Nowe standardy kontroli zarządczej w jednostkach sektora finansów publicznych

Nowe standardy kontroli Nowe standardy kontroli zarządczej w jednostkach zarządczej w jednostkach

sektora finansów sektora finansów publicznychpublicznych

Szkolenie prowadzi : Sławomir Muńko

1

Nowe standardy kontroli zarządczej w Nowe standardy kontroli zarządczej w jednostkach sektora finansów publicznychjednostkach sektora finansów publicznych

Kontrola zarządcza, kontrola finansowa, kontrola wewnętrzna.

Kontrola zarządcza w jednostkach sektora finansów publicznych nie jest – co do swojej istoty – rozwiązanie

nowym, jest bowiem postacią systemu kontroli wewnętrznej, która funkcjonuje w polskim sektorze publicznym od wielu lat. Do dnia 31 grudnia 2009r.

kontrola wewnętrzna w sektorze finansów publicznych funkcjonowała w postaci kontroli finansowej, która

wprowadzona została ustawą z dnia 27 lipca 2001r. o zmianie ustawy o finansach publicznych, ustawy o

organizacji i trybie pracy Rady Ministrów oraz o zakresie działania ministrów, ustawy o działaniach administracji rządowej oraz ustawy o służbie cywilnej (Dz. U. Nr 102,

poz. 1116). 2



Kontrola wewnętrzna – według definicji Międzynarodowej Organizacji Najwyższych Organów

Kontroli / Audytów (INTOSAI) – jest integralnym procesem, na który wpływ zarząd jednostki oraz jej

personel. Jest ona zaprojektowana tak, aby odnosić się do ryzyk i dawać rozsądne zapewnienie, że działania

jednostki skierowane na wypełnianie jej misji pomagają jej również w osiągnięciu następujących ogólnych

celów: prowadzenie uporządkowanej, etycznej, gospodarnej, skutecznej i

wydajnej działalności, wypełnianie obowiązków związanych z odpowiedzialnością,

Zgodność prawa z przepisami, ochrona zasobów przed utratą, niewłaściwym wykorzystaniem i

zniszczeniem.3



Na uwagę zasługuje fakt, że podstawowym elementem definicji kontroli wewnętrznej INTOSAI jest misja

jednostki sektora finansów publicznych. W definicji kontroli finansowej zawartej w ustawie o finansach

publicznych z 2005r. Pojęcie misji (celów, zadań) nie pojawia się w ogóle. W konsekwencji kontrola

finansowa była utożsamiana często wyłącznie z czysto finansowym aspektem działalności jednostki. Brak bezpośredniego powiązania kontroli finansowej z

realizacją misji (celów) jednostki jest podstawowym powodem do wprowadzenia w jej miejsce kontroli zarządczej, która główny nacisk kładzie właśnie na

realizację misji jednostki przy właściwym zarządzaniu ryzykiem (rozumianym jako zespół uwarunkowań

mających wpływ na realizacje tej misji). 4



Należy zauważyć, że wprowadzenie kontroli zarządczej nie jest jedynie zmianą w sensie pojęciowym, gdyż

niesie ze sobą dosyć wyraźne konsekwencje w sposobie funkcjonowania systemu kontroli wewnętrznej, w systemie finansów publicznych. Ale jednocześnie podkreślenia wymaga fakt, że zmiany nie maja charakteru zasadniczego, bowiem dotychczas

funkcjonująca kontrola finansowa – choć definicyjnie niepowiązana z realizacja celów jednostki – sama w

sobie służyła w sposób pośredni właściwej ich realizacji.

5


Cele kontroli zarządczej.

Kontrolę zarządczą w jednostkach sektora finansów publicznych stanowi ogół działań podejmowanych dla

zapewnienia realizacji celów i zadań w sposób zgodny z prawem, efektywny, oszczędny i terminowy. Dla

pełnego obrazu kontroli zarządczej należy dodać, że obejmuje ona formułowanie celów i zdań jednostki, a

następnie sprawdzanie ich realizacji.

6


Cele kontroli zarządczej.

Zadaniem kontroli zarządczej wskazanym w ustawie o finansach publicznych jest zapewnianie:

zgodności działalności z przepisami prawa oraz procedurami wewnętrznymi,

skuteczności i efektywności, wiarygodności sprawozdań,

ochrony zasobów,przestrzegania i promowania zasad etycznego

postępowania, efektywności i skuteczności przepływu informacji,

zarządzania ryzykiem. 7


Sposób funkcjonowania kontroli zarządczej.

Każda jednostka sektora finansów publicznych powinna posiadać sprawny, prosty i zarazem efektywny system

kontroli zarządczej. Obowiązek ten wynika z powszechnie przyjętych standardów kontroli w systemie finansów publicznych. System kontroli zarządczej w każdej z jednostek sektora finansów

publicznych będzie unikatowy, bowiem każda z grup jednostek sektora finansów publicznych realizuje

odmienne rodzaje zadań, wyznaczane najczęściej przez normy prawne.

W związku z tym, że działalność każdej z jednostek sektora finansów publicznych będzie miała

charakterystyczny (indywidualny) układ procesów związanych z realizacją jej celów, każda z tych

jednostek będzie charakteryzowała się swoistym system kontroli zarządczej.

8



Przepisy ustawy o finansach publicznych z dnia 27 sierpnia 2009r. zdejmują z kierowników jednostek sektora finansów publicznych ustawowy obowiązek ustalania w formie pisemnej procedur kontroli, który wynikał z przepisów art. 47 ust. 3 dotychczasowej

ustawy o finansach publicznych.

9



Obecna ustawa nakłada na kierowników jednostek sektora finansów publicznych - ogólnie określony –

obowiązek zapewnienia funkcjonowania adekwatnej, skutecznej i efektywnej kontroli zarządczej (art. 69

nowej ustawy), przy czym ustawodawca nie wskazuje odgórnie form i sposobów jej zorganizowania. Nowe

przepisy dają daleko idącą autonomię w korzystaniu z różnych środków zapewniania właściwej kontroli

zarządczej. Jednocześnie ustawodawca daje wyraźny sygnał, że ocena systemu kontroli zarządczej będzie się

odbywało nie przez pryzmat ilości i zawartości wprowadzonych regulacji, a efektu działania tego

systemu.10



Należy podkreślić, że przepisy w zakresie kontroli zarządczej nie wymagają od kierowników jednostek

budowania w całości nowego systemu kontroli wewnętrznej w jednostce, a wskazują jedynie cel jej

funkcjonowania. Oznacza to, że obowiązujące do tej pory w jednostce procedury w postaci zarządzeń,

regulaminów, instrukcji, zakresów czynności, upoważnień, systemów bezpieczeństwa,

organizacji wewnętrznej itp. zostaną podporządkowane realizacji określonych zadań i

celów jednostki.

11



Narzędziem pomocniczym dla kierownika jednostki sektora finansów publicznych mają być – wydane przez Ministra Finansów – standardy kontroli zarządczej dla jednostek sektora finansów publicznych. Standardy

kontroli zarządczej – pomimo podobieństw do standardów kontroli finansowej – będą wykorzystywane

w odmienny niż dotychczas sposób, ze względu na różnice pomiędzy celami kontroli finansowej, a celami

kontroli zarządczej.

12


Odpowiedzialność za kontrolę zarządczą.

Ustawa wskazuje podmioty odpowiedzialne za zapewnienie funkcjonowania adekwatnej, skutecznej i

efektywnej kontroli zarządczej, są to: minister w kierowanych przez niego działach

administracji rządowej; wójt, burmistrz, prezydent miasta, przewodniczący

zarządu jednostki samorządu terytorialnego; kierownik jednostki.

13



W systemie kontroli zarządczej rola głównego księgowego pozostaje taka sama, jak w systemie kontroli finansowej. Przede wszystkim będzie on

odpowiedzialny za wstępną kontrolę zgodności operacji gospodarczych i finansowych z planem finansowym

oraz kompletności i rzetelności dokumentów dotyczących operacji gospodarczych i finansowych.

14



W celu realizacji swoich zadań główny księgowy ma prawo:

żądać od kierowników innych komórek organizacyjnych jednostki udzielania w formie ustnej lub pisemnej niezbędnych informacji i wyjaśnień, jak

również udostępniania do wglądu dokumentów i wyliczeń będących źródłem tych informacji i wyjaśnień;

wnioskować do kierownika jednostki o określenie trybu, zgodnie z którym mają być wykonywane przez inne komórki organizacyjne jednostki prace niezbędne do zapewnienia prawidłowości gospodarki finansowej

oraz ewidencji księgowej, kalkulacji kosztów i sprawozdawczości finansowej. 15


Standardy kontroli zarządczej, a poziomy funkcjonowania kontroli zarządczej w sektorze

finansów publicznych.

Kontrola zarządcza funkcjonuje na dwóch poziomach: pierwszy poziom to jednostka sektora finansów

publicznych, gdzie za funkcjonowanie kontroli zarządczej odpowiedzialny jest kierownik;

drugi poziom to odpowiednio dział administracji rządowej, gdzie za funkcjonowanie kontroli zarządczej odpowiedzialny jest minister kierujący działem, oraz jednostka samorządu terytorialnego ( gmina, powiat,

województwo), gdzie za funkcjonowanie kontroli zarządczej odpowiedzialny jest odpowiednio: wójt

(burmistrz, prezydent) lub przewodniczący zarządu jednostki terytorialnej.

16


Standardy kontroli zarządczej, a poziomy funkcjonowania kontroli zarządczej w sektorze


Należy podkreślić, że zbudowanie adekwatnej, skutecznej i efektywnej kontroli zarządczej w oparciu o standardy kontroli zarządczej będzie przede wszystkim

obowiązkiem kierowników jednostek (kontrola zarządcza I stopnia), bowiem ustawa o finansach

publicznych nie wyposażyła podmiotów odpowiedzialnych za kontrolę zarządczą II stopnia z zbyt wiele skutecznych narzędzi, pozwalających na ingerowanie w sposób wdrażania przez kierowników

jednostek standardów kontroli zarządczej. 17


określenie misji

identyfikacja ryzyk jej niepowodzenia

analiza wpływu konkretnych ryzyk na realizację misji

wyznaczenie akceptowalnego poziomu ryzyk

reakcja (między innymi wdrożenie mechanizmów)

monitoring

ewentualna dalsza reakcja 18


Grupa standardów (A)Środowisko wewnętrzne

Standardy w zakresie środowiska wewnętrznego (nr 1-4) dotyczą

systemu zarządzania jednostką i jej zorganizowania jako całości. Określają wymogi

wobec środowiska, w jakim funkcjonować będzie kontrola zarządcza. Aby system kontroli zarządczej działał zgodnie z założeniami, musi

funkcjonować w środowisku do tego przygotowanym organizacyjnie (struktura) oraz merytorycznie i mentalnie (kadra). 19


Grupa standardów (A)Środowisko wewnętrzne cd.

Standardy dotyczące środowiska wewnętrznego odnoszą się do procedur pisemnych (np. regulamin organizacyjny, zakresy czynności) ale także do tzw.

wartości niepiśmiennych, takich jak postawa kierownictwa i pracowników, etyka pracy, sposób

komunikowania się z petentami i podmiotami zewnętrznymi, wiedza dotycząca celów kontroli zarządczej i jej akceptacja, poziom kompetencji pracowników. Środowisko wewnętrzne w sposób

zasadniczy determinuje jakość kontroli zarządczej w jednostce. Te wszystkie elementy – często nie

będące bezpośrednio związane z realizacją celów kontroli zarządczej – stanowią bazę do właściwego wdrożenia mechanizmów kontroli zarządczej i ich

funkcjonowania.20


Grupa standardów (B)Zarządzanie ryzykiem

Zarządzanie ryzykiem ma na celu zwiększenie prawdopodobieństwa

osiągnięcia celów i realizacji zadań. Proces zarządzania ryzykiem powinien być

dokumentowany.

21


Grupa standardów (C)Mechanizmy kontroli

Standardy w tym zakresie stanowią zestawienie podstawowych mechanizmów,

które mogą funkcjonować w ramach systemu kontroli zarządczej. Nie tworzą one jednak zamkniętego katalogu, ponieważ system

kontroli zarządczej powinien być elastyczny i dostosowany do specyficznych potrzeb jednostki, ministerstwa lub jednostki

samorządu terytorialnego. Należy pamiętać, że aby mechanizm kontroli stanowił

odpowiedź na konkretne ryzyko. Warto zadbać, aby koszty wdrożenia i stosowania mechanizmów kontroli nie były wyższe, niż

uzyskane dzięki nim korzyści.22


Grupa standardów (D)Informacja i komunikacja

Osoby zarządzające oraz pracownicy powinni mieć zapewniony dostęp do informacji niezbędnych do wykonania przez nich

obowiązków. System komunikacji powinien umożliwiać przepływ potrzebnych informacji

wewnątrz jednostki, zarówno w kierunku pionowym, jak i poziomym. Efektywny system

komunikacji powinien zapewnić nie tylko przepływ informacji, ale także ich właściwe

zrozumienie przez odbiorców. 23


Różnice pomiędzy kontrolą finansową, a kontrolą zarządczą w ustawach o finansach publicznych

Ustawa o finansach publicznych z dnia 30 czerwca 2005r.

Ustawa o finansach publicznych z dnia 27 sierpnia 2009r.

Art. 44 ust. 1Kierownik jednostki sektora finansów publicznych, jest odpowiedzialny za całość gospodarki finansowej, w tym za wykonywanie określonych ustawą obowiązków w zakresie kontroli finansowej.

Art. 53 ust. 1Kierownik jednostki sektora finansów publicznych jest odpowiedzialny za całość gospodarki finansowej tej jednostki.

Art. 47 ust. 1Kontrola finansowa w jednostkach sektora finansów publicznych dotyczy procesów związanych z gromadzeniem i rozdysponowaniem środków publicznych oraz gospodarowaniem mieniem.

Art. 68 ust. 1Kontrolę zarządczą w jednostkach sektora finansów publicznych stanowi ogół działań podejmowanych dla zapewnienia realizacji celów i zadań w sposób zgodny z prawem, efektywny, oszczędny i terminowy. 24





Art. 47 ust. 2Kontrola finansowa obejmuje:1)Przeprowadzenie wstępnej oceny celowości zaciągania zobowiązań finansowych i dokonywania wydatków,2)Badanie i porównanie stanu faktycznego ze stanem wymaganym w zakresie dotyczącym procesów pobierania i gromadzenia środków publicznych, zaciągania zobowiązań finansowych i dokonywania wydatków ze środków publicznych, udzielania zamówień publicznych oraz zwrotu środków publicznych,3)Prowadzenie gospodarki finansowej oraz stosowanie procedur dotyczących procesów, o których mowa w pkt. 2.

Art. 68 ust. 2Celem kontroli zarządcy jest zapewnienie w szczególności:1)Zgodności działalności z przepisami prawa oraz procedurami wewnętrznymi,2)Skuteczności i efektywności działania,3)Wiarygodności sprawozdań,4)Ochrony zasobów,5)Przestrzegania i promowania zasad etycznego postępowania,6)Efektywności i skuteczności przepływu informacji,7)Zarządzanie ryzykiem.

25





Art. 47 ust. 3Kierownik jednostki ustala w formie pisemnej procedury, kontroli finansowej biorąc pod uwagę standardy kontroli finansowej w jednostkach sektora finansów publicznych, oraz zapewnia ich przestrzeganie.

Art. 69 ust. 1Zapewnienie funkcjonowania adekwatnej, skutecznej i efektywnej kontroli zarządczej należy do obowiązków:1)Ministra w kierowanych przez niego działach administracji rządowej,2)Wójta, burmistrza, prezydenta miasta, przewodniczącego zarządu jednostki samorządu terytorialnego,3)Kierownika jednostki.

26





Art. 187 ust. 2 i 3Przewodniczący zarządu jednostki samorządu terytorialnego kontroluje przestrzeganie, przez podległe i nadzorowane przez siebie jednostki sektora finansów publicznych, realizacji procedur w zakresie celowości zaciągnięcia zobowiązań finansowych i dokonywania wydatków. Kontrola, o której mowa w ust. 2, obejmuje w każdym roku co najmniej 5% wydatków podległych jednostek organizacyjnych.

Brak

27





Brak Art. 70Minister kierujący działem sporządza, do końca listopada każdego roku, plan działalności na rok następny dla kierowanych przez niego działów administracji rządowej. Plan działalności zawiera w szczególności określenie celów w ramach poszczególnych zadań budżetowych wraz ze wskazaniem podzadań służących osiąganiu celów oraz mierniki określające stopień realizacji celu i ich planowane wartości. Minister kierujący działem sporządza do końca kwietnia każdego roku sprawozdanie z wykonania planu działalności oraz składa oświadczenie o stanie kontroli zarządczej za poprzedni rok w zakresie kierowanych przez niego działów administracji rządowej.

28





Brak Art. 70 cd.Minister kierujący działem może zobowiązać kierownika jednostki w dziale do sporządzania planu działalności na rok następny dla takiej jednostki oraz sporządzenia sprawozdania z wykonania planu działalności i składania oświadczenia o stanie kontroli zarządczej za poprzedni rok w zakresie kierowanej przez niego jednostki. Plan działalności, sprawozdanie z wykonania planu działalności oraz oświadczenie o stanie kontroli zarządczej podlegają publikacji w Biuletynie Informacji Publicznej.

29





Art. 48 ust. 1Audytem wewnętrznym jest ogół działań obejmujących niezależne badanie systemów zarządzania i kontroli w jednostce, w tym procedur kontroli finansowej, w wyniku którego kierownik jednostki uzyskuje obiektywną i niezależną ocenę adekwatności, efektywności i skuteczności tych systemów.

Art. 272Audyt wewnętrzny jest działalnością niezależną i obiektywną, której celem jest wspieranie ministra kierującego działem lub kierownika jednostki w realizacji celów i zadań przez systematyczną ocenę kontroli zarządczej oraz czynności doradcze. Ocena ta dotyczy w szczególności adekwatności, skuteczności i efektywności kontroli zarządczej w dziale administracji rządowej lub jednostce.

30


Standard 1: Przestrzeganie wartości etycznych.

Osoby zarządzające i pracownicy powinni być świadomi wartości etycznych w jednostce i przestrzegać ich przy wykonywaniu powierzonych zadań. Osoby zarządzające powinny wspierać i promować przestrzeganie wartości

etycznych, dając dobry przykład codziennym postępowaniem i podejmowanymi decyzjami.

31


Standard 1: Przestrzeganie wartości etycznych.

Propozycje działań realizujących standard:

wprowadzenie kodeksu etyki zawodowej,

szkolenia pracowników z zakresu kontroli zarządczej,

wprowadzenie zasad przeciwdziałającym konfliktom interesów,

badania opinii petentów dotyczących poziom obsługi i poziomu zadowolenia z kontaktów z pracownikami.

32


Standard 2: Kompetencje zawodowe.

Należy zadbać, aby osoby zarządzające i pracownicy posiadali poziom wiedzy, umiejętności i doświadczenia

pozwalające skutecznie i efektywnie wypełniać powierzone zadania. Proces zatrudniania powinien być prowadzony w sposób zapewniający wybór najlepszego kandydata na dane stanowisko pracy. Należy zapewnić rozwój kompetencji zawodowych pracowników jednostki

i osób zarządzających.

33


Standard 2: Kompetencje zawodowe.

Propozycje działań realizujących standard: szkolenia,

planowanie szkoleń w sposób związany z celami jednostki, ocena jakości szkoleń pozwalająca na podjęcie dalszej decyzji o dalszej współpracy z

podmiotami / osobami szkolącymi oraz pozwalająca na ustalenie wpływu szkolenia na poziom wiedzy i

kompetencji pracownika, motywacyjne systemy wynagradzania,

odpowiednie procedury naboru nowych pracowników, system okresowej weryfikacji wiedzy i umiejętności

pracowników. 34


Standard 3: Sztuka organizacyjna.

Struktura organizacyjna jednostki powinna być dostosowana do jej aktualnych celów i zadań. Zakres

zadań, uprawnień i odpowiedzialności jednostek, poszczególnych komórek organizacyjnych jednostki oraz zakres podległości pracowników powinien być określony w sposób przejrzysty i spójny. Aktualny zakres obowiązków, uprawnień i odpowiedzialności powinien być określony dla każdego pracownika.

35


Standard 3: Sztuka organizacyjna.

Propozycje działań realizujących standard: regulamin organizacyjny jednostki,

regulaminy organizacyjne poszczególnych jednostek merytorycznych,

zakresy czynności, system pozwalający na analizę funkcjonalności i

efektywności struktury organizacyjnej jednostki, np. badania opinii petentów i pracowników dotyczące

przejrzystości struktury organizacyjnej i jej efektywności.

36


Standard 4: Delegowanie uprawnień.

Należy precyzyjnie określić zakres uprawnień delegowanych poszczególnym osobom zarządzającym

lub pracownikom. Zakres delegowanych uprawnień powinien być odpowiedni do wagi podejmowanych decyzji, stopnia ich skomplikowania i ryzyka z nimi

związanego. Przyjęcie delegowanych uprawnień powinno być potwierdzone podpisem. Zaleca się

delegowanie uprawnień do podejmowania decyzji, zwłaszcza tych o bieżącym charakterze.

37


Standard 4: Delegowanie uprawnień.

Propozycje działań realizujących standard: system upoważnień i pełnomocnictw, rejestrowanie

wydanych upoważnień i pełnomocnictw; system decyzyjny z wykorzystaniem kontrasygnat przy najistotniejszych decyzjach (co najmniej dwie

osoby wymagane do skutecznego podjęcia decyzji).

38


Standard 5: Misja.

Zaleca się, aby w opinii krótko, syntetycznie wskazać cel istnienia jednostki. Misja ministerstwa powinna

odnosić się do działów administracji rządowej kierowanych przez ministra, a misja jednostki

samorządu terytorialnego odpowiednio do urzędu tej jednostki. Jasne określenie misji powinno sprzyjać

ustaleniu hierarchii celów i zadań oraz efektywnemu zarządzaniu ryzykiem.

39


Standard 5: Misja.

Propozycje działań realizujących standard: wyznaczanie misji stałych i celów okresowych oraz

charakteryzowanie misji jednostki.

40


Proponowany schemat określania misji

NrNazwa funkcji

Charakterystyka funkcji

NrZakres przedmiotowy

działań realizowanych w ramach funkcji (zadania)

1. 1.

2.

3.

4.

41


Standard 6: Określanie celów i zadań, monitorowanie i ocena ich

realizacji.

Cele i zadania należy określać jasno i w co najmniej rocznej perspektywie. Ich wykonanie należy

monitorować za pomocą wyznaczonych mierników. W jednostce nadrzędnej lub nadzorującej należy zapewnić

odpowiedni system monitorowania realizacji celów i zadań przez jednostki podległe lub nadzorowane.

Zaleca się przeprowadzenie oceny realizacji celów i zadań pod względem oszczędności, efektywności i skuteczności. Należy zadbać, aby określając cele i

zadania, wskazać także jednostki, komórki organizacyjne lub osoby odpowiedzialne bezpośrednio

za ich wykonanie oraz zasoby przeznaczone do ich realizacji.

42


Standard 6: Określanie celów i zadań, monitorowanie i ocena ich

realizacji.

Propozycje działań realizujących standard: system planowania celów i mierników, system oceny

stopnia osiągnięcia założonych mierników, sprawozdawczość z osiągnięcia założonych celów.

43


Proponowany schemat wyznaczania zadań i mierników

do realizacji

Nr

Nazwa funkcji główn

ej

Nr

Zadanie (opis

zadania i celu)

Miernik

Odpowiedzialna komórka organizacyjn

a

nazwa

Wartość

bazowa

docelowa

Rok bazowy

Rok bazowy

+1

Rok bazowy

+2

1.

2.

3.

4.

5. 44


Przykładowe mierniki stosowane w krajach OCED w zakresie infrastruktury transportu drogowego

Nazwa miernika Wartości bazoweWartość

docelowa

Odsetek dróg o nawierzchni utwardzonej

2004r. 2005r. 2006r. Jakikolwiek wzrost

wskaźnika79,1 79,3 79,5

Koszt utrzymania dróg w cenach stałych (korona szwedzka/m2)

2004r. 2005r. 2006r. Jakikolwiek spadek

wskaźnika5,48 bd 4,76

Mobilizacja społeczeństwa na rzecz bezpieczeństwa ruchu drogowego –

odsetek osób pytanych deklarujących, że pamiętają

kampanie o komunikacji i bezpieczeństwie (%)

2006r. 2007r. 2008r.

>91% do 2010r.80 84 86

Skuteczność szkolenia kierowców - udział szkół jazdy o zdawalności na

kat. B powyżej 50% (%)

2006r. 2007r. 2008r.

70% w 2010r.56,33 62,48 64

45


Zadanie Cel Nazwa miernika

Wartości bazowe Wartoś

ć docelo

wa 2010

2008

2009

Utrzymanie techniczne nieruchomo

ści

Wykonanie

remontów i

modernizacji lokali o

złym stanie

technicznym

Koszt remontów i modernizacji 1m2(zł)

100 100utrzyman

ie

Ilość remontów i modernizacji wykonanych faktycznie w stosunku do

planu rzeczywistego (% wyremontowanych

lokali)

80 83 85

Średni czas wykonania zaleceń nadzoru

budowlanego, inspekcji sanitarnej, straży pożarnej

(dni)

180 150 120

Średni czas realizacji napraw doraźnych zgłaszanych przez

lokatorów, awarie (dni)

3,6 3,3 2,5

Stopień zadowolenia lokatorów

za stanu technicznego (% lokatorów

zadowolonych)

40 38 36

Ilość postępowań o zamówienie publiczne

zakończonych w terminie umożliwiającym realizację planu remontów itd. (%)

80 80 85

46


Zadanie Cel Nazwa miernika

Wartości bazowe Wartoś

ć docelo

wa 2010

2008

2009

Utrzymanie czystości i

porządku na terenie

zarządzanym

Wprowadzenie mechanizmów

segregacji odpadów na

terenach administrowanych, co zmniejszy

koszty ich odbioru przez

podmioty zewnętrzne

Odsetek odpadów segregowanych (%)

30 40 50

Średnio koszt wywozu odpadów

(zł/m2)45 43 41

Odsetek lokatorów deklarujących segregowanie odpadów (%)

30 40 50

Pobieranie czynszów i opłat

Zmniejszanie stanu zaległości

Stan zaległości (% zaległości w

stosunku do zrealizowanych

dochodów)

30 28 15

Stan zaległości globalnie (zł)

150.000

130.000

Nie więcej niż

rok wcześniej

47


Okres realizacji – rok 2009

Zadanie: zmniejszenie stanu zaległości w stosunku do realizowanych dochodów z 28% do 15%

Czas Analiza Działanie Osoba

odpowie-dzialna

Sprawozdawczość, monitoring

Styczeń -

Luty

Czy występują roszczenia

przedawnione?

Odpisanie roszczeń przedstawionych

Sprawozdanie obrazujące kwoty

dokonanych odpisów i wpływ działania na

stan zaległości

Marzec

Czy występują przesłanki umorzenia zaległości z

urzędu?

Umorzenie z urzędu zaległości w sytuacji

występowania przesłanek umorzenia

Sprawozdanie obrazujące umorzenie

kwoty i wpływ działania na stan zaległości

48


Okres realizacji – rok 2009

Zadanie: zmniejszenie stanu zaległości w stosunku do realizowanych dochodów z 28% do 15%

Czas Analiza Działanie Osoba

odpowie-dzialna

Sprawozdawczość, monitoring

Kwiecień -

Czerwiec

Czy zaległości były

dochodzone?

Doręczenie wezwań do zapłaty, zaległości z

terminem 7 dni, pod rygorem skierowania

sprawy na drogę postępowania

sądowego.


wpłacone na skutek doręczenia wezwania

do zapłaty

Lipiec – Sierpień

Czy wezwania do zapłaty odniosły skutek?

Kierowanie spraw na drogę sądową


wpłacone na skutek skierowania spraw na

drogę sądową 49


Nr

Nazwa

funkcji

Nr Zadan

ie

Miernik

Przyczyny nieosiągnięcia wartości

docelowych. Propozycje

działań

Nazwa

Wartość

Rok bazowy

Docelowa

Rzeczywista (kwartały)

I II III IV

1.

2.

3.

50


Standard 7: Identyfikacja ryzyka.

Nie rzadziej niż raz w roku należy dokonać identyfikacji ryzyka w odniesieniu do celów i zadań. W przypadku

działu administracji rządowej lub jednostki samorządu terytorialnego należy uwzględnić, że cele i zadania są

realizowane także przez jednostki podległe lub nadzorowane.

51



Propozycje działań realizujących standard: przyjęcie systemu identyfikacji ryzyka (systematyczne

narady kierownictwa jednostki, narady kierowników wszystkich jednostek podległych i nadzorowanych,

wydzielenie organizacyjne komórki odpowiadającej za identyfikację ryzyka, system identyfikacji oddolnej);

rozwiązania pozwalające na wykorzystywanie sygnałów wewnętrznych i zewnętrznych do identyfikacji ryzyka (wyniki kontroli, audytów, analizy efektów działań w

poszczególnych obszarach zadań jednostki); mechanizmy dla najważniejszych obszarów działalności

określające obowiązki w zakresie ryzyka: identyfikuj – wyznaczaj poziom akceptowalny – analizuj – reaguj –

monitoruj;52



Propozycje działań realizujących standard cd.: system obejmujący weryfikację sposobu i efektów

pracy osób niedoświadczonych (np. dokładna weryfikacja 25% przygotowanych przez nich projektów

decyzji); listy kontrolne przy zadaniach wrażliwych jako

mechanizm stosowany w odpowiedzi na wysokie ryzyko i przekroczenie jego stanu akceptowalnego.

53


Standard 8: Analiza ryzyka.

Zidentyfikowanie ryzyka należy poddać analizie mającej na celu określenie prawdopodobieństwa wystąpienia

danego ryzyka i możliwych jego skutków. Należy określić akceptowany poziom ryzyka (apetyt na ryzyko).

54


Standard 8: Analiza ryzyka.

Propozycje działań realizujących standard: mechanizmy dla najważniejszych obszarów

działalności określające obowiązki w zakresie ryzyka: identyfikuj – wyznacz poziom akceptowalny – analizuj –

reaguj – monitoruj.

55


Standard 9: Reakcja na ryzyko.

W stosunku do każdego istotnego ryzyka powinno się określić rodzaj reakcji (tolerowanie, przeniesienie, wycofanie się, działanie). Należy określić działania,

które należy podjąć w celu zmniejszenia danego ryzyka do akceptowanego poziomu.

56


Standard 9: Reakcja na ryzyko.

Propozycje działań realizujących standard: mechanizmy dla najważniejszych obszarów

działalności określające obowiązki w zakresie ryzyka: identyfikuj – wyznacz poziom akceptowalny – analizuj –

reaguj – monitoruj, powiązanie audytu z identyfikacją i analizą ryzyka, wprowadzenie zasad okresowej identyfikacji i analizy

ryzyka wszystkich elementów kontroli zarządczej.

57


Standard 10: Dokumentowanie systemu kontroli zarządczej.

Procedury wewnętrzne, instrukcje, wytyczne, dokumenty określające zakres obowiązków, uprawnień i

odpowiedzialności pracowników i inne dokumenty wewnętrzne stanowią dokumentację systemu kontroli zarządczej. Należy zadbać, aby dokumentacja ta była spójna i dostępna dla wszystkich osób, dla których te

informacje są niezbędne.

58


Standard 10: Dokumentowanie systemu kontroli zarządczej.

Propozycje działań realizujących standard: rejestr obowiązków przepisów wewnętrznych;

baza danych umożliwiająca pobranie w każdej chwili każdej procedury wewnętrznej,

system umożliwiający trwałe odnotowywanie uwag pracowników dotyczących procedur –

wykorzystywanych przy ich aktualizacjach lub zamianach.

59


Standard 11: Nadzór.

Należy prowadzić nadzór nad wykonaniem zadań w celu ich oszczędnej, efektywnej i skutecznej realizacji.

60


Standard 11: Nadzór.

Propozycje działań realizujących standard: system wyrywkowej weryfikacji czynności

pracowników nadzorowanych; opracowanie zasad i terminów raportowania i

sprawozdawczości o wynikach pracy w kluczowych obszarach jednostki.

61


Standard 12: Ciągłość działalności.

Należy zapewnić istnienie mechanizmów służących utrzymaniu ciągłości działalności jednostki sektora


62


Standard 12: Ciągłość działalności.

Propozycje działań realizujących standard:Wskazanie osób zastępujących każdego z

pracowników w przypadku jego nieobecności; wskazanie osób zastępujących poszczególne osoby z

kadry kierowniczej podczas ich nieobecności; powierzenie obowiązków, a przede wszystkim

uprawnień i pełnomocnictw na okres nieobecności, aby nie paraliżować prace jednostki;

plan bezpieczeństwa informatycznego, plan awaryjny na wypadek przerw w działaniu

systemów informatycznych; system przechowywania danych gwarantujących ich

nienaruszalność.

63


Standard 13: Ochrona zasobów.

Należy zadbać, aby dostęp do zasobów jednostki miały wyłącznie upoważnione osoby. Osobom zarządzającym i

pracownikom należy powierzyć odpowiedzialność za zapewnienie ochrony i właściwe wykorzystanie zasobów

jednostki.

64


Standard 13: Ochrona zasobów.

Propozycje działań realizujących standard: powierzenie odpowiedzialności materialnej za przekazanie pracownikom składniki majątkowe;

systemy ochrony przeciwpożarowej; systemy zabezpieczania technicznego pomieszczeń;

instrukcja inwentaryzacyjna.

65


Standard 14: Szczegółowe mechanizmy kontroli dotyczące operacji

finansowych i gospodarczych.

Powinny istnieć przynajmniej następujące mechanizmy kontroli dotyczące operacji finansowych i

gospodarczych: rzetelne i pełne dokumentowanie i rejestrowanie

operacji finansowych i gospodarczych, zatwierdzanie (autoryzacja) operacji finansowych przez kierownika jednostki lub osoby przez niego

upoważnione, podział kluczowych obowiązków dotyczących

zatwierdzania (autoryzacji), realizacji i rejestrowania operacji finansowych i gospodarczych pomiędzy

różnych pracowników, weryfikacja operacji gospodarczych i finansowych

przed i po realizacji.66


Standard 14: Szczegółowe mechanizmy kontroli dotyczące operacji

finansowych i gospodarczych.

Propozycje działań realizujących standard: instrukcja obiegu i kontroli dokumentów;

polityka (zasady) rachunkowości obejmująca także zakładowy plan kont;

system obiegu i kontroli dokumentów; instrukcja kasowa; zakresy czynności;

lista podpisów osób upoważnionych do zatwierdzania operacji.

67


Standard 15: Mechanizmy kontroli dotyczące systemów informatycznych.

Standard wymaga od kierowników jednostek zapewnienia bezpieczeństwa posiadanych systemów i

danych informatycznych.

68


Standard 16: Bieżąca informacja.

Podstawowym zadaniem pracownika jest możliwość podejmowania samodzielnych decyzji (każdy według

własnych kompetencji). Będzie to możliwe tylko wtedy, gdy informacja trafia na miejsce i czas. Bez informacji nie ma możliwości podejmowania racjonalnych decyzji.

69


Standard 17: Komunikacja wewnętrzna.

Osobo zarządzającym i pracownikom należy zapewnić – w odpowiedniej formie i czasie – właściwe i rzetelne

informacje potrzebne do realizacji zadań. Należy zapewnić efektywne mechanizmy przekazywania

ważnych informacji w obrębie struktury organizacyjnej jednostki oraz w obrębie działu administracji rządowej i

jednostki samorządu terytorialnego.

70


Standard 17: Komunikacja wewnętrzna.

Propozycje działań realizujących standard: instrukcja obiegu kontroli i dokumentów;

ścieżka obiegu dokumentów w poszczególnych obszarach działalności jednostki.

71


Standard 18: Komunikacja zewnętrzna.

Należy zapewnić efektywny system wymiany ważnych informacji z podmiotami zewnętrznymi mającymi wpływ

na osiąganie celów i realizację działań.

72


Standard 18: Komunikacja zewnętrzna.

Propozycje działań realizujących standard: instrukcja obiegu i kontroli dokumentów.

73


Standard 19: Monitorowanie systemu kontroli zarządczej.

Należy monitorować skuteczność poszczególnych elementów systemu

kontroli zarządczej. Zidentyfikowane tą drogą problemy należy na bieżąco

rozwiązywać.

74


Standard 20: Samoocena.

Zaleca się przeprowadzenie co najmniej raz w roku samooceny systemu kontroli zarządczej przez osoby zarządzające i pracowników jednostki. Samoocena powinna być ujęta w ramy procesu odrębnego od

bieżącej działalności i udokumentowana.

75


Standard 20: Samoocena.

Propozycje działań realizujących standard: system planowania celów i mierników;

listy kontrolne przy realizacji zadań wrażliwych.

76


Standard 21: Ocena systemu kontroli zarządczej przez audyt wewnętrzny.

W przypadkach i na warunkach określonych w ustawie należy prowadzić obiektywną i niezależną ocenę

systemu kontroli zarządczej przez audytora wewnętrznego.

77


Standard 22: Uzyskanie zapewnienia o stanie kontroli zarządczej.

Źródłem do uzyskania zapewnienia o stanie kontroli zarządczej powinny być wyniki monitorowania, wyniki samooceny systemu oraz wyniki przeprowadzonych

kontroli i audytów. Uzyskanie zapewnienia może przybrać formę oświadczenia o stanie kontroli

zarządczej.

78


Standard 22: Uzyskanie zapewnienia o stanie kontroli zarządczej.

Propozycje działań realizujących standard: sprawozdania z funkcjonowania planu działalności;

oświadczenie o stanie kontroli zarządczej.

79

Analiza ryzyka jako Analiza ryzyka jako standard kontroli standard kontroli

zarządczejzarządczej

80


Przykładowe ryzyka w działalności jednostki

Opis ryzykRyzyko

Tak NiePotencjał i możliwości jednostki

Duża liczba wolnych etatów

Nieobsadzone główne stanowiska

Duży wskaźnik zachorowalności

Zbyt wielu pracowników

Duży odsetek długotrwałych zwolnień lekarskich

Niska motywacja i morale personelu

Zbyt niski poziom zatrudnienia

Brak możliwości zatrudnienia81



Opis ryzykRyzyko

Tak NiePotencjał i możliwości jednostki cd.

Wysoka rotacja pracowników

Niestaranność personelu

Brak pracowników posiadających odpowiednie kwalifikacje, umiejętności lub doświadczenia

Słaby program szkoleń

Negatywne raporty z zakresu ochrony zdrowia i bezpieczeństwa osób

Regulowanie niedotrzymywania terminów

Zbyt mały budżet

Rosnące wymagania płacowe82



Opis ryzykRyzyko


Brak zaangażowania w pracę jednostki

Częste protesty związkowe mogące zakłócić świadczenie usług

Niedopracowane procesy zarządcze lub niewykwalifikowana kadra kierownicza

Identyfikacja problemów w ramach oceny pracowników

Rosnący lub niedopuszczalny poziom skarg

Wysoki poziom działań dyscyplinarnych

Wysoki poziom wykrywania oszustw

Informowanie o wykrytych oszustwach

83



Opis ryzykRyzyko


Informacje o naruszeniu zasad zachowania

Poziom udowodnionych oszustw i kradzieży

Niska wydajność pracowników

Wyniki jednostki

Słabe przygotowanie i planowanie

Brak realizacji celów organizacyjnych

Brak identyfikacji przyczyn słabej wydajności

Brak wdrożonych standardów wydajności84



Opis ryzykRyzyko

Tak NieWyniki jednostki cd.

Brak poprawy słabej wydajności lub niskich standardów

Obszary o wyjątkowo wysokiej wydajności

Brak monitorowania postępów w realizacji planów lub działań

Słaba komunikacja

Niejasne priorytety jednostki

Słabe planowanie organizacyjne

Brak wewnętrznego zaufania do jednostki

Brak zewnętrznego zaufania do jednostki85



Opis ryzykRyzyko

Tak NieWyniki jednostki cd.

Zła prasa / niekorzystne doniesienia medialne

Niekorzystne raporty zewnętrznych organów kontrolnych

Rosnący poziom złych wyników

Brak planowania ciągłości działalności

Niesprawdzone plany ciągłości działalności

Kwestie prawne

Rosnąca liczba pozwów lub spraw sądowych

Rosnący poziom przegranych spraw sądowych86



Opis ryzykRyzyko

Tak NieKwestie prawne cd.

Informacje o działaniach niezgodnych z prawem

Rosnący poziom niezgodności z przepisami

Informacje o niezgodności z przepisami

Brak identyfikacji nowych wymagań prawnych

Ciągnące się sprawy sądowe

Niezachowanie staranności / zaniedbania

Niewyciągnięcie wniosków z pracy innych jednostek

Występowanie w jednostce „kultury obwiniania”87



Opis ryzykRyzyko

Tak NieKwestie prawne cd.

Niekorzystne relacje z innymi jednostkami

Niekorzystne umowy

Brak identyfikacji / poprawy niewłaściwej realizacji umowy

Kwestie finansowe

Zła sytuacja finansowa

Duża liczba wykrytych nieprawidłowości podczas kontroli finansowej

Nieprawidłowe działanie kontroli wewnętrznej

Niekorzystne raporty audytu wewnętrznego i zewnętrznego

88



Opis ryzykRyzyko

Tak NieKwestie finansowe cd.

Rosnąca liczba błędów rachunkowych

Informacje o błędach rachunkowych

Niedostateczne i nadmierne wydatki budżetowe

Zbyt mały budżet

Źle określony budżet

Niezgodność z polityką i standardami rachunkowości

Braki w doświadczeniu finansowym

Wysoki poziom operacji gotówkowych89



Opis ryzykRyzyko


Wysoki poziom zadłużenia

Wysoka liczba transakcji zwiększająca możliwość powtarzania się błędu

Wysoka liczba transakcji na dużą kwotę

Niedostateczny przepływ środków pieniężnych

Brak planowania finansowego

Rosnące koszty

Dochody i wydatki niepokrywające się z wydatkami ponoszonymi przez podobne jednostki

90



Opis ryzykRyzyko


Wysoki poziom inwestycji / finansowania innych jednostek

Brak kontroli rozbieżności finansowych

Słaba sprawozdawczość finansowa

Wysoki poziom szkód ubezpieczeniowych

Rodzaj szkody ubezpieczeniowej

Nadmierne szkody ubezpieczenia

Poziom nieubezpieczonych szkód

91



Opis ryzykRyzyko

Tak NieDziałalność operacyjna

Brak definicji ról i zadań

Decyzje podejmowane w nieodpowiednim terminie

Niezadowalający proces decyzyjny

Brak zdefiniowanych procesów i procedur

Brak identyfikacji nieskuteczności

Utrzymująca się nieskuteczność

Brak planów rozwojowych / rozwój nieuwzględniony w procesie planowania jednostki

92



Opis ryzykRyzyko

Tak NieDziałalność operacyjna cd.

Niewłaściwe systemy informatyczne

Niedostateczna jakość informacji zarządczej

Zgłoszone luki w bezpieczeństwie

Obrażenia lub śmierć klientów / innych osób korzystających z usług lub obiektów publicznych

Niewłaściwa obsługa skarg

Brak odpowiedniej eskalacji problemów w jednostce

Obszary, w których potrzebna jest pomoc

93



Opis ryzykRyzyko


Brak kontroli wykorzystania zasobów

Wysoki poziom zapasów

Brak utrzymania środków trwałych

Wysoki poziom środków trwałych

Utrzymywane zapasy i środki trwałe nieproporcjonalne do prowadzonej działalności

Wrażliwość polityczna

Wymagany wysoki poziom poufności

94



Opis ryzykRyzyko


Wysoki poziom transakcji z osobami prywatnymi, z którymi wiąże się ryzyko

Złożoność systemów informatycznych

Niewłaściwa integracja procesów i systemów

Zajmowane miejsce nieproporcjonalne do prowadzonej działalności

Potrzeba wprowadzenia nowej technologii

Awarie informatyczne

Naruszenie bezpieczeństwa

Słabe punkty zidentyfikowane przez inspektorów / audyt

95



Opis ryzykRyzyko


Lokalizacja zakładów operacyjnych

Wysokie zagrożenie terrorystyczne

Wysokie zagrożenie ze strony zorganizowanych grup przestępczych

Nałożenie kar przez organy regulacyjne w wyniku niezgodności z przepisami

96

Dla każdego ryzyka można określić poziom na zasadzie Dla każdego ryzyka można określić poziom na zasadzie schematuschematu

Oddziaływanie (O)

max

min akceptowalny poziom ryzyka

min max Prawdopodobieństwo (P)

Ryzyko nieistotne Ryzyko istotne a) 0 < max i P < max a) 0 > min i P > max

b) 0 < min b) 0 > max c) P < min c) P > min

97


Reakcja na ryzyko

Ryzyko nr 1

Identyfikacja

Duża rotacja pracowników komórki zamówień publicznych (odpływ do sektora prywatnego), możliwe błędy niedoświadczonych pracowników, na skutek czego może dojść do wnoszenia środków ochrony prawnej przez wykonawców, co z kolei odsunie w czasie realizację zamówienia.

Analiza

Stan obecny – 30% pracowników rezygnuje z pracy w skali roku. Ryzyko jest istotne, bowiem przyjęty akceptowany stan to rotacja 10% pracowników w skali roku.

Mechanizmy

Podwyższenie wynagrodzeń. Szkolenia pracowników. Systemy motywacyjne.

98


Reakcja na ryzyko

Ryzyko nr 2

Identyfikacja

Rozbudowana struktura organizacyjna jednostki. Poszczególne komórki zamawiają oddzielne dostawy, usługi i roboty budowlane, w związku z czym mogą być one zamawiane drożej, w partiach obejmujących małe ilości - w porównaniu do możliwości, jakie daje scentralizowanie zamówień w w dużych ilościach. Jednostka dodatkowo może narazić się na zarzut dzielenia zamówień w celu uniknięcia stosowania ustawy. Nie każda komórka posiada fachowców od zamówień publicznych, stąd możliwe błędy w postępowaniu.

Analiza

Stan obecny – w jednostce brak systemu planowania centralnego wydatków. Zamówienia realizowane odrębnie przez wydziały w małych ilościach są droższe o 30 % niż realizowane centralnie w dużych ilościach. Występują przypadki niestosowania ustawy, przy zamówieniach których wartość w skali jednostki przekracza 14.000 euro ze względu na brak agregowania zamówień.

99


Reakcja na ryzyko

Ryzyko nr 2

Analiza cd.

W postępowaniach prowadzonych poza komórką zamówień publicznych jest średnio 40% więcej nieprawidłowości niż w przypadku postępowań realizowanych za ich pośrednictwem. Ryzyko jest istotne, bowiem przyjęty poziom akceptowalny to wszystkie wydatki powyżej około 14.000 euro dokonywane zgodnie z przepisami o zamówieniach publicznych i 95%zamówień realizowanych w pakietach w dużych ilościach w celu uzyskania niższej ceny.

Mechanizmy

Wprowadzenie „Regulaminu Zamówień Publicznych z elementami planowania centralnego”.

100


Reakcja na ryzyko

Ryzyko nr 3

Identyfikacja

Nieefektywne wydatkowanie środków, do których nie stosuje się przepisów ustawy (poniżej 14.000 euro) ze względu na możliwość wyboru oferty z ceną znacznie odbiegającą od ofert rynkowych (wyższa).

Analiza

Stan obecny – brak danych dotyczących efektywności wydatkowania środków publicznych poniżej 14.000 euro. Ryzyko jest istotne. Poziom akceptowalny: zagwarantowanie efektywności realizacji wydatków publicznych ponoszonych w kwotach 4.000 – 14.000 euro (np. założenie udzielania minimum 90% zamówień po cenach niższych od średniej cen rynkowych – badanych na podstawie analizy co najmniej 3 ofert internetowych lub katalogowych)

Mechanizmy

Objęcie zadaniem audytowym wydatków 4.000 – 14.000 euro z punktu widzenia ilości zamówień w tym przedziale, udzielanych po cenach niższych od średniej cen rynkowych – badanych na podstawie analizy co najmniej 3 ofert internetowych lub katalogowych. Jeżeli badanie wykaże, że ryzyko jest istotne – wprowadzenie odpowiednich procedur dotyczących wydatków w tym przedziale.

101


Reakcja na ryzyko

Ryzyko nr 4

Identyfikacja

Częste błędy w procedurze zamówień publicznych skutkujące niekwalifikowalnością wydatków realizowanych w ramach programów UE. Konieczność zwrotów środków unijnych lub ich nieotrzymanie.

Analiza

Stan obecny – planowana jest realizacja Programów UE na poziomie 30% planu wydatków jednostki. Ryzyko jest istotne. Poziom akceptowalny: 97% wydatków powinno być uznanych za kwalifikowalne.

Mechanizmy

Wzmocnienie nadzoru nad elementami postępowania mogącymi spowodować wystąpienie przesłanek nieważności umowy (najczęstszy powód uznania niekwalifikowalności wydatków). Stworzenie listy kontrolnej każdego postępowania o zamówienie publiczne finansowane z środków unijnych obejmującej elementy o największym ryzyku i jej weryfikacja oraz zatwierdzanie przez najbardziej doświadczonych pracowników średniego i wysokiego szczebla. 10

2


Reakcja na ryzyko

Ryzyko nr 5

Identyfikacja

Zbyt duża liczba zamówień wykonywanych niewłaściwie (usterki, zgłoszenia gwarancyjne, nieterminowe wykonywanie zamówień).

Analiza

Stan obecny – 30% umów wykonanych choćby częściowo niewłaściwie. Ryzyko istotne. Poziom akceptowalny: 10% umów niewłaściwie wykonanych.

Mechanizmy

W każdym postępowaniu przyjmuje się zaostrzone warunki udziału w postępowaniu w zakresie posiadania odpowiedniej wiedzy i doświadczenia. Obowiązkowo żąda się zabezpieczenia należytego wykonania umów w każdym postępowaniu – w maksymalnej wysokości. Wydłużone wymagane terminy gwarancji. Wyższe kary umowne za nieprawidłowe wykonanie przedmiotu zamówienia przewidziane w umowie. 10

3


Reakcja na ryzyko

Ryzyko nr 6

Identyfikacja

Zbyt wysoka liczba unieważnionych postępowań, co powoduje opóźnienia w terminowości realizacji zadań jednostki.

Analiza

Stan obecny – 30% postępowań unieważnianych. Przyczyny: brak ofert, cena oferty najkorzystniejszej przekracza możliwości finansowe jednostki. Ryzyko istotne. Akceptowalny poziom: 15% postępowań jest unieważniany.

Mechanizmy

Dodatkowe formy informowania wykonawców o wszczętych postępowaniach. Obniżenie wymogów podmiotowych i przedmiotowych w postępowaniach. Obniżenie lub rezygnacja z wadium. Przygotowania rezerwy finansowej na zwiększenie środków przeznaczonych na realizację zamówienia.

104


Reakcja na ryzyko

Ryzyko nr 7

Identyfikacja

Wysokie ryzyko nieujęcia efektów zamówienia w księgach rachunkowych lub ich niebieżącego ujęcia (środki trwałe).

Analiza

Stan obecny – wszystkie środki w danym roku zostały ujęte, przy czym 60% niebieżąco (30% nie w miesiącu wystąpienia operacji, 30% nie w roku, w którym wystąpiła operacja). Analiza wykazała także, że inwentaryzacja na koniec roku nie wykazała różnic. Ryzyko jest istotne w zakresie niebieżącego ujmowania środków trwałych oraz rzetelności inwentaryzacji. Akceptowalny poziom ryzyka: wszystkie środki trwałe muszą zostać ujęte w księgach na bieżąco (w okresie sprawozdawczym).

Mechanizmy

Wdrożenie procedur obiegu dowodów przyjęcia środków trwałych z komórek merytorycznych do komórki finansowej – z podanymi konkretnymi terminami ich przekazania i wskazaniem osób odpowiedzialnych za ich terminowe przekazanie. Wyciągnięcie konsekwencji wobec osób przeprowadzających inwentaryzację w 2007 r. - po analizie przyczyn jej nierzetelnego przeprowadzenia. Zarządzenie natychmiastowe nowej inwentaryzacji (bez względu na datę zakończenia ostatniej).

105


Reakcja na ryzykoRyzyko nr 8

Identyfikacja

Ryzyko braku środków w momencie zaciągania zobowiązania lub dokonywania wydatku.

Analiza

Stan obecny – brak danych. Ryzyko istotne. Akceptowalny poziom ryzyka 100% środków powinno być zagwarantowanych w momencie zaciągnięcia zobowiązania i dokonywania wydatku.

Mechanizmy

Objęcie problemu zadaniem audytowym. Audyt wykazuje zachowanie poziomu ryzyka przy zaciąganiu zobowiązań, lecz przekroczenie poziomu ryzyka przy dokonywaniu wydatków. Powody: brak wstępnej oceny zgodności części wydatków z planem finansowym dokonywanym przez głównego księgowego, dokonywanie części wydatków w kwocie przewyższającej wynagrodzenie umowne wykonawcy na skutek braku weryfikacji faktur z umowami, część operacji jest realizowana pomimo negatywnej decyzji głównego księgowego. Reakcja: wprowadzenie procedur zapewniających realizację wydatku jedynie po dokonaniu przez głównego księgowego wstępnej oceny jego zgodności z planem finansowym oraz po sprawdzeniu dowodu (faktury) z umową, na podstawie której została wystawiona, a także potwierdzenie rzeczywistego wykonania zamówienia.

106


Reakcja na ryzyko

Ryzyko nr 9

Identyfikacja

Możliwość wycofania się wykonawcy z umowy podczas jej realizacji, co opóźni osiągnięcie efektu inwestycyjnego i wygeneruje dodatkowe koszty po stronie jednostki (wybór nowego wykonawcy, zabezpieczenie części wykonanych prac).

Analiza

Stan obecny – nie stwierdzono takich przypadków w jednostce. Jednak analiza sytuacji rynkowej wskazuje na bardzo wysoka dynamikę wzrostu cen materiałów i usług. Ryzyko istotne. Akceptowalny poziom ryzyka – wszystkie umowy realizowane bez przeszkód.

Mechanizmy

Pomimo nieosiągnięcia poziomu ryzyka, mechanizmy są niezbędne w celu zapobiegania przekroczenia poziomu ryzyka – ich późniejsze wprowadzenie nie da oczekiwanego efektu. Przykładowym rozwiązaniem może być wprowadzenie do specyfiki istotnych warunków zamówienia, a w efekcie do umów z wykonawcami – klauzul waloryzujących oraz klauzul zezwalających na zmiany wynagrodzenia w przypadku zmiany podatku VAT.

107

Dziękuję za uwagęDziękuję za uwagę

Prezentacje Prezentacje

opracowano opracowano na podstawie na podstawie podręcznikapodręcznika Pana Krzysztofa Pana Krzysztofa PuchaczaPuchacza

108

Nowe standardy kontroli zarządczej w jednostkach sektora finansów publicznych

Documents

Transcript of Nowe standardy kontroli zarządczej w jednostkach sektora finansów publicznych