Monika Kostera, Helikon SA, czyli o sztuce, zarządzaniu i inspiracji

Zarządzanie Kulturą, tom 6 (2013), nr 2 / Culture Management, vol. 6 (2013), no. 2

46

Monika Kostera1 (Uniwersytet Warszawski; Uniwersytet w Leeds) Helikon SA, czyli o sztuce, zarządzaniu i inspiracji Słowa klucze: sztuka w zarządzaniu, perspektywa estetyczna, wyobraźnia organizacyjna, kolaż narracyjny, analiza tekstu, myślenie systemowe.

Streszczenie: W ostatnich latach intensywnie rozwinął się nurt w zarządzaniu związany z przedsięwzięciami sztuki. Wymagają one innego podejścia do zarządzania, niż głosi tradycyjny ekonomiczny nurt. Jednocześnie rozwija się też perspektywa traktująca zarządzanie jako sztukę. Wykorzystując metody narracyjne dla zbadania przestrzeni wyobraźni organizacyjnej, tekst stara się rzucić światło na dynamikę relacji sztuki i zarzadzania w szerszym kontekście kulturowym.

Gdy swego czasu prowadziłam gościnnie zajęcia z zarządzania na warszawskiej ASP, spotkałam się początkowo z całkowitym odrzuceniem tematu zajęć przez studentów. Hasło „zarządzanie” kojarzyło im się z agresywnym niezrozumieniem istoty sztuki, z ideologią, nakazującą im wyrzeczenie się tego, w co wierzą i co stanowi ich centralny system wartości. Ze sporym zdziwieniem przyjęli wiadomość, że tak wcale być nie musi, że, przeciwnie, istnieje w zarządzaniu perspektywa humanistyczna, gdzie system wartości, jaki reprezentują, jest nie tylko akceptowany, ale także uznawany za istotny. Ta grupa studentów podała mi wówczas, jako reprezentantce zarządzania, uważanego dotąd za obce, a nawet wrogie, symbolicznie rękę. W trakcie pozostałej części zajęć mówiliśmy przede wszystkim o tym, co możemy robić wspólnie, z korzyścią dla obu stron. Ale czy tak zawsze się dzieje w spotkaniu między Sztuką a Zarządzaniem? Interesuje mnie przede wszystkim, jak spotkanie to wygląda w przestrzeni wyobraźni [Kostera 2014], ponieważ z tej właśnie sfery przychodzi inspiracja do zmiany, odnowy, tworzenia nowych idei i struktur.

Nurt sztuki zarządzania (Art of Management)

W ostatnich latach bardzo rozwinął się nurt w zarządzaniu związany z przedsięwzięciami sztuki. Dag Björkegren [1992] w swojej książce poświęconej ekonomice sztuki definiuje przedsięwzięcia sztuki jako organizacje wykorzystujące komercyjnie pewien rodzaj doznania zwany sztuką. Charakterystyczna dla tej działalności jest wysoka niepewność, a zatem możliwość kontroli jest ograniczona. Można starać się zarządzać nią na zasadach komercyjnych, co jest stosunkowo proste, ale raczej zabójcze dla sztuki, lub na zasadach dyktowanych przez samą sztukę, co jest skomplikowane, mało dochodowe, ale twórcze. Autorzy przedstawiają w ramach tego nurtu różne przedsięwzięcia sztuki i pokazują, w jaki sposób są zarządzane i jakie są tego konsekwencje. Dag Björkegren [1992 ukazuje perypetie przedsięwzięcia filmowego, wskazując na typowe pułapki i problemy, z jakimi tego rodzaju organizacja musi się borykać. Niina Koivunen [2003] opisuje inny przypadek przedsięwzięcia sztuki – orkiestrę symfoniczną, gdzie niepewność jest, jeśli to możliwe, jeszcze większa, niż w przypadku medium wizualnego. Efekty są bowiem bardzo ciężko mierzalne i porównywalne, a ocena artystyczna jest trudna i możliwa do dokonania tylko przez niewielkie grono

1 Badania będące podstawą tego artykułu zostaly częściowo sfinansowane przez grant Unii Europejskiej: Marie

Curie Fellowship. Research Program: FP7 (FP7/2007-2013).


47

ekspertów. Zarządzanie taką organizacją wymaga znajomości tej dziedziny sztuki i głębokiego wobec niej szacunku, a zarazem umiejętności organizatorskich. Katja Lindqvist [2003] zajmuje się zarządzaniem wystawą sztuki jako efemerycznym, aczkolwiek na ogół powtarzalnym przedsięwzięciem sztuki. Wskazuje na konieczność współpracy z otoczeniem, np. mediami, na orientację na publiczność oraz na sam trzon sztuki – przede wszystkim powinna inspirować do widzenia świata na nowo, do myślenia. Roman Batko i Robert Kotowski [2010] przedstawiają studium przypadku jednego z dużych polskich muzeów i ukazują, jak ważny jest kontakt z otoczeniem, a zwłaszcza – ze zwiedzającymi. Opisywane muzeum w ostatnich latach przeszło głęboki proces przemian, w efekcie którego, nie tracąc swojej tożsamości, zwróciło się w stronę publiczności i zaangażowało się w budowanie trwałych relacji z otoczeniem. Etymologia słowa „muzeum” nieprzypadkowo pochodzi od słowa „Muza” i archetypicznie jest wszak „miejsc[em] otwart[ym] na wymianę myśli, inspiracji, doznań i doświadczeń, dostępn[ych] dla wszystkich” [tamże, s. 62]. Bogusław Nierenberg [2011] proponuje humanistyczne systemowe podejście do zarządzania mediami. Media przedstawione są jako niejednoznaczny, wieloaspektowy rodzaj organizacji, charakteryzujący się wysoką niepewnością. Zarządzanie nimi nie może być redukcjonistyczne i musi brać pod uwagę nie tylko ich specyfikę, ale także ich miejsce w otoczeniu. Dlatego podejście systemowe, holistyczne ze swój natury, szczególnie dobrze nadaje się do konceptualizacji i praktyki takiego zarządzania. Michał Zawadzki [2013] w opartym na badaniach autoetnograficznych tekście ukazuje organizacyjne funkcjonowanie twórców muzyki jako proces niezwykle dynamiczny, nieliniowy, wymagający umiejętności radzenia sobie z kolosalną niepewnością nie tylko w otoczeniu, ale we wzajemnych relacjach muzyków, a także inherentną dla pracy twórczej. Wszyscy autorzy wykazują, jak bardzo dziedzina wiedzy i praktyki jest odmienna od podręcznikowego zarządzania, choćby pod względem stosunku do niepewności, ale także jeśli chodzi o zdolność do balansowania różnych perspektyw i logik działania. Jednak w tych przeciwieństwach i zderzeniach często kryje się też ogromny twórczy potencjał – powód do osobnego zainteresowania i uwagi, co jest przedmiotem zainteresowania autorów poszukujących inspiracji w sztuce dla zarządzania jako takiego. Zarządzanie jako sztuka

Antonio Strati [1999] twierdzi, że konwencjonalna nauka zarządzania zbyt jednostronnie odnosi się do organizacji, koncentrując się na ich stronie racjonalnej i finansowej, a pomijając – jakże ważną w życiu człowieka – stronę estetyczną. By przywrócić ten wymiar zarządzaniu, konieczne jest, zdaniem autora, sięgnięcie przez zarządzanie po naukę do sztuki. Pierre Guillet de Monthoux [1993] przekonuje, by teoretycy i praktycy zarządzania korzystali ze sztuki jako kierunkowskazu, ku wyzwoleniu z redukcjonistycznej fiksacji na walorach ekonomicznych i finansowych i gwoli szerszego podejścia do wielu zjawisk, m.in. do odbiorcy, producenta, samego produktu.

Nie jesteśmy w stanie zrozumieć zarządzania bez zrozumienia sztuki. Nie pojmiemy rozwoju gospodarczego bez perspektywy estetycznej [tamże, s. 1].

Menedżerowie powinni korzystać z dobrodziejstwa sztuki, odwiedzać muzea i galerie, uczyć się z nich intensywnie, bo – zarządzanie jest twórcze, jest „podróżą w przestrzeni estetycznej” [tamże, s. 4], oderwaniem się od tego, co powszednie i codzienne, i podążaniem ku temu, co możliwe. Badanie przestrzeni wyobraźni

Człowiek funkcjonuje w wielu różnych przestrzeniach, posiadających swoje własne prawa i właściwe im cechy, w tym w przestrzeniach intersubiektywnych, takich jak fizyczna czy biologiczna, oraz wewnętrznych, takich jak przestrzeń duchowa i przestrzeń wyobraźni [więcej zob. Kostera 2014]. Ta ostatnia bywa przedmiotem zainteresowania nauk społecznych, ponieważ aktywność w jej obrębie może mieć bardzo ważne skutki intersubiektywne: kulturowe, socjologiczne, organizacyjne itd. Znane pojęcie wyobraźni socjologicznej C. Wrighta Millsa [1959] oznacza umiejętność, która


48

oferuje nadzieję na wyzwolenie jednostki, oferuje jej możliwość wzniesienia się ponad struktury społeczne i zrozumienie związków między tym, co jednostkowe, a tym, co ogólne. Dla pojedynczego człowieka życie codzienne jest oczywiste, a zatem doświadczenia życia codziennego nie uczą rozwiązywania problemów strukturalnych. Wyobraźnia socjologiczna wynosi człowieka poza te ograniczenia. Aktywność w sferze wyobraźni pozwala na przekraczanie granic tego, co poznawalne, dostępne, możliwe, pozwala także pomóc odróżnić to, co jednostkowe, od tego, co kolektywne. Daje także poczucie moralnego sensu – bez wyobraźni nie istnieje empatia, jak powiada Zygmunt Bauman [2011]; ona pomaga przezwyciężyć moralną dezorientację i poczucie bezsensowności, bo pomaga widzieć szerszy społeczny kontekst i siebie jako jego aktywną i odpowiedzialną część. Dla Baumana, tak jak i dla Millsa, wyobraźnia socjologiczna jest umiejętnością tak socjologiczną, jak polityczną i moralną. Karl Weick [2001] podkreśla dodatkowo znaczenie wyobraźni w nadawaniu sensu w zarządzaniu. Organizacje, którymi zarządzają ludzie, to wszak procesy zbiorowo strukturyzowane poprzez nadawanie sensu działaniom przez uczestników. Stąd potrzeba badania przestrzeni wyobraźni – przy użyciu dostosowanych do tego celu metod. Jedną z takich metod może być zaproponowany przeze mnie [2006] kolaż narracyjny. Polega on na zbieraniu od osób badanych stworzonych przez nie fikcyjnych opowieści [możliwe są też warianty wykorzystujące inne media, np. muzykę lub obraz; Nilson 2009]. Badacz prosi badanych o zilustrowanie zadanego tematu albo o dokończenie narracji rozpoczynającej się od podanego przez siebie zdania wprowadzającego. Rozmówcy mają możliwości tworzenia dodatkowych postaci, oprócz wskazanych w pierwszym zdaniu, decydują, w jakim kierunku opowieść się rozwinie, tworzą wątki i konteksty. Po zakończeniu zbierania opowieści badacz interpeluje je i układa w całość. Następnie przedstawia swoją interpretację w sposób narracyjny, pokazując, jakie nowe światło rzuca na kulturowy kontekst mieszczący się w sferze wyobraźni.

W niniejszym tekście postanowiłam sięgnąć do głębszych pokładów kultury, wykorzystując opowieści archetypiczne. Carl Gustav Jung przez archetypy rozumiał przypominające koryto rzeczne wzorce, które mogą zawierać wizerunki i wyobrażenia, tworzone w procesie symbolizacji [1968]. Archetypy są konstruktami przejawiającymi się jako wspólne wzorce zawierające ukryte obrazy wszelkich ludzkich motywacji i inspiracji [Kostera 2007]. Opowieści archetypiczne wykorzystują archetypy jako główny motyw, wątek lub elementy kontekstu i mają szczególnie głębokie znaczenie dla tego, w jaki sposób ludzie nadają sens w kulturze, poprzez pobudzanie wyobraźni i inspirowanie do tego, by, posługując się konstruktami znanymi i dobrze rozpoznawalnymi, poszukiwać całkiem nowych idei i perspektyw [Kostera 2010]. Jest to metoda plasująca się w bardzo popularnej obecnie perspektywie narracyjnej [np. Czarniawska 1999, 2004; Czarniawska-Joerges, Guillet de Monthoux 1994; Gabriel 2000].

Dla potrzeb tego tekstu zebrałam od dziewięciu osób pochodzących z Polski opowieści zaczynające się od zdania: W sali obrad na Helikonie Muzy zebrały się na grudniowe posiedzenie zarządu. Autorzy są naukowcami z dziedziny nauk humanistycznych i zarządzania o różnym stażu (5), pisarzem i tłumaczem (1) oraz studentami (3), jest wśród nich pięć kobiet i czterech mężczyzn. Opowieści pisane były po polsku. Interpretacja kolażu inspirowana jest fenomenologicznym modelem czytania tekstów Romana Ingardena [1960], zgodnie z którym tekst powinien być czytany na kilku poziomach celem ukazania różnych warstw znaczeń i symboli. Znalazłam trzy interesujące poziomy, od poziomu narracji, poprzez poziom znaczeń, a skończywszy na poziomie metafor.

Zebranie Muz na Helikonie Poziom narracji

Zebrane narracje podejmują głównie wątek kryzysu, często opowieści opisują zebranie Muz jako organizowane w momencie dramatycznego konfliktu między sferą ekonomiczną a artystyczną. Nieco inaczej rzecz się przedstawia w czterech opowieściach, gdzie również pojawia się kryzys, lecz jest on jednowymiarowy. Tylko w jednej opowieści kryzys nie jest głównym wątkiem (aczkolwiek


49

pojawia się w tle). Warto zwrócić uwagę, że motyw kryzysu nie był sugerowany przez badacza ani nie pojawiał się w rozpoczynającym zdaniu. Pochodzi on zatem całkowicie od autorów.

Zebrane Muzy w rozmaity sposób odpowiadają na zagrożenie. W opowieści Romana Batki jedna z nich, Kalliope, wpada na pomysł rozwiązania problemu, który wydał się wcześniej dewastującym.

Nie możemy walczyć ich bronią – odezwała się Kalliope. – Bądźmy sobą, nie udawajmy, że chcemy być podobni do firmy Hermesa, bo przecież tak nie jest! Odwiedzajmy tych, których głos jest jeszcze donośny – wpływowych naukowców, co światlejszych polityków, twórców. Wykorzystajmy nasze przybrane siostry – film i telewizję, aby dotrzeć z naszym przekazem do ludzi. Powiedzmy sobie szczerze, przez ostatnie lata nie bardzo chciało nam się dawać im natchnienie. (Roman Batko)

W historii Bartosza Sławeckiego sytuacja także rysuje się mrocznie, Muzy są roztargnione

i przygnębione.

Ciszę przerwała Melete. – Nie wierzę, że to już koniec. Przecież oni nas potrzebują. Rozumiem, że pieniądze są ważne, ale bez przesady. Mają co jeść, mają gdzie żyć. Liczyłam nawet na to, że teraz, gdy mają więcej czasu, mniej pracy, zwrócą się ku sztuce. A oni wciąż o jednym – bezrobocie, kasa. Tragedia. (Bartosz Sławecki)

Nikt nie zgłasza pomysłu, jak zmienić ten stan rzeczy. Jednak zaczyna przejmować definicję

zebrania.

– Właśnie! – krzyknęła Aoede wyrwana z zamyślenia. – Tragedia! Stworzę nową tragedię – tragedię, w której oni zmierzą się z nieprzezwyciężalnym wrogiem, który doprowadzi ich do ostatecznej klęski – z kryzysem ekonomicznym... Bzdura – rzekła po chwili. – To już się dzieje, nie trzeba nic wymyślać, nic tworzyć. […] – Przestańcie się kłócić – odezwała się Mneme. – Jak już zejdą na samo dno, to wtedy im przypomnę o wszystkim, za czym tęsknią. Wyciągnę na powierzchnię ich najgłębiej skrywane wspomnienia i tęsknoty. Dajcie im jeszcze chwilę. Niech sobie pogadają o tym bezrobociu, braku pieniędzy. Kilka dni temu widziałam, jak grupka pracowników kolei po strajku poszła na kawę do jednego ze swoich znajomych. Po kilku godzinach narzekań chwycili gitarę i zaczęli śpiewać. W mgnieniu oka zbiegły się dzieciaki. Kobiety zaczęły się uśmiechać i rumienić. Po chwili jedna z par zaczęła tańczyć. A kilka minut później przestali w ogóle myśleć o swoich problemach. – To co, czekamy? – upewniła się Aoede. – Czekamy – potwierdziła Mneme. Potem szybko wstała i bez pożegnania wybiegła z sali obrad. – Pewnie sobie coś przypomniała... – powiedziała zamyślona Melete. – Pewnie tak. Przepraszam, że na ciebie naskoczyłam. – Aoede uśmiechnęła się i przytuliła siostrę. – To ja przepraszam. Chodźmy, poszukajmy Aoede. Mam ochotę posłuchać jej wierszy. (Bartosz Sławecki)

Aneta Milczarczyk opowiada, jak widmo komercjalizacji, co gorsza lansowane przez dwie

spośród nich, nowe Muzy – Film i Telewizję, początkowo całkowicie obezwładnia Muzy. Jednak nagle ogarnia je duch sprzeciwu. Umawiają się na następne zebranie, na którym każda ma przedstawić projekt walki z komercjalizacyjną. Opowieść jest smutna, ale kończy się jakby nutką nadziei: „To posiedzenie zarządu na Helikonie przeszło do historii jako najsmutniejsze”, a więc – następne już nie było takie smutne; jest dalszy ciąg historii…

W historii Anonima kryzys przybiera wielość postaci, od rychłego końca świata po konieczność finansowania programów kulturalnych. Ten ostatni wątek okazuje się najbardziej problematyczny. Muzy siedzą zdezorientowane, słyszą przemawiające zewnętrzne Głosy, które są im obce i wobec nich krytyczne. W końcu okazuje się, że straciły imiona, niczym się od siebie nie różnią i w ogóle są już tylko martwymi malunkami ozdabiającymi ścianę sali obrad.

Inga Grześczak opisuje zebranie ściśle biznesowe, gdzie Muzy odgrywają role jak najbardziej


50

aktywne. Dyskutują trzy ważkie dla nich kwestie: marki, praw autorskich i przyjęcia do zarządu Dziesiątej Muzy. Muzy wykazują się taką samą ekonomiczną mentalnością, jaka dominuje w dzisiejszym świecie, domagają się tantiem bez względu na wieczne dziedzictwo, planują kampanie reklamowe, zapewne wątpliwej jakości artystycznej. Jednak nie działają pod żadnym przymusem, tak postępują, bo takich wyborów dokonały same. Żyją we własnym świecie i same o sobie decydują.

W dalszym ciągu obrad Muza Erato przedstawiła wniosek do rozpatrzenia na następnym, styczniowym, posiedzeniu zarządu. Dotyczy on odebrania Apollonowi przydomka „Musagetes” (Przywódca Muz) i pozbawienia go ww. funkcji wraz z przysługującym jej dodatkiem w wysokości dwóch talentów rocznie. Muzy jako ciało samodzielne i samorządne nie potrzebują paternalistycznego i maskulinistycznego protektoratu, gdyż od dawna same stanowią o sobie. Wniosek będzie dyskutowany na najbliższym posiedzeniu zarządu. Następnie Muzy udały się nad źródło Hippokrene, by naprzemiennie uderzać stopami o ziemię, co w ubogim języku współczesnym oznacza taniec. (Inga Grześczak)

Podobnie sprawy mają się w historii Michała Zawadzkiego – Muzy żyją swoim własnym

życiem. Tu jednak kryzys nie ma natury ekonomicznej, lecz jest specyficzny i zrozumiały chyba tylko dla nich samych.

Atmosfera panująca w sali nie była zbyt ciekawa. Rzekłbyś: można powiesić siekierę. Każdy zdawał sobie sprawę, że głównym punktem programu grudniowego posiedzenia będzie sprawa nie-ukłonu. To najpoważniejsze przestępstwo na Helikonie. Zdarza się niezwykle rzadko i obarczone jest poważną karą: kto dopuści się nie-ukłonu, zostaje zamrożony w ogromnym lodowym prostopadłościanie i zrzucony z Helikonu w przepaść. (Michał Zawadzki)

Nad-Muza okazuje łaskę winnemu z powodu okoliczności łagodzących, jednak nie powoduje

to radości rzeczonego.

Na sali ponownie zawrzało, a Pod-Muza Godzisław Ojczenasz zerwała się z miejsca, podbiegła pod mównicę i klęcząc, zaczęła krzyczeć: „Tylko nie to! Jego Magnificencjo, tylko nie system obsługi Pod-Muzek! Błagam! Miej litość! Już wolę zginąć w prostopadłościanie, niż obsługiwać ten system! Nieeee!!!” Strażnicy szybko chwycili Pod-Muzę i wynieśli wierzgającą z sali. Obrady toczyły się dalej normalnym trybem. (Michał Zawadzki)

Dwie spośród opowieści studenckich podejmują podobną tematykę – Muzy przeżywają swoje

własne kryzysy; w historii Anny Suszwedyk jest to zebranie poświęcone wybrykowi malarza, który zhańbił siebie i sztukę, produkując dzieło w fatalnym guście. Nie jest to prywatna sprawa malarza, bo wykorzystał przecież „pochodzącą od Muzy inspirację”. Marta Połeć przedstawia chaotyczne spotkanie, podczas którego nikt nie jest w stanie dogadać się z nikim, co spowodowane jest permanentnym kryzysem wśród Muz – każda z nich uważa samą siebie za najważniejszą, za centrum świata sztuki. Ich narcyzm sprawia, że „omdlewają na myśl o własnej wyjątkowości i niepowtarzalności”. Jednak pojawia się duch Natchnienia, który docenia je wszystkie i pokazuje im, że stanowią społeczność i są częścią większej społeczności: „Nie ma Natchnienia bez wszystkich Muz, tak jak nie ma Was bez ludzi”.

Student UW także opisuje zebranie kryzysowe, gdzie kryzys jest ekonomiczny, ale Muzy stały się już zwykłą korporacją, a nawet zmieniły nazwę na Woko Spoko, by bardziej dostosować się do rynku. Jedyne, co pozostało im z dawnych bogiń sztuki, to wdzięk i gracja, które wykorzystują wszelako do flirtowania z pracownikami.


51

Poziom znaczeń

Na poziomie interpretacji znaczeń w centrum uwagi znajdują się relacje między głównymi elementami opowieści nadające im sens, szczególnie te wpływające na wątek. Dominującym wątkiem jest kryzys, głównie spowodowany przez ekonomiczne czynniki w otoczeniu, niezależne od Muz i mające cechy zewnętrznej katastrofy. Zdarzenia te przyjmują postać obcą światu Muz, formułowane są w kategoriach z tradycyjnych podręczników zarządzania: konkurencja ze strony firmy Hermesa (Roman Batko), problemy z marką (Inga Grześczak), konieczność finansowania programów kultury (Anonim) itd. Niekiedy kryzys jest wewnętrzny, endemiczny dla świata Muz (Michał Zawadzki, Anna Suszwedyk), czyli wywołany przez same Muzy lub ich system wartości (tradycje, zwyczaje, kanony piękna). Zawsze jest poważny, bywa poważny dramatycznie. Przeciwnikiem Muz jest zazwyczaj domena ekonomicznego zarządzania, formułująca swoje imperatywy z zewnątrz, bez zrozumienia i sympatii wobec świata Muz. Często jest bliżej niedookreślona i niespersonifikowana (np. Bartosz Sławecki, Aneta Milczarczyk), lecz bywa także związana z konkretną postacią (Hermes i jego firma u Romana Batki). Bywa nim niekiedy zjawisko pochodzące z wewnątrz tego świata, jak bizantyjska kultura organizacyjna (Michał Zawadzki) lub artysta-bezguście (Anna Suszwedyk), a nawet same Muzy – narcystycznie skoncentrowane same na sobie (Marta Połeć). Przeciwnik zdaje się we wszystkich niemal opowieściach być nie do pokonania, a kryzys sprawia wrażenie przemożnego.

Jednak w wielu opowieściach następuje nagły zwrot akcji i firma Muz wychodzi lub przynajmniej ma nadzieję wyjść z fatalnej sytuacji. Dzieje się tak z powodu mobilizacji Muz do działania (Aneta Milczarczyk), z samej natury Muz (Bartosz Sławecki) lub z powodu własnego zarządzania (Inga Grześczak). W jednym przypadku (Anonim) kryzys zwycięża – Muzy tracą tożsamość, a także swoją sprawczość, stają się jedynie martwymi obrazami na ścianie i elementem tła. Poziom metafor

Czas przejść na poziom najgłębszy, poziom metafor nośnych całych opowiastek. Muzy same są tu taką metaforą. Interesujące w prezentowanym badaniu jest na tym poziomie to, w jaki sposób autorzy łączą je ze sobą i z kontekstem. Muzy są ciałem kolektywnym, jednak słabo radzą sobie z sytuacją kryzysową, gdy są pozostawione samym sobie. Widocznie ten poziom kolektywności to, w wyobraźni autorów, za mało. Potencjał do twórczej zmiany wzrasta, gdy pojawia się ktoś jeszcze: Natchnienie, naukowcy, strajkujący ludzie. Wówczas realizuje się on przez typowe dla Muz działanie, zgodne z ich naturą. Dynamika poziomu metafor wskazuje, że w wyobraźni badanych sztuka inspiruje inne konteksty, ale także jest przez nie inspirowana do tego, by radzić sobie z zagrożeniami płynącymi z otoczenia.

Podsumowanie

Badanie przeprowadzone metodą kolażu narracyjnego wśród polskich intelektualistów wskazuje na budzącą optymizm wyobrażoną dynamikę relacji sztuki i zarządzania. Podobnie jak przedstawia tę relację nurt sztuki zarządzania, tak i autorzy fikcyjnych opowieści wyobrażali sobie tę współpracę zarówno destrukcyjnie (kryzys spowodowany dominacją ekonomicznego zarządzania), jak konstruktywnie (Muzy często są w stanie „wyzarządzać się” z kryzysu dzięki współpracy z otoczeniem). By móc działać konstruktywnie, bohaterowie zebranych opowieści potrzebują jednak pewnej zdolności wykraczającej poza liniowe myślenie, polegającej, zdawać by się mogło, na „narracyjnym przeskoku” od jednego stanu do drugiego, bez podawania argumentacji, często w opowieściach wręcz nagle i niespodziewanie. Nie jest to jednak skok w próżnię. Zrozumienie tego przejścia możliwe jest zwłaszcza dzięki myśleniu systemowym [o podejściu systemowym w zarządzaniu humanistycznym pisze Nierenberg 2011].


52

Zgodne z ideą ekologii umysłu Gregory’ego Batesona [1979], świat jest jednością, na którą składa się szereg wzorców informacji i komunikacji. To one tworzą podstawę dla wszelkich systemów ludzkich i biologicznych. Tak pojęty ekosystem jest oparty na dynamice przepływów i relacji, które mogą być rozumiane tylko w kontekście. Odnowa jest możliwa tylko wtedy, gdy działa się w zgodzie z nimi, nie wbrew nim. Do tego potrzebna jest intuicja – by ogarnąć i mieć śmiałość włączyć się w coś, co przekracza zwykłe rozumowe pojmowanie. Zarządzanie, by wejść w alians ze sztuką, potrzebuje intuicji.

Literatura Bateson G., 1979, Mind and Nature: A necessary unity, Bantam Books, Toronto. Batko R., Kotowski R., 2010, Nowoczesne muzeum: Dziedzictwo i współczesność, Muzeum Narodowe, Kielce. Bauman Z., 2011, Collateral Damage: Social inequalities in a global age, Polity Press, Cambridge – Malden. Björkegren D., 1992, Kultur och ekonomi, Carlssons, Stockholm. Czarniawska B., 2004, Narratives in social science research, Sage, Thousand Oaks. Czarniawska B., 1999, Writing management: Organization theory as a literary genre, Oxford University Press, Oxford. Czarniawska-Joerges B., Guillet de Monthoux P., 1994, Good novels, better management: Reading organizational realities, Harwood Academic Publishers, Chur. Gabriel Y., 2000, Storytelling in organizations: Facts, fictions, and fantasies, Oxford University Press, Oxford. Guillet de Monthoux P., 1993, Det sublimas konstnärliga ledning: Estetik, konst och företag, Nerenius & Santerus, Stockholm. Ingarden R., 1960, O dziele literackim: Badania z pogranicza antologii, teorii języka i filozofii, PWN, Warszawa. Jung C.G., 1968, The Archetypes and the Collective Unconscious, [w:] H. Read (red.), The Collected Works of C.G. Jung, vol. 9, Routledge and Kegan Paul, London.Koivunen N. (2003) Leadership in symphony orchestras: Discursive and aesthetic practices, Tampere, Tampere University Press. Kostera M., 2007, Archetypes, [w:] S. Clegg, J.R. Bailey (red.), International Encyclopedia of Organization Studies, Sage, London, s. 67–68. Kostera M., 2010, Organizacje i archetypy, Wolters Kluwer, Warszawa. Kostera M., 2014, Occupy Management: Ideas and inspirations for self-management and self-organization, Routledge, London. Lindqvist K., 2003, Exhibition enterprising: Six cases of realisation from idea to institution, Stockholm University Press, Stockholm. Mills C.W., 1959, The sociological imagination, Oxford University Press, New York. Nierenberg B., 2011, Zarządzanie mediami, WUJ, Kraków. Nilson H., 2009, Henriettas collage: Kreative kvinnor I familjeforetag, Drivkraft, Vaxjo. Soila-Wadman M., 2008, The film producer: A scapegoat or/and midwife in the film making process?, [w:] M. Kostera (red.), Organizational Olympians: Heroes and heroines of organizational myths, Palgrave Macmillan, London, s. 175–183. Strati A., 1999, Organization and aesthetics, Sage, London – Thousand Oaks – New Delhi. Weick K.E., 2001, Making Sense of Organization, Blackwell, Oxford. Weick K.E., 1995, Sensemaking in organizations, Sage, Thousands Oaks. Zawadzki M., 2013, Życie w trasie – etnografia pracy muzyków, [w:] M. Kostera (red.), Organizować z polotem: Wyobraźnia organizacyjna w praktyce, Sedno, Warszawa, s. 19–36.


53

Monika Kostera jest profesorem zwyczajnym na Wydziale Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego, profesorem–gościem na Leeds University w Wielkiej Brytanii oraz Visiting Professor na Uniwersytecie Linneusza w Szwecji, University of Leicester i University of Essex w Wielkiej Brytanii. Współpracuje od kilku lat z Instytutem Kultury Uniwersytetu Jagiellońskiego. Jest autorką i redaktorem naukowym 31 książek w języku polskim i angielskim opublikowanych m. in. przez takie wydawnictwa jak Blackwell, Edward Elgar, PWN oraz licznych artykułów naukowych w międzynarodowych czasopismach, m.in. Organization Studies, Journal of Organizational Behavior i Organizational Dynamics. Jest współredaktorem pism British Journal of Management i Management Learning oraz członkiem rady redakcyjnej 11 pism. Obecnie zajmuje się zarządzaniem humanistycznym.

HELICON PLC, OR: ART, MANAGEMENT AND INSPIRATION Keywords: art in management, art of management, organizational aesthetics, organizational imagination, narrative collage, text analysis, systems thinking Abstract: The recent years witnessed a vigorous development of a strand in management studies dedicated to the art enterprise. The management of art and culture organizations demands a different approach than is represented by mainstream economic methods. At the same time, a broad turn in management studies, regarding management itself as an art, has been gaining popularity. This paper uses narrative methods to explore the domain of imagination in order to throw a light upon the relationships between art and management in a broader cultural context.

Monika Kostera is Professor Ordinaria and a professor at the Faculty of Management at the University of Warsaw. She has been a visiting and guest professor at a number of institutions such as the Erasmus University of Rotterdam, Lund University, Jagiellonian University and Leicester University. She is the author, co-author and editor of 31 books in Polish and English, published by Routledge, Edward Elgar, PWN, and other publishers; and of numerous scientific articles published in journals such as Organization Studies, British Journal of Management, Management Learning and the Journal of Organizational Behavior. She is member of the editorial board of academic journals, including: Journal of Organizational Change Management, Culture and Organization; and associate editor of, among others, British Journal of Management and Management Learning. Her current research interests include humanistic management, self-management, and organizational ethnography. She is Chair of and the head of the Management Systems Department at the Faculty of Management, University of Warsaw.

Monika Kostera, Helikon SA, czyli o sztuce, zarządzaniu i inspiracji

Documents

Transcript of Monika Kostera, Helikon SA, czyli o sztuce, zarządzaniu i inspiracji