JAN CETNER

MARKETING USŁUG HOTELARSKICH

3

Spis treści

Rozdział 1. Podstawowe pojęcia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

1.1. Usługi hotelarskie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51.2. Synergia i integracja usług hotelarskich . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131.3. Hotelarstwo a wynajem . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141.4. Obiekty hotelarskie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141.5. Potrzeby . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25

Rozdział 2. Marketing i rynek . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29

2.1. Co to jest marketing? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 292.2. Orientacje przedsiębiorstw . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 302.3. Geneza marketingu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 312.4. Rynek . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 322.5. Rynek usług hotelarskich . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 432.6. Marketing mix . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47

Rozdział 3. Produkt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53

3.1. Dobro . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 533.2. Produkt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 553.3. Produkt hotelarski . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 583.4. Jakość usług hotelarskich . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85

Rozdział 4. Cena . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90

4.1. Metody ustalania ceny podstawowej . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 924.2. Termin płatności . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 984.3. Formy płatności . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1004.4. Różnicowanie cen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1024.5. Strategie cenowe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1094.6. Ceny usług gastronomicznych i uzupełniających . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115

Rozdział 5. Dystrybucja . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 120

5.1. Etap zawierania kontraktu (rezerwacji) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1205.2. Etap przybliżania produktu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1215.3. Proces dystrybucji bezpośredniej . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1225.4. Kanał dystrybucji . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1255.5. Kanały dystrybucji produktu hotelarskiego . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1275.6. Szerokość kanału i strategie dystrybucji . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141

Rozdział 6. Promocja . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 146

6.1. Rodzaje decyzji nabywczych . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1476.2. Targetowanie promocji . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1496.3. Ocena promocji . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 150

6.4. Promotion mix . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1516.5. Reklama . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1526.6. Public relations . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1586.7. Promocja sprzedaży . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1616.8. Promocja bezpośrednia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 163

Rozdział 7. Ludzie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169

7.1. Personel obiektu hotelarskiego . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1697.2. Inni goście . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1727.3. Klient . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 174

Rozdział 8. Badania marketingowe i mierniki oceny działalności hotelarskiej . . . 178

8.1. Charakter badań . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1798.2. Dobór jednostek badanych . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1818.3. Liczebność próby i błąd wyniku badania . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1838.4. Metody badań . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1868.5. Mierniki oceny świadczenia usług noclegowych . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1968.6. Mierniki oceny świadczenia usług gastronomicznych i uzupełniających . . . . . 200

Rozdział 9. Zarządzanie i planowanie marketingowe w hotelarstwie . . . . . . . . . . 207

9.1. Funkcje zarządzania . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2089.2. Horyzont decyzji menedżerskich . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2099.3. Misja przedsiębiorstwa hotelarskiego . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2109.4. Otoczenie przedsiębiorstwa hotelarskiego . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2119.5. Analiza SWOT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2139.6. Plan marketingowy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 214

Literatura . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 219

DYS

TRYB

UC

JA

120

ROZDZIAŁ 5

Dystrybucja

Dystrybucją nazywa się proces udostępniania produktu jego nabywcom. W wypadku dystrybucji towarów najbardziej istotną częścią jest przemieszcza-nie w przestrzeni od producenta do nabywcy. Zawarcie kontraktu, czyli sprze-daż, następuje zwykle (choć nie zawsze) po przemieszczeniu towaru w pobliże klienta.

W wypadku usług proces dystrybucji wygląda odmiennie – składa się często z dwóch odrębnych, wyraźnie rozdzielonych etapów:

1) zawierania kontraktu (umowy),

2) przybliżania produktu.

Etap zawierania kontraktu (rezerwacji)

W dystrybucji wielu rodzajów usług duże znaczenie ma pierwszy etap – zawie-ranie kontraktu. Etap ten występuje także w dystrybucji towarów, tam jednak jest traktowany jako mało istotny. Towary można bowiem magazynować, a usług – nie. Żeby przystąpić do produkcji towaru, kontrakt, zamówienie nie są potrzeb-ne. Zwykle wytwarza się towar na zapas, dla anonimowego potencjalnego nabyw-cy, który się pojawi w bliżej nieokreślonym czasie i w nieznanym miejscu.

Usług nie można magazynować, wytwarzać na zapas. Świadczenie usługi zawsze jest poprzedzone zawarciem kontraktu, choć kontrakt nie musi mieć pisemnej formy prawnej, z własnoręcznymi podpisami obu stron – może być zawarty ust-nie, także telefonicznie, przez wykonanie określonej czynności.

Przykład 5.1.

W sposób bardzo sformalizowany zawiera się np. kontrakt w sprawie ubezpieczenia na życie. Ubezpieczyciel starannie bada sytuację rodzinną, majątkową i zdrowotną osoby ubezpieczonej, często nawet kieruje na badania lekarskie. Z reguły jest zachowana forma pisemna.

Natomiast zawarcie umowy o świadczenie usług transportu osobowego często ma charakter niezwykle uproszczony – przyjmuje się, że kontrakt został zawarty z chwilą, gdy klient – osoba fi zyczna, wsiadł do autobusu czy tramwaju. Podobnie machnięcie ręką na przejeżdżającą taksówkę jest uznawane za wyrażenie woli zawarcia kontraktu, a jeśli klient wsiądzie do pojazdu i zamknie za sobą drzwi, przyjmuje się, że kontrakt został zawarty.

5.1.

DYS

TRYB

UC

JA

121

W hotelarstwie zwyczajową formą zawierania umowy między przedsiębior-stwem hotelarskim a indywidualnym klientem jest dokonanie rezerwacji, zwy-kle niezbyt sformalizowanej – można jej dokonać telefonicznie lub przez In-ternet, niezbędne jest jednak podanie swoich danych osobowych, co najmniej imienia i nazwiska.

Etap przybliżania produktu

W dystrybucji towarów przybliżanie produktu i konsumenta niemal zawsze polega na przemieszczaniu towaru z miejsca, gdzie został wyprodukowany, do miejsca przebywania klienta (zamieszkania lub prowadzenia działalności). W wy-padku dystrybucji usług sam produkt usługowy powstaje w kontakcie z klientem, niegdyś wyłącznie bezpośrednim, osobistym, obecnie coraz częściej wykorzystu-jącym łącza telekomunikacyjne (rys. 5.1.).

5.2.

Rys. 5.1. Schematy udostępniania produktu usługowego klientowi

Możliwe są zatem trzy schematy przybliżania produktu usługowego do klienta:

1) usługodawca wraz z materialnymi środkami świadczenia usługi przemieszcza się ze swej siedziby do miejsca pobytu klienta,

2) klient przemieszcza się do miejsca, w którym usługodawca świadczy czynnoś-ci na jego rzecz,

3) zarówno usługodawca, jak i klient pozostają w miejscach stałego pobytu, a usługa jest przekazywana przez łącza telekomunikacyjne.

O zastosowaniu jednego z tych schematów decyduje charakter usługi, m.in. możliwość przemieszczania materialnych środków świadczenia usługi oraz moż-liwość korzystania z usługi na odległość.

DYS

TRYB

UC

JA

122

Przykład 5.2.

Opiekunka do dzieci, lekarz świadczący wizyty domowe, hydraulik, który ma naprawić cieknący kran, czy ekipa remontowo-budowlana, której zadaniem jest przeprowadzenie remontu kapitalnego budynku, przemieszają się (zwykle wraz z materialnymi środkami świadczenia usług) do miejsca dogodnego dla klienta, najczęściej do miejsca jego zamieszkania.

Klient, który chce przeprowadzić specjalistyczne badania medyczne, dokonać przeglą-du samochodu, odbyć podróż samolotem, zwykle sam przemieszcza się do przychodni, warsztatu samochodowego czy na lotnisko, a więc w miejsce, w którym usługodawca może zapewnić materialne środki świadczenia usług.

W wypadku programu telewizyjnego lub radiowego, forum internetowego czy świad-czenia usług tłumaczenia tekstów przez Internet zarówno usługodawca, jak i klient po-zostają w miejscu dla siebie dogodnym, a sama usługa lub jej efekt są transmitowane z wykorzystaniem fal elektromagnetycznych, rozchodzących się w przestrzeni (radio, TV) lub wzdłuż przewodów transmisyjnych (Internet).

W wypadku świadczenia usług hotelarskich z reguły występuje drugi schemat przybliżania produktu i klienta – podróż musi odbyć klient, natomiast obiekt, w którym są świadczone usługi, pozostaje nieruchomy lub porusza się po usta-lonej przez oferenta trasie.

Dla usług hotelarskich etapy dystrybucji można więc określić następująco:

1) etap rezerwacji jednostki mieszkalnej,

2) etap dojazdu klienta do obiektu hotelarskiego.

Proces dystrybucji bezpośredniej

Proces rezerwacji może być pominięty, jeśli klient zgłasza się bezpośrednio do obiektu i w recepcji zamawia miejsce. Dzieje się tak zwykle wtedy, gdy klient zakłada, że znajdzie wolne miejsce, a jednocześnie trudno mu określić, kiedy i gdzie będzie potrzebować noclegu. Typowe obiekty, w których znaczna część gości nie dokonuje rezerwacji, to:

motele – klient szuka noclegu w momencie, gdy czuje się zmęczony jazdą • samochodem, trudno przewidzieć, w którym punkcie trasy to nastąpi,

kwatery prywatne poza szczytem sezonu (np. latem w miejscowościach nar-• ciarskich), do rezerwowania zniechęca silne zróżnicowanie obiektów, wyboru lepiej dokonać, będąc już na miejscu, skoro jest pewność, że nie zabraknie wolnych miejsc,

kempingi i pola namiotowe, osoby korzystające z takich obiektów cenią swo-• bodę podróżowania i możliwość zmieniania planów,

5.3.

DYS

TRYB

UC

JA

123

schroniska górskie – decyzja o udaniu się w góry i skorzystaniu z noclegu • często zależy od pogody, przebiegu dotychczasowej podróży, samopoczucia i innych czynników, które trudno zaplanować.

Natomiast niemal z reguły dokonuje się rezerwacji:

w obiektach typu wakacyjnego w szczycie sezonu (np. w okresie noworoczno-• -sylwestrowym), niezależnie od ich kategorii,

przy organizowaniu podróży służbowych, • przy organizowaniu podróży grupowych (konferencje, szkolenia, wyjazdy klu-• bowe i szkolne),

w wypadku klientów kierowanych do hoteli przez biura podróży, co szczegól-• nie dotyczy obiektów, do których dociera się głównie czarterem samolotowym, ze względu na odległość, wyspiarskie położenie lub niestabilną sytuację poli-tyczną w kraju tranzytowym.

Grupa obiektów hotelarskich świadczących wyłącznie usługi uprzednio zarezer-wowane jest bardzo liczna, natomiast obiekty w ogóle nieprowadzące rezerwacji są niezwykle rzadkie, to tylko niektóre schroniska górskie.

Rezerwacja może być prowadzona bezpośrednio przez hotel lub za pośrednic-twem biur podróży. Ten drugi wypadek jest omówiony w dalszej części rozdziału, tu opisany zostanie proces rezerwacji bez korzystania z pośredników.

Współcześnie rezerwacja jest realizowana przy wykorzystaniu dwóch podstawo-wych kanałów przepływu informacji:

1) telefonu, 2) Internetu (w tym poczty elektronicznej).

Inne kanały przepływu informacji (faks, poczta tradycyjna) odgrywają jedynie rolę wspomagającą.

Na ogół pierwszy krok w procesie rezerwacji wykonuje klient, który uzyskał ogól-ne informacje o ofercie obiektu dzięki jego promocji (rozdział 6.). Informacje promocyjne są jednak niewystarczające. Dokładne i aktualne informacje można uzyskać w procesie dystrybucji.

Przykład 5.3.

Z materiałów promocyjnych klient dowiedział się o istnieniu i położeniu hotelu, charak-terze oferowanych przez niego usług i możliwości spędzenia czasu wolnego w jego okolicy. Na podstawie tych informacji uznał, że chętnie spędzi w nim tydzień urlopu. Zanim jednak podejmie ostateczną decyzję o zarezerwowaniu miejsc, potrzebuje kilku szczegółowych informacji:

1) czy w wybranym przez niego terminie są wolne miejsca,

2) o której zaczyna się i kończy doba hotelowa, czyli kiedy najwcześniej może przyje-chać, a kiedy najpóźniej wyjechać,

DYS

TRYB

UC

JA

124

3) czy recepcja działa 24 h na dobę, czyli czy może np. przyjechać po północy i wyje-chać o czwartej nad ranem,

4) jak dojechać do zamawianego hotelu,

5) czy obowiązuje przekazanie zadatku i w jaki sposób można to zrobić.

Udzielenie informacji tego typu przez hotel jest drugim krokiem procesu rezer-wacji. Następnie klient musi podjąć decyzję o rezerwacji lub rezygnacji z ofer-ty, a potem jak najszybciej zawiadomić o tym hotel – trzeba pamiętać, że stan wolnych miejsc nieustannie się zmienia. Jednak natychmiastowa decyzja często jest trudna – potencjalny klient musi mieć czas na konsultacje z bliskimi, praco-dawcą, sprawdzenie rozkładu pociągów itp. Ponieważ żądanie natychmiastowej decyzji mogłoby go odstraszyć, obiekty hotelarskie często zgadzają się na wstępną rezerwację, będącą ich jednostronnym zobowiązaniem, obiecując zatrzymać pokój np. do określonej godziny bądź wyznaczonego dnia. Klient nie zobowiązuje się do niczego, po prostu po upływie określonego terminu wstępna rezerwacja wygasa.

Zawsze zanim udzieli się jakiejkolwiek obietnicy, należy zidentyfi kować klien-ta, czyli poznać jego imię i nazwisko oraz sposób kontaktu (nr telefonu, adres e-mail). Przy poważniejszych transakcjach należy uzyskać także inne dane, np. numer dowodu osobistego, PESEL, adres zameldowania, niekiedy także numer karty kredytowej (nawet gdy płatność ma nastąpić gotówką).

Gdy klient dokona rezerwacji, warto wysłać mu jej pisemne potwierdzenie. Jest to coraz częściej występujący dobry obyczaj, niegdyś rzadko praktykowany ze względu na niedogodności związane z wysyłaniem potwierdzenia pocztą czy faksem. Obecnie wystarczy (darmowy) prosty e-mail czy (niemal darmowy) jeszcze prostszy SMS. Potwierdzenie powinno zawierać podstawowe informa-cje – nazwę obiektu, imię i nazwisko zamawiającego, opis zamówionej jednostki mieszkalnej, cenę, datę i godziny oczekiwania na przyjazd klienta, datę wyjazdu, adres i numer telefonu obiektu.

Przykład 5.4.

SMS-owe potwierdzenie rezerwacji może wyglądać następująco:

Potwierdzamy rezerwację: Motel Na Trasie, Iks Ygrekowski, pokój dwójka z łaz., 120 zł, przyjazd: 11.02.09 14–23, wyjazd 12.02.09 do 10. Kozienogi 23, tel. 012 345 678.

Wiadomość zajęła ok. 150 znaków ze spacjami. Koszt niewielki, a klient czuje się bez-pieczniej, ponieważ dostał odpowiedź w formie pisemnej, choć nie na papierze. Oczy-wiście potwierdzenie e-mailowe należałoby sformułować obszerniej i uprzejmiej.

Warto zwrócić uwagę, że sama rozmowa telefoniczna jest dość niepewnym sposo-bem przekazywania informacji. Jeśli później dochodzi do nieporozumień, to nie sposób ustalić, czy ktoś się przesłyszał, czy ktoś inny przejęzyczył. Forma pisemna eliminuje nieporozumienia, przy założeniu dobrej woli obydwu stron umowy.

DYS

TRYB

UC

JA

125

Nie jest oczywiste, czy warto pobierać zaliczkę, czy też lepiej od tego odstąpić. Wymaganie zaliczki może zniechęcić klienta, szczególnie jeśli:

1) wartość zamówionej usługi jest niewielka,

2) czas od dnia rezerwacji do dnia rozpoczęcia pobytu jest krótki i nie ma pew-ności, czy pieniądze dotrą do adresata przed przyjazdem gościa,

3) hotel ma charakter ekskluzywny, luksusowy i domaganie się jakiejkolwiek przedpłaty może być odczytane jako brak zaufania do klienta.

Trzeba jednak pamiętać, że klient, który dokonał przedpłaty, ma znacznie większą pewność, że zamówiona usługa czeka na niego. Niestety, wiele ma-łych przedsiębiorstw hotelarskich (dotyczy to najczęściej kwater prywatnych i pensjonatów w znanych miejscowościach turystycznych, czasem także agro-turystyki) uznaje, że telefoniczna rezerwacja to tylko zwykła rozmowa, która do niczego nie zobowiązuje, a pokój wynajmuje się pierwszemu zgłaszającemu się osobiście gościowi. Wielu klientów o tym wie i dla nich przekazanie zalicz-ki stanowi gwarancję, że zamówienie będzie traktowane jako zobowiązujące. Dlatego zawsze należy umożliwić klientowi łatwe wpłacenie zaliczki. Wystar-czy mieć konto bankowe i podać jego numer oraz dokładną nazwę podmiotu gospodarczego.

W wypadku rezerwacji dokonywanej bezpośrednio w obiekcie hotelarskim rola wytwórcy usług w procesie przybliżania produktu do klienta ogranicza się do przekazania danych adresowych i szczegółowych informacji ułatwiających do-jazd i odnalezienie hotelu. Czasem przedsiębiorcy wzbogacają ofertę, przesy-łając plan podróży sporządzony z wykorzystaniem programów „routeplanner” lub dołączają link do popularnych, bezpłatnych programów, umożliwiających lokalizację obiektu na mapie (także satelitarnej) i planowanie trasy dojazdu.

Jeżeli proces rezerwacji bezpośredniej odbywa się z wykorzystaniem Internetu, to jego etapy pozostają takie same, zmienia się jedynie sposób komunikacji.

Kanał dystrybucji

Powyżej opisano proces rezerwacji, który odbywa się bez korzystania z pośredni-ka, czyli proces dystrybucji bezpośredniej. Jednak obecnie w branży hotelarskiej zdecydowanie częściej w procesie dystrybucji uczestniczą pośrednicy, którzy two-rzą kanał dystrybucji, czyli łańcuch samodzielnych marketingowo podmiotów gospodarczych (w tym wyodrębnionych jednostek organizacyjnych), przez które przechodzi prawo do dysponowania produktem w procesie jego udostępniania nabywcy.

5.4.

DYS

TRYB

UC

JA

126

Warto zwrócić uwagę na następujące fakty:

kanał dystrybucji jest strukturą uporządkowaną, hierarchiczną, złożoną z tzw. • szczebli (ogniw), czyli podmiotów gospodarczych – od producenta do konsu-menta,

każdy podmiot, określony szczebel czy ogniwo kanału dystrybucji musi mieć • możliwość podejmowania decyzji dotyczących produktu (dysponowania pro-duktem), choć często swoboda decyzji tego podmiotu nie jest pełna, ponieważ jej zakres ograniczają zasady współpracy z pozostałymi podmiotami kanału dystrybucji.

Przykład 5.5.

Samochody osobowe produkowane w Japonii są transportowane statkiem do Rotter-damu, następnie dowożone koleją do krajowych centrów logistycznych, stamtąd samo-chodami ciężarowymi do sprzedawców detalicznych, zwanych w tej branży dilerami, skąd są odbierane przez klientów, gotowe do jazdy.

Szczeblami w kanale dystrybucji są: producent, przedstawiciel producenta na Europę, który przejął samochody w Rotterdamie i organizuje ich dalszą dystrybucję w Europie, przedstawiciel handlowy w Polsce, diler i klient. Wszystkie wymienione podmioty aktyw-nie uczestniczą w procesie dystrybucji i podejmują decyzje dotyczące losów produktu, nawet jeśli np. przedstawiciel producenta na Europę to spółka, w której 100% udziału ma producent.

Szczeblem w kanale dystrybucji nie jest armator – właściciel statku, kolej, magazyn w cen-trum logistycznym, fi rma transportu samochodowego. Dzięki nim można zapewnić tech-niczną stronę przepływu towaru i realizować decyzje innych podmiotów; magazynować lub transportować towar.

W dystrybucji masowych towarów konsumpcyjnych wykształcił się czteroszcze-blowy kanał dystrybucji, zwany kanałem konwencjonalnym. Jego szczeble to producent – hurtownik – detalista – klient. Liczba szczebli w kanale dystrybucji określa jego długość. Kanał konwencjonalny i inne kanały, w których występują cztery ogniwa lub więcej, nazywa się kanałami długimi. Kanał o trzech ogni-wach to kanał krótki, podobnie jak najkrótszy z możliwych kanałów, składający się z dwóch ogniw – producenta i fi nalnego konsumenta, zwany też kanałem bezpośrednim. Funkcjonowanie bezpośredniego kanału dystrybucji w hotelar-stwie omówiono w podrozdziale 5.3.

Zwykle kanał dystrybucji jest przedstawiany na podobieństwo górskiego strumienia – w kanale konwencjonalnym w najwyższym miejscu znajduje się źródło produktu, czyli producent, poniżej hurtownik, jeszcze niżej detalista, a na samym dole klient docelowy. Kierunek od producenta do konsumenta (lub odwrotnie) jest nazywany pionowym. Natomiast przedsiębiorstwa działające na tym samym szczeblu kana-łu dystrybucji są określane jako znajdujące się na jednym poziomie.

Mówi się też o szerokości kanału dystrybucji – określa ją liczba miejsc i spo-sobów, z których może skorzystać klient, aby nabyć dane dobro. Szerokość kana-

DYS

TRYB

UC

JA

127

łu dystrybucji może być różna na różnych jego poziomach – np. kanał może być szeroki na poziomie detalicznym (bardzo dużo sklepów), ale wąski na poziomie hurtowym (tylko jedna hurtownia w regionie).

Kanały dystrybucji produktu hotelarskiego

W dystrybucję pośrednią produktu hotelarskiego jest zaangażowany cały sek-tor biur podróży. Biura podróży, zgodnie z Ustawą o usługach turystycznych z 1997 r., dzieli się na trzy kategorie:

1) organizatorzy turystyki (touroperatorzy), którzy przygotowują, sprzedają i or-ganizują imprezy turystyczne;

2) pośrednicy, których działalność polega na wykonywaniu, na zlecenie klienta, czynności związanych z zawieraniem umów o świadczenie usług turystycz-nych;

3) agenci, których działalność polega na stałym pośredniczeniu w zawieraniu umów o świadczenie usług turystycznych na rzecz organizatorów turystyki, mających zezwolenia w kraju lub na rzecz innych usługodawców, mających siedzibę w kraju. Upraszczając, można powiedzieć, że agent po prostu sprze-daje usługi turystyczne wytworzone przez inne przedsiębiorstwa krajowe.

Przykład 5.6.

Przedsiębiorstwo, które przygotowało wycieczkę na Alaskę, z przelotem, noclegami, wyżywieniem, opieką pilota i programem zwiedzania, a następnie sprzedaje ją indywi-dualnym klientom, jest organizatorem turystyki (touroperatorem).

Przedsiębiorstwo, które zarezerwuje klientowi bilet lotniczy na Alaskę, zaproponuje trasę zwiedzania, wynajmie przewodnika i zarezerwuje noclegi na tej trasie, jest pośrednikiem turystycznym.

Przedsiębiorstwo, które tylko sprzeda wycieczkę na Alaskę (czyli pośredniczy w za-wieraniu umowy) organizowaną przez wyżej opisanego touroperatora, jest agentem turystycznym.

Impreza turystyczna to produkt powstający przez połączenie co najmniej dwóch usług turystycznych, tworzących jednolity program i objętych wspólną ceną, je-żeli usługi te obejmują nocleg lub trwają ponad 24 godziny albo jeżeli program przewiduje zmianę miejsca pobytu. Aby produkt był imprezą, muszą więc być spełnione trzy konieczne warunki:

produkt musi być połączeniem co najmniej dwóch usług, • produkt musi mieć program, czyli zawierać propozycje spędzania czasu, • wszystkie usługi wchodzące w skład produktu – imprezy muszą być objęte • wspólną ceną.

5.5.

DYS

TRYB

UC

JA

128

Poza tymi warunkami koniecznymi musi być jeszcze spełniony co najmniej jeden z poniższych warunków wystarczających:

usługi obejmują nocleg, • świadczenie usług trwa ponad 24 godziny,• w ramach usługi następuje zmiana miejsca pobytu.•

Przykład 5.7.

Imprezą turystyczną będzie:

– zwiedzanie Warszawy pod opieką przewodnika, zakończone uroczystą kolacją w re-stauracji i noclegiem,

– wycieczka z Katowic do Wrocławia w celu obejrzenia Panoramy Racławickiej, pod-czas której oferuje się przejazd autokarem i zwiedzanie,

– wyjazd rekreacyjny na Alaskę, w którego ramach oferuje się przelot samolotem, noc-legi, opiekę rezydenta i wycieczki fakultatywne.

Imprezą turystyczną nie jest natomiast:

– samo zwiedzanie Warszawy, zakończone kolacją – wprawdzie połączono dwie usługi, tworząc jednolity program, ale nie został zrealizowany żaden z warunków wystarcza-jących;

– wyjazd na Alaskę, w którego ramach biuro zarezerwowało przelot i nocleg – brakuje tu programu, jednego z warunków koniecznych,

– wyjazd na Alaskę, w którego ramach klient oddzielnie kupił bilet samolotowy, a od-dzielnie (w ramach innej umowy) zapłacił za zarezerwowane noclegi i za usługi prze-wodnika zapewniającego atrakcyjny program zwiedzania – usługi nie stanowią pakie-tu, objętego wspólną ceną, więc nie spełniono jednego z warunków koniecznych.

Wśród pośredników turystycznych należy wyróżnić dwie kategorie:

1) pośredników lokalnych, którzy prowadzą działalność w pobliżu miejsca pobytu turysty podczas wyjazdu, zwanego miejscem recepcji turystycznej;

2) pośredników rynkowych, którzy prowadzą działalność w miejscu, w którym potencjalny klient mieszka lub przebywa; miejsce to może być rozumiane w sensie geografi cznym (państwo, miejscowość, osiedle) lub wirtualnym (strona internetowa).

Usługa hotelarska może być sprzedawana odrębnie lub stanowić element impre-zy. Jej dystrybucja może przebiegać następującymi kanałami (rys. 5.2.):

1) przedsiębiorstwo hotelarskie – klient,

2) przedsiębiorstwo hotelarskie – pośrednik lokalny – klient,

3) przedsiębiorstwo hotelarskie – pośrednik rynkowy lub agent – klient,

4) przedsiębiorstwo hotelarskie – organizator turystyki – klient,

5) przedsiębiorstwo hotelarskie – organizator turystyki – agent – klient,

DYS

TRYB

UC

JA

129

6) przedsiębiorstwo hotelarskie – pośrednik lokalny – organizator turystyki – klient,

7) przedsiębiorstwo hotelarskie – pośrednik lokalny – organizator turystyki – agent – klient.

Rys. 5.2. Kanały dystrybucji produktu hotelarskiego

Przykład 5.8.

Aby dystrybuować swój produkt, menedżer nowo wybudowanego pensjonatu w atrak-cyjnym regionie, w miejscowości narciarskiej w górach, oferującego 40 miejsc noclego-wych i możliwość obsłużenia 120 osób w restauracji w systemie półpensji może:

1) umieścić tablicę informacyjną przy drodze, założyć stronę internetową oraz dać ogłoszenia do gazet i czekać na klientów, ich e-maile, listy, telefony – wtedy będzie realizował schemat dystrybucji bezpośredniej;

2) przedstawić swoją ofertę szefowi biura podróży – pośrednikowi lokalnemu, który ma fi rmę w siedzibie gminy, proponując mu 10% prowizji – wtedy powstanie kanał: producent – pośrednik lokalny – klient;

3) poszukiwać pośredników (rynkowych) i agentów działających w miejscu zamieszka-nia potencjalnych klientów i skłonić tychże agentów do sprzedawania jego usług za wynagrodzeniem, budując kanał: przedsiębiorstwo hotelarskie – pośrednik rynkowy lub agent – klient;

4) nawiązać kontakt z touroperatorami specjalizującymi się w organizowaniu imprez narciarskich i przez współpracę z nimi współtworzyć kanał: przedsiębiorstwo hote-larskie – organizator turystyki – klient.

Jeśli organizator turystyki:

5) nie ograniczy się do sprzedawania imprezy w swojej siedzibie, tylko skieruje ją do sprzedaży przez swoich agentów, powstanie kanał: przedsiębiorstwo hotelarskie – organizator turystyki – agent – klient;

6) chcąc nawiązać współpracę z wieloma podmiotami świadczącymi usługi turystycz-ne (noclegowe, gastronomiczne, narciarskie, transportowe i inne) w danej okolicy,

DYS

TRYB

UC

JA

130

skorzysta ze współpracy z lokalnym pośrednikiem, powstanie kanał czteroszczeblo-wy: przedsiębiorstwo hotelarskie – pośrednik lokalny – organizator turystyki – klient;

7) skieruje swoją ofertę do sprzedaży agencyjnej, powstanie niezwykle długi, pięcio-szczeblowy kanał dystrybucji: przedsiębiorstwo hotelarskie – pośrednik lokalny – or-ganizator turystyki – agent – klient.

Większość usług hotelarskich jest udostępniana z wykorzystaniem długich kana-łów dystrybucji. Jeśli obiekt hotelarski jest naprawdę duży (czyli oferuje kilkaset albo przynajmniej kilkadziesiąt miejsc noclegowych), to może się zdecydować na bezpośrednią współpracę z touroperatorami, czyli wykorzystać kanał opisany w punkcie 4. lub 5. Mniejsze przedsiębiorstwa hotelarskie – kwatery prywatne, pensjonaty – powinny się nastawić na współpracę z lokalnymi pośrednikami, w ramach kanałów dystrybucji, opisanych w punktach 6. i 7. Kanały z punktów 1., 2. i 3. mogą być wskazane dla niewielkich obiektów hotelarskich, położonych w atrakcyjnych miejscach (np. przy ruchliwych trasach komunikacyjnych) – opisano to szczegółowo w podrozdziale 5.3.

Przez kanał dystrybucji płyną trzy strumienie (rys. 5.3.):

1) strumień materialny, w wypadku dystrybucji towarów jako przemieszcza-nie materialnego produktu od wytwórcy do konsumenta, czyli skierowany w dół, jednak w wypadku usług hotelarskich przemieszcza się klient, od miejsca zamieszkania do miejsca świadczenia usługi, czyli w górę kanału dystrybucji;

2) strumień informacji, szczególnie ważny na pierwszym etapie dystrybucji produktu hotelarskiego – zawierania kontraktu, czyli rezerwacji usług ho-telarskich, choć nie bez znaczenia też na etapie dojazdu klienta do miejsca noclegu; informacje płyną zarówno w dół kanału dystrybucji, od producenta do klienta, jak i w górę, czyli od klienta do producenta;

3) strumień fi nansowy, który jest skierowany od klienta do przedsiębiorstwa hotelarskiego, choć na poszczególnych etapach dystrybucji przepływ pienię-dzy może być bardziej złożony.

Rys. 5.3. Typowy układ strumieni w kanale dystrybucji produktu hotelarskiego

DYS

TRYB

UC

JA

131

5.5.1. Przybliżanie produktu hotelarskiego w kanale dystrybucji

W wyborze kanału dystrybucji bardzo ważna jest możliwość realizacji drugie-go jej etapu – fi zycznego przybliżania produktu hotelarskiego do klienta. Jak opisano w podrozdziale 5.2., to klient musi dostać się do hotelu, hotel jednak może mu tę podróż ułatwić, a jeśli w jego kanale dystrybucji znajduje się tour-operator, to produkt hotelarski może zostać sprzedany jako składnik szerszego produktu – imprezy, w której skład wchodzi także transport do hotelu. W ten sposób kanał dystrybucji uwalnia klienta od kłopotu związanego z organizowa-niem i realizowaniem podróży, choć nie jest w stanie uwolnić go od związanych z podróżowaniem uciążliwości.

Do współpracy z wielkimi touroperatorami są zmuszone przedsiębiorstwa ho-telarskie świadczące usługi w regionach, do których trudno dotrzeć inaczej niż samolotem. Trzeba pamiętać, że największe rynki turystyczne znajdują się z dala od strefy tropikalnej, przede wszystkim na półkuli północnej – Europa, Stany Zjednoczone, Kanada, Japonia. Dlatego branża hotelarska w strefi e tropi-kalnej (Bali, Seszele, Tajlandia, Indie, Dominikana, Kuba) musi współpracować z touroperatorami, czarterującymi samoloty, przewożące gości z półkuli północnej.

W krajach śródziemnomorskich na współpracę z wielkimi touroperatorami mu-szą się zdecydować hotele położone na południowym brzegu Morza Śródziem-nego i nad Morzem Czerwonym (Tunezja, Maroko, Egipt), na wyspach śród-ziemnomorskich (Cypr, Kreta, Rodos, Sycylia, Baleary) i atlantyckich (Wyspy Kanaryjskie, Madera).

Do południowych krańców kontynentu, takich jak portugalskie Algavre, hiszpań-ska Costa del Sol, włoska Kalabria, grecki Peloponez, a także, dzięki Mostowi Bosforskiemu, na małoazjatycką Riwierę Turecką, teoretycznie można dojechać autokarem lub samodzielnie samochodem osobowym. Jednak czas podróży byłby bardzo długi, co jest nie do przyjęcia dla większości turystów, którzy na cały urlop mogą przeznaczyć najwyżej dwa tygodnie. Dlatego większość hoteli w tych re-gionach decyduje się na pełną współpracę z touroperatorami, którzy zapewniają podróż samolotem i tzw. transfer, czyli dowóz autokarem z lotniska do hotelu i z powrotem.

Oczywiście jest możliwość samodzielnej podróży samolotem do tych krajów, a następnie dotarcia do hotelu wynajętym samochodem lub środkami lokomo-cji publicznej. Jednak w takiej sytuacji znacznie mniej korzystnie kształtują się ceny: sam przelot w obie strony z Warszawy nad Morze Śródziemne to w sezonie wydatek rzędu 800–2000 zł (na ogół ok. 1500 zł). Tymczasem za nieco ponad 1600 zł można wykupić dwutygodniowy pobyt w trzygwiazdkowym hotelu w Tu-nezji, z dwoma posiłkami dziennie, przelotem w obie strony oraz transferem z lotniska do hotelu i z powrotem; cena obejmuje także ubezpieczenie i opiekę rezydenta.

DYS

TRYB

UC

JA

132

Oczywiście są turyści, którzy mimo wszystko docierają do tych regionów samo-dzielnie. Na przykład tzw. turyści alternatywni, którzy z założenia podróżują pojedynczo lub w małych grupach i oferta wielkich biur podróży ich nie intere-suje, czy turyści bardzo zamożni, poszukujący hoteli klasy luksusowej i przelotu w klasie biznes, jeśli nie podróżują własnymi odrzutowcami. Jednak segmenty te są stosunkowo nieliczne i niełatwo budować swój plan biznesowy na tego typu klientach.

W północnej Hiszpanii, środkowych Włoszech czy w Chorwacji dominują obiekty hotelarskie nastawione na turystów przybywających autokarami lub samocho-dami osobowymi. Podobnie jest też w regionach Europy położonych poza base-nem Morza Śródziemnego. Klienci podróżujący samodzielnie lub autokarami wykorzystują także żeglugę wodną, przede wszystkim promową, i w mniejszym, ale jednak zauważalnym zakresie – komunikację publiczną. Mimo że do hoteli położonych w tej części Europy klient indywidualny może dotrzeć samodziel-nie stosunkowo łatwo (Paryż – Barcelona 9 godzin, Paryż – Pula w Chorwacji 14 godzin), to nadal wiele hoteli, szczególnie dużych, opiera swą dystrybucję na współpracy z biurami podróży – touroperatorzy organizują podróż autokarem lub samolotem, a pośrednicy ułatwiają rezerwację miejsc i proponują promocję w miejscu pobytu klienta.

5.5.2. Przepływ informacji w kanale dystrybucji

Przepływ informacji w kanale dystrybucji przebiega w obu kierunkach – producent przekazuje informacje klientowi, a klient wysyła informacje do pro-ducenta.

Producent, czyli przedsiębiorstwo hotelarskie, przekazuje w dół kanału dys-trybucji informacje o swojej ofercie, jej cenie, liczbie wolnych pokoi, sposobie dotarcia do obiektu oraz miejscach i sposobach zawarcia kontraktu, czyli doko-nania rezerwacji. Ponadto przesyła informacje o atrakcjach w regionie, w któ-rym się znajduje, imprezach kulturalnych, sportowych, handlowych, które się tam mają odbyć, pogodzie, klimacie, obyczajach i inne, które uzna za ważne dla klienta.

Z kolei w górę kanału dystrybucji wędrują zapytania i rezerwacje klientów, informacje o ich oczekiwaniach, o tych elementach oferty, z których są zado-woleni, i tych, które wydają się im niewłaściwe. Także o trudnościach, jakie napotykają pośrednicy w swojej działalności, o sposobie promowania oferty i jej odbiorze.

Przepływ informacji ma bardzo duże znaczenie marketingowe, sprzyja maksyma-lizacji zadowolenia klienta, a jednocześnie pomaga menedżerom hotelu w podej-mowaniu właściwych decyzji. Obecnie dzięki Internetowi i sieciowym systemom

DYS

TRYB

UC

JA

133

rezerwacyjnym przekazywanie informacji jest niemal natychmiastowe, nieco wolniej jest przekazywana informacja z wykorzystaniem rozmowy telefonicznej, SMS-ów i faksu.

5.5.3. Przepływ pieniędzy w kanale dystrybucji

Pieniądze przepływają w górę kanału dystrybucji, od klienta do producenta, choć zdarzają się sytuacje, w których przepływ pieniędzy ma bardziej złożony charakter.

W długim, pięcioszczeblowym kanale dystrybucji klient wpłaca całość kwoty agentowi, ten zaś przekazuje ją, pomniejszoną o swoją prowizję, organizatorowi turystyki. Organizator turystyki wpłaca uzgodnione kwoty przewoźnikom, to-warzystwu ubezpieczeniowemu i lokalnemu pośrednikowi, który opłaca hotel i pozostałych lokalnych usługodawców.

Jeżeli kanał dystrybucji jest krótszy, wówczas odpowiedniemu uproszczeniu ulega też przepływ pieniędzy. Czasem jednak strumień pieniędzy między podmiotami w kanale dystrybucji przybiera odmienny charakter.

Niekiedy hotel oferuje pobyt wraz z lokalnymi usługami (basen, sauna, wyciągi narciarskie, wystawy), świadczonymi przez odrębne przedsiębiorstwa. Wtedy do hotelu trafi ają środki fi nansowe przeznaczone na pokrycie kosztów tych usług, a ten następnie przesyła pieniądze usługodawcom.

Jeśli przedsiębiorstwo hotelarskie współpracuje z pośrednikiem, jego zadaniem zaś jest prowadzenie promocji i rezerwacji miejsc, za które klient płaci po przy-byciu do hotelu, to hotel otrzymuje całą kwotę wynikającą z uzgodnionej ceny, a następnie przekazuje prowizję pośrednikowi.

Podobny mechanizm zdarza się też w kontakcie organizator turystyki – agent; w tym wypadku agent pobiera od klienta całą kwotę i przekazuje ją organizato-rowi, a ten po zrealizowaniu imprezy wypłaca mu prowizję, jeśli nie wpłynęły in-formacje o nieprawidłowości działań agenta. Jednak zazwyczaj agent przekazuje organizatorowi należność pomniejszoną o swoją prowizję.

W przepływie pieniędzy uczestniczą banki, na ogół powiązane systemem elek-tronicznego przekazywania danych ELIXIR, a także sieci obsługujące karty płat-nicze, przede wszystkim VISA i MasterCard.

System przekazywania pieniędzy między bankami funkcjonuje od poniedziałku do piątku, od 8 do 16 w ramach tzw. sesji, które rozpoczynają się o każdej równej godzinie: 8:00, 9:00, 10:00 itd. Udział w poszczególnych sesjach jest wykupy-wany przez banki: banki bogate i wielkie mają wykupionych wiele sesji dziennie, małe banki – tylko jedną. W trakcie sesji do międzybankowego systemu realizacji

DYS

TRYB

UC

JA

134

transakcji są wprowadzane wszystkie przelewy zlecone w danym banku przed rozpoczęciem sesji oraz wysyłane wszystkie przelewy, które przed rozpoczęciem sesji trafi ły do systemu ELIXIR. Faktyczny czas realizacji przelewu będzie zatem zależał od wykupionych godzin sesji ELIXIR.

Przykład 5.9.

Klient ma konto w banku, który wykupił sesję ELIXIR o godzinie 8:00. Zlecenie przelewu przekazał do banku w poniedziałek o godzinie 8:06, nie trafi ło więc na poniedziałkową sesję, w systemie ELIXIR znalazło się dopiero we wtorek, chwilę po 8:00. Jeśli bank fi rmy, dla której przeznaczony był przelew (tzw. benefi cjenta), też wykupił sesję ELIXIR o godzinie 8:00, to pieniądze trafi ą na jego konto dopiero w środę rano, 48 godzin po zarejestrowaniu zlecenia w systemie bankowym. Jeśli przelew zostanie nadany w pią-tek, to zostanie zrealizowany we wtorek.

Międzynarodowe przelewy bankowe są bardzo kosztowne – opłatę pobiera zarów-no bank nadawcy, jak i benefi cjenta, przy czym obie te opłaty stanowią procent od wartości przelewu, ale nie mniej niż pewna kwota w euro. Z tego powodu koszt przekazania niewielkiej sumy pieniędzy, np. należności za pobyt jednego gościa, jest stosunkowo wysoki. W takich sytuacjach lepsze jest przekazywanie pieniędzy z karty płatniczej, za pomocą systemów VISA, MasterCard i innych, które są nie-wiele wolniejsze, ale – w wypadku małych kwot – znacznie tańsze. Przy dużych kwotach lepiej korzystać z przelewów bankowych. (podrozdz. 4.3.).

5.5.4. Integracja pionowa w kanale dystrybucji

Przedsiębiorstwa znajdujące się w kanale dystrybucji produktu hotelarskiego, jak: hotele, pośrednicy, organizatorzy turystyki (touroperatorzy) i agenci, wy-kazują tendencję do integracji pionowej, czyli tworzenia stałych związków, zależności między sobą (rys. 5.4.).

Rys. 5.4. Kierunki integracji w kanale dystrybucji

W kanale całkowicie niezintegrowanym klient zgłaszałby się do pośrednika, a ten wyszukiwałby odpowiednie dla niego hotele na podstawie danych z książek telefo-

DYS

TRYB

UC

JA

135

nicznych czy informatorów turystycznych. Taki schemat postępowania funkcjonu-je jednak głównie przy obsłudze klientów o bardzo wyszukanych wymaganiach.

W większości wypadków pośrednik nawiązuje kontakt z pewną liczbą przedsię-biorstw hotelarskich znajdujących się w regionie, o który często pytają klienci. Jeśli oba przedsiębiorstwa – hotelarskie i obsługujące turystów w miejscu ich zamieszkania – są zainteresowane współpracą, to zawierają umowę, ustną lub pisemną, regulującą wzajemne stosunki – ofertę hotelu, sposób rezerwowania miejsc, przekazywania informacji i płatności, rozpatrywania skarg i zażaleń.

Pośrednik nie rezerwuje miejsca, dopóki nie zgłosi się do niego zainteresowany tym miejscem klient. Wtedy sprawdza stan miejsc i dokonuje rezerwacji dla konkretnego klienta. Ten sposób współpracy jest określany jako współpraca ad hoc (z łac.: do tego).

Jeśli biuro podróży – w tym wypadku z reguły touroperator – nie zamierza czekać biernie na klientów, lecz samo aktywnie ich poszukuje, to obiecując organizację podróży do miejsca przeznaczenia, woli zapewnić sobie miejsca w hotelu dla pozyskanych klientów. Dokonuje więc rezerwacji określonej liczby miejsc z góry, przed sezonem, zanim zbuduje ofertę podróży i rozpocznie poszukiwanie klien-tów. Zawiera umowę z hotelem, na skutek której hotel „blokuje”, pozostawia do dyspozycji biura uzgodnioną liczbę pokoi, tzw. allotment (z ang.: przydział).

Zwykle umowa typu allotment określa termin, w którym biuro podróży może anulować rezerwację, czyli wykonać storno, stornować (z włos. stornare – od-wracać) bez kar umownych, oraz wysokość tych kar w wypadku późniejszego anulowania rezerwacji. Termin storna i wysokość kar umownych stanowią rów-nie istotny element pertraktacji między hotelem a biurem podróży jak cena.

Umowa, na podstawie której touroperator zamawia wszystkie miejsca w danym obiekcie hotelarskim (a przynajmniej znaczną ich część) na co najmniej cały sezon, nosi nazwę czarteru. W krajach turystycznych, w których hotelarstwo wytwarza znaczną część PKB, czarter staje się dominującą formą współpracy między hotelami a organizatorami turystyki. Umowy czarterowe zwykle znacznie ograniczają możliwość storna miejsc noclegowych, operują na ogół całościową, zryczałtowaną ceną za postawione do dyspozycji biura pokoje na cały sezon. Troskę o właściwe różnicowanie cen pozostawia się touroperatorowi.

Hotel i biuro podróży, które zawarły umowę typu allotment lub czarter, są po-wiązane ze sobą na okres jej trwania. Jeśli biuro podróży działa źle i nie obsadzi miejsc, to także hotel poniesie straty. Z drugiej strony, jeśli hotel świadczy usłu-gi w sposób wadliwy, niezgodny z ofertą, to niezadowoleni klienci swoje skargi i żądania skierują do touroperatora, z którym zawierali umowę, narażając go na straty bezpośrednie (wypłata rekompensat) i pośrednie (utrata dobrej opinii, wizerunku). Przez zawarcie umowy typu allotment obie strony uzależniają się od siebie. Ta zależność się pogłębia, jeśli umowa jest zawierana wielokrotnie,

DYS

TRYB

UC

JA

136

rok po roku, sezon po sezonie. Ten typ powiązań jest określany jako integracja pionowa kontraktowa; pionowa, ponieważ integrujące się podmioty (hotel i touroperator) znajdują się w kanale dystrybucji jeden nad drugim, a kontrak-towa, ponieważ jej podstawą było zawarcie umowy, kontraktu.

W wypadku integracji kontraktowej obie strony mają równorzędną pozycję, warunki współpracy są ustalane w partnerskich negocjacjach. Często jednak jedna strona ma zdecydowanie silniejszą pozycję marketingową i druga musi się dostosować do stawianych przez nią warunków. Choć obie strony są, w sen-sie prawnym i fi nansowym, odrębnymi, niezależnymi podmiotami, jedna z nich ma możliwość decydowania w znacznym zakresie o sposobie świadczenia usług przez drugą. Ten stopień integracji jest określany jako integracja pionowa administrowana, gdyż jedno ze zintegrowanych przedsiębiorstw niejako admi-nistruje drugim (nie zarządza, gdyż drugie może zerwać współpracę i wycofać się z integracji, jest to jednak trudne i ryzykowne).

Jeśli integrujące się przedsiębiorstwa są spółkami, to jedno z nich może wykupić udziały w drugim w celu osiągnięcia silniejszego wpływu na jego działalność lub uczestniczenia w jego zyskach. Jeśli liczba wykupionych udziałów, czyli pakiet, jest znaczna (tzw. pakiet kontrolny), to jedno przedsiębiorstwo może zarządzać drugim. Silne sieci lub łańcuchy hotelarskie (podrozdz. 5.5.5.) mogą tworzyć własne biura podróży, a wielkie biura podróży – własne hotele. Integracja obej-muje także przewoźników – linie lotnicze budują własne hotele, a łańcuchy hotelarskie zakładają własne fi rmy autokarowe czy taksówkarskie. Ten typ po-wiązań jest określany jako integracja pionowa korporacyjna, gdyż zintegro-wane podmioty tworzą jeden organizm, jedno ciało (łac.: corpus).

Integracja pionowa administrowana i korporacyjna mogą mieć charakter oddolny lub odgórny. Jeśli przedsiębiorstwo hotelarskie, czyli producent usług, znajdujące się na szczycie kanału dystrybucji administruje lub zarządza biurem podróży czy przewoźnikiem, to mówi się o integracji odgórnej. Jeśli biuro podróży lub przewoźnik zdobywa wpływ na przedsiębiorstwo hotelarskie, jest to integracja oddolna.

5.5.5. Integracja pozioma w kanale dystrybucji

Trwałe związki i zależności powstają nie tylko między podmiotami znajdującymi się w pionie kanału dystrybucji, czyli na różnych jego szczeblach, ale także mię-dzy przedsiębiorstwami zajmującymi jeden szczebel kanału dystrybucji. Jest to integracja pozioma.

Integracja pozioma występuje na każdym szczeblu kanału dystrybucji produktu hotelarskiego – wśród agentów, touroperatorów, pośredników i przedsiębiorstw hotelarskich. Ze względu na zakres podręcznika zostaną omówione tylko zjawiska integracji zachodzące na najwyższym szczeblu – wytwórców usług hotelarskich.

DYS

TRYB

UC

JA

137

Związki poziome między przedsiębiorstwami hotelarskimi, podobnie jak związki pionowe w łańcuchu dystrybucji, mogą mieć charakter:

kontraktowy,• korporacyjny, gdy powstają łańcuchy hotelarskie,• administrowany, prowadzący do powstania sieci hotelarskich.•

Integracja pozioma kontraktowa zachodzi najczęściej między niewielkimi przedsiębiorstwami hotelarskimi – pensjonatami i fi rmami oferującymi kwatery prywatne, apartamenty mieszkalne i mieszkania wakacyjne. Zwykle żadna z tych fi rm nie dysponuje wystarczająco dużą liczbą miejsc noclegowych, aby obsłużyć je-den wyczarterowany samolot czy choćby autokar, a nawet zainteresować biuro po-dróży współpracą na zasadzie ad hoc. Jeśli dystrybucja bezpośrednia nie zapewnia wystarczającej liczby gości, to przedsiębiorstwa hotelarskie zawierają porozumienia w celu ujednolicenia oferty (standardu i cen usług) i następnie występują wobec touroperatorów razem. Dzięki temu łatwiej im zainteresować wielkich touropera-torów swoją ofertą, mają też większą siłę podczas prowadzenia pertraktacji.

Integracja pozioma korporacyjna ma miejsce wtedy, gdy jedna spółka bu-duje kilka hoteli w wielu miejscach świata albo wykupuje hotele już istniejące, które będą działały pod wspólną marką i według identycznych zasad, oferując zbliżony standard. W ten sposób powstaje łańcuch hoteli. Często zdarza się, że poszczególne hotele tworzące łańcuch są zarządzane przez odrębne spółki, tzw. córki, w których spółka będąca właścicielem marki, zwana matką, ma znaczne, udziały.

Tworzenie łańcucha hoteli na podstawie własnego kapitału jest dość ryzykowne. Każdy nowy hotel to kolejna inwestycja, fi nansowana najczęściej albo ze środków własnych spółki matki, albo z zaciągniętych w tym celu kredytów bankowych. Ponadto nowe hotele powstają zwykle w krajach o odmiennych uwarunkowa-niach ekonomicznych, prawnych i społecznych, niż panujące w siedzibie spółki macierzystej. Jej pracownicy mogą mieć trudności z właściwym zrozumieniem tych lokalnych uwarunkowań, nawet jeśli dobrze znają miejscowy język. Aby uniknąć takich problemów, warto zaangażować w swoje przedsięwzięcie lokal-nych przedsiębiorców poprzez tworzenie sieci franczyzowych.

Integracja pozioma administrowana, czyli franczyza (z ang.: franchising*) w hotelarstwie polega na tym, że przedsiębiorstwo hotelarskie, które odniosło sukces na swoim rynku, zwane franczyzodawcą, angażuje do współpracy przed-siębiorców z innych rynków (regionów, krajów, kontynentów). To oni, franczyzo-biorcy, na swój koszt i odpowiedzialność budują hotele i organizują ich działal-ność (rys. 5.5.). Od franczyzodawcy otrzymują wsparcie w postaci:

* Przedstawiono tu franchising zgodnie z Europejskim Kodeksem Franchisingu. W Stanach Zjednoczonych pojęcie franchisingu jest rozumiane szerzej i obejmuje także integrację pionową administrowaną.

DYS

TRYB

UC

JA

138

1) technologii prowadzenia działalności, tzw. know-how (z ang.: wiedzieć jak),

2) możliwości korzystania z szeroko rozpoznawalnej i dobrze kojarzonej marki franczyzodawcy,

3) wspólnie organizowanych i fi nansowanych działań promocyjnych.

Franczyzodawca od franczyzobiorcy otrzymuje pieniądze w postaci:

1) opłaty wstępnej za przystąpienie do sieci,

2) opłaty stałej, zwykle obliczanej jako procent od przychodów,

3) zwrotu części kosztów działań promocyjnych.

Rys. 5.5. Wymiana wartości we franczyzie

Przedsiębiorstwa hotelarskie powiązane ze sobą umową franczyzową noszą nazwę sieci hotelowej. Franczyza jest atrakcyjnym sposobem rozszerzania przez franczyzodawcę zakresu działania przedsięwzięcia, które odniosło sukces, oraz osiągania tegoż sukcesu przez franczyzobiorcę. Trzeba jednak pamiętać o tym, że jak zwykle w takich sytuacjach zdarzają się wypadki nieuczciwości w zawieraniu umowy franczyzowej, zarówno ze strony franczyzodawców, jak i franczyzobiorców.

Przykład 5.10.

Nieuczciwość franczyzobiorcy może polegać na tym, że franczyzę traktuje on jako me-todę na rozpoczęcie działalności, a kiedy już okrzepnie, wtedy próbuje zerwać lub wy-powiedzieć umowę, zmienić – zwykle nieznacznie, w sposób niezauważalny dla klienta – markę i działać poza siecią, czerpiąc nadal korzyści z uprzedniego w niej uczestnic-twa. Franczyzodawcy, aby zapobiegać takim praktykom, wprowadzają opłatę – zwykle bezzwrotną – za przystąpienie do sieci.

Przykład 5.11.

Nieuczciwość franczyzodawcy może być związana z tym, że jego sukces w dotychcza-sowej działalności był wątpliwy. Spopularyzowanie marki nie przeniosło się na sukces fi nansowy. Budowę sieci franczyzowej traktuje jako sposób na odzyskanie równowagi fi nansowej, przede wszystkim dzięki zastrzykowi gotówki z opłat wstępnych. Jednak problemy fi nansowe wskazują, że sposób prowadzenia przez niego działalności jest niewłaściwy, a jego know-how może być technologią całkowicie błędną, franczyzobior-ca zaś jest zobowiązany ją stosować.

DYS

TRYB

UC

JA

139

Oczywiście przykładów nadużycia pozycji franczyzodawcy i franczyzobiorcy moż-na znaleźć wiele, stąd potrzeba powstania takich dokumentów, jak Europejski kodeks etyki franczyzy [http://franchising.pl/abc-franczyzy/224/europejski-ko-deks-etyki-franczyzy/] czy istnienia publicznych systemów wymiany informacji na temat konkretnych zdarzeń dotyczących sieci franczyzowych, jak portal fran-chising.pl.

5.5.6. Dystrybucja internetowa

Pierwszy etap dystrybucji, czyli rezerwacji, zawierania kontraktu, polega przede wszystkim na przekazywaniu informacji, w pewnej mierze również pieniędzy. Jednak także pieniądz zinformatyzował się w znacznym stopniu, to znaczy prze-kazuje się informacje, do kogo środki należą, zamiast przewozić je z jednego banku do drugiego.

Przykład 5.12.

Już w średniowieczu wiedziano, że odbywając podróże handlowe, nie trzeba wozić ze sobą pieniędzy. Przenieśmy się jednak w czasy nieco późniejsze, do epoki renesansu. Kupiec z Walii, pan Smith, udający się do Florencji, aby tam kupić włoskie brokaty, nie wiezie zatem ze sobą skrzyń ze złotymi czy srebrnymi monetami. Wystarczy, że te monety, powiedzmy 1200 gwinei, zostawi w Londynie u przedsiębiorcy o imieniu John, który zna Giovanniego, przedsiębiorcę we Florencji, i obaj mają do siebie zaufanie. John przekaże swojemu fl orenckiemu koledze Giovanniemu informację, że może on panu Smith’owi wypłacić sumę równoważną kwocie 1200 gwinei, przyjmijmy, że będzie to 400 złotych fl orenów, za które Smith kupi brokat.

W jaki sposób Giovanni odzyska swoje 400 fl orenów? Po prostu zaczeka do chwili, gdy inny przedsiębiorca, pan Monticello, będzie się wybierał do Londynu po szkocką wełnę i zostawi u niego 400 fl orenów, w zamian za co John w Londynie wypłaci mu 1200 gwinei.

A co będzie, jeśli pan Monticello planuje zakupy jedynie za 300 fl orenów? Pozostałe 100 fl orenów Giovanni odzyska od pana Fukiera z Warszawy, który dał pieniądze panu Vanloortowi z Holandii, który… itd. Już w tamtych czasach cała Europa była opleciona siecią powiązań fi nansowych, w których warszawscy Fukierowie odgrywali niepoślednią rolę, jako reprezentanci swoich bliskich krewnych, austriackich Függerów, pod koniec tamtej epoki właścicieli imperium fi nansowego Europy.

Skoro zarówno zawarcie kontraktu, jak i przesłanie pieniędzy polegają w istocie wyłącznie na przepływie informacji, trudno nie skorzystać przy realizacji takich zadań z narzędzia, które obecnie zapewnia najsprawniejszy, a zarazem szybki i tani przepływ informacji, czyli z Internetu.

Internet, co już opisano w podrozdziale 5.3., może być wykorzystany w dystrybu-cji bezpośredniej, może jednak służyć też do realizacji bardziej złożonych proce-sów dystrybucyjnych. Sieć pozwala przekazywać zarówno informacje, jak i środki fi nansowe, dzięki czemu następuje szybki rozwój dystrybucji internetowej.

DYS

TRYB

UC

JA

140

Dystrybucja internetowa może być realizowana z wykorzystaniem strony www:

przedsiębiorstwa hotelarskiego, • wirtualnego pośrednika, • organizatora turystyki, • wirtualnego agenta. •

Wirtualne szczeble kanału dystrybucji to podmioty, które obsługują jedynie prze-pływ informacji i pieniędzy. Ich siedzibą może być przeciętne mieszkanie na wysokim piętrze bloku z wielkiej płyty – nie ma to znaczenia, ponieważ żaden klient nie odwiedza tego miejsca. Obsługa odbywa się poprzez stronę interneto-wą. Oczywiście, agent lub pośrednik oprócz działalności wirtualnej może prowa-dzić sprzedaż miejsc w tradycyjny sposób.

Prowadzić działalność wyłącznie w strefi e wirtualnej może pośrednik turystycz-ny i agent, gdyż od nich oczekuje się jedynie wykonania czynności prawnych. Organizator turystyki zwykle wykonuje takie czynności, jak: organizacja trans-portu klienta do hotelu, opieka rezydenta w trakcie pobytu, zapewnienie wy-cieczek i innych atrakcji. Podobnie hotel, z oczywistych względów, nie może być wirtualny.

Dystrybucja internetowa bezpośrednia polega na tym, że na stronie inter-netowej przedsiębiorstwa hotelarskiego można uzyskać informację, czy w wy-branym terminie hotel dysponuje wolnymi miejscami, zarezerwować miejsce, a także uiścić zaliczkę lub całość należności. Z punktu widzenia klientów lepiej jest, jeśli mogą się zapoznać ze stanem wolnych miejsc przed zgłoszeniem zapy-tania rezerwacyjnego, ale tylko nieliczne przedsiębiorstwa hotelarskie decydują się na upublicznienie takich informacji.

Dystrybucja internetowa z wykorzystaniem pośrednika turystycznego opiera się na umowach między nim a dużą liczbą hoteli. Na podstawie takiej umowy hotel na bieżąco przekazuje pośrednikowi informacje o stanie wolnych miejsc i aktualnych szczegółach oferty, pośrednik zaś może rezerwować miejsca w danym hotelu w ramach systemu informatycznego. Jeśli pośrednik takimi umowami zwiąże się ze znaczną liczbą hoteli, to klient ma możliwość prostego wyszukiwania i porównywania ofert oraz rezerwowania miejsc, które uzna za najbardziej atrakcyjne.

Dystrybucja internetowa produktów organizatora turystyki, czyli im-prez, jest jednocześnie dystrybucją produktu hotelarskiego, będącego podsta-wowym składnikiem niemal wszystkich imprez. Większość touroperatorów ma na swojej stronie internetowej moduł pozwalający dokonać rezerwacji wybranej imprezy i zapłacić za nią, a także otrzymać voucher, czyli dokument potwierdza-jący prawo do uczestnictwa w imprezie. Często oferują oni klientom rezerwują-

DYS

TRYB

UC

JA

141

cym imprezy przez Internet bonusy czy prezenty, zdecydowanie zanika jednak praktykowane niekiedy znaczne, kilkuprocentowe obniżanie ceny imprezy w przy padku rezerwacji internetowej.

Dystrybucja internetowa za pośrednictwem agenta i organizatora tu-rystyki może być szczególnie atrakcyjna dla klienta, jeśli agent zgromadził ofertę wielu organizatorów turystyki i przedstawił ją na swojej witrynie internetowej w sposób spójny, umożliwiający łatwe porównanie ofert, zarówno pod względem ceny, jak i innych warunków. Wirtualny agent powinien dysponować aktualnymi danymi o wolnych miejscach, aby klient mógł zarezerwować imprezę bez anga-żowania osób fi zycznych.

Szerokość kanału i strategie dystrybucji

W podrozdziale 5.4. przedstawiono pojęcie długości kanału dystrybucji, mie-rzone liczbą szczebli, czyli podmiotów marketingowych uczestniczących w dys-trybucji w układzie pionowym, przekazujących sobie prawo do dysponowania produktem.

Kanał dystrybucji ma także swoją szerokość, mierzoną liczbą punktów dystrybu-cji, w których fi nalny konsument może nabyć wybrany przez siebie produkt, lub sposobów, które klient może wykorzystać, by stać się właścicielem produktu.

Punkt dystrybucji może być oddzielnym podmiotem gospodarczym, prowadzą-cym dystrybucję w swej siedzibie, bądź placówką poza siedzibą przedsiębiorstwa, w której klient może nabyć określony produkt. Punktem dystrybucji będzie tra-dycyjny sklep detaliczny czy automat z napojami, a w hotelarstwie: recepcja ho-telowa, biuro pośrednika, agenta i touroperatora. Aby dokonać transakcji, klient musi się udać do punktu dystrybucji.

Rozwój dystrybucji z wykorzystaniem metod porozumiewania się na odległość powoduje konieczność uwzględnienia ich w ocenie szerokości kanału dystrybu-cji przez oszacowanie liczby sposobów dystrybuowania produktu – przez stronę internetową hotelu, portal internetowy pośredników (przy czym każdy pośred-nik wyznacza odrębny sposób dystrybucji), pocztę elektroniczną i tradycyjną, faks, telefon. O szerokości kanału dystrybucji stanowi suma punktów dystrybucji i sposobów dystrybucji na odległość.

O ile długość kanału może być wyrażona liczbą – zwykle liczba szczebli kanału dystrybucji jest niewielka, o tyle szerokość kanału jest raczej kategorią jako-ściową, porównawczą. Można powiedzieć, że dystrybucja produktu x odbywa się w bardzo wąskim kanale, a produktu y w niezwykle szerokim, oraz że kanał dystrybucji produktu z jest szerszy niż kanał dystrybucji produktu y.

5.6.

DYS

TRYB

UC

JA

142

Ze względu na szerokość kanału rozróżnia się trzy strategie dystrybucji:

1) intensywną (masową),

2) selektywną (wybiórczą),

3) ekskluzywną (wyjątkową).

Strategia dystrybucji intensywnej polega na dążeniu do tego, by produkt można było kupić w jak największej liczbie punktów sprzedaży i na jak najwięcej sposobów. Jest ona skuteczna w odniesieniu do produktów mało różniących się od produktów innych wytwórców, o prostym sposobie użytkowania, łatwych do przechowywania i o długim terminie przydatności do konsumpcji. Najlepiej, jeśli są to dobra często kupowane w wyniku nagłej potrzeby. Producent maksymali-zuje sprzedaż przez dużą dostępność produktu.

Przykład 5.13.

Jeśli komuś chce się pić, a nie ma czasu, by posiedzieć w chłodnej kawiarni, to sko-rzysta z pierwszego napotkanego automatu z napojami. Nie będzie zwracał uwagi na to, czy jest to automat z produktami fi rmy CocaCola-Coke, czy Pepsico. Może nawet woli fantę od mirindy lub miałby ochotę na coś jeszcze innego, ale w tej chwili jest to nieważne – kupi ten napój, który może dostać szybciej i prościej.

Strategia dystrybucji selektywnej opiera się na selekcji, czyli takim dobiera-niu punktów i sposobów dystrybucji, aby produkt był łatwo dostępny dla klienta, a jednocześnie sprzedawany w sposób właściwy, przez kompetentny personel i należycie przechowywany. Stosowania tej strategii wymagają produkty specjali-styczne, skomplikowane, kupowane z namysłem, ale warto ją też czasem stoso-wać dla produktów prostych, lecz o krótkim terminie przydatności.

Przykład 5.14.

Nowej pralki automatycznej nie kupuje się po prostu w najbliższym sklepie ze sprzę-tem AGD. Zwykle porównuje się kilka pralek, ich cechy użytkowe, jakość, wygląd i cenę. Chętniej kupi się w sklepie, w którym jest duży wybór pralek i gdzie sprzedaw-ca udzieli fachowych informacji na temat wad i zalet każdej z nich. Lepiej zapłacić za pralkę o 100 zł więcej, ale dzięki rozmowie ze sprzedawcą-specjalistą być pewnym, że kupuje się rzecz najlepiej odpowiadającą potrzebom. Dlatego producent pralek powinien starannie dobierać punkty sprzedaży detalicznej zgodnie ze swoją strategią sprzedażową.

W wielu wypadkach potrzeba przeprowadzenia selekcji, ograniczenia liczby punktów i sposobów sprzedaży wynika z konieczności zapewnienia stałej współ-pracy między producentem a detalistą.

Przykład 5.15.

Klienci chcą, by pieczywo było świeże – pachnące, jeszcze ciepłe i chrupiące. Wolą sklep, do którego dostawy bułek docierają z piekarni co 2 godziny, niż sklep ogólno-

DYS

TRYB

UC

JA

143

spożywczy, który świeże wypieki dostaje raz na dobę. Dlatego piekarzowi bardziej się opłaci dostarczać pieczywo sześć razy dziennie do jednego sklepu, który sprzedaje 1200 bułek na dobę, niż raz dziennie do sześciu sklepów, sprzedających po 200 bułek. Klienci będą bardziej zadowoleni.

Strategia dystrybucji ekskluzywnej polega na celowym ograniczaniu liczby punktów i sposobów dystrybucji do tego stopnia, że produkt staje się trudno do-stępny. Celem ograniczania dostępności produktu jest nadanie mu wizerunku czegoś wyjątkowego, niepowtarzalnego, produktu, który nie każdy może mieć, nawet jeśli ma pieniądze. Ta strategia może być stosowana przede wszystkim w wypadku produktów luksusowych, niezwykle drogich, np. dla haute couture (z franc. wysokie krawiectwo), ubrań szytych na miarę przez najwybitniejszych krawców. Aby je otrzymać, trzeba się osobiście udać do Paryża, Londynu lub Nowego Jorku.

Dystrybucja ekskluzywna jest stosowana także w wypadku produktów lokalnych, niekoniecznie drogich. Ich wyjątkowość, odmienność od wszystkich innych na świecie jest podkreślona tym, że można je kupić tylko w tej miejscowości, w której są wytwarzane, często wyłącznie w jednym sklepie. Ta strategia dystrybucji jest często stosowana w ramach promocji w regionie turystyki, w tym hotelarstwa.

Przykład 5.16.

Ktoś, kto zyskał nagle dużo pieniędzy, na przykład wygrywając na loterii, i zapragnie kupić naprawdę luksusowy samochód – bentleya, maybacha czy ferrari, stanie przed trudnym wyborem, jak to zrobić. Przejrzawszy strony internetowe dotyczące tych marek, dowie się, że bentley ma w Polsce dwa salony, na stronie maybacha znajdzie wyszuki-warkę dilerów, ale działającą tylko dla mieszkańców USA, a o możliwości kupienia ferrari nie dowie się właściwie niczego. Co ciekawe, producenci tych samochodów dokładają starań, aby nadzorować także sprzedaż używanych aut.

Przykład 5.17.

Jednym z najdroższych pod względem cen usług hotelarskich miejsc w Europie jest grecka wyspa Tera w archipelagu Santorini. W trakcie wycieczek na wyspę przewodnik opowiada o niepowtarzalnym smaku santoryńskiego wina, które można kupić tylko i wy-łącznie w lokalnych sklepach, ponieważ w ogóle nie jest wywożone poza archipelag. Cena tego wina nie różni się wyraźnie od cen innych win gatunkowych w Grecji, ale świadomość, że poza tym miejscem nie da się go kupić, powoduje, że wielu turystów wyjeżdża z kilkoma butelkami tego trunku – istotnie o bardzo oryginalnym smaku.

W hotelarstwie trzeba pamiętać, że kształt kanału dystrybucji hotelu, który współpracuje z touroperatorem, zależy nie od decyzji menedżera hotelu, ale od polityki biura podróży. Jeśli touroperator związany z hotelem umową typu allotment zdecyduje się na bardzo szeroki kanał dystrybucji – sprzedaż w sie-dzibie, oddziałach i u licznych agentów, dystrybucję internetową na stronie touroperatora oraz na stronach agentów wirtualnych – to można mówić o in-

DYS

TRYB

UC

JA

144

tensywnej dystrybucji produktu hotelarskiego, będącego podstawowym składni-kiem produktu turystycznego. Ponieważ większość touroperatorów tak właśnie postępuje, dla hotelu nawiązanie współpracy z wielkim touroperatorem oznacza przyjęcie strategii dystrybucji intensywnej.

Jeśli przedsiębiorstwo hotelarskie starannie dobiera pośredników zarówno tych, którzy prowadzą sprzedaż we własnych lokalach, jak i internetowych, a jedno-cześnie nie zaniedbuje dystrybucji bezpośredniej, przez stronę internetową, kontakt telefoniczny, faksowy oraz e-mailowy, to można powiedzieć, że prowadzi dystrybucję selektywną.

Najdroższe hotele, nastawione na obsługę śmietanki towarzyskiej i fi nansowej, mogą celowo zawężać swój kanał dystrybucji – nie kierują oferty do pośredników, nie prowadzą rezerwacji przez Internet, jedynie telefonicznie. Ich klientom to nie przeszkadza, ponieważ na ogół nie dzwonią sami, tylko wydają polecenie dokona-nia rezerwacji asystentom. Te hotele prowadzą dystrybucję ekskluzywną.

Ekskluzywną dystrybucję prowadzi też wiele niezbyt drogich obiektów hotelar-skich nastawionych na obsługę turystyki kwalifi kowanej – górskiej, żeglarskiej, kajakowej, kempingowej. Jeśli nawet istnieje możliwość rezerwacji miejsca, to zwykle tylko bezpośrednio w obiekcie hotelarskim, a często rezerwacji się nie przyjmuje albo dotyczy ona tylko niektórych jednostek noclegowych – np. w schronisku można zarezerwować pokój, ale nie miejsce w zbiorowej sali, na kempingu – bungalow, ale nie miejsce pod namiot. Miejsce czeka na tych, którzy tutaj dotrą, nie odprawia się zmęczonego turysty tylko dlatego, że ktoś wcześniej zarezerwował miejsce, skoro nie wiadomo, czy się pojawi.

Ćwiczenia

1. Określ, w jaki sposób można zarezerwować miejsce w dwóch obiektach ho-telarskich, które były analizowane w ramach ćwiczeń do rozdziałów 3. i 4. Opisz także, w jaki sposób klient może do tych obiektów dotrzeć.

2. Wybierz jeden z dotychczas analizowanych obiektów, o którym sądzisz, że odniósł znaczny sukces rynkowy. Opisz krótko, czemu zawdzięcza ten sukces. Zaproponuj koncepcję budowania sieci franczyzowej na bazie tego obiektu jako franczyzodawcy. Gdzie szukać franczyzobiorców? Jak organizo-wać wspólną promocję?

DYS

TRYB

UC

JA

145

Test sprawdzający

1. W usługach hotelarskichA. udostępnienie usługi następuje z reguły bezzwłocznie po zawarciu kon-

traktu.B. między zawarciem kontraktu a jego udostępnieniem występuje zawsze

dość długi odstęp czasu. C. udostępnienie usługi może zostać zrealizowane za pomocą Internetu. D. zawarcie kontraktu może zostać zrealizowane na odległość, z wykorzy-

staniem łączy telekomunikacyjnych.

2. Dystrybucja bezpośredniaA. jest dominującym sposobem dystrybucji produktu hotelarskiego. B. jest typowa dla pewnych rodzajów obiektów hotelarskich, jak motele,

schroniska górskie, przystanie i stanice wodne. C. nie występuje w dystrybucji hoteli trzy-, cztero- i pięciogwiazdkowych.D. jest rzadko spotykana w obiektach luksusowych.

3. Ogniwami (szczeblami) kanału dystrybucji produktu hotelarskiego mogą byćA. przedsiębiorstwa hotelarskie, touroperatorzy, klienci. B. przedsiębiorstwa hotelarskie, przedsiębiorstwa komunikacji publicznej,

klienci.C. pośrednicy lokalni, touroperatorzy, linie lotnicze, agenci turystyczni. D. producenci usług noclegowych, inni producenci usług turystycznych

w regionie, fi rmy oferujące ubezpieczenia turystyczne.

4. Integracja administrowana polega na tym, żeA. jedno przedsiębiorstwo wykupuje drugie. B. dwa odrębne fi nansowo i prawnie przedsiębiorstwa zawierają umowę

o współpracy, na podstawie której jedno z nich narzuca warunki współ-pracy drugiemu.

C. dwa odrębne prawnie i fi nansowo przedsiębiorstwa zawierają umowę o współpracy, zgodnie z którą każde z nich zachowuje równorzędną po-zycję.

D. dwa przedsiębiorstwa tworzą spółkę, aby wspólnie osiągać określone cele.

5. Przedsiębiorstwo hotelarskieA. realizuje strategię dystrybucji ekskluzywnej, jeśli przyjmuje wyłącznie

bezpośrednie rezerwacje telefoniczne. B. prowadzi dystrybucję intensywną, jeśli powierzyło sprzedaż swoich usług

trzem najlepszym touroperatorom. C. prowadzi dystrybucję selektywną, dokładając starań, aby jak najwięcej

organizatorów turystyki miało ten hotel w swojej ofercie. D. nie prowadzi dystrybucji, ponieważ wszystkie wolne miejsca udaje się

sprzedać bezpośrednio przy ladzie w recepcji.