się z presją czasu),

− wyważenia ryzyka i szans w penetrowaniu problemów oto-czenia i planowaniu działań,

− utrzymywania niezbędnego poziomu emocjonalnego zaanga-żowania w społeczne sprawy (służenie sprawie, wypełnianie misji) i dojrzałości organizacyjnej, gwarantującej sprawność działania.

W budowaniu strategii organizacji non profit powyższa zasada równowagi musi również być uwzględniana.

5. Przyczyny zainteresowania zarządzaniem strategicznym przez instytucje działające na rynku usług niedochodowych

Generowanie pomysłów na sukces i formułowanie strategii powin-no się opierać na wypracowanych wcześniej misji i wizji jednostki oraz przeprowadzonej dogłębnej analizie samej instytucji, jak również jej otoczenia. Doświadczenia wykazują, że często kadra zarządzająca daną organizacją nie przychyla się do takiego podejścia. Powoduje to sku-pianie się jej wysiłków na rozwiązywaniu problemów i zagadnieniach operacyjnych. Może to wyrażać się w taki sposób, że kierownictwo:

• nie dostrzega realnych zagrożeń, jakie się pojawiają (np. faktu, że pracownicy nie stanowią zespołu, a stopień ich dezintegracji jest znacznie poważniejszym problemem niż niedobory finansowe),

• dostrzega te zagrożenia, ale brak jest sił, by wprowadzić zmiany w danej sytuacji,

32 33

• nie ma możliwości wprowadzania do realizacji własnych pomysłów, nawet gdy są bardzo skuteczne.14

Zarządzanie organizacją non profit musi i powinno orientować go przede wszystkim strategicznie, rynkowo i proekologicznie. Jest to bowiem konieczny warunek budowania jego przyszłej konkurencyjno-ści na rynku usług niedochodowych. Konkurencyjność zaś wymaga, aby organizacje niedochodowe miały zdolność do myślenia strategicz-nego i długofalowego planowania, co doprowadzi do otwarcia się na rynek usług niedochodowych. Muszą one uczyć się przyszłości i two-rzyć własną wizję przyszłości, stając się przy tym bardziej organizacją inteligentną, służącą swemu otoczeniu.15 Takimi organizacjami mają one szansę się stać, jeśli:

• na trwałe przezwyciężą bariery uczenia się zarówno poje-dynczych pracowników, jak i całej organizacji,

• będą zarządzać procesem ekonomicznego zdobywania nie-zbędnej wiedzy i zastosowania jej w praktyce,

• przewidzą przyszłe okazje w czasie pozwalającym na takie przygotowanie organizacyjne, jakie umożliwia pełne wyko-rzystanie tych sposobności,

• będą efektywnie zarządzać zmianami organizacyjnymi, co wymaga ukierunkowania i czynienia skutecznymi procesów przekształceń wynikających ze świadomego dążenia do zwiększania lub co najmniej zachowania na niezmienionym poziomie możliwości realizacji ważnych dla organizacji non profit wartości społecznych.16

6. Zarządzanie kapitałem intelektualnym

Dotychczas zajmowaliśmy się przeszłością oraz czystą teorią zagadnienia kapitału intelektualnego. Czas wiec zastanowić się, jaka jest i będzie rola menedżerów w tworzeniu i utrzymywaniu kapitału intelektualnego na jak najwyższym poziomie. Tym bardziej, że wkro-czyliśmy w okres, kiedy rozliczni konsultanci i doradcy przekonują

14 Kautsch M., Formułowanie planów strategicznych jednostek służby zdrowia [w:] Zdrowie pu-bliczne. Tom II, pod red. Czupryny A., Poździocha S., Rysia A., Włodarczyka W. C., Uniwersytec-kie Wydawnictwo Medyczne „Vesalius”, Kraków 2001. 15 Por. Wawrzyniak B., Odnawianie przedsiębiorstwa. Na spotkanie XXI wieku, Poltext, Warszawa 1999, s. 211 – 216. 16 Penc J., Menedżer w uczącej się organizacji, Wyd. Menadżer, Łódź 2000, s. 57.

34 35

o konieczności wdrażania w organizacjach zarządzania kapitałem inte-lektualnym.17

Redaktor naczelny „Forbes ASAP” uważa, że kapitał intelektual-ny to najbardziej pożądany „surowiec” współczesnego świata i „król” ostatniej dekady minionego stulecia. Tak więc menedżerowie stają już od kilku lat przed nowym, nieznanym zagadnieniem, a od ich poświę-cenia i umiejętności zależeć będzie przyszłość całej organizacji. Naj-większą przeszkoda zdaje się być recesja, która niesie ze sobą okrojone budżety i masowe zwolnienia.

By skutecznie zarządzać, trzeba najpierw zrozumieć potrzebę zarządzania i widzieć w nim sens. Spoglądając w przeszłość łatwo dostrzec zmiany, jakie zawojowały światem techniki, gospodarki, poli-tyki czy przemysłu w ostatnim pięćdziesięcioleciu. Produkcja nowych, sprawniejszych maszyn, otwieranie wciąż nowych dziedzin i horyzon-tów działania, podbijanie kosmosu, a nawet zmiana płci. Przekonali-śmy się, że możliwości umysłu ludzkiego są nieograniczone i powoli poznajemy mechanizmy zachodzące w samym człowieku. Najlepszym przykładem na powyższe tezy jest sytuacja i poziom intelektualny w wojsku, które ma najczęściej nieograniczone przyzwolenie na pro-wadzenie wszelkich badań, prób i testów, korzysta z niemal nieograni-czonych środków materialnych i zasobów ludzkich.18

Zadaniem przedsiębiorców, menedżerów i innych osób zaangażo-wanych w ciągłe udoskonalanie kapitału intelektualnego będzie:

• przyglądanie się procesom społecznym i grupowym, • tworzenie otoczenia wspierającego swobodny przepływ

informacji i wiedzy,• tworzenie kultury wysokiego zaufania,• wyzwalanie zdolności i zasobów intelektualnych drzemią-

cych w każdym z nas, bo to my sami jesteśmy barierą stojącą na drodze rozwoju.

Pracownik nowej generacji to tzw. „wolny pracownik”, który sam wybiera sobie pracodawcę, nie są już dla niego przeszkodą biurokracja i zhierarchizowanie, bo odchodzą one na dalszy plan. Właśnie w tym

17 Harasim W., Dziwulski J., Influence of human capital management in organization to create competitive advantage [w:] Management under conditions of risk and uncertainty, edited by Beata Domańska – Szaruga & Wioletta Wereda, Siedlce University of Natural Sciences and Humanities, Wyd. Studio Emka, Warszawa 2011.18 Skuza B., Kapitał intelektualny – perspektywa menedżera, Seminarium Krytycznej Teorii Orga-nizacji, 18 października 2002.

34 35

miejscu Bogusław Skuza widzi największą przeszkodę, gdyż nagle zamiast nastawiać się na wymaganie lepszych wyników finansowych, raportów i sprawozdań musimy się przestawić na zupełnie inny tok myślenia, a mianowicie, że organizacja to ludzie, których trzeba włą-czyć do kapitału przedsiębiorstwa.19

Właściwy dobór pracowników pod względem umiejętności i kwalifikacji musi iść w parze z posiadanymi przez nich kompetencja-mi społecznymi. Właśnie te drugie będą decydowały o przydatności pracownika dla organizacji i zaangażowaniu w tworzenie nowych war-tości, bo kompetencje społeczne decydują o akceptowaniu i dzieleniu się wartościami wspólnymi przedsiębiorstwa i jego kulturą.20

Dotąd nie podkreślano, jak ważne są w procesie podejmowania decyzji kultura i system wartości funkcjonujący w przedsiębiorstwie oraz zaufanie. Otóż kultura wysokiego zaufania to umiejętność zapew-niania dyscypliny realizacyjnej postawionych przed organizacją zadań połączona z utrzymaniem wolności funkcjonalnej struktur i jedno-stek. Jej nieodłącznym elementem jest nagradzanie sukcesów, ale też dopuszczanie porażek w procesie tworzenia oraz oczywiście motywo-wanie do ciągłego uczenia się, by odtwarzać i rozbudowywać zdolności twórcze przedsiębiorstwa.21

Kolejnym zadaniem zarządzania kapitałem intelektualnym jest ukierunkowanie na tworzenie nowych wartości, czyli stymulowanie innowacyjności. Menedżerowie, dla których ważne jest zachowanie dotychczasowej pozycji, samodzielności w działaniu i władzy mogą się czuć zagrożeni w przypadku pojawienia się nowych talentów, pomy-słów czy sposobu funkcjonowania. Jest to więc kolejne utrudnienie w zarządzaniu kapitałem intelektualnym, które menedżerowie będą musieli przezwyciężyć. Stoi przed nimi więcej zadań do wykonania niż dotychczas, a by zyskać autorytet będą musieli wykazywać się codzien-ną ciężką pracą i udziałem w pracach zespołów oraz tworzeniem pozy-tywnego klimatu wokół pracowników.

Ważne również staje się budowanie relacji, integracji indywi-dualnych i zespołowych. Tak, jak zmieniają się struktury rodziny, pozycji zawodowej kobiet i mężczyzn, tak zmienić musi się podejście do podwładnych i współpracowników w organizacjach. Ludzie znu-

19 Ibidem.20 S. Kwiatkowski, Przedsiębiorczość intelektualna, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2000.21 B. Skuza, Kapitał intelektualny…, op. cit.

36 37

żeni codziennymi obowiązkami w pracy powinni odtąd w środowisku zawodowym odnajdować radość i przyjemność. W razie niespełnienia tego warunku, naraża się przedsiębiorstwo na utratę wartościowej, wykwalifikowanej kadry. Bardzo ważną cechą „wolnego pracownika” jest chęć angażowania się z pasją w zadania organizacji. Nie wykonuje zadań dlatego, że mu się to nakazuje, ale dlatego, że identyfikuje się z nimi i wierzy w nie.22

Podsumowując, określmy cztery główne zadania zarządzania kapitałem intelektualnym.

1. Obalanie mitów, iż przywództwo przypisane jest wyłącznie do najwyższych stanowisk. Przywództwo ma być postrzega-ne jako praca i obowiązek osób zaangażowanych w proces tworzenia wartości, nie dziedziczymy go w genach, lecz uczymy się go w procesie pracy.

2. Budujemy bezpośrednie relacje i związki międzyludzkie. W sercu tych relacji jest zaufanie, bez którego nie da się przewodzić ludziom.

3. Zarządzający ludźmi w organizacjach powinni skupiać wokół siebie inicjatywę. Nie należy czekać na przyzwolenie lub wyraz aprobaty, czy dezaprobaty. Wszelkie działania i decyzje menedżerów wymagają mobilności i aktywności oraz szybkiego dostosowywania się do nowych warunków.

4. Samokształcenie lub inaczej „zarządzanie sobą” to niezbęd-ny element zarządzania kapitałem intelektualnym. Bez niego pracownikom łatwo wyrządzić krzywdę lub pozbawić ich jakiejkolwiek chęci do pracy.

Ostatni element, czyli znalezienie recepty na własne życie jest ze wszystkich najtrudniejszym do spełnienia. Do czasu poznania samego siebie, tego czego się chce i dlaczego, swoich zalet, słabości nie można odnieść sukcesu na żadnym polu.23

Zarządzanie kapitałem intelektualnym zmusza organizację do inteligentnego działania poprzez stosowanie:

• innowacji,• podejmowanie twórczych decyzji,• ciągłą pracę jej personelu opartą na wiedzy o wysokiej jakości,

która jest stosowana na wszystkich poziomach zarządzania.

22 S. Kasiewicz, W. Rogowski, M. Kicińska, op.cit.23 B. Skuza, Kapitał intelektualny…, op. cit.

36 37

Rezultatem takiego działania jest tworzenie i dostarczanie przez organizacje coraz bardziej wartościowych produktów i usług oraz wzrost skuteczności i efektywności jej działania.

Zarządzanie odnosi się do kapitału intelektualnego człowieka, ludzi oraz obejmuje zarządzanie kapitałem intelektualnym organizacji. Należy rozumieć je jako szczególny rodzaj przepływu wiedzy pomię-dzy kapitałem ludzkim, klienta i organizacyjnym, a także wpływ na kreowanie wartości.

Zarządzanie kapitałem intelektualnym generuje wiele różnorod-nych zadań, a sposób ich realizacji uzależniony jest od specyfiki danej firmy, w tym wizji, misji, strategii, polityki, zaawansowania w diagno-zowanie kapitału intelektualnego, posiadanych możliwości organiza-cyjnych i finansowych. Proces zarządzania kapitałem intelektualnym wymaga ścisłego określenia danych wejściowych i wyjściowych. Przedsiębiorstwo musi określić, jak rozumie kapitał intelektualny, określić składniki oraz stworzyć system zarządzania nim.

Zarządzanie kapitałem intelektualnym to:• podstawowe narzędzie zarządzania przyszłością,• szansa na radykalną zmianę w sposobie myślenia i działania

każdego podmiotu.Zarządzanie kapitałem intelektualnym obejmuje:• zarządzanie kapitałem intelektualnym człowieka,• zarządzanie kapitałem ludzkim (kapitał intelektualny zespo-

łu pracowniczego),• zarządzanie kapitałem intelektualnym organizacji.24

Zarządzanie kapitałem intelektualnym obejmuje ponadto:• uczenie się od klientów,• pozyskiwanie wiedzy od innych organizacji i osób,• tworzenie systemu ciągłego pozyskiwania wiedzy i wyko-

rzystania jej w ramach firmy.Zarządzanie kapitałem intelektualnym to działanie obejmujące:• podstawowe funkcje zarządzania,• nakierowane na koordynowanie wszystkich elementów kapita-

łu intelektualnego,• w celu sprawnego i skutecznego osiągania wytyczonych celów

przedsiębiorstwa.

24 Mikuła B., Kapitał intelektualny jako podmiot zarządzania, „Problemy Jakości” 2002, nr 4, s. 10.

38 39

Zarządzanie kapitałem intelektualnym powinno być rozpatrywane przez pryzmat:

• pracownika, zarządzanie kapitałem intelektualnym człowie-ka,

• zespołu pracowniczego, zarządzanie kapitałem intelektual-nym zespołu pracowniczego,

• całej organizacji, zarządzanie kapitałem intelektualnym organizacji.

Sposób zarządzania kapitałem intelektualnym w przedsiębior-stwie zależy od:

• przyjętej koncepcji kapitału intelektualnego,• strategii przedsiębiorstwa,• uwarunkowań sytuacyjnych.Proces zarządzania kapitałem intelektualnym w przedsiębiorstwie

obejmuje:• rozwinięcie polityki, dotyczącej kapitału intelektualnego,• zapisywanie i przechowywanie w bazie danych dotyczących

kapitału intelektualnego,• wzrost, odnawianie i szerzenie kapitału intelektualnego,• ochronę kapitału intelektualnego,• monitorowanie kapitału intelektualnego.W zarządzaniu przez wartość należy brać pod uwagę korelacje

pomiędzy ponoszonymi kosztami na aktywa intelektualne a wartością rynkową oraz przesunięcia czasowe między tymi kosztami a przewi-dywanymi korzyściami ekonomicznymi. Celem przedsiębiorstwa jest maksymalizacja wartości. Rentowność kosztów zależy nie tylko od efektywności alokacji zasobów niematerialnych, zależy w coraz więk-szym stopniu od efektywności wykorzystania kapitału intelektualnego.

Kapitał intelektualny, obejmujący kapitał strukturalny, ludzki, relacji z klientami, jako zasób ma istotny wpływ na poprawę jako-ści zarządzania. Odpowiednie zarządzanie kapitałem intelektualnym umożliwia doskonalenie jakości zarządzania w każdej organizacji.

Zarządzanie jest nieustannym, nielosowym wyborem celów i metod działania spośród znanych i możliwych do osiągnięcia. Istotą procesu zarządzania jest decydowanie o celach, metodach i środkach działania.25

25 Jerzak M. W., Organizatoryka inżynierska cz. 1, Wydawnictwo Politechniki Częstochowskiej, Częstochowa 1994, s. 24.

38 39

Wychodząc od definicji zarządzania, zarządzanie kapitałem inte-lektualnym można określić jako tworzące określoną całość działanie, obejmujące podstawowe funkcje zarządzania i nakierowane dla spraw-nego i skutecznego osiągania wytyczonych celów przedsiębiorstwa.26 W istocie zarządzanie daje wskazówki, jak za pomocą różnych instru-mentów planistycznych, organizatorskich, inspiratorskich i kontrolnych skłaniać podwładnych do wykonywania woli kierującego, skupionego na produktywizacji wszystkich zasobów firmy.

Rozpatrując zagadnienie zarządzania kapitałem intelektualnym należy spojrzeć na tę formę zasobu przez pryzmat trzech poziomów organizacji (pracownika, zespołu pracowniczego, całej organizacji), co daje w konsekwencji:

• zarządzanie kapitałem intelektualnym człowieka,• zarządzanie kapitałem ludzkim (kapitałem intelektualnym

zespołu pracowniczego),• zarządzanie kapitałem intelektualnym organizacji.27

Korzyści, jakie mogą osiągnąć firmy dzięki zarządzaniu kapitałem intelektualnym to:

• zwiększenie wartości kapitału intelektualnego,• określenie wymagań wiedzy, doświadczenia i kwalifikacji na

podstawie przyjętej strategii,• wyeliminowanie możliwości popełnienia ponownie tych

samych błędów,• zachęcenie do innowacyjności,• wykorzystanie dotychczas zgromadzonej wiedzy,• lepsze dostosowanie tematów szkoleń do potrzeb firmy,• lepsze wykorzystanie środków informacyjno-technicznych,• zapewnienie rozwoju, utrzymania i zabezpieczenia zasobów

intelektualnych i wiedzy w organizacji,• promowanie tworzenia wiedzy oraz wprowadzenie innowa-

cji przez każdego pracownika organizacji,• stosowanie wiedzy i ekspertyz do planowania oraz realizacji

zadań i celów,

26 Maksymowicz Z., Uwagi o zarządzaniu kapitałem intelektualnym w przedsiębiorstwie, [w:] Przedsiębiorstwo na rynku kapitałowym, pod red. J. Duraja, Wydawnictwo Uniwersytetu Łódz-kiego, Łódź 2002, s. 348.27 Mikuła B., Kapitał intelektualny jako podmiot zarządzania, „Problemy Jakości” 2002, nr 4, s. 10.

40 41

• udostępnianie wiedzy, jej gromadzenia, dystrybucji do odpo-wiednich miejsc działania,

• modyfikowanie działalności i restrukturyzacji organizacji w taki sposób, aby stosowała wiedzę w sposób bardziej efektywny, miała korzyści z eksploatacji zasobów wiedzy, minimalizowała braki wiedzy, rozwijała wiedzę, która sprzy-ja dodawaniu wartości jej produktom i usługom,

• zarządzanie, tworzenie i kontrolowanie przyszłej i bazującej na realizacji długoterminowych celów wiedzy, szczególnie w zakresie inwestowania, stosowania innowacji, wyników badań i rozwoju, aliansów strategicznych, zdobywania nowej wiedzy.28

Zarządzanie kapitałem intelektualnym ma bardzo duże znaczenie dla rozwoju przedsiębiorstwa. Według K. Kälina i P. Műri rozwój to zarówno doskonalenie technologii, usług i produktów, jak i rozwój metod planowania, decydowania, kontrolowania i oceniania sytuacji, w jakiej znajduje się organizacja, a więc doskonalenie wszystkich czyn-ności menadżerskich.29 Zarządzanie kapitałem intelektualnym zmusza organizację do inteligentnego działania poprzez stosowanie innowacji, podejmowanie twórczych decyzji i ciągłą pracę jej personelu opartą na wiedzy o wysokiej jakości, która jest stosowana na wszystkich pozio-mach zarządzania. Rezultatem takiego działania jest tworzenie i dostar-czanie przez organizację coraz bardziej wartościowych produktów i usług oraz wzrost skuteczności i efektywności w jej działalności.

Zarządzanie kapitałem intelektualnym przyczynia się do zwięk-szenia poziomu integracji organizacji.

Potraktowanie kapitału intelektualnego indywidualnego czło-wieka jako przedmiotu zarządzania zmienia metody realizacji wielu działań praktycznych, takich jak: dobór pracowników, przewidywanie i realizacja karier zawodowych, dobór metod nauki i rozwoju zawodo-wego, badanie przydatności zawodowej na dane stanowisko i reagowa-nia w sytuacjach kryzysowych.30

28 Ćwiklicki M., Wiedza zarządzana kluczem sukcesu, „Manager” 1999, nr 4, s. 16; Dolińska M., Zarządzanie wiedzą w uczącej się organizacji, „Organizacja i Kreowanie” 2000, nr 4, s. 13-14; Fitz-Enc J., Rentowność inwestycji w kapitał ludzki, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2001, s. 269 – 272.29 Kälink K., Műri P., Kierować sobą i innymi. Psychologia dla kadry kierowniczej, Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków 1998, s. 174.30 Mikuła B., Pietruszka – Ortyl A., Potocki A., Zarządzanie przedsiębiorstwem XXI wieku, Difin, Warszawa 2002, s. 46.

40 41

Funkcjonując już w pewnej organizacji musimy umieć tą nabytą wiedzą zarządzać, klasyfikować posiadane informacje wg określonych kryteriów. Kryteria te muszą ewaluować, cały czas powinny być pod-dawane weryfikacji pod kątem istniejących warunków zewnętrznych i pod kątem przydatności dla organizacji. Im wcześniej nauczymy się zarządzać swoją wiedzą i ją weryfikować, tym większy będzie to miało wpływ nie tylko na nasz rozwój intelektualny, ale i na postęp techno-logiczny.

Kluczowe wymagania umożliwiające tworzenie i pomnażanie kapitału intelektualnego w organizacji to:

• polityka jakości poprzez sformułowanie ram do ustanowie-nia celów jakości (najważniejszym jest wzrost zadowolenia klienta),

• zobowiązanie pracowników do ciągłego doskonalenia syste-mu zarządzania jakością,

• uświadomienie pracownikom ich roli w spełnieniu wymagań klienta,

• zobowiązanie do ciągłego monitorowania wymagań klienta,• zobowiązanie do przeglądów dotyczących stopnia osiągane-

go poziomu poprzez swoją pozycję i informację zwrotną od klienta,

• zobowiązanie do ciągłego doskonalenia swoich działań i procesów.

J. Strużyna zauważa, że dotychczasowe schematy funkcjonowa-nia i analiz menedżerskich wyczerpały swoją zdolność do kreowania nowych rozwiązań, dających wyraźną przewagę nad innymi, a tym samym poczucie bezpieczeństwa.31

Wśród nurtów poszukiwań nowych rozwiązań można odnaleźć prace badaczy odnoszące się do dwóch znanych z historii idei:

• kapitału ludzkiego (intelektualnego, społecznego),• przedsiębiorczości.„Rozwijanie przedsiębiorczości organizacji w oparciu o kapitał

społeczny prowadzi do stworzenia dynamicznych sieci relacji i kontak-tów z udziałem wielu uczestników”.32

31 Strużyna J., Zawiłość relacji kapitał ludzki a przedsiębiorczość, [w:] Kapitał ludzki a kształtowa-nie przedsiębiorczości, pod red. M. Juchnowicz, Poltext, Warszawa 2004, s. 25.32 Dyduch W., Wpływ kapitału społecznego na przedsiębiorczość i efektywność organizacji, [w:] Kapitał ludzki a kształtowanie przedsiębiorczości, pod red. M. Juchnowicz, Poltext, Warsza-wa 2004, s. 46.

42 43

Badania prowadzone w Wielkiej Brytanii doprowadziły do poja-wienia się przedsiębiorczego kapitału społecznego.33 Kapitał społeczny jest spoiwem więzi społecznych, a także procesem budowania więzi informacyjnych, dzięki którym organizacja ma dostęp do zasobów. Systematycznie kreowany kapitał społeczny dostarcza organizacji umiejętność wyszukiwania potencjalnych własnych zdolności. Oka-zało się, że:

• szanse pojawiają się wtedy, gdy odkryte są nowe więzi łączą-ce organizację z otoczeniem bliższym i dalszym,

• rozpoznanie szans zależy od doboru sieci informacyjnych.Wielu badaczy twierdzi, że w gospodarce opartej na wiedzy ulega

polepszeniu użyteczność informacji wraz z tworzeniem wartości, a gospodarka równoznaczna jest z siecią powiązań.34

„Zdolność jednostek i organizacji do wykorzystywania szans rozwoju tkwi w kapitale społecznym, w tym w umiejętnej współpracy z klientami w obrębie organizacji w celu realizacji wspólnych intere-sów”.35

„Kapitał społeczny jest surowcem przedsiębiorczej organizacji i społeczeństwa w gospodarce opartej na wiedzy.”36

Kluczowe czynniki organizacji, która jest zorientowana na przed-siębiorczość i konkurencyjność:

• atrakcyjny dla klientów profil produkcji wyrobów i usług,• równanie do najlepszych w branży (liderów),• trafna i konsekwentna strategia kształtowania kapitału ludz-

kiego,• innowacyjna strukturyzacja systemu pracy,• perfekcyjne przygotowanie zmian strukturalnych,• nowoczesne systemy informacyjne,• permanentna edukacja uczestników organizacji,• styl kierowania, który kreuje postawy przedsiębiorcze,• właściwe proporcje doboru kadr zarówno z wewnętrznego,

jak i zewnętrznego rynku pracy.37

33 Anderson A.R., Jack S.L., The Articulation of Social Capital in Entrepreneurial Networks: a Glue or a Lubricant?, “Entrepreneurship & Regional Development” 2002, nr 14, 193 – 210. 34 Sawhney M., Parikh D., Where Value Lives in a Networked World, “Harvard Business Review” 2001, nr 1, s. 79 – 86.35 Dyduch W., Wpływ ..., op. cit., s. 48.36 Ibidem, s. 49.37 Sajkiewicz A., Zarządzanie kapitałem…, op. cit., s. 14 – 15.

42 43

Współczesne organizacje ulegają przekształceniom w nowocze-sne struktury sieciowe. Koncepcja zarządzania organizacją opartą na współpracy w sieciach jest:

• usprawnieniem procesów,• zdobyciem pozycji najlepszego w danej klasie,• osiągnięciem przełomu w zarządzaniu przedsiębiorczym.38

System sieciowy ma punkty zwrotne, a uczestnicy procesu wspo-magają go przez węzłowe punkty sieci. W tego typu organizacji odbior-ca produktu może szybciej i skuteczniej wpływać na jego sprzedaż. Systematyczne doskonalenie kompetencji umożliwia proces ciągłego komunikowania i koordynowania procesów związanych z zakupem oraz użytkowaniem produktów.

Literatura:

1. Anderson A.R., Jack S.L., The Articulation of Social Capital in Entrepreneurial Networks: a Glue or a Lubricant?, “Entrepre-neurship & Regional Development” 2002, nr 14..

2. Bednarczyk M., Organizacje publiczne. Zarządzanie konkurencyj-nością, Wyd. Naukowe PWN, Warszawa – Kraków 2001.

3. Bednarczyk M., Otoczenie i przedsiębiorczość w zarządzaniu strategicznym organizacją gospodarczą, Wyd. Akademii Ekono-micznej, Kraków 1996.

4. Brilman J., Nowoczesne koncepcje i metody zarządzania, PWE, Warszawa 2002.

5. Ćwiklicki M., Wiedza zarządzana kluczem sukcesu, „Manager” 1999, nr 4.

6. D’Aveni R., Hypercompetition, The Free Press 1994. 7. Dolińska M., Zarządzanie wiedzą w uczącej się organizacji, „Or-

ganizacja i Kreowanie” 2000, nr 4. 8. Drucker P. F., Innowacja i przedsiębiorczość. Praktyka i zasady,

PWE, Warszawa 1992. 9. Drucker P.F., Zarządzanie organizacją pozarządową – teoria

i praktyka, Wyd. Fundusz Współpracy – Program PHARE, Dialog społeczny NGOs, Warszawa 1995.

38 Ibidem, s. 15.

44 45

10. Dyduch W., Wpływ kapitału społecznego na przedsiębiorczość i efektywność organizacji, [w:] Kapitał ludzki a kształtowanie przedsiębiorczości, pod red. M. Juchnowicz, Poltext, Warszawa 2004.

11. Edersheim Haas E., Przesłanie Druckera. Zarządzanie oparte na wiedzy, MT Biznes, Warszawa 2009.

12. Fitz-Enc J., Rentowność inwestycji w kapitał ludzki, Oficyna Eko-nomiczna, Kraków 2001.

13. Gierszewska G., Wawrzyniak B., Globalizacja. Wyzwania dla zarządzania strategicznego, Wyd. Poltext, Warszawa 2001.

14. Hamel G., Prahalad C.K., Competing For The Future, Harvard Business Scholl Press 1994.

15. Hamel G., Prahalad C.K., Strategic Intent, “Harvard Business Review”, 1989, May – June.

16. Harasim W. (red.), Najnowsze trendy i wyzwania świata w zarzą-dzaniu zasobami ludzkimi cz. II, Wyższa Szkoła Promocji w War-szawie, Warszawa 2008.

17. Harasim W. (red.), Tendencje rozwojowe zarządzania zasoba-mi ludzkimi, Wyższa Szkoła Promocji w Warszawie, Warszawa 2006.

18. Harasim W., Dziwulski J., Human Capital Management in orga-nisation of the future, [w:] Competitive and cooperative business strategies for efficient outcomes in different markets – internal organizational drivers, edited by Wioletta Wereda & Sylwia Star-nawska, Siedlce University of Natural Sciences and Humanities, Siedlce 2011.

19. Harasim W., Dziwulski J., Influence of human capital manage-ment in organization to create competitive advantage, [w:] Mana-gement under conditions of risk and uncertainty, edited by Beata Domańska – Szaruga & Wioletta Wereda, Siedlce University of Natural Sciences and Humanities, Wyd. Studio Emka, Warszawa 2011.

20. Jerzak M. W., Organizatoryka inżynierska cz. 1, Wydawnictwo Politechniki Częstochowskiej, Częstochowa 1994.

21. Kälink K., Műri P., Kierować sobą i innymi. Psychologia dla kadry kierowniczej, Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Bizne-su, Kraków 1998.

44 45

22. Kaplan R. S., Norton D. P., Strategiczna karta wyników. Jak prze-łożyć strategię na działanie, Wyd. Naukowe PWN, Warszawa 2001.

23. Kautsch M., Formułowanie planów strategicznych jednostek służ-by zdrowia. [w:] Zdrowie publiczne. Tom II, pod red. Czupryny A., Poździocha S., Rysia A., Włodarczyka W. C., Uniwersyteckie Wydawnictwo Medyczne „Vesalius”, Kraków 2001.

24. Kirzner I. M., Competition and Entrepreneurship, The University of Chicago Press, Chicago 1973.

25. Kuc B.R., Zarządzanie doskonałe. Poszukiwanie przenikliwości, PTM. Wyd. Menedżerskie, Warszawa 2008.

26. Kwiatkowski S., Przedsiębiorczość intelektualna, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2000.

27. Making Strategy, „The Economist”, 1 March 1997. 28. Maksymowicz Z., Uwagi o zarządzaniu kapitałem intelektualnym

w przedsiębiorstwie, [w:] Przedsiębiorstwo na rynku kapitało-wym, pod red. J. Duraja, Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego, Łódź 2002.

29. Mikuła B., Kapitał intelektualny jako podmiot zarządzania, „Pro-blemy Jakości” 2002, nr 4.

30. Mikuła B., Pietruszka – Ortyl A., Potocki A., Zarządzanie przed-siębiorstwem XXI wieku, Difin, Warszawa 2002.

31. Nowak W.A., Strategie rekonstrukcji sektora publicznego, „Ma-ster of Business Administration”, 2000, nr 3.

32. Penc J., Menedżer w uczącej się organizacji, Wyd. Menadżer, Łódź 2000.

33. Piasecki B., Przedsiębiorczość i mała firma. Teoria i praktyka, Wyd. Uniwersytetu Łódzkiego, Łódź 1997.

34. Porter M. E., Strategia konkurencji, PWE, Warszawa 1992. 35. Sajkiewicz A, Zarządzanie kapitałem ludzkim a przedsiębiorczość

– wyzwania XXI wieku. [w:] Kapitał ludzki a kształtowanie przed-siębiorczości, pod red. M. Juchnowicz, Poltext, Warszawa 2004.

36. Sawhney M., Parikh D., Where Value Lives in a Networked World, “Harvard Business Review” 2001, nr 1,

37. Schumpeter J. A., Beiträge zur Sozialökonomik, Böhlau Verlag, Wien 1987.

46 47

38. Skat-Rørdam P., Zmiany decyzji strategicznych. Wykorzystywanie okazji rynkowych do rozwoju przedsiębiorstwa, Wyd. Naukowe PWN, Warszawa 2001.

39. Skuza, B., Kapitał intelektualny – perspektywa menedżera, Semi-narium Krytycznej Teorii Organizacji, 18 października 2002.

40. Strużyna J., Zawiłość relacji kapitał ludzki a przedsiębiorczość. [w:] Kapitał ludzki a kształtowanie przedsiębiorczości, pod red. M. Juchnowicz, Poltext, Warszawa 2004.

41. Wawrzyniak B., Odnawianie przedsiębiorstwa. Na spotkanie XXI wieku, Poltext , Warszawa 1999.

42. Wawrzyniak B., Polityka strategiczna przedsiębiorstwa, PWE, Warszawa 1989.

43. You I. J., Small Firms in Economic Theory, “Cambridge Journal of Economics” 1995, vol. 19, no 3.