Nadchodzi Praca 2.0 (Work 2.0)

12
DO NOT COPY

Transcript of Nadchodzi Praca 2.0 (Work 2.0)

Page 1: Nadchodzi Praca 2.0 (Work 2.0)

DO NO

T COPY

Page 2: Nadchodzi Praca 2.0 (Work 2.0)

NADCHODZI PRACA 2.0Pod wpływem nowych technologii, globalizacji oraz ewolucji potrzeb i postaw społecznych zmieniają się mechanizmy decydujące o charakterze pracy, jej rozumieniu i granicach. Co to oznacza dla samych pracowników, organizacji oraz ich liderów? Sergiusz Prokurat, Łukasz Świerżewski  

HBRP.PL

Lipiec – sierpień 2013  Harvard Business Review Polska  51

DO NO

T COPY

Page 3: Nadchodzi Praca 2.0 (Work 2.0)

esteśmy świadkami transformacji, którą dwadzieścia lat temu zapo­wiadał Peter Drucker w książce Społeczeństwo pokapitalistyczne – zmianie ulega krajobraz ekono­

miczny, społeczny i moralny świa­ta. Ważnym elementem tej zmiany jest

ewolucja pojęcia „praca”. Inaczej niż jeszcze dwa­dzieścia lat temu są rozumiane jego granice, zakres i charakter. Pojawienie się pracy 2.0 przewidywał m.in. Jack Nilles, twórca pojęć telepraca (telewor-king) i teledojazdy (telecommuting), który twierdził, że to nie ludzie powinni dojeżdżać do pracy, ale pra­ca winna docierać do ludzi.

Telepraca to określenie, które powstało na po­czątku lat 70. XX wieku w czasie kryzysu paliwo­wego w USA. Dotyczyło pracy wykonywanej poza miejscem zatrudnienia i zdalnie, z użyciem tech­nicznych środków łączności oraz komputera. Pra­ca 2.0 jest natomiast pojęciem szerszym. Odnosi się nie tylko do miejsca wykonywania zadań, ale też sposobu ich realizacji, oczekiwań i postaw wo­bec pracy, ścieżek kariery i relacji pracodawcy − pra­cownicy. Jednym z głównych motywów wdroże­nia telepracy było początkowo ograniczenie ruchu drogowego i redukcja kosztów, natomiast praca 2.0 jest efektem rewolucji technologicznej, powstania świata cyfrowego, globalizacji i zmian społecznych.

Ewolucję rozumienia pojęcia „praca” przewidy­wał też futurolog Alvin Toffler. W wydanej w 1980 roku książce Trzecia fala pisze on o idei społeczeń­stwa informacyjnego, w którym ludzie wykonują swoją pracę w domach. Jednym z elementów trze­ciej fali ma być właśnie telepraca, pod której na­porem będą zmieniane, a wręcz likwidowane tra­dycyjne miejsca zatrudnienia. Dlaczego? Rozwoju technologii nie da się zatrzymać. Toffler zauważał również, że oddziaływanie informacji na życie i pra­cę ludzi wyraźnie się zmienia. Zwiększa się zasięg wiedzy i danych, jakie człowiek jest w stanie uzy­skać oraz przetworzyć. Informacja, przetwarzana na tysiące sposobów, przenika przez wszystkie dziedzi­ny życia, łączy ludzi, gospodarki na całym świecie, prowadzi do powstawania nowych maszyn, pro­gramów i aplikacji komputerowych i działa decen­tralizacyjnie. „Nigdy w poprzednich cywilizacjach nie mieliśmy takich potężnych narzędzi” – twierdzi Toffler w Trzeciej fali.

Żyjemy w świecie hybrydowym, w którym trans­formację pracy widać gołym okiem, a obok siebie funkcjonują jej modele tradycyjne i innowacyjne.

Zmiana ta stanowi niezwykle istotne wyzwanie za­równo z punktu widzenia indywidualnych pracow­ników, którzy zmuszeni są w bardziej elastyczny sposób podchodzić do swojej roli, jak i liderów i sa­mych organizacji – coraz szerzej rozumiane są jej granice. Równocześnie rodzą się szanse dotyczące indywidualnych karier i możliwości samorealizacji i elastycznych rozwiązań organizacyjnych oraz mo­deli biznesowych.

Istota „rewolucji 2.0”Określenie 2.0 jest dziś powszechnie używane do scharakteryzowania kolejnego etapu rozwoju wie­lu obszarów społecznych (sieć 2.0, kultura 2.0, fir­ma 2.0, nauka 2.0, zakupy 2.0 itd.). Andrew McAfee, badacz z MIT Sloan School of Management, autor książki Firma 2.0. Sukces dzięki nowym narzędziom internetowym, jest zdania, że warto zwrócić szcze­gólną uwagę na dwie fundamentalne zmiany zacho­dzące w ostatnich dekadach. „Po pierwsze, ludzie są połączeni w sieci z coraz większą liczbą innych osób. Rozwinęliśmy technologie, które nie tylko po­zwalają nam wchodzić ze sobą wzajemnie w inter­akcje, ale też nie wymagają określania z góry reguł tych interakcji. Innymi słowy, narzędzia sieci 2.0 mają tę interesującą wspólną cechę, że dzięki nim ludzie się do siebie zbliżają bez tradycyjnych ogra­niczeń hierarchii, ról społecznych czy fizycznej od­ległości − mogą tworzyć grupy, społeczności, sieci albo zespoły zadaniowe. Drugą nowością jest to, że technologie związane ze sztuczną inteligencją zo­stały znacznie ulepszone przez ostatnich 10 lat. Tak więc po raz pierwszy mamy komputery, które są w stanie zrozumieć, co do nich mówimy, zrozumieć, o co je pytamy, i udzielić nam bardzo szybkiej i traf­nej odpowiedzi na nasze pytania. To ciągle zupeł­nie nowe zjawisko, a przy tym niezwykle potężne”.

Aby zrozumieć istotę zmian zachodzących w ota­czającym nas świecie, wystarczy przyjrzeć się pro­stym codziennym czynnościom. Weźmy zakup książki. Jeszcze trzydzieści lat temu, chcąc kupić książkę, trzeba było wyjść z domu, zapłacić za bi­let autobusowy, wsiąść do autobusu, dojechać do księgarni, wejść do niej i kupić książkę (jeżeli aku­rat była). Wybór wymagał wcześniejszych konsul­tacji ze znajomymi, rozmów ze sprzedawcą, mysz­kowania między półkami. Proces ten mógł zająć nawet kilka godzin, a jeżeli chcieliśmy kupić książ­kę wydaną za granicą, cała procedura wydłużała się do kilku tygodni. Dziś większość książek, nieza­leżnie od tego, gdzie zostały wydane, można kupić, IL

USTR

ACJA

: IKO

N IM

AGES

/ G

ETTY

IMAG

ES /

FLAS

H P

RESS

MED

IA

Nadchodzi praca 2.0

52  Harvard Business Review Polska  Lipiec – sierpień 2013

DO NO

T COPY

Page 4: Nadchodzi Praca 2.0 (Work 2.0)

korzystając z internetu, w parę minut i natychmiast zapisać na czytniku elektronicznym. Wcześniej moż­na w minutę zapoznać się z recenzjami oraz „prze­kartkować” udostępnione fragmenty. System sklepu internetowego podpowiada nam też od razu kolej­ne pozycje, które mogą być zgodne z naszymi zain­teresowaniami.

W świecie 2.0 postęp techniczny i globalizacja powodują nie tylko ogromny wzrost efektywności wykonywanych zadań. Jednostki i organizacje uzy­skują też dostęp do nowych narzędzi twórczej eks­presji, która pozwala być aktywnym odbiorcą. Ma to ogromny wpływ na sposób uczestnictwa w kul­turze, życiu społecznym i politycznym oraz w ryn­ku pracy. Świat 2.0 charakteryzują coraz lepsza dostępność, zwiększające się interaktywność, roz­proszenie, równoczesność i demokratyzacja.

Dostępność i mobilność. W ostatnich dwóch dekadach mamy do czynienia ze skokiem dostęp­ności do wiedzy i informacji połączonym ze stop­niową utratą znaczenia granic fizycznych, a także kulturowych. Ilustracją tego trendu może być nie­słychane tempo upowszechniania internetu. Jesz­cze w grudniu 1996 roku dostęp do globalnej sie­ci miało zaledwie 36 milionów ludzi w najbardziej rozwiniętych państwach, czyli 0,6% populacji świa­ta. W czerwcu 2001 roku liczba internautów wzrosła

do 479 milionów. Pięć lat później sieci używało już 1 miliard 43 miliony ludzi – 16% mieszkańców Ziemi. Przyśpieszenie miało miejsce w kolejnych latach. W czerwcu 2011 roku z internetu korzystały już 2 mi­liardy osób (30,4%), a obecnie liczba ta zbliża się już do 3 miliardów. W Polsce z internetu korzysta dziś niemal 65% mieszkańców, łączących się z siecią nie tylko za pomocy komputerów osobistych, ale też te­lefonów, tabletów, a nawet telewizorów.

Oprócz odbywania wirtualnych podróży coraz więcej osób przemieszcza się i zmienia kraj zamiesz­kania. Dane UNFPA, Funduszu Ludnościowego Na­rodów Zjednoczonych, z 2010 roku pokazują, że już 214 milionów osób, 3% ludności świata, mieszka poza krajem pochodzenia.

Interaktywność. Istotą koncepcji 2.0 jest in­teraktywność. Tradycyjnymi narzędziami świata 1.0 są media jednokierunkowe, działające na zasa­dzie nadawcy i odbiorcy. W danym momencie prze­kaz płynie tylko w jedną stronę. To samo dotyczy również tradycyjnych narzędzi komunikacyjnych (poczta, a nawet e­mail). Platformy komunikacyj­ne świata 2.0 umożliwiają jednoczesną wymianę informacji i nie dzielą użytkowników na nadaw­ców i odbiorców. Na tej zasadzie działają sieci spo­łecznościowe, komunikatory oraz czaty. Co wię­cej, powoli znika bariera związana z korzystaniem

W skrócieElementem transformacji krajobrazu eko-nomicznego i społecznego jest ewolucja rozumienia pojęcia „praca”. Inaczej niż jesz-cze dwadzieścia lat temu rozumiane są jej granice, zakres i charakter. Jest to rezultat

„rewolucji 2.0”. Określenie 2.0 używane jest dziś powszechnie do charakteryzowania kolejnego etapu rozwoju wielu obszarów społecznych (Web 2.0, kultura 2.0, firma 2.0, learning 2.0 itd.). Jest ono wspólnym mianownikiem dla zmian, jakie następują w tych dziedzinach pod wpływem rozwoju

technologii, ewolucji postaw społecznych czy globalizacji.

Powyższe trendy moją ogromny wpływ na rozumienie pracy, sposób jej wyko-nywania i relacje pracownicze. Zmiany w tych obszarach są na tyle głębokie, że możemy mówić o nowej epoce pracy, którą można nazwać pracą 2.0. Obecnie żyjemy w świecie hybrydowym, w którym transformacja pracy jest widoczna gołym okiem, a obok siebie funkcjonują jej trady-cyjne i innowacyjne modele.

Zmiana ta stanowi istotne wyzwanie zarówno z punktu widzenia indywidual-nych pracowników, którzy zmuszeni są w bardziej elastyczny sposób podcho-dzić do swojej roli, jak i liderów, i samych organizacji – coraz szerzej rozumiane są jej granice. Równocześnie rodzą się nowe szanse, dotyczące zarówno indywidual-nych karier i możliwości samorealizacji, jak i elastycznych rozwiązań organizacyj-nych oraz modeli biznesowych.

Obecnie żyjemy w świecie hybrydowym, w którym transformacja pracy jest widoczna gołym okiem, a obok siebie funkcjonują jej modele tradycyjne i innowacyjne.

HBRP.PL

Lipiec – sierpień 2013  Harvard Business Review Polska  53

DO NO

T COPY

Page 5: Nadchodzi Praca 2.0 (Work 2.0)

z konkretnej platformy komunikacyjnej. Następuje intensyfikacja wymiany opinii, doświadczeń i wie­dzy. Samorzutnie powstają społeczności skoncen­trowane na konkretnych tematach lub zadaniach. Na Facebooku komentujący podają odnośniki do Google Plus – a informują o tym na Twitterze, czę­sto za pomocą smartfonów i tabletów.

Według danych GlobalWebIndex (GWI) ze stycz­nia 2013 roku, ponad połowa globalnej społeczności internautów (51%) używa Facebooka, 25% jedno­cześnie deklaruje się jako użytkownicy Google Plus,

a 22% ma konto na Twitterze i YouTube. W Polsce już niemal 10 milionów osób jest użytkownikami Facebooka.

Interaktywność dotyczy nie tylko współdziała­nia z innymi ludźmi, ale też coraz głębszych interak­cji równocześnie z systemami i ich użytkownikami. W ten sposób rodzą się wirtualne rzeczywistości, za­równo w sferze zawodowej, jak i w rozrywce. Bren­da Laurel, profesor na California College of the Arts Graduate Program in Design, twierdzi, że droga do cyfrowego świata otwiera się wtedy, gdy jednocze­śnie występuje zespolenie trzech działań–wrażeń: zanurzenie zmysłów (sensory immersion) w nowym świecie i bardzo silne ich pobudzenie, zdalna obec­ność (remote presence) oraz teleoddziaływanie (tele-operations), czyli współreagowanie człowieka z cy­frowym światem.

Rozproszenie. Wielość źródeł i ośrodków two­rzenia wartości dotyczy w świecie 2.0 nie tylko sie­ci i informacji. Rozproszenie dotyka także centra gospodarcze i edukacyjne. Światowy ekonomicz­ny środek ciężkości nieustannie przesuwa się na wschód – tak twierdzi w raporcie dotyczącym za­możności na świecie Citibank („The Wealth Report 2012”). Konsekwencje tego są widoczne w produk­cji i konsumpcji – następuje włączanie się krajów rozwijających się do międzynarodowego podziału

pracy już nie tyko w sektorach produkcji, ale także usług. Raport Center for American Progress oraz Center for the Next Generation pt. „The Competi­tion that Really Matters” wskazuje, że odbywa się to także w zakresie edukacji. Coraz większa licz­ba mieszkańców Azji kończy edukację na poziomie college’u – jeszcze w 2000 roku 23,8% absolwentów na świecie pochodziło z USA. W 2010 roku było to 20,6%, a prognozy na 2020 wskazują, że ich odsetek zmaleje do 17,8%. W tym samym czasie następuje wzrost edukacji w Chinach i Indiach – w 2000 roku

odsetek światowych absolwentów college’ów z tych państw wynosił odpowiednio 9% i 6,5%, w 2010 roku 11,1% i 7,1%, a w 2020 będzie to aż 13,4% i 7,7%. Chiny są już obecnie światowym liderem w liczbie doktorantów. Zgodnie z wyliczeniami zawartymi w artykule „Phd Factory”, opublikowanym w The Nature (nr 421, 2011), roczna liczba świeżo upieczo­nych chińskich naukowców z tytułem doktora prze­kracza już 50 000.

Równoczesność i szybkość. Ogromna łatwość dostępu do informacji i mediów oraz ich interak­tywność sprawiają, że zmienia się model korzy­stania z nich. Użytkownik może należeć do wielu wspólnot jednocześnie oraz jednocześnie prowa­dzić kilka konwersacji, jak też używać kilku apli­kacji i mediów w tym samym czasie (multitasking, czyli wielozadaniowość). W 1999 roku w krajach rozwiniętych zaledwie 16% osób w wieku 8−18 lat używało jednocześnie więcej niż jednego medium. Dziś jest to codziennością dla większości nie tylko młodych ludzi. Trend ten znajduje wyraz nie tylko w konsumpcji mediów i informacji, ale też przeja­wia się wzrostem liczby równocześnie realizowa­nych projektów w organizacjach, liczby śledzonych maili, analizowanych równocześnie raportów itp.

Dziś każdy komputer, podobnie jak coraz więcej urządzeń wykorzystywanych w domach, firmach

Interaktywność dotyczy nie tylko współdziałania z innymi ludźmi, ale też coraz głębszych interakcji równocześnie z systemami i ich użytkownikami. W ten sposób rodzą się wirtualne rzeczywistości.

Nadchodzi praca 2.0

54  Harvard Business Review Polska  Lipiec – sierpień 2013

DO NO

T COPY

Page 6: Nadchodzi Praca 2.0 (Work 2.0)

i sferze publicznej, jest równocześnie klientem i ser­werem. Odbiera, przechowuje i tworzy dane, często bez udziału człowieka. Prowadzi to do nieustające­go wzrostu ilości przechowywanych danych i infor­macji. Do roku 2020 (według danych agencji IDC) na świecie będziemy przechowywać nawet 35 zet­tabajtów danych, czyli 35 miliardów terabajtów − mówimy więc o 44­krotnym przyroście ich masy od 2009 roku. Równocześnie rozwijają się narzędzia ich analizy, co znajduje wyraz w zjawisku nazywa­nym Big Data.

Demokratyzacja. Interaktywność i rozprosze­nie, widoczne w pełni w świecie platform i społecz­ności wirtualnych, zacierają istniejące hierarchie i ograniczają znaczenie tradycyjnych ról społecz­nych. McAfee twierdzi, że: „Narzędzia te nie narzu­cają ludziom, co dokładnie powinni robić jako człon­kowie tychże grup albo społeczności. Na przykład jeśli chodzi o taką technologię, jak Wikipedia, moż­na tam odgrywać dowolną rolę. Można być autorem albo redaktorem, albo weryfikować fakty i nikt nie powie: To jest dla ciebie odpowiednia rola albo to nie jest dla ciebie odpowiednia rola. W przypadku ta­kich technologii, jak Facebook czy Chatter, sieć spo­łecznościowa dla przedsiębiorstw stworzona przez firmę Salesforce.com, możesz zadać pytanie jakiejś grupie użytkowników i nie będzie z góry wiadomo, kto może znać odpowiedź na to pytanie. Możesz zadać swoje pytanie na forum, a później czekać, aż

ludzie sami pokażą, że mają odpowiednią wiedzę. Jest to tak naprawdę dość nowe zjawisko”.

Użytkownicy, uzbrojeni w wirtualną tożsamość (m.in. przez blogi, stworzenie własnego profilu na serwisie społecznościowym), uzyskują wpływ, któ­rego nie sposób lekceważyć. W społecznościach profesjonalnych rośnie znaczenie merytokracji – pozycja członków jest zależna od wkładu meryto­rycznego. Równocześnie maleje znaczenie formal­nych ośrodków władzy organizacyjnej. Zjawisko to przenosi się w sferę publiczną. W skrajnej postaci

znajduje dzisiaj wyraz w masowych protestach na ulicach arabskich miast.

Ku pracy 2.0 Powyższe trendy mają ogromny wpływ na rozumie­nie pracy, sposób jej wykonywania i relacje pracow­nicze. Zmiany w tych obszarach są na tyle głębokie, że możemy mówić o nowej epoce pracy 2.0. Praca ewoluuje w następujących aspektach:

Telepraca i wirtualizacja pracy. Dzięki telepra­cy istnieje możliwość wykonywania zadań w całości lub częściowo poza organizacją, a w przypadkach, gdy wykorzystywany jest internet − na kompute­rze w domu, szkole, telecentrum lub w miejscach, w których można korzystać z urządzeń podłączo­nych do internetu. Dzięki infrastrukturze teleinfor­matycznej (telefonia komórkowa i stacjonarna, wi­deokonferencje, usługi cyfrowe) telepraca stała się dla wielu ludzi rzeczywistością, dzięki której poko­nują tradycyjne bariery: odległości i czasu. Pionie­rem przełamywania barier organizacyjnych była fir­ma JetBlue, która w 2004 roku pozwoliła na pracę z domu 700 osobom z działu obsługi klienta.

Telepraca wiąże się z pojęciem workshiftingu, czyli możliwości pracy o wybranej porze i w wybra­nym miejscu, z wykorzystaniem dostępnych zaso­bów. Wpływa to na obniżenie kosztów (m.in. wynaj­mu biura, dojazdów), ogranicza koszty biznesowe i informatyczne oraz pozwala pracować wszędzie,

o każdej porze i na dowolnym urządzeniu. Symbo­lem workshiftingu, jak twierdzi ekspert od nowych mediów Chris Brogan, autor książki Trust Agents: Using the Web to Build Influence, Improve Reputa-tion, and Earn Trust, jest wchodzące do użycia sło­wo „anywhen” (nieważne gdzie i kiedy).

Opublikowany w 2012 roku raport Citrix „Global Workshifting Index” wskazuje, że do końca 2013 roku aż 93% organizacji IT w badanych krajach (Au­stralia, Brazylia, Kanada, Chiny, Francja, Niemcy, Indie, Japonia, Holandia, Wielka Brytania i Stany

W społecznościach profesjonalnych rośnie znaczenie merytokracji – pozycja członków jest zależna od wkładu merytorycznego.

Nadchodzi praca 2.0

56  Harvard Business Review Polska  Lipiec – sierpień 2013

DO NO

T COPY

Page 7: Nadchodzi Praca 2.0 (Work 2.0)

Zjednoczone) wprowadzi elastyczne formy pracy, w porównaniu z zaledwie 37%, które jeszcze dwa lata temu oferowały taką możliwość wszystkim swo­im pracownikom lub ich części. W tej sferze zacho­dzi więc na naszych oczach prawdziwa rewolucja. Także te organizacje, które nie korzystają z telepracy i workshiftingu, starają się pozyskiwać i utrzymywać najlepszych pracowników przez oferowanie fleksi­pracy (flexible work), opartej na elastycznym sposo­bie organizowania i wykonywania obowiązków. Ra­port firmy Mercer „US Compensation Policies and Practices Survey” z 2012 roku wskazuje, że 65% ame­rykańskich firm elastycznie podchodzi do godziny rozpoczęcia i zakończenia pracy i dopuszcza zmiany czasu pracy podczas dnia, zwłaszcza w przypadku osób o zwiększonej produktywności.

Kolejnym krokiem naprzód w przypadku telepra­cy jest wirtualizacja. Polega ona na działaniu w śro­dowisku informatycznym i technologicznym – m.in. dzięki takim rozwiązaniom jak chmura wewnętrz­na (private cloud) – w którym pracujący ma zdalny dostęp do firmowych aplikacji, danych i serwerów z każdego miejsca i przez jakiekolwiek urządzenie.

Hiperspecjalizacja. Ideę specjalizacji opisał już w XVIII wieku Adam Smith, przywołując w dziele Bogactwo narodów fabrykę szpilek, zatrudniającą dziesięciu robotników, z których każdy specjalizo­wał się w odmiennym aspekcie pracy. Bez podzia­łu pracy, jak twierdził Smith, fabryka nie byłaby w stanie wyprodukować 48 tysięcy szpilek dziennie. Dzielenie wykonywanej pracy na coraz mniejsze eta­py i przydzielanie ich realizacji poszczególnym pra­cownikom dotyczy już nie tylko procesów produk­cyjnych, ale także pracy opartej na wiedzy, o czym przypomina artykuł „Era hiperspecjalizacji” autor­stwa Tammy Johnsa, Roberta J. Laubachera i Thoma­sa W. Malone’a, opublikowany rok temu na tych ła­mach (HBRP, lipiec−sierpień 2012). Otwiera to nowe możliwości optymalizacji sposobu wykonywania pracy opartej na wiedzy. Zaciera się więc tradycyj­ny podział na pracę twórczą, wymagającą kontro­li całego procesu przez kreatywną jednostkę (sztu­ka), i rzemiosło, gdzie proces pracy można dzielić na kawałki i optymalizować. Możliwe jest na przykład wdrożenie zasad i reguł takich metodologii, jak Lean, TQM czy Six Sigma, wykorzystywanych dotychczas głównie w procesach produkcyjnych w sferze pracy twórczej (patrz artykuł „Usprawnianie pracy opar­tej na wiedzy”, HBRP, wrzesień 2012).

Stopniowo rosnąca specjalizacja pracy opartej na wiedzy sprawia, że do zadań, które wymagają

określonych umiejętności, są poszukiwani specja­liści posiadający bogaty zasób wiedzy w wąskiej i określonej dziedzinie (np. programowanie w spe­cyficznym języku). Dlatego hiperspecjalizacja pro­wadzi do wzrostu znaczenia na rynku czasowych specjalistów (patrz artykuł w bieżącym numerze pt. „Nadchodzi era tymczasowych superspecjali­stów”) oraz dalszego rozproszenia i przyspiesza­nia pracy. Ilustracją tego trendu mogą być praktyki europejskich i amerykańskich programistów, któ­rzy aby zwiększyć efektywność i tempo pracy, wy­syłają kod do Indii „na noc”, do podwykonawców, i rano kontynuują ich pracę.

Hiperspecjalizacja sprawia, że wykształceni ogól­nie absolwenci szkół średnich i uniwersytetów nie otrzymają z miejsca po ukończeniu szkoły dobrej pracy, ponieważ nie są wąsko wyspecjalizowani, a firmy nie chcą płacić jedynie za dyplom. Dlatego rośnie znaczenie rozpoznawalnych na rynku certy­fikatów, potwierdzających wiedzę z zakresu finan­sów, zarządzania projektami, ryzykiem i certyfika­tów informatycznych. Posiadacze takich kwalifikacji

HBRP.PL

Lipiec – sierpień 2013  Harvard Business Review Polska  57

DO NO

T COPY

Page 8: Nadchodzi Praca 2.0 (Work 2.0)

są przygotowani do oferowania pracy na żądanie (work on demand), realizując zadania „od projektu do projektu” dla różnych organizacji.

Rosnąca transakcyjność pracy. W pierwszej połowie XIX wieku u źródeł kształtowania się no­woczesnych przedsiębiorstw znajdowała się potrze­ba ograniczenia kosztów transakcyjnych. Taniej było zgromadzić w jednym miejscu specjalistów z róż­nych dziedzin, doszkolić ich i koordynować ich pra­cę, niż kupować efekty ich pracy na wolnym ryn­ku. Koszty takich transakcji (znalezienie ekspertów, zapewnienie jakości, kontroli itp.) byłyby zbyt wy­sokie. Nowe technologie, specjalizacja oraz globa­lizacja spowodowały jednak dramatyczny spadek kosztów transakcyjnych także w obszarze zleca­nia i realizacji poszczególnych zadań.

W odpowiedzi na rosnący popyt powstał dyna­micznie rozwijający się rynek pracy czasowej i usług freelancerskich (pracy na zlecenie), przekraczają­cy granice państw. Według badań firmy Intuit, do 2020 roku ponad 40% Amerykanów, czyli 60 milio­nów osób, będzie pracować jako pracownicy czaso­wi albo freelancerzy. Oznacza to, że Stany Zjedno­czone można będzie nazwać krajem freelancerów.

Obecnie szacunki określają, że na taki tryb pracy de­cyduje się 25−30% populacji. Z raportu Komisji Euro­pejskiej wynika, że w Unii na umowach na czas okre­ślony pracuje już 14% obywateli. Polska jest liderem w tym zestawieniu – aż 27% Polaków pracuje na kon­traktach i umowach czasowych (dane Eurostatu).

Wirtualne platformy kojarzące zleceniodawców i zleceniobiorców przejmują nie tylko rolę pośred­nictwa pracy, ale też nadzoru i kontroli − zarówno pracodawców, jak i pracobiorców. Po zakończonym projekcie strony mogą się wymienić widocznym publicznie komentarzem albo ocenić jakość wyko­nanej pracy. Popularne portale freelancerskie, ta­kie jak Freelancer.com, Elance.com, tworzą własne rankingi freelancerów, którzy opisują samych siebie

przez wąskie specjalizacje. W Polsce również po­jawiają się tego typu serwisy, zarówno o tematyce ogólnej, jak Oferia.pl czy Freelancity.pl, jak i ukie­runkowane na odpowiednie produkty, np. Wpzle­cenia.pl (platforma zajmująca się Wordpressem). Rośnie więc transparentność dotycząca zarówno efektywności pracy, jak i jej ceny.

Ewolucja tradycyjnego modelu pracodaw-ca − pracownik. Wraz z opisanymi wyżej trendami tradycyjne modele relacji pracownik − pracodaw­ca ulegają stopniowemu przekształceniu. Dotyczy to zarówno ich formalnego, jak i nieformalnego wymiaru. Wyzwaniem dla tradycyjnie pojmowa­nych relacji pracowniczych i hierarchii zwierzch­ności jest nie tylko pojawienie się w organizacji luź­no z nią związanych pracowników tymczasowych oraz podwykonawców (freelancerów), ale również zwiększająca się różnorodność kulturowa i różni­ce międzygeneracyjne. Na rynku pracy obecne jest już pokolenie, które niemalże od momentu naro­dzin żyje w świecie internetu i różnych technologii elektronicznych, telekomunikacyjnych i informa­tycznych. To pokolenie „cyfrowych tubylców”, jak nazwał je w 2001 roku amerykański badacz i pisarz

Marc Prensky. Ludzie ci są przyzwyczajeni do moż­liwości oferowanych przez nowe technologie, a ich postrzeganie rzeczywistości ukształtowało się pod wpływem pryncypiów świata 2.0. Za to osoby wy­chowane jeszcze w czasach przedinformatycznych (dzisiejsi 40­latkowie i starsi), mimo najszczerszych chęci i umiejętności przystosowania się do nowych realiów są jedynie cyfrowymi imigrantami. Na tym tle rozgrywa się konflikt pomiędzy generacją X − cyfrowych imigrantów – a cyfrowymi tubylcami – pokoleniem Z (oraz w dużej mierze pokoleniem Y). Jak zauważa Benjamin Barber w książce Skonsumo-wani: „Nowe generacje zachodnich społeczeństw są kształtowane w globalnej kulturze konsumpcjo­nizmu i informacjonalizmu”.

Zaciera się tradycyjny podział na pracę twórczą, wymagającą kontroli całego procesu przez kreatywną jednostkę, i rzemiosło, gdzie proces pracy można dzielić na kawałki i optymalizować.

Nadchodzi praca 2.0

58  Harvard Business Review Polska  Lipiec – sierpień 2013

DO NO

T COPY

Page 9: Nadchodzi Praca 2.0 (Work 2.0)

Równocześnie formalne uregulowania rynku pracy stają się nieadekwatne do nowej rzeczywi­stości – nie są w stanie objąć bogactwa form, w ja­kich realizowane są dziś zadania pracownicze. Obok siebie funkcjonują więc sfery uregulowane ścisły­mi regułami kodeksu pracy, rozwiązania pośrednie, nazywane niekiedy w popularnej prasie umowami śmieciowymi, oraz ogromna szara strefa rozwiązań doraźnych, niesatysfakcjonujących ani dla praco­dawców, ani dla pracowników. Coraz bardziej ewi­dentna jest więc potrzeba wypracowania nowego paktu między pracownikami a pracodawcami – pi­szemy o tym obszernie w artykule „Pracownik na misji. Nowa epoka relacji zawodowych” w aktual­nym wydaniu HBRP.

Organizacja w świecie pracy 2.0Ewolucja sposobów wykonywania pracy stwarza firmom wiele możliwości. Dotyczy bowiem dostęp­ności zasobów, jakimi są praca oraz wiedza, i otwie­ra zarówno szanse optymalizacji realizacji zadań, jak i rodzi przestrzeń dla nowych modeli działa­nia i modeli biznesowych.

W tych warunkach naturalne jest poszerzanie ro­zumienia starej już koncepcji outsourcingu. Ozna­cza ona już nie tylko zlecanie części zadań i prze­noszenie procesów do organizacji dostawcy usług, ale wyraża się też w stopniowym poszerzaniu gra­nic samej firmy. Przykładem może być co-sourcing, w którego ramach praca jest wykonywana przez pracowników zatrudnionych wewnątrz organiza­cji przy współpracy z osobami z zewnątrz. Idea so-urcingu ma także wymiar społecznościowy. Przyj­muje wówczas kształt crowdsourcingu. Proces ten polega na zleceniu przez organizację (firmę, insty­tucję publiczną, organizację non profit) zadań – wy­konywanych tradycyjnie przez pracowników – czę­sto niezidentyfikowanej, zwykle bardzo szerokiej grupie ludzi rozlokowanych na całym świecie (li­cząc na „mądrość tłumu”). Crowdsourcing może być wykorzystany zarówno do realizacji zadań, jak i jest też przydatny przy generowaniu pomysłów – w ten sposób korzystają z niego m.in. bank BZ WBK (Bank Pomysłów) czy Starbucks (projekt „My Starbucks Idea”). Może być też podstawą nowych modeli biz­nesowych. Najbardziej chyba znanym przykładem nowatorskiego modelu biznesowego jest Wikipedia, w której ponad 15 milionów artykułów zostało napi­sanych przez rzeszę kilkuset tysięcy autorów z ca­łego świata. Model ten okazał się na tyle skutecz­ny, że zmusił szacownego wydawcę encyklopedii

Britannica do wycofania się z działalności encyklo­pedycznej i zmiany profilu biznesowego.

W Polsce model biznesowy oparty na wykorzysta­niu crowdsourcingu opracowała organizacja Million­You. Oferuje ona reklamodawcom możliwość przy­gotowania filmów reklamowych rękami filmowców amatorów, skupionych wokół stworzonej przez fir­mę platformy. „Crowdsourcing odwołuje się do ludz­kiej kreatywności obecnej w społecznościach. Ty­siące twórczych osób ma olbrzymi potencjał i może wymyślać idee znacznie efektywniej niż kilka osób pracujących w czterech ścianach. Głównymi zale­tami crowdsourcingu jest olbrzymia różnorodność dostarczonej treści i szybkość jej wykonania, będą­ca jednocześnie autentycznym przekazem. Dzięki crowdsourcingowi marki mogą angażować konsu­mentów, aby współtworzyli treść, która wyraża ich prawdziwe emocje. Światowe marki zaczęły skrzęt­nie to wykorzystywać, gdyż osiągają cele w skutecz­niejszy sposób. W kontekście nowych narzędzi ko­munikacyjnych nikt nie ucieknie od porównywania kosztów korzystania z nich. W środowisku reklamo­wym krąży dość zabawne porównanie budżetu akcji crowdsourcingowej, opartej na konkursie filmowym, który odpowiada kosztom zapewnienia prowiant eki­pie na planie zdjęciowym tradycyjnego 30­sekundo­wego spotu reklamowego” – twierdzi Jan Kasprzycki­­Rosikoń, Managing Director & Partner w MillionYou.

Rozszerzanie granic organizacji o pracowników, których już nawet nie można nazwać tymczasowymi, lecz raczej incydentalnymi, jest jednym z elementów trwającej ewolucji pojęcia przedsiębiorstwa i me­chanizmów tworzenia wartości. Don Tapscott, au­tor wielu bestsellerów trafnie opisujących współ­czesny świat masowej komunikacji i współpracy (m.in. Wikinomics, MacroWikinomics i Grown Up Digital), wymienia cztery etapy rozwoju organizacji tworzących największą wartość: od korporacji ery industrialnej przez rozszerzone przedsiębiorstwo wielooddziałowe, sieć biznesową złożoną z przed­siębiorstwa oraz jego dostawców, klientów, produ­centów usług komplementarnych i kanałów dystry­bucji po ekosystem współpracy i współprodukcji. Ewolucja ta oznacza również stopniowe przecho­dzenie od struktur hierarchicznych do samoistnie się kształtujących form współpracy oraz od domi­nującej roli kapitału finansowego i rzeczowego do prymatu wiedzy i kapitału ludzkiego.

Wyrazem tych trendów są inicjatywy oparte na idei crowdfundingu (finansowania społecznościo­wego), polegające na organizowaniu pracy wokół

Nadchodzi praca 2.0

60  Harvard Business Review Polska  Lipiec – sierpień 2013

DO NO

T COPY

Page 10: Nadchodzi Praca 2.0 (Work 2.0)

projektu, na którego realizację biznes nie znalazł środków. Przykładem sukcesu w pośredniczeniu pomiędzy twórcami a użytkownikami jest portal Kickstarter. Od 2009 roku na serwisie tym wspar­to gry i filmy (ponad 90 000 projektów) pozyskaną z kieszeni fanów kwotą ponad 500 milionów dola­rów. W Polsce platformami, które gromadzą środ­ki, są Polakpotrafi.pl czy Beesfund. Opracowany przez Massolution „Crowdfunding Industry Report” z 2013 roku podaje, że w 2012 roku rozpoczęto mi­lion projektów finansowania społecznościowego o wartości ponad 2,7 miliarda dolarów. W 2013 roku natomiast oczekiwana wartość projektów crowd­fundingowych wzrośnie do 5,1 miliarda dolarów.

Rozszerzanie granic organizacji i spłaszczanie struktur hierarchicznych stanowi wyzwanie dla me­nedżerów i liderów. W organizacjach rozproszonych i samoorganizujących się spada bowiem znaczenie formalnych atrybutów władzy, a rośnie znaczenie nieformalnych metod oddziaływania i wywierania wpływu. W tym kontekście pojawia się nawet kon­cepcja „organizacji bez menedżerów” (więcej w arty­kule pt. „Na początek zwolnij wszystkich menedże­rów”). Sam Gary Hamel, autor artykułu, przyznaje jednak, że idea ta ma zastosowanie tylko w bardzo ograniczonej liczbie sytuacji. Zmierzchu menedże­rów nie przewiduje też Andrew McAfee: „Nawet w dobie zaawansowanych technologii nadal po­trzebujemy menedżerów. Potrzebujemy kogoś, kto opracuje strategię dla organizacji; kogoś, kto ją za­komunikuje; kogoś, kto zorganizuje pracę zespołów i naprowadzi na osiągnięcie określonego celu; ko­goś, kto będzie w stanie rozwiązać pojawiające się problemy i poradzić sobie w różnych sytuacjach, ja­kie mogą mieć miejsce w grupie pracowników. Kie­dy więc przyjrzymy się pracy menedżerów, okazuje się, że jest to jedna z najbardziej trwałych profesji”.

Więcej informacji o tym, jak ewoluuje praca me­nedżerów i jak mogłaby ona wyglądać w organizacji

marzeń nakreślonej na podstawie analizy odpowie­dzi setek respondentów z całego świata, znajduje się w tekście „Najlepsze miejsce pracy na świecie”, opublikowanym na dalszych stronach tego numeru.

Jednostka w świecie pracy 2.0Rewolucja przemysłowa przyniosła oddzielenie pra­cy od życia osobistego. Wraz z powstaniem fabryk i nowoczesnych biur robotnicy zaczęli udawać się do pracy do zakładu, a menedżerowie i urzędnicy do biurowców i urzędów. Tam – w sferze zawodo­wej – realizowali utrwalone modele kariery, zwykle liniowe i przewidywalne. Zdobyczą ruchu robotni­czego było określenie limitów czasu pracy, korpora­cje zawodowe dbały o ściśle wytyczone ścieżki ka­rier. W podobnym duchu zrodziła się też koncepcja równowagi między życiem zawodowym a prywat­nym (work-life balance).

Nadejście pracy 2.0 burzy ten ustalony porzą­dek. Jak zauważają Cynthia Epstein i Arne Kalle­Kalle­berg w wydanej w 2011 książce Fighting for Time: Shifting Boundaries of Work and Social Life, jeste­śmy w pracy całą dobę i przestajemy myśleć prosty­mi kategoriami „praca – życie po pracy” lub „praca – rodzina”, przy jednocześnie globalnie zwiększonej niestabilności w zakresie bezpieczeństwa socjalne­go. Liberalizują się tradycyjne więzi społeczne. Poja­wia się więcej nietradycyjnych możliwości wyboru drogi, zarówno w sferze zawodowej, jak i prywatnej. Podobnie jak nie będzie tylko jednego modelu ro­dziny przyszłości, człowiek będzie zmieniał model swoich relacji zawodowych wiele razy w życiu. Kie­dyś, jak pisze socjolog Zygmunt Bauman w książce Sztuka życia, wybór kariery sprowadzał się do ak­ceptacji schematu, którym był jednorazowy wybór swoistego „projektu życia”, a następnie jego reali­zacja. Obecnie trzeba być elastycznym i podążać za zmieniającą się rzeczywistością. Mimo rosnących możliwości samostanowienia i określenia ścieżki

Rozszerzanie granic organizacji o pracowników, których już nawet nie można nazwać tymczasowymi, lecz raczej incydentalnymi, jest jednym z elementów trwającej ewolucji pojęcia przedsiębiorstwa i mechanizmów tworzenia wartości.

HBRP.PL

Lipiec – sierpień 2013  Harvard Business Review Polska  61

DO NO

T COPY

Page 11: Nadchodzi Praca 2.0 (Work 2.0)

własnej kariery ponosimy osobiste ryzyko nawigo­wania we mgle – organizacje oferują pracownikom mniejsze wsparcie niż kilka dekad temu.

Odnalezienie się w tej rzeczywistości wymaga nie tylko nowych kompetencji, ale też zdolności do nieustającego nabywania kolejnych. W obliczu starzenia się społeczeństw wyzwaniem jest przy­stosowanie jednostek do stałego dostosowywania się do wymogów rynku pracy. Warto w tym miej­scu przywołać klasyczny artykuł Petera Druckera pt.

„Jak zarządzać samym sobą” (HBRP, lipiec−sierpień 2006), w którym wprowadza pojęcie „drugiej poło­wy życia”. Osoba pracująca od ponad dwudziestu lat jest już biegła w tym, co robi, ale może jej brako­wać chęci uczenia się nowych rzeczy, świadomości potrzeby podejmowania nowych wyzwań i wynika­jącej z tego satysfakcji z pracy. Tymczasem warunki pracy i sposób jej wykonywania dziś są diametral­nie różne niż dwadzieścia lat temu. Nawet w sferze tak podstawowej jak komunikacja i przetwarzanie informacji. Peter Fingar, autor poczytnych pozy­cji, takich jak Dot.Cloud i Enterprise Cloud Compu-ting, w swoim raporcie pt. „Work 2.0” zauważa, że w gąszczu przekazywanych nam informacji dotyka nas wręcz przesyt informacji 2.0 (Information Over-load 2.0), przez co wiele osób nie jest w stanie na­dążyć z ich asymilowaniem.

Rozszerzeniu ulega też paleta narzędzi budowa­nia przez jednostkę pozycji zawodowej na rynku pracy. Oprócz wykształcenia i kolejnych „certyfika­tów”, sieci kontaktów oraz listy osiągnięć i stano­wisk coraz większa liczba specjalistów ma szansę budowy własnej marki i tożsamości profesjonalnej. Areną tych wysiłków są platformy społecznościowe zrzeszające ludzi pracujących, np. LinkedIn, a w Pol­sce GoldenLine, Profeo.pl. „Coraz większa liczba profesjonalistów ma potrzebę dzielenia się wiedzą i jej pozyskiwania. Dzielimy się nią także dlatego, że mamy nadzieję, że kogoś zainteresują nasze kwa­lifikacje. W konsekwencji zatrudni nas lub zleci

nam interesujący projekt. Dlatego publicznie bu­dujemy i wystawiamy na pokaz swoje kwalifikacje i doświadczenie. Ekspozycja i zauważalność w sie­ci są w cenie” − twierdzi Daniel Lewczuk, inwestor i współwłaściciel GoldenLine, przez wiele lat eks­pert wyszukujący talenty dla dużych organizacji.

Budowa wirtualnej tożsamości zawodowej współ­gra z rosnącym trendem usieciowienia i automaty­zacji poszukiwań kandydatów do pracy przez orga­nizacje. Rekruterzy nie tylko bazują na otrzymanych aplikacjach, ale też przeglądają profile społeczno­ściowe kandydatów oraz korzystają z baz danych pozyskanych od tych, którzy udostępnili swoje dane i zgodzili się na ich przetwarzanie. Dzięki systemom ATS (Applicant Tracking System) wybór i wstępna se­lekcja kandydatów mogą się odbywać z minimalnym udziałem specjalisty od HR. Automatyzują się też działania podejmowane po decyzji o zatrudnieniu kandydata. Zaawansowane systemy onboardingo­we (wdrożenie kandydatów) pozwalają wprowadzić pracownika w pracę w firmie, zanim nawet pojawi się on fizycznie w biurze. Dzięki nim możliwe jest zauto­matyzowanie działań, takich jak zebranie dokumen­tacji fizycznej oraz dokumentacji dotyczącej tego, jakie formalności musi dopełnić przychodzący do pracy, aby podpisać umowę. Interaktywne platfor­my umożliwiają też zapoznanie ze strukturą firmy, przejście przez szkolenia wprowadzające do pracy w organizacji, przejrzenie profili współpracowników i narzędzi, jakimi praca będzie wykonywana. „Jesz­cze nigdy tak bardzo nie zmieniała się praca specja­listów w działach HR, bo to od nich w tej chwili wy­maga się obsługi takich systemów” – dodaje Paweł Leks, dyrektor rozwoju produktu w Grupie Pracuj.

Postępująca automatyzacja budzi również stare demony i obawy dotyczące wypierania ludzi z ryn­ku pracy przez maszyny. Wzrost strukturalnej stopy bezrobocia w państwach rozwiniętych oraz rosnące możliwości i poziom „inteligencji” maszyn podsy­cają strach nawet tych, którzy posiadają wyjątkowe

Fundamentalna zasada, którą należy przyjąć, kierując naszym rozwojem zawodowym, jest taka, że powinniśmy być dobrzy w tym, z czym maszyny sobie nie radzą.

Nadchodzi praca 2.0

62  Harvard Business Review Polska  Lipiec – sierpień 2013

DO NO

T COPY

Page 12: Nadchodzi Praca 2.0 (Work 2.0)

kompetencje. Andrew McAfee poświęca temu te­matowi swoją najnowszą książkę pt. Race Against the Machine: „Fundamentalna zasada, którą nale­ży przyjąć, kierując naszym rozwojem zawodowym, jest taka, że powinniśmy być dobrzy w tym, z czym maszyny sobie nie radzą. Przekonujemy się dziś, że maszyny świetnie dają sobie radę z rutynowym dopasowywaniem się do różnych schematów, po­dejmowaniem rutynowych decyzji, rutynową ko­munikacją. Jeśli więc podstawą twojej kariery za­wodowej są te umiejętności, to sądzę, że czekają cię kłopoty. Jeśli natomiast podstawą twojej karie­ry są innowacje, rozwiązywanie problemów i wyso­kie kompetencje w zakresie relacji międzyludzkich, w czym wiele nowych technologii może pomóc, to moim zdaniem nic nie powinno stanąć na drodze twojego rozwoju zawodowego”.

OGŁASZANIE WYBUCHU REWOLUCJI w formach i spo­sobach wykonywania, a także organizowania pracy

byłoby nadużyciem. Zmiany dokonują się bowiem stopniowo i jeszcze długo będziemy mieli do czy­nienia z tradycyjnymi modelami wykonywania obo­wiązków zawodowych i zatrudnienia. Niemniej idee składające się na nowy model pracy docierają do co­raz to nowych branż i obszarów gospodarki. Nowe możliwości zawodowe, kosztem utraty złudnego poczucia bezpieczeństwa i stabilizacji, otwierają się przed tymi, którzy umieją przystosować się do zmian i poszerzają granice swojej wolności osobi­stej. Dla organizacji i jej liderów stanowią natomiast szansę nie tylko na wzrost efektywności, ale też na odkrywanie nowych perspektyw biznesowych. Artykuł numer A1307B

Sergiusz Prokurat jest redaktorem HBRP oraz wykładowcą akademickim w Euroregional

University of Economy, dr Łukasz Świerżewski jest pierwszym zastępcą redaktora naczelnego HBRP i dyrektorem ICAN Research.

HBRP.PL

DO NO

T COPY