Motywowanie pracowników

53
Motywowanie pracowników Dr Adam Zadroga

description

Motywowanie pracowników. Dr Adam Zadroga. 1. Wprowadzenie. Kształtowanie motywacji to jedna z funkcji kierowania Motywacja to mechanizm psychologiczny organizujący działanie człowieka – ukierunkowany na osiągnięcie określonego celu Decyduje o codziennej gotowości do pracy. - PowerPoint PPT Presentation

Transcript of Motywowanie pracowników

Page 1: Motywowanie pracowników

Motywowanie pracowników

Dr Adam Zadroga

Page 2: Motywowanie pracowników

1. Wprowadzenie

Kształtowanie motywacji to jedna z funkcji kierowania

Motywacja to mechanizm psychologiczny organizujący działanie człowieka – ukierunkowany na osiągnięcie określonego celu

Decyduje o codziennej gotowości do pracy

Page 3: Motywowanie pracowników

2. Ostrożnie z motywacją!

Zbyt silna motywacja może spowodować pogorszenie rezultatu działania

Prowadzi do silnych stanów emocjonalnych – powoduje dezorganizację czynności

Najkorzystniejsza jest motywacja przeciętna

Page 4: Motywowanie pracowników

3. Aby kształtować ludzką motywację…

należy przede wszystkim poznać cele, do których człowiek dąży

Można pobudzać ją na wiele sposobów. Ogólnie wyróżnia się motywację negatywną i

motywację pozytywną.

Page 5: Motywowanie pracowników

4. Motywacja negatywna

W praktyce częściej stosowana Opiera się na lęku Jest mniej kosztowana – łatwiej coś zabrać,

niż dać… Wywołuje pewne spustoszenie w osobowości

człowieka

Page 6: Motywowanie pracowników

5. Motywacja pozytywna

Prowadzi do wzrostu ambicji Opiera się na tym, że ludzie dążą do

sukcesu, społecznej aprobaty, podziwu Chcą to wszystko potwierdzić w działaniu

Page 7: Motywowanie pracowników

6. Kiedy pozytywna, kiedy negatywna

Częściej powinno sięgać się po motywację pozytywną

Negatywną – w stosunku do określonych działań w konkretnych okolicznościach, gdy pozytywne pobudki okazują się niewystraczające

Page 8: Motywowanie pracowników

7. Co to jest motywacja?

Motywacja jest określana jako wewnętrzny stan umysłu i ciała, który pobudza człowieka do działania.

Są to: marzenia, życzenia, potrzeby, wartości

Page 9: Motywowanie pracowników

8. Trzy zasadnicze podejścia

1) Pieniądze – nagrody finansowe 2) Sprawiedliwe traktowanie – szacunek i

uwaga ze strony przełożonych 3) Dzielenie odpowiedzialności –

dopuszczenie pracowników do planowania i decydowania o sposobie wykonania pracy

Page 10: Motywowanie pracowników

9. Teorie motywacji

Z punktu widzenia treści motywacji – co motywuje człowieka?

Z punktu widzenia procesu motywacji – jak motywowany jest człowiek?

Page 11: Motywowanie pracowników

10. Koncepcja hierarchii potrzeb

Abraham Maslow Motywacja jako hierarchia pięciu grup

potrzeb: 1) Potrzeby fizjologiczne 2) Potrzeby bezpieczeństwa 3) Potrzeba przynależności 4) Potrzeba uznania 5) Potrzeba samorealizacji

Page 12: Motywowanie pracowników

11.

Jedynie potrzeba samorealizacji stanowi niewyczerpane źródło inspiracji człowieka!

Siła potrzeby zależy od aktualnej sytuacji i ostatnich doświadczeń człowieka

Zdarza się odwrócenie piramidy potrzeb! Niektórzy poprzestają na zaspokojeniu

potrzeb podstawowych

Page 13: Motywowanie pracowników

12. Wnioski dla menedżera

Powinien posiadać dwie ważne umiejętności: 1) określić, na jakim poziomie potrzeb

znajdują się jego podwładni? 2) stymulować motywacje pracowników

zgodnie z dokonanym rozpoznaniem

Page 14: Motywowanie pracowników

13. Dwuczynnikowa koncepcja Herzberga

Wyróżnił dwie zasadnicze grupy czynników: 1) czynniki higieny – dolne szczeble

hierarchii Maslowa 2) czynniki motywacji – górne szczeble

Page 15: Motywowanie pracowników

14.

Minimum to płace na poziomie umożliwiającym przeżycie i pewność pracy

Do celów motywacyjnych istotne jest odwołanie się do potrzeb wyższych szczebli:

Uznanie Praca o znaczącej treści

Page 16: Motywowanie pracowników

15. Skuteczne motywatory

Praca posiada znaczenie i stawia wyzwania Praca daje możliwość wykorzystywania i

rozwijania umiejętności Pracownicy mają możliwość planowania

pracy i wyznaczania celów

Page 17: Motywowanie pracowników

16. Teoria egzystencji – kontaktów społecznych

Clayton Alderfer Trzy grupy potrzeb w hierarchii: 1) Potrzeby egzystencji 2) Potrzeby kontaktów społecznych 3) Potrzeby rozwoju

Page 18: Motywowanie pracowników

17.

Potrzeby zaspokajane są hierarchicznie Człowiek może być motywowany

jednocześnie przez potrzeby z różnych poziomów

Człowiek może cofnąć się na niższe poziomy potrzeb

Page 19: Motywowanie pracowników

18. Teoria osiągnięćDavida McClellanda

W odniesieniu do motywowania menedżerów Uwzględnić trzeba trzy dodatkowe potrzeby: 1) Potrzeba afiliacji 2) Potrzeba władzy 3) Potrzeba osiągnięć

Page 20: Motywowanie pracowników

19. Koncepcja Douglasa McGregora

Osobiste poglądy menedżerów na temat istoty natury ludzkiej determinują sposób jego postępowania i podejścia do motywowania

Teoria X i Teoria Y – dwa przeciwstawne poglądy na temat postaw ludzi wobec pracy

Page 21: Motywowanie pracowników

20.

Na styl zarządzania i na jego skuteczność wpływają subtelne, często nieuświadomione skutki wyznawanych przez menedżerów założeń na temat ludzi i ich charakteru.

Większość wierzy, że pracownicy to ludzie leniwi i pozbawieni ambicji.

Ludzi trzeba nastraszyć, przekupić, karać i sterować, aby wyegzekwować od nich pracę

Page 22: Motywowanie pracowników

21. Teoria X

Według tej teorii motywacja sprowadza się do stosowania „marchewki” lub „kija”

Założenia te rzadko wyrażane są w sposób formalny

Teoria X reprezentuje tradycyjne poglądy na zarządzanie

Page 23: Motywowanie pracowników

22. Teoria Y

Reprezentuje nowsze prądy w psychologii organizacyjnej

Pochodzi od poglądów psychologów behawioralnych, tj.:

Ludzie zaangażowani w swoją pracę kierują się automotywacją, poddają się samokontroli, chcą się jeszcze bardziej zaangażować

Page 24: Motywowanie pracowników

23. Uwaga!

Menedżerowie nie dzielą się na tych, którzy wyznają tylko Teorię X lub Teorię Y!

Większość menedżerów twierdzi, że zachowanie ludzi stanowią kombinację obu teorii, z przewagą jednej z nich

Teoria Y nie jest „miękką” wersją Teorii X – wymaga od menedżera większych umiejętności!

Page 25: Motywowanie pracowników

24. Ludzie według Teorii X:

Posiadają wrodzoną niechęć do pracy i, jeśli to możliwe, unikają lub pracują tak mało, jak tylko się da.

Nie lubią odpowiedzialności i unikają jej, jeśli to możliwe. Wolą by nimi kierowano, żeby uniknąć odpowiedzialności, albo nie

są w stanie sami kierować swoim postępowaniem. Nie potrafią podejmować właściwych decyzji. Nie posiadają automotywacji i nie są zainteresowani osiągnięciami. Nie są godni zaufania. Są motywowani przez pieniądze i inne korzyści. Nie przejmują się potrzebami organizacji. Muszą być ściśle nadzorowani i przymuszani, kontrolowani lub

straszeni w celu uzyskania od nich wystarczających wysiłków dla osiągnięcia celów organizacyjnych.

Nie są w stanie się zmienić.

Page 26: Motywowanie pracowników

25. Ludzie według Teorii Y:

Pracują ciężko, aby osiągnąć cele, które rozumieją i w które są zaangażowani.

Chętnie przyjmują odpowiedzialność za rzeczy, w które wierzą. Są w stanie kierować swoim postępowaniem. Są w stanie sami podejmować decyzje dotyczące ich dążeń i wolą je sami

podejmować. Mają potrzebę osiągnięć. Można na nich polegać. Są motywowani przez rzeczy, które ich interesują i stanowią dla nich

wyzwanie, które zwiększają ich szacunek do samych siebie i poczucie doko nania czegoś.

Chcą przyczynić się do sukcesu organizacji, której są członkami. Potrzebują środków do wykonania swoich zadań i wsparcia w trakcie

realizacji. Pragną i potrafią się uczyć oraz rozwijać osobiście i zawodowo.

Page 27: Motywowanie pracowników

26. Konsekwencje teorii McGregora

Wyjaśnia niepowodzenie wielu systemów zarządzania

Zarządzanie wg Teorii X jest ograniczone Możliwości motywacji w Teorii Y są

nieograniczone Nowe metody zarządzania nie mogą być

wprowadzone w ramach starych systemów organizacyjnych

Page 28: Motywowanie pracowników

27.

Jeśli identyfikujemy się z którąś z teorii, to mówi to wiele o naszych poglądach na naturę człowieka

Jeśli z Teorią X – mamy negatywną opinię o ludziach w ogóle

Jeśli z Teorią Y – jesteśmy nastawieni do ludzi bardziej pozytywnie

Page 29: Motywowanie pracowników

28. Koncepcje na temat procesu motywacji

Wyjaśniają: Dlaczego ludzie wybierają pewne warianty

zachowań do zaspokojenia swoich potrzeb? Jak oceniają swoje zadowolenie po

osiągnięciu tych celów?

Page 30: Motywowanie pracowników

29. TEORIA OCZEKIWAŃ

Ludzie dokonują w pracy pewnego wysiłku, by osiągnąć poziom dokonań i doprowadzić do preferowanych przez nie rezultatów

Motywacja zależy od siły naszego pragnienia i oczekiwanego prawdopodobieństwa jego zaspokojenia

Sprawić, żeby pracownicy w większym stopniu postrzegali, iż mogą odnieść sukces i że za odniesiony sukces spotka ich nagroda, mająca dla nich wartość.

Page 31: Motywowanie pracowników

30. Jak to zrobić?

Wymaga to konsekwentnego stosowania pewnych podstawowych zasad zarządzania.

Mimo że każda z nich jest dobrze znana w teorii, wielu menedżerów uważa, że „nie mają czasu", aby je konsekwentnie stosować

Warto docenić ich znaczenie i wcielać je w życie!

Page 32: Motywowanie pracowników

31. Definiuj wymagania

Powiedz czego oczekujesz od podwładnych Wyjaśnij, jakie są cele i standardy wykonania

zadania

Page 33: Motywowanie pracowników

32. Zwiększaj postrzeganą wartość pracy

Jeżeli ludzie wierzą, że realizacja celów organizacji pomoże im osiągnąć cele osobiste, wzrośnie ich zaangażowanie

Im lepiej menedżerowie zrozumieją cele osobiste pracowników, tym lepiej mogą dostosować strukturę organizacyjną, aby wykorzystać siły stojące za działaniami osób.

Page 34: Motywowanie pracowników

33. Realistycznie rozdzielaj zadania

Zadanie i poziom jego trudności należy dopasować do danej osoby

Warto zapytać o specjalne okoliczności, szanse itd.; co o tym sądzą?

Page 35: Motywowanie pracowników

34. Rozwijaj nastawienie na sukces

Zorientowanie się, jakie obawy pracownik żywi w związku z zadaniem oraz szkolenie pracowników mogą pomóc w rozwijaniu nastawienia na sukces.

Page 36: Motywowanie pracowników

35. Zapewniaj wsparcie

Daj pracownikom odczuć, że mogą przedyskutować kwestie związane z pracą, jeśli zachodzi taka potrzeba.

Bądź otwarty na sugestie mogące uspraw nić pracę. Pokaż, że wiesz, jakie wysiłki podjęli i jakie są

postępy. Zapewnij środki lub wsparcie niezbędne do

wykonania pracy.

Page 37: Motywowanie pracowników

36. Udzielaj informacji zwrotnych szybko i rzeczowo

Zachęta i korygowanie błędów mają wartość, jeżeli następują we właściwym czasie.

Zarówno pozytywne wzmocnienie, jak i korekta błędu powinny być konkretne.

Jeżeli cele są realistyczne i mierzalne, można ocenić postęp. Negatywne informacje zwrotne powinny koncentrować się na

zachowaniach i działaniach wymagających poprawy, a nie na wydarzeniach z przeszłości lub przypisywanych pracownikowi postawach, intencjach i cechach osobowości.

Odróżnić grzech od człowieka – potępiamy grzech, a nie człowieka!!!

Page 38: Motywowanie pracowników

37. Nagradzaj osiągnięcie sukcesu

ludzie potrzebują też nagród zewnętrznych: publiczny wyraz uznania wobec zespołu zwiększenie stopnia samodzielności szkolenie w kierunku rozwoju zawodowego powiększenie zakresu odpowiedzialności nagrodom typu finansowego powinno towarzyszyć

uznanie lub pochwała we właściwym czasie i za konkretne osiągnięcia

Page 39: Motywowanie pracowników

38. Podsumowanie teorii oczekiwań: podstawowe umiejętności menedżerskie

Rozwijanie nastawienia na osiągnięcie sukcesu jest istotnym czynnikiem zwiększającym i utrzymującym motywację pracowników.

Wyjaśnianie oczekiwań, wyznaczanie realistycznych i mierzalnych celów, dostarczanie we właściwym czasie rzeczowych informacji zwrotnych, przeprowadzanie regularnych okresowych ocen oraz opieka szkoleniowa są określane jako „podstawowe umiejętności menedżerskie", a mimo to zbyt często zdarza się, że nie są one konsekwentnie stosowanie przez menedżerów.

Page 40: Motywowanie pracowników

39. Techniki motywacyjne - wstęp

Proces motywowania powinien obejmować takie czynności jak: rozpoznanie kwalifikacji, predyspozycji, potrzeb i aspiracji pracowników (aby we

właściwy sposób dobrać rodzaj pracy do oczekiwań i umiejętności osób zatrudnionych),

wyznaczanie zadań adekwatnych do możliwości pracownika i uwzględnienie ich rezultatów przy ustalaniu wynagrodzeń, ustalenie płac podstawowych,

a także warunków przyznawania tzw. ruchomej części płacy oraz uruchomienie pozapłacowych mechanizmów motywowania

Page 41: Motywowanie pracowników

40. Wewnętrzna motywacja

Zależy od takich czynników, jak: percepcja (indywidualny sposób postrzegania i

interpretacji rzeczywistości), poglądy i wartości (od tego zależy, jakie człowiek

stawia sobie cele), zainteresowania (od tego zależy stopień

zaangażowania się w pracę), uczucia (decydują o stosunku do innych ludzi) osobowość, od której zależą procesy adaptacji do

nowych warunków

Page 42: Motywowanie pracowników

41. Narzędzia motywacji

Dzieli się je na trzy podstawowe grupy: 1) Środki przymusu 2) Środki zachęty 3) Środki perswazji

Page 43: Motywowanie pracowników

42.

Pieniądze nie są jedyną nagrodą za efektywną pracę!

Inne motywatory to: pochwała, wyrażenie uznania, poszerzenie zakresu

samodzielności, konsultowanie decyzji, zasięganie opinii itp.

Bardzo ważnym motywatorem są dobre relacje między przełożonymi a podwładnymi. Jeśli nie układają się one dobrze, nie pomoże nawet wysoka płaca!

Page 44: Motywowanie pracowników

43. Awans

Zaspokaja on potrzebę uznania i korzystnej samooceny.

W konsekwencji zwiększa się wiara w swoje siły i wzrasta poczucie własnej wartości.

Rozróżnia się awans prawidłowy i niesprawiedliwy

Page 45: Motywowanie pracowników

44. Zasady polityki awansowania

Należy ustalić ścisłe kryteria awansowania na określone stanowiska.

Kryteria te powinny być sformułowane w regulaminie pracowniczym i podane wszystkim do wiadomości.

Trzeba je stosować konsekwentnie i w sposób jawny.

Wykorzystywanie tych kryteriów musi podlegać społecznej kontroli.

Kryteria powinny być stabilne w długich okresach.

Page 46: Motywowanie pracowników

45. Poszerzanie procesu partycypacji

Partycypacja to aktywny udział pracowników w zarządzaniu

Oznacza również możliwość wpływania pracowników na decyzje dotyczące ich pracy i wcielanie ich życie

Zapewnia pełniejsze zrozumienie przez pracowników zasad funkcjonowania organizacji.

W konsekwencji prowadzi do lepszej realizacji zadań

Page 47: Motywowanie pracowników

46.

Powody, dla których zwiększenie udziału pracowników w zarządzaniu organizacją uważa się za korzystne:

Stanowi doskonały instrument motywowania poprzez integrację interesów osobistych, zespołowych i społecznych

Zwiększa trafność podejmowanych decyzji i przyczynia się do lepszej ich realizacji

Page 48: Motywowanie pracowników

47. Spotkania kółek jakości

Mieści się on w ideologii Total Quality Management (tzw. jakość totalna), która angażuje pracowników nie tylko w bezpośredni proces produkcji, ale w myślenie o jego ciągłym doskonaleniu.

Metoda ta odwołuje się do potencjału myślenia pracowników, pobudza do twórczego rozwią zywania problemów.

Page 49: Motywowanie pracowników

48. Kółko jakości

obejmuje grupę współpracujących ze sobą ludzi, zbierających się w celu rozwiązywania problemów jakości, wprowadzenia nowych rozwiązań i udoskonaleń

dają możliwość wykorzystania tkwiącego w człowieku twórczego potencjału

celem jest zwiększenie produkcji i podniesienie poziomu jakości pracy, zwiększenie produktywności i wzrost motywacji pracowników

pracownicy stają się bardziej zainteresowani swoją pracą

Page 50: Motywowanie pracowników

49. Doskonalenie sytuacji pracy

Niekorzystna sytuacja pracy pociąga za sobą niewłaściwe postawy wobec pracy i obowiązków służbowych, a korzystna - stanowi instrument motywujący.

W tworzeniu tak rozumianej sytuacji pracy należy wykorzystać osiągnięcia ergonomii

Page 51: Motywowanie pracowników

50. Wymagania pracownikówco do pracy

By była interesująca i stwarzała możliwości wykorzystania posiadanych kwalifikacji i warunki do ich podwyższania.

By była pożyteczna i odpowiedzialna. By była rzetelnie oceniana i dobrze płatna. By była bezpieczna dla zdrowia. By łączyła interesy indywidualne pracownika z

celami i strategia przedsiębiorstwa. By stanowiła kolejny etap kariery pracownika.

Page 52: Motywowanie pracowników

51. Poszukiwania luki motywacyjnej

Pracownicy: pełne uznanie dla dobrze wykonanej pracy; poczucie bycia zaangażowanym i ważnym; pomoc w problemach osobistych

Kierownicy: wysokie wynagrodzenie; bezpieczeństwo pracy; promocja i awanse

Page 53: Motywowanie pracowników

52. Co może zapełnić lukę?

Praktycy zarządzania proponują następujące rozwiązania: umożliw pracownikom samodzielne rozwiązywanie

problemów; pozwól grupie na decydowanie o sposobie wykonania pracy,

jej usprawnienia; utrzymuj stały przepływ informacji o tym, co dzieje się w

firmie, np. organizując spotkania; zaoferuj płynne zasady pracy, przeorientowanie pracy na

cele; ułatw pracownikom zdobywanie wiedzy z zakresu prac innych

działów, np. poprzez organizowanie wspólnych zespołów zadaniowych, rotację stanowisk.