Nowoczesne finanse inteligentnym wsparciem biznesu

KPMG.pl

Edycja 2015

© 2

016

KPM

G S

p. z

 o.o

. jes

t pol

ską

spół

ką z

 ogr

anic

zoną

odp

owie

dzia

lnoś

cią

i czł

onki

em s

ieci

KPM

G s

kład

ając

ej s

ię z

 nie

zale

żnyc

h sp

ółek

czł

onko

wsk

ich

stow

arzy

szon

ych

z KP

MG

Inte

rnat

iona

l Coo

pera

tive

(„KP

MG

Inte

rnat

iona

l”),

podm

iote

m p

raw

a sz

waj

cars

kieg

o. W

szel

kie

praw

a za

strz

eżon

e.©

201

6 KP

MG

Sp.

z o

.o. j

est p

olsk

ą sp

ółką

z o

gran

iczo

ną o

dpow

iedz

ialn

ości

ą i c

złon

kiem

sie

ci K

PMG

skł

adaj

ącej

się

z n

ieza

leżn

ych

spół

ek c

złon

kow

skic

h st

owar

zysz

onyc

h z 

KPM

G In

tern

atio

nal C

oope

rativ

e („

KPM

G In

tern

atio

nal”

), po

dmio

tem

pra

wa

szw

ajca

rski

ego.

Wsz

elki

e pr

awa

zast

rzeż

one.

12

3

5

4

O badaniu 47

Autorzy 49

Czy istnieje recepta na sukces? Jaką obrać drogę? 4

Na drodze do sukcesu – wdrażanie założeń inteligentnych finansów 43

.1 miana kl czowe czynniki s kces 44

4.2 e ni j, mierz, sprawniaj st di m arządzania ektywnością Przedsię iorstwa (ang. Enterprise Performance Management)

4. owoczesne nanse inteligentnym wsparciem iznes 46 10 p nktowa recepta na s kces

Kluczowe spostrzeżenia – co buduje, a co blokuje? 6

2.1. owoczesne nanse inteligentnie wspierające iznes 9

2.2. Inteligentna przemiana 10

Nowoczesne finanse 14

.1 Solidna dowla i silne ndamenty nowoczesnych nansów 15

3.2 Lean finance podstawy s kces 16

. owoczesne centra wsparcia w dążeni do równowagi 22 między jakością a e ektywnością

. Proces prognozowania odpowiedzią na rosnące potrze y iznesowe 30

. alent czynnikiem s kces 35

.6 Integracja nkcji nansów i ryzyka kl czem do wyważonych decyzji 40 iznesowych

Spis treści

owoczesne nanse inteligentnym wsparciem iznes 3

© 2

016

KPM

G S

p. z

 o.o

. jes

t pol

ską

spół

ką z

 ogr

anic

zoną

odp

owie

dzia

lnoś

cią

i czł

onki

em s

ieci

KPM

G s

kład

ając

ej s

ię z

 nie

zale

żnyc

h sp

ółek

czł

onko

wsk

ich

stow

arzy

szon

ych

z KP

MG

Inte

rnat

iona

l Coo

pera

tive

(„KP

MG

Inte

rnat

iona

l”),

podm

iote

m p

raw

a sz

waj

cars

kieg

o. W

szel

kie

praw

a za

strz

eżon

e.

© 2

016

KPM

G S

p. z

 o.o

. jes

t pol

ską

spół

ką z

 ogr

anic

zoną

odp

owie

dzia

lnoś

cią

i czł

onki

em s

ieci

KPM

G s

kład

ając

ej s

ię z

 nie

zale

żnyc

h sp

ółek

czł

onko

wsk

ich

stow

arzy

szon

ych

z KP

MG

Inte

rnat

iona

l Coo

pera

tive

(„KP

MG

Inte

rnat

iona

l”),

podm

iote

m p

raw

a sz

waj

cars

kieg

o. W

szel

kie

praw

a za

strz

eżon

e.

Czy istnieje recepta na sukces? Jaką obrać drogę?

1

Polska jako jedna z niewiel gospodarek wciąż osiąga do re wyniki wzrost na oceanie światowej recesji. Coraz częściej jednak słycha opinie ekspertów o d żej potrze ie przygotowania się do wiel strategicznie niez ędnych i  iznesowo koniecznych wyzwa w czasach nowej ekonomii. ednym z o szarów, który w war nkach tak wiel i tak różnych wyzwa podlega

ardzo kompleksowym zmianom, jest dział nansowy. o właśnie od kompetencji dyrektora stojącego na czele tego pion zależy nie tylko s kces rynkowy rmy, ale często wręcz jej przetrwanie. latego też dziś oczy wszystkich liderów zarządzających organizacjami,

działowców, a także analityków rynkowych zwracają się w kier nk dyrektorów nansowych.

Z jakimi wyzwaniami mierzy się współczesny dyrektor finansowy i jaka jest recepta na sukces w tak szybko zmieniającym się świecie biznesu?

wiatowi liderzy intensywnie prac ją nad ciągłym wzmacnianiem znaczenia działów nansowych, podnosząc ich e ektywnoś i zwiększając ich

dział w tworzeni wartości rmy. o ią to, przenosząc swoją wagę

na te działania nansowe, które przyczyniają się do doskonalania proces podejmowania decyzji

iznesowych. Przenoszenie wagi z tradycyjnych nkcji działów

nansowych, takich jak pilnowanie aktywów rmy czy procesowanie

nansowo księgowe na nowoczesne nkcje lidera zmiany, kreatora

wartości czy stratega wspierającego l  wręcz wskaz jącego nowe kier nki strategiczne rmy, przy ograniczonych zaso ach wymaga od dyrektora nansowego z dowania nowoczesnego podejścia do zarządzania zespołem nansowych partnerów iznesowych.

Współczesny dyrektor nansowy (Chief Financial Officer  C ) stoi na czele zespoł nansowego, z którym przez ostatnie kilka lat stawiał czoła wiel wyzwaniom, i tym zewnętrznym, i tym wewnątrz organizacji. Kryzys nansowy, który wy chł na świecie w 200 rok , o nażył jaskrawe łędy popełnione przez wiele organizacji i zm sił liderów do zrewidowania nie tylko przyjętych strategii, ale również wdrożonego model zarządzania.

© 2

016

KPM

G S

p. z

 o.o

. jes

t pol

ską

spół

ką z

 ogr

anic

zoną

odp

owie

dzia

lnoś

cią

i czł

onki

em s

ieci

KPM

G s

kład

ając

ej s

ię z

 nie

zale

żnyc

h sp

ółek

czł

onko

wsk

ich

stow

arzy

szon

ych

z KP

MG

Inte

rnat

iona

l Coo

pera

tive

(„KP

MG

Inte

rnat

iona

l”),

podm

iote

m p

raw

a sz

waj

cars

kieg

o. W

szel

kie

praw

a za

strz

eżon

e.

espół oradztwa inansowego KPMG w Polsce opracował i przeprowadził adanie wśród 120 dyrektorów nansowych, a y przyjrze się trendom dotyczącym działania zespołów nansowych w  rmach w Polsce oraz określi kier nek rozwoj nkcji nansowej. Celem adania yło zyskanie wiedzy m.in. na poniższe tematy

• ak e ektywnie nkcjon ją dziś zespoły nansowe akie są ich mocne strony

i o szary do poprawy

akie miejętności są krytyczne w kl czowych procesach nansowych

ak zmienia się rola dział nansowego w organizacji

w procesie wspierania strategii iznesowej

akich zmian w  nkcjon jących rozwiązaniach, narzędziach kontroli oraz systemach należy się spodziewa w ciąg dwóch lat ak wprowadza te zmiany Co ędzie stanowi największe wyzwanie i jak przezwycięży ewent alne pro lemy

o jakiego stopnia organizacje są skłonne zmieni

nkcjon jące dziś rozwiązania, a y poprawi e ektywnoś operacji nansowych

W jakim stopni organizacje zmieniają postrzeganie i rolę dział nansowego

a podstawie pozyskanych odpowiedzi oraz korzystając z wiedzy i doświadczenia liderów i ekspertów doradztwa nansowego KPMG w Polsce i na świecie, s orm łowano wnioski zaprezentowane w niniejszym raporcie. zięki takiem spojrzeni nasza p likacja zawiera kompleksowe omówienie akt alnych trendów w zarządzani zespołem

nansowym, wychodzi poza ramy tradycyjnych wyzwa i wskaz je, jak organizacje mogą istotnie zwiększy e ektywnoś , poprawi sk tecznoś i kreowa wartoś poprzez inteligentne wsparcie iznes przez nowoczesny dział nansowy.

Przenoszenie uwagi z tradycyjnych funkcji działów finansowych, takich jak pilnowanie aktywów firmy czy procesowanie finansowo-księgowe na nowoczesne funkcje l idera zmiany, kreatora wartości czy stratega wspierającego lub wręcz wskazującego nowe kierunki strategiczne firmy, przy ograniczonych zasobach, wymaga od dyrektora finansowego zbudowania nowoczesnego podejścia do zarządzania zespołem finansowych partnerów biznesowych.

© 2

016

KPM

G S

p. z

 o.o

. jes

t pol

ską

spół

ką z

 ogr

anic

zoną

odp

owie

dzia

lnoś

cią

i czł

onki

em s

ieci

KPM

G s

kład

ając

ej s

ię z

 nie

zale

żnyc

h sp

ółek

czł

onko

wsk

ich

stow

arzy

szon

ych

z KP

MG

Inte

rnat

iona

l Coo

pera

tive

(„KP

MG

Inte

rnat

iona

l”),

podm

iote

m p

raw

a sz

waj

cars

kieg

o. W

szel

kie

praw

a za

strz

eżon

e.

5owoczesne nanse inteligentnym wsparciem iznes

© 2

016

KPM

G S

p. z

 o.o

. jes

t pol

ską

spół

ką z

 ogr

anic

zoną

odp

owie

dzia

lnoś

cią

i czł

onki

em s

ieci

KPM

G s

kład

ając

ej s

ię z

 nie

zale

żnyc

h sp

ółek

czł

onko

wsk

ich

stow

arzy

szon

ych

z KP

MG

Inte

rnat

iona

l Coo

pera

tive

(„KP

MG

Inte

rnat

iona

l”),

podm

iote

m p

raw

a sz

waj

cars

kieg

o. W

szel

kie

praw

a za

strz

eżon

e.

2 Kluczowe spostrzeżenia – co buduje, a co blokuje?Ciągłe stawianie czoła wyzwaniom zarówno wewnętrznym, jak i zewnętrznym w sposó nat ralny r chamia pozytywne przemiany w zespole nansowym, a ciągłe dążenie do lepszych rozwiąza z liża zespoły do światowych standardów i najlepszych praktyk od podnoszenia wydajności i e ektywności operacyjnej poprzez dowanie partnerstwa w  iznesie aż do w pełni świadomego wsparcia proces dowania wartości rmy.

Niedobórwykwali kowanej

kadry

łożonośstruktur

organizacyjnych

Glo alizacja

wiatowykryzys

nansowy

Przestarzałesystemy IT

graniczeniadżetowe

Wzrostkonk rencji

owe przepisyi reg lacje

FinanceFunction

Wyz

wan

ia z

ewnę

trzne

Wyzw

ania wew

nętrzne

nkcjanansowa

ródło KPMG International

Około 60% respondentów badania jest ogólnie zadowolonych z funkcjonowania ich działów finansowych.

© 2

016

KPM

G S

p. z

 o.o

. jes

t pol

ską

spół

ką z

 ogr

anic

zoną

odp

owie

dzia

lnoś

cią

i czł

onki

em s

ieci

KPM

G s

kład

ając

ej s

ię z

 nie

zale

żnyc

h sp

ółek

czł

onko

wsk

ich

stow

arzy

szon

ych

z KP

MG

Inte

rnat

iona

l Coo

pera

tive

(„KP

MG

Inte

rnat

iona

l”),

podm

iote

m p

raw

a sz

waj

cars

kieg

o. W

szel

kie

praw

a za

strz

eżon

e.

Chociaż zarządzanie talentami jest trudne do opanowania, respondenci ocenili je jako najważniejszy czynnik kreacji wartości i trwałej konkurencyjności działów finansowych.

Kl czowe wnioski na podstawie wyników adania stanowią esencję akt alnych trendów

w Polsce

Mocne strony

koło 60 respondentów adania KPMG w Polsce jest zadowolonych z  nkcjonowania ich działów nansowych i zgadza się ze

stwierdzeniem, że jest on „wysoce wiarygodny dla kadry zarządczej oraz innych interesari szy”. ajmocniejszą stroną działów nansowych są najczęściej aktywności w o szarze księgowości i sprawozdawczości stat towej, a także ankowe i skar owe.

Lean finance

respondentów waża, że wdrożenie

w organizacji lean finance jest istotne l ardzo istotne. Podo ny

odsetek sądzi, że ich organizacja wdraża zasady lean finance raczej l ardzo e ektywnie. „ ektywne wykorzystywanie metod analizy danych” i „optymalizacja procesów iznesowych” są postrzegane jako najważniejsze czynniki możliwiające wdrożenie koncepcji lean finance.

Zarządzanie talentami

Chociaż zarządzanie talentami jest tr dne do opanowania, respondenci ocenili je jako najważniejszy czynnik kreacji wartości i trwałej konk rencyjności działów nansowych. Ponad 0 ankietowanych spodziewa się radykalnych zmian w procesach „ trzymywania talentów w organizacji” i zwiększani „wiedzy merytorycznej personel ”, a prawie 0 waża, ze zarządzanie talentami jest ważnym l ardzo ważnym czynnikiem dla zapewnienia e ektywnego wsparcia decyzji iznesowych w organizacji.

Obszary do poprawy

„ arządzanie talentami i wiedzą merytoryczną personel ” są postrzegane jako największa sła oś organizacji. Prawie 0 respondentów wskazało, że o szary najtr dniejsze do poprawy to te związane z wiedzą merytoryczną personel w dziale nansowym.

Prognozowanie

W dzisiejszym otoczeni iznesowym jednym

z największych wyzwa jest przewidywanie przyszłości i jak naj ardziej rzetelne odzwierciedlenie jej w prognozach nansowych.

owoczesne zespoły nansowe stają się partnerem iznesowym, który ędzie w stanie wspomóc działy operacyjne w wyznaczani celów nansowych i kreowani wartości dla organizacji. a tej drodze na ywają nowych miejętności i tworzą nowe narzędzia analityczne wykraczające poza zwykłego cela. Prawie 0 dyrektorów nansowych waża, że procesy planowania, dżetowania i prognozowania w ich

rmie wymagają poprawy.

Od decentralizacji do centralizacji

Większoś działów nansowych w krajach o dojrzałych

gospodarkach ewol je w stronę ardziej scentralizowanych modeli operacyjnych, np. nkcji korporacyjnych l centrów sł g wspólnych. ylko 22 dyrektorów nansowych iorących dział w  adani

KPMG w Polsce waża wykorzystanie centrów sł g za ważne i niewiele ponad 10 twierdzi, że o tso rcing transakcyjnej działalności nansowej jest ważny dla zapewnienia e ektywnego wsparcia procesów decyzyjnych i  ezpośredniej współpracy z  iznesem.

45%

70%

30%

22%

owoczesne nanse inteligentnym wsparciem iznes 7

© 2

016

KPM

G S

p. z

 o.o

. jes

t pol

ską

spół

ką z

 ogr

anic

zoną

odp

owie

dzia

lnoś

cią

i czł

onki

em s

ieci

KPM

G s

kład

ając

ej s

ię z

 nie

zale

żnyc

h sp

ółek

czł

onko

wsk

ich

stow

arzy

szon

ych

z KP

MG

Inte

rnat

iona

l Coo

pera

tive

(„KP

MG

Inte

rnat

iona

l”),

podm

iote

m p

raw

a sz

waj

cars

kieg

o. W

szel

kie

praw

a za

strz

eżon

e.

© 2

016

KPM

G S

p. z

 o.o

. jes

t pol

ską

spół

ką z

 ogr

anic

zoną

odp

owie

dzia

lnoś

cią

i czł

onki

em s

ieci

KPM

G s

kład

ając

ej s

ię z

 nie

zale

żnyc

h sp

ółek

czł

onko

wsk

ich

stow

arzy

szon

ych

z KP

MG

Inte

rnat

iona

l Coo

pera

tive

(„KP

MG

Inte

rnat

iona

l”),

podm

iote

m p

raw

a sz

waj

cars

kieg

o. W

szel

kie

praw

a za

strz

eżon

e.

Finanse i zarządzanie ryzykiem

Większoś organizacji wyciągnęła wnioski z ostatniego glo alnego kryzys nansowego i  znaje za ważne ciągłe dostosowywanie i dopasowywanie aktywności związanych z ryzykiem nansowym. Prawie 0 dyrektorów nansowych zamierza zmieni proces zarządzania ryzykiem w ciąg kolejnych 2 lat, a  0 waża

dowanie świadomości na temat nansów i ryzyka za ważne dla poprawy

spójnego działania działów nansowego i zarządzania ryzykiem. irmy, które z s kcesem integr ją nkcje nansowe i zarządzania ryzykiem, osiągają większą e ektywnoś tych nkcji oraz zrównoważone środowisko raportowania, co z kolei możliwia podejmowanie szy szych i  ardziej wyważonych pod względem ryzyka decyzji iznesowych.

Przyszłe zmiany i inwestycje

Prawie 0 dyrektorów nansowych plan je

zwiększone inwestycje na rozwój systemów nansowo księgowych, na narzędzia

i systemy in ormacji zarządczej do wsparcia decyzji iznesowych i na rozwój zaso ów merytorycznych w ciąg następnych 2 lat. ównie znaczące inwestycje, zaplanowane na kilka kolejnych lat w cel optymalizacji zarządzania talentami, mają na cel wspieranie trans ormacji dział nansowego w nowoczesne nanse

inteligentnie wspierające iznes.

70%

50%

Inwestycje zaplanowane na kilka kolejnych lat w celu optymalizacji zarządzania talentami mają na celu wspieranie transformacji działu finansowego w nowoczesne finanse inteligentnie wspierające biznes.©

201

6 KP

MG

Sp.

z o

.o. j

est p

olsk

ą sp

ółką

z o

gran

iczo

ną o

dpow

iedz

ialn

ości

ą i c

złon

kiem

sie

ci K

PMG

skł

adaj

ącej

się

z n

ieza

leżn

ych

spół

ek c

złon

kow

skic

h st

owar

zysz

onyc

h z 

KPM

G In

tern

atio

nal C

oope

rativ

e („

KPM

G In

tern

atio

nal”

), po

dmio

tem

pra

wa

szw

ajca

rski

ego.

Wsz

elki

e pr

awa

zast

rzeż

one.

Współczesny dział finansowy w organizacji przyszłości musi wyjść poza obecne rozumienie swoich obowiązków jako raportowania finansowego i kontroli, aby inteligentnie wspierać zarządzających biznesem, wiarygodnie, szybko i kompletnie opisywać w raportach finansowych rzeczywistość biznesową i zwiększać świadomość podejmowanych decyzji strategicznych.

W  adani KPMG w Polsce d ża częś respondentów waża, że konsekwentnie i z powodzeniem wdraża te założenia.

• dyrektorów nansowych ocenia miejętnoś e ektywnej kom nikacji z zarządem jako mocną stronę ich działów nansowych

6 dyrektorów nansowych oczek je, że ich zespoły nansowe ędą odgrywały coraz większą

rolę w rozwoj i wspierani realizacji strategii iznesowej w ciąg naj liższych lat

Ponad 0 respondentów waża, że dostarczanie wsparcia

w podejmowani decyzji iznesowych jest największą szansą dla kreowania wartości w  rmie przez dział nansowy

ylko 2 waża, że dziś jest w stanie przyczynia się do wyznaczania i egzekwowania dł goterminowej strategii rozwoj organizacji

wiatowe trendy i glo alizacja nkcji nansowych, a także rosnąca

potrze a nowoczesnych rozwiąza dla dynamicznego świata iznes kre ją potrze ę trans ormacji działów nansowych i jednocześnie jej

sprzyjają. serwowane w naszym adani odpowiedzi „chętnie”

i „raczej chętnie” przy pytani o chę inwestowania środków w cel rozwoj i poprawy e ektywności

swoich zespołów nansowych stanowią respondentów. ednocześnie odnotowano tylko

odpowiedzi „niechętnie”.

Istnieje wiele metod możliwiających sk teczną trans ormację działów nansowych, respondenci jako

najistotniejsze wskazywali „inwestycje w zaso y merytoryczne (wiedza, miejętności) ” oraz „rozwój

systemów nansowo księgowych”.

Ponad 70% respondentów uważa, że dostarczanie wsparcia w podejmowaniu decyzji biznesowych jest największą szansą dla kreowania wartości w firmie przez dział finansowy.

Światowe trendy i globalizacja funkcji finansowych, a także rosnąca potrzeba nowoczesnych rozwiązań dla dynamicznego świata biznesu kreują potrzebę transformacji działów finansowych i jednocześnie jej sprzyjają.

szary odpowiedzialności sk tecznego dział nansowego zamykają się w trzech podstawowych nkcjach

peracje nansowe (procesy transakcyjne i księgowoś )

aportowanie nansowe (planowanie i kontrola)

Strategiczne partnerstwo iznesowe (wsparcie decyzyjne

i zarządzanie ryzykiem).

arządzanieorganizacją

ealizacjaprocesów

transakcyjnych

yrektornansowy (C )

Strategicznepartnerstwo

iznesowe

Kontrolerzynansowi

Kontroling,raportowaniei planowanie

nansowe

Księgowi

peracjenansowe

Strategiczneanalizy

iznesowe

Sprawozdanianansowe

i in ormacjezarządcze

peracjeazowe

Procesowanietransakcyjne

Współ działw procesiedecyzyjnym

aportowaniei analizynansowe

Planowanie

nansowei kontrola

owoczesnesystemynarzędzia

in ormatyczne( K, P, I)

arządzanie

danymi oraz proced ramii politykaminansowymi

w organizacji

arządzanie nansowe

ródło KPMG International

2.1 owoczesne nanse inteligentnie wspierające iznes

owoczesne nanse inteligentnym wsparciem iznes 9

© 2

016

KPM

G S

p. z

 o.o

. jes

t pol

ską

spół

ką z

 ogr

anic

zoną

odp

owie

dzia

lnoś

cią

i czł

onki

em s

ieci

KPM

G s

kład

ając

ej s

ię z

 nie

zale

żnyc

h sp

ółek

czł

onko

wsk

ich

stow

arzy

szon

ych

z KP

MG

Inte

rnat

iona

l Coo

pera

tive

(„KP

MG

Inte

rnat

iona

l”),

podm

iote

m p

raw

a sz

waj

cars

kieg

o. W

szel

kie

praw

a za

strz

eżon

e.

© 2

016

KPM

G S

p. z

 o.o

. jes

t pol

ską

spół

ką z

 ogr

anic

zoną

odp

owie

dzia

lnoś

cią

i czł

onki

em s

ieci

KPM

G s

kład

ając

ej s

ię z

 nie

zale

żnyc

h sp

ółek

czł

onko

wsk

ich

stow

arzy

szon

ych

z KP

MG

Inte

rnat

iona

l Coo

pera

tive

(„KP

MG

Inte

rnat

iona

l”),

podm

iote

m p

raw

a sz

waj

cars

kieg

o. W

szel

kie

praw

a za

strz

eżon

e.

W tradycyjnych przedsiębiorstwach zespoły finansowe aż połowę czasu poświęcają na operacje finansowe. W nowoczesnych finansach obserwuje się dążenie do zwiększenia udziału w strategicznym partnerstwie biznesowym, osiągając 50% i zmniejszając jednocześnie zaangażowanie w operacje finansowe do 20%.

W przeszłoś powoli odchodzi syt acja, w której zespoły inansowe poświęcały większoś swojego czas i  wagi na podstawy  przetwarzanie transakcji i księgowoś w tradycyjnej ormie  a mniej czas na

strategiczne aktywności tworzące wartoś irmy. rans ormacja

nkcji inansowych, o ejm jąca wdrożenie m.in. ilozo ii lean finance i modeli operacyjnych opartych o centra sł g wspólnych, pozwala zespołom inansowym sk pi się na zarządzani podstawowymi operacjami inansowymi znacznie e ektywniej i wydajniej.

aportowanie inansowe, podatkowe, kontrola, kwestie skar owe i inne ardziej

peracje nansowe

aportowanienansowe i kontrola

Strategicznepartnerstwoiznesowe

50%

30%

20%

50%

30%

20%

ródło KPMG International

Celem transformacji funkcji finansowych jest taka przebudowa modelu funkcjonowania działu finansowego, aby mógł on inteligentnie wspierać biznes, stając się jednocześnie bardziej wydajnym. Wiele działów finansowych już przeszło taką przemianę, inne są w trakcie lub będą ją przechodzić w niedalekiej przyszłości.

2.2 Inteligentna przemiana

złożone o szary inansowe są doskonalane dzięki koncentracji

wyspecjalizowanych miejętności i wiedzy w centrach doskonalenia.

Powyższe rozwiązania i odpowiednie zmiany w model nkcjonowania dział inansowego pozwalają na rozwój zespoł w kier nk inteligentnego wsparcia iznes , co oznacza wykorzystanie

ardziej nowoczesnych narzędzi arządzania ektywnością

Przedsię iorstwa (Enterprise Performance Management   PM),

lepszonych mechanizmów analizy danych, rozwiniętych zdolności kom nikacyjnych i ściślejszą współpracę z partnerami iznesowymi.

Celem trans ormacji nkcji inansowych jest taka prze dowa

model nkcjonowania dział inansowego, a y mógł on

inteligentnie wspiera iznes, stając się jednocześnie ardziej wydajnym. Wiele działów inansowych j ż przeszło taką przemianę, inne są w trakcie l ędą ją przechodzi w niedalekiej przyszłości.

espondenci adania KPMG w Polsce jasno wskazali, że ich wysiłki w o szarze wsparcia decyzyjnego dla nkcji nansowych wzrosną, podczas gdy iloś pracy związanej z przetwarzaniem transakcji zmaleje w perspektywie dwóch lat.

Model operacyjny KPMG

ródło KPMG International

Koncentracjana zadaniach

Strukturasilosowafunkcjinansowej

Ksiegowy

Niespójnemodeleprocesowe

Niekompatybilnesystemyi modele danych

Kreowaniewartości

Zintegrowanafunkcjanansowa

Partnerbiznesowy

Standaryzacjai optymalizacja(lean nance)

Centralny modeldanych

oraz systemy

Centralizacjanansowychprocesów

strategicznych/optymalizacja CUW

óżnorodnośinteresariuszy oparcie działana kontroli kosztów

Cele ustalane niezależnie

Staranna rejestracjazdarzegospodarczych

Niespójne procesy,d ża licz aman alnych zada ,odmienne zasadyi polityki

Wiele odrę nychmodeli danych,narzędzi i aplikacji

Procesy realizowanelokalnie / brak standaryzacji

adania działnansów

uzgodnionei dopasowanedo potrzebiznes (organizacji)

Linia raportowaniado lokalnego zarząd

Analizy na zlecenie„post-factum”

Niski poziomstandaryzacjii automatyzacji

Ustalony modelkonsolidacji danychz odrę nych systemów

Centralizacja procesówo niskiej wartościi d żej ilości operacji

Koncentracjana zarządzaniwartością

wiadomoś organizacji/biznesu i wiedzanansowa

Przynależnoś funkcyjna do regionalnych/centralnych zespołównansowych

Próby tworzeniawspólnych zasadi wytycznychdo procesówdla całej organizacji

Wspólny model danychdla odrę nychsystemów, interfejsymiędzy systemami

Centralizacja / outsourcing części nansowychfunkcji wsparcia

Pełnienie nkcjidoradcy biznesowegodla zarządi kadry kierowniczej

Centralne wytycznedla lokalnych zespołównansowych

Analizy biznesowei komentarzestrategiczne

Standaryzacjai automatyzacjaprocesówtransakcyjnych

Spójne narzędzia i aplikacje zarządzane i rozwijane lokalnie (wiele instalacji)

Centralizacja / outsourcingwiększości procesównansowych

Wpływna interesariuszy wpływ na decyzje

Zintegrowanaspołecznośnansowa

Aktywna postawapro-biznesowa

Standaryzacjai optymalizacjaprocesów zarządzanianansowego

Spójne narzędzia i aplikacje zarządzane i rozwijane centralnie (jedna instalacja)

Optymalizacjaprocesóww docelowychlokalizacjach

Procesyrozproszone

Tradycyjne zespoły Nowoczesne zespoły

Procesy

Zakres prac

Technologia

Ludzie

Lokalizacja

Organizacja

Jak dużym wyzwaniem jest osiągnięcie stanu, w którym współczesny dyrektor finansowy razem ze swym nowoczesnym zespołem wywiązuje się ze swojego dotychczasowego zakresu odpowiedzialności, zapewniając jednocześnie dużo szerszy zakres wsparcia informacyjnego i strategicznego?

a podstawie wyników ada i doświadczenia KPMG s kces mają szansę osiągną te zespoły, które w swoim otwarci i  iznesowym podejści do trans ormacji nkcji inansowych ędą opiera się

o  owoczesny Model peracyjny (Target Operating Model M).

owoczesny Model peracyjny opracowany przez KPMG daje liderom inansowym możliwoś zorientowania się, gdzie są dzisiaj i gdzie chcą y na swej trans ormacyjnej drodze do s kces za dwa l trzy lata.

owoczesne nanse inteligentnym wsparciem iznes 11

© 2

016

KPM

G S

p. z

 o.o

. jes

t pol

ską

spół

ką z

 ogr

anic

zoną

odp

owie

dzia

lnoś

cią

i czł

onki

em s

ieci

KPM

G s

kład

ając

ej s

ię z

 nie

zale

żnyc

h sp

ółek

czł

onko

wsk

ich

stow

arzy

szon

ych

z KP

MG

Inte

rnat

iona

l Coo

pera

tive

(„KP

MG

Inte

rnat

iona

l”),

podm

iote

m p

raw

a sz

waj

cars

kieg

o. W

szel

kie

praw

a za

strz

eżon

e.

© 2

016

KPM

G S

p. z

 o.o

. jes

t pol

ską

spół

ką z

 ogr

anic

zoną

odp

owie

dzia

lnoś

cią

i czł

onki

em s

ieci

KPM

G s

kład

ając

ej s

ię z

 nie

zale

żnyc

h sp

ółek

czł

onko

wsk

ich

stow

arzy

szon

ych

z KP

MG

Inte

rnat

iona

l Coo

pera

tive

(„KP

MG

Inte

rnat

iona

l”),

podm

iote

m p

raw

a sz

waj

cars

kieg

o. W

szel

kie

praw

a za

strz

eżon

e.

de niowanie jasnej wizji i strategii nansowej oraz zaprojektowanie

str kt ry owoczesnego Model peracyjnego ( M), który tę wizję

dostarczy, stanowi pierwszy etap program trans ormacji zespoł nansowego. ie zawsze konieczny

jest kompleksowy, adres jący wszystkie aspekty model M, program trans ormacji. iderzy nansowi mają do wy or stopie

zaawansowania oraz czas i tempo wprowadzania zmian, az jąc na ocenie priorytetów strategicznych.

iagram o ok przedstawia, jak mogą wygląda światowej klasy nanse.

Technologia Lokalizacja

edna księga główna oraz system do konsolidacji

zgodniony model danych i standardowe raporty

edna instalacja podstawowych systemów (np. P)

Centralne zarządzanie i rozwijanie systemów

Spójna strategia dotycząca trzymaniai rozwoj systemów

Skalowalne i elastyczne technologie

Centralizacja procesów na poziomie glo alnym

okowanie procesów w naje ektywniejszych lokalizacjach

Kompleksowe jęcia zarządzania scentralizowanymi procesami

Standaryzacja procesów możliwiająca centralizację

Wykwali kowany i dostępny kapitał l dzki

aawansowane systemy in ormatyczne ro otyzacja

Procesy

Standaryzacja polityk, proced r i system kontroli jakości procesów

integrowane procesy, wspólne modele danych

Skalowalne i elastyczne procesy

Standaryzacja i a tomatyzacja procesów

integrowane zarządzanie e ektywnością

Myślenie scenari szowe względnione w planowani

i dżetowani

dzie

Glo alne zespoły nansowe

Kompetencje glo alnych zespołów nansowych

Wyzwania iznesowo organizacyjne

Wysoce zmotywowana i ent zjastyczna kadra

arządzanie talentami w skali globalnej

Plany s kcesji dla całej organizacji

akres prac rganizacja

Wizja i strategia zgodniona i dopasowana do potrze iznes

ział nansów jako partner iznesowy

Koncentracja na kreowani wartości

jednolicenie ródeł i przepływ in ormacji

Wsparcie decyzyjne na szcze l operacyjnym i strategicznym

Kom nikacja z interesari szami w czasie rzeczywistym

Glo alna nkcja nansowa

asno określone role i zakres odpowiedzialności

Przejrzystoś i o iektywizm

stanowienie celów glo alnych

Glo alne programy szkole i rozwoj talentów

Glo alne str kt ry zarządcze

So rce KPMG International

Nowoczesny Model Operacyjny – TOM pozwala zidentyfikować, jakich kompetencji w dziale finansowym brakuje, a które i w jakim stopniu należy rozwinąć i udoskonalić w każdym z sześciu obszarów, aby wejść na drogę sukcesu i stać się l iderem w zarządzaniu nowoczesnym zespołem finansowych partnerów, inteligentnie wspierających biznes.

Wymagania związane z  dowaniem najwyższej jakości nansowego

owoczesnego Model peracyjnego ( M) są zwykle determinowane tym, za co działy nansowe są odpowiedzialne, co dostarczają, kom i na jakie potrze y iznesowe w organizacji odpowiadają i kogo wspierają jako eksperci i jako partnerzy w  iznesie. de niowanie tych czynności, ról i  nałowych prod któw w model dostarczania

sł g jest ardzo ważne.

Poniższy schemat prezent je główne e ekty pracy zespoł nansowego oraz kl czowych od iorców i partnerów iznesowych.

o rze zde niowany owoczesny Model peracyjny M pozwala zidenty kowa , jakich kompetencji w dziale nansowym rak je, a które i w jakim stopni należy rozwiną i  doskonali w każdym z sześci o szarów, a y wejś na drogę s kces i sta się liderem

w zarządzani nowoczesnym zespołem nansowych partnerów, inteligentnie wspierających iznes.

DZIAŁALNO I EFEKT WNO

REGULACJE I KONTROLA

KIEROWNICTWO(ZARZ D CEO)

FUNKCJEBIZNESOWE

arządzanieryzykiem

arządzaniePrzywództwo

elacje międzyinteresari szami

Capital management

Planowaniestrategiczne

Projekty inwestycyjne(w tym przejęcia)

arządzanie wartością

aportowaniezarządcze

Księga główna

Przestrzeganie zo owiąza podatkowych

ewnętrzne raportowanie nansowe

dżetowaniei prognozowanie

ozwiązania I

aso yl dzkie

Skar , zarządzanie płynnością

Polityka rach nkowości

Sprawozdawczośreg lacyjna

ptymalizacjakontroli

ezerwy

Strategie nansowe

Planowaniepodatkowe

ptymalizacja kosztowa

ak py

ak py

aportowaniezarządcze

ynki, klienci, prod kty

Polityka cenowa

A dyt

DZI

AAL

NO

SRA

EGICZNA

ZARZDZANIE

DZIA

ALNO

OPERACYJNA

KON

ROLA I

ZGO

DN

O

KON

CEN

RACJ

A NA D

ZIAALNO CI KONCEN

RACJA NA ZARZD

ZAN

IU

KON

CEN

RACJA NA EFEK YWNO CI

KONCEN

RACJA N

A KO

NR

OLI

Procesowanietransakcyjne

ezpośrednia odpowiedzialnoś (lead own acco nta le)nkcja doradcza i wspierająca

Wsparcie decyzyjne w kreowani wartości Kontrola zarządzanie nansowe Procesowanie transakcyjne

Kapitał o rotowy, C P

naliza odchyle

Podstawowein ormacjenansowe

Dział finansowy – mapa głównych zadań i wyników pracy

ródło KPMG International

owoczesne nanse inteligentnym wsparciem iznes 13

© 2

016

KPM

G S

p. z

 o.o

. jes

t pol

ską

spół

ką z

 ogr

anic

zoną

odp

owie

dzia

lnoś

cią

i czł

onki

em s

ieci

KPM

G s

kład

ając

ej s

ię z

 nie

zale

żnyc

h sp

ółek

czł

onko

wsk

ich

stow

arzy

szon

ych

z KP

MG

Inte

rnat

iona

l Coo

pera

tive

(„KP

MG

Inte

rnat

iona

l”),

podm

iote

m p

raw

a sz

waj

cars

kieg

o. W

szel

kie

praw

a za

strz

eżon

e.

© 2

016

KPM

G S

p. z

 o.o

. jes

t pol

ską

spół

ką z

 ogr

anic

zoną

odp

owie

dzia

lnoś

cią

i czł

onki

em s

ieci

KPM

G s

kład

ając

ej s

ię z

 nie

zale

żnyc

h sp

ółek

czł

onko

wsk

ich

stow

arzy

szon

ych

z KP

MG

Inte

rnat

iona

l Coo

pera

tive

(„KP

MG

Inte

rnat

iona

l”),

podm

iote

m p

raw

a sz

waj

cars

kieg

o. W

szel

kie

praw

a za

strz

eżon

e.

3 Nowoczesne finanse

Wymienione obszary osiągnęły poziom dojrzałości umożliwiający wdrożenie inteligentnych rozwiązań wspierających kreowanie przewagi konkurencyjnej, takich jak:

Wzmocnienie i  spójnienie proces planowania strategicznego, doskonalenie raportowania

zarządczego oraz rozwiniecie możliwości analitycznych

większenie roli dział nansowego w organizacji poprzez dział w procesach decyzyjnych

na podstawie kompletnych danych w optymalnie skróconym czasie

ektywnoś raportowania kl czowych wska ników wydajności (KPI) z różnych o szarów działania organizacji (np. nanse, ryzyko, operacje, , marketing) dzięki zastosowani zaawansowanych metod analizy danych

Korzystanie z najnowszych osiągnię technologicznych, np. e ektywnej integracji rozwiąza w chm rze, jakie o er ją plat ormy

P ( arządzanie aso ami Przedsię iorstwa) i  PM ( arządzanie

ektywnością Przedsię iorstwa) przy jednoczesnym wykorzystani przyjaznych żytkownikowi technologii mo ilnych.

Stale rosną świadomoś oraz zainteresowanie wdrożeniem koncepcji inteligentnych rozwiąza nansowych. W minionej dekadzie zespoły nansowe w znacznej mierze sk piały się na zapewnieni zgodności posiadanych proced r z często zmieniającymi się przepisami dotyczącymi sprawozdawczości

nansowej, na wdrażani nowych proced r zarządzania i kontroli oraz na programach oszczędnościowych czy red kcji kosztów.

Stale rosną świadomość oraz zainteresowanie wdrożeniem koncepcji inteligentnych rozwiązań finansowych.

© 2

016

KPM

G S

p. z

 o.o

. jes

t pol

ską

spół

ką z

 ogr

anic

zoną

odp

owie

dzia

lnoś

cią

i czł

onki

em s

ieci

KPM

G s

kład

ając

ej s

ię z

 nie

zale

żnyc

h sp

ółek

czł

onko

wsk

ich

stow

arzy

szon

ych

z KP

MG

Inte

rnat

iona

l Coo

pera

tive

(„KP

MG

Inte

rnat

iona

l”),

podm

iote

m p

raw

a sz

waj

cars

kieg

o. W

szel

kie

praw

a za

strz

eżon

e.

ródło KPMG International

Strategie finansowe i transformacje

Lean finance Centr m sł g wspólnych

ektywnewsparciedecyzyjne

ektywneoperacjenansowe

Zarządzanie działalnością organizacji

Prog

nozo

wan

ie

ilans

owan

ie ry

zyka

na

nsow

ego

arządzanie talentami

4

53

1 2

Poprzedni rozdział wskazał istotnoś sk tecznego dowania ardziej wydajnego i e ektywnego dział

nansowego, np. na podstawie wiodącego owoczesnego Model

peracyjnego ( M). Model ten, w sposó kompleksowy, określa str kt rę i system zarządzania zespołem nansowym w organizacji i jego głównymi komponentami.

Spośród wiel istotnych kwestii zawartych w Model M na pierwszy plan wyłania się pięć kluczowych aspektów, które są coraz ardziej istotne dla przy ierającej na znaczeni roli działów nansowych oraz ich zdolności do generowania jeszcze większej wartości dla iznes .

1. arzędzia i metody lean finance pozwalają na optymalizację procesów inansowych i zapewniają,

że straty i niee ektywności w podstawowych procesach inansowych zostają wyeliminowane l zred kowane do minim m.

2. Standaryzacja i centralizacja procesów wsparcia oraz wykorzystanie rozwiąza usług wspólnych w strukturach nowoczesnych organizacji to istotne kroki w kier nk zaangażowania działów nansowych w  ardziej złożone działania wspierające procesy decyzyjne i współpracę z  iznesem, iorąc ezpośredni dział i odgrywając istotną rolę

w działaniach gener jących wartoś .

3. owe narzędzia business intelligence oraz techniki in ormacyjne i analityczne możliwiają rozwój nowoczesnych metod analizy skoncentrowanej na wciąż rosnącym zapotrze owani na coraz ardziej dokładne, różnorodne i najwyższej jakości dane, a y odpowiada w sposó kompleksowy na coraz ardziej złożone modele iznesowe. dpowiedzią,

niewątpliwie, jest powstanie narzędzi do zintegrowanego planowania i kontroli, kontroli na podstawie ardziej wiarygodnych technik prognozowania.

4. Zarządzanie talentami w dziale nansowym poprzez tworzenie

spójnych dla całej organizacji proced r i ram koncepcyjnych dotyczących podnoszenia atrakcyjności pracy w danej organizacji, motywowania i rozwoj najlepszych pracowników wszystkich szcze li szczególnie w czasach, kiedy rynek pracy staje się coraz ardziej różnorodny, konk rencyjny i  lega przeo rażeniom o wiele szy ciej niż dotychczas.

5. Spójne zarządzanie finansami i ryzykiem finansowym, a y osiąga większą e ektywnoś procesów decyzyjnych tych nkcji poprzez zrównoważenie ryzyka i korzyści zarówno w krótkiej, jak i dł giej perspektywie.

aport zwie czony został dysk sją nad tym, jak dyrektorzy nansowi mogą rozwija , wspiera , inspirowa i zarządza ich zespołem nansowym w procesie stawania się prawdziwie nowoczesnym działem finansowym.

.1 Solidna dowla i silne ndamenty nowoczesnych nansów

owoczesne nanse inteligentnym wsparciem iznes 15

© 2

016

KPM

G S

p. z

 o.o

. jes

t pol

ską

spół

ką z

 ogr

anic

zoną

odp

owie

dzia

lnoś

cią

i czł

onki

em s

ieci

KPM

G s

kład

ając

ej s

ię z

 nie

zale

żnyc

h sp

ółek

czł

onko

wsk

ich

stow

arzy

szon

ych

z KP

MG

Inte

rnat

iona

l Coo

pera

tive

(„KP

MG

Inte

rnat

iona

l”),

podm

iote

m p

raw

a sz

waj

cars

kieg

o. W

szel

kie

praw

a za

strz

eżon

e.

© 2

016

KPM

G S

p. z

 o.o

. jes

t pol

ską

spół

ką z

 ogr

anic

zoną

odp

owie

dzia

lnoś

cią

i czł

onki

em s

ieci

KPM

G s

kład

ając

ej s

ię z

 nie

zale

żnyc

h sp

ółek

czł

onko

wsk

ich

stow

arzy

szon

ych

z KP

MG

Inte

rnat

iona

l Coo

pera

tive

(„KP

MG

Inte

rnat

iona

l”),

podm

iote

m p

raw

a sz

waj

cars

kieg

o. W

szel

kie

praw

a za

strz

eżon

e.

3.2 Lean finance podstawy s kces

S kces działów nansowych przestał y de niowany głównie przez

pryzmat e ektywności kosztowej oraz szy kości ewidencjonowania i raportowania zdarze gospodarczych. Czynniki te są nadal ardzo ważne, ale jeszcze istotniejsze staje się wsparcie dział nansowego przy podejmowani kl czowych decyzji iznesowych. y móc położy większy nacisk na ycie prawdziwym partnerem dla iznes ,

nanse powinny koncentrowa się na takiej optymalizacji procesów, która możliwi alokowanie zaso ów tam, gdzie rzeczywiście tworzą one wartoś . rganizacje stos ją różne podejścia do zwiększania e ektywności procesów nansowych, jednak niewiele z nich jest tak mocno zorientowanych na wartoś i niewiele przynosi takie korzyści jak lozo a lean finance.

Droga ku efektywności

ł gotrwały proces dżetowania, man alne wprowadzanie danych do systemów, względnianie wyjątków, dostosowywanie ormat raportów oddzielnie do

potrze każdego z od iorców, przygotowywanie raportów, które nie są żywane do podejmowania decyzji iznesowych, pro lemy z konsolidacją, wielopoziomowe procesy a toryzacji, wielogodzinne spotkania, rozwlekły proces zamykania miesiąca... o tylko niektóre z  olączek działów nansowych, które stoją na przeszkodzie do osiągnięcia pełnej

e ektywności. Czas, który powinien y poświęcany na dogłę ną analizę

danych i  orm łowanie wniosków, spędzany jest na poprawiani łędów, zgadniani danych z pozor prostych

czynnościach transakcyjnych.

Wo ec rosnących wymaga stawianych przed nkcją nansową każdy C powinien zada so ie kilka istotnych pyta , które pozwolą m zdiagnozowa , na ile kierowany przez niego dział nansowy jest w stanie odpowiedzie na wyzwania przyszłości

• ak często zdarza nam się nie dotrzyma terminów

Ile czas poświęcamy na rzeczywiste wspieranie zarządzających

ak jesteśmy postrzegani w organizacji jako dział, który gener je wartoś , czy centr m kosztów, które trze a trzymywa

ajwiększą wartoś gener ją te działy nansowe, które koncentr ją się na

dostarczani jakościowych analiz iznesowych i stanowią rzeczywiste

wsparcie dla zarządzających przy podejmowani decyzji. aką rolę mogą odgrywa jedynie te działy, którym

dało się osiągną wysoki poziom e ektywności operacyjnej i ograniczy do minim m wykonywanie z ędnych czynności. ojście do takiego stan nie jest zadaniem łatwym i wymaga zazwyczaj systematyzowanego podejścia i podjęcia szereg działa optymalizacyjnych. latego też coraz większą pop larnoś zdo ywa podejście zapożyczone z  ranży motoryzacyjnej przełożenie zasad

lean manufacturing na procesy nansowe w cel wyeliminowani

niepotrze nych czynności i sk pieni się na tych, które rzeczywiście dodają organizacji wartości. ziałania optymalizacyjne w ramach lean finance mogą o ejmowa

• Wynoszenie czynności transakcyjnych poza działy nansowe w organizacji, np. do centrów sł g wspólnych l zewnętrznych

podmiotów (o tso rcing)

oz dowę architekt ry I w cel a tomatyzacji procesów konsolidowania, przetwarzania i raportowania danych

tomatyzację r tynowych procesów w cel zmniejszenia czas ich wykonywania i ograniczenia ryzyka łędów

• Standaryzację procesów, stanowisk, zakresów odpowiedzialności i czynności kontrolnych w ramach nkcji nansowej.

 ile kompleksowa znajomoś metodyki lean finance wśród zarządzających działami nansowymi w Polsce nie jest z yt wysoka (prawie twierdzi, że lean finance w ich organizacji nie jest wdrażane l  jest nieistotne), o tyle poszczególne elementy podejścia są wykorzystywane z s kcesem w znaczącej licz ie przedsię iorstw.

 największą e ektywnością wdrażana jest standaryzacja i optymalizacja procesów, coraz pop larniejsze staje się również korzystanie z centrów sł g wspólnych.

66%

60%

24%

44%

25%

Bardzo efektywnie lub w pewnym stopniu efektywnie

66%

60%

24%

44%

25%

Bardzo efektywnie lub w pewnym stopniu efektywnie

66%

60%

24%

44%

25%

Bardzo efektywnie lub w pewnym stopniu efektywnie

Standaryzacja procesów

Efektywność wdrażania zasad lean finance

ptymalizacja procesów

Wykorzystanie metody Si Sigma

Wykorzystanie sł g wspólnych

Wykorzystanie o tso rcing

ródło adanie KPMG w Polsce

Największą wartość generują te działy finansowe, które koncentrują się na dostarczaniu jakościowych analiz biznesowych i stanowią rzeczywiste wsparcie dla zarządzających przy podejmowaniu decyzji.©

201

6 KP

MG

Sp.

z o

.o. j

est p

olsk

ą sp

ółką

z o

gran

iczo

ną o

dpow

iedz

ialn

ości

ą i c

złon

kiem

sie

ci K

PMG

skł

adaj

ącej

się

z n

ieza

leżn

ych

spół

ek c

złon

kow

skic

h st

owar

zysz

onyc

h z 

KPM

G In

tern

atio

nal C

oope

rativ

e („

KPM

G In

tern

atio

nal”

), po

dmio

tem

pra

wa

szw

ajca

rski

ego.

Wsz

elki

e pr

awa

zast

rzeż

one.

17owoczesne nanse inteligentnym wsparciem iznes

© 2

016

KPM

G S

p. z

 o.o

. jes

t pol

ską

spół

ką z

 ogr

anic

zoną

odp

owie

dzia

lnoś

cią

i czł

onki

em s

ieci

KPM

G s

kład

ając

ej s

ię z

 nie

zale

żnyc

h sp

ółek

czł

onko

wsk

ich

stow

arzy

szon

ych

z KP

MG

Inte

rnat

iona

l Coo

pera

tive

(„KP

MG

Inte

rnat

iona

l”),

podm

iote

m p

raw

a sz

waj

cars

kieg

o. W

szel

kie

praw

a za

strz

eżon

e.

Jak budować wartość organizacji?

Podstawowym elementem wdrażania lean finance jest zidenty kowanie tych o szarów, w których działy nansowe gener ją wartoś dla organizacji. Przy czym identy kacja działa tworzących wartoś powinna od ywa się nie z p nkt widzenia nkcji nansowej, ale jej klientów. Klientami nkcji

nansowej są zewnętrzne instyt cje, takie jak rzędy reg lacyjne, anki, inwestorzy, ale przede wszystkim wewnętrzni od iorcy in ormacji, którzy na ich podstawie podejm ją ważne decyzje iznesowe. o oni wiedzą najlepiej, czego potrze ją, w jakim zakresie i szczegółowości.

latego zroz mienie ich perspektywy

powinno y priorytetem każdego dział nansowego. kresowe przeglądy raportów i zestawie z ich od iorcami pozwalają określi , czy ich zakres danych i prezentacja jest adekwatna do podejmowanych decyzji oraz zwery kowa , czy nie zawierają z ędnych in ormacji, których generowanie wymaga dodatkowej pracy.

ylko zroz mienie perspektywy klienta możliwia skoncentrowanie się na tym,

co naprawdę ważne i wartościowe dla organizacji. aje też podstawę do identy kacji tych zada i procesów, które z p nkt widzenia klientów dział nansowego i całej organizacji nie

są istotne i nie wspierają tworzenia wartości. Praca nad ich eliminacją,

a przynajmniej minimalizacją ich czasochłonności i koszt , jest kolejnym ważnym elementem lean finance.

Wdrożenie lean finance jest procesem złożonym i często dł gotrwałym. ego powodzenie zależy od wiel czynników. ako ten, który jest naj ardziej istotny,

zarządzający działem nansowym zdecydowanie najczęściej wymieniają

miejętności i doświadczenie pracowników ( wdrażających lean finance określiło ten czynnik jako ardzo ważny l raczej ważny).

ardzo d że znaczenie mają też zapewnienie odpowiednich systemów i aplikacji ( 2 wskaza ), e ektywne wykorzystanie metod analizy danych do raportowania ( 0 ) oraz optymalizacja procesów iznesowych ( 0 ).

Istotność czynników we wdrażaniu lean finance w organizacji

ródło adanie KPMG w Polsce

88%

72% 70% 70%62%

45%38%

20%

Umiejętności i doświadczeniepracowników

działu nansów

Zapewnienieodpowiednich

systemów i aplikacji

Optymalizacjaprocesów

biznesowych

Efektywnewykorzystaniemetod analizy

danych doraportowania

Skuteczne,kompleksowe

(end-to-end)zarządzanie procesaminansowymi

Integracja operacji i funkcji działu

nansów w regionielub globalnie

(np. regionalne/globalneprocedury i procesy)

Korzystanie z centrów usług

wspólnych

Korzystanie z outsourcingu

Nie tylko redukcja kosztów

graniczenie z ędnych działa nieprzynoszących wartości i sk pienie się na procesach zwiększających wartoś daje wymierne e ekty w postaci red kcji kosztów operacyjnych. Standaryzacja procesów

nansowych prowadzi do zwiększania e ektowności, ograniczania potrze y kontroli i zmniejszania czasochłonności realizowanych zada .  identy kacja i wyeliminowanie d plik jących się procesów pozwala osiągną dodatkowe oszczędności.

Korzyści z wdrożenia lean finance wykraczają znacznie poza aspekt e ektywności kosztowej. zięki lean finance nkcja nansowa staje się prawdziwym partnerem iznesowym dla organizacji, ograniczając licz ę z ędnych danych i  praszczając prezentację danych.

odatkowo, znając lepiej potrze y i oczekiwania klientów wewnętrznych, angaż je zaso y tam, gdzie rzeczywiście wsparcie w podejmowani decyzji iznesowych jest konieczne.  szy sze

dostarczanie wyników pozwala na podejmowanie ardziej tra nych decyzji i zwiększenie przewagi konk rencyjnej.

Lean finance pozwala również poprawi system kontroli dotyczący realizacji zada nansowych.  jednej strony ogranicza kontrolę i wery kację tam, gdzie jest ona z ędna l jej rzeczywiste znaczenie jest niewielkie (a wielokrotne sprawdzenia i  zgadnianie każdej licz y to wręcz o owiązkowa czynnoś w wiel tradycyjnych działach nansowych).

 dr giej strony kładziony jest nacisk na jakoś procesów i ich prod któw ko cowych tam, gdzie ma to największe znaczenie dla klientów

nkcji nansowej.

ie do przecenienia jest również wpływ lean finance na sposó myślenia, mentalnoś i postawę pracowników działów nansowych. Stworzenie k lt ry ciągłych sprawnie ma na cel nie stanne poprawianie ieżących procesów, kompetencji nkcji nansowej oraz adaptowanie najlepszych praktyk, co po pewnym czasie staje się nat ralnym podejściem.  stawianie klienta na pierwszym miejsc , sk pianie się na jego oczekiwaniach i potrze ach polepsza postrzeganie dział nansowego w organizacji i poprawia kom nikację z innymi departamentami.

Lean finance, i co dalej?

widencja księgowa i generowanie podstawowych raportów nansowych

wciąż stoi w centr m zainteresowania wiel działów nansowych, ale glo alne trendy pokaz ją, że ciężar odpowiedzialności nkcji nansowej w nowoczesnych organizacjach ędzie przes wał się w kier nk wspierania w podejmowani decyzji iznesowych. Wedł g glo alnego adania KPMG pt. Being the best: Inside the inteligent finance function aż 6 zarządzających działami nansowymi oczek je, że w ciąg naj liższych lat podległe im komórki ędą odgrywały większą rolę w  dowani i realizowani strategii iznesowej.

Podo ne wyzwania stoją również przed polskimi przedsię iorstwami. W ciąg kilk naj liższych lat wiele działów nansowych ędzie m siało przejś trans ormację z tradycyjnego model sk piającego się na nkcjach ewidencyjno transakcyjnych i generowani raportów do model , w którym nadrzędną rolą jest analizowanie in ormacji i raportów oraz nkcja doradcza.

Potrze a takiej trans ormacji jest j ż dostrzegana i wida ją m.in. w inwestowani i wdrażani metodyk i narzędzi wspierających podejmowanie decyzji iznesowych. Prawie na 10 adanych organizacji wykorzyst je

prognozowanie i akt alizację dżetów oraz planów, stos je rach nki kosztów sprzedawanych przez sie ie prod któw i  sł g oraz modele alokacji kosztów i analizy rentowności, ma zde niowany

model in ormacji zarządczej i zestaw raportów zarządczych. lisko na 10 organizacji korzysta z kl czowych mierników e ektywności (KPI) do oceny swej działalności, a przy planowani i realizacji d żych projektów wykorzyst ją metodyki oceny projektów inwestycyjnych.

Coraz większą pop larnoś zysk je również wykorzystywanie enchmarking i programów dowania wartości odpowiednio i 2 przedsię iorstw j ż je stos je, a kolejne organizacje mają zamiar je wdroży (odpowiednio 1 i 1 adanych organizacji).

Mimo rosnącej świadomości i wysokiego stopnia wykorzystania narzędzi zarządczych należy jednak zwróci wagę na s rową ocenę, jaką wystawiają

zarządzający nkcją nansową o szarowi wsparcia decyzyjnego w ich organizacji. edynie 1 ankietowanych dyrektorów nansowych określiła sprawozdawczoś

zarządczą i projektową oraz wsparcie w podejmowani decyzji strategicznych jako mocną stronę dział nansowego w ich rmie. W przypadk każdego z wykorzystywanych narzędzi i metodyk zarządczych odsetek twierdzących, że jest ono wykorzystywane w optymalny sposó nie przekracza 0 (najwięcej, o ponad 6 ankietowanych,

widzi potrze ę optymalizacji system in ormacji zarządczej oraz wykorzystywanego rach nk kosztów, a 62 enchmarking zewnętrznego).

Wdrożenie lean finance jest procesem złożonym i często długotrwałym. Jego powodzenie zależy od wielu czynników. Jako ten, który jest najbardziej istotny, zarządzający działem finansowym zdecydowanie najczęściej wymieniają umiejętności i doświadczenie pracowników.

Stosowanie narzędzi i metodyk wspierających podejmowanie decyzji zarządczych w organizacji

ródło adanie KPMG w Polsce

88% 85% 84%77% 76%

53%

28%

Aktualizacjadżet plan

(prognozowanie)

ach nek kosztówprod któw sł g(model alokacji

kosztów i analizyrentowności

prod któw sł g)

Model in ormacjizarządczej

(model kontroling , zde niowany

zestaw raportówzarządczych)

cena projektówinwestycyjnych

Kl czowe miernikie ektywności (KPIs)

enchmarkingzewnętrzny

(analizy porównawcze z innymi organizacjami)

Program modeldowania wartościmapy wartości

owoczesne nanse inteligentnym wsparciem iznes 19

© 2

016

KPM

G S

p. z

 o.o

. jes

t pol

ską

spół

ką z

 ogr

anic

zoną

odp

owie

dzia

lnoś

cią

i czł

onki

em s

ieci

KPM

G s

kład

ając

ej s

ię z

 nie

zale

żnyc

h sp

ółek

czł

onko

wsk

ich

stow

arzy

szon

ych

z KP

MG

Inte

rnat

iona

l Coo

pera

tive

(„KP

MG

Inte

rnat

iona

l”),

podm

iote

m p

raw

a sz

waj

cars

kieg

o. W

szel

kie

praw

a za

strz

eżon

e.

© 2

016

KPM

G S

p. z

 o.o

. jes

t pol

ską

spół

ką z

 ogr

anic

zoną

odp

owie

dzia

lnoś

cią

i czł

onki

em s

ieci

KPM

G s

kład

ając

ej s

ię z

 nie

zale

żnyc

h sp

ółek

czł

onko

wsk

ich

stow

arzy

szon

ych

z KP

MG

Inte

rnat

iona

l Coo

pera

tive

(„KP

MG

Inte

rnat

iona

l”),

podm

iote

m p

raw

a sz

waj

cars

kieg

o. W

szel

kie

praw

a za

strz

eżon

e.©

201

6 KP

MG

Sp.

z o

.o. j

est p

olsk

ą sp

ółką

z o

gran

iczo

ną o

dpow

iedz

ialn

ości

ą i c

złon

kiem

sie

ci K

PMG

skł

adaj

ącej

się

z n

ieza

leżn

ych

spół

ek c

złon

kow

skic

h st

owar

zysz

onyc

h z 

KPM

G In

tern

atio

nal C

oope

rativ

e („

KPM

G In

tern

atio

nal”

), po

dmio

tem

pra

wa

szw

ajca

rski

ego.

Wsz

elki

e pr

awa

zast

rzeż

one.

44%

56%

35%

65%

35%

65%

46%54%

43%

57%

38%

62%

42%

58%

Wdrożone w sposó optymalny

Wdrożone rozwiązania, ale do optymalizacji

44%

56%

35%

65%

35%

65%

46%54%

43%

57%

38%

62%

42%

58%

Wdrożone w sposó optymalny

Wdrożone rozwiązania, ale do optymalizacji

asady lean finance nie tylko „wyszcz plą” nkcję nansową z niepotrze nych, nieprzynoszących wartości zada , ale pomogą także we wdrożeni i optymalizacji procesów i metodyk, tam gdzie dział nansowy gener je największą wartoś dla organizacji, czyli w o szarze wsparcia decyzyjnego. o dlatego lean finance jest ardzo do rym narzędziem do przeprowadzenia trans ormacji z o ecnego zakres zada i k lt ry organizacyjnej komórek

nansowych do nowoczesnej nkcji nansowej przyszłości.

44%

56%

35%

65%

35%

65%

46%54%

43%

57%

38%

62%

42%

58%

Wdrożone w sposó optymalny

Wdrożone rozwiązania, ale do optymalizacji

kt alizacja dżet plan (prognozowanie)

Model in ormacji zarządczej (model kontroling , zde niowany zestaw

raportów zarządczych)

cena projektów inwestycyjnych

Program model dowania wartości mapy wartości

enchmarking zewnętrzny (analizy porównawcze z innymi organizacjami)

ach nek kosztów prod któw sł g (model alokacji kosztów i analizy rentowności

prod któw sł g)

Kl czowe mierniki e ektywności (KPIs)

ródło adanie KPMG w Polsce

Optymalizacja wdrożonych w organizacji narzędzi i metodyk wspierających podejmowanie decyzji zarządczych

Jedynie 1/3 ankietowanych dyrektorów finansowych określiła sprawozdawczość zarządczą i projektową oraz wsparcie w podejmowaniu decyzji strategicznych jako mocną stronę działu finansowego w ich firmie.

owoczesne nanse inteligentnym wsparciem iznes 21

© 2

016

KPM

G S

p. z

 o.o

. jes

t pol

ską

spół

ką z

 ogr

anic

zoną

odp

owie

dzia

lnoś

cią

i czł

onki

em s

ieci

KPM

G s

kład

ając

ej s

ię z

 nie

zale

żnyc

h sp

ółek

czł

onko

wsk

ich

stow

arzy

szon

ych

z KP

MG

Inte

rnat

iona

l Coo

pera

tive

(„KP

MG

Inte

rnat

iona

l”),

podm

iote

m p

raw

a sz

waj

cars

kieg

o. W

szel

kie

praw

a za

strz

eżon

e.

© 2

016

KPM

G S

p. z

 o.o

. jes

t pol

ską

spół

ką z

 ogr

anic

zoną

odp

owie

dzia

lnoś

cią

i czł

onki

em s

ieci

KPM

G s

kład

ając

ej s

ię z

 nie

zale

żnyc

h sp

ółek

czł

onko

wsk

ich

stow

arzy

szon

ych

z KP

MG

Inte

rnat

iona

l Coo

pera

tive

(„KP

MG

Inte

rnat

iona

l”),

podm

iote

m p

raw

a sz

waj

cars

kieg

o. W

szel

kie

praw

a za

strz

eżon

e.

Obecnie organizacje coraz częściej decydują się na centralizację i relokację procesów wymagających rozległej i specjalistycznej wiedzy.

. owoczesne centra wsparcia w dążeni do równowagi między jakością a e ektywnością

Powszechność wykorzystania centrów usług do obsługi funkcji wsparcia

Pierwsze Centra sł g Wspólnych (C W) powstawały w Polsce w latach

0. poprzedniego st lecia. d tego czas stały się one tak powszechną praktyką w  iznesie, iż wiele rm nie wyo raża so ie osiągnięcia e ektywności kosztowej sł g ez wykorzystania tego model . ecnie świadczenie sł g wsparcia iznes to jeden z naj ardziej dynamicznie rozwijających się sektorów polskiej gospodarki, ze średniorocznym wzrostem zatr dnienia na poziomie 1 20 . Ponad 6 0 działających centrów zatr dniających około 1 0 tysięcy pracowników, dostępnoś wykwali kowanej kadry i do rze rozwinięta in rastr kt ra (raport KPMG w Polsce pt. „Poland as

the destination or siness Service Centres 201 dition”) sprawiają, iż Polska jest jednym z naj ardziej atrakcyjnych miejsc do lokowania tego typ aktywności.

Początkowo rozwój sektora sł g wsparcia ył inspirowany

glo alizacją oraz rozwojem nowych technologii, które pozwalały przedsię iorstwom skoncentrowa się na optymalizacji kosztów przy zachowani l wręcz zwiększeni e ektywności oraz prod ktywności procesów. Centralizacja możliwiała również relokację części zaso ów do zespołów, które sk piały się na czynnościach wspierających podstawową aktywnoś iznesową oraz na poprawie rentowności.

ecnie wykorzystanie C W w str kt rach organizacji stało się standardem nie tylko wśród

przedsię iorstw glo alnych. W przeprowadzonym przez KPMG w Polsce adani wśród dyrektorów nansowych lisko

2 respondentów wykazało, iż w ich rmach działalnoś operacyjna działów nansowych została j ż scentralizowana. W dalszej kolejności ankietowani wymieniali, jako scentralizowane, nkcje zarządzania kapitałem l dzkim i  nkcje I (w o przypadkach po 6 ). Warto za waży , iż jedynie w przypadk nkcji I ankietowane rmy zdecydowały się w znaczący sposó na o tso rcing tych aktywności (16 ).

Scentralizowana Zdecentralizowana Outsourcowana

64%

25%

11%

72%

24%

4%

64%

20%

16%

Działalność operacyjna działów administracyjnych

inanse i księgowoś I

ródło adanie KPMG w Polsce

Już nie tylko procesy transakcyjne…

Wprowadzając C W do model operacyjnego nkcji nansowej, kierownictwa rm stoją przed koniecznością oceny ryzyka takiego rozwiązania oraz podjęcia kl czowych decyzji organizacyjnych. W tym zakresie oprócz o aw o dostępnoś zaso ów l dzkich, in rastr kt ry i nowoczesnych technologii równie ważne, o ile nie najważniejsze, jest pytanie które z procesów powinny zosta scentralizowane, a które powinny pozosta w o ecnej str kt rze

We wstępnej azie rozwoj rmy koncentrowały się na przenoszeni do nansowych centrów sł g wspólnych

procesów transakcyjnych o d żej skali operacji, lecz niskiej wartości

i niskim stopni złożoności, takich jak o sł ga zo owiąza i należności czy też transakcje księgi głównej wraz ze sprawozdawczością stat tową.

ecnie organizacje coraz częściej decyd ją się na centralizację i relokację także procesów wymagających rozległej i specjalistycznej wiedzy. Przykładowo analiza oraz zgadnianie miesięcznych rez ltatów zarządczych, a także planowanie, dżetowanie i prognozowanie to o szary, które z  nkcjonalnego i kontrolingowego p nkt widzenia w dalszym ciąg m szą y ściśle połączone z działalnością

operacyjną. ednakże rozwój technologii sprawia, że liskoś geogra czna do o sł giwanej nkcji nie jest j ż war nkiem koniecznym, co sprzyja centralizacji. W tej syt acji główną przeszkodą dla konkretnej lokalizacji może y dostępnoś zaso ów

l dzkich, o szary te wymagają owiem wykwali kowanych

zespołów ze specjalistyczną wiedzą oraz doświadczeniem.

Powyższy trend potwierdzają wyniki adania przeprowadzonego przez

KPMG w Polsce. prócz procesowania transakcji i konsolidacji sprawozda , których centralizację w pełni l częściowo deklar je adanych, większoś respondentów potwierdza rosnący dział takich o szarów, jak sprawozdawczoś zarządcza oraz opracowywanie polityk i proced r ( 2 ),

dżetowanie ( 0 ), a także nkcje skar ( 6 ). W zakresie procesów złożonych, jako w pełni scentralizowane w swojej organizacji, adani najczęściej wykazywali o szary związane z tworzeniem, zatwierdzaniem, a także pó niejszą kontrolą dżet (61 ).

Stopień centralizacji obszarów związanych z finansami

ródło adanie KPMG w Polsce

23%12%

65%Konsolidacja sprawozda

7%35%

58%Opracowywanie procedur i polityk

23%31%

46%Procesowanie transakcji

8%36%

56%Sprawozdawczoś zarządcza

27%18%

55%Sprawozdawczoś zewnętrzna

24%27%

49%Kadry i płace zarządzanie l d mi

14%33%

53%ktywności ankowe i skar owe

10%29%

61%dżetowanie i planowanie

W pełni Częściowo Nie

owoczesne nanse inteligentnym wsparciem iznes 23

© 2

016

KPM

G S

p. z

 o.o

. jes

t pol

ską

spół

ką z

 ogr

anic

zoną

odp

owie

dzia

lnoś

cią

i czł

onki

em s

ieci

KPM

G s

kład

ając

ej s

ię z

 nie

zale

żnyc

h sp

ółek

czł

onko

wsk

ich

stow

arzy

szon

ych

z KP

MG

Inte

rnat

iona

l Coo

pera

tive

(„KP

MG

Inte

rnat

iona

l”),

podm

iote

m p

raw

a sz

waj

cars

kieg

o. W

szel

kie

praw

a za

strz

eżon

e.

© 2

016

KPM

G S

p. z

 o.o

. jes

t pol

ską

spół

ką z

 ogr

anic

zoną

odp

owie

dzia

lnoś

cią

i czł

onki

em s

ieci

KPM

G s

kład

ając

ej s

ię z

 nie

zale

żnyc

h sp

ółek

czł

onko

wsk

ich

stow

arzy

szon

ych

z KP

MG

Inte

rnat

iona

l Coo

pera

tive

(„KP

MG

Inte

rnat

iona

l”),

podm

iote

m p

raw

a sz

waj

cars

kieg

o. W

szel

kie

praw

a za

strz

eżon

e.

Można zatem dostrzec, jak dł gą drogę przeszły organizacje w ciąg ostatniej dekady. eszcze niedawno największy priorytet do zachowania w tradycyjnych str kt rach miały operacje wspomagające aktywnoś iznesową i mające istotne znaczenie

dla podejmowanych decyzji strategicznych. ecnie nacisk kładziony jest z jednej strony na kwestie zapewniające przewagę konk rencyjną, np. na trzymanie i zachowanie w o rę ie rmy specjalistycznej iznesowej wiedzy (często o charakterze

po nym) czy też zachowania zwiększonej kontroli nad nkcjami krytycznymi z p nkt widzenia iznes , a z dr giej strony na spełnienie lokalnych reg lacji i wymaga .

Nie wiemW małym stopni l w ogóleW miarkowanym stopniW znacznym stopni

rganizacje wysokoe ektywne

48% 48% 45%35%

63%45%

38% 30% 30%

30% 35%50%

48%

23%

33% 45% 53% 53%

20% 18% 5% 18% 10%20% 18% 15% 18%

46%35%

53%31%

57%

34% 34%42% 34%

34%42%

36%

49%

35%

43% 50%42%

46%

16% 20%8% 15%

4%20%

14% 12% 14%

Pozostałe organizacje

ależności o owiązania sł ga księgi głównej,

sprawozdawczośstat towa

Sprawozdawczośzarządcza

ktywnościankowe

i skar owe

Planowanie,dżetowanie,

prognozowanie

arządzanietalentami

arządzanieryzykiem

nalizarentowności

ależności o owiązania sł ga księgi głównej,

sprawozdawczośstat towa

Sprawozdawczośzarządcza

ktywnościankowe

i skar owe

Planowanie,dżetowanie,

prognozowanie

arządzanietalentami

arządzanieryzykiem

nalizarentowności

Skłonność do zmiany funkcjonowania procesów w ciągu dwóch lat w polskich organizacjach

ródło adanie KPMG w Polsce

W zakresie procesów złożonych, jako w pełni scentralizowane w swojej organizacji, badani najczęściej wykazywali obszary związane z tworzeniem, zatwierdzaniem, a także późniejszą kontrolą budżetu (61%).

Czy organizacje zaspokoiły już apetyt na centralizację procesów?

astanawiającą kwestią w kontekście centralizacji jest przekonanie d żej części respondentów, że ich operacje w C W są wystarczająco dojrzałe i zarówno dalsza reorganizacja, jak też inwestycje nie są konieczne. Mniej niż 20 wszystkich respondentów plan je w okresie naj liższych 2 lat dodatkowe inwestycje związane z o sł gą transakcyjnych procesów nansowych, tj. należności (1 ), zo owiąza (1 ) i o sł gi księgi głównej ( ), przy czym wyniki te są porównywalne zarówno wśród ogół respondentów, jak i organizacji wysokoe ektywnych (jedynie kwestiom

należności nadawane jest większe znaczenie wśród wysokoe ektywnych). Wyniki te s ger ją, że wiele rm j ż czerpie zyski z wcześniej zrealizowanych inwestycji w centralizację tych nkcji.

ównież w przypadk procesów ardziej złożonych, takich jak

raportowanie zarządcze, planowanie i  dżetowanie czy nkcje skar , znaczna częś ankietowanych nie przewid je znaczących inwestycji. Może to wynika z o serwowanego w ostatnich latach trend związanego z lokowaniem w Polsce centrów o sł g jących procesy złożone.

Można to zao serwowa porówn jąc wyniki ada przeprowadzonych w Polsce do wyników światowego adania, w którym zdecydowanie częściej

(od 6 do 1 w przypadk procesów transakcyjnych i od  do 1 częściej w przypadk procesów złożonych) deklarowana yła chę wprowadzenia zmian w  nkcjonowani procesów nansowych w ciąg naj liższych 2 lat.

Inną przyczyną może y zmiana priorytetów stawianych przed nowoczesnymi działami nansowymi, które z ośrodków przetwarzających dane mają sta się wsparciem dla iznes przy podejmowani decyzji o charakterze iznesowym. Stąd postrzeganie przez

dyrektorów nansowych zarówno centrów sł g, jak i o tso rcing jako mniej istotnych ąd ne tralnych czynników dla zapewnienia e ektywnego wsparcia decyzji iznesowych.

a świecie

W Polsce (wszystkie organizacje)

27% 22% 33% 28% 25% 28% 31% 27% 26%

43% 47%43% 49% 45% 40%

44% 48% 47%

23% 25% 22% 16% 23% 29% 21% 22% 22%

48%41% 49%

32%

58%

38% 35% 38% 33%

32%38%

41%

48%

31%

40% 48% 44% 48%

17% 18%8% 16% 6% 19% 14% 13% 15%

ie wiemW małym stopni l w ogóleW miarkowanym stopniW znacznym stopni

ależności o owiązania sł ga księgi głównej,

sprawozdawczośstat towa

Sprawozdawczośzarządcza

ktywnościankowe

i skar owe

Planowanie,dżetowanie,

prognozowanie

arządzanietalentami

arządzanieryzykiem

nalizarentowności

ależności o owiązania sł ga księgi głównej,

sprawozdawczośstat towa

Sprawozdawczośzarządcza

ktywnościankowe

i skar owe

Planowanie,dżetowanie,

prognozowanie

arządzanietalentami

arządzanieryzykiem

nalizarentowności

a świecie

W Polsce (wszystkie organizacje)

27% 22% 33% 28% 25% 28% 31% 27% 26%

43% 47%43% 49% 45% 40%

44% 48% 47%

23% 25% 22% 16% 23% 29% 21% 22% 22%

48%41% 49%

32%

58%

38% 35% 38% 33%

32%38%

41%

48%

31%

40% 48% 44% 48%

17% 18%8% 16% 6% 19% 14% 13% 15%

ie wiemW małym stopni l w ogóleW miarkowanym stopniW znacznym stopni

ależności o owiązania sł ga księgi głównej,

sprawozdawczośstat towa

Sprawozdawczośzarządcza

ktywnościankowe

i skar owe

Planowanie,dżetowanie,

prognozowanie

arządzanietalentami

arządzanieryzykiem

nalizarentowności

ależności o owiązania sł ga księgi głównej,

sprawozdawczośstat towa

Sprawozdawczośzarządcza

ktywnościankowe

i skar owe

Planowanie,dżetowanie,

prognozowanie

arządzanietalentami

arządzanieryzykiem

nalizarentowności

Skłonność do zmiany funkcjonowania procesów w ciągu dwóch lat w organizacjach w Polsce i na świecie

ródło adanie KPMG w Polsce

owoczesne nanse inteligentnym wsparciem iznes 25

© 2

016

KPM

G S

p. z

 o.o

. jes

t pol

ską

spół

ką z

 ogr

anic

zoną

odp

owie

dzia

lnoś

cią

i czł

onki

em s

ieci

KPM

G s

kład

ając

ej s

ię z

 nie

zale

żnyc

h sp

ółek

czł

onko

wsk

ich

stow

arzy

szon

ych

z KP

MG

Inte

rnat

iona

l Coo

pera

tive

(„KP

MG

Inte

rnat

iona

l”),

podm

iote

m p

raw

a sz

waj

cars

kieg

o. W

szel

kie

praw

a za

strz

eżon

e.

© 2

016

KPM

G S

p. z

 o.o

. jes

t pol

ską

spół

ką z

 ogr

anic

zoną

odp

owie

dzia

lnoś

cią

i czł

onki

em s

ieci

KPM

G s

kład

ając

ej s

ię z

 nie

zale

żnyc

h sp

ółek

czł

onko

wsk

ich

stow

arzy

szon

ych

z KP

MG

Inte

rnat

iona

l Coo

pera

tive

(„KP

MG

Inte

rnat

iona

l”),

podm

iote

m p

raw

a sz

waj

cars

kieg

o. W

szel

kie

praw

a za

strz

eżon

e.©

201

6 KP

MG

Sp.

z o

.o. j

est p

olsk

ą sp

ółką

z o

gran

iczo

ną o

dpow

iedz

ialn

ości

ą i c

złon

kiem

sie

ci K

PMG

skł

adaj

ącej

się

z n

ieza

leżn

ych

spół

ek c

złon

kow

skic

h st

owar

zysz

onyc

h z 

KPM

G In

tern

atio

nal C

oope

rativ

e („

KPM

G In

tern

atio

nal”

), po

dmio

tem

pra

wa

szw

ajca

rski

ego.

Wsz

elki

e pr

awa

zast

rzeż

one.

ardzo ważne

aczej ważne

e tralne

aczej nieważne

pełnie nieważne

8%

14%

35%17%

26%

ardzo ważne

aczej ważne

e tralne

aczej nieważne

pełnie nieważne

3%8%

29%

30%

29%

Wykorzystanie finansowych centrów usług

Outsourcing transakcyjny działalności finansowej

ródło adanie KPMG w Polsce

ródło adanie KPMG w Polsce

akie stanowisko może nieś za so ą spore zagrożenie. czywisty

rak apetyt na nowe inwestycje dla C W s ger je, że większoś organizacji satys akcjon je status quo.   wagi na pojawienie się nowych

technologii, modeli iznesowych oraz możliwości rynkowych te przedsię iorstwa, które zaniechają inwestycji, stają przed ryzykiem

traty przewagi konk rencyjnej.

ależy pamięta , że centra sł g są stos nkowo młodym modelem

iznesowym, który rozwija się ardzo szy ko. Co kilka lat o serw jemy znaczące zmiany technologiczne w o rę ie narzędzi i procesów wspierających te modele iznesowe.

aj ardziej widoczne są zmiany w kwestiach dotyczących procesów zak powych, gdzie pojawiło się wiele narzędzi i technologii wspierających skanowanie, elektroniczne o iegi dok mentów czy procesowanie w czasie rzeczywistym. Specjalistyczne narzędzia powiązane z systemami

P zastąpiły pop larny dotychczas eksport danych z systemów P do ark szy kalk lacyjnych przy

zgadniani kont ilansowych i przygotowani raportów zarządczych.

ależy zwróci wagę, że ewol je również model iznesowy centralizacji

sł g. ecnie wiele rm decyd je się na rozwiązania mieszane, tzw. hy rydowe, łączące w so ie zalety centrów sł g i o tso rcing polegające np. na przekazani rmie zewnętrznej procesów transakcyjnych i stworzeni scentralizowanych ośrodków kompetencji wewnątrz organizacji o sł g jących procesy złożone o większym znaczeni strategicznym l w o szarach niszowych, takich jak podatki czy zarządzanie środkami nansowymi.

Oczywisty brak apetytu na nowe inwestycje dla CUW sugeruje, że większość organizacji satysfakcjonuje status quo. Z uwagi na pojawienie się nowych technologii, modeli biznesowych oraz możliwości rynkowych te przedsiębiorstwa, które zaniechają inwestycji, stają przed ryzykiem utraty przewagi konkurencyjnej.

owoczesne nanse inteligentnym wsparciem iznes 27

© 2

016

KPM

G S

p. z

 o.o

. jes

t pol

ską

spół

ką z

 ogr

anic

zoną

odp

owie

dzia

lnoś

cią

i czł

onki

em s

ieci

KPM

G s

kład

ając

ej s

ię z

 nie

zale

żnyc

h sp

ółek

czł

onko

wsk

ich

stow

arzy

szon

ych

z KP

MG

Inte

rnat

iona

l Coo

pera

tive

(„KP

MG

Inte

rnat

iona

l”),

podm

iote

m p

raw

a sz

waj

cars

kieg

o. W

szel

kie

praw

a za

strz

eżon

e.

© 2

016

KPM

G S

p. z

 o.o

. jes

t pol

ską

spół

ką z

 ogr

anic

zoną

odp

owie

dzia

lnoś

cią

i czł

onki

em s

ieci

KPM

G s

kład

ając

ej s

ię z

 nie

zale

żnyc

h sp

ółek

czł

onko

wsk

ich

stow

arzy

szon

ych

z KP

MG

Inte

rnat

iona

l Coo

pera

tive

(„KP

MG

Inte

rnat

iona

l”),

podm

iote

m p

raw

a sz

waj

cars

kieg

o. W

szel

kie

praw

a za

strz

eżon

e.

ozwinięciem tego model są Global Business Services (G S)

możliwiające organizacjom przekształcenie zarówno procesów back-office jak i front-office w jednolitą plat ormę sł gową i osiągnięcie korzyści wynikających z wykorzystania wiedzy

iznesowej i analitycznej oraz skali realizowanych procesów poprzez

• Wielo nkcyjne procesy iznesowe

Wspólną plat ormę technologię in ormacyjną

Wielokanałowe świadczenie sł g o tso rcing centra sł g

wspólnych centra kompetencji

Precyzyjny podział odpowiedzialności i zarządzania.

GBS umożliwia organizacjom podnosić zyski poprzez wykorzystanie wiedzy i skali operacji w ramach procesów analitycznych, transakcyjnych i specjalistycznych

Misja: Sposó postrzegania G S przez klientów

• ealizacja procesów transakcyjnych, analitycznych i specjalistycznych w sposó spójny, wiarygodny i przejrzysty przy minimalnym zaangażowani lokalnych str kt r

• Glo alna integracja sposo em na ciągłą poprawę jakości i efektywności

• większona wartość informacji zarządczej oraz przejrzystość analiz dzięki jednoliceni procesów i dostępności danych

• Redukcja kosztów oraz skalowalność pozwalająca na sk teczne porównanie modeli świadczenia sł g

• większona kontrola oraz poprawa jakości i poziomu świadczonych usług

• większenie możliwości dalszego usprawniania i standaryzacji procesów pomiędzy rynkami

Wizja: dpowiedzialnoś G S za

realizację sł g

• Wielofunkcyjny zakres zada transakcyjnych, analitycznych i specjalistycznych

• Plat orma pozwalająca na jednolicenie procesów

w organizacji przy zastosowani wiodących praktyk GBS

• ostarczanie rzetelnych danych (single version of the truth) dzięki zapewnieniu integralności danych

• Przejrzyste i uzgodnione zasady rozlicze z od iorcami sł g

• Podejście nakierowane na odbiorcę wsparte przez wska nikowe zarządzanie wydajnością i przejrzyste raportowanie do klientów wewnętrznych

• Ciągły rozwój kadry i podejścia

• optymalizowana globalna sieć centrów wsparcia i partnerów o tso rcingowych w cel zapewnienia dostęp do wykwali kowanej kadry

• Plat orma mająca wspiera dalszy wzrost (organiczny ąd poprzez akwizycje) przychodów i wykorzystanie e ekt skali

© 2

016

KPM

G S

p. z

 o.o

. jes

t pol

ską

spół

ką z

 ogr

anic

zoną

odp

owie

dzia

lnoś

cią

i czł

onki

em s

ieci

KPM

G s

kład

ając

ej s

ię z

 nie

zale

żnyc

h sp

ółek

czł

onko

wsk

ich

stow

arzy

szon

ych

z KP

MG

Inte

rnat

iona

l Coo

pera

tive

(„KP

MG

Inte

rnat

iona

l”),

podm

iote

m p

raw

a sz

waj

cars

kieg

o. W

szel

kie

praw

a za

strz

eżon

e.

Poprawa jakości danych wspierajacych

decyzje zarządcze

ed kcja kosztów operacyjnych

Większa skalowalnoś procesów

Większa a tomatyzacja ograniczenie wpływ

pracy man alnej

I dostarcza rozwiąza dla procesów iznesowych

(nie tylko technologii)

88% 87% 84%

82% 80%

ródło adanie S pt. „201 State o tso rcing”

Kluczowe czynniki do osiągnięcia sukcesu przez organizacjęPrzenoszenie procesów do centrów usług odpowiedzią na wyzwania rynkowe

Pods mow jąc, należy za waży , iż oczekiwania względem dział nansowego nie o ejm ją wyłącznie

red kcji kosztów i zwiększenia e ektywności realizowanych procesów, lecz mają także wymiar zarządczy i dotyczą ich kompleksowej roli jako partnera iznesowego dla organizacji oraz kadry zarządczej. W ramach przeprowadzonego przez S adania pt. „201 State o tso rcing” określono, jakie czynniki są kl czowe dla osiągnięcia s kces przez organizację.

yrektorzy nansowi, chcąc trzyma konk rencyjną pozycję swoich rm na zmieniającym się rynk , stają przed koniecznością reorganizacji o ecnego model w kier nk dostarczania wysokiej jakości danych i dogłę nych analiz w czasie rzeczywistym oraz oceny ryzyka przy jednoczesnej red kcji kosztów. Podkreślono również znaczenie nowych technologii w ograniczeni pracy man alnej oraz dostarczani rozwiąza dla iznes .

Przenoszenie procesów do centr m sł g l w przypadk centrów

j ż istniejących, rozszerzenie ich kompetencji oraz zakres sł g w sposó nat ralny możliwia ardziej e ektywne zarządzanie operacjami i procesami. zięki tem zwiększa się ich jakoś i  walniają się zaso y, które mogą zosta zaangażowane do ardziej złożonych działa , wspierając

procesy decyzyjne i  ezpośrednią współpracę z  iznesem. najd je to potwierdzenie we wspomnianym j ż opracowani S. a przestrzeni ostatnich lat rmy glo alne, naj ardziej świadome potrze y tej trans ormacji, stopniowo rezygn ją zarówno z o tso rcing nkcji nansowych, jak również red k ją zakres procesów realizowanych lokalnie (in-house). ednocześnie znakomita większoś

(62 ) z nich deklar je, iż w naj liższym czasie model Global Business Services stanie się modelem domin jącym. Wynika to z  akt , iż paleta sł g o erowanych w tym rozwiązani jest kier nkowana na dowanie wartości

organizacji w miejsce red kcji kosztów.

Zmiana celów stawianych dojrzałym centrom usług

Dyrektorzy finansowi, chcąc utrzymać konkurencyjną pozycję swoich firm na zmieniającym się rynku, stają przed koniecznością reorganizacji obecnego modelu w kierunku dostarczania wysokiej jakości danych i dogłębnych analiz w czasie rzeczywistym oraz oceny ryzyka przy jednoczesnej redukcji kosztów.

Tradycyjne nośniki

ed kcja kosztów

akłady kapitałowe

ostęp do kadr

r itraż płacowy

Postęp technologiczny

Podejście kosztowe

Zaawansowane nośniki

lastycznoś

graniczenie ryzyka

ostęp do innowacji

Koncentracja na kliencie

Przetwarzanie w chm rze

Koncentracja na wartości

owoczesne nanse inteligentnym wsparciem iznes 29

© 2

016

KPM

G S

p. z

 o.o

. jes

t pol

ską

spół

ką z

 ogr

anic

zoną

odp

owie

dzia

lnoś

cią

i czł

onki

em s

ieci

KPM

G s

kład

ając

ej s

ię z

 nie

zale

żnyc

h sp

ółek

czł

onko

wsk

ich

stow

arzy

szon

ych

z KP

MG

Inte

rnat

iona

l Coo

pera

tive

(„KP

MG

Inte

rnat

iona

l”),

podm

iote

m p

raw

a sz

waj

cars

kieg

o. W

szel

kie

praw

a za

strz

eżon

e.

© 2

016

KPM

G S

p. z

 o.o

. jes

t pol

ską

spół

ką z

 ogr

anic

zoną

odp

owie

dzia

lnoś

cią

i czł

onki

em s

ieci

KPM

G s

kład

ając

ej s

ię z

 nie

zale

żnyc

h sp

ółek

czł

onko

wsk

ich

stow

arzy

szon

ych

z KP

MG

Inte

rnat

iona

l Coo

pera

tive

(„KP

MG

Inte

rnat

iona

l”),

podm

iote

m p

raw

a sz

waj

cars

kieg

o. W

szel

kie

praw

a za

strz

eżon

e.

. Proces prognozowania odpowiedzią na rosnące potrze y iznesowe

Prowadząc działalność gospodarczą, poruszamy się w szybko zmieniającym się środowisku biznesowym. Powszechność stosowania nowych technologii, skrócenie cyklu życia produktów i duża ilość informacji, zarówno w otoczeniu zewnętrznym, jak i wewnątrz organizacji, to tylko niektóre czynniki wpływające na potrzebę wdrożenia elastycznego, wielowymiarowego i odpowiadającego na rosnące potrzeby biznesowe procesu prognozowania.

radycyjny proces dżetowania kolejnego rok nansowego rozpoczyna się z 6 miesięcznym wyprzedzeniem, a samo przygotowanie

dżet pochłania tak wiele czas , że jest on często nieakt alny jeszcze przed rozpoczęciem okres , dla którego został stworzony. est to szczególnie widoczne w przypadk planów dł gookresowych. Im ardziej odległa jest perspektywa,

dla której plan został stworzony, tym mniejsza jest precyzja projekcji.

eśli prognoza ma y wiarygodna, organizacja powinna wychodzi daleko poza ramy tradycyjnego planowania i  dżetowania, wykorzystywa złożone narzędzia analizy nansowej, identy kowa i zarządza ryzykami oraz sz ka nowych możliwości rynkowych. ylko przy takich założeniach rmy mogą zidenty kowa przyszłe scenari sze, rozważy ich wpływ na organizację i z dowa odpowiednie strategie odpowiedzi.

owoczesne zespoły nansowe, chcąc generowa wartoś , powinny zatem odchodzi od przetwarzania danych transakcyjnych na rzecz analizy szerokiego zakres in ormacji, prognozowania trendów oraz wspierania decyzji iznesowych poprawiających wynik. Potrze ę tę dostrzegają dyrektorzy nansowi, wśród których zostało przeprowadzone adanie KPMG w Polsce. Większoś

ankietowanych zakłada, iż w ciąg dwóch naj liższych lat wzrośnie dział aktywności związanych ze

wsparciem decyzji iznesowych z 2 do 6 , przy jednoczesnym spadk zaangażowania w przetwarzanie transakcji (z  0 do ).

Alokacja czasu pracy działu finansowego

Procesy planowania, dżetowania i prognozowania powinny stanowi jeden z podstawowych elementów sk tecznego wsparcia decyzyjnego przez nowoczesne działy nansowe.

y tak się stało, ważne jest względnienie trzech kl czowych

czynników s kces miejscowienie komórek iznesowych w centr m procesów planistycznych, odpowiednia organizacja i zapewnienie jakości tych procesów oraz stworzenie takich narzędzi, które pozwalają szy ko i elastycznie względnia kompleksowoś

i dynamikę syt acji iznesowej.

Biznes wie lepiej…

Kl czem do s kces i wiarygodności prognozowania jest pozycjonowanie go jako proces iznesowy, a nie jako stricte wiczenie nansowe. Prognoza

nansowa m si łączy prognozę operacyjną z kl czowymi czynnikami strategicznymi.

ednocześnie precyzyjne określanie założe mających wpływ na prognozę we wstępnym stadi m proces pozwala nikną ich żm dnego korygowania na pó niejszych etapach.

 tego powod proces prognozowania jest naj ardziej e ektywny, kiedy współodpowiedzialnoś za założenia

iznesowe i samą prognozę leżą po stronie działów operacyjnych. espół

nansowy pełni wówczas rolę doradcy iznesowego, który ma zapewni

zgodnoś celów operacyjnych z określoną dł go alową strategią organizacji oraz ar itra niwel jącego potencjalne zagrożenie niespójności celów iznesowych określanych przez poszczególne jednostki. Warto nadmieni , iż jednostki iznesowe powinny y odpowiedzialne nie tylko za dostarczanie celów, ale również za dokładnoś ich prognozy. ektywnoś operacyjna i dokładnoś prognoz powinny y stale monitorowane i oceniane przy życi np. zrównoważonej karty wyników. W cel osiągnięcia porównywalności prognozy z danymi akt alnymi działy nansowe powinny odnosi się w raportowani wynik

Wspieranie decyzji biznesowych Sprawozdawczoś transakcyjna Procesowanie transakcyjne

36%

28%

30%

32%

34%

40%

a dwa lata

Obecnie

Alokacja czasu pracy działu finansowego

ródło adanie KPMG w Polsce

rmy do tych samych nośników wartości, czy to wewnętrznych, czy zewnętrznych, które zostały znane w procesie prognozowania za te, które w największym stopni wpływają na możliwoś osiągnięcia celów.

Przejście z tradycyjnego prognozowania na podejście zorientowane iznesowo wymaga silnego wsparcia ze strony wyższej kadry zarządczej. Przeniesienie odpowiedzialności za wyznaczanie celów na jednostki iznesowe wymaga ogólnoorganizacyjnej zmiany w sposo ie myślenia.

iez ędny jest zdecydowany sygnał od kierownictwa, że wspiera ono takie praktyki prognozowania, w które

ędzie zaangażowana cała organizacja i wymagana ędzie ścisła współpraca pomiędzy jednostkami iznesowymi a  nkcją nansową.

Jakość procesów i raportowania

W wiel organizacjach okres przygotowywania planów czy

dżetów jest znawany za jeden z tr dniejszych okresów w rok , zarówno przez komórki nansowe, jak i działy iznesowe. zieje się tak z powod d żej pracochłonności zada związanych z tworzeniem plan

dżet wynikającej z konieczności przeprowadzania kompleksowych analiz o ejm jących różne aspekty działania organizacji, presji ze strony zarząd na stalenie am itnych celów,

rak zroz mienia celowości tworzenia często dziesiątek, a nawet setek plików

dżetowych. y tego nikną , trze a przede wszystkim proces planistyczny do rze zaplanowa . Istotne jest jasne określenie ról i zada , stalenie i zakom nikowanie wszystkim

czestnikom proces jego celów oraz zapewnienie odpowiednich narzędzi

sprawniających i zapewniających odpowiednią jakoś proces .

Proces planistyczny nie powinien y też wykonywanym raz na rok wiczeniem, o którym wszyscy

zapominają na kolejne kilka kilkanaście miesięcy. Coraz częściej stosowanym rozwiązaniem jest cykliczne porównywanie prognozy do jej

wykonania oraz okresowa wery kacja założe . Inną metodą jest wdrożenie prognozowania kroczącego (ang. rolling forecasting) charakteryz jącego się systematycznie powtarzanym estymowaniem celów oraz war nków

nkcjonowania organizacji, o określonym horyzoncie czasowym.

Posiadanie jednoliconych zestawów raportów pozwala na porównywanie jednostek iznesowych między so ą, łatwione jest również roz mienie

syt acji na każdym z rynków, a co za tym idzie synchronizacja decyzji strategicznych. Dashboardy, ędące elementem in ormacji zarządczej, osiągnęły pozycję lidera wśród narzędzi do śledzenia dokładności prognozy i innych wska ników e ektywności. ostarczają one w czasie rzeczywistym in ormacji na temat wszystkich kl czowych czynników i mogą y współdzielone przez przedstawicieli glo alnych nkcji nansowych i jednostki iznesowe.

zięki dashboardom możliwe jest optymalne alokowanie dostępnych zaso ów rmy, na przykład poprzez przes nięcie inwestycji na lepiej rok jące rynki. irmy mogą zapewni so ie powiązanie zarówno planowanych, jak i realizowanych inwestycji z kl czową działalnością, nikając zaangażowania w rynki l

aktywa, które mogą spowodowa krótkookresową poprawę ilans , ale nie są opłacalne w dł ższej

Przejście z tradycyjnego prognozowania na podejście zorientowane biznesowo wymaga silnego wsparcia ze strony wyższej kadry zarządczej. Przeniesienie odpowiedzialności za wyznaczanie celów na jednostki biznesowe wymaga ogólnoorganizacyjnej zmiany w sposobie myślenia.

© 2

016

KPM

G S

p. z

 o.o

. jes

t pol

ską

spół

ką z

 ogr

anic

zoną

odp

owie

dzia

lnoś

cią

i czł

onki

em s

ieci

KPM

G s

kład

ając

ej s

ię z

 nie

zale

żnyc

h sp

ółek

czł

onko

wsk

ich

stow

arzy

szon

ych

z KP

MG

Inte

rnat

iona

l Coo

pera

tive

(„KP

MG

Inte

rnat

iona

l”),

podm

iote

m p

raw

a sz

waj

cars

kieg

o. W

szel

kie

praw

a za

strz

eżon

e.

31owoczesne nanse inteligentnym wsparciem iznes

© 2

016

KPM

G S

p. z

 o.o

. jes

t pol

ską

spół

ką z

 ogr

anic

zoną

odp

owie

dzia

lnoś

cią

i czł

onki

em s

ieci

KPM

G s

kład

ając

ej s

ię z

 nie

zale

żnyc

h sp

ółek

czł

onko

wsk

ich

stow

arzy

szon

ych

z KP

MG

Inte

rnat

iona

l Coo

pera

tive

(„KP

MG

Inte

rnat

iona

l”),

podm

iote

m p

raw

a sz

waj

cars

kieg

o. W

szel

kie

praw

a za

strz

eżon

e.

perspektywie. atem większa przejrzystoś i szersza perspektywa mogą pozwoli na minimalizację ryzyka i pomóc organizacjom dostrzec możliwości realizacji inwestycji l wyco ania się z niej, w cel osiągnięcia największego zwrot dla akcjonari szy.

Kompleksowość organizacji

W cel osiągnięcia optymalnego proces prognozowania glo alne zespoły nansowe m szą tak zaplanowa zakres z ieranych i przetwarzanych danych, a y względni wszystkie procesy iznesowe oraz założenia strategiczne.

W procesie prognozowania powinny zosta względnione również istotne czynniki zewnętrzne określające, jak wyglądają i jak mogą wygląda rynki, na których działa dana organizacja.

miana roli działów nansowych ędzie wymagała inwestowania

w narzędzia, takie jak inżynieria danych czy statystyka oraz podniesienia kompetencji poprzez szkolenia l zatr dnianie pracowników posiadających zaawansowane

miejętności analityczne, które pozwolą na wyciąganie wartościowych wniosków z dostępnych danych, w perspektywie czasowej, która odpowiada potrze om iznes . ednocześnie trans ormacja

zespołów nansowych powinna y kom nikowana iznesowi, tak

że y wykorzystywał on e ektywnie nowe miejętności w strategicznym procesie decyzyjnym.

otowany od kilk lat wzrost wol menów danych oraz szy ki rozwój technologii in ormacyjnych w coraz większym stopni wpływają na sposó prowadzenia działalności gospodarczej.  różnorodności ródeł danych mogą korzysta również zespoły nansowe, które mogą

zyskiwa in ormacje zarówno w sposó tradycyjny, np. poprzez wewnętrzne azy danych o klientach, ale również z nowych ródeł, takich jak portale społecznościowe.

echniki analizy danych mogą wz ogaci ten proces poprzez zintegrowanie różnorodnych zestawów

danych w procesie prognozowania i pomóc w  staleni realistycznych celów. W związk z tymi zmianami rmy nadają coraz wyższy priorytet

gromadzeni , przetwarzani oraz analizie danych str kt ryzowanych i nie str kt ryzowanych przy życi technik, jakie o er je

Big Data. Ich najistotniejszymi składowymi są szerokopasmowy internet oraz możliwoś niemalże nieograniczonego przetwarzania d żych z iorów danych o zachowani o iektów w czasie realnym.

Szósta ala rewol cji komp terowej zm siła liczne organizacje do adaptacji do dynamicznie zmieniających się war nków otoczenia iznesowego i w konsekwencji porz cenia dotychczasowych modeli iznesowych. miany dotyczą

zwłaszcza charakter az danych. Internet rzeczy nieodwracalnie zmienił sposó patrzenia na posiadane dane, gdyż możliwił ich analizę w czasie rzeczywistym. iory danych stały się nową podstawą nkcjonowania iznes , tj. ekonomicznym

ekwiwalentem kapitał i pracy oraz nowym czynnikiem prod kcji.

zięki pogłę ionej analizie d żych wol menów danych, pochodzących z różnych ródeł, możliwe jest szy kie reagowanie i przede wszystkim wytyczenie nowych kier nków rozwoj , co nie pozostaje ez wpływ na konk rencyjnoś

organizacji oraz wynik nansowy.

Dzięki pogłębionej analizie dużych wolumenów danych, pochodzących z różnych źródeł, możliwe jest szybkie reagowanie i przede wszystkim wytyczenie nowych kierunków rozwoju, co nie pozostaje bez wpływu na konkurencyjność organizacji oraz wynik finansowy.

Zmieniać czy nie zmieniać…

akłady na rozwój działów nansowych (w tym nkcji planowania) są wprost proporcjonalne do rosnących oczekiwa stawianych im przez

iznes i kadrę zarządzającą. najd je to odzwierciedlenie w opiniach dyrektorów nansowych, którzy dostrzegają nie tylko wzrost roli działów

nansowych w ostatnich pięci latach, ale również przewid ją dalszy wzrost ich znaczenia w naj liższym czasie.

 przeprowadzonego przez KPMG w Polsce adania opinii dyrektorów nansowych wynika,

że w szczególności organizacje z grona wysokoe ektywnych (tych ze wzrostem zysk netto powyżej 10 w ostatnich trzech latach) mają świadomoś znaczenia proces prognozowania dla rozwoj iznes .

ż respondentów waża proces planowania, dżetowania i prognozowania za mocną stronę swoich działów nansowych.

atomiast spośród 2 tych, którzy ważają go za swoją sła ą stronę,

wykazywana jest d ża skłonnoś do znaczących inwestycji w poprawę istniejących rozwiąza . W ciąg dwóch naj liższych lat takie inwestycje

plan je aż 0 przedsię iorstw niezadowolonych z prze ieg proces planowania, dżetowania i prognozowania w swojej organizacji.

espondenci reprezent jący organizacje charakteryz jące się niższą e ektywnością są mniej skłonni do poniesienia znaczących nakładów na zmianę procesów.

Organizacje wysokoefektywnePozostałe organizacje

35%

58%

7% 0%

55%

45%

35%

53%

13%3%

48% 50%

mniejszą rolę podobną rolę większą rolę mniejszą rolę podobną rolę większą rolę

Pię lat temu Za pię lat

Rola działu finansowego pięć lat temu i za pięć lat w stosunku do teraźniejszości

ródło adanie KPMG w Polsce

Mocna strona Neutralne Do poprawy

45%

30%

25% 29%

38%

33%

Ocena funkcjonowania procesu planowania, budżetowania i prognozowania na tle działalności organizacji

ródło adanie KPMG w Polsce

rganizacje wysokoe ektywne Pozostałe organizacje

owoczesne nanse inteligentnym wsparciem iznes 33

© 2

016

KPM

G S

p. z

 o.o

. jes

t pol

ską

spół

ką z

 ogr

anic

zoną

odp

owie

dzia

lnoś

cią

i czł

onki

em s

ieci

KPM

G s

kład

ając

ej s

ię z

 nie

zale

żnyc

h sp

ółek

czł

onko

wsk

ich

stow

arzy

szon

ych

z KP

MG

Inte

rnat

iona

l Coo

pera

tive

(„KP

MG

Inte

rnat

iona

l”),

podm

iote

m p

raw

a sz

waj

cars

kieg

o. W

szel

kie

praw

a za

strz

eżon

e.

© 2

016

KPM

G S

p. z

 o.o

. jes

t pol

ską

spół

ką z

 ogr

anic

zoną

odp

owie

dzia

lnoś

cią

i czł

onki

em s

ieci

KPM

G s

kład

ając

ej s

ię z

 nie

zale

żnyc

h sp

ółek

czł

onko

wsk

ich

stow

arzy

szon

ych

z KP

MG

Inte

rnat

iona

l Coo

pera

tive

(„KP

MG

Inte

rnat

iona

l”),

podm

iote

m p

raw

a sz

waj

cars

kieg

o. W

szel

kie

praw

a za

strz

eżon

e.

 doświadczenia KPMG wynika, że organizacje m szą najpierw skoncentrowa się na prawidłowej o sł dze procesów transakcyjnych i raportowania nansowego, zanim ich działy nansowe przekształcą się w partnerów iznesowych kre jących wartoś .

Mimo że większoś nkcji nansowych jest gotowych sk pi się na wsparci iznes w znacznie większym stopni

niż dotychczas, powszechne jest przeświadczenie, że przeprowadzenie odpowiedniej trans ormacji jest d żym wyzwaniem. ż respondentów z gr py wysokoe ektywnych przedsię iorstw i  pozostałych respondentów postrzega optymalizację proces planowania, dżetowania i prognozowania jako tr dną l  raczej tr dną do przeprowadzenia.

est to niewątpliwie związane z  aktem, że planowanie, dżetowanie i prognozowanie jest wciąż postrzegane jako proces, którego głównym właścicielem, wykonawcą i kontrolerem jest zespół nansowy. Wyzwanie to jest potęgowane rosnącą ilością danych i potrze ą ich analizy w dynamicznym środowisk , połączoną z kompleksowością organizacji. ylko te organizacje, które w swej k lt rze organizacyjnej odzwierciedlą procesy planowania,

dżetowania i prognozowania jako te wspierające rozwój, kre jące przewagę konk rencyjną i wykorzyst jące potencjał rynk , mają szanse na s kces. miany w procesach, systemach i modelach ędą wtedy tylko dopełnieniem

ogólnoorganizacyjnej zmiany w sposo ie myślenia iznes wie lepiej...

Jak trudna jest optymalizacja procesów planowania, budżetowania i prognozowania

ródło adanie KPMG w Polsce

Pozostałe organizacje rganizacje wysokoe ektywne

15%

10%

33%

20%

18%

5%

20%

5%

28%

30%

14%

3%

ie ma potrze yoptymalizacji

r dna

aczej tr dna

ni łatwa ani tr dna

aczej łatwa

atwa

W ciągu dwóch najbl iższych lat inwestycje w rozwiązania z zakresu procesów planowania, budżetowania i prognozowania planuje aż 50% przedsiębiorstw niezadowolonych z przebiegu tych procesów w swojej organizacj i .

© 2

016

KPM

G S

p. z

 o.o

. jes

t pol

ską

spół

ką z

 ogr

anic

zoną

odp

owie

dzia

lnoś

cią

i czł

onki

em s

ieci

KPM

G s

kład

ając

ej s

ię z

 nie

zale

żnyc

h sp

ółek

czł

onko

wsk

ich

stow

arzy

szon

ych

z KP

MG

Inte

rnat

iona

l Coo

pera

tive

(„KP

MG

Inte

rnat

iona

l”),

podm

iote

m p

raw

a sz

waj

cars

kieg

o. W

szel

kie

praw

a za

strz

eżon

e.

Najistotniejszy czynnik Tak samo istotne jak inne czynniki Mniej istotny czynnik

Priorytet inwestycyjny Priorytet inwestycyjny

44%

50%

6% 8%

76%

16%

30%

43%

a świecie W Polsce

a świecie W Polsce

Jak istotne jest zarządzanie talentami dla podniesienia efektywności działu finansowego w organizacji?

Poprawa zarządzania talentami jako priorytet inwestycyjny

ródło adanie KPMG w Polsce ródło adanie KPMG w Polsce

. alent czynnikiem s kces

Priorytet inwestycyjny

30%43%

70%57%

w Polsce na świecie

W ciągu ostatnich lat nastąpiła znacząca transformacja działów finansowych, w szczególności w obszarze rozwiązań technologicznych, uregulowań prawnych oraz procesów biznesowych, operacyjnych i strukturalnych. W związku z tym nadszedł czas, aby zespoły finansowe wiodących organizacji wzmocniły proces budowy i pogłębiania współpracy z menedżerami i pracownikami innych pionów firmy.

owoczesny dyrektor nansowy to partner w  iznesie, który ierze czynny dział w procesie podejmowania

decyzji strategicznych i kreowania wartości, jednocześnie odgrywa tradycyjną, lecz ardzo istotną rolę strażnika i kontrolera.

Wyzwania związane z szy kim, kompletnym i najwyższej jakości wsparciem iznes powod ją wzrost zapotrze owania na nikatowy zestaw kompetencji pracowników. arządzający

zespołami nansowymi przekon ją się, jak istotny jest doskonale przygotowany i przeprowadzony proces rekr tacji, jak ważne jest miejętne zarządzanie talentami oraz jak istotnie wspiera

dowę przewagi konk rencyjnej rmy trzymanie wysokiego poziom

zaangażowania zespołów. W tak wymagającym oraz dynamicznym środowisk zarządzanie talentami okaz je się czynnikiem war nk jącym s kces w realizacji zarówno ieżących, jak i przyszłych celów iznesowych. est to jeden z najważniejszych,

a zarazem najtr dniejszych do osiągnięcia celów.

W ankiecie przeprowadzonej przez KPMG w Polsce w 201 rok wśród dyrektorów nansowych tylko

wszystkich respondentów stwierdziło, że zarządzanie talentami jest najważniejszym czynnikiem decyd jącym o e ektywności dział nansowego. wiatowi liderzy nansowi o wiele mocniej podkreślają

wpływ wysokich standardów

zarządzania talentami na s kces dział nansowego   wszystkich respondentów iorących dział w glo alnym adani KPMG z 201 rok znało ten aspekt za najważniejszy.

Mimo stos nkowego niedoceniania wpływ zarządzania talentami na akt alną kondycję dział nansowego d żo szersze jest przeświadczenie, że znaczenie tego czynnika ędzie rosło. Poprawa zarządzania talentami znajd je się wysoko na liście priorytetów dyrektorów nansowych na przyszłoś i aż 0 iorących dział w  adani KPMG w Polsce

potwierdziło, że zarządzanie talentami jest ich priorytetową inwestycją na kolejne dwa lata. eszcze ardziej

d jące jest to, ze w ciąg dwóch lat ponad 62 respondentów plan je w  miarkowanym ąd znaczącym stopni zmienia nkcjon jące dziś rozwiązania w procesie zarządzania talentami w dziale nansowym.

owoczesne nanse inteligentnym wsparciem iznes 35

© 2

016

KPM

G S

p. z

 o.o

. jes

t pol

ską

spół

ką z

 ogr

anic

zoną

odp

owie

dzia

lnoś

cią

i czł

onki

em s

ieci

KPM

G s

kład

ając

ej s

ię z

 nie

zale

żnyc

h sp

ółek

czł

onko

wsk

ich

stow

arzy

szon

ych

z KP

MG

Inte

rnat

iona

l Coo

pera

tive

(„KP

MG

Inte

rnat

iona

l”),

podm

iote

m p

raw

a sz

waj

cars

kieg

o. W

szel

kie

praw

a za

strz

eżon

e.

© 2

016

KPM

G S

p. z

 o.o

. jes

t pol

ską

spół

ką z

 ogr

anic

zoną

odp

owie

dzia

lnoś

cią

i czł

onki

em s

ieci

KPM

G s

kład

ając

ej s

ię z

 nie

zale

żnyc

h sp

ółek

czł

onko

wsk

ich

stow

arzy

szon

ych

z KP

MG

Inte

rnat

iona

l Coo

pera

tive

(„KP

MG

Inte

rnat

iona

l”),

podm

iote

m p

raw

a sz

waj

cars

kieg

o. W

szel

kie

praw

a za

strz

eżon

e.

Proces planowania, dżetowania i prognozowania

33%

Analizy biznesowe Sprawozdawczoś zarządcza,projektowa

arządzanie talentami, wiedzamerytoryczna personelw dziale nansowym

Monitorowanie i zarządzanieryzykiem

Proces sprzedażowy

Proces zakupowy Księgowoś , sprawozdawczośstat towa

ktywności ankowe i skarbowe

37% 29%

28% 24% 20%

19% 16% 12%

Który z procesów finansowych najtrudniej poprawić?

ródło adanie KPMG w Polsce

Szkolenie i utrzymanie specjalistów w celu stworzenia kolejnej generacji liderów finansowych jest kluczem do przyszłego sukcesu organizacji.

ylko wtedy, kiedy strategia zarządzania talentami jest określona w kontekście całej organizacji (gr py spółek o zasięg krajowym, regionalnym czy glo alnym), pracownicy różnych

nkcji nansowych ędą postrzegani jako jedna, lecz zdywersy kowana gr pa talentów. Plan s kcesji z jasno określonymi rolami, zakresami o owiązków na każdym stanowisk oraz z kompletnym przewodnikiem po ścieżkach kariery stanie się jednym z krytycznych narzędzi do

dowania l macniania przewagi konk rencyjnej rmy. Istotne jest, a y podejście organizacji do ścieżki rozwoj kariery yło szerokie, a y zapewni perspektywę możliwości pracy i mo ilności między zespołami nansowymi oraz zachęci do

trans er wiedzy między tymi zespołami. W tym podejści istotne jest zachowanie spójności w zakresie podejścia do rozliczania wyników pracy poprzez ich pełną indywid alizację i systematyczną ocenę.

Pozyskanie, rozwój i utrzymanie talentów

W tak złożonym środowisk wiel zewnętrznych i wewnętrznych wyzwa zadaniem dyrektorów nansowych jest pozyskiwanie talentów i zarządzanie zespołem o zróżnicowanych kompetencjach. iorąc pod wagę wysokie koszty rekr tacji, dł gi proces szkolenia i wdrożenia nowych pracowników oraz wyzwania wpływające na jakoś pracy, motywacja, sk teczne zarządzanie talentami i wiedza pełnią kl czową rolę. ozwój talentów w organizacji stał się istotnym aspektem zarządzania zaso ami l dzkimi dla ciągłego podnoszenia e ektywności działów nansowych. otyczy to jasno sprecyzowanej, atrakcyjnej ścieżki rozwoj zawodowego, w tym szans na o jęcie stanowisk kierowniczych, możliwości przekwali kowania się czy oddelegowania do innego dział , oddział l region (również w ramach nansowych centrów sł g wspólnych).

ptymalny zestaw specjalistycznych kompetencji w zakresie dżetowania, prognozowania, planowania i raportowania zarządczego czy stat towego j ż jest wyzwaniem dla zespołów nansowych, w szczególności iorąc pod wagę wzrost złożoności

reg lacji prawnych. Mając na wadze rosnące zapotrze owanie na miejętności w dziedzinie zarządzania ryzykiem nansowym, kreacji wartości, analizy

danych czy zarządzania e ektywnością przedsię iorstwa ( PM) wyzwanie to stanie się jeszcze ardziej wymagające. Szkolenie i  trzymanie specjalistów w cel stworzenia kolejnej generacji liderów nansowych jest kl czem do przyszłego s kces organizacji.

Biorąc pod uwagę wysokie koszty rekrutacj i , długi proces szkolenia i wdrożenia nowych pracowników oraz wyzwania wpływające na jakość pracy, motywacja, skuteczne zarządzanie talentami i wiedza pełnią kluczową rolę.

Plan sukcesji z jasno określonymi rolami, zakresami obowiązków oraz z kompletnym przewodnikiem po ścieżkach kariery stanie się jednym z krytycznych narzędzi do budowania lub umacniania przewagi konkurencyjnej firmy.a

© 2

016

KPM

G S

p. z

 o.o

. jes

t pol

ską

spół

ką z

 ogr

anic

zoną

odp

owie

dzia

lnoś

cią

i czł

onki

em s

ieci

KPM

G s

kład

ając

ej s

ię z

 nie

zale

żnyc

h sp

ółek

czł

onko

wsk

ich

stow

arzy

szon

ych

z KP

MG

Inte

rnat

iona

l Coo

pera

tive

(„KP

MG

Inte

rnat

iona

l”),

podm

iote

m p

raw

a sz

waj

cars

kieg

o. W

szel

kie

praw

a za

strz

eżon

e.

37owoczesne nanse inteligentnym wsparciem iznes

© 2

016

KPM

G S

p. z

 o.o

. jes

t pol

ską

spół

ką z

 ogr

anic

zoną

odp

owie

dzia

lnoś

cią

i czł

onki

em s

ieci

KPM

G s

kład

ając

ej s

ię z

 nie

zale

żnyc

h sp

ółek

czł

onko

wsk

ich

stow

arzy

szon

ych

z KP

MG

Inte

rnat

iona

l Coo

pera

tive

(„KP

MG

Inte

rnat

iona

l”),

podm

iote

m p

raw

a sz

waj

cars

kieg

o. W

szel

kie

praw

a za

strz

eżon

e.

„Tune in to Talent” – ramy strategicznego zarządzania talentami KPMG

„ ne in to alent” to opracowany przez KPMG proces dowy (krok po krok ) strategii zarządzania talentami, dostosowanej do potrze każdej organizacji. ylko przez tak kompleksowe podejście do

dowy nowoczesnych zespołów nansowych zaadresowane zostaną

przyszłe potrze y iznesowe rmy.

iznesplan organizacji jest nierozerwalnie związany ze strategią zarządzania talentami, gdzie pierwszym krokiem jest określenie potrze organizacyjnych na drodze

do s kces dziś i w przyszłości. Kolejne kroki o ejm ją trzy tradycyjne czynności zarzadzania talentami

• Rekrutacja i stanowisko pracy tworzenie innowacyjnych

programów rekr tacji i wdrożenia nowych pracowników oraz przegląd alternatywnych metod ich pozyskiwania

• Rozwój i komunikacja o erowanie narzędzi, szkole i programów do zarządzania i rozwoj kariery

• Zaangażowanie i utrzymanie rozwój optymalnej kom inacji

wydajności, wynagrodzenia i kom nikacji oraz całościowo atrakcyjnej i wartościowej propozycji pracy

ródło KPMG International

K C I S WISK P C

W I K M IK C G W I I  M I

Partnerstwo w biznesie to przede wszystkim w pełni świadome zaangażowanie we wszystkie strategiczne przedsięwzięcia realizowane przez firmę, a także potrzeba utrzymywania stałych relacji , pomagających w wymianie wiedzy z przedstawicielami wszystkich działów w organizacji.

• Marketing

• atr dnienie

• Wdrożenie na stanowisk pracy

• Szkolenia

• ozwój przywództwa

• ptymalizacja proces rozwoj i szkole

• kademie

• 0 20 10

• arządzanie różnorodnością

• Social media

• arządzanie wynikami pracy

• cena 60

• Strategie wynagradzania

• Kom nikacja

• trakcyjne o erty pracodawcy

• Strategia trzymania

talentów

• l mni

• Mo ilnoś

• lastycznoś zaso ów

• Pozyskiwanie talentów

• ekr tacja wewnętrzna

• Kompetencje i  miejętności

• cieżki kariery

• Plany s kcesji

• Programy rozwoj talentów

Silna marka działu finansowego – jak budować partnerstwo w biznesie

Partnerstwo w  iznesie to przede wszystkim w pełni świadome zaangażowanie we wszystkie strategiczne przedsięwzięcia realizowane przez rmę, a także potrze a trzymywania stałych relacji, pomagających w wymianie wiedzy z przedstawicielami wszystkich działów w organizacji. ylko w ten sposó dyrektor nansowy i jego zespół mogą

przyczyni się do wsparcia proces generowania wartości dla rmy, czy to dzięki wskazani procesów wymagających optymalizacji, czy też poprzez analizę opłacalności działa inwestycyjnych. Wtedy postrzeganie zespoł nansowego podąży w kier nk nowoczesnego partnera iznesowego, potwierdzając tym samym najwyższej jakości pracę nansów inteligentnie wspierających iznes.

W tak nkcjon jącym zespole nansowym, pozyskanie nowych

talentów, jak i ich trzymanie ędzie procesem nat ralnym.

 co to oznacza o oznacza rozwój zawodowy w opracowanym wcześniej kier nk (strategicznie spójnym z rozwojem rmy i każdego pracownika), najwyższej jakości metody zarządzania i motywacji pracowników, odpowiednio kom nikowane,

az jące na (ciągle rozwijane)

Sk tecznej, konsekwentnej i jednolitej glo alnie polityce rekr tacyjnej dla dział nansowego

ptymalnych miernikach e ektywności dział nansowego wspierających osiągnięcie s kces jako wiodącej str kt ry operacyjnej, technologicznie zaawansowanej i procesowo zoptymalizowanej

Systemie nagród i programów motywacyjnych prom jących aktywną postawę i wyróżniających osiągnięciach (i te małe, i te d że)

Programach szkoleniowych rozwijających miejętności określone w pro l rozwojowym każdego członka nowoczesnego zespoł nansowego, jak również wspierających trans er wiedzy między wszystkimi partnerami w organizacji

Proaktywnym i transparentnym podejści do przygotowania i realizacji planów s kcesji.

dowanie nowych l rozwinięcie kompetencji zespoł nansowego, tak a y każdy do rze roz miał model iznesowy rmy i aktywnie angażował się w posz kiwanie o szarów, które wymagają jego merytorycznego wsparcia, to pierwszy krok w  dowani partnerstwa w  iznesie.

Kolejnym krokiem jest wywołanie potrze y kons ltacji nansowej, czyli spowodowanie, że przedstawiciele

iznes sami zaczynają posz kiwa oso y ieglej w procesach i tematach nansowych.

rzecim etapem, ardzo istotnym w procesie dowania partnerstwa, jest kreowanie działa zmierzających do wypracowania rozwiąza . a tym etapie dyrektor nansowy ierze na sie ie tr d świadamiania innym członkom zarząd i kl czowym menedżerom korzyści wynikających z większego zaangażowania dział

nansów w proces podejmowania decyzji iznesowych.

miana model działania to czwarty krok w kier nk pełnego zaangażowania zespoł nansowego w  ieżące nkcjonowanie organizacji polegający na wskazani korzyści wynikających z pełnej współpracy, a szy kie e ekty (ang. quick wins) są idealnym na to przykładem.

Quick wins prowadzą wprost do rozwiąza dł goterminowych i potrze y kontyn acji posz kiwa i proponowania zmian w procesie ciągłego dążenia do optymalizacji i  lepsze , który jest piątym i jednocześnie ostatnim etapem wdrażania zmiany. latego też nowoczesny dyrektor nansowy, wraz ze swoim zespołem, po

osiągnięci etap piątego posz k je w sposó ciągły przedsięwzię wewnętrznych, które mogą wesprze dzięki swojej wiedzy, a także aktywnem czestnictw w dysk sjach na temat strategii rmy.

miana, którą niewątpliwie jest dowa partnerstwa, zależy od

kompetencji nowoczesnego dyrektora nansowego i jego

miejętności pokonywania arier o charakterze przede

wszystkim organizacyjnym.

Sk tecznoś w przeprowadzeni tej zmiany, na podstawie pięci etapów, mierzona jest poziomem świadomości potrze i możliwości, jakie niesie za so ą współpraca z zespołem nansowym oraz wymiernymi i niekwestionowanymi e ektami nowej orm ły współpracy. ednocześnie realizację całego

proces mogą ogranicza takie czynniki, jak silnie hierarchiczna k lt ra pan jąca w organizacji,

tr dniająca dowanie partnerskich relacji pomiędzy pracownikami różnych pionów i szcze li czy też matrycowy kład organizacji, pozornie łatwiający współpracę, ale w praktyce wprowadzający niepewnoś w relacje pomiędzy pracownikami niepowiązanymi zależnościami sł ż owymi.

Pokonanie tych arier, cho ardzo tr dne, jest niez ędne do osiągnięcia s kces przez rmę w czasach, gdzie kapitał intelekt alny rmy, taki jak talent, miejętnoś generowania wartości i szy koś podejmowania tra nych decyzji, stanowi o  trzymani przewagi konk rencyjnej dziś, j tro i poj trze.

owoczesne nanse inteligentnym wsparciem iznes 39

© 2

016

KPM

G S

p. z

 o.o

. jes

t pol

ską

spół

ką z

 ogr

anic

zoną

odp

owie

dzia

lnoś

cią

i czł

onki

em s

ieci

KPM

G s

kład

ając

ej s

ię z

 nie

zale

żnyc

h sp

ółek

czł

onko

wsk

ich

stow

arzy

szon

ych

z KP

MG

Inte

rnat

iona

l Coo

pera

tive

(„KP

MG

Inte

rnat

iona

l”),

podm

iote

m p

raw

a sz

waj

cars

kieg

o. W

szel

kie

praw

a za

strz

eżon

e.

© 2

016

KPM

G S

p. z

 o.o

. jes

t pol

ską

spół

ką z

 ogr

anic

zoną

odp

owie

dzia

lnoś

cią

i czł

onki

em s

ieci

KPM

G s

kład

ając

ej s

ię z

 nie

zale

żnyc

h sp

ółek

czł

onko

wsk

ich

stow

arzy

szon

ych

z KP

MG

Inte

rnat

iona

l Coo

pera

tive

(„KP

MG

Inte

rnat

iona

l”),

podm

iote

m p

raw

a sz

waj

cars

kieg

o. W

szel

kie

praw

a za

strz

eżon

e.

.6 Integracja nkcji nansów i ryzyka kl czem do wyważonych decyzji iznesowych

Jedną z przyczyn kryzysu finansowego z roku 2008 były niewątpliwie błędy w technikach pomiaru i wyceny oraz w samym zarządzaniu ryzykiem. W efekcie zauważalna jest rosnąca presja zarówno ze strony regulatorów, jak i właścicieli, wymuszająca na organizacjach znalezienie nowych metod na zbilansowanie ryzyka oraz korzyści. Aby sprostać temu wyzwaniu, niezbędne wydaje się skoordynowanie działań funkcji ryzyka i finansów.

istorycznie to głównie organizacyjne i systemowe ariery spowodowały rozdzielenie powyższych nkcji wsparcia. Każda z nich posiadała własną, oso ną ścieżkę raportowania do właściwego członka zarząd (odpowiednio do dyrektora nansowego i dyrektora ds. zarządzania ryzykiem). Często do realizacji powierzonych zada wykorzystywane yły odmienne narzędzia i systemy

in ormatyczne. Wydaje się zatem, że organizacje, którym da się zniwelowa niniejsze ariery, zyskają pewnoś , że ich decyzje iznesowe ędą zrównoważone krótko i dł goterminowo, dając im przewagę konk rencyjną.

Wedł g adania przeprowadzonego przez KPMG w Polsce respondenci dostrzegają wagę zarządzania ryzykiem w dzisiejszych złożonych war nkach rynkowych. respondentów zadeklarowało, że zarządzane przez nich organizacje posiadają odpowiednie proced ry, które sk tecznie za ezpieczają je przed kl czowym ryzykiem rynkowym. 62  pytanych waża, że optymalizacja proces zarządzania ryzykiem i jego integracja nie są zadaniami łatwymi, a w tym dla 2 respondentów są d żym wyzwaniem, ponieważ określili oni stopie tr dności na „raczej tr dny” i „tr dny”.

Podjęcie tego zadania i właściwa koordynacja nkcji nansów i zarządzania ryzykiem oraz odpowiednie dopasowanie celów, czynności i procesów tych dwóch nkcji może przyczyni się do

Poprawy jakości decyzji opartych na zyskach skorygowanych o wartoś i skłonnoś do podejmowania ryzyka przez rmę, a nie wyłącznie na poziomie czystego kalk lowanego zysk w  iznesplanie

sprawnienia metod alokacji kapitał ważonego ryzykiem dopasowanych do strategii organizacyjnej oraz możliwości sprzedażowych (ponownie skorygowanych o wartoś i skłonnoś do podejmowania ryzyka)

Poprawy zroz mienia wyników osiąganych przez organizację w zakresie wykorzystanego kapitał i podjętego ryzyka

szczędności kosztów sprawozdawczości reg lacyjnej, zarządczej oraz zarządzania kapitałem poprzez integrację procesów i czynności (takich jak stalanie założe , modelowanie czy zgadnianie) oraz optymalizację i racjonalizację rozwiąza technologicznych

Poprawy świadomości potrze akcjonari szy, co może przyczyni się do integracji raportowania (również z o szarów poza nansowych, takich jak , I czy Marketing).

Zmiana w kierunku integracji...

ak j ż wspominaliśmy, wiele wyzwa dotyczących zintegrowania

nkcji nansów i ryzyka wynika z historycznych war nkowa związanych z ich powstaniem i kształtowaniem. nkcja nansowa posiada stos nkowo dł gą historię i do tej pory przeszła wiele trans ormacji, y sta się sprawnym mechanizmem wyposażonym w nowoczesną księgowoś i systemem raportowania. nkcjon je ona na podstawie jasnych i precyzyjnie

stalonych proced r, które głównie dotyczą retrospektywnych wymaga raportowych.

W pełni zintegrowana

Wysoce zintegrowana

Częściowo zintegrowana

ie jest zintegrowana

11%

41%35%

13%

Spójność polityki zarządzania ryzykiem finansowym z polityką zarządzania ryzykiem rynkowym

ródło adanie KPMG w Polsce

W pełni zintegrowana

Wysoce zintegrowana

Częściowo zintegrowana

ie jest zintegrowana

11%

41%35%

13%

 dr giej strony systematyzowane podejście do zarządzania ryzykiem pojawiło się dopiero w latach 60. poprzedniego st lecia.

espoły zarządzające ryzykiem zajm ją się głównie przygotowywaniem prognoz przy życi danych statystycznych, wymagających narzędzi do ich przetwarzania i interpretacji.

espoły ryzyka działają w środowisk dynamicznie zmieniających się wymogów reg lacyjnych oraz otoczenia rynkowego i  nkcjon jących w nim modeli iznesowych.

Specy ka omawianych nkcji powod je, że mogą one przyciąga dwa różne niekoniecznie zgodne typy oso owości i kompetencji.

Wraz z  pływem czas rozwinęły one swoje własne de nicje, procesy, przepływy danych i systemów, które mogą tr dnia ich integrację.

ak więc stworzy odpowiednie war nki do integracji nkcji

nansów i ryzyka az jąc na doświadczeni liderów KPMG,

nkcje nansów i ryzyka w danej organizacji należy dokładnie przeanalizowa i zde niowa , zanim

zostanie rozwinięty ich optymalny model nkcjonowania i w pełni wykorzystany potencjał płynący z ich integracji. Pożądany rez ltat integracji omawianych nkcji najlepiej o raz je koncepcja owoczesnego Model peracyjnego ( M), który powinien zawiera (co najmniej)

Model zarządzania zintegrowanymi nkcjami z jasno określonym

podziałem ról i o owiązków, dzięki którem ędzie możliwa integracia nkcji na wszystkich szcze lach organizacji

naliza współzależności procesów i systemów w poszczególnych o szarach organizacji

Wskazanie o szarów wymagających poprawy w przepływie danych i in ormacji oraz systemów

Plan niez ędnych szkole dla pracowników na temat wykorzystania zintegrowanych systemów i procesów.

Projektowanie i wdrażanie docelowego model operacyjnego ( M) zintegrowanych nkcji nansów i ryzyka pozwala na integrację str kt ry zarządzania, która z kolei możliwia podejmowanie lepszych, szy szych i  ardziej wyważonych decyzji. ak więc można to osiągną

Zadbaj o wzajemne zrozumienie i współzależność wykonywanych operacji

arówno zespoły nansowe, jak i zarządzania ryzykiem powinny mie świadomoś , w jakim zakresie pokrywają się ich role w dostarczani i procesowani in ormacji niez ędnych

Wiele wyzwań dotyczących zintegrowania funkcji finansów i ryzyka wynika z historycznych uwarunkowań związanych z ich powstaniem i kształtowaniem.

do podejmowania decyzji iznesowych. ozwój kompleksowej wizji, w tym

modeli operacyjnych, az jących na zakresach zada i czynności o zespołów, jest niezmiernie pomocny przy identy kacji współzależności procesów realizowanych przez poszczególne nkcje. oz mienie, które czynności powinny y wykonywane przez dany zespół, gdzie znajd je się początek i koniec proces , a także na którym etapie role zespołów łączą się l nachodzą na sie ie, w znaczny sposó łatwia zaprojektowanie kompleksowego i e ektywnego podejścia procesowego oraz implementację odpowiednich systemów i str kt ry zarządczej. W cel zwiększenia e ektywności w pierwszym krok rekomend je się wy ranie głównych procesów mających najistotniejszy wpływ l charakteryz jących się pilną potrze ą sprawnienia, takie jak Wspólne aportowanie (C P) dla zarządzania

kapitałem i ryzykiem oraz aportowanie inansowe ( I P). o rą praktyką

wspomagającą e ektywnoś procesów jest mapowanie całego ła c cha procesowego oraz zde niowanie potrze i wymogów podmiotów iorących w nim dział na każdym jego krok . Podejście

to pozwala na identy kację tzw. wąskich gardeł oraz łatwia opracowanie rozwiąza możliwiających ardziej e ektywną integrację tych nkcji.

Kluczowe znaczenie ma spójność danych

worzenie zintegrowanych h rtowni danych wspomaganych przez magazyny danych podstawowych sprawia, że konkretne dane prezentowane są jednokrotnie oraz są wykorzystywane w sposó spójny w całym ła c ch proces raportowego. rtownia danych powinna y zaprojektowana w sposó możliwiający przepływ w jej kier nk pojedynczego str mienia danych (ze ródłowych systemów transakcyjnych) celem niknięcia d lowania przepływ danych oraz dostarczania sprzecznych in ormacji, które mogły y kłóci się z zasadą single version of the truth. możliwienie natychmiastowego, ezpośredniego dostęp do danych zapewnia

większą przejrzystoś oraz możliwia ardziej kompleksową kontrolę

oraz elastycznoś w raportowani . ie mniej istotne jest zroz mienie

o ecnego system , włączając w to miejscowienie w nim nkcjonalności

oraz ogranicze technicznych związanych z  dostępnianiem danych celem niknięcia pro lemów z monitorowaniem przepływ in ormacji. la nkcji zarządzania ryzykiem kl czowe jest wykorzystanie modeli ryzyka oraz modeli akt arialnych. rtownia danych powinna zapewnia niez ędne dane na potrze y tych modeli, elimin jąc do niez ędnego minim m koniecznoś pracy man alnej. Podo nie systemy raportowania połączone z h rtownią danych powinny zapewnia dostęp do wszystkich wymaganych raportów ez nadmiernego wykorzystania

a tonomicznych systemów oraz ark szy kalk lacyjnych.

Definiowanie ról i obowiązków w podejściu procesowym – odrzucenie podejścia silosowego

Wraz z ciągłymi zmianami zarządczych, stat towych i reg lacyjnych wymogów raportowych, niezmiernie istotne jest precyzyjne określenie odpowiedzialności za konkretne ródła danych i str mienie przepływ in ormacji oraz wskazanie o szarów, w których nkcje zespołów nansowych oraz zarządzania ryzykiem

oddział ją na sie ie. Podejście do proces z p nkt widzenia departament powinno y zastąpione kompleksowym podejściem opartym na wykonywanych czynnościach, a nowe nkcje powinny y zorganizowane wokół zadania, a nie

l dzi. Pomoże to wygładzi str kt rę organizacyjną oraz jasno i precyzyjnie określi nkcje departamentów.

Skuteczna komunikacja

Sprawna kom nikacja jest niez ędna, a y możliwi e ektywniejszą współpracę, dzięki której pracownicy lepiej zroz mieją o owiązki, zadania oraz kompetencje zarówno swoje, jak i współpracowników.

owoczesne nanse inteligentnym wsparciem iznes 41

© 2

016

KPM

G S

p. z

 o.o

. jes

t pol

ską

spół

ką z

 ogr

anic

zoną

odp

owie

dzia

lnoś

cią

i czł

onki

em s

ieci

KPM

G s

kład

ając

ej s

ię z

 nie

zale

żnyc

h sp

ółek

czł

onko

wsk

ich

stow

arzy

szon

ych

z KP

MG

Inte

rnat

iona

l Coo

pera

tive

(„KP

MG

Inte

rnat

iona

l”),

podm

iote

m p

raw

a sz

waj

cars

kieg

o. W

szel

kie

praw

a za

strz

eżon

e.

© 2

016

KPM

G S

p. z

 o.o

. jes

t pol

ską

spół

ką z

 ogr

anic

zoną

odp

owie

dzia

lnoś

cią

i czł

onki

em s

ieci

KPM

G s

kład

ając

ej s

ię z

 nie

zale

żnyc

h sp

ółek

czł

onko

wsk

ich

stow

arzy

szon

ych

z KP

MG

Inte

rnat

iona

l Coo

pera

tive

(„KP

MG

Inte

rnat

iona

l”),

podm

iote

m p

raw

a sz

waj

cars

kieg

o. W

szel

kie

praw

a za

strz

eżon

e.

Współpraca między zespołami nansowymi oraz zarządzania ryzykiem

wymaga eliminacji przeszkód, które tr dniają ezkon iktową realizację

wspólnych zada i procesów oraz ograniczają świadomoś i szac nek wo ec roli innych pracowników.Wspólne cele i priorytety

arząd powinien stali wspólne priorytety oraz o szary wymagające zwiększonej współpracy między zespołami nansowymi oraz zarządzania ryzykiem. Podejście to zachęca zespoły do połączenia działa jako jednego partnera iznesowego oraz zapewnia, że ich wysiłki są spójne z  iznesowymi celami strategicznymi. Może ono również pomóc w zapewnieni , że to zespoły nansowe oraz zarządzania ryzykiem, a nie departament I , pełnią kl czową rolę w  dowani nowej zintegrowanej architekt ry systemów ds. nansów i ryzyka. Przykładowo przygotowanie do nowych wymogów raportowych jest wyzwaniem, które realizowane jest ardziej e ektywnie, jeżeli cele, priorytety i role każdego z zespołów są do rze znane i roz miane przez pracowników.

Uzyskanie równowagi

Integracja działa zespołów nansowych i zarządzania ryzykiem

nie zawsze wymaga znaczącej reorganizacji. oświadczenie wskaz je, że podejmowanie małych, lecz odpowiednio zaplanowanych i skoordynowanych kroków w kier nk wspólnego cel może y tak samo e ektywne. ym

sposo em każdy krok może y zaadresowany w cel rozwiązania konkretnych pro lemów, co przekłada się na szy kie i wymierne e ekty. Przykładowo pierwszy krok w kier nk większej integracji nansów i ryzyka to opracowanie model współpracy, gdzie role i odpowiedzialnoś są jasno wyjaśnione i  dok mentowane, a nakładające się czynności są zred kowane do niez ędnego minim m. Kolejny krok to rozwój model integr jącego, oznaczającego spójne procesy, sk tk jące zacieśnieniem współpracy między zespołami. W kolejnym etapie następ je ostateczne zgodnienie

nkcji o zespołów, w którym czynności są spójne i kompleksowo wspierają procesy iznesowe. ez względ na sposó dostosowania

rmy, które z s kcesem wdrażają zintegrowane procesy nkcji

nansowych i zarządzania ryzykiem, osiągają zrównoważone środowisko do raportowania, co przekłada się na zwiększoną e ektywnoś tych nkcji, a co najważniejsze   możliwia podejmowanie szy szych i  ardziej wyważonych pod względem ryzyka decyzji iznesowych.

Firmy, które z sukcesem wdrażają zintegrowane procesy funkcji finansowych i zarządzania ryzykiem, osiągają zrównoważone środowisko do raportowania, co przekłada się na zwiększoną efektywność tych funkcji, a co najważniejsze – umożliwia podejmowanie szybszych i bardziej wyważonych pod względem ryzyka decyzji biznesowych.

© 2

016

KPM

G S

p. z

 o.o

. jes

t pol

ską

spół

ką z

 ogr

anic

zoną

odp

owie

dzia

lnoś

cią

i czł

onki

em s

ieci

KPM

G s

kład

ając

ej s

ię z

 nie

zale

żnyc

h sp

ółek

czł

onko

wsk

ich

stow

arzy

szon

ych

z KP

MG

Inte

rnat

iona

l Coo

pera

tive

(„KP

MG

Inte

rnat

iona

l”),

podm

iote

m p

raw

a sz

waj

cars

kieg

o. W

szel

kie

praw

a za

strz

eżon

e.

4 Na drodze do sukcesu wdrażanie założeń inteligentnych finansów

Wyniki naszego adania wskaz ją również, że zespoły nansowe stają przed wieloma wyzwaniami w procesie dowy i wdrażania nowoczesnych rozwiąza . W raporcie zostały z adane kl czowe rozwiązania i narzędzia, które wdrożone, przyczynią się do s kces nowoczesnych działów nansowych i ich organizacji.

dowa nowoczesnych modeli organizacyjnych wykorzyst jących koncepcje lean finance czy centra

sł g wspólnych, wdrażanie innowacyjnych technik i narzędzi analitycznych do przeprowadzania wiarygodnych prognoz, strategiczne podejście do zarządzania talentami w organizacji oraz spójna polityka

zarządzania nansami i ryzykiem to priorytety nowoczesnego dyrektora

nansowego d jącego zespół partnerów iznesowych.

Patrząc w przyszłoś , priorytetem jest przyjęcie nowych rozwiąza w  arządzani ektywnością Przedsię iorstwa ( PM), a y czerpa jeszcze więcej korzyści z inwestycji w innowacje technologiczne oraz doskonalenie procesów.

Wejście na drogę s kces jest wielkim wyzwaniem. nalezienie sposo dotarcia do cel daje się tylko najlepiej zarządzanym zespołom

nansowym.  pokon ją tę drogę i osiągają cel ci, którzy w zmianie widzą wartoś .

asz raport pokaz je aspiracje adanych organizacji do wdrożenia założe l kontyn acji dowania inteligentnych nansów. Starają się one ardziej e ektywnie zintegrowa

procesy nansowe z działaniami wspierającymi procesy decyzyjne w całej organizacji poprzez zamianę roli zespołów

nansowych z dostarczycieli danych i sprawozda na strategicznie świadomych analityków iznesowych i za anych doradców na każdym szcze l w organizacji.

Wejście na drogę sukcesu jest wielkim wyzwaniem. Znalezienie sposobu dotarcia do celu udaje się tylko najlepiej zarządzanym zespołom finansowym. A pokonują tę drogę i osiągają cel ci, którzy w zmianie widzą wartość.

owoczesne nanse inteligentnym wsparciem iznes 43

© 2

016

KPM

G S

p. z

 o.o

. jes

t pol

ską

spół

ką z

 ogr

anic

zoną

odp

owie

dzia

lnoś

cią

i czł

onki

em s

ieci

KPM

G s

kład

ając

ej s

ię z

 nie

zale

żnyc

h sp

ółek

czł

onko

wsk

ich

stow

arzy

szon

ych

z KP

MG

Inte

rnat

iona

l Coo

pera

tive

(„KP

MG

Inte

rnat

iona

l”),

podm

iote

m p

raw

a sz

waj

cars

kieg

o. W

szel

kie

praw

a za

strz

eżon

e.

© 2

016

KPM

G S

p. z

 o.o

. jes

t pol

ską

spół

ką z

 ogr

anic

zoną

odp

owie

dzia

lnoś

cią

i czł

onki

em s

ieci

KPM

G s

kład

ając

ej s

ię z

 nie

zale

żnyc

h sp

ółek

czł

onko

wsk

ich

stow

arzy

szon

ych

z KP

MG

Inte

rnat

iona

l Coo

pera

tive

(„KP

MG

Inte

rnat

iona

l”),

podm

iote

m p

raw

a sz

waj

cars

kieg

o. W

szel

kie

praw

a za

strz

eżon

e.

Wcześniej omawiany Nowoczesny Model Operacyjny (TOM) pozwolił określić potrzeby rozwojowe zespołów finansowych przyszłości. Kompletne wdrożenie tego modelu jest skomplikowane i trwa do kilku lat. Aby mieć pewność osiągnięcia celu i zapewnienia trwałego wzrostu wartości, niezbędne jest starannie przemyślane, zrozumiałe i spójne podejście do przeprowadzenia zmiany.

oświadczenie liderów KPMG pomagających klientom przeprowadza kompleksowe trans ormacje swoich zespołów nansowych wskaz je na kl czowe kroki prowadzące do s kces .

1. Jasne cele i wsparcie Zarządu: dpowiednio zde niowane

założenia Model M nie tylko określą przyszłą str kt rę nowoczesnego dział nansowego, ale również wskażą, wszystkim zaangażowanym w przemianę, w jaki sposó to osiągną .

2. Zaangażowanie wszystkich partnerów biznesowych:

ardzo istotnym elementem kom nikacji i podtrzymywania zainteresowania, a tym samym wsparcia partnerów iznesowych, jest to, a y przed trans ormacją oraz w jej trakcie wskazywa na korzyści spójnienia celów strategicznych działów

nansowych i  iznesowych oraz możliwości ciągłego dowania wartości i przewagi konk rencyjnej dzięki optymalnej współpracy.

3. Realne cele cząstkowe i ramy czasowe: Każda zmiana trans ormacja wymaga roz icia całego projekt na etapy z określeniem terminów ich wykonania. Istotny jest też element elastyczności w podejści do planowanych etapów, a y istniała możliwoś dopasowania poszczególnych az projekt do zmian, wewnętrznych czy zewnętrznych, które nie chronnie się pojawią.

4. Jasny przekaz „z góry” (ang. tone from the top):

iezwykle istotne jest wsparcie i zaangażowanie dyrektora zarządzającego oraz całego zarząd , łącznie z kadrą kierowniczą innych jednostek iznesowych, które mogą zyska dzięki trans ormacji. Partnerzy iznesowi często mają wizje ardziej optymalnych, iznesowych i „ szytych na miarę”

analiz oraz e ektywnego wsparcia i strategicznego partnerstwa, które nowoczesny dział nansowy może im zapewni , ale równocześnie tr dno im poz y się tradycyjnego podejścia do klientów do mierzenia wydajności organizacji i w ko c do szy ko zmieniającego się otoczenia iznesowego i war nków rynkowych.

5. Opracowanie przejrzystych zasad zarządzania (ang. governance framework):

y możliwe yło przekształcenie działów nansowych i zapewnienie trwałego wzrost wartości, należy stali jasny zakres odpowiedzialności i oczekiwa .

dpowiednio zaprojektowane mierniki e ektywności i wska niki (ang. Key Performance Indicators) pozwolą na ieżąco mierzy i monitorowa wyniki pracy dział nansowego, począwszy od

p nkt startowego, tzn. przed rozpoczęciem trans ormacji, podczas jej trwania i po zako czeni proces zmian.

o przeprowadzenia takiej zmiany potrze ny jest również silny zespół do zarządzania tym projektem, który sk pia się ędzie na aktywnościach związanych z trans ormacją, zarządzani wdrażaniem zmian i raportowaniem postępów oraz wery kacją jakości oczekiwanych rez ltatów tego przedsięwzięcia.

6. Budowanie i zarządzanie „marką” projektu: awsze, kiedy mówimy o projektach

dł goterminowych, trwających wiele lat, trzymanie stałego tempa,

Budowa nowoczesnych modeli organizacyjnych wykorzystujących koncepcje lean finance czy centra usług wspólnych, wdrażanie innowacyjnych technik i narzędzi analitycznych do przeprowadzania wiarygodnych prognoz, strategiczne podejście do zarządzania talentami w organizacji oraz spójna polityka zarządzania finansami i ryzykiem – to priorytety nowoczesnego dyrektora finansowego budującego zespół partnerów biznesowych.

.1 miana  kl czowe czynniki s kces

zaangażowania i ent zjazm jest ardzo tr dne. o właśnie dyrektor nansowy, jako główny lider zmiany, pewnia się, że morale zespoł są

na odpowiednio wysokim poziomie, że zespół ma stałe wsparcie, ciągłe zroz mienie i pełną współpracę partnerów iznesowych.

znacza to reg larne, do rze dopasowane do potrze od iorców, dzielenie się in ormacjami wraz z potrze nymi wyjaśnieniami o zmianach do pierwotnych stale . Plan kom nikacji, a y

stał się optymalnym i sprawnym narzędziem, określa zawartoś merytoryczną przekaz , oso ę odpowiedzialną, a także terminy.

dowanie zaangażowania i wsparcia jest tylko wtedy możliwe, kiedy przekazywane są postępy prac i  ardzo wyra nie podkreślane s kcesy (i te małe, i te d że). ardzo sk teczne jest też żywanie różnych kanałów i sposo ów kom nikacji, np. za pośrednictwem kon erencji, programów treningowych, webcastów, portali internetowych, (oczywiście oprócz reg larnych rozmów i spotka face to face).

. Zarządzanie talentami w czasie trwania projektu: miana model nkcjonowania

zespoł nansowego zajm je nie tylko d żo czas , ale również pochłania całą energię dostępną wśród członków zespoł , o wdrażane jest „nowe” z jednoczesnym zachowaniem „starego”. ym właśnie charakteryz je się okres przejściowy, który wymaga odpowiedniego potraktowania i sprawnego zarządzenia zadaniami i zaso ami z właściwym zestawem miejętności i wiedzy. ardzo

często rodzą się pro lemy kompetencyjne, co powinno zosta opracowane w planie projekt trans ormacji z określeniem potrze na przekwali kowanie o ecnych pracowników l i zatr dnienie nowych spoza organizacji. ylko w ten sposó dyrektor nansowy zapewni optymalne

rozwiązania łączące zaso y wewnętrzne i zewnętrzne.

la pełnej optymalizacji wykorzystania wiedzy i kompetencji tej wewnątrz, jak i na zewnątrz organizacji, warte rozważenia jest wykorzystanie wiedzy i doświadczenia doradców zewnętrznych.

oradcy KPMG specjaliz jący się w zarządzani zmianą oraz nansami są ardzo do rze przygotowani do wsparcia

swoim doświadczeniem organizacji przy opracowani i rozwoj ich strategii wdrożeniowych. oświadczenie zespoł w tej dziedzinie, z pełnione o wnioski i doświadczenia z przeprowadzonych ada wśród dyrektorów nansowych,

to z pewnością kl czowe czynniki s kces , jeśli chodzi o zaplanowanie i sprawne przeprowadzenie tak kompleksowej trans ormacji.

ak zostało wspomniane, na podstawie ada i doświadczenia KPMG można

stwierdzi , że korzyści z trans ormacji są trwałe tylko wtedy, kiedy projekt jest w pełni wspierany przez całą organizację. S kces zostanie osiągnięty tylko wtedy, kiedy stworzony zostanie kompleksowy plan na przyszłoś , zde niowany na podstawie

owoczesnego Model peracyjnego M, wspierany przez elastyczne

i e ektywne zarządzanie zmianą.

ecnie, ardziej niż kiedykolwiek wcześniej, klienci oczek ją dokładniejszej, ardziej wnikliwej i natychmiastowej in ormacji, celem wsparcia podejmowania sk tecznych, tra nych i w pełni adres jących ryzyko decyzji iznesowych. ozwój nowych technologii nie ominął o szar nansowego Business Intelligence

( I), a wręcz aktywnie wspiera przedsię iorstwa w realnej poprawie e ektywności ich nkcjonowania. W minionej dekadzie większoś średnich i d żych przedsię iorstw wdrożyła systemy z rodziny P, takie jak S P czy racle. zięki nim raz na zawsze możliwe yło odejście od licznych i niepowiązanych ze so ą narzędzi sł żących do codziennych operacji transakcyjnych, jak na przykład o sł ga należności i zo owiąza , ewidencja transakcji w księdze głównej, zamknięcie miesiąca czy proces zgadniania sald.

owiąz jące trendy wskaz ją plat ormy P jako ndament i podwalinę dla

zintegrowanych systemów arządzania ektywnością Przedsię iorstwa ( PM). o typowych zalet tych systemów należą

inansowe i zarządcze raportowanie z  względnieniem kl czowych mierników (ang. Key Performance Indicators KPIs)

ach nek kosztów (np. metoda C ang. Activity Based Costing)

dżetowanie i planowanie z  względnieniem różnych scenari szy iznesowych

aawansowana analiza danych oraz rozwiąza typ I (ang. Business Intelligence), np. analityka opłacalności w roz ici na dywizje, klientów, regiony.

ozwiązania PM pozwalają rmom zoptymalizowa zwrot z inwestycji w plat ormy P, azy danych i narzędzia do analizy danych poprzez zastosowanie kompleksowego podejścia o ejm jącego standardowe i  jednolicone de niowanie celów

iznesowych, mierzenie ich wykonania oraz znajdowanie i wdrażanie ciągłych sprawnie podnoszących e ektywnoś organizacji.

zięki miejętnem połączeni nkcjonalności plat orm P

z zaawansowanymi narzędziami do analityki danych (np. QlikView) oraz ich integracji z rozwiązaniami mo ilnymi (chm rowymi) podmioty nie tylko mogą aktywnie wspiera tradycyjne zadania działów nansowych, ale również czerpa mierzalne korzyści z e ektywnie wdrożonej strategii, z analiz iznesowych wykonywanych w czasie rzeczywistym.

rganizacje sk tecznie realiz jące swoją strategiczną wizję i misję inwest ją w rozwój zaso ów l dzkich, systemy in ormatyczne oraz optymalizację procesów, a y stworzy i  rozwija nowoczesne zespoły nansowe. ozwiązania

PM odgrywają nieocenioną rolę w tych przemianach, gdyż

możliwiają kompleksową analizę ieżącej syt acji i pozwalają

zespołom nansowym wspiera proces decyzyjny i przyczynia się do generowania wartości.

Organizacje skutecznie realizujące strategiczną wizję i misję inwestują w rozwój własnych zasobów ludzkich, systemy informatyczne oraz optymalizację procesów, aby stworzyć i rozwijać nowoczesne zespoły finansowe. Rozwiązania EPM odgrywają nieocenioną rolę w tych przemianach.a

.2 e ni j, mierz, sprawniaj st di m arządzania ektywnością Przedsię iorstwa

(ang. Enterprise Performance Management)

owoczesne nanse inteligentnym wsparciem iznes 45

© 2

016

KPM

G S

p. z

 o.o

. jes

t pol

ską

spół

ką z

 ogr

anic

zoną

odp

owie

dzia

lnoś

cią

i czł

onki

em s

ieci

KPM

G s

kład

ając

ej s

ię z

 nie

zale

żnyc

h sp

ółek

czł

onko

wsk

ich

stow

arzy

szon

ych

z KP

MG

Inte

rnat

iona

l Coo

pera

tive

(„KP

MG

Inte

rnat

iona

l”),

podm

iote

m p

raw

a sz

waj

cars

kieg

o. W

szel

kie

praw

a za

strz

eżon

e.

© 2

016

KPM

G S

p. z

 o.o

. jes

t pol

ską

spół

ką z

 ogr

anic

zoną

odp

owie

dzia

lnoś

cią

i czł

onki

em s

ieci

KPM

G s

kład

ając

ej s

ię z

 nie

zale

żnyc

h sp

ółek

czł

onko

wsk

ich

stow

arzy

szon

ych

z KP

MG

Inte

rnat

iona

l Coo

pera

tive

(„KP

MG

Inte

rnat

iona

l”),

podm

iote

m p

raw

a sz

waj

cars

kieg

o. W

szel

kie

praw

a za

strz

eżon

e.

. owoczesne nanse inteligentnym wsparciem iznes 10 p nktowa recepta na s kces

Optymalny Nowoczesny Model Operacyjny – TOM (ang. Target Operating Model) (określa kształt dział nansowego przyszłości, jego kl czowe komponenty oraz dostarcza mapę odpowiedzialności i zaso ów)

Lean finance (opis je optymalne, naj ardziej e ektywne i gener jące wartoś podejście do dowy i zarzadzania procesami)

Centra usług wspólnych i outsourcingu (de ni je optymalną str kt rę nkcji wsparcia)

Talent w dziale finansowym (określa kompleksowe podejście do dowy nowoczesnego zespoł nansowego, gdzie zaadresowane są przyszłe potrze y iznesowe rmy)

Narzędzia i techniki analizy danych (ang. Business Intelligence) (dostarcza wiarygodnych prognoz nansowych, właściwie oddających przyszłoś jej możliwości i ryzyka)

Integracja funkcji finansów i ryzyka (określa zrównoważone środowisko raportowania, możliwiając podejmowanie szy szych i  ardziej wyważonych pod względem ryzyka i korzyści decyzji iznesowych)

Zarządzanie efektywnością przedsiębiorstwa (ang. Enterprise Performance Management) (tworzy odpowiednie ramy dla zde niowania, mierzenia i poprawiania wyników iznesowych)

Zarządzanie zmianą (ang. Change Management) (zapewni działowi nansowem jasne cele, zadania i terminy oraz zaangażowanie kadry kierowniczej wraz z zainteresowaniem partnerów iznesowych)

Skuteczna komunikacja i współpraca (pozwala na optymalne raportowanie nansowe, które jest zgodne z oczekiwaniami iznes i docenia role dział nansowego w kreowani wartości)

Jasna i zrozumiała wizja finansowa ( spójniona ze strategią iznesową oraz kl czowymi priorytetami na naj liższe lata i przedstawiona wszystkim wewnątrz i na zewnątrz dział nansowego)

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

9.

10.

Raport KPMG w Polsce pt. „Nowoczesne finanse inteligentnym wsparciem biznesu” jest zbiorem odpowiedzi dla każdego dyrektora finansowego, który już dziś myśli o jutrze. O nowoczesnym zespole finansowym odpowiadającym potrzebom organizacji, której ambicją jest „być zawsze przed konkurencją”.

Badanie KPMG w Polsce wśród 120 dyrektorów finansowych wskazało jednoznacznie potrzebę odpowiedzi na następujące pytania:

Czy istnieje recepta na sukces? Jak wygląda droga do sukcesu? Jak ją zbudować? Jak usunąć blokady? Jak i w co w dziale finansowym inwestować, aby inteligentnie wspierać biznes? Jak mierzyć tak złożone organizacje? Jak planować? Jak korzystać z wielkiej bazy danych? Jak je przetwarzać na wysokiej jakości, kompletne i na czas opracowane raporty? Jak wrócić do prostych rozwiązań? Jak obniżać koszty i podnosić jakość procesów? I wreszcie – jak stworzyć zaangażowany, pełen entuzjazmu zespół finansowych partnerów biznesowych?

KPMG w Polsce zaprasza do kontaktu z ekspertami Financial Management i Shared Services & Outsourcing, którzy stworzyli ten raport. Dane kontaktowe znajdują się na ostatnich stronach tego raportu.

5 O badaniu

adanie zostało przeprowadzone w kwietni 201 rok metodą wywiadów tele onicznych C I (Computer Assisted Telephone Interview) przez rmę orstat.

o ór pró y ył celowy, a jej zakres o ejmował największe polskie organizacje ze wszystkich sektorów gospodarki, z których niemal 0 w ostatnim rok nansowym osiągnęło przychody ponad 1 mld P . Podczas adania przyjęliśmy podział respondentów na organizacje wysokoe ektywne, których średnia zmiana zysk netto w ciąg ostatnich

trzech lat nansowych wyniosła ponad 10 oraz pozostałe organizacje, które zanotowały średnią zmianę na poziomie niższym niż 10 .

ajwiększa częś adanych organizacji yła zlokalizowana w województwie

mazowieckim (2 ) i wielkopolskim (1 ). Ich działania operacyjne prowadzone są w większości, o w  2 przypadków, w Polsce, natomiast procentowy dział organizacji o sł g jących klientów glo alnie, w kilk krajach l tylko w Polsce jest porównywalny i wynosi odpowiednio , i 2 .

Celem adania KPMG w Polsce zatyt łowanego „ owoczesne nanse inteligentnym wsparciem iznes ” ył przegląd

trendów dotyczących działania zespołów nansowych w  rmach w Polsce oraz określenie kier nk ich rozwoj . W jego wynik możliwa yła identy kacja ich mocnych stron, o szarów wymagających poprawy oraz określenie kl czowych wyzwa , z którymi się mierzą. adaniem o jęta została gr pa 120 dyrektorów nansowych.

Przychody w ostatnim roku finansowym

ródło adanie KPMG w Polsce

poniżej 0, mld P 0, 1mld P 1 2, mld P 2, mld P powyżej mld P

55% 11% 8% 3% 17%

owoczesne nanse inteligentnym wsparciem iznes 47

© 2

016

KPM

G S

p. z

 o.o

. jes

t pol

ską

spół

ką z

 ogr

anic

zoną

odp

owie

dzia

lnoś

cią

i czł

onki

em s

ieci

KPM

G s

kład

ając

ej s

ię z

 nie

zale

żnyc

h sp

ółek

czł

onko

wsk

ich

stow

arzy

szon

ych

z KP

MG

Inte

rnat

iona

l Coo

pera

tive

(„KP

MG

Inte

rnat

iona

l”),

podm

iote

m p

raw

a sz

waj

cars

kieg

o. W

szel

kie

praw

a za

strz

eżon

e.

© 2

016

KPM

G S

p. z

 o.o

. jes

t pol

ską

spół

ką z

 ogr

anic

zoną

odp

owie

dzia

lnoś

cią

i czł

onki

em s

ieci

KPM

G s

kład

ając

ej s

ię z

 nie

zale

żnyc

h sp

ółek

czł

onko

wsk

ich

stow

arzy

szon

ych

z KP

MG

Inte

rnat

iona

l Coo

pera

tive

(„KP

MG

Inte

rnat

iona

l”),

podm

iote

m p

raw

a sz

waj

cars

kieg

o. W

szel

kie

praw

a za

strz

eżon

e.

W opracowani wykorzystano ragmenty raport KPMG International pt.

“Being the best: Inside the intelligent finance function”

Lokalizacja organizacji

ródło adanie KPMG w Polsce

3%

4%

1%

0%

28%

7%

15%1%

7%

2%

9%

12%

8%

2%

1%

3%

W raporcie wykorzystano również inne ródła danych

adanie S pt. „201 State o tso rcing”

aport KPMG w Polsce pt. „Poland as the destination or siness Service Centres 201 dition”

Lokalizacja działań operacyjnych i klientów

ródło adanie KPMG w Polsce

52%W Polsce

25%W kilku krajach

23%Globalnie

28%W Polsce

35%W kilku krajach

38%Globalnie

ziałania operacyjne Klienci

52%W Polsce

25%W kilku krajach

23%Globalnie

28%W Polsce

35%W kilku krajach

38%Globalnie

Autorzy

Violetta MałekUsługi doradcze

yrektor E: vmalek kpmg.pl

Paweł RychlikUsługi doradczeStarszy Menedżer E: prychlik kpmg.pl

Paweł MłyńskiUsługi doradczeStarszy Menedżer E: pmlynski kpmg.pl

Piotr MichniakUsługi doradczeStarszy Menedżer E: pmichniak kpmg.pl

owoczesne nanse inteligentnym wsparciem iznes 49

© 2

016

KPM

G S

p. z

 o.o

. jes

t pol

ską

spół

ką z

 ogr

anic

zoną

odp

owie

dzia

lnoś

cią

i czł

onki

em s

ieci

KPM

G s

kład

ając

ej s

ię z

 nie

zale

żnyc

h sp

ółek

czł

onko

wsk

ich

stow

arzy

szon

ych

z KP

MG

Inte

rnat

iona

l Coo

pera

tive

(„KP

MG

Inte

rnat

iona

l”),

podm

iote

m p

raw

a sz

waj

cars

kieg

o. W

szel

kie

praw

a za

strz

eżon

e.

© 2

016

KPM

G S

p. z

 o.o

. jes

t pol

ską

spół

ką z

 ogr

anic

zoną

odp

owie

dzia

lnoś

cią

i czł

onki

em s

ieci

KPM

G s

kład

ając

ej s

ię z

 nie

zale

żnyc

h sp

ółek

czł

onko

wsk

ich

stow

arzy

szon

ych

z KP

MG

Inte

rnat

iona

l Coo

pera

tive

(„KP

MG

Inte

rnat

iona

l”),

podm

iote

m p

raw

a sz

waj

cars

kieg

o. W

szel

kie

praw

a za

strz

eżon

e.

KPMG w Polsce od 1 0 rok świadczy sł gi z zakres a dyt , doradztwa podatkowego, księgowego, rach nkowego oraz doradztwa iznesowego, a stowarzyszona z KPMG

w Polsce kancelaria prawna . o kowski sp.k., kompleksowe sł gi prawne. atr dniamy ponad 1 200 osó w siedmi i rach zlokalizowanych w Warszawie, Krakowie, Poznani , Wrocławi , Gda sk , Katowicach i  odzi.

oradzamy polskim i międzynarodowym rmom oraz instyt cjom ze wszystkich sektorów gospodarki, ze szczególnym względnieniem ranży dó r kons mpcyjnych, sł g nansowych,

private e ity, motoryzacyjnej, nier chomości i  downictwa, technologii in ormacyjnych, mediów i kom nikacji ( M ), transportowej ( S ), prod kcji przemysłowej, a także sektora p licznego.

 podstaw s kces KPMG leżą wysoka jakoś o erowanych sł g oraz l dzie, których kapitałem jest wiedza zgromadzona przez ponad 162 tysięcy pracowników w 1 krajach świata. zięki tem świadczymy sł gi kompleksowo, a jednocześnie każdego Klienta trakt jemy indywid alnie.

Prowadzimy szereg aktywności wspierających rozwój przedsię iorczości w Polsce. zielimy się wiedzą i doświadczeniem czestnicząc w wydarzeniach merytorycznych, kon erencjach, seminariach, szkoleniach czy warsztatach

skierowanych dla iznes . Współprac jemy również z iz ami handlowymi i stowarzyszeniami

ranżowymi oraz przygotow jemy p likacje i opracowania dotyczące różnych gałęzi gospodarki. W KPMG roz miemy także, że w dzisiejszym świecie istotne jest nie tylko e ektywne zarządzanie kapitałem rmy, ale też jej dział w przedsięwzięciach sł żących rozwojowi społeczności lokalnych i ochronie środowiska nat ralnego. Wartości i misja KPMG sprawiają, że naszą strategię realiz jemy w sposó społecznie odpowiedzialny.

Baz jąc na specjalistycznej wiedzy, doświadczeni i znajomości rynk , stworzyliśmy m ltidyscyplinarny zespół doradztwa inancial Management oraz Shared Shervices

and tso rcing, który kompleksowo wspiera naszych Klientów i pomaga im w osiągnięci strategicznych celów w o szarze trans ormacji nkcji nansowej.

er jemy prod kty, które są istotne dla yrektora inansowego dążącego do• podniesienia jakości, stopnia elastyczności i szy kości in ormacji nansowej• wspierania proces podejmowania decyzji i  dowy przewagi konk rencyjnej• stworzenia nat ralnego klimat dążenia do posz kiwania ciągłych sprawnie

w procesach• r chomienia dialog z  iznesem d jącego wzajemne partnerstwo• wytyczenia ram potrze systemowych i inteligentnych rozwiąza analitycznych• podniesienia świadomości przyszłych potrze kompetencyjnych inteligentnej

nkcji nansowej.

apraszamy do współpracy wszystkich, którzy potrze ją sprawdzonego partnera w  iznesie.

O KPMG w Polsce

Usługi

Biura KPMG w Polsce

© 201 KPMG

China Practice

rench esk

Korean esk

Italian esk

German esk

Glo al apanese Practice

Foreign Desks

PodatkiAudyt Usługidoradcze

Usługiksięgowe

Doradztwoprawne

Warszawa • Kraków • Poznań • Wrocław • Gdańsk • Katowice • Łódź kpmg.pl© 2

016

KPM

G S

p. z

 o.o

. jes

t pol

ską

spół

ką z

 ogr

anic

zoną

odp

owie

dzia

lnoś

cią

i czł

onki

em s

ieci

KPM

G s

kład

ając

ej s

ię z

 nie

zale

żnyc

h sp

ółek

czł

onko

wsk

ich

stow

arzy

szon

ych

z KP

MG

Inte

rnat

iona

l Coo

pera

tive

(„KP

MG

Inte

rnat

iona

l”),

podm

iote

m p

raw

a sz

waj

cars

kieg

o. W

szel

kie

praw

a za

strz

eżon

e.

KPMG w Polsce od 1 0 rok świadczy sł gi z zakres a dyt , doradztwa podatkowego, księgowego, rach nkowego oraz doradztwa iznesowego, a stowarzyszona z KPMG

w Polsce kancelaria prawna . o kowski sp.k., kompleksowe sł gi prawne. atr dniamy ponad 1 200 osó w siedmi i rach zlokalizowanych w Warszawie, Krakowie, Poznani , Wrocławi , Gda sk , Katowicach i  odzi.

oradzamy polskim i międzynarodowym rmom oraz instyt cjom ze wszystkich sektorów gospodarki, ze szczególnym względnieniem ranży dó r kons mpcyjnych, sł g nansowych,

private e ity, motoryzacyjnej, nier chomości i  downictwa, technologii in ormacyjnych, mediów i kom nikacji ( M ), transportowej ( S ), prod kcji przemysłowej, a także sektora p licznego.

 podstaw s kces KPMG leżą wysoka jakoś o erowanych sł g oraz l dzie, których kapitałem jest wiedza zgromadzona przez ponad 162 tysięcy pracowników w 1 krajach świata. zięki tem świadczymy sł gi kompleksowo, a jednocześnie każdego Klienta trakt jemy indywid alnie.

Prowadzimy szereg aktywności wspierających rozwój przedsię iorczości w Polsce. zielimy się wiedzą i doświadczeniem czestnicząc w wydarzeniach merytorycznych, kon erencjach, seminariach, szkoleniach czy warsztatach

skierowanych dla iznes . Współprac jemy również z iz ami handlowymi i stowarzyszeniami

ranżowymi oraz przygotow jemy p likacje i opracowania dotyczące różnych gałęzi gospodarki. W KPMG roz miemy także, że w dzisiejszym świecie istotne jest nie tylko e ektywne zarządzanie kapitałem rmy, ale też jej dział w przedsięwzięciach sł żących rozwojowi społeczności lokalnych i ochronie środowiska nat ralnego. Wartości i misja KPMG sprawiają, że naszą strategię realiz jemy w sposó społecznie odpowiedzialny.

Baz jąc na specjalistycznej wiedzy, doświadczeni i znajomości rynk , stworzyliśmy m ltidyscyplinarny zespół doradztwa inancial Management oraz Shared Shervices

and tso rcing, który kompleksowo wspiera naszych Klientów i pomaga im w osiągnięci strategicznych celów w o szarze trans ormacji nkcji nansowej.

er jemy prod kty, które są istotne dla yrektora inansowego dążącego do• podniesienia jakości, stopnia elastyczności i szy kości in ormacji nansowej• wspierania proces podejmowania decyzji i  dowy przewagi konk rencyjnej• stworzenia nat ralnego klimat dążenia do posz kiwania ciągłych sprawnie

w procesach• r chomienia dialog z  iznesem d jącego wzajemne partnerstwo• wytyczenia ram potrze systemowych i inteligentnych rozwiąza analitycznych• podniesienia świadomości przyszłych potrze kompetencyjnych inteligentnej

nkcji nansowej.

apraszamy do współpracy wszystkich, którzy potrze ją sprawdzonego partnera w  iznesie.

O KPMG w Polsce

Usługi

Biura KPMG w Polsce

© 201 KPMG

China Practice

rench esk

Korean esk

Italian esk

German esk

Glo al apanese Practice

Foreign Desks

PodatkiAudyt Usługidoradcze

Usługiksięgowe

Doradztwoprawne

Warszawa • Kraków • Poznań • Wrocław • Gdańsk • Katowice • Łódź kpmg.pl© 2

016

KPM

G S

p. z

 o.o

. jes

t pol

ską

spół

ką z

 ogr

anic

zoną

odp

owie

dzia

lnoś

cią

i czł

onki

em s

ieci

KPM

G s

kład

ając

ej s

ię z

 nie

zale

żnyc

h sp

ółek

czł

onko

wsk

ich

stow

arzy

szon

ych

z KP

MG

Inte

rnat

iona

l Coo

pera

tive

(„KP

MG

Inte

rnat

iona

l”),

podm

iote

m p

raw

a sz

waj

cars

kieg

o. W

szel

kie

praw

a za

strz

eżon

e.

© 2016 KPMG Sp. z o.o. jest polską spółką z ograniczoną odpowiedzialnością i członkiem sieci KPMG składającej się z niezależnych spółek członkowskich stowarzyszonych z KPMG International Cooperative („KPMG International”), podmiotem prawa szwajcarskiego. Wszelkie prawa zastrzeżone.

azwa i logo KPMG są zastrzeżonymi znakami towarowymi ąd znakami towarowymi KPMG International.

In ormacje zawarte w niniejszej p likacji mają charakter ogólny i nie odnoszą się do syt acji konkretnej rmy. e względ na szy koś zmian zachodzących w polskim prawodawstwie i gospodarce prosimy o  pewnienie się w dni zapoznania się z niniejszą p likacją, czy in ormacje w niej zawarte są wciąż akt alne. Przed podjęciem konkretnych decyzji propon jemy skons ltowanie ich z naszymi doradcami. Poglądy i opinie wyrażone w powyższym tekście prezent ją zapatrywania a torów i mogą nie y z ieżne z poglądami i opiniami KPMG Sp. z o.o.

Biura KPMG w Polsce

Warszawal. In ancka

00 1 WarszawaT: 22 2 11 00F: 22 2 10 0E: kpmg kpmg.pl

Poznańl. oosevelta 1

60 2 PoznaT: 61 6 00F: 61 6 01E: poznan kpmg.pl

Gdańskal. wycięstwa 1 a

0 21 Gda sk T: 2 00F: 2 01E: gdansk kpmg.pl

Krakówal. rmii Krajowej 1

0 1 0 KrakówT: 12 2 00F: 12 2 01E: krakow kpmg.pl

Wrocławl. ema 20 26 Wrocław

T: 1 0 00F: 1 0 01E: wroclaw kpmg.pl

Katowicel. ranc ska 0 02 Katowice

T: 2 00F: 2 10E: katowice kpmg.pl

Łódźal. Piłs dskiego 22

0 0 1 ódT: 2 2 2 00F: 2 2 2 01E: lodz kpmg.pl

Kontakt:KPMG Sp. z o.o.

l. In ancka 00 1 WarszawaT: 22 2 11 00F: 22 2 10 0E: kpmg kpmg.pl

Violetta MałekUsługi doradcze

yrektor E: vmalek kpmg.pl

Mariusz StrojnyZarządzanie Wiedzą i Badania Rynkowe Starszy menedżer E: mstrojny kpmg.pl

Magdalena MaruszczakMarketing i Komunikacja

yrektor E: mmar szczak kpmg.pl

KPMG.pl