Kultura organizacji

– magiczny składnik marki pracodawcy

Elementy wspólne: marki i kultury organizacji

Jacy ludzie są z nami związani, historie marki, tożsamość marki

Pozycja marki

Jak się widzimy na rynku

Wartości marki

Jak wizja i obietnice będą dostarczane

Obietnica Marki

Zadeklarowane doświadczenia

Misja Marki

dlaczego istnieje

WIZJA

Marki

Przyszłość Źródło: J. Barlow,

P. Stewart, 2004 w:

[I. Skowronek, 2012, 57]

Osobowość marki

widoczne, świadome, ale

wymagające interpretacji

Symbole językowe (język anegdoty, legendy)

Symbole behawioralne (ceremonie, rytuały)

Symbole materialne (ubiór, budynki,

wyposażenie, aranżacja wnętrz, dokumenty)

sym

bo

le,

art

efa

kty

wartości

i normy

założenia

podstawowe

maksymy, ideologie, wytyczne

zachowań, zakazy, hierarchie

wartości (rzeczywiste i deklarowane)częściowo widoczne,

częściowo świadome

niewidoczne

nieświadome

pojmowanie otoczenia

autorytety

wizja człowieka

wizja ludzkich działań

i stosunków międzyludzkich

znaczenie pracy w życiu

społeczeństwa

Elementy wspólne: marki i kultury organizacji

Elementy wspólne

• Elementami wspólnymi są:

– Artefakty (logo, tagline, historia marki, storytelling)

– Wartości i normy

• Warunkują:

– Sposób obsługi klienta zewnętrznego i wewnętrznego

– Spójność działań firmy / pracowników z misją organizacji

Co ułatwia? Co utrudnia?

• Stosunkowo łatwo można zmienić artefakty:

– Podczas rebrandingu, repozycjonowania, ponownego wprowadzania

na rynek

– Zmiana artefaktów pociąga za sobą nową jakość komunikacji

zewnętrznej i wewnętrznej

• Znacznie trudniej zmienić wartości i normy, gdyż zależą one od kultury

organizacji. Mocna / silnie ukształtowana kultura organizacji utrudnia

zmianę wartości – a w efekcie – realizację planów biznesowych.

„Culture eats strategy for

breakfast”

Peter Drucker

Klienci chcą zmiany sposobu obcowania z marką

• Klienci (interesariusze) chcą być współwłaścicielami marek. Właściciele

utracili już kontrolę nad markami. (proces brandingu)

• Współwłasność oznacza dialog i współpracę, oczekiwanie właściwych

zachowań, które mogą zagwarantować właściwsi ludzie. (marketing relacji)

• Marki muszą szybko reagować na problemy społeczne i kulturowe

(marketing kulturowy / culturematics)

• Zmiany te zachodzą w obszarze relacji H2H (human 2 human), a dotyczą

zmian postaw i zachowań pracowników, które zależą od wartości i norm

(wpływ outside-in)

Marketing wpływa na

sposób kontaktu z marką

Determinuje też markę

pracodawcy

Pracownicy chcą zmian w obcowaniu z marką pracodawcy

• Zachęceni przez markę pracodawcy (głownie przez EVP – Employer Value

Proposition) pracownicy codziennie oceniają swojego pracodawcę, czy jest

wypełniany kontrakt psychologiczny.

• Pracując u pracodawcy z wyboru, pracownicy chcą mieć pewność, że firma

dotrzymuje swoich wartości, szanuje normy i traktuje pracowników fair

(wpływ inside-out). Tym samym wartości i normy muszą być takie same dla

interesariuszy wewnętrznych i zewnętrznych.

Marka pracodawcy z wyboru

budowana jest na wartościach

i normach

Determinuje kulturę organizacji

Co / kto może być wąskim gardłem zmian?

• Główni gracze:

– Właściciele / organ nadzorczy

– Zarząd

– Kadra zarządzająca

– Menedżerowie

– Specjaliści

– Pracownicy / podwładni

Odpowiadają za wykonanie

umowy osobistej

Odpowiadają za wypełnienie

kontraktu psychologicznego

Odpowiadają za dotrzymanie EVP

Zainteresowana/y?

• Więcej w książce! Do nabycia w

księgarniach od 19.11.2014.

• Skontaktuj się z autorką – Julitą

Dąbrowską kontakt@wizerunek-

pracodawcy.com.pl