Podrecznik ZFP

1

Niniejsza publikacja powstaa w ramach projektu Zatrudnienie Fair Play. Zosta Mentorem. Wsparcie aktywnoci i rozwoju zawodowego pracownikw 50+ w wojewdztwie mazowieckim W przypadku cytowania fragmentw naley umieci przypis: Zosta Mentorem

2

Praca zbiorowa pod redakcj: Mieczysawa Bka i Pauliny Bednarz Pogldy przedstawione w niniejszej publikacji nale do jej autorw i w adnym stopniu nie odzwierciedlaj stanowiska Unii Europejskiej. Wszelkie uwagi i zapytania dotyczce publikacji naley kierowa pod adres wydawcy: Fundacja Instytut Bada nad Demokracj i Przedsibiorstwem Prywatnym ul. Trbacka 4, 00-074 Warszawa tel.: (22) 630 98 01-04, faks: (22) 826 25 96 e-mail: iped@kig.pl, www.iped.pl Autorzy: Mieczysaw Bk Paulina Bednarz Przemysaw Kulawczuk Anna Szczeniak Wsppraca: Piotr Michalik Andrzej Poszewiecki Magorzata Tymorek Warszawa, 2013 ISBN: 978-83-62556-08-3 Elektroniczna wersja publikacji dostpna na stronach: http://www.iped.pl http://www.zostanmentorem.pl Publikacja jest dystrybuowana bezpatnie. Copyright by: Fundacja Instytut Bada nad Demokracj i Przedsibiorstwem Prywatnym.

3

Spis treci

Rozdzia 1 : MENTORING RDO INSPIRACJI I SZANSA

NA NOW KARIER5 Rozdzia 2: MOTYWACJA W MENTORINGU

MODELE MOTYWACJI DO UDZIAU W PROGRAMACH METNORINGOWYCH 23

Rozdzia 3: IDEALNY PROGRAM MENTORINGOWY JAKO

CZYNNIK WSPIERAJCY ROZWJ ZASOBW LUDZKICH I ZWIKSZAJCY POTENCJA RYNKOWY ORGANIZACJI64

Rozdzia 4: MENTORING W PROCESIE

ADAPTACJI ZAWODOWEJ, ROZWOJU ZASOBW LUDZKICH ORAZ KREOWANIU CIEEK KARIERY.89

Bibliografia...101

4

5

Rozdzia 1

MENTORING RDO INSPIRACJI I SZANSA NA NOW KARIER

GENEZA MENTORINGU

Skd wzi si mentoring i jakie s jego korzenie? Dwa krtkie pytania porzdkujce wiedz i wyznaczajce pocztek rozwaa, ale bdmy szczerzy, kto dzi pyta o genez? Zwaszcza genez koncepcji istniejcej oficjalnie zale-dwie troch ponad 30 lat?

Jednak w wypadku mentoringu, warto te pytania nie tylko zada, ale tak-e powieci czas aby zastanowi si nad odpowiedziami. Z genezy mentorin-gu wynika bowiem jego istota a co za tym idzie definicja, czyli wszystko to, co w niniejszej publikacji postaramy si opisa, nadajc naturalnemu proce-sowi wspczesne etykiety. W wypadku mentoringu, trzeba mie wiadomo, e istniejce od dawna narzdzie dostosowujemy do nowych warunkw i wy-korzystujemy w nowych zastosowaniach, przy czym, jego mechanizm i zasady od wiekw pozostaj takie same.

Od wiekw? Tak, mimo e wspczesna koncepcja ma okoo 30. lat, mentoring jest tak stary, jak ludzko, a jego natur oraz istot relacji mentor podopieczny mona odnale chociaby w do dzisiaj zachowanych rdach literackich, pochodzcych z czasw na dugo przed nasz er. Zacznijmy od rda dla mentoringu podstawowego, w ktrego treci znale mona rdo-sw wyrae: mentor i mentoring, czyli od staroytnego eposu greckiego, jakim jest datowana na VIII w p.n.e. Odyseja Homera. Jednym z jej bohate-rw jest przyjaciel Odyseusza, ktremu ten najmdrzejszy z obywateli Hella-dy, powierza, wyruszajc pod Troj, opiek nad swoim domem i rodzin, ze szczeglnym naciskiem na opiek nad synem Telemachem. Mentor, bo tak nazywa si przyjaciel Odyseusza, z powodzeniem wywizuje si ze swojego zadania, przekazujc Telemachowi wiedz oraz uczc go, jak sta si warto-ciowym czowiekiem i prawdziwym mczyzn. Zdarza si, e aby wpyn na Telemacha Mentor nie przebiera w rodkach, ale wanie tak powinien za-chowywa si dobry nauczyciel i przyjaciel dobra narzdzia do tematu lek-cji oraz osobowoci, moliwoci i innych uwarunkowa ucznia. Mentorowi udao si to znakomicie.

6

Odyseja nie jest jedynym staroytnym poematem opisujcym wyjtko-w relacj czc ucznia z nauczycielem, podobne wtki odnajdujemy take w innych dzieach staroytnego wiata, czsto zwizanych z motywem podr-y bohatera, jak choby w indyjskich ksigach wedyjskich Upaniszadach, w ktrych opisana jest relacja Arduny i jego mentora Kriszny.

Jeeli jednak s to przykady zbyt odlege czasowo, czy kulturowo, spr-bujmy sign do bogactwa popkultury i przyjrze si Gwiezdnym wojnom, w ktrych mentorw spotykamy co krok. Wystarczy wspomnie Jod, Qui-Gon Jinn mentora Obi-Wana-Kenobiego, ktry z kolei sta si mento-rem Anakina Skywalkera. Mona powiedzie, e wszyscy mistrzowie zakonu Jedi byli wykwalifikowanymi mentorami, opiekujcymi si swoimi padawa-nami, czyli uczniami. We wszystkich wspomnianych przypadkach bohatero-wie, ktrzy mieli szczcie spotyka na swojej drodze mentora, czy mentorw (stosownie do sytuacji i koniecznych w ich yciu zmian), przechodzili we-wntrzn przemian, dostpowali owiecenia, czy rozwijali si, odkrywali w sobie siy, talenty oraz nieoczekiwane moliwoci, czyli otrzymywali z relacji z mentorem to, co w niej najwaniejsze.

Idea mentora oraz znane od staroytnoci (a pewnie te wczeniej) me-chanizmy przetrway do naszych czasw i w latach 80-tych XX wieku zostay w ramach wsparcia menederw zarzdzajcych wdroone do amerykaskiego biznesu, w ktrym mentoring sta si bardzo popularny. W tej formie trafi na rynek europejski.

Czym wic jest mentoring?

Wedug definicji mentoring to partnerska relacja midzy mistrzem a uczniem (studentem, pracownikiem itp.), zorientowana na odkrywanie i rozwijanie potencjau ucznia. Opiera si na inspiracji, stymulowaniu i przywdztwie. Polega gwnie na tym, by ucze, dziki odpowiednim zabiegom mistrza, poznawa siebie, rozwijajc w ten spo-sb samowiadomo i nie lka si i wybran przez siebie dro-g samorealizacji. Obejmuje on take doradztwo, ewaluacj oraz pomoc w programowaniu sukcesu ucznia 1

.

Mona wic stwierdzi, e mentoring to proces rozoony w czasie i do-skonae narzdzie, ktrego gwnym celem jest uwolnienie drzemicych w kadym czowieku moliwoci i ukrytej gboko wiedzy"2

1 Mentoring, http://pl.wikipedia.org/wiki/Mentoring

, a take rozwi-janie jego potencjau, zidentyfikowanie mocnych i sabych stron, budowanie

2 Karwala S., Mentoring jako strategia wspierajca wszechstronny rozwj osobisty, WSB - National Louis University, Nowy Scz, 2009.

7

umiejtnoci decydowania i brania sprawy we wasne rce oraz ponoszenia odpowiedzialnoci za swoje ycie i decyzje.

I cho dziedziny, w jakich w praktyce wykorzystywany jest mentoring mog by rne, jak choby rozwj duchowy, czy osobisty, to w biznesie mentoring najczciej dotyczy zagadnie zawodowych i osobowociowych. Jako skuteczne narzdzie w procesie wspierania i aktywizowania pracowni-kw mentoring najbardziej rozpowszechniony jest w duych korporacjach oraz na uniwersytetach, gdzie relacja ucze nauczyciel jest najbardziej natu-ralna, poniewa dotyczy profesora i studenta, bd doktoranta. Coraz czciej wprowadzany jest take do szk na poziomie rednim, jako nowe narzdzie rozwoju i stymulowania uczniw, zwaszcza tych najbardziej chtnych do nauki i poszerzania horyzontw. Natomiast w biznesie mentoring jest stosun-kowo now metod ukierunkowan na przekazywanie dowiadcze na linii: Dowiadczony pracownik (MENTOR) nowy pracownik,

pracownik zmieniajcy stanowisko,

czy tak zwany talent, czyli pracownik wybitny, np. przeznaczony do awansu itp.

Wprowadzajc mentoring do organizacji, naley do jego podstawowego,

wspomnianego powyej celu, doda inne, bezporednio zwizane z jej potrze-bami i celami, a take wynikajce z jej strategii czy wartoci biznesowych. W niniejszym opracowaniu zostanie wskazany jeszcze jeden aspekt, dla ktre-go warto pomyle o wprowadzeniu mentoringu do organizacji, a ktry po-zwoli spojrze na ten proces z perspektywy mentora mentoring jako alter-natywa dla kariery podstawowej, moliwo aktywizacji zawodowej i pro-pozycja rozwoju dla bardziej dowiadczonych pracownikw oraz doskona-e narzdzie, pozwalajce zachowa knowhow organizacji, a take zintegro-wa zrnicowany wiekowo czy wiatopogldowo zesp pracowniczy.

W wielu organizacjach mamy do czynienia z mentoringiem nieformal-nym, realizowanym bez specjalnych struktur organizacyjnych, procedur, czy z gry ustalonych zasad i przepisw. Jest on przede wszystkim wynikiem oso-bistych relacji pomidzy mentorem i jego podopiecznym oraz efektem uznania przewagi kompetencyjnej mentora, chci rozwoju podopiecznego, gotowoci powicenia czasu i uwagi mentora, a take wzajemnego zaufania i szacunku. Natomiast mentoring formalny, powizany jest z konkretnymi strukturami organizacyjnymi, czsto funkcjonuje w oparciu o regulamin, w praktyce wspierany jest przez dziay HR i zarzd organizacji, co z kolei czy si z okrelonymi wymaganiami i oczekiwaniami kadej z zaangaowanych stron

8

(mentor podopieczny - organizacja). Mentoring formalny moe przybiera nastpujce formy:

mentoring tradycyjny mentor opiekuje si jednym podopiecznym, mentoring grupowy - mentor wsppracuje z dwoma lub trzema oso-

bami jednoczenie, e-mentoring ktry jest otwart form ksztacenia i daje du atwo

w nawizywaniu nowych znajomoci i utrzymywaniu ich. W tym wy-padku nie ma koniecznoci spotykania si, ogranicze czasowych i geograficznych a problematyczne czy wane kwestie omawiane s przy wykorzystaniu e-maila lub innych komunikatorw, np. interne-towych.

Wiemy ju, czym jest mentoring (proces, relacja), wiemy dlaczego jest

stosowany (rozwj, poszerzenie wiedzy, wzbogacenie dowiadczenia itp.), warto jednak zada jeszcze jedno pytanie, kto tak naprawd jest zaangaowany w program mentoringowy dziaajcy w organizacji i kto ostatecznie bdzie z niego czerpa faktyczne korzyci. Najprostsze odpowiedzi to: 1) mentor i podopieczny oraz 2) podopieczny. Ale czy na pewno tylko oni? Ot nie. W proces mentoringu zaangaowana jest caa organizacja, od zarzdu, przez dzia HR, pracownikw poszczeglnych dziaw, a do mentora i podopiecz-nego. Wszystkie zaangaowane strony mog z mentoringu mie wymierne korzyci.

Znaczenie mentoringu dla organizacji uczcej si3

Zastanwmy si, jakie korzyci mog wynika z mentoringu dla poszcze-glnych stron procesu, tj.: organizacji, mentora i podopiecznego, inaczej m-wic, dlaczego warto skorzysta z tego atwego do wdroenia i efektywnego narzdzia?

Korzyci dla organizacji

Zacznijmy od organizacji, ktra woy wysiek w stworzenie odpowied-

nich procedur i zasad, w wybr i przygotowanie mentorw oraz podopiecz-nych, a take zmodyfikuje i dostosuje ich obowizki zawodowe, aby mogli realizowa program mentoringowy, itp. Jakie korzyci wynikajce z wdroe-nia programu mentoringowego mog by dla niej istotne?

3 Opracowane na podstawie: Dbska E., Mentor, coach, facylitator trzy role doradcy zawodu, w Edukacja Dorosych. Poradnictwo dla dorosych refleksje, badania, prak-tyka, Procznik Nr 1 (62) 2010,Warszawa 2010, ISSN 1230-929 X

9

Dla organizacji program mentoringowy to szansa na kolejny krok w jej rozwoju i sposb na budowanie rnych przewag konkurencyjnych. Przedsibiorstwa w zalenoci od swojej wielkoci i moliwoci finansowych w rny sposb przysposabiaj nowych pracownikw do obowizkw i wdra-aj w kultur organizacyjn, a take integruj z zespoem pracowniczym. Niektre z nich maj opracowane programy wprowadzajce, szkoleniowe, seminaria, czy warsztaty dla nowozatrudnionych pracownikw, inne przygo-towuj pakiety informacyjne, a jeszcze inne licz, e jako to bdzie i zo-stawiaj pracownika samemu sobie. Podobna sytuacja dotyczy pracownikw zmieniajcych stanowiska wewntrz organizacji. W wielu organizacjach brak rwnie propozycji i rozwiza dotyczcych rozwoju kariery i podnoszenia kwalifikacji dla pracownikw 45+. Dla wszystkich tych zakresw mentoring jest ciekaw alternatyw, przynoszc organizacji wymierne korzyci: finan-sowe, spoeczne, organizacyjne i dotyczce know-how.

Korzyci finansowe

Mentoring jest jedn z najtaszych form szybkiego przysposobienia pra-cownika do jego obowizkw i bardzo efektywn form szkolenia wewntrz-nego i podnoszenia kwalifikacji. Ponadto, dziki temu, e w mentoringu pra-cownicy otrzymuj od mentora indywidualne i dostosowane do ich faktycz-nych potrzeb wsparcie, wyranie skraca si czas usamodzielnienia pracowni-ka, a co za tym idzie szybciej i skuteczniej moe on wczy si w wypraco-wywanie zysku przedsibiorstwa.

Korzyci dotyczce know-how

S to jedne z najwaniejszych korzyci, jakie daje mentoring. Korzyci te to atwiejsze przystosowanie nowych pracownikw do stawianych przed nimi wyzwa i obowizkw, zapewnienie wewntrznego transferu wiedzy w przed-sibiorstwie, a co za tym idzie moliwoci zatrzymania i przekazania kolejne-mu pokoleniu, wieloletniego dowiadczenia mentora/-w oraz wypracowane-go przez niego/nich know-how. Dziki wdroeniu programu mentoringowego pracownicy nie musz sami dochodzi do wymaganej i niezbdnej w ich pracy wiedzy, dostaj j odpowiednio ju przetworzon i dostosowan do realiw przedsibiorstwa. Mona powiedzie, e kadra juniorw w krtkim czasie zyskuje kwalifikacje profesjonalistw. Pracownicy organizacji dostaj te jasny sygna, e ich wiedza oraz umiejtnoci s wysoko cenione, a wic warto je rozwija, poniewa dla przedsibiorstwa s wartoci priorytetow. Przed-sibiorstwo natomiast zyskuje istotne i stabilne zaplecze wiedzy, zapewniajce zrwnowaony rozwj i przyszo firmy.

10

Korzyci organizacyjne

Program mentoringowy, w zalenoci od celu, dla ktrego zosta stwo-rzony, wpywa na elementy dotyczce organizacji przedsibiorstwa. Moe pomc w budowie mostw midzypokoleniowych, zapobieganiu tworzenia si podgrup (np. ze wzgldu na wiek, ras, pochodzenie itp.), moe te by po-mocny w wyawianiu tzw. talentw czy te osb ukierunkowanych na nauk i wasny rozwj, a dziki temu wyoni grup liderw i przyszych menede-rw. Mentoring ma te bardzo dobry wpyw na budow, w oparciu o potencja kadego z pracownikw, silnego i zaangaowanego zespou. Nie chodzi tylko o szybkie przystosowanie nowych pracownikw do obowizkw zawodowych i przysposobienie ich do zespou, mentoring to dziaanie dugotrwae, ktrego efekty organizacja powinna odczuwa wielokierunkowo. Waciwie realizo-wany program mentoringowy powinien: pozwoli poczy potrzeby i cele przedsibiorstwa z celami pracownika,

a co za tym idzie umoliwi (dla dobra przedsibiorstwa) maksymalne wykorzystanie potencjau podopiecznego i jego wewntrznej motywacji,

wpyn na struktur i narzdzia systemu motywacyjnego, poprzez umie-jtne wzbudzenie w pracownikach automotywacji i denia do samoro-zwoju,

udroni kanay przepywu informacji niezbdne w prawidowym funk-cjonowaniu przedsibiorstwa,

wyzwoli w pracownikach kreatywno i przedsibiorczo, co moe mie bezporednie przeoenie na okrelenie nowych kierunkw rozwoju przed-sibiorstwa, zmiany organizacyjne, np. zmian stylu pracy na zadaniowy, na wykonywany przez grupy midzywydziaowe, tworzone na potrzeby konkretnych projektw, itp.,

zagospodarowa pracownikw 55+, ktrzy maj szans na zmian i dalszy rozwj kariery zawodowej w roli mentora,

stworzy i/lub w naturalny sposb wyoni liderw, poprzez rozwijanie w podopiecznych kompetencji spoecznych i przywdczych.

Korzyci spoeczne

Ten rodzaj korzyci wynika z faktu, e nowy pracownik szybciej orientu-

je si w nowych warunkach, strukturze organizacyjnej oraz kulturze we-wntrznej organizacji. Dziki mentorowi w sposb mniej formalny wprowa-dzany jest do zespou i nawizuje konieczne kontakty. Program mentoringowy sprzyja tworzeniu i rozwijaniu sieci powiza (networking) pomidzy pra-cownikami i poszczeglnymi dziaami. Wpywa to na stworzenie przyjaciel-skiej i otwartej atmosfery wsppracy, ktra umoliwia wykorzystanie krt-szej drogi w celu rozwiania wtpliwoci, czy wyjanienia ewentualnych pro-blemw.

11

W trakcie rozmw z mentorem nowy pracownik poznaje wsppracowni-kw, czce ich relacje i wzajemne uwarunkowania, dziki opiece mentora atwiej przeamuje pierwsze lody. Mentoring przeciwdziaa ewentualnemu odrzuceniu nowego, ostracyzmowi i tym podobnym zjawiskom negatywnie wpywajcym na atmosfer w miejscu pracy, a co za tym idzie na poszczegl-nych czonkw zespou i ich wydajno. Dodatkowo wprowadzenie do zespo-u przez darzonego szacunkiem mentora i jego dyskretna opieka daje nowemu pracownikowi czas konieczny na oswojenie si z now sytuacj i niereagowa-nie impulsywnie na ewentualne problemy w nawizywaniu relacji, a w eks-tremalnej sytuacji zrezygnowaniu ze stanowiska.

Przedsibiorstwo posiadajce program mentoringowy moe liczy na lo-jalnych i zmotywowanych pracownikw, bdcych jego wizytwk w otocze-niu, czyli w rodowisku lokalnym i budujcych pozytywny wizerunek przed-sibiorstwa w oczach jego potencjalnych pracownikw i klientw. Jest to szczeglnie istotne w perspektywie zbliajcych si zmian demograficznych i niedoboru modych specjalistw.

Dziki narzdziu, jakim jest program mentoringowy organizacja moe wzmocni lub wypracowa przewagi konkurencyjne takie, jak:

zatrzymanie lub/i przycignicie wartociowych pracownikw - przedsibiorstwo, ktre zapewnia pracownikom indywidualny rozwj, wsparcie w karierze oraz docenia ich wiedz i zaangaowanie ma szans zatrudnia najlepszych i lojalnych pracownikw, co niewtpli-wie daje przewag konkurencyjn na rynku,

skrcenie czasu, jaki dziki zaangaowaniu mentorw, bdzie upy-wa od momentu zatrudnienia pracownika do jego cakowitego usa-modzielnia i penej gotowoci do pracy,

zatrzymanie w organizacji unikatowej wiedzy, dowiadczenia i kontaktw, jest to istotna przewaga dla organizacji, ktre zatrudniaj pracownikw w zawodach wymagajcych wieloletniego czy wielo-stopniowego przygotowania, rozlegej i pogbionej, ale te praktycz-nej wiedzy,

ograniczenie problemw zwizanych ze starzeniem si pracowni-kw organizacji i wynikajcych z tego konsekwencji starsi pra-cownicy zaangaowani jako mentorzy w program mentoringowy ak-tywizuj si, zyskujc now motywacj do pracy. Dziki wiadomoci, e ich dowiadczenie i wiedza s w organizacji doceniane a oni sami s potrzebni, nie spoczywaj na laurach, nie boj si utraty pracy, a przez to spokojniej i lepiej pracuj oraz bardziej angauj si w swoje obowizki, a organizacja zamiast zmaga si z problemem zwikszo-nej absencji chorobowej pracownikw, obnionej jakoci pracy, braku motywacji i wypalenia zawodowego, czerpie korzyci z pracy, lojal-noci i oddania caego zespou pracowniczego.

12

Korzyci dla podopiecznego

W idealnym partnerstwie korzyci, jakie moe mie podopieczny z udziau w programie mentoringowym to:

1. dostp do know-how mentora i uzyskanie wiedzy nieformalnej i prze-kraczajcej wiedz standardow, moliw do zdobycia na studiach, kursach itp.,

2. odkrycie wasnego potencjau i wyksztacenie umiejtnoci ycia z pa-sj i entuzjazmem,

3. zidentyfikowanie i rozwinicie silnych stron oraz ograniczenie wpy-wu sabych stron na podejmowane dziaania,

4. pobudzenie ciekawoci, potrzeby poszukiwania wiedzy, a take kre-atywnoci i przedsibiorczoci,

5. wyznaczenie dostpnych w organizacji cieek kariery, 6. znalezienie odwagi do podejmowania wyzwa zawodowych i wyzna-

czania kolejnych celw zarwno zawodowych, jak i osobistych, 7. wytworzenie i rozwinicie automotywacji oraz nauczenie si, jak

utrzyma j na wysokim poziomie, 8. uzyskanie lub/i rozwinicie samowiadomoci, dziki staej informacji

zwrotnej, 9. uwraliwienie na otaczajc rzeczywisto i rozwinicie kompetencji

spoecznych oraz cech przywdczych.

Korzyci dla mentora

Mentoring dla wszystkich zaangaowanych stron jest relacj win-win, mentor z udziau w programie ma co najmniej tyle samo korzyci, co jego podopieczny. Omwmy je po kolei.

1. Potwierdzenie wasnych osigni czy zdarzyo Ci si kiedykol-wiek zastanawia, co wpisa do wasnego CV, poniewa wszystkie posiadane umiejtnoci wydaway Ci si oczywiste, podstawowe i nie-szczeglnie wyrniajce? Oto pierwsza korzy z tego, e zostae mentorem moesz pozna i realnie oceni drog, jak przeszede od momentu zatrudnienia a do decyzji o podjciu si roli mentora. Po la-tach pracy masz zawodow mdro, charakteryzujc tylko i wycz-nie praktykw z wieloletnim dowiadczeniem, masz rwnie umiejt-no dostrzegania zalenoci i powiza pomidzy dziaaniami, a tak-e przewidywania ich skutkw. W relacjach zawodowych potrafisz panowa nad uczuciami, korzysta z intuicji i empatii. To wszystko sprawia, e stae si kluczowym pracownikiem dla organizacji, w ktrej pracujesz.

2. Satysfakcja nieodczny element relacji mentor podopieczny odczuwasz j, gdy wyznaczone przez was cele i zadania s skutecznie

13

realizowane, a Twj podopieczny jest coraz bardziej samodzielny, zmotywowany i gotowy do kolejnego kroku i czekajcych go wy-zwa. Satysfakcja jest take nastpstwem czasu i uwagi, jakie powi-casz swojemu podopiecznemu, a take Twojego zaangaowania. Pa-mitaj, masz do niej pene prawo!

3. Szacunek jeeli jeste mentorem z duym prawdopodobiestwem ju cieszysz si szacunkiem kolegw i zwierzchnikw, uznano bo-wiem, e masz odpowiedni wiedz, dowiadczenia, umiejtnoci i cechy charakteru, by wzi pod swoje skrzyda nowego pracownika. Dziki relacji z podopiecznym moesz go straci lub pogbi, poka-zujc, e nie tylko jeste kompetentnym specjalist, ale take warto-ciowym czowiekiem.

4. Samopoznanie rola mentora daje moliwo lepszego poznania sie-bie jako czowieka i lidera, poniewa nawizana przez Ciebie relacja codziennie bdzie stawia Ci w rnych, czsto nieprzewidywalnych sytuacjach, wymagajcych konfrontowania i weryfikowania wasnych pogldw oraz wyznawanych wartoci z rzeczywistoci i pogldami drugiego czowieka. Prbie zostan poddane take Twj moralny kr-gosup, poczucie humoru i elastyczno, by moe bdziesz zmuszony skonfrontowa je z uprzedzeniami, zawodowymi i powszechnymi mi-tami itp. To bezcenna moliwo i wiedza pamitaj co Ci nie zabi-je, to Ci wzmocni.

5. Kariera w Twoim uporzdkowanym yciu zawodowym otworzyy si kolejne drzwi, dziki ktrym masz szans na now karier men-tora! Masz szans rozwin swoje zdolnoci interpersonalne i dorad-cze, a take poszerzy wasne know-how zwizane z zarzdzaniem modym specjalist. Moe si rwnie okaza, e dziki pracy z pod-opiecznym, stawianym mu pytaniom i wsplnym szukaniu odpowie-dzi, zapragniesz cakowitej zmiany? Moe odkryjesz w sobie nowy potencja, inne powoanie, moe przypomnisz sobie o zapomnianych lub odoonych na bliej nieokrelon przyszo projektach i ze-chcesz wreszcie je zrealizowa albo bardziej zaangaujesz si we wspzarzdzanie Twoj organizacj?

6. Nowa wiedza dziki kontaktom z podopiecznym prawdopodobnie uzyskasz wiedz (a by moe i kompetencje) dotyczc najnowszych technologii informacyjnych, nowych trendw w tym zakresie i/lub w innych obszarach.

7. Wizi midzyludzkie jedna z najwaniejszych wartoci, jakie daje mentoring. Aby mentoring by moliwy, konieczne jest zbudowanie relacji opartej o szacunek i zaufanie, jest to moliwe tylko i wycznie, gdy uda si wam wzajemnie otworzy. Dziki temu masz szans po-zna nowego (ciekawego) czowieka, skorzysta z jego wiedzy, kon-taktw i dowiadczenia a wdraajc go do organizacji i zespou pra-

14

cowniczego z ca pewnoci umocnisz i poszerzysz wasne relacje ze wsppracownikami.

8. Feedback mimo, e jeste mentorem, nie wiesz wszystkiego, kon-struktywny feedback (czyli informacja zwrotna) od podopiecznego pomoe Ci dowiedzie si czego wicej o Tobie, organizacji, Twojej pracy, bdziesz mia szans zobaczy j z innej perspektywy, dziki czemu moliwe bdzie dostrzeenie dodatkowych moliwoci zmian, rozwoju, itp.

MENTOR I PODOPIECZNY NIEROZCZNY TANDEM

Aby lepiej zrozumie, jakie cechy powinni posiada i jakim sprosta wy-

zwaniom, okrelmy najpierw, kim s mentor i podopieczny.

Kim jest mentor?

Najoglniej mianem mentora okrela si osob, ktra dziki swoim kom-petencjom i dowiadczeniu w danej dziedzinie jest wzorem do naladowania i nauczycielem umiejcym t wiedz przekaza. Mentor asystuje uczniowi wspierajc jego rozwj (osobisty i zawodowy) i wykorzystujc w tym celu przede wszystkim swoj wiedz, know-how oraz swoje bogate dowiadczenie zawodowe i osobiste.

Kim jest podopieczny?

To najczciej osoba na pocztku drogi zawodowej, lub gotowa na kolej-ny jej etap i nowe wyzwania oraz dalszy rozwj kariery. Zdeterminowana, pracowita i otwarta na nowe dowiadczenia, gotowa podj wspprac z men-torem, w celu rozwoju zawodowego, wykorzystujcego jej silne strony oraz potencja. Wane jest aby podopieczny by wiadomy celw, jakie chce osi-gn.

Czy kady moe by mentorem? Jak atwo si domyle, odpowied brzmi - nie, nie kady. Ze wzgldu na specyficzny charakter relacji oraz wy-jtkowe moliwoci, jakie wynikaj z prawidowo realizowanego programu mentoringowego, mentor musi charakteryzowa si okrelonymi cechami. Przeanalizujmy najwaniejsze z nich.

Mentor

Ludzie nie rodz si mentorami, ale si nimi staj. Aby zosta dobrym mentorem trzeba posiada okrelone cechy, mie ugruntowan pozycj zawo-dow, odnosi sukcesy, cieszy si szacunkiem i powaaniem w miejscu pra-cy, mie potrzeb dzielenia si wiedz i dowiadczeniem oraz zdoby w tym

15

nieco praktyki. Na pozycj zawodow pracuje si cae ycie, nie da si osi-gn jej w miesic, w miesic mona natomiast odnie sukces. Jeeli masz si czym wykaza, a Twoja pozycja zawodowa jest bez zarzutu, sprawd, czy posiadasz niezbdne kompetencje, charakteryzujce najlepszych mentorw.

Z pewnoci nie kady moe zosta mentorem nawet jeeli ma odpo-wiedni wiedz, umiejtnoci, szacunek kolegw w zespole, w ktrym pracuje a nie ma zdolnoci pozwalajcych na ich przekazanie podopiecznemu, to na-wet szczere chci i zaangaowania nie pomog. Takim osobom mog pomc szkolenia dla mentorw oraz uczciwe przeanalizowanie wasnych predyspozy-cji oraz sabych i mocnych stron.

Mentor profil kompetencyjny4

Mentor to osoba wyjtkowa, bezsprzecznie budzca zaufanie i tworzca dookoa siebie atmosfer sprzyjajc swobodnej wymianie myli, konstruk-tywnej dyskusji i gbokiej refleksji. Osoba motywujca do dziaania i zwik-szenia wysiku, zachcajca do przygldania si problemom z rnych per-spektyw, uczca wyciga wnioski i przewidywa skutki podejmowanych decyzji. Tak najoglniej powinna brzmie charakterystyka mentora. Sprbuj-my jednak przyjrze si bliej kompetencjom, ktre sprawiaj, e stajesz si mentorem doskonaym

5

.

1. Szacunek i zaufanie - to elementy podstawowe do zbudowania pra-widowej relacji mentor podopieczny. Szacunek powinien wynika z uznania przez podopiecznego Twojej przewagi merytorycznej, czyli przekonania podopiecznego, e dysponujesz odpowiedni wiedz, do-wiadczeniem i kompetencjami, ktre pozwol Ci rozwija jego umie-jtnoci i wsplnie z nim osiga wyznaczane cele. Podopieczny po-winien mie take pewno, e omawiane w trakcie spotka problemy zostan tylko pomidzy wami. Zaufanie to element niezbdny, umo-liwiajcy otwarcie si podopiecznego na Ciebie i szczere wyraanie przez niego wasnych opinii, wtpliwoci, obaw i potrzeb a w konse-kwencji budow prawdziwej relacji mistrz-ucze.

4 Na podstawie: Program mentorski. Podrcznik mentoringu, Collegium Wratislaviense dla Wyszej Szkoy Lingwistycznej, 1/07/2011, www.dziekanatonline2011.wsl.edu.pl/download.php?id=4762 , s.5-7, dostpne w Internecie 5/03/2013. 5 Na podstawie: Clutterbuck D., Kady potrzebuje mentora. Jak kierowa talenta-

mi, Wydawnictwo PETIT, Warszawa 2002, s.76-84.

16

2. Rozumienie siebie to powinna by Twoja gwna cecha jako mento-ra. Znasz siebie tak dobrze, jak to jest moliwe i jeste wiadomy swo-ich sabych i mocnych stron, rozumiesz, w jaki sposb uczysz si, co Ci w nauce pomaga, a co j utrudnia, co Ci motywuje, a co sprawia, e czujesz si zniechcony itp. Rozumienie siebie to rwnie wiado-mo wasnych ogranicze i umiejtno okrelenia granic moliwo-ci. Tylko wtedy, gdy bdziesz zna i rozumie mechanizmy rzdzce Twoim yciem, bdzie w stanie pomaga innym.

3. Empatia i inteligencja emocjonalna - cechy, ktre pozwalaj dotrze do innych, wczu si w ich sytuacj, odkry motywy i obawy oraz zrozumie pojawiajce si emocje i uczucia. Dobrze jest, gdy na-turalne predyspozycje podparte s fachow wiedz psychologiczn, dotyczc ludzkich zachowa.

4. Komunikatywno - to kolejna z istotnych cech mentora, poniewa nie chodzi tylko o atwo wyraania wasnego zdania, czy podejmo-wania kontaktu z drugim czowiekiem, lecz o umiejtno aktywnego suchania, ktra zakada otwarcie na drug osob, okazanie jej szcze-rego zainteresowania oraz umiejtno analizy treci pozawerbalnych zawartych w gestach, mimice, reakcjach emocjonalnych itp. Suchanie wie si te z umiejtnoci powstrzymywania si od nieprzemyla-nych reakcji i udzielania pochopnych poucze. Mentor powinien umie panowa nad wasnymi reakcjami i dostosowywa je do indy-widualnych potrzeb podopiecznego.

5. Zdolno konceptualizacji to umiejtno rozumienia i nazywania problemu, w czym pomagaj dowiadczenie oraz wiedza zdobyta w trakcie lektur, z ktrymi miae okazj zapozna si w czasie pracy i wasnych naukowych poszukiwa. Wiedza i dowiadczenie powinny take pozwoli Ci w atwy i przejrzysty sposb przekaza podopiecz-nemu zoone pojcia i idee oraz zagadnienia zawodowe.

6. Wiedza merytoryczna i umiejtnoci zawodowe warunek obliga-toryjny - nie mona peni funkcji mentora, nie bdc specjalist w swojej dziedzinie, mentor musi stanowi dla podopiecznego wzr dobrych praktyk i waciwych zachowa, rwnie, o ile nie przede wszystkim, zawodowych. Mentorzy z zaoenia powinni take rozwi-ja i stale poszerza swoj wiedz, by otwarci na nowe dowiad-czenia i projekty, w ktrych mog realizowa i rozwija pasje zawo-dowe, powinni korzysta z dostpnych form podnoszenia kwalifikacji i rozwoju kompetencji. Skuteczny mentor to taki, ktry nie zgadza si z postaw: wszystko wiem i wszystko potrafi, poniewa jest ona za-przeczeniem idei mentoringu.

7. Potrzeba wpywania na rozwj innych co wie si z altruizmem, zainteresowaniem losem innych oraz umiejtnoci cieszenia si z ich sukcesw.

17

8. Zdolnoci przywdcze i liderskie s one niezbdne w pocztkowej fazie mentoringu, w ktrej mentor kieruje relacj mentorsk i na bie-co obserwuje rozwj wiedzy i kompetencji podopiecznego oraz tempo jego postpw, tak by we waciwym momencie odda w jego rce kierownictwo w procesie mentoringu, co pozwoli na lepsze do-stosowanie procesu do jego potrzeb i tym samym wpynie na efektyw-niejsz nauk i szybsze usamodzielnienie.

9. Poczucie humoru to ostatnia cecha, jak powinien posiada mentor. Poczucie humoru wpywa na jako relacji, poniewa pomaga przea-mywa bariery, rozadowywa napicie, tworzy bardziej przyjazn atmosfer pracy, pozwala te nabra dystansu do siebie, sytuacji i po-jawiajcych si problemw itp.

Mentor - gwne zadania

1. Mentor - lider Zadaniem mentora jako lidera jest przede wszystkim ksztatowanie

w podopiecznym motywacji, samodzielnoci i odpowiedzialnoci za wa-sne decyzje i realizowane zadania. Pomocna w ich osigniciu jest moli-wo obserwowania mentora w dziaaniu, w trakcie ktrego ma on okazj pokaza podopiecznemu podstawowe zasady realizacji zada oraz zwrci uwag na elementy i moliwoci tkwice w otoczeniu, ktre podopieczny mgby pomin. Lider powinien zdawa sobie spraw, jak istotne dla rozwoju i usamodzielnienia podopiecznego jest praktyczne wykorzystanie zdobytej przez niego wiedzy, dlatego powinien ka duy nacisk na me-tody aktywizujce podopiecznego do dziaania. Mentor-lider powinien te dy do zrozumienia przez podopiecznego rodowiska, w ktrym bdzie funkcjonowa i zasad w nim panujcych, dlatego jakiekolwiek dziaania powinny by poprzedzone i wsparte dyskusj.

2. Mentor - doradca/specjalista Do gwnych zada mentora w tym zakresie naley integracja proce-

su ksztacenia, przez ktry przechodzi podopieczny oraz uatwienie i wskazanie mu moliwoci rozwoju, a take, na kadym z kolejnych eta-pw, suenie mu rad i pomoc. Dobrze jest, gdy mentor posiada specja-listyczn wiedz z poniej okrelonych obszarw i potrafi w ich zakresie wspomc podopiecznego:

moliwe bariery rozwoju osobistego - zadaniem mentora jest wsparcie ucznia w ich identyfikacji, analizie i eliminacji;

indywidualne style uczenia si i pracy - wiedza i dowiadczenie w tym zakresie pozwol na spersonalizowanie procesu nauczania, tak by by on bardziej skuteczny a dodatkowa wiedza o dostp-nych narzdziach i sposobach nauczania (np. testach, ankietach,

18

mapach myli itp.), umoliwi mentorowi, a przede wszystkim podopiecznemu pogbienie samowiedzy i dalszy rozwj poprzez skuteczniejsz nauk;

szanse i moliwoci rozwoju mentor powinien zna moliwoci zwizane z podnoszeniem kwalifikacji, rozwojem kompetencji itp., jakie oferuje organizacja. Nale do nich dodatkowe szkole-nia, warsztaty, kursy, konkursy, wyjazdy, konferencje, uczestnic-two w projektach, itp. Poprzez zachcanie podopiecznego do ko-rzystania z wymienionych form doskonalenia zawodowego, men-tor stymuluje intelektualnie podopiecznego, rozbudzajc w nim wewntrzn ciekawo otaczajcym go wiatem i kolejnymi szczeblami samorozwoju i rozwoju zawodowego.

3. Mentor ewaluator W tym wypadku mentor peni rol osoby ewaluujcej postpowanie i sku-

teczno dziaania ucznia oraz pobudza go do dokonywania samooceny. W mentoringu ewaluacja powinna odbywa si dosy czsto i dotyczy wszyst-kich aspektw przyjtej i realizowanej cieki rozwoju. Podopieczny - gwne zadania Podopiecznym moe zosta kady pracownik, ktry chce przyswoi sobie wiadomoci niezbdne do wykonywania danej pracy.

Zadania podopiecznego w procesie mentoringu Zarwno mentor, jak i podopieczny musz mie jasno okrelone zadania

i obowizki, ktrych powinni by wiadomi w momencie nawizywania wsppracy. Do podstawowych zada podopiecznego bdzie przede wszyst-kim nalee:

uwiadomienie sobie i zrozumienie powodw, dla ktrych postanowi wzi udzia w programie,

zapoznanie si z zasadami programu oraz, o ile to moliwe, opiniami innych uczestnikw programu, co do jego przebiegu, osiganych ko-rzyciach i moliwych trudnociach,

poznanie kandydatur na mentorw, aby mc przygotowa si do jego wyboru oraz do pniejszej wsppracy, dobrze byoby aby pod-opieczny dowiedzia si, jak najwicej o potencjalnym mentorze, po-szukujc informacji o jego specjalizacji, realizowanych przez niego projektach, osigniciach zawodowych itp.,

pene zaangaowanie w przebieg mentoringu, poprzez opracowywanie i zadawanie pyta, wymian z mentorem refleksji i spostrzee, a tak-e, jeli to konieczne, zwrcenie si z prob o pomoc czy sugestie do-tyczce zmian celw czy te nowego ich wyznaczenia,

19

wzicie odpowiedzialnoci za wasny samorozwj, poprzez m.in. punktualne przychodzenie na spotkania z mentorem, przygotowywa-nie si do spotka, wykonywanie zleconych zada, denie do realiza-cji wyznaczonych celw i okrelanie nowych,

wnoszenie aktywnego wkadu w relacj z mentorem, a nie tylko ba-zowanie na dziaaniu mentora.

Dobr kandydatw do programu mentoringowego Odpowiednio dziaajcy program mentoringowy to nie tylko zmotywo-

wany podopieczny i wietnie przygotowany mentor, to take umiejtny wybr ostatecznych uczestnikw programu i poczenie ich we wsppracujce ze sob pary. We waciwym doborze kandydatw pomog ponisze wskazwki.

Bardzo wane jest okrelenie celu programu mentoringowego, mo-e nim by wdroenie do organizacji nowych pracownikw, przekwa-lifikowanie pracownikw wieloletnich, przeciwdziaanie wykluczeniu osb starszych, tworzenie midzypokoleniowych mostw, tworzenie interdyscyplinarnych zespow zadaniowych, zmotywowanie grupy pracownikw, wyonienie naturalnych liderw i przygotowanie ich do awansu i wiele innych. Wiedzc CO organizacja chce osign po-przez realizacj programu, bdzie wiadomo do KOGO skierowa zaproszenie do udziau w programie mentoringowym.

Jednak okrelenie potrzeby i celu uruchomienia programu mentorin-

gowego, nie wystarczy, konieczne jest sprawdzenie potrzeb w zakresie uczestnictwa w takim programie, bowiem nie kady po-tencjalny uczestnik czuje potrzeb podjcia wsppracy z mentorem i nie kady potencjalny mentor chce nim zosta. Ch wsppracy z mentorem moe by rna na poszczeglnych szczeblach kariery, niektrzy bd na ni gotowi ju na pocztku swojej drogi zawodowej, zdajc sobie spraw, e dziki niej mog zyska szybszy start i posze-rzy kompetencje, a take popracowa nad pewnoci siebie i wa-snym potencjaem, inni natomiast bd gotowi na podjcie wsppracy dopiero w momencie napotkania barier w dalszym rozwoju, zmagania si z wypaleniem zawodowym czy koniecznoci szybkiego przekwali-fikowania si, lub bliskiego awansu.

Nie kady te chce zosta mentorem, mimo, e spenia wszystkie

formalne wymagania i ma oczekiwane kompetencje. Zdarza si, e te-go typu propozycja staje na drodze zawodowej znakomitego specjali-sty, ktry jednak nie chce rezygnowa z wasnych planw i ambicji dotyczcych wasnego rozwoju, a take powica czasu dla innych. W takim wypadku jakikolwiek przymus, nawet delikatny moe do-

20

prowadzi do sytuacji, w ktrej mentor nie bdzie angaowa si w peni w realizacj programu, nie powici odpowiedniej iloci czasu i uwagi swojemu podopiecznemu, nie podzieli si z nim z trudem wy-pracowan wiedz i zdobytym dowiadczeniem, a przez to zaoenia i cele programu mentoringowego nie zostan zrealizowane.

Pewne wtpliwoci budzi take czenie funkcji mentora z funkcj

bezporedniego zwierzchnika. W najlepiej pojtym interesie obu stron, nie naley tych funkcji czy, poniewa moe dochodzi do konfliktu interesw, a program mentoringowy prawdopodobnie nie przyniesie oczekiwanych rezultatw. Trudno bowiem wyobrazi sobie aby relacja mentor podopieczny miaa w tym wypadku za podstaw szczero, zaufanie i swobod wypowiedzi. Wynika to z faktu, e do zada przeoonego przede wszystkim naley ocena pracownika i jego dyscyplinowanie oraz reagowanie na ewentualne problemy i szukanie sposobw ich rozwizania, co mija si z rol cierpliwego, zaangao-wanego nauczyciela i wspierajcego przyjaciela, jakim powinien by mentor. Drugim problemem przy czeniu obu funkcji jest koniecz-no zachowania zasady rwnego traktowania pracownikw, byoby to utrudnione, jeeli nie niemoliwe, poniewa relacja mentor-podopieczny z zaoenia opiera si o bliszy kontakt i zaangaowanie.

Podstawow zasad powinna by dobrowolno udziau w progra-

mie. Arbitralne decydowanie o wczeniu do programu moe unie-moliwi jakkolwiek wspprac, a przez potencjalnego podopiecz-nego moe zosta odebrane jako sygna, e sobie nie radzi i sugero-wane jest aby skorzysta z pomocy. Dla potencjalnego mentora wcie-lenie do programu bez jego zgody, moe nie tyle zawiadcza o jego wiedzy i umiejtnociach, a take pokadanych w nim nadziejach, ile moe by odbierane przez niego jako dodatkowe, pozazawodowe ob-cienie, utrudniajce realizacj jego wasnych ambicji zawodowych lub osobistych.

Dobrowolno doboru par i nawizywania relacji mentor-

podopieczny. Najlepsze rezultaty daje wybr mentora przez pod-opiecznego. Wybr powinien by dokonany spord maksymalnie trzech przedstawionych podopiecznemu mentorw, w oparciu o wie-dz, jak na ich temat dysponuje, zakresu ich zainteresowa zawodo-wych, osigni i istotnych dla podopiecznego cech charakterologicz-nych. Dziki temu zostaje zachowana zasada wolnoci wyboru a pod-opieczny ju na pocztku musi sprecyzowa swoje oczekiwania wo-bec mentora. Narzucenie wsppracy ktrejkolwiek ze stron moe skutkowa niemonoci nawizania relacji, a co za tym idzie przed-wczesnym jej zakoczeniem.

21

Warto zwrci uwag na stopie zayoci pomidzy mentorem

a podopiecznym - zbyt duy moe mie wpyw na profesjonalne po-dejcie do procesu mentoringu, za may - na jego efektywno, a take na wzajemny szacunek podopieczny powinien szanowa wybranego przez siebie mentora przede wszystkim za jego wiedz i umiejtnoci, dobrze jest jeli szacunek dotyczy take cech, jakie charakteryzuj mentora jako czowieka.

Bardzo istotna jest rnica dowiadcze zawodowych pomidzy

mentorem a podopiecznym, jeeli rnica jest niewielka niemoliwa jest realizacja podstawowego celu programu mentoringowego, jakim jest przekazywanie wiedzy, dowiadczenia i rozwj kompetencji pod-opiecznego, w omawianym przypadku nie ma czego przekaza. Jeeli natomiast rnica w dowiadczeniu zawodowym i poziomie posiada-nej wiedzy jest bardzo dua, problemem moe okaza si trudno w ustaleniu wsplnego kodu jzykowego, a take pojawiajce si znue-nie i brak zaangaowania ze strony mentora, poniewa musi tuma-czy podopiecznemu pojcia i zagadnienia w jego przewiadczeniu podstawowe, tak, jakby profesor uniwersytecki uczy dzieci w przed-szkolu alfabetu. W konsekwencji podopieczny z powodu niemonoci pokonania dystansu merytorycznego, moe si wycofa i zaprzesta kontaktu z mentorem.

Kompatybilno zachowa i stylw dobrze jest jeeli mentor

i podopieczny maj podobne style pracy, schematy zachowa oraz re-prezentuj podobne osobowoci, niewtpliwie uatwia to wspprac i pozwala unika konfliktw i nieporozumie.

Podstaw zbudowania dobrej relacji jest take pene zaangaowanie

obu stron oraz zgodno co do celw, jakie chc osign dziki pod-jtej wsppracy cel wyznaczony przez podopiecznego powinien ob-ligowa mentora do treci proponowanego przez niego nauczania, bo trzeba pamita, e to podopieczny ostatecznie zarzdza procesem mentoringu i kreuje wasn karier, a co za tym idzie przyszo.

22

23

Rozdzia 2

MOTYWACJA W MENTORINGU MODELE MOTYWACJI DO UDZIAU W PROGRAMACH METNORINGOWYCH

Motywacja w mentoringu jest jednym z podstawowych narzdzi, jakimi

dysponuje mentor, a ktre bezporednio wpywa na podopiecznego i realizo-wane przez niego zadania i osigane cele, a co za tym idzie na ostateczny efekt programu mentoringowego. Dlatego te niezwykle istotny dla dziaa podej-mowanych przez podopiecznego oraz zabiegw motywacyjnych mentora jest moment okrelenia celu/-w, do ktrego podopieczny bdzie dy w trakcie procesu metnoringowego, lub na poszczeglnych jego etapach. Aby pod-opieczny by odpowiednio zmotywowany, cele przed nim stawiane musz by: istotne, jasno okrelone i co najwaniejsze osigalne. Prawdopodobiestwo osignicia celu i odniesienia sukcesu ma ogromny wpyw na wzrost poziomu motywacji u pracownikw, przy czym naley zaznaczy, e poziom motywacji bdzie rwnie zalea od wysiku i ryzyka zwizanego z wykonywan czyn-noci.

W lepszym zrozumienia zalenoci pomidzy poziomem motywacji a efektywnoci dziaania pomocne bd dwa, sformuowane w 1908 r., prawa R.M. Yerkesa i M.D. Dodsona. Pierwsze prawo Yerkesa-Dodsona mwi, e wraz ze wzrostem motywacji znaczco wzrastaj sprawno i skuteczno dziaania, rosn one jednak tylko do momentu, gdy zostaje osignity poziom optymalny, w wypadku, gdy w dalszym cigu wzrasta motywacja, to skutecz-no i jako dziaania obniaj si, a w skrajnych przypadkach osigaj po-ziom uniemoliwiajcy sprawne dziaanie. Wedug drugiego prawa Yerke-sa-Dodsona wysok jako i skuteczno dziaania przy prostych zadaniach i atwych czynnociach osiga si przy wysokim poziomie motywacji, nato-miast do realizacji dziaa trudnych i zoonych, rekomendowany jest stosun-kowo niski poziom motywacji.

Sowo motywacja zostao odmienione ju przez wszystkie przypadki, za-nim wic przejdziemy dalej sprbujmy okreli, co rozumiemy pod terminem motywacja? Motywacja to stan gotowoci do podjcia okrelonego dziaa-nia, jest to sia, ktra napdza do osignicia wyznaczonych celw oraz do pokonywania pojawiajcych si trudnoci. Motywacja to take suma procesw psychicznych i fizjologicznych, ktre odpowiadaj za ludzkie dziaanie od momentu podjcia decyzji o realizacji zadania, przez ukierunkowanie i pod-trzymanie dziaania a do momentu jego zamierzonego zakoczenia.

24

Zarwno w kontekcie zarzdzania organizacj, jak i realizowania pro-

gramu mentoringowego bardzo przydatna jest umiejtno motywowania in-nych, ale rwnie motywowania samego siebie (automotywacja). Charaktery-zuje ona efektywnych menederw oraz skutecznych mentorw. Proces mo-tywacji, jakiemu podlegaj pracownicy, czy podopieczni, z zaoenia ma pro-wadzi do wzrostu ich zaangaowania, co przekada si najpierw na ich indy-widualny sukces, a ostatecznie na sukces caej organizacji.

Proces motywacyjny skada si z kilku etapw, do ktrych nale: wzbudzanie energii; ukierunkowywanie wysiku na cel; selektywno uwagi w stosunku do bodcw zwikszenie wraliwo-

ci na bodce istotne; zorganizowanie reakcji w zintegrowany wzorzec; kontynuowanie czynnoci, dopki warunki, ktre j zapocztkoway

nie ulegn zmianie; pobudzenie emocjonalne uczucia dodatnie (w przypadku realizacji

zamierze) lub ujemne (w przypadku niespenienia) 6

.

Waciwie zastosowany proces motywacyjny powinien pobudzi i utrzy-ma na wysokim poziomie zaangaowanie podopiecznego w trakcie realizo-wanego wsplnie z mentorem programu mentoringowego, a take podczas wykonywania zlecanych mu zada oraz powinien sprawi, by zadania te i zachowania podopiecznego byy zgodne z celami organizacji. Proces motywa-cyjny powinien take wyzwoli w podopiecznym ambicj, kreatywno, po-wicenie, potrzeb samorealizacji oraz dalszego rozwoju.

Motywacja podziay wewntrzne Wyrniamy dwa gwne rodzaje motywacji: motywacj wewntrzn

i motywacj zewntrzn. Dziki motywacji wewntrznej wykonywana czynno, czy podejmowane dziaanie staj si celem i nagrod sam w sobie i nie wymagaj dodatkowego wzmocnienia. Nagrod w tym przypadku jest moliwo samodoskonalenia, a take rozwj wasnych talentw i predyspo-zycji. Jedn z najwaniejszych cech motywacji wewntrznej jest to, e jest ona znacznie silniejsza od motywacji zewntrznej, poniewa jej rdem s nasze potrzeby. Motywacja wewntrzna wynika z naszych wartoci i aktywnoci oraz jest efektem realizacji naszych zainteresowa i pasji. Towarzysz jej przyjemno, zadowolenie i satysfakcja pynce z podejmowanych dziaa, a woony w zadanie wysiek postrzegany jest jako mniejszy ni w przypadku, 6 Motywacja, http://pl.wikipedia.org/wiki/Motywacja, dostpne w Internecie

5/03/2013.

http://pl.wikipedia.org/wiki/Uwagahttp://pl.wikipedia.org/wiki/Bodziec_(psychologia)http://pl.wikipedia.org/wiki/Emocja

25

gdy wykonywanie tych samych czynnoci wynika ze wzmocnienia elementa-mi motywacji zewntrznej. Motywacja zewntrzna natomiast jest efektem wzbudzania w pracowniku potrzeby podjcia dziaania, poprzez zastosowanie okrelonych kar lub nagrd czy te innych mierzalnych korzyci. Przyczyna podjcia dziaania i kontrola nad jego realizacj pochodz z zewntrz i czsto s niezalene od danej osoby. S take niezwizane z jej potrzebami czy zain-teresowaniami. Z motywacj zewntrzn kojarzy si realizowanie dziaa pod przymusem, a jej nieodcznym elementem jest system kar i nagrd, po-czony z regulaminem ich stosowania. Motywacja zewntrzna, poza swoj podstawow rol - pobudzeniem do dziaania, ma jeszcze dwie inne funkcje: informacyjn i kontroln. Z funkcj informacyjn czy si stosowanie nagrd, bdcych nastpstwem prawidowo wykonanej pracy. Dla pracowni-ka, czy w wypadku mentoringu podopiecznego, zastosowanie nagrody przez mentora jest sygnaem, e dziaania podopiecznego s akceptowane a on sam zasuguje na uznanie. Natomiast zastosowanie w stosunku do pod-opiecznego kar, lub straszakw w stylu: jeeli nie osigniesz zaoonego wyni-ku, to... peni funkcj kontroln. Jej podstaw jest strach przed kar. I cho trzeba przyzna, e w pewnym stopniu strach moe wpywa motywujco, to w duszej perspektywie prowadzi raczej do unikania odpowiedzialnoci i szukania wymwek, o wywoaniu jakiejkolwiek automotywacji nie wspomi-najc.

Ze wzgldu na zastosowanie odpowiednio kar lub nagrd, motywacj ze-wntrzn mona dodatkowo podzieli na motywacj negatywn (ujemn) i motywacj pozytywn (dodatni). Motywacja negatywna oparta jest o kary i unikanie. U jej podstaw ley lk przed utrat tego, co wane, np. zajmowane-go stanowiska, wysokoci wynagrodzenia, czy pracy w ogle. Lk w celu uniknicia kary jest tu podstawowym czynnikiem motywujcym do dziaania. Motywacja pozytywna natomiast ma przede wszystkim, poprzez uzyskanie dodatkowych nagrd, da moliwo osignicia lepszego ni dotychczas poziomu zaspokojenia potrzeb pracownika, takich, jak dodatkowe nagrody pienine, uznanie u przeoonych itp.

W duszej perspektywie stosowanie motywowania zewntrznego (w ja-kiejkolwiek formie) jest mniej skuteczne ni oparcie systemu motywacyjnego o trudniejsz do uzyskania i utrzymania, ale wartociowsz i skuteczniejsz motywacj wewntrzn. Wynika to z faktu, e nikt nie lubi by manipulowa-ny, nawet jeeli elementem manipulacji s cenne i podane nagrody. Za to od najmodszych lat lubimy odnosi sukcesy oraz bada i przesuwa granice na-szych moliwoci, co pobudza wewntrzn satysfakcj, umacnia przekonanie, e damy sobie rad, a take otwiera na dalsze dowiadczenia. Ponadto dugo-trwae bazowanie na karach i nagrodach oraz stosowanie przymusu i presji zewntrznej z ca pewnoci powoduje zatracenie satysfakcji i przyjemnoci pyncych z wykonania zadania, czynnikw bdcych integralnymi elementa-

26

mi motywacji wewntrznej, a co za tym idzie wszelkie zadania odbierane s tylko i wycznie jako dziaanie przymusowe, a nie jako wyzwanie i moli-wo sprawdzenia si, co z kolei moe prowadzi do unikania odpowiedzial-noci oraz szukania powodw uniemoliwiajcych wykonanie powierzonych zada.

W kadej organizacji najbardziej poszukiwani s pracownicy oraz liderzy, ktrzy potrafi dziaa przede wszystkim w oparciu o motywacj wewntrzn, a take umiej wzbudza j u innych. Mentorzy s w tej uprzywilejowanej sytuacji, e maj moliwo dokadnego poznania swojego podopiecznego, jego systemu wartoci, oczekiwa i pasji oraz takiego dobrania celw progra-mu i dziaa z nich wynikajcych, aby byy one zgodne z tym, co dla pod-opiecznego najwaniejsze i daway mu satysfakcj oraz pobudzay do dalszego rozwoju, utrzymujc jego motywacj stale na wysokim poziomie.

Co pobudza nas do dziaania najwaniejsze teorie motywacyjne Odkd zaczto interesowa si problemem dotyczcym tego, co wyzwala

w ludziach aktywno, stworzono wiele teorii prbujcych jednoznacznie okreli i sklasyfikowa przyczyny aktywnoci. W wypadku kadej nowotwo-rzonej teorii punktem wyjcia byo ustalenie podstawowych potrzeb i celw tosamych dla kadego czowieka, ktrych potrzeba zrealizowania staje si na tyle silnym bodcem aby pobudzi jednostk do dziaania i podjcia nawet duego wysiku. Poniej przedstawimy zaoenia kilku teorii motywacji, ktre szczeglnie zawayy na wspczesnym podejciu do motywowania pracow-nikw i wskaemy gwne determinanty, stanowice podstaw kadej z nich. Pozwoli to nie tylko na poszerzenie oglnej wiedzy na temat systemw moty-wacyjnych, ale take umoliwi lepsze zrozumienie ludzi, w tym Twojego pod-opiecznego, i przyczyn ich postpowania. Z ca pewnoci zauwaysz, e cho czsto nieuwiadomiony, wpyw omawianych torii, mona dostrzec w pogldach i postawach czonkw organizacji (wsppracownikw, menede-rw itp.), by moe jedna z nich staa si podstaw do stworzenia funkcjonuj-cego w Twojej organizacji systemu motywacyjnego? Zawarta tu wiedza po-moe Ci wiadomie podej do procesu motywacji w relacji mentor pod-opieczny, a take da podstaw do dalszych studiw i poszukiwa.

Pocztkowo nie zadawano pyta, a pracownikw prbowano zmotywo-wa stosujc rodki przymusu, takie jak przemoc fizyczna i psychiczna, kary oraz zastraszanie. Jak atwo si domyle takie motywatory umoliwiay osiganie wyznaczonych celw, ale o zwikszaniu jakiejkolwiek motywacji, czy satysfakcji wynikajcych z wykonywanej pracy nie mogo by mowy. Pracownicy byli zmczeni, zastraszeni i zniechceni a prac traktowali nie jak form samorealizacji, ale jak zo konieczne do utrzymania przy yciu siebie i swoich rodzin. Po pewnym czasie zaczto posugiwa si perswazj (infor-

27

mowanie, doradzanie, perswazja emocjonalna, intelektualna oraz duchowa) i wczono zachty: materialne w postaci podwyki pac, premii czy nagrd oraz niematerialne, takie jak odpowiednio dobrane zadania, korzystniejsze sposoby rozliczania, pochway, dodatkowe przywileje, co w rezultacie dawao komfort psychiczny, czyli wolno od strachu i przemocy, poprawiajc tym samym sytuacj robotnikw i ich podejcie do pracy.

Kiedy wreszcie badacze zainteresowani problematyk motywacji zaczli zadawa pytania, okazao si, e wszystko sprowadza si do jednego: co nas motywuje do pracy i zwikszonego wysiku oraz powoduje wzrost zaanga-owania w podejmowane dziaania? Odpowiedzi, jakie uzyskiwano, zmie-niay si w zalenoci od czasu prowadzenia bada, grupy focusowej i pozio-mu dostpnej wiedzy.

Naukowa szkoa organizacji Taylora Jedn z pierwszych znaczcych teorii motywacyjnych, byy zaoenia

naukowej szkoy organizacji Taylora. Taylor zainteresowa si problematy-k motywacji, chcc na przeomie XVIII i XIX w. zwikszy wydajno ame-rykaskich robotnikw. Podstaw dla jego zaoe bya idea homo economicus sformuowana przez Johna Stuarta Milla. Idea ta zakadaa, e czowiek jako istota dziaajca racjonalnie zawsze dy do maksymalizacji osiganych zy-skw i dokonywania wyborw ze wzgldu na warto ekonomiczn rezultatw tych wyborw.7

Taylor uzna wic, e najlepszym czynnikiem motywujcym robotnikw do pracy i zwikszonego wysiku s pienidze. Oczekiwa, e przedstawiajc prost zaleno pomidzy wiksz wydajnoci a wyszym wynagrodzeniem, w naturalny sposb skoni pracownikw do podejmowania tylko takich dziaa, ktre bd gwarantoway osignicie celu, jakim jest wysze wynagrodzenie. Jego zaoenia sprawdziy si czciowo, poniewa w wyniku zastosowania teorii w praktyce udao si zwikszy produktywno, niestety nie wynikaa ona ze zmotywowania pracownikw oczekiwanymi zy-skami, lecz ze strachu przed niewyrobieniem normy i tym samym utrat pracy. Przeciwnicy teorii Taylora, podkrelili jeszcze jeden fakt, e nie mona wiary-godnie okreli wpywu bodcw materialnych, poniewa nigdy nie wystpuj one w sytuacji izolowanej od innych elementw, takich jak sama natura pracy czy relacje panujce w organizacji.

TEORIE POTRZEB Teorie potrzeb stanowi jedn z najwaniejszych grup teorii dotyczcych

motywowania, pojawiaj si tu takie postaci, jak Maslow, Herzberg, czy Mc-

7 Homo oeconomicus, http://pl.wikipedia.org/wiki/Homo_oeconomicus, dostpne w Internecie 5/03/2013.

28

Gregor, a ich wpyw na istniejce obecnie systemy motywacyjne jest nie do przecenienia. Mimo, e powstay nowsze i prawdopodobnie skuteczniejsze w praktycznym zastosowaniu teorie motywacyjne, to jednak piramida potrzeb Maslowa, znana jest kademu, kto cho zetkn si z tematyk motywacji, a wielu nadal uznaje jej ponadczasow aktualno.

Teoria potrzeb A. Maslowa Jest to teoria majca ogromny wpyw na problematyk dotyczc moty-

wacji. A. Maslow uzna, e czowiek podejmujc dziaanie dy do zaspoko-jenia wielu, zrnicowanych pod wzgldem hierarchii potrzeb. Maslow wy-dzieli pi poziomw potrzeb. Jako najbardziej podstawowe uzna potrzeby fizjologiczne, nastpnie potrzeby bezpieczestwa, potrzeby spoeczne, po-trzeby szacunku oraz ostatnie potrzeby samorealizacji. Stwierdzi te, e s one realizowane w cile okrelonym porzdku, czyli od potrzeb fizjolo-gicznych do potrzeb samorealizacji, z zastrzeeniem, e aby mc zacz za-spakaja potrzeby wyszego rzdu, musz by zaspokojone potrzeby niszego rzdu. Kiedy s one zaspokojone, przestaj stanowi rdo motywacji i t funkcj przejmuj potrzeby wyszego rzdu. Najprostszym przykadem ilu-strujcym t teori w praktyce, jest wyobraenie sobie godujcego i konajce-go z pragnienia czowieka i zastanowienie si, co dla niego bdzie najistotniej-sze? Odpowied jest prosta zaspokojenie godu i pragnienia! Z ca pewno-ci w pierwszej kolejnoci nie bdzie mu zaleao na towarzystwie, dostpie do dobrej ksiki, czy te pochwale, e jest taki dzielny i wytrzymay.

Piramida Potrzeb Maslowa schemat

29

Teoria ERG C.P. Alderfera Do teorii Maslowa odnis si C.P. Alderfer, tworzc teori ERG. Zgo-

dzi si on z Maslowem, e istnieje hierarchia potrzeb, doda jednak, e ludzie nie odczuwaj koniecznoci realizacji swoich potrzeb w cile okrelonej ko-lejnoci, lecz mog odczuwa kilka potrzeb rwnoczenie. Alderfer wyrni trzy kategorie potrzeb, od ktrych wzia nazw stworzona rzez niego teoria:

E (existance needs) - potrzeby egzystencji - odnoszce si do fizjo-logicznych i materialnych warunkw ycia jednostki. Odpowiadaj one potrzebom fizjologicznym i potrzebom bezpieczestwa u Maslowa.

R (relatedness needs) - potrzeby kontaktu/integrujce - obejmuj po-trzeby kontaktw spoecznych z ludmi. Odpowiednik potrzeb przyna-lenoci i szacunku w hierarchii Maslowa.

G (growth needs) - potrzeby rozwoju - dotyczce wzbogacania oso-bowoci czowieka, samorealizacji oraz szacunku do samego siebie. Obejmuj one potrzeby znaczenia i samorealizacji w ujciu Maslowa. 8

Moliwo odczuwania i realizacji potrzeb z rnych kategorii, a co za tym idzie np. realizacja potrzeb wyszych kategorii, przy braku zaspokojenia potrzeb z niszych kategorii, zdaniem Alderfera prowadzi do frustracji, ktra z kolei jest czynnikiem popychajcym do powrotu do potrzeb niszego pozio-mu i szukania sposobw na ich zaspokojenie. Takie dziaanie ostatecznie sprzyja peniejszemu zaspokojeniu potrzeb jednostki, ni realizowanie potrzeb wedug teorii hierarchii potrzeb Maslowa, zakadajcej, e przejcie na kolejny poziom jest moliwe tylko i wycznie w momencie penego zaspokojenia potrzeb niszego rzdu.

Dwuczynnikowa teoria motywacji Herzberga Kolejn teori, rwnie zaliczan do teorii potrzeb, jest opracowana

w 1957 r. dwuczynnikowa teoria motywacji Herzberga. Herzberg na pod-stawie przeprowadzonych wrd ksigowych i inynierw bada wyrni dwa rodzaje czynnikw motywujcych ludzi do pracy:

1. czynniki higieny (czynniki zewntrzne), 2. motywatory (czynniki wewntrzne).

Czynniki higieny, cho bezporednio nie wpywaj na poziom satysfakcji

z pracy, to jednak maj istotny wpyw na zwizane z ni niezadowolenie. Do tych czynnikw zaliczy:

1. polityk przedsibiorstwa,

8 Teoria_ERG , http://mfiles.pl/pl/index.php/Teoria_ERG, dostpne w Internecie

5/03/2013.

30

2. zarzdzanie, 3. stosunki midzyludzkie, 4. wynagrodzenie, 5. bezpieczestwo pracy, 6. ycie osobiste, 7. warunki pracy, 8. zajmowan pozycj.9

Natomiast czynniki zewntrzne - motywatory, przekadajce si na czerpanie satysfakcji z pracy oraz motywujce do wikszego wysiku to wedug niego:

uznanie, osignicia, zakres odpowiedzialnoci, awanse, moliwo rozwoju osobistego.10

Ponadto, Herzberg, podobnie jak Maslow, uzna, e wspomniane powyej czynniki powinny by zaspokajane w odpowiedniej kolejnoci. Czerpanie satysfakcji z pracy, a tym samym waciwe dziaanie motywatorw moe nastpi tylko w wypadku, gdy pracownicy maj zapewnione podstawowe warunki pracy, czyli czynniki higieny. Jednak zapewnienie w organizacji tylko czynnikw higieny nie wpynie motywacyjnie na pracownikw, gdy z reguy s one postrzegane jako oczywiste i ich obecno powoduje jedynie ograniczenie niezadowolenia i nie ma przeoenie na motywacj i satysfakcj. Realizacja czynnikw higieny jest punktem wyjcia do zaistnienia motywato-rw, majcych realne i bezporednie przeoenie na motywowanie pracowni-kw.

Teoria X i Y McGregora Douglas McGregor stworzy w latach 60-tych XX wieku teori X i Y. Jej

gwne zaoenia opar o dwa skrajne pogldy dotyczce natury ludzkiej, a co za tym idzie dwie rne postawy, jakie moe prezentowa w organizacji pra-cownik oraz jego przeoony. W teorii X McGregor przedstawia czowieka jako niechtnego do pracy, leniwego, unikajcego wysiku, ktrego gwn motywacj jest paca, a form egzekwowania wykonania zada maksymalny nadzr i kontrola w hierarchicznie zorganizowanej strukturze organizacji. Na-tomiast w teorii Y czowiek przedstawiony jest jako z natury ambitny, zmo-tywowany, chtny do pracy i gotowy przyj na siebie odpowiedzialno.

9 Dwuczynnikowa teoria Herzberga,

http://mfiles.pl/pl/index.php/Dwuczynnikowa_teoria_Herzberga, dostpne w Internecie 5/03/2013.

10 Ibidem.

31

Czowiek pracownik w teorii Y jest kreatywny i podejmuje samodzielne inicjatywy, o ile tylko stworzy si mu sprzyjajce warunki. atwo zauway, e w zalenoci od dominujcej w organizacji postawy opartej czy to na torii X czy Y, system motywacyjny przyjmie zupenie inn rol oraz form.

Teoria osigni J.W. Atkinsona / D. McClelland Atkinson, prekursor teorii osigni, w swoich badaniach poszukiwa od-

powiedzi na pytanie o cechy czowieka, ktre maj istotny wpyw na jego motywacj do pracy. Ostatecznie stwierdzi, e denie czowieka do okrelo-nego celu wynika z:

1. siy podstawowej potrzeby, 2. wiary w powodzenie, 3. zachty dotyczcej osignicia celu.

Bazujc na badaniach i dowiadczeniach przeprowadzonych przez Johna

W. Atkinsona, dalsze badania podj David McClelland, ktry stwierdzi, e w procesie motywacji najistotniejsz rol odgrywaj trzy gwne potrzeby:

1. potrzeba osigni, 2. potrzeba przynalenoci, 3. potrzeba wadzy.

W kolejnych badaniach David McClelland szczegln uwag powici

najsilniejszej wedug niego potrzebie potrzebie osigni, ktr definiuje jako ch wyrnienia si w sytuacji konkurencyjnej, pokazania, e jest si lepszym od pozostaych. Pracownik kierujcy si tak potrzeb, bdzie mia wewntrzn (a wic silniejsz) motywacj do jak najlepszego wykonania za-dania, a zakoczenie zadania sukcesem, odpowiednio dostrzeone przez prze-oonego, dodatkowo wzmocni jego motywacj. W teorii McClellanda potrze-ba osigni nie jest dziedziczona lecz jest konsekwencj zdobytego w dzie-cistwie dowiadczenia i w rodowisku pracy mona j dodatkowo stymulo-wa, np. poprzez zapewnienie pracownikom duej swobody dziaania, a wic zwikszania ich samodzielnoci i odpowiedzialnoci, poprzez poszerzanie zakresu obowizkw oraz umiejtne dobieranie pochwa i nagrd, z uwzgld-nieniem, e w tym wypadku najwiksz satysfakcj (a wic motywacj) daje moliwo samorealizacji.

Teoria wzmocnie Twrc teorii wzmocnie jest B.F. Skiner, ktry skonstruowa j w

oparciu o behawiorystyczn koncepcj czowieka. Wedug tej teorii ludzkie zachowanie jest skutkiem wczeniejszych dowiadcze i pyncej z nich wie-dzy o skutkach tych zachowa, a wic czekajcych nagrodach czy karach. Jeeli wic zaley nam na wzmocnieniu konkretnego zachowania, to bezpo-

32

rednio po jego wystpieniu naley uy pozytywnych wzmocnie nagrd, pochwa, itp., natomiast jeeli zaley nam na zminimalizowaniu wystpowania danego zachowania, wwczas bezporednio po nim powinna nastpi kara, lub inna negatywna konsekwencja. Jeeli z kolei zaley nam na cakowitym usu-niciu zachowania, wwczas naley je zignorowa. Teori Skinera do atwo przenie na grunt organizacji i tak skonstruowa system motywacyjny, aby pomc pracownikom w nabyciu podanych przez organizacj, bezporednich przeoonych, czy mentorw przyzwyczaje, za-chowa i postaw.

TEORIE PROCESU Teorie procesu stanowi ostatni grup teorii, ktre omwimy, okrelaj-

cych, w jaki sposb i przez jakie cele s motywowani ludzie.

Teoria popdu Najstarsz w tej grupie jest teoria popdu, wywodzca si z greckiego

nurtu hedonizmu. Zaoenia hedonizmu przystosowali do swoich potrzeb an-gielscy utylitaryci J. Bentham i J.S. Mill. Wedug ich teorii czowiek zawsze wybierze spord moliwych dziaa te, ktre jego zdaniem przysporz mu najmniej blu, lub dadz maksimum przyjemnoci.

Dla teorii popdu istotne byy rwnie spostrzeenia Thorndike`a, ktry zauway, e na proces motywacji maj wpyw dowiadczenia z przeszoci, a dokadniej, dowiadczenia z przeszoci maj wpyw na bodce i reakcje powodujce odczuwanie satysfakcji. Jeeli bodcowi i nastpujcej po nim reakcji bdzie towarzyszyo odczuwanie przyjemnoci, to prawdopodobnie zwizek ten zostanie utrwalony (prawo efektu).

Wspczenie teori popdu zajmowa si C.L. Hull, wedug ktrego, d-enie do celu oraz prowadzc drog do niego mona przedstawi za pomoc poniszego rwnania:

Reakcja = f (nawyk) x g (popd)

Przy czym: popd - to bodziec oglny,

nawyk - to stosunek midzy bodcem a reakcj. Popd i nawyk decyduj wic w uproszczeniu o zachowaniu czowieka.

33

Teoria oczekiwa Do teorii procesu naley rwnie teoria oczekiwa, opracowana przez

V.H. Vrooma. Jej rde rwnie naley szuka w koncepcjach hedonizmu oraz utylitaryzmu. Wedug teorii Vrooma wybr sposobu zachowania zaley od trzech elementw:

1. oczekiwa czowieka (pracownika), 2. instrumentalnoci wyniku, 3. wartoci nagrd. W tej teorii zadowolenie z pracy jest efektem dobrej i wydajnej pracy.

Teori Vrooma rozwinli L.W. Porter oraz E. Lawler, a dziki pracom psycho-logw: E.C. Tolmana oraz K. Lewina, ktrzy w latach 30-tych XX wieku zde-finiowali pojcia wartoci i oczekiwa, teoria oczekiwa zacza si odrnia od teorii popdu.

Model oczekiwa Zaoenia teorii oczekiwa maj swoje odzwierciedlenie w modelu

oczekiwa, skadajcym si z trzech gwnych skadnikw.

1. Oczekiwania dotycz one wynikw, ktrych si spodziewamy jako konsekwencji zachowa i s ich determinantami, czyli wywieraj wpyw na decyzj co do sposobu zachowania.

2. Warto jest to wynik okrelonego zachowania i stanowi si moty-wacji inn dla rnych osb.

3. Instrumentalno - to przewidywanie co do wysiku i efektywnoci podejmowanych dziaa stopie trudnoci podejmowanego dziaania determinuje zachowanie. Pracownik, o ile moe wybiera, wybierze poziom efektywnoci, ktry w jego przekonaniu zapewni najwiksz szans uzyskania oczekiwanego wyniku dziaania.

Podsumowujc, mona powiedzie, e ludzie na podstawie oczekiwa,

wybieraj takie zachowanie, ktrego skutkiem bdzie spodziewany wynik. Skonni s wybiera przede wszystkim taki sposb postpowania, ktry w ich mniemaniu przyniesie nagrod i pozwoli unikn niepodanych skutkw.

W teorii oczekiwa motywacja rozumiana jest jako funkcja podanych rezultatw dziaania oraz oczekiwania, e rezultaty te zostan osignite, przy czym motywacja odnosi si do okrelonego poziomu intensywnoci. Mwic krtko motywacja zaley od siy pragnienia i oczekiwanego prawdopo-dobiestwa jej zaspokojenia.

34

Trzy podstawowe zaoenia teorii oczekiwa 1. Ludzie maj rne potrzeby i oczekiwania wynika to z faktu, e

kadego uksztatoway inne dowiadczenia ustalenie indywidual-nych potrzeb i celw pracownikw czy podopiecznych, poznanie ich i uwzgldnienie w systemie motywacyjnym, sprawi, e moliwe b-dzie maksymalne zmotywowanie pracownika oraz nagrodzenie go w najlepszy dla niego sposb.

2. Ludzie podejmuj wiadome decyzje zwizane z ich zachowaniem w organizacji.

3. Ludzie dokonuj wyboru spord dopuszczalnych i moliwych za-chowa, majc nadziej, e wybrane zachowanie da im podany wy-nik.

Dla osb skupionych np. na budowaniu swojej pozycji zawodowej wyso-

ka paca i awans bd miay warto dodatni (bd nagrod), a pochway nie wpywajce na zmian pozycji zawodowej warto zerow, natomiast stres zwizany z codzienn walk o utrzymanie lub podniesienie swojej pozycji zawodowej bdzie mia wartoci ujemn. Dla osb, dla ktrych wana jest atmosfera w pracy, podwyka pac moe mie warto dodatni, podczas gdy brak pochwa, niech wsppracownikw oraz stres bd miay warto ujemn. Jak wida ludzie maj rozmaite potrzeby, a rol skutecznego mene-dera czy te zaangaowanego i wiadomego mentora jest je pozna i t wie-dz mdrze wykorzysta.

Dla uzyskania zachowania, na ktrym nam zaley, zgodnie z teoria ocze-kiwa, musz by spenione trzy warunki:

1. stosunek osigni do wysiku musi by wikszy od zera, czyli konse-kwencj wikszego wysiku bd wysze osignicia,

2. proporcja wyniku do osigni musi by wikszy od zera, czyli kon-sekwencj lepszych osigni w pracy bd okrelone wyniki,

3. suma wartoci poszczeglnych wynikw musi by wikszy od zera, jeeli kilka wynikw ma warto ujemn, to powinny zosta skom-pensowane dodatni wartoci innych wynikw, np. podwyka, awans, pochway, itp. przewyszaj swoj wartoci niech pracow-nikw, dusze godziny pracy, stres itp.11

Na podstawie teorii oczekiwa mona opracowa dla organizacji oraz me-nederw czy mentorw kilka wnioskw, ktre pomog wykorzysta zaoe-nia omawianej teorii w praktyce:

11 Teorie procesu, http://motywowanie-pracownikow.eprace.edu.pl/531,Teorie_procesu.html, dostpne w Internecie 5/03/2013.

35

Wnioski dla menederw/mentorw Wnioski dla organizacji 1. Indywidualnie okreli nagrody

wane dla poszczeglnych czon-kw organizacji, w tym dla pod-wadnych i podopiecznych.

2. Wyznaczy podany poziom efek-

tywnoci i umoliwi jego osigal-no.

3. Powiza nagrody z efektywnoci. 4. Sprawdzi i przemyle czynniki

mogce przeciwdziaa skuteczno-ci nagrody.

5. Zapewni odpowiednio nagrody.

1. Organizacje dostaj zwykle to, co nagradzaj, a nie to czego chc.

2. Dziki odpowiednio dobranym

narzdziom motywacyjnym mona spowodowa, e praca sama w sobie bdzie dawa we-wntrzne zadowolenie.

3.Wan rol w procesie motywacji odgrywa bezporedni przeoony.

rdo: J.A.F Stoner, Ch. Wankel, Kierowanie, PWE, Warszawa 1996, s. 365.

Meneder, ale take mentor pragncy wykorzysta zaoenia teorii ocze-kiwa, by poprawi zaangaowanie swoich podwadnych/podopiecznego po-winien:

ustali, jakich nagrd (wynikw) oczekuj poszczeglni pracownicy, zdecydowa, jakie rodzaje i jaki poziom osigni przyczynia si do

realizacji celw organizacji, umoliwi, by ustalony i oczekiwany przez organizacj poziom osi-

gni by moliwy do uzyskania, upewni si, e istnieje zwizek pomidzy podanym poziomem na-

grd a podanymi osigniciami, przeanalizowa oczekiwania pracownikw z punktu widzenia ewentu-

alnej sprzecznoci oczekiwa i zapewni, by nagrody miay odpo-wiedni wysoko,

upewni si, e cay system jest sprawiedliwy (rwny dla wszystkich), a jego efekty bd wpywa na realizacj celw organizacji, w myl zasady, e organizacje dostaj zwykle to, co nagradzaj, a nie to czego chc.

Teoria sprawiedliwoci Jej twrc by J.S. Adams. Opiera si ona o zaoenie, e wanym czyn-

nikiem motywacyjnym jest indywidualne przekonanie pracowni-ka/podopiecznego, co do sprawiedliwoci i susznoci otrzymanej nagrody.

36

Sprawiedliwo jest tu definiowana jako stosunek nakadw pracy (w tym wysikw i umiejtnoci) do otrzymanych nagrd (finanse, awans itp.) w po-rwnaniu do nagrd, jakie otrzymali inni za podobn prac, czy wysiek. Co interesujce, zarwno odchylenia w gr, jak i w d bd wywoyway napi-cia i demotywacj.

Zapoznajc si z zaoeniami i wnioskami pyncymi z tez badaczy zaj-mujcych si problematyk motywacji, mona zauway, jak ewoluowao okrelanie roli pracownikw w organizacji oraz wiadomo dotyczca rno-rodnoci czynnikw majcych istotny wpyw na motywacj, ich trwania w czasie, siy oddziaywania i zmian, jakim podlegaj w zalenoci od zmie-niajcych si okolicznoci.

STYLE MOTYWOWANIA Przejdmy teraz do bardziej praktycznych wskazwek dotyczcych pro-

blematyki motywowania i przyjrzyjmy si stylom motywowania najczciej spotykanym w organizacjach. Dowiesz si, dlaczego te, ktre s najczciej spotykane w organizacjach, niekoniecznie daj podany przez nie efekt oraz pomoe Ci to wybra ten styl, ktry w wypadku Twojego podopiecznego oka-e si najbardziej skuteczny.

Automotywacja Najbardziej podan przez organizacj form i stylem motywowania jest

automotywacja. Powinna ona take charakteryzowa Twojego podopieczne-go, jego entuzjazm, postawa wobec organizacji oraz zaangaowanie w reali-zowane zadania powinny wynika z wewntrznej potrzeby rozwoju, pasji po-znawania, ciekowoci itp. a nie z zewntrznych nakazw i wymaga. W wy-padku mentoringu, ktry jest relacj dobrowoln, ale majc do osignicia konkretny cel, automotywacja jest podstawow cech kadego potencjalnego podopiecznego, ale take kadego podejmujcego si swojego zadania mento-ra. Jednak trzeba mie wiadomo, e w normalnej, a nie modelowej organi-zacji spotkamy zarwno osoby czerpice motywacj do pracy ze swoich ambi-cji, wartoci i chci rozwoju, jak i osoby, ktre utraciy lub nigdy nie wypra-coway wewntrznej motywacji i wymagaj motywowania zewntrznego. Siln motywacj wewntrzn zazwyczaj charakteryzuj si pracownicy nowi na rynku pracy, czy w organizacji. Dla nich ju sama moliwo sprawdzenia si w dorosym yciu i przydzielonych im obowizkach jest motywujca, a jeeli maj take moliwo realizacji wasnych ambicji, czy zdobywania pod-czas szkole czy te w trakcie programu mentoringowego nowych umiejtno-ci, z ca pewnoci bd stanowili w organizacji najbardziej zmotywowan grup. Bardzo zmotywowane bd rwnie osoby, ktre maj jasno okrelone cele yciowe oraz te dotyczce ich kariery. Takie osoby doskonale wiedz, jak

37

brzmi odpowied na pytanie co bdziesz robi/-a za pi lat, poniewa maj to skrupulatnie zaplanowane i rozpisane w najdrobniejszych szczegach, a dziki wewntrznej sile i determinacji krok po kroku realizuj postawione przed sob cele czstkowe, tak aby osign cel ostateczny nagrod w posta-ci wymarzonej posady, zmiany miejsca zamieszkania, zdobycia kolejnego stopnia naukowego czy podjcia wsppracy ze swoim mentorem.

W drugiej grupie, czyli wrd osb oczekujcych lub potrzebujcych wsparcia w postaci motywacji zewntrznej, mog znale si dowiadczeni pracownicy, dla ktrych realizacja powierzanych i od lat niezmiennych zada nie stanowi ju wyzwania oraz ci, ktrzy na ciece rozwoju osignli ju wszystko, co mogli osign i dla ktrych organizacja nie ma adnej innej propozycji, ktrzy pomijani s w programach szkoleniowych, ignorowani przy podwykach i nagrodach, dla ktrych codziennie wykonywane czynnoci s tak mechaniczne, jak zamykanie drzwi mieszkania. Rutyna sprawia, e popa-dli w zawodow apati, nie wykazuj chci wprowadzania jakichkolwiek zmian, chc tylko dotrwa do koca swojej zmiany, kariery i obecnoci w organizacji. Do tej grupy mog nalee menederowie, ktrzy wypalili si zawodowo, lub wykonuj prac niezgodn z ich zainteresowaniami czy kwali-fikacjami, czy te s nadmiernie obcieni, ale take pracownicy 50+.

Wspomniane przykady nie obejmuj wszystkich grup osb potrzebuj-cych wsparcia w postaci motywacji zewntrznej, ale jedynie wskazuj, gdzie mona ich szuka. Jako mentor prawdopodobnie spotkasz na swojej zawodo-wej drodze osoby, ktre podejm z Tob wspprac, np. w wyniku koniecz-noci przekwalifikowania, to rwnie potencjalnie mog by osoby, ktre bd wymagay zastosowania motywowania zewntrznego. Idealnie byoby tak dobra motywatory i pokierowa procesem mentoringu, aby dotrze do ich wartoci i potrzeb, powiza je z celami i potrzebami organizacji i ostatecznie ponownie pobudzi w podopiecznych pasj zawodow, ch dalszego rozwoju a co za tym idzie zdolno do automotywacji. Program mentoringowy, stanowi doskonae narzdzie oraz skuteczny motywator, ktry z jednej strony aktywi-zuje, pobudza, buduje poczucie wasnej wartoci, angauje i rozwija pod-opiecznego, a z drugiej stanowi doskonay sposb na otworzenie kolejnych drzwi do kariery mentora.

Style motywowania w motywowaniu zewntrznym W motywowaniu zewntrznym mona wyrni trzy zasadnicze style: 1. w oparciu o nagrody i kary, 2. w oparciu o potrzeby i oczekiwania, 3. w oparciu o osignicia.

38

Styl motywowania oparty o kary i nagrody Najczciej styl motywowania oparty o kary i nagrody umieszcza bazuje

na elementach finansowych. Wynika to z przekonania, e odpowiednio dobra-ne pod wzgldem atrakcyjnoci elementy finansowe (np. poziom wynagrodze-nia, premia, nagrody, dodatki funkcyjne itp.) najszybciej przeo si na sto-pie zmotywowania i zaangaowania pracownika. W pewnym zakresie idea homo economicus broni si w codziennej praktyce organizacji, poniewa zmiana uposaenia odbierana przez pracownika jako istotna, rzeczywicie daje najszybsze efekty w postaci oczekiwanych przez organizacj zmian jego po-stpowania, postawy, czy zachowa. Jednak osignite w ten sposb pozy-tywne efekty s krtkotrwae, a system motywacyjny oparty tylko o wzmoc-nienia pacowe w krtkim czasie prowadzi do degeneracji motywacji pracow-nikw, a tym samym przestanie peni swoj rol lub te z systemu motywa-cyjnego przeradza si w system demotywujcy. Demotywujca rola pienidza wynika z faktu, e cho pienidze stanowi jeden z gwnych powodw po-dejmowania pracy zawodowej, ubiegania si o bardziej prestiowe stanowisko czy zdobywania nowych kompetencji, to jednak ich wpyw na nasz motywa-cj jest najkrtszy. Szybko przywykamy do okrelonego poziomu wynagro-dzenia i staje si on co najwyej wystarczajcy, a czsto, poprzez podniesienie standardu ycia i wprowadzenie do niego nowych elementw (np. drogiego i kosztochonnego samochodu, lekcji tenisa, golfa, jazdy konnej, egzotycznych wycieczek itp.) moe okaza si wrcz niewystarczajcy. Do podobnej sytu-acji, czyli demotywacji pracownikw motywatorami finansowymi dochodzi, gdy do pensji dodawana jest np. nieumotywowana premia, raz w kwartale nagroda, dodatki funkcyjne itp., wtedy elementy finansowe, ktre mogyby peni funkcj skutecznych motywatorw, staj si tylko czynnikami higieny (wedug Herzberga), ktre bezporednio nie wpywaj na podniesienie pozio-mu satysfakcji z pracy, a ktrych zaspokojenie wyklucza jedynie pojawienie si niezadowolenia. Natomiast w sytuacji niezaspokojenia przez organizacj oczekiwa co do poziomu wynagrodzenia (np. niewypacenie premii), wyna-grodzenie staje si czynnikiem wybitnie demotywujcym. W wypadku moty-watorw finansowych atwo te wpa w puapk wynikajc z poczucia sprawiedliwoci ich przyznawania. Dla niektrych sprawiedliwie bdzie oznaczao po rwno, dla innych bdzie powizane z efektami pracy i zaan-gaowaniem a dla jeszcze innych - podstaw do przyznania motywatorw finansowych bdzie poziom odpowiedzialnoci zwizany z wykonywanym zadaniem, czy piastowanym stanowiskiem.

Chcc unikn wspomnianych puapek, naley styl motywacyjny oparty

o kary i nagrody, wzbogaci o inne, poza finansowe rodzaje motywatorw, zarwno te materialne, jak i niematerialne (np. psychologiczne), ktre om-wimy nieco pniej.

39

Styl motywowania oparty o potrzeby i oczekiwania Jest to styl motywowania do wymagajcy dla stosujcego go mentora,

czy menedera, niemniej najskuteczniejszy i przynoszcy najlepsze rezultaty. Tutaj podstaw skutecznego motywowania jest poznanie prawdziwych potrzeb i oczekiwa, a take celw i wartoci kadego pracownika, czy podopiecznego i dostosowanie dziaa motywacyjnych do kadego indywidualnie oraz wspie-ranie podopiecznych w zaspokajaniu wasnych potrzeb i realizacji celw, ze szczeglnym uwzgldnieniem tych, ktre maj bezporednie przeoenie na jako wykonywanej pracy. Taki styl motywowania wymaga powicenia odpowiedniej iloci czasu, uwagi i prawdziwego zainteresowania podopiecz-nym, ale woona praca i zaangaowanie z ca pewnoci dadz oczekiwany efekt, zarwno w perspektywie jednostki, jak i organizacji. Na pierwszy rzut oka indywidualne motywowanie kadego pracownika wydaje si zadaniem nie do wykonania, ale warto przynajmniej sprbowa, poniewa cz oczekiwa pracownikw czy zgoszonych przez nich barier utrudniajcych wykonywanie obowizkw moe by wsplna dla wikszej grupy. Jednostkowe podejcie do motywowania nie tylko daje efekt w postaci zwikszonej motywacji do pracy, ale bdzie stanowi jeden z elementw wpywajcych na najcenniejsz dla organizacji automotywacj pracownika, poniewa dostrzeenie i w miar mo-liwoci uwzgldnienie prawdziwych i osobistych potrzeb pracownika bdzie stanowi dla niego sygna, e jest traktowany powanie i z trosk, a jego dobro jest rwnoznaczne z dobrem organizacji. Naturalnym nastpstwem takiego przewiadczenia jest lojalno w stosunku do przeoonych, czy jak w Twoim przypadku mentora, ktra ostatecznie przekada si na lojalno wobec organi-zacji i wiksze zaangaowanie w realizowanie powierzanych zada. Auten-tyczne zainteresowanie potrzebami pracownika czy podopiecznego i prba ich zaspokojenia daje pracownikowi sygna, e nie jest elementem wikszej cao-ci, ale podmiotem realizowanych zada, co daje mu poczucie bezpiecze-stwa i przynalenoci.

Styl motywowania oparty o denie do doskonaoci Jest to system, ktrego efektem kocowym s pracownicy w peni identy-

fikujcy si z celami organizacji oraz postrzegajcy jej sukces przez pryzmat wasnych osigni12

12 Motywacja pracownikw to podstawa skutecznego zarzdzania, http://www.competitiveskills.pl/aktualnosci/motywacja-pracownikow-to-podstawa-skutecznego-zarzadzania-2.html

. Wynika to z faktu, e motywatorami s ambitne zadania oraz angaowanie pracownika w dziaania wykraczajce poza jego standardo-wy zakres obowizkw. Podstaw tego stylu motywowania s emocje, bdce efektem rozbienoci, jak dostrzegamy pomidzy nasz aktualn sytuacj (ja

40

realne) a naszym standardem doskonaoci (ja idealne)13

nastawienie na sukces i oczekiwanie go,

. Napicie i denie do minimalizacji rozbienoci pomidzy tymi dwoma stanami jest katalizatorem podejmowanych dziaa i przyjmowanych postaw, do ktrych najczciej na-le:

przewidywanie trudnoci i niepowodze, podejmowanie dziaa pomocniczych, sucych przede wszyst-

kim zabezpieczeniu realizacji wyznaczonego celu, wprowadzenie koniecznej korekty podjtych dziaa, potrzeba i denie do wykonania zleconego zadania lepiej ni

mogliby to zrobi inni, gotowo do podjcia zada trudnych i dugoterminowych, skuteczne radzenie sobie z pojawiajcymi si przeszkodami, duma i rado oraz zo, wstyd i al jako nastpstwa zrealizowa-

nego bd niezrealizowanego zadania.

Bdc mentorem powiniene umiejtnie motywowa innych do maksy-malnego wysiku i zaangaowania oraz staego rozwoju i osigania coraz lep-szych wynikw. Dobrym sposobem jest wybr najbardziej odpowiedniego stylu motywowania, dopasowanego do organizacji, jej kultury i celw oraz do Ciebie i Twojego podopiecznego. Pamitaj jednak, e bez wzgldu na to, jaki styl motywowania wybierzesz w relacji mentor podopieczny, najwiksz si motywacyjn masz Ty sam oraz Twoje zaangaowanie. Ty musisz by najlep-szym przykadem zmotywowanego pracownika.

SYSTEM MOTYWACYJNY PODSTAWOWE INFORMACJE14

Jeste mentorem i Twoim zadaniem jest raczej korzystanie z systemu mo-tywacyjnego, ni jego tworzenie, jednak poza podopiecznym, rwnie organi-zacja moe wiele skorzysta z Twojej praktycznej wiedzy oraz dowiadczenia w zakresie motywowania. Midzy innymi dlatego, aby mc w peni wykorzy-sta moliwoci systemu motywacyjnego oraz aby mc zaproponowa jego ewentualne modyfikacje, z ktrych mgby skorzysta Twj podopieczny oraz caa organizacja, powiniene pozna zasady, wedug ktrych powinien funk-cjonowa prawidowo skonstruowany system motywacyjny. By moe b-dziesz mg zaproponowa inne ni dotychczas stosowane rozwizania moty-wacyjne lub grupy motywatorw i tym samym podnie efektywno obecne-go systemu motywacyjnego, dziki czemu zmieni si stopie zaangaowania

13 Ibidem. 14 Na podstawie: Motywowanie w teorii i praktyce - cz 2, http://osilek.mimuw.edu.pl/index.php?title=ZZL_Modu%C5%82_8, dostpny w In-ternecie 5/03/2013.

41

pracownikw i tym samym wpyniesz na podniesienie konkurencyjnoci orga-nizacji.

Zacznijmy wic od ucilenia, czym jest system motywacyjny? Jest to najoglniej mwic zbir celowo dobranych i logicznie ze sob powiza-nych elementw (motywatorw), tworzcych spjn cao, sucych do realizacji misji, wizji i strategii organizacji, poprzez skanianie pracowni-kw do zachowa i zada, korzystnych dla organizacji i zgodnych z jej oczekiwaniami oraz obowizujcymi normami etycznymi, a jednoczenie korzystnych dla pracownikw, dajcych im moliwo realizacji wasnych celw, oczekiwa i potrzeb oraz zwikszajcych ich zaangaowanie w wy-konywane czynnoci. System motywacyjny definiuje sposb okrelania celw pracownikw oraz rodzaje oddziaywania na motywy ich postpowania15

.

System motywacyjny w praktyce to powizane ze sob i wzajemnie na siebie oddziaujce regulaminy i procedury, takie jak: regulamin wyna-gradzania, regulamin awansw, system cieek kariery, system szkole, system ocen itp. System motywacyjny powinien by take cile powizany z:

1. misj organizacji, ktra sama w sobie stanowi czynnik motywacyjny, okrelajc sens wykonywanej pracy i wypracowywane czy te two-rzone dziki niej wartoci,

2. wartociami biznesowymi obowizujcymi w organizacji, ktre po-winny stanowi podstaw w okrelaniu zachowa czonkw organiza-cji i budowa ich poczucie wsplnoty oraz przynalenoci,

3. celami organizacji, ktre jasno sformuowane wyznaczaj kierunek dziaa oraz daj uzasadnienie wysikom.

Dobrze dobrany i dziaajcy system motywacyjny to dla organizacji

przede wszystkim: wiksza efektywno, utosamienie z celami firmy, brak problemw z zarzdzaniem zespoem, dobry, przyjazny i sprzyjajcy pracy oraz rozwojowi klimat

organizacji, szybszy, skuteczniejszy i efektywniejszy rozwj pracownikw oraz

ich zaangaowania w wykonywane obowizki, lepsza pozycja organizacji na rynku, moliwo zatrzymania dowiadczonych i sprawdzonych pracowni-

kw.

Natomiast brak skutecznego systemu motywacyjnego moe dla organi-zacji oznacza: 15 Ibidem.

42

niskie zaangaowanie pracownikw, brak chci do osigania lepszych wynikw, ma efektywno wykonywanych dziaa, zwikszenie rotacji pracownikw, a co za tym idzie zwikszenie kosz-

tw zwizanych z pynnoci kadr (koszty odejcia pracownika, np. odprawy, wiadczenia urlopowe, dodatki funkcyjne, dostosowanie stanowiska pracy itp., koszty zatrudnienia pracownika: zamieszczanie ogosze, prowadzenie rozmw, wynajcie firmy rekrutacyjnej lub headhuntera, przeprowadzenie specjalistycznych testw itd., kosz-ty adaptacji: szkolenia, brak penej samodzielnoci przez okres kilku tygodni, czy miesicy, wyposaenie stanowiska pracy itd.),

ubytek dowiadczonej kadry, co moe przeoy si na spadek jakoci produkcji, czy obsugi,

strat know-how firmy (wraz z odejciem dowiadczonych pracowni-kw),

utrat klientw, strat kontaktw odchodzcego pracownika, spadek pozycji konkurencyjnej organizacji, itd.

Nie sposb wymieni wszystkich moliwych konsekwencji zarzdzania

niezmotywowanym zespoem lub zespoem zarzdzanym przy pomocy le skonstruowanego systemu motywacyjnego. Cz z tych konsekwencji jest atwa do policzenia, jak choby koszty finansowe zwizane z rekrutacj no-wych pracownikw, czy z nawizywaniem nowych kontaktw biznesowych, cz natomiast dotyczy wartoci niewymiernych, lub trudno mierzalnych. Wane jest aby pamita, e skuteczny system motywacyjny niekoniecznie musi by istotn pozycj kosztow w budecie firmy, na przykad ze wzgldu na stosowanie rnorodnych motywatorw finansowych. Tak jak ju zazna-czylimy, motywatory finansowe nie s na tyle istotne aby zatrzyma warto-ciowego pracownika. Pracownik przede wszystkim musi widzie bezporedni zwizek midzy swoim zaangaowaniem, wkadanym w prac wysikiem, a jej oczekiwanym wynikiem, czyli spodziewan nagrod, ktra tylko w czci powinna by realizowana przez pensj czy inne dodatki finansowe. Waniej-szym i skuteczniejszym motywatorem moe by bowiem oficjalne dostrzee-nie stara, pochwaa wyraona przez zwierzchnika, czy w Twoim wypadku mentora oraz awans, choby poziomy - kompetencyjny. Jeeli bowiem stosu-nek pomidzy prac a nagrod nie bdzie jednoznaczny, oczekiwany i spra-wiedliwy, to w niedalekiej przyszoci mona bdzie spodziewa si u pra-cownika powikszajcego si braku motywacji a w konsekwencji jego odej-cia.16

16 Motywowanie, Wynagradzanie, Nagradzanie - Biblioteka Personelu, IV 2004,

http://mediawiki.ilab.pl/index.php/ZZL_Modu%C5%82_8

43

Funkcje systemu motywacyjnego Zastanwmy si teraz, czego mona oczekiwa po prawidowo dziaaj-

cym systemie motywacyjnym, czyli jakie funkcje powinien spenia w proce-sie motywacji? Do podstawowych funkcji systemu motywacyjnego nale:

ukierunkowanie dziaa pracownikw poprzez wskazywanie i wzmacnianie oczekiwanych zachowa,

stymulowanie do wydajniejszej i bardziej efektywnej pracy, pobudzanie rozwoju pracownikw i podnoszenie ich kwalifikacji, zwikszanie gotowoci do podejmowania nowych zada, budowanie lojalnoci pracownikw w stosunku do organizacji.

Do rzadziej wymienianych funkcji nale:

zwikszanie konkurencyjnoci firmy poprzez zatrzymywanie warto-ciowych pracownikw i przyciganie najlepszych na rynku specjali-stw,

budowanie pozytywnego wizerunku wewntrz i na zewntrz organiza-cji, np. na lokalnym czy oglnowiatowym rynku,

ksztatowanie pozytywnego wizerunku firmy wrd wszystkich intere-sariuszy organizacji (klientw, kontrahentw, spoecznoci lokalnej, wadz itp.).

Zasady konstruowania skutecznego systemu motywacyjnego Aby system motywacyjny mia szans sprosta stawianym przed nim

wymaganiom i aby Ty jako mentor mg skutecznie korzysta ze wszystkich jego moliwoci w motywowaniu podopiecznych, konieczne jest uwzgldnie-nie podczas jego tworzenia kilku wanych zasad. Do najwaniejszych z nich nale trzy podane poniej:

1. System motywacyjny powinien uwzgldnia kultur danej organizacji oraz uwarunkowania spoeczne, w ktrych ona funkcjonuje, oba te elementy wpywaj bowiem na zatrudnionych w niej pracownikw, ksztatujc ich system wartoci, aspiracje, normy i wzorce zachowa w okrelonych sytuacjach.

2. Nie naley bezrefleksyjnie przenosi istniejcych i dostpnych cho-ciaby w Internecie wzorw systemw motywacyjnych do organizacji, zwaszcza tych, ktre zostay stworzone w odmiennym kontekcie kul-turowym, poniewa sposb motywowania oraz dziaajce na pracow-nikw motywatory w duym stopniu zale od kultury kraju, na tere-nie ktrego dziaa organizacja.