KU 0048 pozycja wydawnictw naukowych Akademii Grniczo-Hutniczej im. Stanis awa Staszica w Krakowie Wydawnictwa AGH, Krakw 200 ISBN 83-88408-87-9 Redaktor Naczelny Uczelnianych Wydawnictw Naukowo-Dydaktycznych: prof. dr hab. in . Andrzej Wichur Z-ca Redaktora Naczelnego: mgr Beata Barszczewska-Wojda Recenzent: prof. dr hab.Tadeusz Grabi ski

Publikacja zosta a wykonana w ramach pracy statutowej, Umowa . . 00.579 finansowana przez KBN

Projekt ok adki i strony tytu owej: Beata Barszczewska-Wojda Opracowanie edytorskie: zesp redakcyjny UWND AGH Korekta: DanutaHarnik Sk ad Komputerowy: Agencja CYROGRAFRedakcja Uczelnianych Wydawnictw Naukowo-Dydaktycznych al. Mickiewicza 30, 30-059 Krakw, tel. 6 7-32-28, tel/fax 636-40-38, e-mail: wydagh@uci.agh.edu.pl

Spis tre ciWPROWADZENIE ................................................................................................ 9

. DORADZTWO W ZARZ DZANIU ................................................................... 13 1.1. ZARYS HISTORYCZNY ................................................................................ 1.1.1. Klasyczna teoria organizacji .................................................................. 1.1.2. Teoria stosunkw wsp dzia ania .......................................................... 1.1.3. Szko a nauk behawioralnych ................................................................. 1.1.4. Psychologia przemys owa ...................................................................... 1.1.5. Szko a ilo ciowa: badania operacyjne i teoria decyzji ........................... 1.1.6. Szko a systemw spo ecznych ............................................................... 1.1.7. Szko a neoklasyczna .............................................................................. 1.1.8. Szko a systemowa .................................................................................. 1.1.9. Szko a prakseologiczna .......................................................................... 1.1.10. Ewolucja teorii organizacji i zarz dzania .............................................. 13 14 30 36 38 38 40 41 43 46 48

1.2. OGLNY ZARYS LOGISTYKI ..................................................................... 49 1.2.l. Poj cie logistyki ..................................................................................... 50 1.2.2. Model logistyczny ................................................................................. 52 Literatura ................................................................................................................ 55 2. FUNKCJE ZARZ DZANIA ................................................................................ 57 2.1. PLANOWANIE ............................................................................................... 2.1.1. Ewolucja klasycznych systemw planowania ....................................... 2.1.2. Zasady planowania ................................................................................ 2.1.3. Planowanie d ugookresowe ................................................................... 2.1.4. Planowanie strategiczne ......................................................................... 2.1.5. Plan taktyczny ........................................................................................ 2.1.6. Plan projektu .......................................................................................... 59 60 60 61 62 65 66

2.2. ORGANIZACJA I KOORDYNACJA ............................................................. 67 2.2.1. Prawa naukowej organizacji .................................................................. 68 2.2.2. Podstawowe definicje w organizacji pracy ............................................ 69 3

2.2.3. Struktura organizacyjna ......................................................................... 2.2.4. Zasady poprawnej organizacji ............................................................... 2.2.5. Koordynowanie ...................................................................................... 2.2.5.1. Zasady koordynacji ................................................................... 2.2.5.2. Metody koordynacji .................................................................. 2.2.6. Delegowanie w adzy .............................................................................. 2.2.7. Organizacje ucz ce si ........................................................................... 2.2.8. Zasady reorganizacji .............................................................................. 2.2.9. Porwnywanie (benchmarking) ............................................................. 2.2.9.1. Wykorzystanie benchmarkingu .................................................

71 72 74 75 75 76 77 78 79 81

2.3. KIEROWANIE (SPRAWY PRACOWNICZE) ............................................... 81 2.3.1. Polityka kadrowa w przedsi biorstwie .....................................................82 2.3.2. Metody stosowane podczas przyj cia do pracy ..................................... 83 2.3.2.1. Zatrudnienie specjalistw ......................................................... 84 2.3.2.2. Dokumenty ............................................................................... 85 2.3.2.3. Post powanie podczas poszukiwania pracy .............................. 86 2.3.2.4. Nabr pracownikw wykonawczych ........................................ 87 2.3.2.5. Poszukiwanie talentw .............................................................. 88 2.3.3. Rozwj pracownikw ............................................................................ 89 2.3.3.1. Kszta cenie pracownikw ......................................................... 90 2.3.3.2. Planowanie karier ..................................................................... 93 2.3.3.3. Rodzaje karier ........................................................................... 94 2.3.4. Motywacja ................................................................................................95 2.3.4.1. Teorie motywowania ................................................................ 96 2.3.4.2. Ocena kandydatw i pracownikw ........................................... 98 2.3.4.3. System ocen pracownikw ....................................................... 99 2.3.5. Wp yw psychiki na jako pracy .......................................................... 103 2.4. KONTROLA .................................................................................................. 2.4.1. Zwi zek mi dzy planowaniem i kontrol ............................................. 2.4.2. Funkcje kontroli .................................................................................... 2.4.2.1. Kontrola czasu ......................................................................... 2.4.2.2. Etapy procesu kontroli ............................................................. 2.4.2.3. Organizacyjne czynniki stwarzaj ce potrzeb kontroli ............ 2.4.2.4. Okre lenie odpowiedniego stopnia kontroli ............................. 2.4.3. Rodzaje kontroli .................................................................................... 2.4.4. Projektowanie procesu kontroli ............................................................ 2.4.5. Ustanawianie systemu kontroli ............................................................. 2.4.5.1. Rodzaj pomiarw ..................................................................... 2.4.5.2. Liczba pomiarw ..................................................................... 2.4.5.3. Uprawnienia do ustanawiania miernikw i norm .................... 4 104 104 104 105 106 107 108 109 110 113 113 114 114

2.4.6. 2.4.7. 2.4.8. 2.4.9. 2.4.10.

2.4.5.4. Elastyczno norm ................................................................... 2.4.5.5. Cz stotliwo pomiarw .......................................................... 2.4.5.6. Kierunek sprz e zwrotnych .................................................. Kluczowe obszary efektywno ci ........................................................... Cechy skutecznych systemw kontroli ................................................. Problemy przy ustanawianiu skutecznych systemw kontroli .............. K ka jako ci ........................................................................................ Zarz dzanie przez jako ....................................................................... 2.4.10.1. Certyfikaty jako ci ................................................................. 2.4.10.2. Zarz dzanie jako ci TQM ....................................................

114 115 115 115 116 118 118 121 123 126 129 129 130 130 131 131 132 132 133 133 134

2.5. WSP PRACA MENED ERA Z DORADCAMI ........................................ 2.5.1. Wybr firmy doradczej ......................................................................... 2.5.2. Okre lenie problemu przez dyrektora przedsi biorstwa ....................... 2.5.3. Okre lenie celu anga owania doradcy .................................................. 2.5.4. Wybieranie doradcy (konsultanta) ........................................................ 2.5.5. Rozwijanie ustalonego programu ......................................................... 2.5.6. Aktywne uczestnictwo .......................................................................... 2.5.7. W czenie doradcw do wdro enia nowych rozwi za ....................... 2.5.8. Kontrolowanie post pu prac ................................................................. 2.5.9. Ocena doradcw i rezultatw ich prac .................................................. 2.5.10. Wsp praca z konsultantem ..................................................................

Literatura ............................................................................................................... 135 3. SYSTEM INFORMACYJNY W PRZEDSI BIORSTWIE .............................. 137 3.1. ZARZ DZANIE KAPITA AMI PRZEDSI BIORSTWA ........................... 141 3.1.1. Decyzje inwestycyjne i finansowe ........................................................ 141 3.1.2. Organizacja zarz dzania kapita ami firmy ............................................ 143 3.2. OGLNE WIADOMO CI O SYSTEMACH ................................................ 3.2.1. Cele systemw informatycznych .......................................................... 3.2.2. Opracowanie za o e do projektowanego systemu .............................. 3.2.3. Analiza wst pna kosztw opracowania systemu .................................. 3.3. SYSTEMY ZARZ DZANIA A OBIEG INFORMACJI ............................... 3.3.1. System liniowy (hierarchiczny) ............................................................ 3.3.2. System funkcyjny ................................................................................. 3.3.3. System sztabowy .................................................................................. 3.3.4. System liniowo-sztabowy ..................................................................... 3.3.5. Stanowiska i zwi zane z nimi kompetencje .......................................... 3.3.6. Przyk ad struktury organizacyjnej ........................................................ 145 147 148 148 149 149 149 150 150 150 154 5

3.3.6.1. Pion zarz du i pion kierowniczy .............................................. 156 3.3.6.2. Pion wykonawczy .................................................................... 156 3.3.6.3. Pozosta e oddzia y w przedsi biorstwie .................................. 157 3.4. OPRACOWYWANIE PODSTAW SYSTEMU INFORMATYCZNEGO .... 3.4.1. Zadania projektanta podczas opracowywania nowego systemu ........... 3.4.2. Zaanga owanie u ytkownika i projektanta ........................................... 3.4.3. Rola dokumentw standardowych podczas analizy systemu ................ 3.5. ANALIZA ISTNIEJ CEGO SYSTEMU ....................................................... 3.5.1. Droga do poznania procesu ................................................................... 3.5.2. Klasyfikacja dokumentw .................................................................... 3.5.3. Technika przeprowadzania wywiadu .................................................... 3.5.4. Interpretacja informacji ......................................................................... 3.5.5. Analiza przygotowanego schematu ...................................................... 157 158 159 161 165 165 167 168 169 172

3.6. PRZYGOTOWANIE DANYCH .................................................................... 172 3.7. KONTROLA SYSTEMU ............................................................................... 3.7.1. Kontrola procedur i wykrywanie b dw .............................................. 3.7.2. Dokumenty kontrolne ........................................................................... 3.7.3. Sekcja przygotowania danych .............................................................. 3.7.4. Sekcja wydajno ci serwera ................................................................... 3.7.5. Kontrola danych na wej ciu .................................................................. 3.7.6. Kontrola zbiorw .................................................................................. 174 175 175 176 176 177 178

3.8. PRZESZKOLENIE U YTKOWNIKA ............................................................178 3.8.1. Szkolenie .............................................................................................. 178 3.8.2. Trening ................................................................................................. 179 3.9. KONWERSJA ZBIORW ............................................................................. 180 3.10. TESTOWANIE ............................................................................................... 181 3.10.1. Testowanie programu .......................................................................... 181 3.10.2. Testowanie danych .............................................................................. 182 3.11. WDRO ENIE SYSTEMU .............................................................................. 3.11.1. Przebieg rwnoleg y ............................................................................ 3.11.2. Przej cie bezpo rednie ......................................................................... 3.11.3. Przebieg pilota owy ............................................................................ 3.12. ZAGADNIENIA PLANOWANIA I KONTROLI SYSTEMU ...................... 3.12.1. Planowanie i kontrolowanie ................................................................ 3.12.2. Diagram siatkowy ................................................................................ 3.12.3. Zabezpieczenia dost pu do danych i systemu ..................................... 182 183 183 184 184 185 185 186

Literatura ................................................................................................................ 192 6

4. PRZYK AD SYSTEMU PRZETWARZANIA DANYCH DLA WSPOMAGANIA ZARZ DZANIA ......................................................... 4.1. MODU Y W SYSTEMIE INFORMATYCZNYM ....................................... 4.2. OGLNA KONCEPCJA SYSTEMU ............................................................. 4.2.1. U atwienie zarz dzania poprzez dostarczanie informacji ..................... 4.2.2. Zarz dzanie poprzez limitowanie wydatkw ........................................ 4.3. PODSYSTEM KOSZTY ................................................................................. 4.3.1. Schemat organizacyjny przedsi biorstwa ............................................. 4.3.2. Wej cie do systemu (logowanie) .......................................................... 4.3.3. Menu g wne ........................................................................................ 4.4. INFORMACJE PIERWSZEGO POZIOMU OPCJA KARTOTEKA .......... 4.4.1. Wprowadzanie danych w grupie OBIEKTY ............................................ 4.4.1.1. Bazy danych WSP CZYNNIKI KORYGUJ CE ............................ 4.4.1.2. Zawarto zbioru RODKI TRWA E ........................................... 4.4.1.3. Wprowadzanie danych o rodkach trwa ych ............................ 4.4.2. Rejestracja kosztw robocizny ............................................................. 4.4.2.1. Identyfikacja pracownikw ...................................................... 4.4.2.2. Koszty robocizny (wynagrodzenia i obci enia) ..................... 4.4.2.3. Fundusz socjalny ...................................................................... 4.4.3. Rejestracja przychodw i zu ytych (wydanych) materia w ................ 4.4.3.1. Przychody materia owe ............................................................ 4.4.3.2. Zu ycie materia w .................................................................. 4.4.4. Wprowadzanie danych dotycz cych us ug ........................................... 4.5. WPROWADZANIE DANYCH DO BAZ FINANSOWYCH ........................ 4.5.1. Baza FAKTURY ...................................................................................... 4.5.2. Dane o banku sprzedawcy produktw lub us ug .................................. 4.5.3. Wype nianie formularza ekranowego FAKTURY ................................... 4.6. DRUKOWANIE ZESTAWIE WYNIKOWYCH ........................................ 4.6.1. Przychody ze sprzeda y i zobowi zania przedsi biorstwa ................... 4.6.2. Informacje szczeg owe ....................................................................... 4.6.3. Informacja o kosztach globalnych w przedsi biorstwie ....................... 4.6.3.1. Bilans ....................................................................................... 4.6.3.2. Rachunek wynikw .................................................................. 4.6.3.3. Rachunek przep yww finansowych ....................................... 4.6.3.4. Wska niki finansowe ............................................................... 4.6.4. Podzia wypracowanego przez sp k zysku (dywidenda oraz stopa zwrotu z dywidendy) ....................................... Literatura ............................................................................................................... 5. ZA

193 195 196 199 201 203 203 205 206 207 208 209 210 214 214 215 219 221 223 225 227 229 231 232 233 234 238 238 240 246 246 250 252 254 276 279

CZNIKI ....................................................................................................... 283

7

WPROWADZENIE

W drugim wydaniu niniejszej pozycji na podstawie uzyskanych do wiadcze dokonano szeregu uzupe nie i zmian w tre ci poszczeglnych rozdzia w. Wynika to z rodzaju zaj prowadzonych ze studentami z kierunku Zarz dzanie i marketing, zarwno studiw dziennych, jak i zaocznych. W rozdziale pierwszym podr cznika w miejsce bardzo oglnego zarysu rozwoju doradztwa organizacyjnego przedstawiono rozwj metod i sposobw podej cia do zarz dzania przedsi biorstwami na przestrzeni ostatnich stu lat. W stosunku do wydania pierwszego, rozdzia ten zosta rozbudowany w znacznym zakresie o opis szk , jakie pojawi y si w trakcie historycznego rozwoju nauki organizacji i zarz dzania oraz zwi zanych z tymi szko ami osb uznanych powszechnie za maj cych znaczny wk ad w ich rozwj. Omwiono klasyczn teori organizacji, ruch stosunkw wsp dzia ania, szko nauk behawioralnych, psychologi przemys ow , szko ilo ciow (badania operacyjne i teoria decyzji), szko systemw spo ecznych, szko neoklasyczn , szko systemow , szko prakseologiczn . Cz ta zosta a zako czona przedstawieniem przysz ego kierunku, w jakim zmierza ewolucja teorii organizacji i zarz dzania. W drugiej cz ci rozdzia u pierwszego uwzgl dniono rwnie logistyczn teori zarz dzania przedsi biorstwem, przedstawiaj c oglny zarys logistyki, rozszerzony w stosunku do poprzedniego wydania. Rozszerzaj c zakres wiadomo ci wprowadzanych do skryptu kierowano si nie tylko charakterem prowadzonych zaj dydaktycznych ale rwnie przyj t koncepcj , aby w jednej pozycji zosta y zawarte metody stosowane w zarz dzaniu oraz ich rozwj w czasie. W rozdziale drugim przedstawione zosta y funkcje zarz dzania wraz z ich charakterystyk . W ramach pierwszej funkcji planowania przedstawiono zarys ewolucji klasycznych systemw planowania, nast pnie opisane zosta y: zasady planowania, planowanie d ugookresowe, operacyjne (plan taktyczny), plan projektu. W ramach funkcji organizacji i koordynacji przedstawiono: prawa naukowej organizacji, podstawowe definicje w organizacji pracy, struktur organizacyjn , zasady budowy poprawnej organizacji, zasady koordynowania, potrzeb delegowanie w adzy. W uzupe nieniu tej funkcji opisano w krtkiej formie: organizacje ucz ce si oraz zasady reorganizacji r nych przedsi biorstw. Cz zawieraj ca opis funkcji kierowania czasami okre lana jako sprawy pracownicze zawiera: polityk kadrow w przedsi biorstwie, metody stosowane podczas przyj cia do pracy, 9

rozwj pracownikw, charakterystyk motywacji, ocen pracownikw, wp yw psychiki na jako pracy. W ramach opisu funkcji kontroli przedstawiono: zwi zek mi dzy planowaniem i kontrol , zadania kontroli, rodzaje kontroli, projektowanie procesu kontroli, ustanawianie systemu kontroli, kluczowe obszary efektywno ci oraz cechy skutecznych systemw kontroli. Opisuj c funkcj kontroli przedstawiono wybrane problemy dotycz ce: k ek jako ci, zarz dzanie przez jako oraz zarz dzania TQM Total Quality Management. Natomiast w ko cowej cz ci tego rozdzia u ukazano wybrane problemy wsp pracy kierownictwa przedsi biorstwa z firmami doradczymi wykonuj cymi mi dzy innymi us ugi consultingowe. W rozdziale trzecim opisano problematyk zwi zan z projektowaniem systemu informatycznego dla celw zarz dzania w przedsi biorstwie oraz zagadnienia zwi zane z opracowywaniem nowego lub modernizacj istniej cego systemu przetwarzania danych. W pierwszej cz ci tego rozdzia u omwiono wybrane problemy zwi zane z funkcjonowaniem dzia u finansowego przedsi biorstwa oraz wybrane informacje o schematach organizacyjnych przedsi biorstw. Nast pnie przedstawione zosta y problemy zwi zane z analiz przep ywaj cej informacji w przedsi biorstwie oraz zasady dzia ania podczas projektowania systemw przetwarzania danych. Niniejszy rozdzia opracowano w ramach zaj dydaktycznych ze studentami Wydzia u Grniczego kierunku Zarz dzanie i marketing prowadzonych z przedmiotu Komputeryzacja i systemy komputerowe w celu przybli enia s uchaczom zagadnie , ktre s omawiane w trakcie tych zaj . W rozdziale czwartym przestawiono aspekty tworzenia nowego systemu przetwarzania danych wed ug potrzeb ustalonych z kierownictwem przedsi biorstwa. W ramach prezentacji tej problematyki opisany zosta przyk adowy system komputerowy oraz zakres informacji, ktra powinna by dostarczana do systemu i ktra powinna wynika z zakresu dzia ania systemu dla potrzeb u atwienia zarz dzaniem przedsi biorstwem. W opisanym przyk adzie systemu przetwarzania danych dla wspomagania zarz dzania przedstawione zosta y modu y w systemie informatycznym. W opisie oglnej koncepcji systemu zamieszczono uwagi uzasadniaj ce u atwienie zarz dzania poprzez dostarczanie informacji i poprzez limitowanie wydatkw. W ramach opisu systemu przedstawiony zosta schemat organizacyjny przedsi biorstwa, ktry stanowi podstaw wej cia u ytkownikw do systemu (logowanie). Przedstawione zosta y informacje wprowadzane z pierwszego poziomu, czyli opcji Kartoteki oraz g wnej listwy (menu) systemu. Zawarto zbioru RODKI TRWA E (wprowadzanie danych o rodkach trwa ych): wprowadzanie danych w grupie OBIEKTY, bazy danych WSP CZYNNIKI KORYGUJ CE. Rejestracja kosztw robocizny: rejestrowanie kosztw robocizny wynagrodzenia, dodatkowe informacje o pracownikach, rejestracja rozdysponowania kwot funduszu socjalnego pracownikom. 0

Rejestracja przychodw i zu ytych (wydanych) materia w: przychody materia owe, zestawienie informacji w zbiorze wska nikw i limitw zu ycia materia w. Wprowadzanie danych dotycz cych us ug. Wprowadzanie danych do baz finansowych: dane o banku sprzedawcy produktw lub us ug, dane o konrahentach. Informacja o kosztach globalnych w przedsi biorstwie. Opis systemu zosta uzupe niony planszami (przez plansze rozumie si tu ekrany skopiowane w postaci zbiorw bmp) oraz wykresami uzyskiwanymi z systemu. Celem tego rozdzia u jest okre lenie zakresu niezb dnej informacji, jaka powinna by dostarczona do baz danych, oraz wyniki, jakie powinny by uzyskiwane w wyniku jego dzia ania. Natomiast, z uwagi na s uszn sugesti recenzenta, usuni ty zosta ca kowicie rozdzia szsty (wydanie I), w ktrym opisane zosta o narz dzie, czyli system dBASE III plus, jakie mo e by stosowane do tworzenia systemu informatycznego w przedsi biorstwie. Dodatkowo w pracy zamieszczono w formie tabel zestawienie kont wzorcowych w przedsi biorstwie, poniewa stanowi one wa n informacj do tworzenia systemu przetwarzania informacji.

1. DORADZTWO W ZARZ DZANIUZarz dzanie przedsi biorstwem oraz wsp praca osb zarz du z doradcami z zakresu ekonomiki, prawa, marketingu, organizacji, informatyki i zarz dzania stanowi podstaw rozwoju przedsi biorstwa, a przynajmniej utrzymania jego dobrej pozycji na rynku. W niniejszym rozdziale przedstawiono zarys rozwoju doradztwa organizacyjnego oraz histori wzrastaj cego wp ywu doradztwa na wzrost produktywno ci przedsi biorstw.

1.1. ZARYS HISTORYCZNYRewolucja przemys owa w drugiej po owie XIX wieku wykorzystuj ca nowe w owym czasie zdobycze techniki zwi zane z tymi rd ami energii (w giel kamienny, energia elektryczna) spowodowa a powstanie du ych (wielotysi cznych za g robotniczych), co przynios o: znaczn z o ono procesu pracy, rozwj zakresu rynku, znaczne skomplikowanie procesu zarz dzania, wymuszenie podzia u przedsi biorstwa. W a ciciel nie mg podo a wszystkim problemom wynikaj cym z kierowania przedsi biorstwem. Niezb dny sta si podzia na specjalistw od spraw: finansowych, produkcyjnych, personalnych, w celu zapewnienia: dochodu dla w a ciciela, dalszego rozwoju przedsi biorstwa, prawid owego zatrudniania zwi kszonej liczby pracownikw. Zwi kszenie liczby zatrudnionych pracownikw oraz konieczno sprawnego nimi kierowania wymusi a konieczno metodycznego podej cia do struktury organizacyjnej, czyli do: problemw podleg o ci pracownikw; komunikacji, czyli przep yww informacji pomi dzy nimi; szczeg owego okre lenia funkcji, jakie maj do wykonania; pe nego wykorzystania dnia roboczego.

13

Kolejnymi problemami, jakie si pojawi y wraz z rozwojem mechanizacji, by y: koszty zainstalowanych urz dze , koszty ich obs ugi przez pracownikw, uzyskiwanie zak adanej produktywno ci. Historia doradztwa organizacyjnego wskazuje, e zbir wskazwek instrumentalnych tworz cych koncepcje poprawy dzia alno ci przedsi biorstwa przez doradcw i konsultantw jest zbiorem empirycznie sprawdzonych do wiadcze wielu twrcw w okresie co najmniej ostatnich stu lat. G wnym motorem nap dzaj cym rozwj organizacji jako nauki byli praktycy zatrudnieni przewa nie w przemy le, ktrzy podj li szereg bada naukowych zwi zanych z zarz dzaniem. Rozdzia pierwszy zosta opracowany g wnie w oparciu o prac Z. Martyniaka [18].

1.1.1. Klasyczna teoria organizacjiNajwi kszy wp yw na nauk organizacji odegrali klasycy wywodz cy si z ameryka skiej, francuskiej, angielskiej, polskiej i rosyjskiej my li organizatorskiej. Fryderyk Winslow Taylor (18561915). Najwybitniejszym ameryka skim klasykiem nauki organizacji i pracy by Fryderyk Taylor. Na koniec XIX wieku datuj si przeprowadzone i opisane przez niego do wiadczenia w Hucie Stali w Bethlehem w USA. W 1903 roku opublikowa opis swoich prac w Shop Managment. Zajmowa si problemami wydajno ci pracownikw i prac kierownika zespo u na najni szym szczeblu w przedsi biorstwie. W wyniku przeprowadzonych bada : stwierdzi , i w stosunku do zagadnie organizacji mo na zastosowa cis e metody badania naukowego; stwierdzi , e mo liwe i wskazane jest wprowadzenie specjalizacji w pracy kierowniczej; opracowa zwarty system zarz dzania przedsi biorstwem oparty na przemy lanym podziale pracy kierowniczej; opracowa system nazywany systemem funkcjonalnym (rys. 1.1), ktry przewidywa podzielenie czynno ci zwi zanych z kierowaniem zak adem produkcyjnym mi dzy o miu wyspecjalizowanych mistrzw; stwierdzi , e istotne jest oddzielenie przygotowania produkcji od wykonania produkcji w zak adach, ktrymi kierowa ; w tym celu stworzy biuro przygotowania robt. G wne zasady, do ktrych mo na sprowadzi dorobek F. Tylora w dziedzinie naukowej organizacji pracy w przemy le, przedstawiono poni ej [24, 25, 27, 28, 29, 32, 37, 38, 40]. Nale y bada i precyzyjnie ustala sposb wykonania ka dej operacji produkcyjnej (Taylor proponuje zast pienie przypadkowych sposobw wykonywania pracy naukowym okre leniem ka dego czynnika sk adowego pracy danego robotnika). Najlepsze sposoby wykonania powinny by rozpowszechniane poprzez szkolenia w rd wszystkich robotnikw.

14

Konieczne jest oddzielenie przygotowania pracy od wykonania pracy. Nale y przyj tod pracy. orientacj na najlepszych robotnikw przy ustalaniu wzorcowych me-

Mo liwa jest bezkonfliktowa wsp praca mi dzy przedsi biorcami a robotnikami, jeeli wsp praca kierownictwa z robotnikami w celu wykonywania pracy b dzie oparta na zasadach naukowych. Niezb dne jest rwnomierne roz o enie odpowiedzialno ci na robotnikw i kierownictwo z tym, e kierownicy maj by odpowiedzialni za planowanie i organizacj pracy.

%*Rys. 1.1. Schemat systemu funkcjonalnego

$*15

+

Cechy charakterystyczne tych spostrze e s nast puj ce: przeci tny cz owiek ma wrodzon niech do pracy i b dzie stara si jej unika ; wi kszo ludzi trzeba zmusza do pracy, kontrolowa , kierowa nimi, grozi karami, aby wymusi od nich wysi ek potrzebny do osi gni cia celw organizacji; wi kszo ludzi ma ma e ambicje, oczekuje, aby nimi kierowano, poniewa chce unikn odpowiedzialno ci; ludziom tym przede wszystkim chodzi o bezpiecze stwo. Pomimo swojej pionierskiej roli w rozwoju nauki organizacji Taylor by poddany duej krytyce szczeglnie w latach kryzysu. Henry Ford (18631947) by przedstawicielem szko y Taylora. Zajmowa si on g wnie praktycznym wdra aniem zasad naukowej organizacji pracy w przemy le i jako pierwszy zastosowa na szerok skal produkcj ta mow [19]. Okres, w ktrym Taylor stworzy swj dorobek, by czasem, w ktrym psychologia i socjologia nie istnia y, co t umaczy brak pog bionej analizy psychospo ecznych aspektw organizacji pracy. Frank Bauker Gilberth (18681924). Nast pnym przedstawicielem klasykw ameryka skiej my li organizatorskiej by in ynier Frank Bauker Gilberth [22, 28]. Zainteresowanie si Gilbertha naukow organizacj pracy nast pi o w czasach jego dzia alno ci w budownictwie. Na pocz tku prowadzi amatorskie obserwacje i prby usprawnienia pracy murarzy. Stwierdzi jednak, e chc c skutecznie prowadzi badania organizacji pracy na stanowisku roboczym, potrzebne s pewne podstawy naukowe. Prace Gilbertha doprowadzi y do stworzenia pierwszej klasyfikacji ruchw elementarnych obejmuj cych 17 mikroruchw, tak zwanych therbligw [22, 28, 29]. P niej Gilberth zaj si opracowywaniem metod badania przebiegu i czasu trwania ruchw roboczych. Zastosowa do bada tak zwan cyklografi , przez co utworzy mo liwo badania i usprawniania przestrzennego przebiegu ruchw, lecz nie uzyska adnych informacji dotycz cych przebiegu ruchw w czasie. Zmodyfikowa jednak pierwotn metod badania ruchw roboczych, co da o mo liwo ustalenia czasu trwania poszczeglnych mikroruchw. Harington Emerson (18531931). By przedstawicielem ameryka skiej klasycznej my li organizatorskiej. Podstawow prac Emersona by o wydane w 1912 roku Dwana cie zasad wydajno ci [15, 16, 28]. Do zasad warunkuj cych uzyskanie wysokiej wydajno ci zaliczy : 1) jasno okre lony cel, 2) zdrowy rozs dek, 3) kompetentn rad , 4) dyscyplin , 5) sprawiedliwe post powanie, 6) dok adne sprawozdania, 16 7) porz dek w przebiegu dzia ania, 8) wzorce i normy, 9) odpowiednio przystosowane warunki, 10) wzorowe sposoby dzia ania, 11) instrukcje pisemne, 12) nagrod za wydajno .

Mary Parker Follet (18681933). Jej dzie o zapowiada kierunki, ktre wyst pi y dopiero z czasem w nauce organizacji. G wnym dorobkiem M. Follet by y zasady koordynacji, wed ug ktrych prawid owa koordynacja powinna [28, 29]: dokonywa si w drodze kontaktw bezpo rednich i zindywidualizowanych oraz towarzyszy wcielaniu w ycie wszelkich projektw, uwzgl dnia wszystkie czynniki sytuacji z czynnikami psychologicznymi w cznie, wyst powa nieprzerwanie i permanentnie. Follet uwa a a, e teoria zarz dzania powinna opiera si na osi gni ciach psychologii, a nie na szablonowych lub intuicyjnych pogl dach na temat natury ludzkiej i motyww zachowania cz owieka [28, 29]. M. Follet opracowa a rwnie teori konfliktw mwi c , e konflikty: s czym naturalnym w organizacji, mog mie charakter konstruktywny pod warunkiem, e dominacja i kompromis zostan zast pione przez integracj stanowi c form za egnywania konfliktw adna ze stron niczego nie po wi ca, a obie wygrywaj . M. Follet by a przekonana, e pe n osobowo kiem grupy. Przyjmowa a wi c, e: mo na uzyska jedynie b d c cz on-

robotnicy i kierownicy (zgodnie z tez Taylora) maj wsplne cele jako cz onkowie tej samej organizacji; sztuczny podzia na prze o onych i podw adnych wydaj cych i otrzymuj cych polecenia zaciemnia ten naturalny partnerski zwi zek; trzeba porzuci tradycyjne pogl dy, je li kierownicy i robotnicy rzeczywi cie maj sta si cz ciami jednej grupy; przywdztwo nie powinno by tradycyjnym wynikiem w adzy p yn cej z formalnego autorytetu kierownika; przywdztwo powinno by skutkiem jego wi kszej wiedzy i specjalizacji; kierownikiem powinien po prostu by cz owiek, ktry ma najwi ksze kwalifikacje do przewodzenia grupie. Henri Fayol (18411925). Francuska nauka organizacji za prekursora mo e uwa a H. Fayola, ktry w swoich badaniach docieka problemw struktur organizacyjnych i organizacji pracy kierowniczej [17, 27, 29]. Podczas gdy Taylor patrzy na problemy zarz dzania z do u w gr , to spojrzenie Fayola bieg o z gry w d . Patrz c z tej perspektywy Fayol stara si przede wszystkim ogarn przedsi biorstwo jako ca o . Obja nia on po raz pierwszy proces kszta towania si struktur organizacyjnych. Zas ug Fayola by o sformu owanie 14 zasad zarz dzania, w rd ktrych za najwa niejsze uwa a jedno rozkazodawstwa i jedno kierownictwa. Pracowa w kopalniach towarzystwa w glowego jako in ynier grnik. 17

H. Fayol wydzieli w przedsi biorstwie sze 2) handlow (sprzeda , kupno);

cz ci:

1) techniczn (produkcja wyrobw na sprzeda ); 3) finansow (uzyskanie kapita u i jego optymalne u ycie); 4) zabezpieczenie maj tkowe; 5) buchalteryjn wraz ze statystyk ; 6) kierownicz (planowanie i organizacja, wydawanie polece , koordynacja i kontrola). Ten podzia przedsi biorstwa jest aktualny do dzi . Zasady zarz dzania podane przez Fayola przedstawiono poni ej. Podzia pracy w przedsi biorstwie (we wszystkich dzia ach) powinna by stosowana cis a specjalizacja, ktrej celem jest w a ciwe wykorzystanie zatrudnionego pracownika. W adza i odpowiedzialno odpowiedzialno jest nast pstwem w adzy. W adza jest to nadanie urz dowych uprawnie zwi zanych ze stanowiskiem. Dyscyplina, czyli poszanowanie przepisw dotycz cych podporz dkowania si , pilno ci, pracowito ci i okazanie zewn trznych oznak szacunku w a ciwe obsadzenie stanowisk przez odpowiedzialnych ludzi jest warunkiem poszanowania przepisw i kierownikw. Jednoosobowe kierownictwo podleg y pracownik powinien otrzymywa polecenia od jednego kierownika (dotyczy to stosunku kierownik podw adny). Jednoosobowe zarz dzanie polegaj ce na tym, e ka d grup dzia a zmierzaj cych do jednego celu musi kierowa cz owiek w my l jednego planu, ktry wi e jednoosobowe zarz dzanie z funkcjonowaniem grupy ludzkiej. Podporz dkowanie interesu osobistego interesowi grupy interes ka dego zespo u powinien sta ponad interesem poszczeglnych jego cz onkw; je eli interesy s rozbie ne, zadaniem kierownictwa jest ich pogodzenie. Wynagrodzenia personelu stosowanie sprawiedliwych metod wynagradzania za prac , ktre powinny maksymalnie zespoli tak pracownikw, jak i pracodawc . Centralizacja stopie scentralizowania w adzy w przedsi biorstwie okre laj konkretne okoliczno ci; jej wynikiem powinna by maksymalna korzy . Hierarchia traktowana jest jako linia w adzy od najwy szych szczebli do najni szych i niewskazane jest pomijanie drogi hierarchii, natomiast w przypadkach szczeglnych pomini cie tej drogi nie powinno poci ga za sob skutkw s u bowych. ad Fayol dzieli t zasad na ad rzeczowy i ad spo eczny i definiuje j nast puj c formu : miejsce dla ka dej rzeczy (cz owieka), a ka da rzecz (cz owiek) na swoim miejscu. Jest to zasada organizacji dotycz ca rzeczy i ludzi. 18

Sprawiedliwy stosunek do podw adnych traktowanie zespo u sprawiedliwie i yczliwie, zach canie pracownikw do wk adania w wykonywane czynno ci ca ej dobrej woli. Stabilizacja kadr p ynno kadr jest przyczyn i skutkiem z ego zarz dzania, powoduje koszty zwi zane z rotacj (kszta cenie nowych pracownikw). Inicjatywa przejawia si w zdolno ci do opracowywania planw, wykonywania planw; kierownicy powinni zach ca podw adnych do wykazywania inicjatywy. Espirit de corpus (w jedno ci si a) jest to rozwini cie zasady jednoosobowego kierownictwa, potwierdzaj cej potrzeb pracy w zespole oraz znaczenie dobrej atmosfery dla jej osi gni cia. Zasady te ujawniaj odmienno my lenia Fayola wzgl dem funkcjonalnego systemu zarz dzania Taylora. Fayol docenia w pe ni potrzeb specjalizacji w zarz dzaniu, ale uwa a zarazem, e przyznanie wszystkim mistrzom funkcjonalnym prawa wydawania i egzekwowania polece , co czyni o ich kierownikami liniowymi, jest zb dne i szkodliwe, gdy podw adni nie znosz dwoisto ci rozkazodawstwa. Uwa a on, e mistrzowie funkcjonalni powinni by operatywnymi pracownikami sztabowymi, stanowi cymi pomoc dla szefa b d cego kierownikiem liniowym. Jest to tzw. system sztabowo-liniowy Fayola (rys. 1.2).

Rys. 1.2. Schemat systemu sztabowo-liniowego

19

G wnym osi gni ciem Henry Fayola by o opracowanie teorii funkcji zarz dzania [17]. Funkcje zarz dzania w szerokim znaczeniu dzisiaj okre lane najcz ciej mianem funkcji przedsi biorstwa to wed ug Fayola grupy czynno ci: technicznych, handlowych, finansowych, ubezpieczeniowych, rachunkowych i administracyjnych. W ramach grupy administracyjnych czynno ci kierowniczych Fayol wyr ni funkcje zarz dzania w w skim znaczeniu, do ktrych zaliczy : przewidywanie, organizowanie, koordynowanie, rozkazodawstwo, kontrolowanie. Opieraj c si na w asnej teorii funkcji zarz dzania Fayol opracowa tablic uzdolnie kierowniczych. Tablica ta obrazuje tez , i kierownicy najwy szych szczebli powinni posiada przede wszystkim umiej tno ci w zakresie zarz dzania w w skim znaczeniu. Dopiero w miar obni ania si szczebli zarz dzania wzrastaj wymagania w odniesieniu do pozosta ych grup czynno ci kierowniczych, a malej w odniesieniu do tych funkcji, ktre sk adaj si na podstawow tre poj cia zarz dzanie. Fayol by osob , ktra przywi zywa a wielk wag do edukacji spo ecznej w dziedzinie nauki organizacji i zarz dzania. Postulowa w czenie tej nauki do programw nauczania w wy szych szko ach technicznych, jak rwnie nauczania jej podstaw w szko ach daj cych oglne wykszta cenie. Koncepcje przedstawiane przez Fayola nie by y oderwane od praktyki, czego przyk adem jest to, e obj wszy stanowisko dyrektora zak adw metalurgicznych, z firmy na skraju bankructwa stworzy zak ad zaliczaj cy si do jednego z najlepszych w skali europejskiej, co potwierdzi o efektywno g oszonych przez niego zasad. Henri Le Chatelier (18501936). Wa nym elementem w dorobku Le Chateliera jest sformu owanie tzw. cyklu organizacyjnego [26, 27, 29, 30, 40] (rys. 1.3).

Rys. 1.3. Cykl organizacyjny Le Chateliera

20

Okre la on etapy post powania, ktre nale y zachowa chc c, aby jakiekolwiek dzia anie przebieg o sprawnie. 1) Najwa niejsze jest ustalenie celu dzia ania; powinien by jeden cel, gdy rwnoczesna realizacja wielu celw rozprasza wysi ki i os abia szans powodzenia: nale y ci le okre li cel dzia ania, a zarazem ograniczy go w stosunku do realnych mo liwo ci podmiotu dzia aj cego; nast pnie nale y zbada metody i rodki prowadz ce do realizacji przyj tego celu; aby mc znale optymalne sposoby dzia ania, trzeba najpierw ustali i zbada wszystkie czynniki wp ywaj ce na jego wynik; po dokonaniu tego nale y przeprowadzi ich hierarchizacj wed ug wa no ci; gdy czynniki zosta y sklasyfikowane, mo na je podda analizie; analiza zastosowana mo e mie charakter jako ciowy, albo je li jest taka mo liwo nale y stosowa analiz ilo ciow . 2) Kolejnym etapem cyklu organizacyjnego jest przygotowanie rodkw dzia ania uznanych za niezb dne: przygotowanie obejmuje zarwno pozyskanie rodkw rzeczowych i zasobw ludzkich, jak i ich uporz dkowanie; w momencie gdy stworzy si system organizacyjny zapewniaj cy jak najsprawniejsze wykonanie dzia ania, mo na przyst pi do jego wykonania. 3) Wykonanie dzia ania powinno by przeprowadzone wed ug wcze niej ustalonego planu; podczas wykonywania przedsi wzi cia organizatorskiego konieczna jest sta a koordynacja faktycznych przebiegw dzia a z przebiegami planowanymi i dokonywanie na tej podstawie odpowiedniej regulacji wykonania. 4) Zamkni ciem cyklu organizacji jest etap kontroli. Wyniki, ktre s uzyskiwane w toku wykonania dzia a , powinny by od razu kontrolowane z za o onymi celami. Henri Laurent Gantt (18611919). Opracowa czasowo-premiowy system p ac nazywany bilansowym systemem Gantta oraz graficzne metody planowania i kontroli (rys. 1.4) wykonania pracy w czasie, tak zwane wykresy Gantta [14, 20, 21, 28].Poniedzia ek100 125

Wtorek225 150

roda375 150

Czwartek525 150

Pi tek675

Rys. 1.4. Wykres Gantta: plan i skumulowane wykonanie rd o: [45]

21

Celem opracowania czasowo-premiowego systemu p ac by o: d enie do po czenia klasycznych systemw p ac, tj. akordu i dniwki, przy jednoczesnej eliminacji wad, ktre posiada y te systemy p ac; zachowanie bod ca wydajno ci w a ciwego dla akordu z jednoczesnym ograniczeniem tendencji do ponoszenia nadmiernych wysi kw. System zaproponowany przez Gantta charakteryzowa si nast puj cymi za o eniami: przewidywa premi czasowej, wysoko ci 30% za wykonanie odpowiednio wysokiej normy

niewykonanie normy powodowa o zap at jedynie p acy podstawowej podobnie jak w systemie dniwkowym, przekroczenie ustalonej normy nie powodowa o wzrostu wynagrodze . W typowym wykresie Gantta wiersze s zarezerwowane dla stanowisk pracy natomiast kolumny oznaczaj jednostki czasu. Cech charakterystyczn wykresu Gantta jest to, e szeroko ci kolumn wyznaczaj rwnocze nie miar czasu i wielko zadania pozostaj cego do wykonania w danej jednostce czasu. Przedstawicielami polskiej klasyki my li organizatorskiej byli: Karol Adamiecki, Edwin Hauswald, Zygmunt Rytel, Stanis aw Bie kowski. Karol Adamiecki (18661933) prowadzi w latach 18981905 badania i usprawnienia w organizacji pracy w Zak adach Hutniczych oraz w Walcowni Rur i elaza. W 1909 roku opublikowa metod wykre lania harmonogramw i organizowania pracy zbiorowej w walcowniach (harmonizacja dzia ania) w Przegl dzie Technicznym w Warszawie. Metoda ta sta a si polem inspiracji dla wsp czesnej koncepcji tzw. analizy sieciowo-czasowej przedsi wzi CPM i PERT. Adamiecki na podstawie bada prowadzonych w czasie pracy na stanowisku asystenta szefa ma ej walcowni stworzy graficzne przedstawienie przebiegu prac zespo owych w czasie, znane dzi pod nazw harmonogramu Adamieckiego [1, 2, 3, 4, 18, 23, 28, 29, 40, 41]. Okaza o si wwczas, e straty czasu, jakie mia y miejsce w walcowni i wp ywa y na produktywno , wynika y z braku uzgodnienia poszczeglnych operacji nast puj cych po sobie. Niektre operacje zaczyna y si za p no, inne za wcze nie, natomiast rzadko przebiega y we w a ciwym tempie. Adamiecki by prekursorem nauki organizacji, gdy idee takie, jak: optymalizacja, harmonizacja, systemowe podej cie, ktre s obecnie rozwijane w ramach teorii organizacji i zarz dzania, by y wyra nie zarysowane w jego pracach. Wymienione idee wyst puj ce czasem pod innymi nazwami t umaczy Adamiecki przy zastosowaniu metafor przewijaj cych si przez jego prac . Obraz przedsi biorstwa przedstawianego przez Adamieckiego jest systemem sk adaj cym si z wzajemnie zale nych elementw. Postrzegaj c w ten sposb organizacj Adamiecki dostrzega dwa g wne zadania organizatorskie. 22

1) Wynikaj ce z prawa harmonii polega na harmonijnym doborze poszczeglnych elementw systemu wytwrczego. Spo rd wielu mo liwo ci nale y wybra elementy o najlepszej charakterystyce ekonomicznej, a wi c takie, ktre pozwalaj realizowa produkcj wzorcow . 2) Dotycz ce samego funkcjonowania stworzonego systemu wytwrczego sprowadza si do zharmonizowania w czasie dzia a wszystkich elementw systemu, by wytwarza przy jak najmniejszej stracie czasu. G wnym celem praktycznych i teoretycznych prac Adamieckigo by a walka z marnotrawieniem czasu. By on rwnie zas u onym pedagogiem i propagatorem krzewienia w spo ecze stwie polskim idei naukowej organizacji. Edwin Hauswald (18631942) by nast pnym przedstawicielem klasykw polskiej my li organizatorskiej. Najbardziej charakterystyczna w dorobku naukowym Hauswalda jest antycypacja zainteresowa nauki organizacji [28, 29]. Dzi ki posiadanej erudycji oraz niezwyk ej intuicji badawczej porusza w latach 20. zagadnienia b d ce dzisiaj w centrum zainteresowania teorii i praktyki organizacji. W swoich pracach przedstawi oglny zarys nowoczesnej metodologii bada organizatorskich (25 oglnych metod organizatorskich). Nast pn prekursorsk koncepcj Hauswalda by o modelowanie struktur organizacyjnych. W jego pracach znajduj si uj cia metod organizatorskich, prawa dynamiki kosztw, system p ac Hauswalda oraz koncepcja wydajno ci stosunkowej, zwanej te wydatno ci . Sformu owa rwnie poj cie tzw. sprawno ci finansowej b d cej zal kiem wsp czesnego poj cia rentowno ci. Osi gni cia naukowe Hauswalda odnosz si rwnie do modyfikacji i uoglnie koncepcji bada przedstawionych przez innych teoretykw i praktykw organizacji. Zmodyfikowa on tablic Fayola uzdolnie kierowniczych oraz dziesi ciopunktow metodyk wdra ania harmonizacji w pracach z o onych b d c uoglnieniem wynikw bada Adamieckiego, Borkowskiego i Ra niewskiego nad harmonizacj pracy w przemy le. Hauswald nie ogranicza si jednak tylko do wy ej wymienionych problemw, popularyzowa rwnie rozwi zania organizatorskie powsta e za granic . Dzia alno Hauswalda jest bardzo znana nie tylko na gruncie prowadzonych bada , ale przede wszystkim jako dydaktyka. By jednym z pierwszych, ktry zacz wyk ada nauk organizacji i zarz dzania. Mia o to miejsce na Politechnice Lwowskiej w 1903 roku. Zygmunt Rytel (18801947) po wi ci bardzo du o czasu i uwagi podstawowym poj ciom. By pierwszym teoretykiem organizacji, ktry prbowa sformu owa nie tylko definicje organizacji, kierownictwa czy naukowej organizacji, ale tak e zdefiniowa poj cia takie, jak: dzia alno , funkcja, skuteczno itp. [24, 25, 28, 29]. By pierwszym polskim teoretykiem organizacji, ktry precyzuj c podstawowe poj cia stara si je oderwa od tradycyjnego podej cia przemys owego i nada im walor uniwersalno ci pozwalaj cy odnie je do ka dego rodzaju dzia alno ci. Najdonio lejsze znaczenie w dorobku naukowym Rytla ma energetyczna koncepcja oceny dzia a wywodz ca si od Emersona. Punktem wyj cia tej koncepcji by o sformu23

owanie rwnania pracy. Uwa a on, e do zada kierownictwa nale y likwidacja wszelkiego rodzaju strat z wyj tkiem strat nieuniknionych. Przez mo liwo osi gni cia wyniku idealnego rozumie si uzyskanie celu dzia ania przy danym zasobie energii lub te zmniejszonej do minimum ilo ci energii zu ytej. Rwnanie pracy pozwala o na sprecyzowanie poj cia sprawno ci i skuteczno ci dzia ania: sprawno wed ug Rytla to stosunek wyniku dzia alno ci do pracy lub energii w o onej, przy czym z rwnania pracy wynika, e ta wielko stosunkowa jest zawsze mniejsza od jedno ci; okre lenie sprawno ci na podstawie rzeczywistych wynikw i nak adw nie daje jeszcze dostatecznych podstaw do wyczerpuj cej oceny dzia ania; dokonanie porwnania sprawno ci optymalnej dla danego dzia ania ze sprawno ci rzeczywist pozwala na prawid ow ocen ; rzadko jest tak w praktyce, aby dla ka dego dzia ania mo na by o ustali zarwno poziom wyniku, jak i nak ady, i w ten sposb znale optymalne relacje pomi dzy tymi wielko ciami z regu y: albo ograniczone s nak ady pracy mo liwe do zastosowania i chodzi wwczas o maksymalizacj wyniku u ytecznego przy danych nak adach, albo idzie o uzyskanie maksymalnego wyniku u ytecznego i chodzi wwczas o minimalizacj nak adw przy danym wyniku u ytecznym. Dla obydwu tych przypadkw, wed ug Rytla, miernikiem oceny dzia ania jest skuteczno . Wa n rol w ocenie dzia ania przypisywa Rytel czynnikom czasu. Rytel przywi zywa wag do tego, aby jego prace mog y by bezpo rednio przydatne w praktyce organizatorskiej. Stanis aw Bie kowski (18821958) prowadzi swoj dzia alno praktyczn , naukow i dydaktyczn przez kilkadziesi t lat [24, 25, 27, 28, 29]. Pozwoli o mu to na stworzenie drugiej najpowa niejszej po monografii E. Hauswalda pracy z zakresu organizacji i zarz dzania w przedsi biorstwie. Bie kowski uwa a , e najwa niejszym czynnikiem w ka dej organizacji jest czynnik ludzki. Przypisywa on w organizacji g wne znaczenie warunkom fizycznym, fizjologicznym, psychicznym i moralnym, w jakich pracuje cz owiek. Wyp ywa o to z nurtu humanistycznego, ktry silnie zaznaczy si w wiatowej organizacji w latach dwudziestych, a ktry mia silny wp yw na Bie kowskiego. W swojej monografii omawia tak e zagadnienia zwi zane z motywacj . Oprcz zagadnie dotycz cych czynnika ludzkiego porusza te zagadnienia z zakresu gospodarki przedsi biorstwa, pocz wszy od gospodarki materia owej w przedsi biorstwie przemys owym i wybranych zagadnie organizacji produkcji, a sko czywszy na rozmieszczeniu zak adw przemys owych. Charakterystyczne dla Bie kowskiego by o podej cie do problematyki struktur organizacyjnych przez dochodzenie do statyki struktur z uwzgl dnieniem analizy jej dynamiki. 24

Wed ug Bie kowskiego racjonalna organizacja przebiegw opiera si na trzech wzajemnie powi zanych zasadach: 1) prawa rozgraniczenia kompetencji, 2) prawa wyj tku, 3) prawa najkrtszej drogi, czyli najmniejszej liczby punktw przebiegowych. Przedstawicielami rosyjskiej klasyki my li organizatorskiej byli: A.A. Bogdanow, O.A. Jerma ski, A.K. Gostiew. A.A. Bogdanow (18731928), przedstawiciel nauki organizacji w Rosji, okre la tektologi jako ogln nauk organizacyjn , ktrej celem jest zbadanie i ustalenie prawid owo ci rz dz cych systemami z o onymi [28, 29]. Rozpatruj c rozmaite systemy z o one, sformu owa szereg tez, zasad i metod dotycz cych budowy i funkcjonowania tych systemw. G wnym celem tektologii jest poznanie praw rz dz cych procesami organizacyjnymi po to, aby na tej podstawie przewidywa przebieg zjawisk, a nawet sterowa ich przebiegiem. Bogdanow traktowa tektologi jako nauk empiryczn i dlatego dominuj ce znaczenie przypisywa indukcji jako generalnej metodzie badawczej. W ramach podej cia indukcyjnego wyr ni : opis uoglniaj cy, metod statystyczn , metod abstrakcji. Dzi ki tym metodom dowolny fakt mo e by w ka dym momencie wyja niony, tj. analizowany i umiejscawiany w cis ej wi zi z ca okszta tem pozosta ych zjawisk i warunkw w danym zbiorze faktw. Podej cie indukcyjne spe nia wi c w tektologii funkcj poznawcz . Natomiast metoda dedukcyjna przeznaczona jest dla planowej dzia alno ci organizatorskiej, tak teoretycznej, jak i praktycznej. U podstaw oglnej nauki organizacyjnej le y poj cie systemu, w ktrym Bogdanow rozpatrywa tzw. systemy aktywno ci mog ce doprowadzi do zorganizowania, dezorganizacji lub by neutralnymi. Bogdanow sformu owa rwnie g wne cechy kompleksw zorganizowanych: celowo tego rodzaju systemw, dostosowanie funkcji i struktury systemw organizacyjnych do celw, racjonalne wi zi mi dzy cz ciami systemu ze wzgl du na realizowane cele. W funkcjach systemw organizacyjnych Bogdanow wyr nia adaptacj i rozwj. O.A. Jerma ski by ekonomist specjalizuj cym si w problematyce naukowej organizacji pracy. By autorem ksi ek: Sistema Taylora, Naucznaja organizacyja truda i proizwodstwa sistiematiczeskije programy lekcyj. Najwa niejsz prac by a Naucznaja organizacyja truda i sistiema Taylora. Tematem ksi ki by system Taylora. Omawia a ona teoretyczne i praktyczne aspekty racjonalnej organizacji i pracy w powi zaniu z zagadnieniami naukowej organizacji pracy, a tak e zalety oraz wady systemu Taylora. Jermia ski stworzy koncepcj optimum organizacyjnego, ktre by o przeciwstawione taylorowskiej koncepcji wzorcw maksymalnych. 25

A.K. Gostiew by kierownikiem powsta ego w 1920 roku w Moskwie centralnego instytutu pracy zajmuj cego si szeroko rozumianym badaniem pracy i produkcji [28, 29]. G wn prac wydan przez Gostiewa by a monografia Trudowyje ustanowki. W monografii tej zawarty jest wyk ad pt. Metody nauczania. Metoda ta jest oparta na analizie ruchw elementarnych pozwalaj cych na przyswajanie wzorcowych metod pracy przez robotnikw o r nych specjalno ciach. Zas ug Gostiewa jest rwnie stworzenie szeregu innych prac, ktre znalaz y swoje miejsce w ksi ce Prakticzeskoje wwiedienije w nauku organizacyj truda. W latach 19041906 Polak, Aleksander Rothert, przeprowadzi gruntown reorganizacj moskiewskiej fabryki urz dze elektrycznych CIF z wykorzystaniem zasad naukowej organizacji pracy. Natomiast Stanis aw Ra niewski podnis dwukrotnie wydobycie poprzez usprawnienie transportu w gla i zmiany w organizacji robt przodkowych w kopalni. W roku 1910 w Stanach Zjednoczonych pojawi si nowy typ specjalistw. Byli to organizatorzy produkcji, okre lani mianem fabrycznych rzeczoznawcw, poszukiwaczy wad lub statystykw. W Anglii w 1911/12 roku powsta o pierwsze Stowarzyszenie In ynierw Konsultantw do spraw organizacji. W tym czasie (1911 r.) Karol Adamiecki za o y w asne biuro Techniczno-Konsultacyjne w Warszawie. Pracowa jako sta y doradca w Fabryce Maszyn i Wagonw SA Lilpop, Rau i Lwenstein w Warszawie. Dwa lata po ukazaniu si ksi ki F. Taylora Zasady naukowej organizacji in . A. Mierzejewski przet umaczy j na j zyk polski. W roku 1919 in . Jan Piotrowski wyda ksi k Obliczanie przewidywanej wydajno ci fabryk (w latach 194546 odbudowywa i organizowa Fabryk Obrabiarek w Pruszkowie). W 1925 roku wydana zosta a w Polsce ksi ka Badania zak adu przemys owego na bazie cyklu artyku w opublikowanych w roku 1913 w czasopi mie Industrial Engineering w USA, wed ug ktrych doradca (diagnosta przemys owy) przeprowadza badania zak adu oparte na przes ankach technologicznych i fizjologicznych, charakteryzuj cych si mi dzy innymi pomiarem: norm zak adowych, standardw wykonania, kwalifikacji robotnikw, kontroli wykonania pracy, sprawno ci fizycznej, przerw w pracy, regeneracji organizmu, dostosowania cz owieka do stanowiska pod wzgl dem fizycznym i fizjologicznym. S to typowe charakterystyczne czynniki dla taylorowskiej naukowej organizacji pracy, z ktrych korzysta si do dzisiaj. 26

Pierwsza wojna wiatowa spowodowa a: gwa towny rozwj przemys u, koncentracj rodkw, powstanie wielkich przedsi biorstw i korporacji, zapotrzebowanie na nowe rozwi zania organizacyjne, skuteczne metody kierowania i zarz dzania. Po odzyskaniu niepodleg o ci grupa czo owych in ynierw przyst pi a do dzia a zapewniaj cych przygotowanie w asnych kadr in ynierskich oraz wykorzystanie naukowej organizacji pracy. Podj to organizacj i powo ywanie k in ynierw organizacji w Warszawie i czternastu o rodkach regionalnych. W Ministerstwie Przemys u i Handlu, a tak e w stowarzyszeniach przemys owych i technicznych powo ano specjalne komisje dla przyspieszenia zastosowania w praktyce polskiego przemys u zasad racjonalnej organizacji pracy i produkcji. Dzia ania organizatorw na terenach polskich: w roku 1924 zorganizowano I Polski Zjazd Naukowej Organizacji Pracy; w rok p niej otwarto Instytut Naukowej Organizacji, ktrego dyrektorem zosta prof. Karol Adamiecki; w latach 192530 pojawi y si publikacje wynikw eksperymentw polskich doradcw: Piotra Drzewieckiego pierwsze zastosowanie cyklu organizacji pracy w administracji pa stwowej i samorz dowej, Bronis awa Biegelsen- elazowskiego badania psychotechniczne robotnikw, Edwina Hauswalda, prekursora bada diagnostycznych w zarz dzaniu przedsi biorstwem zarz dzanie, koszty, rentowno i organizacja produkcji. Klasykami europejskiej nauki organizacji i zarz dzania byli: O. Sheldon, Ch. Barnard, M. Weber i T. Bata. Oliver Sheldon (18941951) w ksi ce wydanej w 1923 r. opisa filozofi zarz dzania (po raz pierwszy tak nazwan ), podkre laj c spo eczn odpowiedzialno przedsi biorstwa w sposb bardziej odpowiadaj cy hierarchiom warto ci lat osiemdziesi tych ni dwudziestych. Uwa a on, e: przedsi biorstwo ma zobowi zania wobec spo ecze stwa; dla kierownictwa etyka ma znaczenie rwnie zasadnicze, jak ekonomia; dobra i us ugi wytwarzane przez przemys powinny by dostarczane po mo liwie najni szych cenach, zgodnych z zadowalaj cym poziomem jako ci; dobra rozprowadzane w sposb przyczyniaj cy si po rednio lub bezpo rednio do zaspokojenia najwy szych celw spo eczno ci; kierownicy s zobowi zani do traktowania robotnikw sprawiedliwie i uczciwie. 27

Ka dy kierownik musi kojarzy sprawno ciowe warto ci naukowej organizacji z etyk s u by spo ecze stwu, zgodnie z trzema zasadami: 1) polityka, warunki i metody przemys u przyczynia si b d do dobrobytu spo eczno ci; 2) kierownictwo b dzie d y do interpretowania najwy szej moralnej sankcji spo eczno ci jako ca o ci, aby wprowadzi w ycie te idea y sprawiedliwo ci spo ecznej, ktre s akceptowane przez najbardziej bezstronn cz opinii spo ecznej; 3) kierownictwo podejmie inicjatyw podnoszenia oglnego poziomu etyki i koncepcji sprawiedliwo ci spo ecznej. Klasycy uwa ali, e ni sze szczeble powinny podejmowa decyzje rutynowe, a decyzje wyj tkowe, czyli dotycz ce przypadkw nietypowych lub o wyj tkowej wadze, powinny by podejmowane przez wy sze szczeble. Scheldon na pierwszy plan wysun czynnik ludzki i spo eczn odpowiedzialno w zarz dzaniu. Prowadz c obserwacje sformu owa on tez , e przemys jest nie tylko kompleksem rzeczy, ale przede wszystkim zbiorowo ci ludzk . W uj ciu Sheldona wyst powa y cztery funkcje: 1) projektowanie i wyposa anie zak adu, 2) realizacja dzia alno ci podstawowej, 3) realizacja dzia alno ci pomocniczej, 4) planowanie i realizacja sprzeda y. Najwi kszym jednak osi gni ciem Sheldon by o sformu owanie trzech podstawowych zasad, ktre znajdowa y si u podstaw jego filozofii zarz dzania: 1) regu y dzia ania powinny s u y zwi kszaniu oglnego dobrobytu; 2) zarz dzanie jest wzajemnym oddzia ywaniem psychologicznym i moralnym tej zbiorowo ci, ktr stanowi przedsi biorstwo; 3) mened er nadaje autorytet niezb dny celom g wnym przedsi biorstwa wyst puj c rwnocze nie jako przewodnik moralny podw adnych. O. Sheldon by teoretykiem zarz dzania, ktry zajmowa si napi ciami organizacyjnymi. Dzieli je na napi cia zewn trzne i napi cia wewn trzne. Chester I. Barnard (18861961) w 1927 r. zosta naczelnym dyrektorem firmy New Jersey Bell Telephone Company. Wykorzysta swoje praktyczne do wiadczenia i rozleg lektur w dziedzinie socjologii i filozofii do sformu owania w asnej teorii o organizacji. Wed ug Barnarda: ludzie zrzeszaj si w sformalizowanych organizacjach dla osi gni cia tego, czego nie zdo aliby uzyska indywidualnie; d c jednak do realizacji celw organizacji musz te zaspokoi w asne potrzeby; przedsi biorstwo mo e funkcjonowa sprawnie i utrzyma si jedynie wtedy gdy zarwno cele organizacji, jak i cele oraz potrzeby pracuj cych dla niej osb s utrzymywane w stanie rwnowagi. 28

Na przyk ad: ludzie cz si w grupy nieformalne, aby osi gn osobiste cele w granicach organizacji formalnej. Aby przetrwa , firma musi skutecznie pos ugiwa si tymi grupami nieformalnymi, nawet je li niekiedy zmierzaj one w kierunkach niezgodnych z celami kierownictwa. Dostrze enie znaczenia i wszechobecno ci organizacji nieformalnej stanowi o wa ny wk ad w teori organizacji. Max Weber (18641920) by przedstawicielem niemieckich klasykw my li organizatorskich [10, 28, 39]. Jego dorobek naukowy powi zany by z takimi dyscyplinami naukowymi jak: socjologia, filozofia, religioznawstwo, ekonomia i nauka organizacji i zarz dzania. Najdonio lejszym dzie em autorstwa Webera by a teoria w adzy wraz z koncepcj organizacji biurokratycznej. Weber skoncentrowa si w swojej pracy na rodzajach w adzy wyst puj cej w organizacjach gospodarczych, administracji pa stwowej. Dla tego rodzaju w adzy Weber wyr ni trzy typy: charyzmatyczny, tradycyjny i racjonalny. Tomasz Bata (18761932), Czech, by przedstawicielem europejskich klasykw my li organizatorskiej [28, 29, 30]. By w a cicielem zak adu dzia aj cego w przemy le skrzanym, ktry dzi ki dostawom obuwia do wojska w trakcie trwania I wojny wiatowej rozrs si , wytwarzaj c nie tylko obuwie, ale posiadaj c w asne garbarnie, gumownie, fabryki tekstyliw, kartonw, maszyn obuwniczych. Bata wzorowa si na ameryka skich rozwi zaniach organizacyjnych, ktre poddawa modyfikacjom i rozwojowi. W zak adzie w ninie otworzy jedno z pierwszych w Europie laboratorium psychotechniczne, zajmuj ce si doborem kadr. Zas ug Baty w dziedzinie organizacji i zarz dzania by o stworzenie w asnego systemu nazwanego p niej jego nazwiskiem. Wprawdzie w systemie tym sporo zaczerpn z dowiadcze ameryka skich organizatorw, lecz wiele elementw stanowi o jego w asne, oryginalne rozwi zania. Najwa niejsze spo rd nich by o: organizowanie przedsi biorstwa na zasadzie decentralizacji, co przejawia o si w tworzeniu serii autonomicznych pod wzgl dem ekonomiczno-finansowym komrek organizacyjnych; podzia pracy obejmowa nie tylko tradycyjne rozumienie, ale rwnie podzia przestrzenny zak adw, podzia zada w dziedzinie zarz dzania itd.; organizacja s u b pomocniczych by a bardzo sprawna. U ywano do niej najnowoczeniejszych rodkw komunikacji, nie szcz dz c na nie pieni dzy. Wed ug A. Mynara system Baty by mieszanin tayloryzmu, fayolyzmu, stosunkw przemys owych, stosunkw mi dzyludzkich, rozliczeniowej kontroli i europejskiej racjonalizacji. W 1931 roku poradnictwo organizacyjne staje si jednym z wa niejszych dzia w Instytutu Naukowej Organizacji, ktrego celem jest wskazywanie najlepszych metod do osi gni cia najwy szej sprawno ci w wykorzystaniu materia w i czasu pracy ludzkiej. W tym zakresie Instytut Naukowej Organizacji uzyska wiatowy poziom.

29

W latach kryzysu przesz a fala krytyki taylorowskiej szko y naukowej organizacji z uwagi na spadek zatrudnienia i wydajno ci. Przedmiotem zainteresowania sta si cz owiek jako istota my l ca, odczuwaj ca potrzeby dobrych stosunkw mi dzyludzkich, satysfakcji w uk adach formalnych i nieformalnych. Wp yw na tego rodzaju us ugi doradcze mia a ustawa Wagnera wydana w 1935 r., wzmacniaj ca wp ywy zwi zkw zawodowych na zarz dzanie w przemy le, domagaj cych si przede wszystkim poprawy warunkw pracy i p acy, polepszenia stosunkw mi dzyludzkich oraz opracowania systemw oceny i warunkw pracy. Pierwsze naukowe zasady organizacji pracy (F. Taylor) uwzgl dnia y ilo ciowe mierniki produkcji, przez co mia y s u y wzrostowi wydajno ci. Zastosowanie tej teorii podnios o dyscyplin i dok adno pracy pomijaj c osobowo pracownika.

1.1.2. Teoria stosunkw wsp dzia aniaMary Parker Follet, Oliver Sheldon i Chester J. Barnard kszta towali swoje pogl dy w ramach szko y klasycznej. Wprowadzili jednak wiele nowych elementw, zw aszcza w sferze stosunkw mi dzyludzkich i struktury organizacyjnej. Byli wi c prekursorami tendencji, ktre zosta y p niej rozwini te przez wy aniaj ce si z szko y: behawioraln i ilo ciow . Profesor Elton Mayo przeprowadzi badania w zak adach w kienniczych, gdzie: na oddziale prz dzarek p ynno kadr wynosi a 250%, a w innych oddzia ach wska nik ten kszta towa si na poziomie 56% w skali roku; czas pracy w opisanym oddziale by pi dziesi ciogodzinny tzn. 5 dni po 10 godzin z przerw po 5 godzinach wynosz c 45 minut; w wyniku prowadzonych do wiadcze zaobserwowano przygn bienie pracownikw spowodowane poczuciem osamotnienia przy wykonywanej pracy; aby zapobiec znu eniu psychicznemu i zm czeniu fizycznemu, zaproponowano zastosowanie czterech 10-minutowych przerw w pracy zamiast jednej 45-minutowej. W wyniku tego nast pi wzrost wydajno ci w takim stopniu, e pracownicy zacz li dostawa pi cioprocentow premi , a p ynno kadr spad a do poziomu 5%. E. Mayo prowadz c badania u ywa metody wywiadw z wykonawcami. Zastosowanie tej metody w czasie wieloletnich bada w zak adach w Hawthorne da o mo liwo wyodr bnienia nowego kr gu czynnikw o charakterze psychofizjologicznym wp ywaj cych na wydajno pracy. Eksperymenty Hawthorne. W latach 19241933 w firmie Western Electric prowadzono badania nad zachowaniami ludzi w sytuacjach roboczych. Badania te z czasem zyska y nazw eksperymentw Hawthorne, gdy wiele z nich przeprowadzono w zak adzie Hawthorne w pobli u Chicago [24, 25, 27, 28]. Badania rozpocz y si od prby ustalenia wp ywu jako ci o wietlenia stanowiska pracy na wydajno robotnikw. W jednym z pocz tkowych eksperymentw podzielono pracownikw na grupy do wiadczalne, poddane zamierzonym zmianom warunkw o wietlenia i grupy kontrolne, dla ktrych utrzymano przez ca y czas sta y poziom o wietlenia. 30

Wyniki do wiadcze by y niejednoznaczne: gdy poprawiono o wietlenie dla grup do wiadczalnych, wydajno z oczekiwaniami, chocia stopie wzrostu by zmienny; wzrasta a, zgodnie

jednak e tendencja do wzrostu wydajno ci utrzymywa a si tak e wtedy, gdy nast pnie pogorszono o wietlenie; wydajno pracy grupy kontrolnej rwnie wzrasta a w trakcie zmian warunkw o wietlenia grupy do wiadczalnej, chocia grupy kontrolnej nie poddano adnym zmianom wiat a, czyli co poza o wietleniem wp ywa o na wydajno robotnikw. W nast pnej serii eksperymentw ma grup pracownikw umieszczono w odr bnym pokoju i stosowano wiele zmiennych: zwi kszono p ace, wprowadzono przerwy na odpoczynek o r nej d ugo ci, skrcono tydzie i dzie pracy. Badacze, pe ni cy teraz funkcje nadzorcw, pozwalali grupom okre la przerwy na odpoczynek i uczestniczy w ustalaniu innych proponowanych zmian. Znowu wyniki by y niejednoznaczne; wydajno mia a wprawdzie w czasie tendencj wzrostow , lecz ros a i opada a w sposb przypadkowy. W trakcie tej serii eksperymentw w czyli si do nich Elton Mayo i kilku naukowcw z Uniwersytetu Harvarda, w tym Fritz J. Roethlisberger i William J. Dickson. W tych i kolejnych eksperymentach Mayo oraz jego wsp pracownicy stwierdzili, e: zach ty materialne, gdy je wprowadzono, nie by y przyczyn wzrostu wydajno ci pracy; wzrost ten zosta wywo any przez z o ony a cuch postaw; pracownicze grupy do wiadczalne i grupy kontrolne odczuwa y zadowolenie ze wzgl du na to, e zosta y wyr nione przez po wi cenie im uwagi i to stanowi o motywacj do zwi kszonej wydajno ci; yczliwy nadzr dodatkowo wzmocni ich silniejsz motywacj . Dzi ki wprowadzeniu eksperymentu wytworzy a si autentyczna atmosfera wsp pracy, powsta zintegrowany zesp . Mo na to nazwa zharmonizowaniem tzw. logiki wydajno ci i logiki uczu . W innych oddzia ach nie bior cych udzia u w eksperymencie wyst powa a tylko tzw. logika wydajno ci, polegaj ca na narzucaniu wykonawcom racjonalnych metod i warunkw pracy co powodowa o zjawisko hamowania wydajno ci. Prowadz cy badania doszli do wniosku, e pracownicy b d usilniej pracowa , je li kierownictwo troszczy si o ich dobrobyt i je li nadzr b dzie im po wi ca szczegln uwag (zjawisko to z czasem nazwano efektem Hawthorne). Zauwa ono tak e, e nieformalne grupy robocze spo eczne rodowisko pracownikw wywieraj wielki wp yw na wydajno pracy: dla wielu robotnikw praca by a nudna i pozbawiona znaczenia, ale ich zwi zki z kolegami, niekiedy kszta towane przez wspln niech do kierownikw, nadawa y ich zawodowemu yciu pewne znaczenie i stwarza y cz ciow ochron przed kierownictwem; najsilniejszy wp yw na poziom wydajno ci pracy wywiera y naciski grupy, a nie nia kierownictwa. da-

31

E. Mayo uzna wi c, e dawn koncepcj cz owieka racjonalnego, motywowanego osobistymi potrzebami ekonomicznymi, nale a o zast pi koncepcj cz owieka spo ecznego: motywowanego potrzebami spo ecznymi; pragn cego zadowalaj cych stosunkw w pracy (pracownicy pracuj lepiej, je eli kto si interesuje tym co robi ); reaguj cego bardziej na naciski grupy roboczej ni na w adz kierownictwa. Wynik tych bada by taki, e stosunki mi dzyludzkie, a szczeglne stosunki mi dzy kierownictwem i podleg ym personelem, w wielu wypadkach decyduj o wydajno ci pracy. St d narodzi a si szko a stosunkw mi dzyludzkich (human relations), ktra przywi zywa a wi ksz wag do psychospo ecznych aspektw pracy zespo w ludzkich w organizacji. Badania podj te przez przedstawicieli szko y stosunkw mi dzyludzkich ukaza y cz owieka pracuj cego jako osob , ktra osi gn a odpowiedni wydajno zale n od stosunkw mi dzy lud mi pracuj cymi w zespo ach pracowniczych oraz w grupach spo ecznych poza miejscem pracy. D.M. McGregor by autorem koncepcji okre lonej mianem teorii X, ktra zak ada a, e ludzie s z natury leniwi i maj wrodzon niech do pracy. Wed ug tej teorii przeci tny cz owiek nie ma ambicji zawodowych i unika odpowiedzialno ci, co zmusza do stosowania w ka dej organizacji systemu przymusu, kontroli i drobiazgowego kierowania lud mi. Wed ug McGregora zachowaniu ludzi w pracy lepiej odpowiada teoria Y mwi ca, e: ludzie staj si takimi, jakimi przedstawia ich teoria X, pod wp ywem traktowania, z jakim spotykaj si w zak adach pracy; natura przeci tnego cz owieka jest jednak taka, e jest on tak samo predysponowany do wysi ku fizycznego lub umys owego jak do odpoczynku; cz owiek przy zapewnieniu odpowiednich warunkw pragnie ponosi wsp odpowiedzialno , stara si przyczyni do realizacji g wnych celw organizacji, w ktrej pracuje; dzi ki odpowiedniemu kierownictwu mo e si wytworzy korzystny klimat psychologiczny powoduj cy wyzwolenie pomys owo ci i twrczej inicjatywy jednostek. Bardzo wa ny jest stosunek do pracownika, traktowanego jako osoby, ktra si rozwija i ktrej wszystkie przymioty s wa ne w procesie pracy. Konieczne jest te nagradzanie: postaw autentycznych, a nie tych demonstrowanych; wzajemnego zaufania; wiarygodno ci wszystkich w oczach wszystkich. Dobry dyrektor rozwi zuje konflikty grupowe lub indywidualne (ktre s nieuniknione w ka dej organizacji) na drodze konfrontacji z problemem, ktry le y u rd a. Nie ignoruje ich, nie t umi, nie agodzi, nie pot pia, ale rozwi zuje. 32

Na tej podstawie McGregor sformu owa zasady teorii Y: wysi ek psychiczny i fizyczny w pracy jest czym rwnie naturalnym jak zabawa lub wypoczynek; ludzie b d sami sob kierowali i sami si kontrolowali, by zrealizowa cele, ktrym si po wi caj ; to po wi cenie jest funkcj mo liwych nagrd zwi zanych z osi gni ciami; we w a ciwych warunkach przeci tny cz owiek nie tylko uczy si przyjmowa na siebie odpowiedzialno , ale wr cz jej szuka; zdolno do pos ugiwania si wyobra ni , pomys owo ci , mia o ci w rozwi zywaniu problemw organizacyjnych jest do powszechna w rd ludzi; w wi kszo ci organizacjach potencja intelektualny przeci tnego pracownika jest wykorzystywany tylko cz ciowo. W USA w 1935 roku powsta o Stowarzyszenie In ynierw Doradcw do spraw Zarz dzania. Tam te sformu owano kodeks etyczny doradcy. W rok p niej stowarzyszenie zrzesza o 19 firm doradczych. Zmieni si charakter pracy doradcw, bowiem: prowadzone by y prace o charakterze fizjologiczno-technologicznym, nast pi o uzupe nienie dotychczasowej koncepcji doradztwa wyros ego z naukowej organizacji rwnolegle korzystaj cego z zasad koncepcji biurokratycznej (Maxa Webera zarz dzanie lud mi pracuj cymi umys owo, zatrudnionymi w komrkach administracyjnych). Rensis Likert okre li dwie typowe orientacje kierownikw [11, 24, 27, 28, 30]: 1) przedmiotow koncentruj c si g wnie na nadzorowaniu dyscypliny ludzi i na kontroli wydajno ci; 2) podmiotow charakteryzuj c si skupieniem uwagi na problemy wsp pracownikw, na udzielaniu fachowej pomocy podw adnym, na przywi zywaniu zasadniczego znaczenia do celw a nie do metod pracy. Cz sto stosuje si poj cie stosunki wsp dzia ania dla okre lenia sposobw wzajemnego oddzia ywania kierownikw i pracownikw: gdy kierowanie lud mi pobudza do wydajniejszej i lepszej pracy, mamy dobre stosunki wsp dzia ania w organizacji; je li za morale i wydajno z e; pogarszaj si , stosunki wsp dzia ania w organizacji s

aby stworzy dobre stosunki wsp dzia ania, kierownicy musz wiedzie dlaczego pracownicy post puj tak, jak post puj , oraz jakie spo eczne i psychologiczne czynniki nimi powoduj . Rensis Likert, ktry tak e wykorzysta podstawowe kategorie stylw zorientowanych na zadania i na pracownikw, opracowa czterosystemowy model skuteczno ci kierowania. 33

W systemie 1: kierownicy podejmuj wszystkie decyzje dotycz ce pracy i nakazuj podw adnym ich wykonanie; normy i metody pracy s rwnie sztywno ustanawiane przez kierownikw; niezrealizowanie celw wyznaczonych przez kierownikw prowadzi do gr b lub kar; kierownicy nie maj zaufania do podw adnych, a podw adni boj si kierownikw i uwa aj , e maj z nimi niewiele wsplnego. W systemie 2: kierownicy nadal wydaj polecenia, ale podw adni maj okre lon swobod w ich komentowaniu; podw adni uzyskuj te pewn elastyczno w wykonywaniu zada , jednak e w ci le okre lonych granicach i wed ug wyra nych procedur; kierownicy mog nagradza podw adnych, ktrzy realizuj lub przekraczaj ustalone cele. Oglnie mwi c, kierownicy przyjmuj wobec pracownikw postaw protekcjonaln , a podw adni w post powaniu z kierownikami zachowuj ostro no . W systemie 3: kierownicy ustanawiaj cele i wydaj oglne polecenia po ich omwieniu z podw adnymi; podw adni mog sami decydowa o sposobach wykonania zada , gdy kierownicy wy szych szczebli podejmuj jedynie oglne, podstawowe decyzje; do motywowania podw adnych stosuje si raczej nagrody ni kary; podw adni uwa aj , e mog swobodnie omawia wi kszo spraw zwi zanych z prac ze swoimi kierownikami, ktrzy z kolei s przekonani, e podw adni dobrze wywi si ze swoich zada . System 4 jest systemem idealnym, do ktrego wed ug Likerta organizacje powinny zmierza : grupa ustala cele i podejmuje decyzje zwi zane z prac ; je li kierownicy oficjalnie podejmuj decyzj , to uwzgl dniaj w niej propozycje i opinie innych cz onkw grupy; ustanowiony cel lub podj ta decyzja mog by odmienne od tych, ktre by im osobi cie najbardziej odpowiada y; do motywowania pracownikw kierownicy stosuj nie tylko zach ty materialne, ale staraj si wzbudzi w nich poczucie w asnej warto ci i znaczenia; istniej normy efektywno ci umo liwiaj ce samoocen podw adnych, nie b d ce za instrumentem sprawowania nad nimi kontroli przez kierownikw; kontakty mi dzy kierownikami i podw adnymi s otwarte, przyjazne i oparte na zaufaniu. 34

Osi gni cia ruchu stosunkw wsp dzia ania omwiono poni ej. Przez podkre lenie potrzeb spo ecznych ruch stosunkw wsp dzia ania poszed dalej ni teoria klasyczna, ktra traktowa a wydajno niemal wy cznie jako problem techniczny. W pewnym sensie Mayo odkry od nowa stuletnie twierdzenie R. Owena, e op aca si prawdziwa troska o robotnikw, o owe ywe maszyny. Ponadto badacze ci rzucili wiat o na znaczenie stylu kierowania i zrewolucjonizowali kszta cenie kierownikw. Coraz wi cej uwagi po wi cano kszta ceniu kierowniczych umiej tno ci mi dzyludzkich, mniej za umiej tno ciom technicznym. Ich praca doprowadzi a wreszcie do nowego zainteresowania dynamik grup. Kierownicy zacz li my le kategoriami procesw grupowych i satysfakcji grupy, co stanowi o uzupe nienie dla wcze niejszego koncentrowania si na pracowniku jako jednostce. Eksperymenty Hawthorne wywar y znaczny wp yw na podej cie kierownikw do ich zada i na kierunki bada nad zarz dzaniem. Jednak e badania te mia y wiele wad z punktu widzenia ich zaprojektowania, analizy i interpretacji. To, czy wnioski wyci gni te przez Mayo i jego kolegw s zgodne z uzyskanymi przez nich danymi, wci jeszcze jest przedmiotem ywej dyskusji i wywo uje sporo zamieszania. Wprawdzie koncepcja cz owieka spo ecznego by a przeciwwag dla jednostronnego modelu cz owieka racjonalnego, jednak i ona nie w pe ni opisywa a cz owieka w miejscu pracy. Wielu kierownikw i autorw zajmuj cych si tematyk zarz dzania zak ada o, e zadowoleni robotnicy byliby bardziej wydajni. Jednak e d enie do podwy szenia w latach 50. produkcji przez popraw warunkw pracy i zwi kszenie zadowolenia pracownikw nie spowodowa y oczekiwanego radykalnego wzrostu wydajno ci pracy. Jak si okazuje, spo eczne rodowisko stanowiska pracy jest tylko jednym z kilku wzajemnie powi zanych czynnikw kszta tuj cych wydajno . Oddzia uj na ni tak e takie czynniki jak: poziom p ac, to, czy praca jest interesuj ca, struktura i kultura organizacyjna, stosunki mi dzy pracodawc a zwi zkami zawodowymi. Zagadnienie wydajno ci pracy i zadowolenia pracownikw okaza o si bardziej z oone, ni pocz tkowo s dzono. Pomimo niekwestionowanego wk adu wniesionego do wiatowej teorii organizacji przez szko stosunkw mi dzyludzkich, szko a ta nie opar a si krytyce. Zarzuty, jakie przedstawiono, wi si z tym, e: zbyt yczliwe stosunki mi dzyludzkie nie s wystarczaj ce, aby zapewni wysok wydajno , pog biaj c badanie czynnika ludzkiego, zignorowano badania mikroekonomiczne i in ynieri przemys ow . 35

E. Mayo i jego wsp pracownicy byli pionierami w zastosowaniu metody naukowej do badania ludzi w rodowisku pracy. W p niejszych latach badaczy poddawano rygorystyczniejszemu kszta ceniu w naukach spo ecznych (psychologii, socjologii i antropologii), st d stosowali bardziej wyszukane metody badawcze. Dlatego te ci p niejsi badacze okre lani byli raczej jako behawiory ci ni jako teoretycy stosunkw wsp dzia ania.

1.1.3. Szko a nauk behawioralnychElton Mayo i teoretycy stosunkw wsp dzia ania wprowadzili koncepcj cz owieka spo ecznego, motywowanego przez ch wchodzenia w zwi zki z innymi [24, 28, 29]. Niektrzy behawiory ci, jak Argyris, Maslow i McGregor, uwa ali, e dok adniej mo na wyja ni motywacj cz owieka przez koncepcj cz owieka samorealizuj cego si . Szko a behawioralna powsta a dlatego, e: kierownicy nie zdo ali osi gn maksymalnej wydajno ci i pe nej harmonii w miejscu pracy przy zastosowaniu klasycznego podej cia; kierownicy nadal napotykali trudno ci i prze ywali frustracje, gdy pracownicy nie zawsze zachowywali si zgodnie z przewidywanymi czy racjonalnymi wzorcami post powania; wzrasta o zainteresowanie udzielaniem kierownikom pomocy przez skuteczniejsze post powanie wobec ludzkiego aspektu ich organizacji; kilku autorw stara o si wzmocni klasyczn teori organizacji za pomoc osi gni socjologii i psychologii. Doskonalenie organizacji planuje si poprzez wiadom edukacj jej cz onkw oraz korekt postaw i zachowa zgodnych z celami organizacji oraz zatrudnionych tam zespo w ludzkich. Abraham Maslow (19081970). Wed ug Maslowa cz owiek jest motywowany przez d enie do zaspokojenia potrzeb uk adaj cych si w hierarchi . U do u tej hierarchii znajduj si potrzeby fizjologiczne i bezpiecze stwa, u jej szczytu potrzeby ego (np. potrzeba szacunku) i samorealizacji (np. potrzeba wy szej pozycji spo ecznej i rozwoju osobowo ci). Oglnie rzecz bior c, potrzeby wy sze s odczuwane dopiero po zaspokojeniu potrzeb ni szych. Skoro w naszym spo ecze stwie wiele potrzeb podstawowych jest zaspokojonych, wi kszo z nas motywuj , przynajmniej w cz ci, potrzeby wy sze: ego i samorealizacji. Je li kierownik zdaje sobie spraw z tych rozmaitych potrzeb, mo e wykorzystywa r ne sposoby motywowania pracownikw. Niektrzy p niejsi behawiory ci uwa aj , e nawet ten model niewystarczaj co wyja nia, co motywuje ludzi w rodowisku pracy. Argumentuj , e nie ka dy przechodzi w mo liwy do przewidzenia sposb od jednej potrzeby do drugiej: dla jednych praca jest jedynie sposobem zaspokojenia potrzeb ni szych, natomiast innych zadowala dopiero zaspokojenie ich potrzeb najwy szych i mog nawet wybiera zadania zagra aj ce ich bezpiecze stwu, lecz pozwalaj ce im rozwija szczeglne cechy osobowo ci. 36

Zdaniem tych behawiorystw, bardziej realistycznym modelem motywacji jest cz owiek z o ony. Skuteczny kierownik wie, e nie ma dwch dok adnie takich samych ludzi, i dostosowuje swoje d enia do wp ywania na innych stosownie do ich indywidualnych potrzeb. Przedstawiciele szko y nauk behawioralnych maj nast puj ce osi gni cia: wnie li du y wk ad do bada motywacji jednostki, zachowa grupowych; rozpocz li badanie stosunkw mi dzyludzkich w pracy i znaczenia pracy dla istot ludzkich; ich odkrycia spowodowa y, e kierownicy stali si znacznie bardziej wyczuleni i wyrafinowani w odniesieniu do podw adnych; dostarczaj nowych pogl dw na tak wa ne sprawy, jak przywdztwo, rozstrzyganie konfliktw, zdobywanie i wykorzystanie w adzy, zmiany organizacyjne i komunikowanie si . Mimo du ych osi gni nauk behawioralnych w dziedzinie zarz dzania wielu autorw zajmuj cych si ni w tym i behawiorystw uwa a, e: nie wykorzystano jeszcze wszystkich mo liwo ci w tym obszarze; sami kierownicy mog przeciwstawia si propozycjom naukowcw z tej dyscypliny, nie chc c przyzna , e potrzebna im jest pomoc w post powaniu z lud mi; modele i teorie proponowane przez nauki behawioralne s zbyt skomplikowane lub abstrakcyjne, st d ma o przydatne lub nie odnosz ce si do konkretnych problemw mened erw; sk onno do pos ugiwania si przez behawiorystw argonem naukowym zamiast j zyka codziennego przy przekazywaniu ich odkry rwnie ogranicza rozpowszechnianie ich koncepcji; behawiory ci ze wzgl du na z o ono zachowa ludzkich cz sto wysuwaj r ni ce si zalecenia dotycz ce rozwi zania okre lonego problemu, co utrudnia kierownikom zdecydowanie si , do czyjej rady powinni si stosowa . W roku 1946 w Stanach Zjednoczonych powsta a instytucja skupiaj ca specjalistw i naukowcw zajmuj cych si badaniem postaw i zachowa ludzkich: National Training Laboratory (Instytut Nauk Behawioralnych). Do nowych cech dzia alno ci doradczej nale y zaliczy : dzia ania o charakterze dydaktycznym, seminaria dyskusyjne, wyk ady o charakterze instrumentalno-informacyjnym; grupow analiz problemu; projektowanie nowych rozwi za . Doskonalenie organizacji planuje si poprzez wiadom edukacj jej cz onkw oraz korekt postaw i zachowa zgodnych z celami organizacji oraz zatrudnionych tam zespo w ludzkich. 37

1.1.4. Psychologia przemys owaUzyskanie wy szych wydajno ci w przedsi biorstwach starano si osi gn sowania psychologii przemys owej. drog sto-

Hugo Munsterberg (18631916). Jego g wnym osi gni ciem by o zastosowanie narz dzi psychologii do uzyskiwania tych samych celw wydajno ciowych, do ktrych d inne teorie organizacji i zarz dzania. W wyniku swoich prac wysun tez , e wydajno mo na podnie trzema sposobami: 1) przez wyszukanie najodpowiedniejszej osoby robotnika, ktrego cechy umys u wyr niaj jako najlepszego wykonawc danej pracy; 2) przez stworzenie najlepszej mo liwej pracy idealnych warunkw psychologicznych zwi kszania produkcji; 3) przez wywieranie wp ywu psychologicznego, ktry nazywa najlepszym mo liwym efektem, na motywacj pracownikw. W ka dym z tych obszarw Munsterberg proponowa zastosowanie technik zaczerpni tych z psychologii eksperymentalnej: wykorzystanie testw psychologicznych u atwiaj cych dobr personelu o w a ciwych kwalifikacjach, badania nad procesem uczenia si przyczyniaj ce si do udoskonalenia metod szkolenia, badania zachowa ludzkich pomagaj ce w opracowaniu technik psychologicznych motywowania pracownikw do zwi kszonego wysi ku. Zastosowanie nowoczesnych technik poradnictwa zawodowego do rozpoznania umiej tno ci potrzebnych w danej pracy i do oceny przydatno ci kandydatw do niej jest jedn z dziedzin bada Munsterberga. W Polsce prof. Tadeusz Kotarbi ski, twrca teorii prakseologii i nauki o sprawnym dzia aniu, opublikowa Zasady dobrej roboty ( d , 1946). Jednak do roku 1957 prace te by y uznane przez wczesne w adze za szkodliwe.

1.1.5. Szko a ilo ciowa: badania operacyjne i teoria decyzjiKolejnym etapem gwa townych zmian dokonuj cych si w organizacji by y lata II wojny wiatowej. By to okres post pu technicznego i szybkiego rozwoju organizacyjnego. Potrzeby sztabw wojskowych i przemys u spowodowa y zmiany znaczenia oraz roli specjalistw i zespo w interdyscyplinarnych. Wymogiem chwili by y dzia ania zwi zane z rozwojem bada operacyjnych, planowaniem zaopatrzenia i przemieszczania wielkich mas towarowych, automatyzacji produkcji w du ych rozmiarach (masowej). W czasach powojennych nast pi gwa towny rozwj rodkw masowej informacji, ktry stworzy nowe zapotrzebowania w zakresie materialnym wobec prze o onych i pracodawcw. Na tym tle powsta a szko a bada operacyjnych, ktra to wprowadza do nauki organizacji matematyczne metody optymalizacji i wyst puj ce wraz z nimi elektroniczne 38

techniki obliczeniowe. Czas rozwoju szko y bada operacyjnych przypada na lata 40. W Wielkiej Brytanii utworzono pierwsze zespo y bada operacyjnych obejmuj ce matematykw, fizykw i specjalistw innych dziedzin. Przez po czenie w tych zespo ach wiedzy rozmaitych specjalistw zdo ali oni osi gn znaczne prze omy technologiczne i taktyczne. Gdy Amerykanie przyst pili do wojny, na wzr skutecznych zespo w brytyjskich utworzyli w asne grupy bada operacyjnych do rozwi zywania podobnych problemw. Po zako czeniu wojny stopniowo okazywa o si , e badania operacyjne s przydatne do rozwi zywania problemw przemys owych. Wdra ano nowe technologie przemys owe. Narasta a z o ono transportu i komunikacji. Powsta o mnstwo problemw, ktrych nie da o si atwo rozwi za innymi metodami (np. konwencjonalnymi). Coraz cz ciej zacz to przywo ywa specjalistw z dziedziny bada operacyjnych do pomocy w rozwi zywaniu tych problemw. W miar rozwoju komputerw procedury bada operacyjnych zosta y sformalizowane i powsta a z nich tak zwana szko a teorii decyzji [28, 31, 33, 34]. Wed ug tej szko y: najpierw powo uje si mieszany zesp specjalistw z odpowiednich dziedzin do przeanalizowania problemu i zaproponowania kierownictwu w a ciwych dzia a ; zesp buduje matematyczny model symuluj cy problem; model przedstawia w postaci symbolicznej wszystkie istotne czynniki wp ywaj ce na problem i ich wzajemne zwi zki; przez zmian warto ci zmiennych modelu (np. zwi kszanie kosztw materia owych) i analizowanie na komputerze poszczeglnych rwna modelu mo na okre li skutki ka dej zmiany; w ko cu zesp przedstawia kierownictwu racjonaln podstaw podj cia decyzji. Metody teorii decyzji s jedn z zasadniczych cz ci arsena u decyzyjnego wi kszo ci du ych organizacji, cznie z cywilnymi i wojskowymi instytucjami rz dowymi. Metody te s stosowane w takich dziedzinach, jak planowanie finansowe, programowanie produkcji, opracowywanie strategii wdra ania nowych wyrobw, planowanie programw doskonalenia si y roboczej, utrzymywanie zapasw na optymalnym poziomie czy programowanie rozk adw lotw. Mimo r norodno ci zastosowa w wielu dziedzinach, teoria decyzji nie potrafi jeszcze skutecznie rozwi zywa problemw dotycz cych cz owieka w przedsi biorstwie. Najwi ksze osi gni cia ma w dzia alno ci planistycznej i kontrolnej, mniejsze natomiast w obszarze organizowania, doboru obsady i prowadzenia organizacji. Niektrzy kierownicy narzekaj , e koncepcje wyra one w j zyku teoretycznym decyzji s zbyt skomplikowane, aby mo na je by o atwo zrozumie i wdro y . Inni uwa aj , e maj zbyt ma y udzia w pracach teoretykw przy tworzeniu metod podejmowania decyzji, co powoduje, e wdra anie tych metod cz sto ko czy si niepowodzeniem. Pomimo dynamicznego rozwoju szko y bada operacyjnych nale y wspomnie o stawianych jej zarzutach. G wnym zarzutem wzgl dem szko y bada operacyjnych by o ograniczenie analizy problemw zarz dzania tylko do aspektw ilo ciowych, co powoduje zmniejszenie zakresu stosowania bada operacyjnych w przedsi biorstwach do zagadnie 39

daj cych wyrazi si tylko za pomoc liczb. Z drugiej strony teoretycy uwa ali, e nie wykorzystuj w pe ni swoich mo liwo ci w dziedzinie kierowania, gdy s zbyt oddaleni od problemw i ogranicze , z ktrymi stykaj si kierownicy w praktyce, i nie w pe ni zdaj sobie z nich spraw .

1.1.6. Szko a systemw spo ecznychW latach 50. XX wieku nast pi a w teorii organizacji dominacja szko y systemw spo ecznych [28, 29, 31]. Szko a ta zwraca szczegln uwag na socjologiczne zagadnienia struktur organizacyjnych i podejmowania decyzji. Szko a systemw spo ecznych powsta a pod wp ywem nurtu strukturalnego w ameryka skiej teorii socjologii (T. Parsons i R. Merton) oraz dorobku tzw. psychologii postaci (W. Kohler i K. Lewin). Przez system rozumie dynamiczny zbir cz ci wzajemnie wsp zale nych ze wzgl du na okre lony cel. Zasadniczym poj ciem metodologicznym w szkole systemw spo ecznych jest motyw wi zi mi dzy elementami systemu spo ecznego. Wyr niono w niej trzy g wne rodzaje wi zi. 1) Komunikacja, ktra jest sposobem pobudzania do dzia ania poszczeglnych cz ci systemu oraz rodkiem koordynacji i kontroli. Najwa niejsze zasady komunikowania stworzone przez Barnarda to: droga komunikacji powinna by mo liwie najkrtsza, droga komunikacji powinna by wykorzystywana na ca ej swojej d ugo ci, wszystkie informacje powinny by autentyczne. 2) Rwnowaga uto samiana jest z mechanizmem stabilizuj cym organizacyjn ca o oraz umo liwiaj cym jej adaptacj do zmieniaj cych si warunkw. 3) Podejmowanie decyzji uwa ane jest za rodek regulowania i kierowania statystycznego. H.A. Simon [27] wyr ni w zagadnieniu podejmowania decyzji trzy g wne fazy: 1) rozpoznanie s u y ustaleniu gdzie i kiedy nale y podj decyzj , 2) projektowanie oznacza poszukiwanie r nych mo liwo ci decyzyjnych, 3) wybr decyzji najlepszej spo rd wielu mo liwych, ze wzgl du na przyj te kryterium optymalizacji. Simon k ad nacisk na to, aby ludzie pe ni cy funkcje kierownicze podejmowali decyzje optymalne, gdy decyzje wystarczaj co dobre mog podejmowa przeci tni ludzie. Uwa a on rwnie , e ludzie nie dysponuj odpowiednio sprawnymi sy