Organizator Patron

#Jutro Raport

hcmdeck.com

Spis treści

Wstęp

L&D dziś, L&D JutroKomentarz: Liliana Lisiecka (Komputronik)

L&D a Employer BrandingKomentarz: Maja Gojtowska

Komentarz: Anna Królikowska

NarzędziaKomentarz: Andrei Majewski (HR Tech Tank)

Komentarz: Marcin Sieńczyk (Randstad Polska)

Badanie efektywnościKomentarz: Bartłomiej Polakowski (PwC)

Komentarz: Barbara Płaczek (American Express)

Miejsce L&D w organizacjiKomentarz: Małgorzata Wieczorek (Kompania Piwowarska)

Komentarz: Joanna Augustynowicz (DHL Express)

Komentarz: Anna Trochim (Danone)

Komentarz: Dorota Dublanka (KIR)

O badaniu

1

39

1214

16

1821

24

2628

30

3336

38

40

42

46

hcmdeck.com 1

L&D #Jutro, czyli gdzie jesteśmy i dokąd zmierzamy

WstępJesteśmy świadkami ogromnej, wielowymiarowej przemiany roli i znaczenia HR w organizacjach. HR przekształcił się z funkcji czysto administracyjnej w multidyscyplinarną dziedzinę, czerpiącą inspiracje i poszukującą kompetencji z takich obszarów jak marketing (employer branding), IT (agile HR) czy transformacja cyfrowa (everything digital). Odpowiedzialność za ogólnie pojęty employee experience narzuca konieczność poszukiwania rozwiązań innowacyjnych, atrakcyjnych, dobrze zaprojektowanych – zarówno w obszarze technologii, jak i metod oraz rozwiązań.

Nie inaczej jest z działaniami Learning & Development. Kiedyś ich celem było jedynie zapewnienie odpowiedniego poziomu kompetencji pracownika. I chociaż ich podstawowa funkcja wciąż pozostaje niezmienna, to L&D staje się także narzędziem employer brandingowym, benefitem i jednym z głównym motywatorów pracownika. W tym kontekście interpretacja raportu mogłaby brzmieć: „wiemy, czego nie wiemy”, a właściwie – czego nie mamy i czego nie robimy. Ale skoro już wiemy, gdzie jesteśmy i w jakim kierunku chcemy zmierzać, nie powinniśmy obawiać się zmian przez duże Z.

hcmdeck.com 2

Rafał Niesłuchowski, Szymon JanickiCo-founders HCM Deck

Jesteśmy na dobrej drodze. Piszemy te słowa z perspektywy start-upu tech HR, w którym każdego miesiąca onboardujemy kolejnych klientów. Zainteresowanie innowacyjnym L&D rośnie z dnia na dzień.

Cieszymy się, że udało nam się zgromadzić w raporcie tak wiele ciekawych i, mamy nadzieję, inspirujących wypowiedzi eksperckich. Dziękujemy też wszystkim, którzy wzięli udział w badaniu i zespołowi redakcyjnemu!

hcmdeck.com

L&D dziś, L&D jutro

Ponad 7 na 10 badanych uważa, że znaczenie L&D w ich organizacji będzie wzrastać.

Dla ponad 50% badanych w 2018 roku L&D będzie najważniejszym obszarem HR.

80% ankietowanych uważa, że dostępność i powszechność wiedzy to kluczowe elementy L&D.

hcmdeck.com 4

Nie mam zdania

Absolutnie nie

Tak45

20

7

2

70% badanych uważa, że znaczenie L&D będzie wzrastać w ich organizacji. Tylko 9% jest przeciwnego zdania.

Czy uważasz, że znaczenie L&D będzie wzrastać w Twojej organizacji? (wyniki w %)

25 Tak, znacząco

Nie

5hcmdeck.com

Rekrutacja i Employer Branding

Performance Management

Worforce Management i Big Data

72

51

48

38

31

Benefity i wellbeing27

Administracja11

Learning & Development

Zarządzanie i feedback

W 2018 roku dla 72% badanych przedmiotem działań strategicznych będą Employer Branding i rekrutacja. Co drugi ankietowany (51%) jako przedmiot głównego zainteresowania wskazał L&D.

Performance Management okazał się ważny dla 48% badanych. Zarządzanie i feedback, Workforce Management i Big Data oraz benefity i wellbeing – kolejno dla 38, 31 i 27%. Tylko dla 11% badanych przedmiotem głównego zainteresowania będzie administracja.

Wskaż obszary HR, które będą przedmiotem głównego zainteresowania organizacji i jej strategicznych działań w 2018 roku (wyniki w %)

6hcmdeck.com

Dostępność i powszechność wiedzy

Samodecydowanie o swoim rozwoju

80

53

51

43

41

39

Inne1

Nowoczesna, atrakcyjna forma przekazywania wiedzy

Bite-size content („krótko i na temat”)

Dostępność na urządzeniach mobilnych

Nauka wspierająca działania tu i teraz

Aż 80% badanych wskazało dostępność i powszechność wiedzy, czyli cechy kultury organizacji uczącej się, jako kluczowy element współczesnego L&D.

Nowoczesna i atrakcyjna forma przekazywania wiedzy okazała się istotna dla ponad połowy (53%) badanych.

Nieco mniej osób wskazało samodecydowanie o swoim rozwoju (51%). 43% i 41% badanych za kluczowy element współczesnego L&D uznało kolejno bite-size content („krótko i na temat”), a także wieloformatowość (dostępność na urządzeniach mobilnych).

Dla 39% badanych ważna jest nauka wspierająca działania tu i teraz.

Jakie elementy uważasz za kluczowe dla współczesnego L&D? (wyniki w %)

7hcmdeck.com

Szkolenia tradycyjne

Dedykowane programy

Baza wiedzy

91

77

65

63

39

Pigułki wiedzy34

Społecznościowa wymiana wiedzy34

Warsztaty

E-learning

Gry symulacyjne20

Grywalizacja11

Najpopularniejszą formą L&D są wciąż szkolenia tradycyjne – wskaza- ło je 91% ankietowanych.

Na drugim miejscu – warsztaty wytypowane przez 77% badanych. Z dedykowanych programów i e-learningu korzysta już ponad 60% firm (kolejno: 65 i 63%).

Niemal dwukrotnie mniejszym zainteresowaniem cieszą się bazy (39%) i pigułki wiedzy (34%) oraz społecznościowa wymiana wiedzy (34%).

Zestawienie zamykają gry symulacyjne wskazane przez co piątego badanego (20%) i grywalizacja z 11%.

Z jakich form L&D korzysta Twoja firma? (wyniki w %)

8hcmdeck.com

Czy pracownicy mogą zdobywać i rozwijać wiedzę poza godzinami pracy?

82% 18% NieTak

Czy firma zarządza procesem onboardingowym?

85% 15% NieTak

Czy firma zarządza ścieżkami rozwojowymi?

58% 42% NieTak

58% firm zarządza ścieżkami rozwojowymi, a 85% – procesem onboardingu. Pracownicy 82% organizacji mogą zdobywać wiedzę poza godzinami pracy.

hcmdeck.com 9

Organizacje powinny być zasilane osobami, które chcą i potrafią się uczyć

Liliana Lisiecka

Kiedy słyszę słowo #Jutro, to przychodzi mi do głowy cytat z Czesława Banacha, którego parafraza brzmiałaby: „Jutro – to coś, co staje się w nas dziś”. Żyjemy w czasach ogólnodostępnych dóbr i firmom coraz trudniej uzyskać przewagę konkurencyjną. Tu z pomocą przychodzi technologia. Jednak jej nośnikiem nadal jest człowiek. Kapitał ludzki przedsiębiorstwa staje się dziś jedną z najcenniejszych przewag. I choć termin ten powstał już w latach 60. XX wieku, to mam wrażenie, że dopiero teraz zyskuje na znaczeniu.

W raporcie wzięły udział zarówno małe firmy zatrudniające kilkanaście osób, jak i duże międzynarodowe organizacje liczące kilkadziesiąt tysięcy pracowników. Wyniki cieszą. Jeśli rzeczywiście aż 7 na 10 badanych uważa, że znaczenie L&D w ich przedsiębiorstwach będzie wzrastać, może to oznaczać koniec firm ery „pomimo” i początek firm ery „dzięki”. Co mam na myśli? Myślę tutaj o organizacjach powstałych i działających tzw. siłą rozpędu, często „pomimo” braku strategii i wyni- kających z niej planowo realizowanych działań, a nie „dzięki” niej i świa- domemu zarządzaniu m. in. funkcjami HR.

W raporcie czytamy, że aż 80% ankietowanych uważa dostępność oraz powszechność wiedzy za kluczowe elementy L&D.

hcmdeck.com 10

Jednocześnie najpopularniejszymi formami uczenia się pozostają szkolenia tradycyjne, warsztaty oraz dedykowane programy szkoleniowe tj. akademie. O ile w nabywaniu czy trenowaniu umiejętności, formy te pozostają niezastąpione, tak w dziedzinie zdobywania i transferu wiedzy, rynek oferuje już zdecydowanie skuteczniejsze rozwią- zania.

To ciekawe, że e-learning zajmuje dopiero czwartą pozycję. Daleko w tyle za pozostałymi plasują się też bazy wiedzy, społeczności skupione wokół jej wymiany oraz grywalizacja. Jeśli chcemy, aby kryterium dostępności oraz powszechności wiedzy pozostało spełnione i jednocześnie chcemy uszanować charakterystykę środowiska i pokoleń na rynku pracy, proporcje te powinny ulec zmianie. Tradycyjne formy nauczania powinny być zastąpione nowymi – intuicyjnymi i angażującymi, w których nabywanie wiedzy jest niejako efektem ubocznym ich działania.

Zmiana powinna dotyczyć nie tylko form czy sposobów nauczania, lecz także całego procesu, w którym nauka nie odbywa się kilka razy do roku na sali szkoleniowej, tam się rozpoczyna i tam też pozostaje, ale jest procesem ciągłym, dotyczącym każdego członka organizacji oraz towarzyszącym mu codziennie. I na tym polega wyzwanie stojące przed managerami i osobami zarządzającymi – po pierwsze, aby udostępnili narzędzia i stworzyli okazję do zdobywania wiedzy, po drugie – aby dali przyzwolenie na uczenie się w miejscu pracy, codzienną wymianę wiedzy i transfer doświadczeń pomiędzy pracownikami, czyli budowanie kultury i organizacji uczącej się.

Według raportu, ponad 70% badanych za najważniejszy z obszarów uznało Employer Branding i rekrutację. L&D wskazało nieco ponad 50% ankietowanych. Choć obszary te w ankiecie występują osobno, z mojej perspektywy są połączone. Nie wystarczy bowiem powziąć strategii L&D, przygotować narzędzia i managerów oraz stworzyć warunki do uczenia się.

hcmdeck.com 11

Organizacje powinny być zasilane osobami, które z jednej strony chcą, a z drugiej – potrafią się uczyć. Eric Schmidt z Google podkreśla, że jednym z kluczowych elementów strategii rekrutacyjnej firmyz Mountain View jest zatrudnianie osób uczących się.

Doświadczenie pokazuje, że większość organizacji z rezerwą podchodzi do zatrudniania osób ze względu na ich potencjałi na pierwszym miejscu stawia tzw. umiejętności twarde. Pokutuje przekonanie, że gwarantują one relatywnie szybkie wdrożenie do pracy i efektywność „tu i teraz”. „Tu i teraz” to dziś. A co będzie #Jutro? Zostawiam Was z tym pytaniem i gorąco zachęcam do budowania swoich zespołów z osób, które (jeszcze) mogą nie być gotowe, ale mają olbrzymi potencjał, możliwości i chęć uczenia się.

To oni już jutro będą pracownikami, z którymi i dzięki którym będziecie zwyciężać!

Liliana LisieckaDyrektor Działu Rozwoju Zasobów Ludzkich i Organizacji w Kompu-tronik SA i członek HR Influencers. Absolwentka psychologii Uniwersytetu Ekonomicznego i Wyższej Szkoły Bankowej w Poz- naniu. Z HR jest związana od kilkunastu lat.

Jest certyfikowanym trenerem i wykładowcą akademickim dwóch poznańskich uczelni wyższych. Jej zainteresowania zawodowe skupiają się wokół obszarów rozwoju ludzi i organi- zacji, przywództwa i budowania zespołów oraz zarządzania strategicznego. Powodem, dla którego pracuje w HR, są ludzie, dostrzeganie ich potencjału oraz wpływanie na wyniki organizacji poprzez rozwój jej pracowników.

hcmdeck.com

L&D a Employer Branding

99% badanych uważa, że L&D może być elementem działań EB.

Ponad ¾ z nich twierdzi jednak, że ich firma nie wykorzystuje potencjału L&D w działaniach EB.

13hcmdeck.com

Niemal każdy z naszych ankietowanych uważa, że L&D może być elementem działań Employer Brandingowych. Jednocześnie, aż 76% z nich uważa, że ich firma nie wykorzystuje potencjału L&D w działaniach EB.

Czy uważasz, że L&D może być elementem działań employer brandingowych?

99%Tak

Czy firma wykorzystuje potencjał L&D w działaniach Employer Branding?

24% 76% NieTak

hcmdeck.com 14

Programy L&D przyciągają kandydatów i budują wizerunek pracodawców z wyboru

Maja Gojtowska

Wyniki badania pokazują, jak często polscy pracodawcy nie wyko-rzystują drzemiącego w ich organizacjach employer brandingowego potencjału. Choć swoim pracownikom oferują szkolenia, warsztaty, programy rozwoju, e-learning czy nawet grywalizację, rzadko wplatają te działania w projekty wzmacniające ich markę pracodawcy z wyboru. A szkoda. Ponieważ rozwiązania L&D są dla kandydatów bardzo ważne i mogą być silną kartą przetargową w walce o największe talenty. Badania nie pozostawiają złudzeń. Choć podczaspodejmowania decyzji o zmianie pracy dla kandydatów najważniejszejest wynagrodzenie, zaraz po nim oceniają potencjalnego pracodawcępod kątem możliwości rozwoju. Myślę, że powinien być to dlapracodawców wystarczający powód do wykorzystywania swoichprogramów L&D w programach employer brandingowych.

Jak to robić? Po pierwsze edukować – zarówno kandydatów, jak i przede wszystkim samych pracowników. To oni są najlepszą (anty)reklamą firm i bronią w walce o nowych pracowników. Zespoły HR powinny mieć pewność, że ich ludzie znają, w pełni wykorzystują oraz są zadowoleni z oferty L&D w ich firmie. Jak czytamy w raporcie,

hcmdeck.com 15

prawie 1⁄4 przedstawicieli polskich firm ma co do tego wątpliwości; to zdecydowanie za dużo. Po drugie – promować swoje rozwiązania. Ciekawym pomysłem są choćby pokazowe szkolenia organizowane np. podczas dni otwartych czy targów. Po trzecie – wdrażać L&D również w działaniach typowo rekrutacyjnych. Przecież każda firma z kulturą organizacji uczącej się powinna w naturalny sposób chcieć dzielić się swoją wiedzą i uczyć nie tylko pracowników, ale również kandydatów np. podczas bezpłatnych webinarów, chatów z rekrutera-mi czy otwartych wystąpień podczas spotkań dla studentów orga-nizowanych na uczelniach.

Wierzę głęboko, że firmy będą coraz chętniej wykorzystywać swoje działania L&D w codziennej komunikacji employer brandingowej – poprzez zakładkę „kariera” na stronie internetowej, media społe-cznościowe, mailingi czy spotkania bezpośrednie. Jednak pamiętajmy, że aby robić to naprawdę skutecznie, warto pokazywać nie tylko same aktywności, ale również ich efekty. A do tego potrzebna jest analityka L&D. W Polsce nie korzysta z niej ponad połowa pracodawców (57%). Bez wątpienia jest to trend, który powinien ulec zmianie. Szczegółowy monitoring Big data drzemiących w programach L&D, ich analiza oraz ocena może przynieść niezwykle inspirujące wnioski – zespołom HR, pracownikom i kandydatom.

Maja Gojtowska

Wierzy, że firmy powinny traktować swoich pracowników przynajmniej tak dobrze, jak klientów.

Ekspert w zakresie PR i komunikacji wewnętrznej z 10-letnim doświadczeniem zdobytym w międzynarodowych organizacjach i agencjach public relations. Specjalizuje się w Employer Brandingu i komunikacji w obszarze rekrutacji i HR. Konsultant, szkoleniowiec i trener.

O skutecznym budowaniu wizerunku pisze na blogu www.gojtowska.com.

Dyrektor Działu Rozwoju Zasobów Ludzkich i Organizacji w Kompu-tronik SA i członek HR Influencers. Absolwentka psychologii Uniw-ersytetu Ekonomicznego i Wyższej Szkoły Bankowej w Poznaniu. Z HR jest związana od kilkunastu lat.

Jest też certyfikowanym trenerem i wykładowcą akademickim dwóch poznańskich uczelni wyższych. Jej zainteresowania zawodowe skupiają się wokół obszarów rozwoju ludzi i organizacji, przywództwa i budowania zespołów oraz zarządzania strate-gicznego. Powodem, dla którego pracuje w HR, są ludzie, dostrzeg-anie ich potencjału i wpływanie na wyniki organizacji poprzez rozwój jej pracowników.

hcmdeck.com 16

EB w nowoczesnych firmach

Anna Królikowska

Wyniki raportu powinny cieszyć: 70% badanych uważa Employer Branding i rekrutację za najważniejsze obszary działań firm w 2018 roku, a 51% badanych wskazuje stricte na obszar L&D. Wśród ankie-towanych panuje przy tym dość powszechna zgoda co do tego, że L&D może być elementem działań employer brandingowych. Nie sposób nie zgodzić się z tym stwierdzeniem – Employer Branding jest niczym innym, jak świadomym budowaniem marki i wizerunku pracodawcy. Coraz silniejszy staje się trend „rynku pracownika”, a kandydaci podejmują świadome i przemyślane decyzje związane z zatrudnieniem. Dzisiejszemu pracownikowi nie wystarcza już samo wynagrodzenie jako motor motywacji i działań. Punkt ciężkości powoli przenosi się na możliwość realizowania się w miejscu pracy, rozwoju poprzez uczenie się oraz dążenia do mastery w swojej dziedzinie.

Świetnie mówi o tym Dan Pink w książce „Drive”, gdzie jako czynniki motywujące pracowników i poprawiające ich performance wymienia właśnie mastery, autonomy i purpose. Działy zajmujące się L&D mają w ręku potężne narzędzie do kształtowania pozytywnego wizerunku pracodawcy, a przez to i realny wpływ na kondycję firmy. Inwestowanie w rozwój pracowników to inwestowanie w potencjal- nych ambasadorów marki: kadry zadowolonych i lojalnych specja- listów. Nowocześnie zarządzane firmy, zwłaszcza z rozwijających się

hcmdeck.com 17

branż takich jak IT, są świadome zachodzących zmian.

Możemy też zaobserwować zjawisko konsumeryzacji działań HR-owych (m.in L&D). Waga employee experience odzwierciedla się w bezpośrednim przełożeniu pozytywnych doświadczeń pracowników na zadowolenie klientów. W dobie budowania agile'owych (zwinnych) zespołów potrzeba też agile'owego podejścia do kwestii edukowania pracowników, co wymaga ciągłej ewaluacji efektywności szkoleń.

Jak pokazuje raport, tylko 43% organizacji próbuje mierzyć efekty swoich działań L&D – a w dodatku w tej grupie przeważająca część firm (69%) utożsamia efektywność szkolenia z faktem jego wykonania zgodnie z planem. Niemierzenie odpowiednich wskaźników jest równo- znaczne z brakiem feedbacku. Jeśli chcemy więc budować transpa- rentne i uczące się organizacje, powinniśmy zacząć od zastanowienia się, jakich efektów działań L&D oczekujemy, a następnie nauczyć się je mierzyć.

Anna Królikowska Absolwentka socjologii i podyplomowych studiów Employer Brandingowych, z ponad 6-letnim doświadczeniem zdobytym zarówno w dużych korporacjach branży tech, jak i startupie z rodowodem prestiżowego Y Combinator.

Certyfikowany Scrum Master i fanka agile’owego podejścia do procesów i prowadzenia projektów. Z zainteresowaniem śledzi najnowsze trendy związane z budowaniem kultury organizacyjnej oraz promowaniem różnorodności i integracji w strukturach firmy. Inspiracji szuka głównie wśród nowocześnie zarządzanych firm z Doliny Krzemowej. Zdobytym doświad- czeniem chętnie dzieli się podczas swoich wystąpień na wyda- rzeniach branżowych.

hcmdeck.com

Narzędzia

Co trzecia firma zarządza procesem rozwojowym pracowników w Excelu.

Ponad połowa badanych uważa, że korzysta z przestarzałych systemów L&D.

73% z nich twierdzi, że nie spełniają one oczekiwań pracowników.

19hcmdeck.com

Tak, korzysta z MS Excel

Tak, korzysta z kilku różnych system ów

33

16

28

23

Tak, korzysta z jednego dedykowanego systemu

Nie

Na pytanie, czy firma korzysta z dedykowanych narzędzi do zarządza-nia procesem rozwoju pracowników, 33% badanych wskazuje Excela. 28% ankietowanych deklaruje, że korzysta jednocześnie z kilku różnych systemów. W 23% firm nie używa się żadnego programu do zarządzania procesem rozwojowym pracowników. Tylko 16% firm korzysta z jednego dedykowanego systemu.

Czy firma korzysta z dedykowanych narzędzi do zarządzania procesem rozwojowympracowników? (wyniki w %)

Są przestarzałe, widzimy potrzebę ich aktualizacji / zmiany

To najnowsze, bardzo innowacyjne r ozwiązania

53

32

14

53% ankietowanych uznało system, z którego korzystają, za przesta-rzały. 32% badanych oceniło go jako sprawdzone rozwiązanie. Tylko 14% z nich uważa dedykowane narzędzia za innowacyjne.

Wybierz opinię, która najlepiej pasuje do systemów L&D wykorzystywanych przez Twoją firmę (wyniki w %)

To sprawdzone, wymagające drobnych zmian rozwiązania

20hcmdeck.com

Co więcej, ankietowani uznali, że systemy nie spełniają oczekiwań zarówno pracowników (73%), jak i kadry menadżerskiej (68%). W 70% przypadków systemy te nie są dostępne na urządzenia mobile.

Czy uważasz, że narzędzia L&D w Twojej firmie spełniają oczekiwania kadry menadżerskiej?

32% 68% NieTak

27% 73%

Czy uważasz, że narzędzia L&D w Twojej firmie spełniają oczekiwania pracowników?

NieTak

Czy systemy są dostępne na urządzenia mobilne?

30% 70% NieTak

hcmdeck.com 21

Rola L&D wciąż ogranicza siędo zdawania raportów, a nie budowania strategii

Andrei MajewskiZamiana starych systemów na nowoczesne nigdy nie jest łatwym pro-cesem – niezależnie od tego, jaką funkcję im przypisujemy. Po pierwsze – kosztuje (i to wcale nie mało). Po drugie – rodzi wątpliwości. Bo niby dlaczego mielibyśmy rezygnować z czegoś, co dobrze znamy już od 5-10 lat, na rzecz niesprawdzonego rozwiązania? Po trzecie – bądźmy szczerzy! – czy nie robimy tego tylko po to, by odnaleźć przyjemność (bo łatwiejsze procesy = większa efektywność, a efektywność jest przyjemna, czyż nie?), jednocześnie starając się uniknąć bólu skomplikowanego i żmudnego wdrażania?

Podczas gdy świat HR tech staje się coraz bardziej nasycony produk-tami i rozwiązaniami, rola L&D wciąż ogranicza się, co widzimy w tym raporcie, do zdawania raportów, nie zaś do planowania i ustalania długofalowych strategii. Użytkowniku Excela – udowodnisz nam, że nie mam racji?

Przypomina się stare dobre powiedzenie: „Nikt nie został zwolniony za to, że wybrał IBM” (ang. „Nobody ever got fired for choosing IBM”). Przeskok z Excela do kompleksowych rozwiązań L&D nie nastąpi z dnia na dzień.

hcmdeck.com 22

Jest jednak kilka praktyk nowoczesnego L&D, które można zaadapto- wać w organizacji niemal bezboleśnie.

Mikro- vs. makrolearningNa (dobry) początek, Twoim pracownikom przyda się wiedza, która pomoże im uporać się z problemami i wyzwaniami w codziennej pracy. Pomyśl o krótkich i treściwych artykułach, użytecznych narzędziach i praktycznych wzorcach.

Social learningDystrybuuj wiedzę wszędzie tam, gdzie spędzają czas Twoi pracowni-cy. Fora dyskusyjne, firmowy blog, kanały video są jednymi z najefektywniejszych miejsc (i narzędzi) do wykorzystania.

Adaptive learning: zawsze, wszędzie (i na każdym urządzeniu) Pracownik ery smartfonów i tabletów jest wolny od ograniczeń czasu i miejsca. Pozwól pracownikom rozwijać wiedzę i umiejętności tam, gdzie chcą. Koniec końców, najważniejszy jest przecież sam rozwój – a nie okoliczności, w jakich się odbywa.

LMS jako doświadczenieSukces jakiegokolwiek systemu do zarządzania szkoleniami może być mierzony w liczbie użytkowników i poziomie ich zaangażowania. Aby skutecznie wprowadzić nową strategię L&D, upewnij się,że to, co pokazujesz i przekazujesz pracownikom jest istotne, user-friendly i wywoła właściwą reakcję – umiejętność przełożenia teorii na praktyczne rozwiązania.

L&D szyte na miaręWyobraźmy sobie, że żyjemy we wspaniałym świecie, w którym orga-nizacje skutecznie zarządzają systemami HCM, w pełni zintegrowa- nymi z programami L&D. W tym przypadku, Twoja uwaga powinna być zwrócona w stronę jak najlepszego dostosowania planów e-learnin-gowych dla każdego z użytkowników platformy – na podstawie osiąganych przez niego wyników, opinii współpracowników

hcmdeck.com 23

i przełożonych, a także specyfiki projektów, nad którymi obecnie pracuje.

Andrei MajewskiExecutive Search Lead w Eurofins, międzynarodowy ekspert HR tech, współzałożyciel HR TechTank, globalnej sieci zrzeszają- cej przedsiębiorców, inwestorów i dyrektorów HR tech.

hcmdeck.com 24

Przełóżmy doświadczeniaz codziennego życiana procesy w firmie

Marcin SieńczykOdwaga sprzyja wygodzie. Powściągliwość i obawy sprawiają nato-miast, że przedsiębiorcy wciąż sięgają po narzędzia L&D opracowane przed trzema dekadami. I pomimo świadomości wad tych rozwiązań, nie wykonują kroków, by poprawić komfort pracy. A wystarczy przecież przełożyć to, co znamy z naszego codziennego życia, na pro-cesy w firmie.

Nikt z nas pewnie nie wyobraża już sobie życia bez smartfona, który w sekundę przeanalizuje stan naszego konta i wydatki, zaplanuje wakacyjną podróż (od trasy po nocleg) lub wyręczy nas w zakupach. I zrobi to wygodnie, szybko i wszędzie tam, gdzie tego potrzebujemy. Zalet mobilnych narzędzi przyjaznych użytkownikom w prywatnym życiu nie trzeba przedstawiać. Dlaczego więc do konkretnych celów zawodowych wciąż używamy rozwiązań, które nigdy nie zostały do tych celów stworzone? Dlaczego wciąż jeszcze sprzęgamy ze sobą kilka różnych systemów, aby osiągnąć zamierzony efekt? Dlaczego w dobie user experience wolimy poprzestawać na niesatysfakcjonujących narzędziach?

hcmdeck.com 25

Pewnie dlatego, że w wielu firmach każdy proces przemian oceniany jest jako ryzyko, a nie szansa – na sprawniejszą pracę i skuteczniejsze działanie. Wprowadzanie nowych rozwiązań niejednokrotnie postrze- gane jest jako koszt, a nie jako inwestycja oraz dalekosiężna oszczędność. Krok w przyszłość staje się jednak koniecznością, bo inne dziedziny życia zdążyły przyzwyczaić nas do wygody.

Kluczowe staje się więc dostarczanie pracownikom wiedzy i szans rozwoju w formie, która zachęca do budowania doświadczeń i jest po prostu wygodna. Ten komfort staje się jednak udziałem nie tylko odbiorcy rozwiązań, ale też jego zarządców, czyli menedżerów odpowiedzialnych za rozwój podwładnych i zespołów.

Marcin SieńczykChief Technology Innovation Officer i Management Board Member w Randstad Polska. Absolwent Executive MBA Szkoły Biznesu Politechniki Warszawskiej oraz Szkoły Głównej Handlowej.

Od kilkunastu lat związany z branżą rekrutacji oraz nowych technologii w HR. W Randstad Polska odpowiada za technologie, innowacje oraz działania marketingowe (digital i offline) we wszystkich liniach biznesowych Randstad w Polsce.

hcmdeck.com

Badanie efektywności

Tylko 43% organizacji próbuje mierzyć efektywność działań L&D.

27hcmdeck.com

Wykonania szkolenia z godnie z planem

Przyrostu wiedzy

69

50

45

Na jakim etapie prowadzony jest proces mierzenia efektywności działań L&D? (wyniki w %)

Rezultatów

57% badanych zadeklarowało, że ich organizacja nie mierzy rezultatów działań L&D.

Jeśli efektywność jest badana, w 69% sprawdza się planowość wyko-nywania szkoleń, w 50% ich rezultaty, a w 45% przyrost wiedzy.

Czy organizacja audytuje lub podejmuje próby mierzenia efektywności działań L&D?

43% 57% NieTak

hcmdeck.com 28

Realne potrzeby potrzebują realnych wskaźników biznesowych

Bartłomiej PolakowskiRozwój pracowników jest ważny w każdej organizacji. Niestety, wykazanie rezultatów działań L&D okazuje się niezwykle wymagają- cym zadaniem, z którym nie radzi sobie większość firm.

Dwa podstawowe mierniki L&D, którymi interesują się prezesi, to wpływ działań rozwojowych na firmę i zwrot z inwestycji (ROI) w programy szkoleniowe. Workplace Learning Report 2017 opubli- kowany przez LinkedIn Learning Solutions pokazuje jasno, że wykazanie ROI jest jednym z większych problemów dla zespołów L&D, a mierzenie sukcesu szkoleniowego opiera się głównie na zbieraniu feedbacku i badaniu satysfakcji uczestników po szkoleniu.

Podobne wnioski można wyciągnąć z tego raportu. Ponad 50% prze-badanych organizacji nawet nie podejmuje próby zbadania efektywno- ści swoich działań szkoleniowych. Tylko połowa z 43% responden- tów, którzy podjęli rękawicę, sprawdza rezultaty szkoleń. O 5% mniej osób kontroluje przyrost wiedzy.

hcmdeck.com 29

Niestety, często jest on mierzony prostym testem pod koniec szkolenia lub zaraz po nim, co pozwala raczej zbadać pamięć uczestników, a nie nowo nabytą wiedzę. Przebadane organizacje koncentrują się na zarządzaniu logistyką szkoleniową. W większości przypadków (69%) sprawdzane jest planowe zrealizowanie szkolenia. Podsumowując – bardziej interesuje nas zrealizowanie planu i budżetu szkoleniowego niż rozwiązanie problemu biznesowego.

Taka sytuacja spowalnia rozwój działów L&D w organizacjach. Brak mierzalnych efektów powoduje, że biznes nie jest skłonny inwe-stować w kolejne działania rozwojowe. Zataczamy kręgi w błędnym kole: nie prezentujemy efektów, bo nie mamy budżetu, którego nie mamy, bo nie prezentujemy efektów. Na właściwe tory mogą wypro-wadzić nas tylko stopniowe zmiany oparte na realnych, czyli zbadanych potrzebach i wskaźnikach biznesowych, które będziemy mogli analizować w czasie.

Bartłomiej PolakowskiCEE Learning Methods Manager w PwC. Obserwator i komentator rynku e-learningowego. Pasjonat  technologii edukacyjnych oraz projektów związanych z budową zaangażowania. Konsul- tant biznesowy w zakresie wdrażania systemów i narzędzi e-learningowych. Uzależniony od gier planszowych.

Pisze na bartekpolakowski.wordpress.com.

Tradycyjne miary sukcesu działań L&D nie pomagają budować wiarygodności

Barbara PłaczekJako branża L&D musimy dojrzeć – i to szybko, bo przykłady suk- cesów L&D znajdują się wciąż w mniejszości kejsów biznesowych pre-zentowanych przed zarządem. To, że coś jest trudne, nie oznacza jednak, że powinno być ignorowane. Zwłaszcza, jeśli chcemy wzmocnić realny wpływ funkcji L&D na kształtowanie strategii bizne-sowej (w raporcie czytamy, że taki wpływ ma tylko 16% organizacji), jak i w obliczu wzrostu znaczenia technologii ułatwiającej nam to zadanie.

Tradycyjne miary sukcesu działań L&D (np. wykonanie szkoleń zgodnie z planem) nie pomagają budować wiarygodności w momencie, gdy działy L&D znajdują się pod coraz większą presją, aby udowodnić rzeczywisty wpływ na biznes. Rozbudowane sposoby mierzenia efektywności, takie jak ROI lub ROE, są szeroko dyskutowane i często traktowane tylko jako część fazy oceny, bo pomijają istotny fakt, że rozmowy dotyczące wpływu działań L&D muszą rozpocząć się na długo przed wdrożeniem programu, już w fazie badań potrzeb rozwojowych.

hcmdeck.com 30

hcmdeck.com 31

Raport Economist Intelligence Unit The C-Suite Imperative (2014) poka- zuje, że wyższa kadra zarządzająca jest 2 i pół razy bardziej skłonna zainwestować w rozwój pracowników, jeśli zwiększy on ich produktyw- ność czy zwinność (szybką reakcję na zmiany), niż jeśli tylko wywoła pozytywne ROI.

Skuteczna ewaluacja oznacza wyjście poza tradycyjne mierniki sku-piające się na uproszczonej ocenie satysfakcji uczących się. Jeśli w danej organizacji zmierzenie ROI wymaga zbyt dużej inwestycji czasowej lub finansowej (o ciekawym sposobie na jego wyliczenie można przeczytać w studium przypadku opisanym na blogu HRI), trzeba zastosować uproszczone, ale wyrafinowane metody, np. RAM (Relevance, Alignment, Measurement), pozwalającą na ocenę efektów uczenia się pod kątem zgody z celami biznesowymi. Na koniec należy pamiętać, że aby ocena okazała się skuteczna, jej metody muszą być zdefiniowane przed rozpoczęciem procesu uczenia się. Uwzględniając przy tym partnerów biznesowych do identyfikacji KPI, które mają być poprawione dzięki działaniom L&D, zwiększamy zaangażowanie w proces uczenia się i osadzenia wiedzy w praktyce.

Raport Towards Maturity, In-Focus Making an Impact (2016) prezen-tuje cztery podstawowe obszary oceny, na których skupiają się orga-nizacje wiodące prym w działaniach L&D. Są to:

poprawa sposobu gromadzenia danych i analizy wpływu działań L&D,

uzgadnianie konkretnych wskaźników KPI z liderami biznesu przed rozpoczęciem działań L&D,

aktywne wykorzystanie danych i mierników L&D,

wykorzystanie benchmarków jako narzędzi poprawy wydajności.•

•

•

•

hcmdeck.com 32

Rozwój technologii i obietnica Big data dają nam coraz więcej możli-wości regularnego mierzenia efektywności i realnego wpływu działań L&D na wynik biznesowy. Należy to wykorzystać.

Barbara Płaczek

CEE Market HR Head w American Express. Od ponad 9 lat związana z zarządzaniem zasobami ludzkimi. Doświadczenie i wiedzę zdobyła pracując i studiując w międzynarodowym środowisku w Polsce i w Wielkiej Brytanii. HR to jej prawdziwa pasja – w pracy kieruje się takimi wartościami jak uczciwość, autentyczność, otwartość i zaangażowanie.

hcmdeck.com

Miejsce L&D w organizacji

Tylko 16% badanych odpowiedziało, że ma realny wpływ na kształtowanie strategii organizacji.

34hcmdeck.com

Nie ma wpływu

Ma pośredni wpływ44

Ma realny wpływ16

12

4

Na pytanie, czy dział odpowiedzialny za L&D czuje się partnerem w kształtowaniu strategii firmy, najwięcej, bo 44% ankietowanych odpowiedziało, że ma na nią pośredni wpływ.

16% badanych odpowiedziało, że dział HR ma realny wpływ na kształtowanie strategii organizacji. Tylko 4% badanych nie czuje się partnerem w tym procesie.

Na ile dział HR / L&D czuje się partnerem w kształtowaniu strategii firmy? (wyniki w %)

24 Ma znaczący wpływ

Ma niewielki wpływ

HR

Inne

84

16

W jakim dziale zatrudnione są te osoby? (wyniki w %)

5hcmdeck.com

Właścicielem

Wykonawcą

62

38

W 84% za działania L&D w firmach odpowiedzialny jest dział HR, który w 62% jest właścicielem budżetu.

Czy dział HR jest właścicielem budżetu, czy tylko wykonawcą? (wyniki w %)

hcmdeck.com 36

L&D to nie marzenie. To konieczność

Małgorzata Wieczorek

Coraz więcej firm zdaje się rozumieć prawdziwe znaczenie stwierdze-nia, że „ludzie są ich najcenniejszym zasobem”. W ślad za tym rozu-mieniem zdrowie i bezpieczeństwo oraz rozwój pracowników wpisy-wane są w strategie firm. „Organizacja ucząca się” to nie odległa wizja i marzenie, ale niezbędna cecha współczesnej firmy, niezależnie od wielkości i branży. W konsekwencji możemy spodziewać się dynamicznej zmiany w obszarze L&D, który, jak widać w raporcie, dzisiaj ma jeszcze pośredni wpływ na biznes (44%). Taki wynik badania wskazuje na duży, niewykorzystany potencjał.

Nowoczesny dział L&D ma szansę odgrywać strategiczną rolę, jeśli będzie w stanie zbudować system, który sprawi, że cykl uczenia się będzie działał. Wtedy właściwa wiedza i umiejętności będą prze-kładać się na nowe zachowania na co dzień. Wszystko powinno być zaprojektowane tak, aby zdobywanie wiedzy było przyjemne dla pracownika.

Wyzwanie polega na tym, że każdy wie, CO trzeba zrobić, jednak bardzo niewielu wie, JAK działać skutecznie. Na przykład, jak dokonać wyboru wiedzy? Zrobić ostrą selekcję czy gromadzić na plat- formach wszystko, co najbardziej aktualne?

hcmdeck.com 37

Warto mieć odrębny, nierozproszony w różnych działach, wyspecja- lizowany zespół L&D oraz zainwestować w nowoczesne technolo- gie, które wspierają tempo uczenia się w rozumieniu zmiany zacho- wań.

Małgorzata Wieczorek

Kierownik L&D w Kompanii Piwowarskiej SA, producenta takich marek jak Tyskie, Żubr i Lech, gdzie odpowiada za rozwój pracowników działów komercyjnych. Wcześniej była nauczycielem, kierownikiem Działu Trade Marketingu oraz przeszła wszystkie szczeble sprzedaży od przedstawiciela po dyrektora handlowego. Absolwentka filologii polskiej na UMCS, marketingu CIM oraz AMP na Wydziale Zarządzania UW. Trenuje Tai Chi.

hcmdeck.com 38

Dobry program rozwojowy musi budować zaangażowanie

Joanna Augustynowicz

Ostatnie lata przyniosły przełom w postrzeganiu funkcji HR – z HRu wyłącznie operacyjnego, kojarzonego z naliczaniem i wypłatą wyna-grodzeń, po HR inspirujący, rozumiejący biznes i potrafiący trafnie interpretować i reagować na trendy rynkowe.

Jak pokazuje niniejszy raport, dziś wciąż jeszcze niewielu ankie-towanych (tylko 16%) uważa, że dział HR jest równorzędnym partne-rem dla innych funkcji w kształtowaniu strategii biznesowej. Ale sytua-cja się zmienia, bo tego wymaga rynek pracy. W firmach takich jak moja, ten proces już trwa, a zaangażowani pracownicy stanowią pierwszy filar strategii biznesowej.

Odpowiedzią na nowe potrzeby rynku jest także skierowanie większej uwagi niż w poprzednich latach na obszar L&D. Dlaczego tak się dzieje? Dotykamy tu kwestii motywacji pracowników, ich zaangażo- wania i wpływu na biznes. Jeśli rozwój pracowników postrzegamy jako nieodzowną część kultury organizacyjnej, która umożliwia pracownikom zdobywanie wiedzy, doświadczenia i stawania się częścią firmy, to możemy mówić o sukcesie. Często słyszę, że nie ma dobrego narzędzia do mierzenia skuteczności programów L&D. Nieprawda! Większość z nas mierzy ją regularnie – w klasycznych HR KPI.

hcmdeck.com 39

Wszyscy wiemy też, że coraz trudniej jest nam przyciągnąć kandydatów. Nie wystarcza już umowa o pracę, biurko i laptop, żeby pracownik z nami został i co więcej – dawał z siebie 100%. Dlatego efektywne działania z obszaru L&D stają się priorytetem działów HR. Dobry program rozwojowy nie musi mieć „fancy apki” (chociaż byłaby świetnym dodatkiem), nie musi też opierać się na masowej produkcji certyfikatów potwierdzających zdobycie wiedzy. Musi za to budować zaangażowanie, co obniży rotację i zwiększy produktywność pracow- ników, a tym samym wpłynie na wypracowanie wyższego zysku netto. To nie jest łatwe, wymaga czasu i ogromnej inwestycji. W DHL Express mamy globalny program rozwojowy, który obejmuje wszystkich pracowników na wszystkich szczeblach w 220 krajach i terytoriach. Fakt, to ogromna inwestycja, ale od wprowadzenia programu w roku 2010 do dziś zaangażowanie pracowników wzrosło o 20% (średnio na całym świecie), a zysk został niemal podwojony.

Aby więc skutecznie zmierzyć efektywność działań L&D skupiłabym się na dobrym analizowaniu i powiązaniu z nimi m.in. wskaźnika orga-nizacyjnego zaangażowania, poziomu rotacji, absencji i wyniku firmy.

Joanna Augustynowicz

Dyrektor ds. personalnych w DHL Express. HRowiec z serca i z wykształcenia. Doświadczenie zdobywała m.in. w Coca-Coli, Getin Noble Bank i Burger King Poland. Uważa, że skuteczny HR rozumie biznes, inspiruje ludzi do rozwoju oraz umożliwia im przeżywanie najlepszego dnia w pracy (having best day every day!).

hcmdeck.com 40

Traktujmy procesy rozwojowe jako doświadczenia

Anna Trochim

Wyniki raportu pokazują, że działania w obszarze Learning & Develop-ment są nadal domeną działów HR. A gdy weźmiemy pod uwagę fakt, jaką popularnością wciąż cieszą się szkolenia tradycyjne, uświado-mimy sobie, że w dalszym ciągu w polskich realiach pokutuje posta-wa „co możecie mi zaoferować”. Dynamicznie zmieniająca się rzeczy- wistość biznesowa, digitalizacja procesów organizacyjnych oraz konieczność zdobywania wiedzy tu i teraz w połączeniu z naciskiem na efektywność kosztową, nie pozwolą jednak organizacjom na utrzy-manie takiego statusu w przyszłości.

W międzynarodowych organizacjach coraz bardziej powszechne stają się tzw. centra kompetencji (centers of excellence) znajdujące się poza działem HR i skupione na działaniach rozwojowych. Eksper-ci prześcigają się w znajdywaniu coraz to nowszych rozwiązań, które będą angażowały pracowników, oddawały im odpowiedzialność za ich rozwój i będą opierały się głównie o rozwój poprzez realizację działań i projektów na danym stanowisku pracy.

W takich centrach kompetencji punktem wyjścia do realizacji działań rozwojowych jest strategia biznesowa oraz potrzeba rozwoju strategicznych kompetencji w połączeniu z indywidualnymi potrzebami

hcmdeck.com 41

zdefiniowanymi przez indywidualnych pracowników – nie tylko „tu i teraz”, ale także jutro. W związku z tym, że punktem wyjścia jest strategia i perspektywa przyszłości, budżet rozwojowy coraz częściej znajduje się w rękach poszczególnych funkcji, co buduje większe poczucie odpowiedzialności i większą efektywność w dobieraniu działań rozwojowych.

Kluczowym wyzwaniem dla działów HR staje się więc zbudowanie kultury opartej na traktowaniu procesów rozwojowych jako doświad-czeń, które gromadzimy każdego dnia oraz na silnej współodpowie-dzialności każdego pracownika za jego własny rozwój.

Anna Trochim

HR Business Partner dla Europy Centralnej i Krajów Nordyckich w Danone. Od 2017 roku członek think thanku HR Influencers High Potentials. Od ponad 10 lat związana z działami HR międzynarodowych organizacji, zdobywała doświadczenia głównie w obszarach rekrutacji, zarządzania procesami rozwojowymi oraz performance management. Certyfikowany coach CoachWise.

hcmdeck.com 42

Zmiany w HR dotyczą innych obszarów niż dotychczas. Do tej pory koncentrowały się na procesach i narzędziach. Teraz ogniskową staje się rozwój ludzi w kontekście nowoczesnych technologii.

Ciekawe, że mimo świadomości, jak ważna jest wiedza o techno-logiach, nowoczesne sposoby zdobywania wiedzy są w raporcie przedstawione jako rzadko wybierane (np. grywalizacja – 11%). Widać w tym przywiązanie do tradycyjnych metod. Myślę, że czeka nas zmiana w myśleniu, która jeszcze nie objawiła się do końca.

Wskazywane tradycyjne metody zdobywania wiedzy nie dają możliwości oduczania i uczenia na nowo.

Sukces odniosą ci, którzy lepiej połączą potrzeby strategiczne organizacji z potrzebami pracowników

Dorota Dublanka

1.

2.

3.

hcmdeck.com 43

To obszar do eksploracji i do zagospodarowania. Trochę wygląda to tak, jakby w badaniach nie miało zastosowań powiedzenie Alvina Tofflera („Analfabetami w przyszłości nie będą ludzie nie umiejący czytać, ale tacy, którzy nie potrafią się uczyć, oduczać i ponownie nauczyć”).

Ze względu na rynek pracownika i pokolenie, które często zmienia miejsce pracy, kluczowe stają się rekrutacja i EB.

Nasze środowisko pracy jest bardzo stechnicyzowane. Ważny staje się więc sposób, w jaki w nim współpracujemy. To także powinien być zakres rozwoju pracowników.

Ciekawe, kiedy raporty tego typu będą zawierać dane o uczeniu się współpracy z AI.

W kontekście wymiany wiedzy ważny jest też temat sukcesji. Zarówno stanowisk, jak i kluczowych kompetencji w danym obszarze. Uruchamianie tego typu procesów staje się krytyczne przy szybko rotujących się kadrach oraz różnorodności wiekowej w organizacjach w aspekcie wymiany kadrowej (odchodzenie na emeryturę specjalistów posiadających kluczowe kompetencje lub unikatową wiedzę). Zachowanie wiedzy w organizacji staje się coraz istotniejsze.

Wyniki badań pokazują pierwszeństwo rozwoju nad oceną, feed-backiem, zarządzaniem. Być może wskazuje to, że organizacje muszą przejść transformację związaną z uczeniem się, doucza-niem, przeuczaniem. Jeśli firmy nie zbudują dynamiki rozwoju pracowników, przestaną być konkurencyjne na rynku.

Rozwiązania rozwojowe powinny brać pod uwagę indywidualny styl uczenia się oraz być zintegrowane z procesem pracy. Pracow-nik nie powinien poszukiwać potrzebnego modułu edukacyjnego.

4.

5.

6.

7.

8.

9.

hcmdeck.com 44

Ten moduł powinien być mu oferowany w odpowiednim momencie w procesie pracy, w oparciu o obserwacje zachowań i analizę jego potrzeb w czasie rzeczywistym. Dostępność treści edukacyjnych wydaje się mniej problematyczna – dostępne są różne platformy edukacyjne (często działające w systemie MOC jak Coursera lub LinkedIn Learning). Wyzwaniem jest lokalizacja tych treści i dopasowanie ich do specyfiki rynku i organizacji oraz aktualnych potrzeb pracownika. W procesach L&D często stosujemy podejście „z góry na dół” – to przełożeni, a nie sami pracownicy, decydują o tym, co pojawia się na platformach L&D. Często jest to podejście nie tylko odgórne, ale także bardzo ogólne. Rozwiązania są przeznaczone dla grup, a nie są dostoso- wywane do indywidualnych potrzeb pracownika i jego stylu uczenia się. Czego nowi pracownicy muszą się nauczyć? Jakiej wiedzy oczekujemy od pracownika na konkretnym stanowisku? Może przyszedł czas, by pracownicy mieli możliwość wyboru także w zakresie poszukiwania rozwiązań?

Wiedza może być upowszechniana w sposób interaktywny i pozostawiony w rękach pracowników – np. poprzez działania peer to peer. W Krajowej Izbie Rozliczeniowej mamy świetny przykład takich działań – spotkania z cyklu Wiedz i Zjedz (Lunch and Learn), na które wpada się w dowolnym momencie, aby uzyskać interesujące informacje i podczas których pracownicy dzielą się swoją wiedzą, umiejętnościami czy inspiracjami.

Technologia – to ciągle nieodkryty potencjał, ale także teren pełen pułapek, przez co wymagający oswojenia. Na przykład gromadzenie w czasie rzeczywistym danych na temat indywi- idualnej wydajności pracowników nadal nie jest szeroko stoso- swane – w przeciwieństwie np. do sportowców, którzy akceptują takie gromadzenie danych choćby podczas treningu. Ważne są tu- taj ryzyka i kwestie prywatności – jeżeli dane będą wykorzysty- wane przez pracodawcę w niewłaściwy sposób, to zaufanie pracowników spadnie.

10.

11.

hcmdeck.com 45

Z drugiej strony, dane wykorzystywane do lepszej organizacji pracy i budowania lepszego doświadczenia pracownika w firmie mogą mieć wpływ na jego zaangażowanie. Według mnie, korzystanie z indywidualnych trackerów w miejscu pracy wzrośnie, a jeśli firmy ich nie dostarczą, to pracownicy przyniosą własne (takie jak FitBit lub iWatch). W jakim kierunku podążamy? Przyszłością może być Joonko – aplikacja napędzana AI, która pełni rolę trenera różnorodności.

Sukces odniesie ten, kto lepiej połączy potrzeby strategiczne organizacji z potrzebami pracowników i zbuduje najlepsze doświadczenie w tym zakresie.

12.

Dorota Dublanka

Dyrektor Personalna w Krajowej Izbie Rozliczeniowej. Odpowiada za rozwój zasobów ludzkich, budowę innowacyjnego i kreatywnego środowiska pracy oraz działania z zakresu komunikacji wewnętrznej i budowania marki pracodawcy. Fanka nowoczesnych technologii, ceniony strateg z wieloletnim doświadczeniem w pracy z organizacjami globalnymi i start-upami, w tym z Doliny Krzemowej, które skutecznie wspierała w budowaniu rozproszonych struktur globalnych oraz budowaniu innowacyjnych, zwinnych zespołów w obszarze IT i komercjalizacji produktów. Członek think tank HR Influencers, Prezes Fundacji Cyberium. Learn, unlearn, relearn – tak określiłaby swoje podejście do L&D.

hcmdeck.com 46

0 - 250 osób

251 - 500 osób

33

14

O badaniu

Badanie zostało zrealizowane w przez HCM Deck metodą wywia- dów on-line pod adresem badanie.hcmdeck.com.

Badanie zrealizowano wśród managerów i dyrektorów HR oraz L&D firm zatrudniających: (wyniki w %)

501 - 1500 osób21

Łącznie przeprowadzono 138 wywiadów.

1500+ osób

1500+ osób37

Zmieniamy sposób, w jaki firmy myślą o rozwoju swoich pracowników, dostarczając nowoczesny, przyjazny system.

Inny niż wszystkie.

System HR #1wspierający rozwój pracowników

W Y P R Ó B U J D E M O O D W I E D Ź N A S Z B LO G

Spodobał Ci się nasz raport? Napisz do nas na hello@hcmdeck.com!