Modern yöneti̇m dönemi̇

Murat AYDIN

MODERN YÖNETİM DÖNEMİ

1 / 66

MODERN YÖNETİM DÜŞÜNCESİNİN BAŞLICA KAYNAKLARI

WREN, Daniel A. (2005). The History of Management Thought (5th ed.) New York; John Wiley&Sons. p.395

1.Yönetsel faaliyetler çalışması ve yönetim teorisi (Fayol)2.Davranışsal gelişmeler3.Organizasyon yapısının gelişen kavram ve görüşleri4.Kantitatif ve/veya bilimsel problem çözme yaklaşımları

Farklılıklar kullanılan vasıtalar da söz konusudur.

Yakınlıklar:

Bu kaynakların herbiri:−Yönetimin amaçlarının, fonksiyonlarının ve kapsamının daha iyianlaşılmasını,−Örgütsel performansın daha iyi gerçekleştirilmesini ve bu konudakifarkındalığın artırılmasını,−Hedefler kovalanırken, bireyin ve organizasyonun ihtiyaçlarınıdengelemeyi,−Organizasyonun ekonomik, teknolojik, sosyal ve politik çevresi ileilişkilendirilmesini amaçlar

2 / 66

YÖNETİM TEORİSİNE İLGİ ARTMASININ SEBEPLERİ


− II. Dünya Savaşından sonra organizasyonların büyümesi− Artan devlet düzenlemeleri− Sendikalaşma hamleleri− II. Dünya Savaşı süresince geliştirilmiş ileri teknolojilerin

kullanılmasına duyulan ihtiyacı

Firmadaki performansı artırabilecek ve firmayı bulunduğuçevresel ayarlamalarda algılayabilecek eğitim seviyesindekiyöneticilere duyulan ihtiyaç

Atölye yöneticiliği

GENEL YÖNETİM TEORİSİ

3 / 66

GENEL YÖNETİMİN RÖNESANSI


Yönetim uygulamasının ne kadar eskilere dayandığınıhatırlamak zordur.

Sadece son yüz yıl içinde, insanlar, diğerlerinden daha iyiişleyen yönetsel uygulamaları belirleme ve tasnif etmeye yönelikolarak, kendi deneyimlerini ve gözlemlerini sistematik olarakyansıtmaya başlamıştır.

Seçilen bu uygulamalar ‘ilke’ olarak adlandırılmış ama bilimselbir gerçek olmaktan ziyade, yönetsel düşünce ve eylemlerinrehberi olarak görülmüştür.

Bu ilkelerin ilk olarak kavramsallaştırılması; Owen, McCallum,Taylor, Gantt, Fayol ve Barnard gibi uygulayıcılar tarafındangerçekleştirilmiştir.

4 / 66

FAYOL’UN YÖNETİM TEORİSİ


Henri Fayol, genel olarak yönetim ilkesini ilk defa ortaya koyan kişidir.

YÖNETİM TEORİSİ: Genel tecrübe ile denenen ve kontrol edilenilkelerin, kuralların, yöntem ve süreçlerin bütünü (Fayol)

Bu teori:−Bilinenleri bir disiplin içinde bir araya getirmeye,−Bu bilinenler arasındaki ilişkiyi açıklamaya,−Bilinen sebep ve ilişkiler dahilinde muhtemel çıktıları tahmin etmeyeçalışmıştır.

Fayol’un yönetim teorisi iki kısımdan oluşuyordu:−Yöneticilerin icra ettiği faaliyetler−Yönetimin temel ilkeleri

Fayol’a göre YÖNETİM TEORİSİNİN MAKSADI, yönetselkabiliyetin örgütsel başarı için şart olduğundan yola çıkarak,ÖĞRETİLEBİLECEK BİR BİLGİ SUNMAKtı.

YÖNETİM İŞLERİNDE HİÇBİRŞEY DEĞİŞMEZ VE MUTLAK DEĞİLDİR.

5 / 66

FAYOL’UN ENTELEKTÜEL TAKİPÇİLERİ

WREN, Daniel A. (2005). The History of Management Thought (5th ed.) New York; John Wiley&Sons. p.398-399

WILLIAM H. NEWMAN (1909-2002)

YÖNETİM: Ortak hedeflere ulaşmak maksadıyla bireyleringayretlerinin yönlendirilmesi, bireylere yol gösterilmesi veonların kontrol edilmesi (Newman, 1948)

Newman’ın yönetim sürecindeki unsurlar:−Planlama−Örgütleme−Kaynakları bir araya getirme−Yöneltme (directing)−Kontrol

Modern dönemin ilk çabası William H. Newmantarafından ortaya konmuştur.

Planlama sürecinin çıktısı• Hedefler• Tek kullanımlık planlar• Sürekli planlar

−Koordinasyon (yöneltmeden bağımsız)

«Hedefler, bir organizasyonun karakterinin şekillendirilmesinde önemlidir.»

James o. McKinsey’le birlikte yazdığı «İş Politikaları ve Yönetimi (1940» adlıkitabı 10 baskı yapmış ve son olarak «STRATEJİ» adını almıştır.

6 / 66



GEORGE TERRY (1909-1979)

YÖNETİM:İşletmenin önceden belirlenmiş hedeflerine ulaşmak

maksadıyla;• yöneltme,• Koordinasyon• yol göstermeyi (leading)

de içerecek şekilde,

insanların, malzemelerin, makinelerin, yöntemlerin, paranınve piyasanın tüm hareket ve eylemlerinin

o PLANLANMASI,o ÖRGÜTLENMESİ,o KONTROLÜ

Kitabına «Yönetimin İlkeleri» adını veren ilk kişidir.

«İlkeler, hareket tarzlarına rehberlik edecek temel ifadelerdir.»

Bu ilkeler, Fayol’unkiler gibi, bilimsel olma iddiasından uzak olup sadecerehber/kılavuz durumundadır.

Ayrı bir fonksiyon olarak ele

almayı bıraktı

7 / 66



1954 yılında A.B.D. Hava Kuvvetleri tarafından yayınlanan «AFM 25-1Yönetim Süreci» adlı el kitabında yönetimin 5 fonksiyonu;

PLANLAMA – ÖRGÜTLEME – KOORDİNASYON – YÖNELTME – KONTROL

Olarak sıralanmıştır.

Harold Koontz (1908-1984) ve Cyril O’Donnel(1900-1976), yönetimi «başkalarına iş yaptırma» işleviolarak tanımlamışlar ve yönetimin ilkelerinin Fayol’unfikirleri çerçevesinde ifade edimesine uğraşmışlardır.

Koontz ve O’Donnel’a göre, yöneticiler icra ettikleriplanlama, örgütleme, kadrolama, yöneltme ve kontrolvasıtasıyla bilinir.

Bazı yazarlar bu fonksiyonların sayılan sırayla icrasınıöngörse de, bu iki yazar uygulamada hepsinin eş zamanlıolduğunu; bu beş fonksiyonun her birinin koordinasyonakatkıda bulunduğunu vurgulamıştır.

Bu bağlamda, koordinasyon ayrı bir faaliyet olmayıp,bu beş temel yönetsel fonksiyonun etkili kullanımının birsonucudur.

8 / 66



Koontz ve O’Donnel; örgütlemede yetki dağılımı ve sorumluluk ilekomuta birliği, Planlamada ise stratejik faktörler gibi bir dizi ilkelerortaya atmış olup, bu çalışma zamanla sistematik yönetim anlayışının süreklive ayrılmaz bir parçası olmuştur.

Fayol’un takipçileri, çalışmalarını yönetimin fonksiyonları ve ilkeleri üzerinedayandırmış ve yöneticinin yaptığı işi bir döngü olarak veya fonksiyonlarınoluşturduğu süreç olarak ele almışlardır.

Planlama, örgütleme ve kontrolün uygulanabilirliği en büyük uzlaşmayısağladı.

Fayol’un yöneltme (directing) anlamında kullandığı ‘diriger’ terimini bazılarıkullandı; diğerleri ise denetleme /nezaret etme (supervising), yönlendirme(leading), harekete geçirmek/işletmek (actuate) vb. terimleri tercih ettiler.

Fayol’un örgütlemenin altında ele aldığı kadrolama, İKY açısından veyakaynakların birleştirilmesi başlığı altında ayrı bir fonksiyon olarak kabul gördü.

Koordinasyon 1954 yılına kadar ayrı bir yönetsel fonksiyon olarak elealındı, sonraları tüm yönetim sürecinin ayrılmaz bir parçası oldu.

Fayol’un takipçileri genel yönetim teorisini geliştirirken, işletme eğitimidersleri yöneticilerin bilme ihtiyacı duyduğu değişik fikirlere yöneldi.

9 / 66

YÖNETİM EĞİTİMİ : ZORLUKLAR VE YANSIMALARI


1959 yılında Ford kuruluşu ve Carnegie şirketleri, A.B.D.’deki işletmeeğitimini sert biçimde eleştiren iki ayrı rapor hazırladı. Bu raporlarda;

− işletme eğitimi veren okulların neyin nasıl öğretileceği konusunda şaşkınlıkyaşadıkları,

− eski yöntemlere saplanıp kaldıkları,− sürekli değişen iş ortamının gerektirdiği rekabetçi, hayal gücü geniş ve

esnek yöneticiler yetiştiremedikleri,− Çok yönlü bireyler yetiştirmek yerine meslek odaklı eğitim verdikleri ifade

ediliyordu.

Yöneticileri geleceğe hazırlamanın yolu müfredatın değiştirilmesindengeçiyordu.

Ford’un raporunu hazırlayan Gordon ve Howell, organizasyon ve yönetimalanında 4 farklı bakış açısı sundu:

1) Bilimsel metotlar / kantitatif analiz yoluyla yönetsel problemleri çözme,

2) Organizasyon teorisi,

3) Yönetim ilkeleri,

4) İnsan ilişkileri

10 / 66

YÖNETİM TEORİSİ KARMAŞASI


Bu terimi ilk kez Harold Koontz kullanmış, yönetim düşüncesini 6 ayrıekolde sınıflandırmıştır.

YÖNETİM (SÜRECİ) OKULU•YÖNETİM: işleri örgütlenmişgruplar halinde çalışan personelyardımıyla yaptırma süreci•Geleneksel /evrensel düşünceolarak da anılır.•Fayol tarafından ortaya atıldı.•Yönetim teorisi veuygulamaları arasında köprüoluşturmak maksadıylayöneticinin işlevi belirlendi veanaliz edildi.

DENEYSEL OKUL•YÖNETİM: Deney çalışması•Örnek durum analizleri veyaErnest Dale’in ‘kıyaslamalıyaklaşımı’ yönetimi öğretmekve genellemeler çıkartmak içinkullanıldı.•Bu ekolün temel argümanı,yöneticilerin başarı ya dabaşarısızlıklarının incelenmesi-nin etkili yönetim teknikleriningeliştirilmesine yardım edeceği

DAVRANIŞ OKULU•YÖNETİM: İnsanlar vasıtasıylaiş yaptırma tanımından yolaçıkarak yönetimi kişilerarasıilişkiler olarak ele alan düşünce•İnsan ilişkileri, Liderlik,Davranışsal Bilimler Yaklaşımıgibi isimlerle anıldı.•Yönetimin insan boyutu üzerineodaklanmak için PSİKOLOJİ veSOSYAL PSİKOLOJİ kullanıldı.

SOSYAL SİSTEM OKULU•YÖNETİM: Farklı gruplarınetkileşimde bulunduğu vebirlikte çalıştığı kültürel birilişkiler ağı•Öncüsü Chester Barnard•Takipçileri daha çok sosyolojikteoriden esinlenmiştir.

KARAR TEORİSİ OKULU•Karar teorisi, farklı alternatifleriçinden uygun hareket tarzınınseçildiği bütün süreç kadar,kararların kim tarafından nasılalındığının da analiz edilmesi veanlaşılması üzerine odaklanır.•Bu teorinin entelektüel zeminiiktisat teorisi ve özellikletüketici tercihi teorisine dayanır.

MATEMATİK OKULU•YÖNETİM: Matematikmodeller ve süreçler•Bu yaklaşım, yönetim ve kararvermenin matematiksel sembolve ilişkiler ile ifadeedilebileceğini düşünenyöneylem araştırmacıları veyönetim bilimcilerin dedesteğini almıştır.

11 / 66



Koontz her okulun yönetim teorisiyle ilgili sunacak bir şeyleri olduğusonucuna varmış; ancak, yönetim öğrencisinin konunun özüyle araçlarıbirbirine karıştırmaması gerektiğini vurgulamıştır:

−Davranış bilimi yönetim alanının dengi olarak görülmemelidir.

−Karar verme veya matematik bütün analiz alanınıkuşatmamalıdır.

Farklı yaklaşımlar arasındaki kavram karmaşasının örnekleri:

1)Organizasyon, liderlik, yönetim, karar verme vb. terimlerde kavramkarmaşası

2)Yönetim teriminin çok değişken durumlarda kullanılması nedeniyle,yönetimi tanımlamada yaşanan problemler

3)Bir yönetim ilkesini uygulamada başarısız olunması durumunda, tümilkelerin yanlış olduğu şeklinde bir algının oluşması

4)Yönetim teorisyenlerinin birbirini anlamada gösterdiği yetersizlik veyagönülsüzlük

12 / 66



Bu karmaşanın giderilmesi umuduyla, 1962 yılında KaliforniyaÜniversitesinde bir sempozyum düzenlendi. Maksat; Yönetimsanatının icracıları ile seçkin bilim insanlarını bir arayagetirmekti.

Sempozyum adeta, yönetim teorisinin anlaşılmazlığının, tutarsızlığınıngöstergesi oldu. Akademisyenler sadece kendi branşından olanlarıanladı; icracılar akademisyenleri anlamadı.

William Frederick gibi düşünenler, genel bir teoriningeliştirilebileceğini; George Odiorne gibiler ise, yönetsel durumlarınmevcut ilkelerle açıklanamayacak kadar karmaşık olduğunu savundu.

Odiorne’a göre, başarılı bir yönetici, kendi başarılarını anlatan teorilerüzerine çalışmakla meşguldu ancak bu, ilkelerin var olmadığı anlamınagelmiyordu; sadece ortaya konmayı ve tanımlanmayı bekliyordu.

Böylelikle, yönetim teorileri geliştirme eğilimi, yerini dahadeğişken, daha dinamik ve daha esnek yaklaşımlara bıraktı.

13 / 66

YÖNETSEL İŞLERE DAİR DİĞER GÖRÜŞLER


Fayol’un fikirleri temel konseptin çerçevesini oluşturmuş olsa da;diğer araştırmacılar farklı yöntemler kullanmışlardır.

Henry Mintzberg 5 müdürü gözlemlemiş; bu müdürlerinfaaliyetlerinin Fayol’un analitik, mantıklı ve üzerinde düşünülmüşşeklinde öngördüğünden farklı olarak; kısa dönemli çareler bulmayayönelik ve sporadik (aralıklı, tek tük) olduğunu değerlendirmiştir.

HENRY MINTZBERG

Mintzberg, Fayol’un geleneksel yönetim fonksiyonlarına angaje olmak yerine,yöneticilerin KİŞİLER ARASI – BİLGİ NİTELİĞİNDE – KARAR VERME İLE İLGİLİ olmaküzere 3 genel kategoride tanımlanabilecek olan 10 farklı rol üstlendiği sonucuna vardı.

KİŞİLERARASI ROL•Yöneticinin resmi yetkisindenkaynaklanırdı ve bir yöneticinindiğerleriyle lider, irtibatpersoneli veya göstermelikyönetici (figurehead: kuklabaşkan) sıfatıyla ilgilendiğindeortaya çıkar.

BİLGİ NİTELİKLİ ROL•Yöneticinin izleyici, dağıtıcıveya sözcü sıfatıyla bilgiyialmasını, depolamasını vegöndermesini içerir.

KARAR VERME ROLÜ•Girişimci, uzlaştırıcı, kaynakdağıtıcı veya problemçözücü olarak örgütseletkinliklerde karar almayıkapsar.

Bu çalışma sadece 5 denek üzerine kurgulanmıştı ve temsil gücü çok fazladeğildi.

Belirlenen roller, faaliyetlerin maksadı göz önünde tutulmaksızın sadecegözlemlenen davranışlara dayanıyordu.

Sonuç olarak, bu rollerde harcanan zaman ile görev performansının etkinliğiarasında görünür bir bağlantı yoktu.

14 / 66



Genel müdürler üzerine yaptığı çalışmanın bulguları:

1) Başarılı yöneticiler, kişisel karakter ve davranış açısındanfarklılık gösterebilir.2) Genel müdürler, kendilerini işin gerektirdiği uzmanlık seviyesinesahip olarak görürler.3) Her biri işe yönelik detaylı birikime ve bu işte geniş bir çevreye(ilişkiler ağına) sahiptir.

JOHN KOTTER

Kotter’a göre, genel müdür seviyesinde yönetim, bilimden ziyade sanattır.

«Talep» terimini; hedef, politika, strateji belirleme, kıt kaynakların dağıtımınıdengeleme, problemleri belirleyip kontrol altına alma, diğerlerinden bilgiyi alma veonlarla işbirliği yapma, motive etme, kontrol etme, performansı ödüllendirme, çatışmaylamücadele (çatışma yönetimi) ve sonuçta «işleri geniş ve değişkenlik gösteren birinsan grubuna yaptırma» olarak nitelenen eylem açısından gözlemlediği 15 genelmüdürün işindeki bu düzenlemeleri tanımlamak için kullandı.

Kotter’ın talep (gereksinim) ve düzenlilik/sisteme uygunluk (regularities) olarakbelirlediği faaliyetler geleneksel yönetim fonksiyonlarıyla belirgin bir benzerlikgöstermektedir.

Kotter, iş gereksinimlerini değişken kılan sorumluluklar ve ilişkiler arasındakifarklılıkları (örgütsel hacim, yaş, performans düzeyi, kültür ve ürün / pazar çeşitliliği)ortaya koymuştur; bununla birlikte bu düzensiz kuvvetler iş gereklerini etkilese de onlarıelimine etmemiştir.

Kotter, yöneticilerin örgütsel hedefleri gerçekleştirmek için gerekli ajandaları, birbirinegevşekçe bağlı planları, olayları ve görevleri belirlediği sonucuna varmıştır.

15 / 66



Luthans, Hodgetts ve Rosenkrantz farklı organizasyonlardaki çeşitli seviyelerde 44yöneticinin davranışlarını ve faaliyetlerini kaydetmek için yetişmiş gözlemcilerkullanmıştır.

Bu plansız gözlemleri 12 genel yönetsel faaliyet kategorilerine indirgemek için Delphitekniği kullanılmıştır. Bu 12 kategori;

1) Rutin iletişim

2) Geleneksel Yönetim

3) Şebekelendirme (dış temaslar, kamulaştırma, politika ile uğraşma)

4) İnsan Kaynakları Yönetimi (kadrolama, motive etme, vb.) olmak üzere 4’er altbaşlıkta incelenmiştir.

Bunu yöneticilerin faaliyetlerinin bu kategoriler içinde nasıl bir dağılım gösterdiğinibelirlemeye yönelik pek çok çalışma izlemiştir.

248 yöneticiyi kapsayan bir çalışmada, araştırmacılar, yöneticilerin faaliyetlerinin;

−% 32’sini geleneksel yönetime

−% 29’unu rutin iletişime

−% 20’sini İKY’ne

−% 19’unu ise şebekelendirmeye ayırdığını ortaya çıkarmıştır.

16 / 66



Fayol’un terminolojisi ile birlikte düşünüldüğünde, bu sonuçların genelyönetim fonksiyonlarını önemli ölçüde desteklediği görülmektedir:

•Planlama, kontrol ve koordinasyon ve örgütleme Fayol’un çalışmasıylauyumlu,

•İKY; kadrolama, güdüleme ve performans değerlendirmenin modern biryorumu,

•Rutin iletişim faaliyetleri Fayol’un komuta birliği (yöneltme [directing] /yönlendirme [leading] ) ve koordinasyon fonksiyonlarıyla uyumlu

Şebekelendirme Fayol’un görüşlerinde doğrudan yer almasa da, Fayolçalışmasında organizasyon dışındakilerle temas kurmayı yöneticinin görevleriarasında saymıştır.

Bir başka deyişle yönetsel işi tanımlamak için kullanılan terimler yenidirancak önemsiz sayılabilecek nüans farklılıklarına rağmen, Fayol’unsınıflandırması günümüzde de geçerliliğini korumaktadır.

17 / 66



•Bilgiyi ;Elde ederDepolarİzler (takip eder[monitorize])

•Strateji ve kaynakların tahsisiile ilgili kararlar verir

•Planlı değişiklikleri başlatır.

•İrtibat personeli gibi hareketeder;•İnsanlar ve faaliyetler arasındailişkiler kurar;•Yerleştirme ve kaynakkullanımı ile ilgili kararlar verir.

•Hedeflere ulaşmak için yetkikullanımı(Bilgi ve iletişim bu işin önemliiki parçasıdır.)

•Sendikalarla görüşme,•İşe alma,•Eğitim,•Ödüllendirme

PLANLAMA

ÖRGÜTLEME

KADROLAMA

LİDERLİK

Y Ö N E T İ C İ L E R İ N Y A P T I Ğ I İ Ş

•Düzeltmeye yönelik kararlaralınır.(Performans bilgisine dayalıdır)

KONTROL

Fayol’un fikirlerini değişen pazarlara,teknolojilere ve insanlara uyarlamak gereksede; çalışmaları yönetim konusunda atılmıştohum gibidir ve süreklilik arz etmektedir.

Tarihsel gelişim içinde geçmişeodaklanmak, cari zamandaki gelişmelere dairfarkındalığı olumsuz yönde etkileyebilmektedir.

18 / 66

MÜKEMMELLİK ARAYIŞI


Thomas Peters ve Robert Waterman şirket mükemmelliği için 8 özellikbelirlemiştir:

1)Beklemekten ziyade hareket eğilimi2)Müşteri ihtiyaçlarını yakından takip3)Otonomiyi ve esnekliği teşvik etme4)Çalışanları üretkenliğe teşvik etme ve ‘biz x onlar’ ayrımındankaçınma5)İnsanlarla sürekli yakın temasta bulunma6)İşte yeterliliği yakından takip ederek gereksiz risklerden kaçınma7)Basit örgütsel yapı ve yalın bir kadro8)Yeniliği boğucu hale getirmeyen, esnek fakat hedefe yönelik kontrolsistemi

Amerikan iş camiası ve yöneticilerince benimsenen bu çalışma,akademisyenlerce pek kabul görmedi; onlara göre bu çalışma sığ ve yetersizdi.

Bu durumdan alınacak ders: Hiçbir faktör ya da önlem tek başına başarıyıgarantileyemez çünkü mükemmellik;

−sağlam stratejiler,−aksiyon odaklı planlar,−açıkça tanımlanmış iş ilişkileri,−güçlü liderlik,−motivasyonu yüksek insanlar,−dengeli ve esnek kontroller, vb. mükemmelliğe götüren faktörlerin sadece birkısmıdır.

19 / 66

YÖNETİM EĞİTİMİ : FARKLI BİR BAKIŞ


Uygulayıcılar akademik uygunluğu sorguladıkça akademisyenler yeni yönetimyaklaşımları geliştirdiler.

Harolt Koontz 6 yönetim yaklaşımının 11’e yükseldiğini keşfetti.

YÖNETİM SÜRECİOKULU

Yönetsel Roller Yaklaşım

Durumsal

OPERASYONEL OKUL

Yönetsel fonksiyonlarüzerine çalışmaya

devam etti.

DeneyOkulu

Aynı kaldı

DeneyOkulu

Durumsal yaklaşımdan etkilendi ama

DAVRANIŞ OKULU

Kişiler-arası

DavranışDavranışı

Grup

20 / 66

YÖNETİM EĞİTİMİ : FARKLI BİR BAKIŞ


SOSYAL SİSTEMYAKLAŞIMI

Sosyo-teknik

sistemlerSosyal

sistemler

Birlikteçalışan

En fazla bölünmeyi yaşadı

Karar teorisi

Aynı kaldı

Karar teorisi

Yaklaşımı

Sistem

Matematik okulları

Aynı kaldı amaMatematik okulları

Yönetim bilimi eklendiBilimi

Yönetim

21 / 66

DRUCKER: YÖNETİM UYGULAMASININ GURUSU


Drucker, toplumun ve iş dünyasının sürekli bir şekildedoğma, büyüme, gelişme, duraklama ve düşüş süreciiçinde olduğunu gözlemlemiştir.

Duraklama veya düşüş riskinden uzak durma daDrucker’a göre büyük bir yenilikti; çünkü kaynakları birbaşka yenilikçi adım için kullanılabilir kılıyordu.

İşletmeyi başarısızlıktan koruyan, yenilikçi girişimlerdebulunma yeteneğiydi. Bu yetenek;

−Yeni ve daha iyi bir ürün bulma,−Yeni müşteriler kazanma,−Eski/yeni ürünler için yeni kullanım alanları bulma,−Ürün ve hizmetleri daha rekabetçi bir tarzda üretme,−Fiyatlandırma,−Dağıtmayı içeriyordu.

22 / 66



Drucker, hedefleri belirlemek ve sonuçları değerlendirmede asılalanları belirleme ihtiyacına vurgu yapmıştır. Bu anahtar alanlar;

−Pazarın konumu (Pazar potansiyeline karşı ölçülür)−Yenilik (ürünlerde ve hizmetlerde veya iyileştirmede üretim ve dağıtımın nasılyapılacağı)−Verimlilik (sürekli iyileştirmenin ölçüsü)−Fiziksel ve mali kaynaklar (ihtiyaçları belirleme, planlama ve temin etme)−Karlılık (yatırımın geriye dönme oranı)−Yönetici performansı ve gelişme (hedefler veya otokontrol aracılığıyla yönetme)−Çalışan performansı ve eğilimi (iş gören ilişkileri)−Toplumsal sorumluluk)

Hedefleri belirlerken firma doğru

soruları sormalıdır

İşimiz nedir?

Müşteri için değer ifade eden şey nedir?

Müşteri kimdir?

Müşteri ne alır?

Bizim işimiz ne olacak?

Bizim işimiz ne olmalı?

23 / 66



Drucker’a göre yönetsel işlerin % 90’ı geneldir; her bireyin güçlü yanlarını vebilgisini verimli şekilde kullanabileceği şekilde insanların bir arada ve yardımlaşarakçalışmasını gerektirir. Kalan % 10’luk bölüm ise görevin mahiyeti, kültürel vetarihsel hususlar, işletmenin türü, kâr amacı güdüp gütmeme gibi konularlailgilidir.

Örgütsel hedefler üzerine çok şey yazılmış olsa da, konsept olarak ilkkitap yayınlayan ve ‘hedefler aracılığıyla yönetim’ ifadesini kullanan ilkkişidir.

«Bir yöneticinin işi şirketin hedeflerine ulaşmasını sağlamak için icraedilecek görevlere dayanmalıdır. Yönetici patronundan ziyade, performanshedefleri tarafından yönlendirilmeli ve kontrol edilmelidir.»

Hedef aracılığıyla yönetim, güdüleyici yönetimin yerini almalı; kontrolyukarıdan aşağıya değil, otokontrol şeklinde gerçekleşmelidir.

Yöneticiler birimin ve işletmenin hedeflerini bilerek kendi faaliyetlerini deyönlendirebilir.

«Uzmanlaşma, bilgiyi elde etme ve etkili şekilde kullanma açısından giderek birengel haline geliyor. Akademi bilgiyi yazılan şekilde ifade ediyor ancak bu kesinliklebilgi değil; ham veridir. Bilgi bir şeyi ya da birilerini değiştiren işlenmişveridir.»

24 / 66

İŞLETME POLİTİKASINDAN STRATEJİK YÖNETİME


Yönetim kâr amacı gütsün gütmesin, tüm organizasyonlardabulunur ve hedeflerin takip edilmesinde insan ve diğer kaynaklarınoptimum şekilde kullanılması yollarını araştırır.

19. yüzyılın sonlarında Henry Towne, mühendislerin iktisatçı gibidüşünmelerini istemiştir; asıl mesele, iktisatçıların yöneticiler gibidüşünmelerini sağlamaktır. Bu da gene firmadaki yönetimin rolünü,işlem maliyetleri kavramını ve firma içindeki yönetim ve aracılıkkonularını içermektedir. Bu bağlamda ilk işletme politikalarının stratejikyönetime dönüşümüne göz atmak faydalı olacaktır.

Stratejik yönetim üst yönetimin işinin tamamı değildir amaörgütleme, kadrolama, yöneltme/izleme, koordine etme ve kontrolyoluyla uygulanması gereken plan ve politikaları formüle etmeksuretiyle yönetim sürecini anlamamıza yardım eden genel yönetimteorilerini bütünler.

25 / 66

YÖNETİŞİM VE ARACI KURULUŞLAR


Bir firmanın yönetsel hiyerarşisinin çoğu durumda pazardan daha etkinolduğu kabul edilirse, buna bağlı olarak, işletmenin yönetimi önem kazanır.

Bir ticari şirkette, hissedarların (shareholders), günlük işlemlere nezaretetmek için yönetici istihdam edecek bir yönetim kurulu seçmesi durumunda;yönetim kurulu ve üst düzey yöneticiler, hissedarların aracılarıdır.

Bu aracıların, yatırımcıların refahını maksimize etmesi beklenir.Uygulamada bunun her zaman mümkün olmaması kurumsal yönetişim(corporate governance) kavramıyla ilgilidir.

Peter Drucker, tam zamanlı çalışma tecrübesiolmayan yöneticilerden oluşan, dışarıdan bir yönetimkurulunu desteklemiştir.

Myles Mace ise yönetim kurullarının firmanın genelmüdürü tarafından seçildiğini, bu kurulların genelmüdürün sözünden çıkmadığını gözlemlemiştir.

Michael Jensen ise, çok uzun bir süre, iç kontrolsistemlerinin yeterince etkin olmadığı, firma vepaydaşları (stakeholders) nezdinde bir değer taşımadığıeleştirisinde bulunmuştur.

26 / 66



Jensen’in kurulları başarısız bulduğu durumlar:

−Genel müdüre biat derecesinde bağlı ise,

−Yönetim kurulunun kültürü, kendine taraftar görüşleri destekliyor ancak karşıdüşüncelere tolerans gösteremiyorsa,

−Gündemi genel müdür belirliyorsa ve önemli bilgileri aktarmıyorsa,

−Yasal yönden sorumlu tutulma riski, kurulu aşırı şekilde kendini kollamaya itiyorsa

Kurumsal Yönetişimin ilgili olduğu konular

−Makam tazminatı

−Genel kurulun büyüklüğü ve iç/dış karışımı

−Risk alma ve yenilik

−Yönetici seçimi ve gelişme

−Stratejik liderlik

+ Kimin çıkarlarına hizmet edileceği

27 / 66



Barnard ‘fedakarlık’ (self-abnegation) ve işbirliğine gönüllülük konularını elealdı.

Fayol, ortaya koyduğu ilkelerde genel çıkarı, bireysel çıkarın üstünde tuttu.

Her iki durumda da önerilen kendini kurban etmek değildi; sadece birbirindenfarklı çıkarların da var olduğu konusunda farkındalık yaratılmaya çalışılıyordu.

Aracı teorisi ise, fırsatçı davranışa ya da Williams’ın ifadesiyle örtülübiçimde kendi çıkarını gözetmeye yöneliktir. Bu teoriye göre herkesin bir fiyatıvardır; herkes yalan söyleyebilir, çıkarı için başkasını kandırabilir, hile yapabilir.

Bu bağlamda, aşağıdaki konularda araç ve vasıtaların fırsatçı davranışlarıengelleyecek şekilde tasarlanması gerekir:

Performansın ücretlendirilmesi Dikkatli seçim prosedürleri Performans değerlendirme İşteki davranışın yakından izlenmesi Bireysel güdüleyicilerin işletmenin hedefleriyle ilintilendirilmesi

Fırsatçı davranışları önlemede hata yapılırsa; denetim, habersiz / plansızteftişler, emek ölçümünü gerçekleştiren enformasyon sistemleri uygulanır.

Yönetim ve aracılık konuları diğer yönetim konularıyla iç içedir:Örgütlenme, İKY, motivasyon, etik değerler, stratejik liderlik, kişiler arasıilişkiler, muhabere ve enformasyon sistemleri ve kontrol teknikleri

28 / 66

BÜTÜNLEŞTİRİCİ VE YENİLİKÇİ BİR GÖREV OLARAK

YÖNETİM


«Genel yönetimin sorumluluğu, elde mevcut kaynakların optimumkullanılmasını sağlayarak işletmenin hedeflerine ulaşacağı şekilde yönetilmesidir.Genel yönetim; eylem planını ortaya koyan, personeli seçen, performansıbelirleyen, garantiye alan ve tüm faaliyetlerin icrasını kontrol eden yürütmeyetksidir.» (Fayol)

«Yöneticinin iki görevi vardır: ne yapılacağına karar vermek vegerçekleştirilmesini sağlamaya çalışmak» (John A. Reed)

Harward Üniversitesinde örnek durum incelemesi metoduyla yönetim eğitimiverildi; Shaw, Edmund Learned, Roland Christensen bunun takipçisi oldu.

Chester Barnard; stratejik faktörler ve yönetici fonksiyonları

William Newman; hedeflerin ve politikanın işletmenin karakterinin,felsefesinin ve toplumdaki rolünün belirlenmesindeki rolü,

Peter Drucker, iş politikaları / stratejilerinin temel konseptinin iskeletinioluşturdu.

«Gerçekten bir şeyleri etkileyen, değiştiren önemli kararlar stratejikkararlardır. Bu kararlar durumun ne olduğunu, durumu değiştirmeyi, kaynaklarınne olduğunu veya ne olması gerektiğini bulmayı içerir. Yöneticinin seviyesiyükseldikçe, vermek zorunda olduğu stratejik kararlar da artar.. İşletme hedeflerive bu hedefleri gerçekleştirme vasıtaları da bu kararlar arasında olup, asıl işdoğru cevaplardan ziyade doğru soruyu bulmaktır.» (Drucker)

29 / 66

İŞLETMECİ STRATEJİ VE BAKIŞ AÇISI


Harward’da geliştirilen örnek durum analizinin çıkış noktası rekabetçiortamda bulunan bir işletmenin stratejisinin belirlenmesi ihtiyacı olmuştur.

Harward’da doktora öğrencisi olan Michael Porter, hem işletme hem deiktisat bölümünde çalışmalar yaparak kendi deyimiyle gerçeküstü bir deneyimkazanmıştır.

«İşletmede varsayımlar iş görmez. Yöneticiler herşeyidüşünmelidir. Modellerden çok sisteme ihtiyacımız var.» (Porter)

Bu fikirler 10 yıl boyunca stratejik yönetim sahasını domine etmiştir.

Porter’a göre, firmalar kendi «değer zinciri»ni düşünmelidir.(faaliyetin nasıl organize edildiği; üretim, teslimat ve sonkullanıcıya sağlanacak ürün desteği)

Porter, genelleyici stratejiler önermiştir: Düşük maliyet, ürünfarklılaştırması ya da her ikisinin birden düşünülmesigerektiğinde maliyetin arka plana atılması

Porter, stratejik yönetimin yönünü örnek durum analizindenyapıyı, davranışı ve performansı dikkate alan endüstriyelçalışmalara kaydırmıştır.

30 / 66



Porter’a göre bir işletmenin kârlılığı, endüstriyel yapının beş kuvvetinin birfonksiyonuydu:

1.Yeni rakiplerin ortaya çıkması tehlikesi2.Tedarikçilerin pazarlık gücü3.İkame ürün tehlikesi4.Alıcıların pazarlık gücü5.Mevcut rekabetçiler arasındaki mücadele

PORTER’IN 5 GÜÇ MODELİ

http://www.1bilen.com/blogtr/post/fildisikule/165/letmenin--evresi-ve--evresine-ait-Performans-ltleri

31 / 66



Stratejik yönetimin geç fark edilen bir başka odak noktası;

«Her işletmeye özgün karakter veren unsur, halihazırdaki üretken hizmetlerinaynılığı değil, farklılığıdır.» (Edith Penrose)

«Bir işletme, idari bir birimden daha fazlasıdır; aynı zamanda, kullanımlararasında veya zamanla idari kararlarla atılacağına verilen üretim kaynaklarınıntoplamı, bütünüdür… Yönetim, mevcut kaynakların en iyi şekilde kullanılmasıyönünde gayret sarf eder. İşletme, kullanımı idari bir yapı içinde sağlanankaynakların temel havuzudur.» (Penrose)

«İşletmeler niçin vardır?» (Coase)

«İşletmeler neden birbirinden farklıdır?»

Penrose’a göre, işletmenin kaynakları ve sahip olduğubilgi birikimi, önceki geçmişin , geçmişte alınan kararlarınve gerçekleştirilen uygulamaların bir sonucudur.

Girişimci : İşletme içindeki ürünler, pazarlar, teknoloji, idarisüreçler ve fırsatlara ait bilgide değişim sağlayabilen kişiler(Penrose’un tanımı). Değişime kapalı olmak yerine, işletme,sahip olunan bilgideki değişimlerle gelişir.

Penrose’un bu fikirleri, bir süre nadasa bırakılmış olsa da, işletmecilikte yenigörüşlerin oluşturulması yolunda yeni ufuklar açmıştır.

32 / 66



1960’larda, Harward işletme politikaları grubunda SWOT analizine başlanmıştır.

http://www.mirakurumsal.com/swot-analizi/

Stratejik planlama sürecininbir parçası olarak kurumsalzayıflıkları ve güçleri tanım-lamada kullanılan ilk resmiyönetim uygulaması (KennethAndrews)

Örgütsel karakter:Personelin genel yönelimini,örgütsel formların ve yön-temlerin esnekliğini, örgütünbulunduğu kurumsal çevrenindoğasını yansıtan unsur

SWOT analizi, müteakip süreçte, endüstriyel çalışmalarda çok önemli, temel biryöntem haline geldi.

33 / 66


DOĞAN, Hulusi (2004), İşletmelerde Bir Rekabet Avantajı Kaynağı Olarak Öz Yetenek Keşif Matrisi ve Gelişim Rotası,Osmangazi Üniversitesi Sosyal Bllimler Dergisi, Cilt:5 Sayı:2 , s.24 (http://sbd.ogu.edu.tr/makaleler/5_2_Makale_2.pdf)


Çeyrek asırlık bir ihmal edilmeden sonra, Penrose’un fikirleri Wernerfelttarafından desteklendi.

Wernerfelt, Porter’ın 5 güç modeline paralel olarak şu önermede bulundu: «Birişletmenin istediği, diğer işletmelerin kendisini yakalamasını zorlaştıracakdirekt ve dolaylı kaynaklara sahip olduğu bir durum oluşturmaktır».

Örneğin bir endüstride ilk hareket eden olmak

Penrose’un çalışmaları, işletmelerin ürünlerden ziyade kaynaklara yönelmesiniöngörmüştür.

Wernerfelt, kaynak-temelli görüşün Prahalad ve Hamel’in «işletmenin özyetenekleri» konulu çalışmasına kadar kabul görmediğini ifade etmiştir.

Bu kavramı ilk kez kullanan C. K. Prahalad ve G. Hamel öz yeteneği beceri veteknolojilerin bütünleşik bir yığını olarak tanımlamakta ve dolayısıyla işletmeyi, farklıürün ve pazarlarda kullanılabilecek önemli rekabet yeteneklerinin bir bileşimi olarakgörmektedirler (Prahalad and Hamel, 1990: 79-91)

Prahalad ve Hamel’a göre, önceden kullanılan Stratejik İş Birimi (SBU: StrategicBusiness Unit) öz yeteneklerden çok ürünlere odaklıdır.

Barney, rekabet üstünlüğü sağlamaya yönelik kriterleri şu şekilde belirlemiştir:İşletmenin kaynakları, KIT, DEĞERLİ, KOLAY TAKLİT EDİLEMEZ VE İKAMEEDİLEMEZ olmalıdır

http://sbd.ogu.edu.tr/makaleler/5_2_Makale_2.pdf

34 / 66



Kaynak-temelli yaklaşım (RBV: Resource-based view) üzerine pek çokçalışması olan Penrose bilgi-temelli yaklaşımı ise şu şekilde ifade etmiştir:«Yeni bilgi ve hizmetlerin sadece firmanın var olan ürünlerindefaydalı olacağını kabul etmenin bir mantığı yoktur; tam aksine, bubilgi ve hizmetler bazı yeni alanlarda firmaya avantaj sağlayacakbir temel oluşturabilir.»

35 / 66

ÖRGÜTSEL DAVRANIŞ


1960’lı yıllara kadar, psikologlar, sosyologlar (toplumbilimciler) veantropologlar vb. davranış bilimleriyle uğraşanların genel yönetimteorisine etkileri sınırlı olmuştur. Münsterberg, Whiting Williams, Mayo,Lewin ve diğerleri Fayol ve Taylor’ın gölgesinde kalmışlardır. Davranışbilimleri, daha güçlü analitik ve kavramsal araçların insan davranışı ileilgili problemlerin ele alınması için kullanılmasının bir yolu olarakgörülmüştür.

Davranış bilimciler farklı araştırma metotlarında eğitim almış, farklı birliteratürden beslenmiş olup işletme tecrübesi yetersiz kimselerdi ancakgiderek işletme okullarını kendi fikir ve metotlarına daha yakın buldular.

Yönetim Akademisi, örgütsel davranış üzerinde profesyonelleşmişolanlarla işletme politikaları ve stratejisi üzerine eğilenler arasındakiayrışmaya dikkat çekmiştir.

Organizasyon ve yönetim teorisi bu iki grup arasında bir köprüoluşturuyordu ancak davranış bilimleri kökenliler yönetim eğitimi vearaştırması üzerinde çok önemli etkiler meydana getirmiştir.

36 / 66

İNSAN İLİŞKİLERİ VE ÖRGÜTSEL DAVRANIŞ


İnsan ilişkileri : İnsanların, birlikte verimli şekilde çalışmalarıyönünde motive edileceği ve ekonomik, psikolojik ve sosyal açıdantatmin olacakları şekilde bir araya getirilmesi (Kaith Devis, 1957)

Bu tanım, deneysel olarak örgütsel davranışı anlamaya daha çoközen gösteren ve insanların daha karmaşık bir toplumsal yapı içindebirbiriyle olan etkileşimini anlama adına felsefik olarak daha geniş birinsan ilişkileri yaklaşımının başlangıcıdır.

Keith Davis’e göre modern insan ilişkilerinin iki boyutu vardır:

İnsan davranışlarının nedenlerini veetkilerini deneysel araştırmalar yoluylaanlamaya, tanımlamaya ve belirlemeyeçalışan ÖRGÜTSEL DAVRANIŞ

Bu bilginin operasyonel durumlardauygulanmasını içeren İNSANİLİŞKİLERİ

Araştırma ve açıklamaya odaklıdır Çalışan insanların düşünce tarzıylailgilenir; davranışsal anlayışı çalışmaortamına ve işleyişe aktarmaya çalışır

HER İKİ BOYUT BİRBİRİNİ TAMAMLAR.

37 / 66


http://okul.selyam.net/docs/index-46042.html?page=3, s.14


Keith Davis’in modern insan ilişkileri, insanların sosyal mizaçlarına ekonomikve psikolojik boyutları eklemiştir.

Davis, sendikaları dengelemiş, toplumsal güçlerin daha geniş olarak elealınmasını sağlamış ve insan ilişkilerini duygu temelinden örgütsel davranışındeneyselliğine taşımıştır.

Chris Argyris (1923-) örgüt karşısında kişilik hipotezi veya diğer adıyla toyluk-olgunluk teorisini ortaya atmıştır.

Argyris, bazı temel eğilimlerin sağlıklı ve olgun insanların kişilik gelişimindevar olduğunu düşünmüştür. Bu bağlamda olunlaşmamışlıktan olgunlaşmaya yanikendini gerçekleştirmeye giden süreçte bir takım değişimler söz konusudur:

−Pasif Aktif

−Bağımlılık Bağımsızlık

−Sınırlı Davranış Gösterme Değişik Davranışlar Gösterebilme

−Yüzeysel İlgi Derin İlgi

−Kısa Dönem Bakış Açısı Uzun Dönem Bakış Açısı

−Astlık Durumu Üstlük Durumu

−Kendi Duyarlılığından Yoksunluk Kendisine Duyarlı Olma

http://okul.selyam.net/docs/index-46042.html?page=3

38 / 66



Argyris’e göre, bireyleri olgunlaşmamış düzeyde bırakan ve kendinigerçekleştirmenin aleyhinde çalışan organizasyon dört temel özelliği vardır:

1. İşte uzmanlaşma, bireylerin sadece belirli yeteneklerini kullanmalarınıgerektirir.

2. Komuta zinciri bireyleri bağımlı ve liderlerine karşı pasif kılar.

3. Hedefe giden yolun lider tarafından belirlenip kontrol edilmesi anlamına gelenyön-birliği ilkesi

4. Kontrol mesafesi ilkesinin, bireylerin olgunlaşmamış olduğunu öngören yakınkontrol eğilimini teşvik etmesi

Argyris, bu örgütsel ilkeleri kullanarak sağlıklı kişiliklerin ve örgütüngereksinimleri arasındaki uyumsuzluğa karşı çözüm getirme çabasına girişmiştir.

Örgütün talepleriyle karşılaşan bireyler daha fazla bağımsızlık isteme,hayallere dalma, agresifleşme, tepkisizleşme gibi birçok savunma mekanizmasıgeliştirebilir. Çalışanların bu tepkisine karşılık, yöneticiler ya daha sertleşme ya dainsan ilişkilerine dönme yolunu seçer.

Argyris’e göre yöneticiler çalışanları rahatsız eden sorunları ortadan akldırmakyerine bunları güzel gösterme çabasına girişirler.

Argyris, tüm çalışmalarında bireyi ve örgütü bütünleştirmenin yollarınıaramıştır.

39 / 66

X VE Y TEORİLERİ


1. Ortalama bir insan işe karşı kalıtsal olarak isteksizdir ve yapabildiği süreceişten kaçınır.

2. İnsanın işe karşı isteksizliği nedeniyle, örgütsel hedeflere ulaşabilmek adınayeterli gayreti göstermelerini sağlamak için baskı altında tutulmalı,yöneltilmeli ve ceza yoluyla caydırılmalıdır.

3. Ortalama insan yönlendirilmeyi tercih eder, sorumluluktan kaçınır, pek hırslıdeğildir, güvenliği her şeyin üstünde tutar.

McGregor bilimsel yönetimle özdeşleşen katı X teorisini bir süre sonra insanilişkilerine daha yakın bir pozisyondaki ılımlı X teorisine dönüştürmüş olsa da,temel ilkelerde herhangi bir değişme yoktu.

Douglas McGregor (1906-1964) insan ilişkileri modelinin temelkurallarının örgütsel yaşamın katılığına ve sertliğine uyumsağlamak için yetersiz olduğunu fark etmiştir.

«İyi insan ilişkilerinin tüm uyumsuzluk ve anlaşmazlıklarıgidereceğini düşünmüştüm ama bundan daha fazla yanılamazdım.Birkaç yılımı aldı ama sonunda anladım ki bir lider örgütününbaşına ne geleceği kaygısıyla sorumluluk almaktan kaçındığı kadaryetkiyi kullanmaktan kaçınamaz.»

McGregor ilk olarak X teorisi olarak ifade edilen çalışmayıortaya koydu:

40 / 66

X VE Y TEORİLERİ



McGregor’un Y teorisi ise İKY’ne nazaran yeni bir teoriye mütevazi bir başlangıçolmuştur. Bu teorinin varsayımları şunlardır:

1.İşyerinde, işgörenin fiziksel ve düşünsel çaba harcaması oyun ya da dinlenmekadar doğaldır. Ortalama insan işten nefret etmez. İş, başarı ve tatmin kaynağıdır.

2.Sıkı denetim ve ceza korkutma kişiyi örgütsel amaçlara yöneltecek tek yoldeğildir. İnsanlar örgüte bağlanıp işi ve iş arkadaşlarını severse, kendi kendineyönetme ve denetim yollarını kullanarak örgüte daha yararlı olmaya ve hizmetetmeye çalışır.

3.Örgütsel amaçlara bağlılık, onların elde edilmesiyle ilgili ödüllere bağlıdır yani,amaçlara ulaşmak için hizmet eden ve başarıya ulaşan insanlar ödüllendirilmelidir.En değerli olan ödüller, taktir edilme; iş tatmini ve iş ile bütünleşerek yaratıcıolmalıdır.

4.Elverişli koşullar sağlandığı taktirde, normal insan sorumluluğu kabul etmeklekalmaz, onu aramayı da öğrenir. Sorumluluktan kaçınma, hırs yoksunluğu vegüvene aşırı önem verme genellikle kötü yönetim deneylerinin insanlara olumsuzbir şekilde etkilemesinin sonucudur; yoksa doğuştan kazanılan hususlar değildir.

5.Örgütsel sorunların çözümünde gerekli olan tahayyül = imgeleme , ustalık veyaratıcılık yetenekleri insanlar arasında az değil geniş ölçüde dağıtılmıştır ancak,bu nitelik ve yeteneklerin etkisi beşeri gereksinimlerin doyumuyla gerçekleşebilir.

6.Çağdaş sanayi yaşantısının koşulları insana ancak belirli bir konuda çalışma veuzmanlaşmaya zorladığından yetenek ve becerilerinin sadece bir kısmındanyararlanmayı sağlamaktadır.


41 / 66

X VE Y TEORİLERİ


McGregor Y teorisini «bireyin ve örgütsel hedeflerin entegrasyonu» olaraknitelemiş; bu teorinin, örgüt üyelerinin gayretlerini işletmenin başarısına yöneltmeksuretiyle kişisel hedeflerini en iyi şekilde gerçekleştireceği koşulların oluşturulmasınısağladığını savunmuştur.

Buna göre, Y teorisini benimseyen yöneticiler iş ortamını yakından kontrol vetakip etmeyecek; bunun yerine astlarına daha fazla hareket serbestisi tanıyarakonların yaratıcılığını teşvik edecek, onlar üzerinde daha az dış kontrol kullanacak ve iştatmini elde etmelerine imkan tanıyacaktır.

Böylelikle yönetimin dış kontrol uygulaması yerini çalışanların kendi kişiselhedeflerini örgütsel hedeflere adanmak suretiyle en iyi şekilde gerçekleştireceklerinialgılamalarını sağlamaya bırakacaktır.

Mükemmel bir entegrasyon mümkün değildi ancak McGregor Y teorisivarsayımlarının yöneticilerce benimsenmesinin mevcut endüstriyel uygulamalarıgeliştireceğini umut etmiştir.

Pek çok insan, X ve Y teorilerinin birbirine zıt düşünceler olduğu zannıylaMcGregor’u yanlış anlamıştır. McGregor aslında bu teorilerin yönetsel strateji olmadığı,yöneticilerin bir stratejiyi diğerine tercih etmesinin temelini oluşturan yaklaşımlarolduğu düşüncesindedir.

X ve Y teorileri, Robert Owen’ın ve J.J. Rousseau’nun düşüncelerinin 20.yy.dakiyansımalarıdır. (Owen’in uyum kavramı, toplumun insanın temelde iyi olduğudüşüncesinden yola çıkarak yeniden yapılandırılmasını öngörür. J.J.Rousseau iseinsanın temelde iyi olduğunu, ancak onu yetiştiren aile, okul gibi kurumlarınkötüleştirdiğini savunur.

42 / 66

PERSONEL YÖNETİMİ / İKYVE ENDÜSTRİYEL İLİŞKİLER


İnsanların örgütsel hedeflerin gerçekleştirilmesine katkı sağlayanvarlıklar olduğu düşüncesi pek yeni değildir.

Geleneksel iktisat teorisi toprak, emek ve sermayeyi temel üretimfaktörleri olarak belirlemiş ve Robert Qwen çalışanlarını «canlı makineler»olarak görmüştür.

Kadrolama, işe alma ve yerleştirme, eğitim, tazminat, ödüllendirme vediğer işlerin genel müdür, hat yöneticisi tarafından yapılması belli birdönem alışılagelmişti ve bu yöneticinin yetkilerini de artıran bir olguydu.

Frederic Taylor bu uygulama yerine, hat yöneticilerine istihdamfaaliyetinde danışmanlık yapmak üzere fonksiyonel ustabaşı kavramınıgeliştirdi.

Fayol’a göre, kadrolama yöneticinin örgütleme işinin bir kısmıydı.

Bu gelişimi takiben personel yönetimi; işe alma/yerleştirmedeyöneticiye danışmanlık yapma görevinin standart bir etiketi haline geldi.Personel fonksiyonunun kapsamı Münsterberg gibi bireyler, iş ekonomisigibi disiplinler ve endüstriyel ilişkilerin katkılarıyla genişledi.

Personel Yönetimi pek çok disiplinden bir şeyler aldı ama alandahakettiği değeri görmedi. Müteakip süreçte Gordon ve Howel’in de katkı vedesteğiyle personel yönetimi daha teorik bir zemine oturmaya başladı.

43 / 66



John R. Commons, diğer üretim faktörlerine ilaveten ‘insan kaynakları’ifadesini ilk kullanan kişi olmuş; Edward Wight Bakke de destekleyicişekilde diğer kaynaklarla birlikte insan kaynaklarına vurgu yapmıştır.

Wendel French ise, personel yönetimi ile ilgili bir çalışmada insankaynakları konusuna yer veren ilk kişi olmuştur.

1900’lü yılların başlarında, ekonomistler personel faaliyetleriyle dahaçok ilgilenmeye başladılar ve endüstriyel ilişkilerin öncülüğünü yaptılar.

George Strauss insan ilişkilerinden örgütsel davranışa dönüşümügörmüş ancak sendikaların ve güçlü işçi-yönetim ilişkilerinin karar vermedeçalışanların katılımına dayandığı yönündeki düşüncelerinden hiç bir zamanvazgeçmedi.

Strauss’a benzer şekilde, Kochan İKY ve endüstriyel ilişkilerin birbirininbütünleyicisi olduğunu savundu ve karşılıklı kazançlar kavramındanbahsetti.

Kaynak-temelli, bilgi-temelli ve dinamik evrimsel işletme teorilerinderekabet üstünlüğü elde etmek için insan kaynakları çok önemlidir.

44 / 66



Personel / İKY tarihi, daha iyi uygulamalar bulmak ve teorininuygulayıcıların ihtiyacını ne kadar iyi karşıladığını araştırmak içinendüstriyel ilişkilere, endstriyel/örgütsel psikolojiye ve iktisata bakmaihtiyacını ortaya koymaktadır.

Son görüşlerden biri de sahanın uygulamalardan ziyade, araştırmalarıngüdümünde olduğudur; bu da bilim insanı ve uygulayıcı arasındakiuçuruma işaret etmektedir.

İKY, neyin pratik olduğunu ya da en azından neyin istatistiksel olarakanlamlı olduğunu ortaya çıkarmak için çoklu disiplinlerden katkı elde etmepotansiyeline sahiptir.

45 / 66

İŞ TASARIMI


Görevlerin nasıl icra edileceği konusu sürekli olarak çeşitli fikirlerinoluşturulduğu bir ilgi alanıdır.

İş tasarımının tarihsel gelişimi, yönetimin performansı artırmanın yanısıra işleri daha anlamlı kılma sorumluluğunun da bulunduğu şeklindekiuzun zamandır var olan bir varsayımı ortaya koymaktadır.

Modern dönemde Herzberg (1923-2000) ‘kritik olaylar’ araştırmatekniğini geliştirmiştir.

Çalışanlardan kendilerini işle ilgili olağanüstü derecede iyi ya dahissettiği anları anlatmalarının istendiği bu teknikle şu ortaya çıkarıldı:

Çalışanlar mutsuzluk ya da tatminsizlik hislerini iş ortamı ya da çalışmakoşulları (job context) ile ; mutluluk ya da tatmin hislerini ise işin kendisiya da muhteviyatı (job content) ile ilişkilendiriyordu. (hijyen faktörler xmotivasyon faktörleri)

Herzberge’e göre hijyen, motivasyon ile desteklenmedikçe tek başınayeterli değildir.

46 / 66

İŞ TASARIMI


Herzberg’in motivasyon-hijyen teorisi hem destek bulmuş, hem deeleştirilmiştir. Eleştiri noktalarından bir tanesi, çalışan tatmini ve verimlilikarasında anlamlı bir ilişki bulunmaması olmuştur.

Bu bağlamda memnun çalışanlar daima en iyi üreticiler olmadığı gibi,tatminsiz çalışanlar da en kötü üreticiler değildir.

Herzberg’in çalışmalarını destekleyen araştırmacılardan önce Hackmanve Lawler, sonrasında ise Hackman ve Oldham, çalışanlar için anahtar işkarakteristiklerini incelemişlerdir (iş kimliği, işin anlam ve önemi, beceriçeşitliliği, otonomi, geribildirim). Bu karakteristiklerin desteklenmesiçalışan için işi daha anlamlı kılacaktır.

Hackman ve Oldham, konuya çeşni katmak adına anahtar işkarakteristikleri yaklaşımının başarıya ulaşmasının bireyin gelişmeihtiyacının büyüklüğüne bağlı olduğunu önermiştir.

Buna göre kişi işinde yeteri kadar mücadele ettiğini ve işin anlamınıyeterince tecrübe ettiğini düşünüyorsa, gelişme ihtiyacı düşük olacak; işigeliştirme girişimleri yetersiz kalacaktır.

Çalışmanın doğası zamanla değişmiştir. Artık herhangi bir iş tek başınabir kariyer olarak nitelelenemez. Çalışmak geçim kaygısının tammerkezindedir ve bir başka nesil çalışmaya meslek ve kariyer değişikliğiolarak ihtiyaç duyulmaktadır.

47 / 66

MOTİVASYON


İnsandaki motivasyon olgusu problemli olmuştur çünkü ilk insan heparkadaşlarının yaptıkları eylemleri neden yaptıklarını merak etmiştir.

Davranış değişikliğine bir kapı açma adına Eski Yunan Hedonizmfelsefesi insanların mutluluk peşinde koştuğunu ve acıdan kaçtığınıvarsaymıştır.

İlk iktisatçıların faydacıl yaklaşımına göre, insanlar en düşük maliyetleen iyi faydayı nasıl sağlayacağını hesaplamaya çalışır.

Sonraki motivasyon teorilerinin değişime uğramasının nedeninin insanihtiyaç teorilerinin eksiklikleri olduğu söylenebilir.

İhtiyaç teorilerinin tamamen dışlandığı ise doğru olmayıp, problemlerdaha çok bu teorilerin eksikliği, tahmin edilemezliği ve belirsizliğindenkaynaklanmaktadır. Bunun karşısında motivasyonun NE olduğundan ziyadeNASIL sağlanacağını anlamaya çalışılmıştır.

Bu maksadı taşıyan teorilerden biri de Kurt Lewins’in «kuvvet sahası»yaklaşımından esinlenerek Victor H. Vroom tarafından geliştirilmiş olan«beklenti kuramı» dır.

Vroom’un modeli daha sonra Porter ve Lawler tarafından geliştirilmiş veayrıntılı bir model haline getirilmiştir.

48 / 66

MOTİVASYON

http://www.e-motivasyon.net/Beklenti-Kurami-Expectancy-Theory.html


Vroom (1964: 15), “Valence” (amaç değeri) kavramınıbelirli sonuçlara yönelik duygusal yönelimler olaraktanımlamıştır. Buna göre kişi, x ve y gibi iki sonuç için herhangibirini bir diğerine tercih edecektir. Seçimi belirleyen kişinin buiki sonuca yönelik arzusunun kuvveti arasındaki ilişkiyebağlıdır.

Kişinin bir amaca yönelik sonucu elde etme isteği,elde etmeme isteğine üstün geliyorsa valence değeri (+)pozitif, eğer elde etmemesi üstün geliyorsa valencedeğeri (-) negatif değerdedir. Eğer elde etmeyleilgilenmiyorsa valence (o) sıfır değere sahiptir. Bu noktadaVroom ayrıca bir amaca yönelik valence’ı ve “değer”ibirbirinden ayırmıştır. Yani valence ile kastedilen kişininamaca yüklediği değeridir, gerçek değeri değildir. Bireyinher amaca yüklediği bir değer vardır. Onu elde etmek sadeceonun için değerliyken başkaları için herhangi bir değer ifadeetmeyebilmektedir. Örneğin kişi gruplara katılmayı arzularken,amacı grubun bir parçası olmanın toplumdaki statüsünüarttıracağına inanmasıdır ve de ayrıca işini etkili şekilde yerinegetirmeyi arzulayabilir, çünkü bunun bir terfiye neden olacağınıbeklemektedir (Vroom, 1964: 15-16).


49 /66

MOTİVASYON

http://www.bilgiara.com/psikoloji/tfsie-adams-in-denklik-teorisi.html


Motivasyon konusunda ortaya atılan teorilerden bir diğeri dengeteorisidir. Burada, bireyin belirli bir davranışı yapması için, psikolojikgerilim durumunu giderme eğilimi temel alınır.

John Stacy Adams'a göre bireyler, genel olarak bir denklik durumuararlar. Örgüt içerisinde takas ilişkilerinde diğerleriyle karşılaştırıldığındaadil ya da hakkaniyetli bir muamele gördükleri duygusu taşımalarıönemlidir; bu açıdan girdi-çıktı hesabı yaparlar.

Girdiler, bireyin örgüte katkılarıdır (formasyonu, verimi, ustalığı, vb. ),çıktılar ise örgütün ona verdikleridir (ücret, prim, mesleğinde ilerleme,saygınlık, vb. ).

Adams'ın teorisinde girdi-çıktı oranının dengeli olduğu taktirde, bireyinharekete geçme yönünde güdülü olmadığı, dengesizlik halinde ise hareketiçin motivasyona sahip olduğu varsayılmaktadır.

1.Bir kişinin ücret algısı en az iki orana dayalıdır.2.Kişinin ücretinin diğerlerinin ücretine göre, nisbi miktarı

Kişinin girdileri ve çıktıları arasındaki oran (Kişinin girdileri: harcanançaba, tahsil, beceri düzeyi, eğitim, tecrübe ; Çıktısı: ücret)


50 / 66

MOTİVASYON


Denge teorisinin motivasyonun açıklanmasına gösterdiği katkı,tatminsizliğin açıklanmasına gösterdiği katkı kadar net ve güçlü değildir.

Ancak buna rağmen, özellikle Edwin Locke, Gary Latham vearkadaşlarının araştırmaları sonrasında en önemli güdüleyici olarak parasalteşvikler ortaya çıkmış, ardından hedef belirleme gelmiş; iş zenginleştirmeve katılımcılık geride kalmıştır.

Bu bağlamda, para tek güdüleyici olmasa da önemli bir mübadele aracıolduğunu söylemek mümkündür.

Bu alanda diğer önemli çalışmalar:

Hedef Belirleme(amaç saptama)Üç pozisyon planı (1.kurumda yeni, 2. kurumda tecrübeli, 3.gelecekteki konum)[Frank Gilbreth]MBO (Management by objectives) [Peter Drucker]Cecil Mace’in öncü çalışmaları

51 / 66

MOTİVASYON

http://www.e-motivasyon.net/Locke-un-Amac-Saptama-Kurami-Goal-Setting-Theory.html

Edwin Locke tarafından 1968 yılında ortaya atılan bu kurama göre,insanlar çevrelerini algılayıp yorumlarlar, daha sonra da bu algılarını kendideğer yargılarına göre değerlendirirler… Buna göre, kişi kendine birtakımamaçlar saptar; ilerideki davranışlarını da artık bu amaçlara göre yöneltir.Locke (1968), bu ilişkiyi basit olarak şöyle ifade etmiştir (Onaran, 1981;139):

Amaç kuramına göre, bireylerin belirledikleri amaçlar onlarınmotivasyon derecelerini de belirlemektedir. Buna göre, erişilmesi zor veyüksek amaçlar belirleyen bireyler, elde edilmesi kolay amaç belirleyenkişilere oranla daha yüksek performans gösterecek ve daha fazla motiveolacaktır (Koçel, 2005; 655 içinde Gannon, 1979; 176).

Kuramın başlıca iki önermesi vardır. Birincisi, bir insanın kendisi içinkoyduğu amaçlar büyük ölçüde onun davranışını yönlendirir. İş başarımınıetkileyen en önemli bir güdüsel etmende bireyin amaçları ve niyetleridir.Bundan başka, dışarıdan, örgüt tarafından verilen özendiriciler, işgörenlerinamaçlarıyla niyetlerini etkileyerek iş başarımı üstünde etkili olurlar(Onaran, 1981; 138).

http://www.e-motivasyon.net/Locke-un-Amac-Saptama-Kurami-Goal-Setting-Theory.html

52 / 66

LİDERLİK

KOÇEL, Tamer (2011), İşletme Yöneticiliği, Beta Yayınları, 13.baskı, İSTANBUL, s.575-576


Liderliğin, insanların birlikte çalışması ve diğer kaynakların dakullanılmasıyla örgütsel hedeflere ulaşılmasına odaklanması, genel yönetimteorisiyle uyum içinde olduğunu gösterir.

Liderliği açıklamaya yönelik ilk teori ÖZELLİKLER TEORİSİ’dir. Buteoriye göre, liderlin sahip olduğu özellikler, liderlik sürecinin etkinliğinibelirleyen en önemli faktör olarak kabul edilmektedir.

Bu özelliklerin başlıcaları: teknik kabiliyet, zeka, enerji, inisiyatif,dürüstlüktür. Listeyi yaş, boy, cinsiyet, ırk, hitabet, iletişim yeteneği,özgüven, bilgi, iş başarma yeteneği, kararlılık, vb. şeklinde genişletmekmümkündür.

Liderliği açıklamaya çalışan ikinci teori DAVRANIŞSAL TEORİ’dir. Buteorinin ana fikri liderliği başarılı ve etkin kılan hususun liderlik yaparkengösterdiği davranışlar, liderlik yaptığı insanlarla ilişkilerinin özellikleriolduğudur. (Kurt Lewin’in davranışsal alandaki ilk çalışmalarında lider tipiotoriterden demokratik (katılımcı) lidere doğru değişkenlik gösterir.)

53 / 66

LİDERLİK


Likert’in hayatının büyük bölümünü adadığı organizasyonlarda liderlikalanındaki çalışmalarında dört tip lider davranışı belirlemiştir: (1) Çıkarcılider, (2) İyiliksever otoriter, (3) Danışmacı lider (4) Katılımcı lider

Likert’in bu sınıflandırmasında Katılımcı lider davranışının 3 temelkonsepti vardır.

1.Destekleyici ilişkiler ilkesi2.Grupça karar vermenin ve Grupça denetimin kullanılması3.Örgüt için yüksek performans hedeflerinin belirlenmesi

Likert son kitabında ise, çatışma yönetimi ile ilişkilendirilebilecek olan«daha gelişmiş, karmaşık ve etkili bir sistem» şeklinde ifade edilen 5. birsisteme yer vermiştir.

Liderlik hakkındaki fikirler geliştikçe, liderliği katılımcı liderlik gibi tek biryolla tanımlamanın yetersiz kaldığı görülmüştür. Odak noktası durumsalliderliğe doğru kaymıştır.

Birbiri arasında çok küçük farklılıklar içeren çok sayıda durumsallıkteorisinin ortaya çıkması liderin kişiliğine ve lider özelliklerineliteratürde önemli şekilde vurgu yapılmasını beraberindegetirmiştir.

Öte yandan Max Weber zamanında adeta nadasa bırakılan karizmatikliderlik kavramı sonraki dönemde büyük önem kazanmıştır.

54 / 66

LİDERLİK


Karizmatik liderlerin, takipçilerini kendi gayelerine çekmek için üstünyetenek ve erdemlerini kullandıkları görülmüştür.

Karizmatik lider teorisine göre, karizma kavramı lider özelliklerini,takipçileri ve durumsal değişkenleri bir araya getirmektedir.

House’a göre, karizmatik liderler belirli koşullarda ortaya çıkmakta,diğerlerinden kendilerini ayıran kişisel niteliklere sahip olmakta,takipçilerinin güvenini kazanmakta ve onlar üzerinde iyi izlenimbırakmaktadır.

Bass, karizmanın dönüşümsel lider haline gelmenin bir parçası olduğudüşüncesindedir.

Öte yandan karizma ile ilgili teorilerde liderin Hitler örneğinde olduğugibi kötü niyetli olması durumunda ne olacağı meçhuldür.

Weber ise, karizmanın istikrarsız bir durum olduğu ve karizmatikliderden sonra kaos yaşanacağını ifade eder.

James MacGregor Burns ise politik lider tipleri üzerinde yaptığıçalışmalarda ETKİLEŞİMSEL ve DÖNÜŞÜMSEL terimlerini ortaya atmıştır.Ancak bu terimler diğer liderlik alanlarında daha çok kabul görmüştür.

55 / 66

LİDERLİK


Liderlerin takipçilerini yetki açısından güçlendirmeleri (gücüpaylaşmaları) istisna kabul edilirse, dönüşümsel liderlik teorileri aynızamanda kişilik özelliklerini yansıtmıştır.

Dönüşümsel liderler, örgütün zor anlarında, yeniden ayağakaldırılmasının ve yeni bir vizyona kavuşturulmasının gerektiği durumlardaortaya çıkmaktadır.

Liderlik teorileri tarihçi için dejà vu ihtimalini ifade eder. Güdü, enerji,inisiyatif, dürüstlük/güvenilirlik, özgüven, değişen koşullara uyum sağlamave diğer özellikler, günümüzün yazarları tarafından Henri Fayol’u anımsatanşekilde ifade edilmiştir.

Lider-üye etkileşimi teorisi, liderlerin zamanla takipçilerini grup-içi veyagrup-dışı olarak sınıflandırdığını ve grup içindekilere daha iyi davrandığını,ödüllendirirken de onları daha çok gözettiğini varsayar. Ancak bu ilişkigöreve yönelik ilişki olup kişisel bir ilişki (arkadaşlık, vb.) değildir.

Lider-üye ilişkilerine benzer liderlik teorileri mikro analizlerin etkisindekalmıştır ve örgütsel veya kültürel ayarlamalara ait algıdan yoksundur.Örneğin liderlik çalışmalarında Burns ve Barnard’ın desteklediği şekildeahlaki liderlik üzerinde çok fazla durulmamıştır. Negatif yanlarıyla elealarak Hitler’in dönüşümsel bir lider olduğunu savunan Bass, bu konudaistisnadır.

56 / 66

LİDERLİK


Geçmiş, pek çok teoriyle, bunların yeniden değerlendirilmesiyle ve testedildikçe ortaya çıkan karma sonuçlarla doludur. Liderlik üzerine çok genişbir yazın bulunsa da pek azı kesin ve nettir.

Günümüzde liderlik ve yönetimi birbirinden ayırt etmek çabası yerine«yönetsel liderlik» kavramı üzerinde durulmaktadır. Lider davranışlarınayönetsel faaliyetleri eklemenin çalışan tatmini, adanmışlığı veperformansının daha iyi anlaşılabilmesini sağladığı aşikardır.

Stafford Beer : «Güdü ve liderlikte ileri seviyede olan ancak politikayapma, karar verme ve kontrol olmak üzere yönetimin üç entelektüel işlevikonusunda becerikli olmayan bir adam tek tekerlekli bisiklet sürücüsünebenzer. Tek tekerlekli bisiklet sürücüsü kısa vadede hünerini gösterir ancaküç tekerlekli bisikletle dağıtım yapan postacı hantal gözükse de dahafaydalı bir yük taşır.»

57 / 66

AÇIK SİSTEM OLARAK ÖRGÜTLER

ERKUT, Haluk (2009), Yönetimin İzleri, Yalın Yayıncılık, İSTANBUL, s.183, 169,

akt. ŞAHİN, Yusuf (2011), Yönetim Bilimi ve Türk Kamu Yönetimi, Murathan Yayınevi, 3.baskı, TRABZON, s.128


Liderlik, motivasyon ve organizasyon içindeki grup süreçleri ile ilgilenenorganizasyonel davranışçıların aksine, organizasyon teorisyenleri organizasyonu birbütün olarak ele alırlar. Bu bütün, parçaların toplamından daha büyüktür.

Bir başka deyişle organizasyon teorisyenleri örgütsel hedeflere ulaşmak içingerekli hedefleri, yapıyı ve süreçleri makro açıdan inceler.

Sistem yaklaşımının yönetim bilimini etkilemesi 1960’lı yıllardan sonraolmuştur.

Yönetim biliminin öncü teorisyenleri başlangıçta çevreye sınırlı ilgi göstermiş,örgüte kapalı bir sistem olarak yaklaşmışlardır. Bu durum öncü yönetimdüşünürlerinin örgütlerin belirli bir çevre içinde yaşamadıklarınıvarsaymalarından çok, örgüt içine yönelik bilimsel bilgilerinoluşturulmasına öncelik vermeleri olarak açıklanabilir.

Ludwig von Bertalanffy (1901-1972, biyolog) bir organizmanın çevresitarafından etkilendiği ve çevresini etkilediği bağlamında tüm sistemlerin açıkolmasına değinmiştir. Organizasyonu anlamak açısından organizasyon-çevreetkileşimi çok önemlidir.

Daft, «Yönetim»(Management) adlı kitabında örgütsel çevreyi: (1) Örgütüngenel çevresi, (2) Örgütün iş/görev çevresi ve (3) Örgütün iç çevresi olarak3 düzlemde ele alır.

58 / 66


ŞAHİN, Yusuf (2011), Yönetim Bilimi ve Türk Kamu Yönetimi, Murathan Yayınevi, 3.baskı, TRABZON, s.127

GENEL ÇEVRE Teknolojik boyut

Sosyo-kültürelboyut

Ekonomikboyut

Ekolojik boyut

Hukuki / siyasiboyut

İş/görev çevresiUluslararasıboyut

Müşteriler

Çalışanlar

İÇ ÇEVRE

Kültür

Yönetim

Tedarikçiler

İş piyasası Rakipler

ÖRGÜTSEL ÇEVRE

59 / 66


ERKUT, Haluk (2009), Yönetimin İzleri, Yalın Yayıncılık, İSTANBUL, s.184

ÖZUTKU, Hatice (2010), Örgütsel Performans Boyutuyla İnsan Kaynakları Yönetimi, Gazi Kitabevi, s. 57-58

Açık sistem, çevresi ile sürekli bir değiş-tokuş içindedir. Sürekli bir girdiakışı, dönüşüm, çıktı akışı ve geribildirim sürecini işletemeyen sistemlervarlıklarını sürdüremez.

Biyolojik ve Sosyal sistemlerde sürekli bir dönüşüm süreci vardır. Sistem,işlemlerini ve faaliyetleri sürdürebilmek için yeterli kaynak girdisi almalı veçevrimi sürdürebilmek için de dönüştürdüğü kaynakları yeterli miktardaçevreye göndermelidir.

Girdiler ve çıktılar arasında uyum ve dengenin yanı sıra, geri bildirim olarakadlandırılan sürekli bilgi değişimi önemlidir. Geribildirim içsel ve dışsal olarakiki yönlü düşünülebilir.

GİRDİLER DÖNÜŞÜM SÜRECİ

ÇIKTILAR

GERİ BİLDİRİM

SONUÇLAR

İçsel Geri Bildirim

Dışsal Geri Bildirim

60 / 66


ÖZUTKU, Hatice (2010), Örgütsel Performans Boyutuyla İnsan Kaynakları Yönetimi, Gazi Kitabevi, s. 59


İnsan Kaynakları Yönetimi açısından açık sistem yaklaşımı , bir örgütünyetkinlik yönetimi modelini tanımlamak için de kullanılmaktadır.

Bu kapsamda beceriler ve yetenekler çevreden elde edilen girdiler olarak;çalışanların davranışları dönüşüm süreci olarak; çalışan memnuniyetiperformansı da çıktılar olarak kabul edilmektedir.

Buna göre İKY alt sistemi istenen yetkinliklere sahip kişileri işe alır; örgütamaçları doğrultusunda bunlardan yararlanır ve işletmede kalmalarınısağlar.

Joan Woodward işletmeleri üretimde kullandıkları teknolojinin düzeyine göre;

1)BİRİM VE KÜÇÜK PARTİLER ÜRETİMİ,

2)KÜTLE VE BÜYÜK PARTİLER ÜRETİMİ,

3)SÜREÇ ÜRETİMİ

şeklinde sınıflandırmış ve bu düzeylerin işletmenin yapısını etkilediğini gözlemlemiştir.

Bu sınıflandırmada (1) ve (3) düzeylerindeki işletmelerde; yetki devri, yöneteninsanlarda serbestlik ve hoşgörü, iş grupları arasındaki bağların gevşekliği dahafazladır. Bir başka deyişle daha başarılı firmalarda örgütsel esnekliğin daha fazaolduğu görülmüştür. (2) düzeyindeki işletmelerde ise personel yakından takipedilmekte, daha detaycı kontroller yapılmakta, resmi ve yazılı iletişime daha çokönem verimektedir.

61 / 66


Woodward’un bulguları

KOÇEL, Tamer (2011), İşletme Yöneticiliği, Beta Yayınları, 13.baskı, İSTANBUL, s.283

TEKNOLOJİ TÜRÜ ORGANİZASYON YAPISI MUHTEMEL SONUÇ

Birim

Kütle

Süreç

Mekanik

Organik

Mekanik

Organik

Mekanik

Organik

Başarısızlık

Başarı

Başarı

Başarısızlık

Başarısızlık

Başarı

62 / 66

AÇIK SİSTEM OLARAK ÖRGÜTLERAston Grubu Araştırması (Birmingham Çalışması)


KOÇEL, Tamer (2011), İşletme Yöneticiliği, Beta Yayınları, 13.baskı, İSTANBUL, s.284-285

Farklı kişiler çalışmayı sürdürdü (Asıl koordinatör Derek Pugh),

Bu çalışmalar; İş akışının kontrolü, Operasyonel teknoloji, Faaliyetlerinyapılandırılması, Otorite yoğunlaşması vb. konularda yoğunlaştı.

Woodward, bütün organizasyonu karakterize eden modal teknoloji ile;

Aston Grubu, organizasyon içindeki her alt sisteme var olan birim teknoloji

ile ilgilenmiştir.

WOODWARD ASTON GRUBU

Teknoloji Organizasyonel Yapı Teknoloji Organizasyonel Yapı

Büyüklük Organizasyonel Yapı

+

Organizasyon büyüdükçe modal teknoloji önemini kaybeder; birim teknolojiöne çıkar.

«Organizasyonlar büyüdükçe formalleşme artar» bilgisi elde edildi.

Durumsallık yaklaşımında çevre ve teknolojiye ilaveten büyüklük üçüncüfaktör olarak ortaya çıktı.

63 / 66

AÇIK SİSTEM OLARAK ÖRGÜTLERLawrence Lorsch Çalışması


KOÇEL, Tamer (2011), İşletme Yöneticiliği, Beta Yayınları, 13.baskı, İSTANBUL, s.299

Çalışmalarında FARKLILAŞMA, KOORDİNASYON, ÇEVRE VE BELİRSİZLİKkavramlarını kullandılar.

Organizasyonel yapının çevresel faktörlere bağlı olduğu, çevrenin ise üçboyut itibariyle farklı olabileceği şeklinde pozisyon aldılar:

1.Çevresel koşullardaki değişme hızı

2.Elde mevcut bilginin kesinliği

3.Verilen kararlar veya uygulanan hareket tarzlarının sonuçlarının geribesleme süreci

Bulundukları çevreye uyum sağlayan firmaların daha başarılı olduğunugözlemlediler.

Belirsiz koşullarda bulunan firmalar ise daha esnek ve adem-i merkezi idi.

Her iki durumda da, başarı için organizasyonel yapının çevre ile uyumluolması gerekiyordu.

Durumsallık yaklaşımının gelişiminde önemli bir katkı sağlamıştır.

64 / 66



Bu çalışmalar, teknolojinin organizasyonel yapıyı belirleyen asıl faktörolduğu ya da çevresel faktörlerin organizasyonun tasarlanmasında asıl reh-ber olduğu şeklindeki iki yaklaşım da kesin bir destek görmedi.

Bir başka üzerinde çalışılan konu ise organizasyonel yaşın ya dabüyüklüğün organizasyonun yapısını etkileme ihtimali oldu. Bu yaklaşım,ürün yaşam döngüsünün kapsamını örgütsel yaşam döngüsünü dekapsayacak şekilde genişletti.

Örgütsel yaşam döngüsünden yola çıkarak yürütülen araştırmalarda:

−YARATICILIK ve İNOVASYON’un başarıyı tetiklediği,−ESNEKLİK ile gelişmenin, istikrarın ve formalliğin yani örgütselolgunluğun sağlanabileceği,−Düşüş zamanlarında esnekliğe ihtiyaç duyulduğunda ise yaşlanmanıngelip çattığı sonucuna ulaşılmıştır.

Böylelikle teknoloji, çevre ve yaşam döngüsü kavramlarından ziyade içoluşumların doğru cevapları verebileceği düşüncesi ortaya çıkmıştır.

65 / 66

DAVRANIŞSAL FİRMA TEORİLERİ


Organizasyonel yapıdan iç oluşumlara yöneliş Richard Cyert-James March,Daniel Katz-Robert Kahn, Karl Weick gibi araştırmacılar ile olmuştur.

Cyert-March : Kıt kaynaklar için iç rekabet, birleşen çıkar grupları, çatışmaçözümleri, örgütsel öğrenme, karar verme, performans geri bildirimi

Katz-Kahn: Örgütsel roller, rol çatışması/karmaşası, açık girdi-çıktı sistemi olarakorganizasyon, hiyerarşinin katılımcılığa tercih edilebileceği durumlar

Weick: Organizasyonel üründen ziyade örgütlenme süreci, eylemlerin hedeflerdenönce geldiği-hedeflerin geriye dönük olduğu, bireysel davranış ve tutumların birbirinikilitlediği, vb.

İç oluşumlar (Organizasyonu MİKRO yaklaşımla ele alma)

Pfeffer-Salancik : Kaynak-bağımlı teori (organizasyonlar dış çevreden desteğemuhtaçtır)

Hannan-Freeman: Organizasyonel ekoloji (Organizasyonlar hayatta kalmak için sıuyum sağlamalıdır; aksi taktirde yok olurlar)

Meyer-Scott: Neokurumsal teori (Organizasyonun çevresi toplumsal beklentilertarafından şekillendirilir)

Organizasyonu MAKRO yaklaşımla ele alma)

66 / 66

Yararlanılan Kaynaklar

WREN, Daniel A. (2005), The History of Management Thought (5th ed.) New York; John Wiley&Sons.

http://www.1bilen.com/blogtr/post/fildisikule/165/letmenin--evresi-ve--evresine-ait-Performans-ltleri

http://www.mirakurumsal.com/swot-analizi/

DOĞAN, Hulusi (2004), İşletmelerde Bir Rekabet Avantajı Kaynağı Olarak Öz YetenekKeşif Matrisi ve Gelişim Rotası, Osmangazi Üniversitesi Sosyal Bllimler Dergisi, Cilt:5Sayı:2 , (http://sbd.ogu.edu.tr/makaleler/5_2_Makale_2.pdf)

http://okul.selyam.net/docs/index-46042.html?page=3, s.14



KOÇEL, Tamer (2011), İşletme Yöneticiliği, Beta Yayınları, 13.baskı, İSTANBUL

ERKUT, Haluk (2009), Yönetimin İzleri, Yalın Yayıncılık, İSTANBUL

ŞAHİN, Yusuf (2011), Yönetim Bilimi ve Türk Kamu Yönetimi, Murathan Yayınevi, 3.baskı,TRABZON

ÖZUTKU, Hatice (2010), Örgütsel Performans Boyutuyla İnsan Kaynakları Yönetimi, GaziKitabevi, ANKARA

İnternet Erişimli Dökümanlar

http://sbd.ogu.edu.tr/makaleler/5_2_Makale_2.pdf




Murat AYDIN

MODERN YÖNETİM DÖNEMİ

Modern yöneti̇m dönemi̇

Leadership & Management

Transcript of Modern yöneti̇m dönemi̇