ISBN 978-83-63370-1 · uczelni publicznej, aby następnie zaprojektować model polityki...

Dr Agnieszka Kamińska ukończyła studia z zakresu politologii na Wydziale Dziennikarstwa i Nauk Politycznych Uniwersytetu Warszawskiego oraz studia socjologiczne w Collegium Civitas i ISP PAN. W roku 2018 na Wydziale Zarządzania i Inżynierii Produkcji Politechniki Łódzkiej uzyskała stopień naukowy doktora w dziedzinie nauk ekonomicznych w dyscyplinie nauk o zarządzaniu.

Z recenzji dr. hab. Mieczysława Morawskiego, prof. Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu:

Szczególnie chciałbym podkreślić następujące walory opracowania: • Podjęcie oryginalnego w polskich warunkach i zarazem ważnego oraz aktualnego problemu

badawczego;• Wypracowanie na podstawie studiów literaturowych i badań empirycznych wniosków dotyczących

specyfiki funkcjonowania uczelni publicznych w Polsce; • Dostrzeżenie i spójne zaprezentowanie sprzeczności występujących w formule uczelni publicznej,

co może stanowić punkt wyjścia kolejnych badań i poszukiwania zintegrowanych koncepcji i metod zarządzania tego typu organizacją;

• Zgromadzenie obszernego, wartościowego pod względem poznawczym materiału empirycznegouzyskanego dzięki odpowiednio przygotowanej metodzie i narzędziom badawczym;

• Umiejętne tworzenie cząstkowych, syntetycznych podsumowań poszczególnych rozdziałów.

Z recenzji dr hab. Katarzyny Szczepańskiej-Woszczyny, prof. Akademii WSB w Dąbrowie Górniczej:

Uwagę zwraca rzetelność opisu przyjętych założeń, wykorzystanych metod oraz duża wiedza Autorki. Dokonane ustalenia dotyczące budowy modelu polityki informacyjnej uczelni publicznej oraz sformułowane wnioski dostarczają wiedzy o charakterze teoretycznym i praktycznym, mogąc przynieść wymierne korzyści zarówno uczelniom, jak i ich interesariuszom. Pozwoliły one na znalezienie odpowiedzi na pytania badawcze w zakresie prowadzenia przez uczelnie polityki informacyjnej, jej związku ze strategią uczelni, czynników determinujących kształt i realizację polityki informacyjnej uczelni, struktury problemowej polityki informacyjnej uczelni publicznej.

Z recenzji dr. hab. inż. Janusza Zawiła-Niedźwieckiego, prof. Politechniki Warszawskiej:

Autorka przeanalizowała drobiazgowo literaturę dotyczącą tej problematyki oraz zbadała podejścia do prowadzenia polityki informacyjnej stosowane w wybranych uczelniach publicznych w Polsce, co umożliwiło jej określenie uniwersalnych zasad praktykowania procesowej polityki informacyjnej uczelni publicznej, aby następnie zaprojektować model polityki informacyjnej uczelni publicznej wraz ze wskazówkami jak się nim posługiwać. Dodatkowo zaproponowała koncepcję modelu dojrzałości polityki informacyjnej uczelni.

ISBN 978-83-63370-13-8

Polityka informacyjna uczelni publicznej – ujęcie modelowe

Agnieszka Kamińska


Wydawnictwo Naukowe Instytutu Technologii Eksploatacji – PIB26-600 Radom, ul. K. Pułaskiego 6/10, tel. centr. (48) 364-42-41, fax (48) 364-47-65e-mail: [email protected] http://www.itee.radom.pl

2678


Agnieszka KAMIŃSKA

Recenzenci: dr hab. Mieczysław Morawski, prof. Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiudr hab. Katarzyna Szczepańska-Woszczyna, prof. Wyższej Szkoły Biznesu w Dąbrowie Górniczejdr hab. inż. Janusz Zawiła-Niedźwiecki, prof. Politechniki Warszawskiej

© Copyright by Agnieszka Kamińska, Politechnika Warszawska – Wydział Zarządzania, 2018

ISBN 978-83-63370-13-8

Projekt okładki: Anna Olencka

Opracowanie wydawnicze:Joanna Fundowicz

Opracowanie graficzne:Andrzej Kirsz

… Myślenie systemowe stanowi dyscyplinę piątą. Jest to dyscyplina, która integruje pozostałe, stapiając je w jedną całość teorii

i praktyki. Nie dopuszcza, aby stały się sprytnymi sztuczkami lub najnowszą metodą w dziedzinie zarządzania. Tylko podejście

systemowe może być podstawą do rozważań, jak oddziałują na siebie poszczególne dyscypliny. Piąta dyscyplina wzmacnia

działanie pozostałych i ciągle przypomina nam, że całość może przekroczyć prostą sumę części.

Peter. M. Senge

Piąta dyscyplina, s. 27

Spis treści

Wprowadzenie ......................................................................................................... 9

1. Specyfika uczelni publicznej .......................................................................... 17 Tradycja, kultura i misja uniwersytecka ................................................................. 17 Uczelnia jako podmiot publiczny, jej kultura instytucjonalna

i organizacyjna, uczelnia jako organizacja ucząca się ....................................... 25 Uczelnia na rynkach usług edukacyjnych, naukowych

oraz badawczych ............................................................................................................... 33 Podsumowanie rozdziału .............................................................................................. 38

2. Determinanty polityki informacyjnej uczelni publicznej ...................... 41 Informacje i ich rodzaje .................................................................................................. 43 Komunikacja i polityka informacyjna ...................................................................... 46 Interesariusze uczelni publicznej .............................................................................. 56 Uczelnia jako „akademia” (społeczność naukowa)

oraz jako „uniwersytet” (społeczność edukacyjna) ........................................... 61 Uczelnia umiędzynarodowiona .................................................................................. 69 Historyczne modele zarządzania uczelniami ....................................................... 70 Uczelnia jako instytucja odpowiedzialna społecznie oraz koncepcja

good governance w odniesieniu do zadań uczelni .............................................. 73 Podsumowanie rozdziału .............................................................................................. 76

3. Modelowe organizowanie polityki informacyjnej uczelni ................... 81 Strategia rozwoju uczelni, jej wizerunek i marka ............................................... 81 Obszary i zagadnienia polityki informacyjnej uczelni ...................................... 87 Zasady i znaczenie formułowania oraz praktykowania polityki

informacyjnej ...................................................................................................................... 89 Uwarunkowania modelowania polityki informacyjnej uczelni .................... 94 Proces ustanawiania i praktykowania polityki informacyjnej uczelni ...... 97 Organizacja prowadzenia polityki informacyjnej uczelni ............................... 104 Narzędzia prowadzenia polityki informacyjnej uczelni .................................. 106 Podsumowanie rozdziału .............................................................................................. 109

4. Polityka informacyjna w różnych modelach zarządzania uczelnią ..... 113 Polityka informacyjna w modelu scentralizowanego zarządzania

uczelnią ................................................................................................................................. 115

Polityka informacyjna w modelu zdecentralizowanego zarządzania uczelnią ................................................................................................................................. 119

Propozycja koncepcji modelu dojrzałości polityki informacyjnej uczelni ... 122 Podsumowanie rozdziału .............................................................................................. 128

Zakończenie ............................................................................................................... 131 Podsumowanie ................................................................................................................... 131 Wnioski ................................................................................................................................. 133 Problemy badawcze na przyszłość ........................................................................... 141

Bibliografia ................................................................................................................ 143

WprowadzenieRozprawa przedstawia kontekst problemowy skutecznego oraz efek-

tywnego formułowania i praktykowania polityki informacyjnej uczelni pu-blicznej uwzględniający między innymi dotychczasowe różne formy funk-cjonowania uczelni. Zadanie to związane jest z nieustającą ewolucją samego modelu funkcjonowania współczesnej uczelni (a co za tym idzie jej kultury organizacyjnej), przemianą modelu tradycyjnego w model (mimo wewnętrz-nej krytyki samych środowisk akademickich) zbliżony do funkcjonowania korporacji gospodarczych, choć o specyfice prawnej charakterystycznej także dla instytucji publicznych. Odnośnie do zarządzania uczelnią oraz w kontek-ście wyzwań dobrego rządzenia (koncepcja good governance) kształtowanie polityki informacyjnej uczelni publicznej wymaga pogodzenia postulatu sku-teczności i efektywności z postulatem racjonalnego harmonizowania praktyki operacyjnej z potrzebami interesariuszy oraz otoczenia społecznego.

Różnorodność pełnionych przez uczelnię publiczną funkcji, jak rów-nież wyzwania otoczenia społeczno-gospodarczego, powodują konieczność zakreślenia modelu komunikacji uczelni zapewniającego takie działanie, któ-re powinno godzić cechy odpowiednie dla komunikacji masowej z uwzględ-nieniem tak elitarności, jak i integracji społecznej. Praca pokazuje również możliwości poprawy procesów komunikacji i informacji w tak szczególnej organizacji, jaką jest uczelnia publiczna.

W rozdziale pierwszym przedstawiono specyfikę polskich uczelni akademickich z uwzględnieniem tradycji, misji oraz kultury zarówno in-stytucjonalnej, jak i organizacyjnej. Poruszono w nim również zagadnienie funkcjonowania uczelni jako podmiotu publicznego ze wszystkimi tego po-jęcia konsekwencjami. W rozdziale drugim dokonano przeglądu interpretacji pojęcia informacji oraz przedstawiono rozważania dotyczące komunikacji w ujęciu interdyscyplinarnym. W tym zakresie nie są to rozważania pogłę-bione, ponieważ mają one za zadanie jedynie pokazać, jakie znaczenie ma komunikacja w organizacji oraz w kontekście zarządzania organizacją, a nie dostarczyć wyczerpującego przeglądu całej tej obszernej problematyki, co wykraczałoby poza zakres i cel pracy. Ponadto w rozdziale tym omówiono działalność uczelni na rynkach edukacyjnych, naukowych oraz badawczych. Przedstawiono również uczelnię jako społeczność w dwóch różnych ujęciach, z uwzględnianiem historycznych modeli zarządzania uczelniami. Ostatni

10 Agnieszka Kamińska Polityka informacyjna uczelni publicznej – ujęcie modelowe

podrozdział poświęcono uczelni odpowiedzialnej społecznie ze względu na znaczenie tej działalności dla komunikacji uczelni z interesariuszami. W roz-dziale trzecim przedstawiono obszary i zagadnienia polityki informacyjnej uczelni na tle strategii jej rozwoju, wizerunku i marki. Opisano również spe-cyficzne dla tej polityki zasady oraz znaczenie formułowania i praktykowa-nia polityki informacyjnej. Zaprezentowano w nim ramową strukturę takiego procesu formułowania i praktykowania polityki informacyjnej. Przedstawio-no również kwestie dotyczące organizacji prowadzenia takiej polityki. Osob-ny podrozdział poświęcono zarówno narzędziom, jak i obszarom polityki in-formacyjnej. W rozdziale czwartym pokazano ujęcie polityki informacyjnej w modelach zarządzania uczelni: scentralizowanym oraz zdecentralizowa-nym o różnym stopniu. Rozdział ten dodatkowo uzupełniono prezentacją pro-pozycji konstruowania modeli dojrzałości polityki informacyjnej badanych uczelni z uwzględnieniem ich zdolności do wypełniania polityki odpowie-dzialnej społecznie. W zakończeniu rozprawy omówiono wnioski generalne i szczegółowe oraz wskazano problemy badawcze do podjęcia w przyszłości.

Omówiono zagadnienie funkcjonowania uczelni oraz jej komunikacji z otoczeniem zewnętrznym i wewnętrznym, zasady działania i wpływ tradycji akademickiej w świetle badań literaturowych, następnie zaś podjęto porząd-kującą analizę: usytuowania w działaniach uczelni kształtowania jej marki, a dalej reputacji i tożsamości z zaznaczeniem istotnych różnic między tymi kwestiami, zarówno w praktycznym schemacie przetwarzania informacji, jak również w jej całościowym, społecznym i interaktywnym funkcjonowaniu. Tworzenie i funkcjonowanie pojęć właściwych dla otoczenia promocyjno--informacyjnego wymaga dobrej komunikacji z interesariuszami, ponieważ komunikacja jest procesem wzajemnego poznawania. Wczesne teorie komu-nikacji wskazują na jej szczególne znaczenie dla integracji społecznej. Ze względów utylitarnych model ten został przedstawiony w dwóch ujęciach: scentralizowanym i zdecentralizowanym. Uwzględniono również zakłócenia w funkcjonowaniu i przebiegu kanałów informacyjnych, ich organizacji oraz kontroli nad nimi w uczelniach publicznych. Skuteczne komunikowanie się z otoczeniem jest bowiem ważne dla organizacji, która chce sprawnie działać, odnosić sukcesy i realizować plany rozwoju. Wobec tego dzisiejsze uczelnie powinny formułować konkretne założenia co do obrazu, jaki chcą wywoły-wać u odbiorców. Dobra organizacja, klarowność i konsekwencja schematów przekazywania informacji – to elementy stanowiące klucz do sukcesu w ko-munikacji, ponieważ systemy te jako narzędzia powinny posiadać stosowną praktyczną „obudowę” i mechanizm działania. Jak zauważają badacze tema-tu, narzędzia informatyczne i właściwa komunikacja są podbudową procesów globalizacyjnych, mają wpływ na atmosferę badań oraz tryb prowadzenia prac

11Wprowadzenie

badawczo-rozwojowych. Nawet bez oceny badawczej wpływu globalizacji na zmiany zachodzące w uniwersytetach, szczególnie w uczelniach publicznych, wiemy, że są one nieodwracalne. Nie można zapobiec globalizacji, można jednak zarządzać w umiejętny sposób procesami i temu ma służyć formuło-wanie modelu polityki informacyjnej uczelni wyższej.

Przyczynkiem do opracowania, formułowania i budowy modelu była również próba określenia tego, w jakim zakresie uczelnia publiczna zobo-wiązana jest do komunikowania informacji publicznych. Osobną kwestią pozostaje całościowa regulacja bezpieczeństwa informacji w podziale na ich kategorie. Pewną trudność w konstruowaniu modelu powodują istotne zanie-dbania dotyczące informatyzacji uczelni.

Osobistym zaś impulsem do podjęcia problematyki rozprawy były ob-serwacje autorki wynikające z zaangażowania zawodowego w realizację efek-tywnej polityki informacyjnej uczelni. Były one referowane na kilku konfe-rencjach naukowych (Łódź 2014, Tarnów 2015, Częstochowa 2015, Dąbrowa Górnicza 2016). Obserwacje te można streścić następująco:

• Uczelnie publiczne posiadają niejednorodne modele informacyjne, czę-stokroć niespójne z ich deklarowaną misją, a tym samym niekompaty-bilne z ich strategią rozwoju.

• Modele polityki informacyjnej, jeżeli w ogóle są świadomie wprowa-dzone do użytku, to charakteryzują się przypadkowym doborem stoso-wanych narzędzi.

• Autonomia wydziałów oraz mieszany model zarządzania uczelniami zacierają jasność przyjmowanej konwencji nadzoru nad polityką infor-macyjną oraz przepływem informacji.

• Z powodu takiego braku standaryzacji reguł przekazy informacyjne są niejednorodne, niespójne i ulegają częstym zakłóceniom.

• Tym samym kompetencje dotyczące hierarchii przekazywania informa-cji są ograniczone, zaniedbywane lub źle umiejscowione organizacyj-nie.

• Modele informacyjne uczelni rzadko uwzględniają aspekty społecznej odpowiedzialności uczelni, która przeważnie nie jest też dostatecznie rozumiana.

• Brak polityki informacyjnej może powodować zakłócenia w działaniu funkcji adaptacyjnej uniwersytetu polegającej na rozwijaniu wiedzy i rozwiązywaniu na jej podstawie problemów.

• Zaniedbania w zakresie informatyzacji uczelni publicznych dodatkowo pogarszają jakość funkcjonowania polityki informacyjnej.

W pracy uwzględniono też sygnalizowane w raporcie Modele za-rządzania uczelniami w Polsce (Batko i in., 2011) kwestie informatyzacji


procesów operacyjnych, administracyjnych i zarządczych, łącznie z elimina-cją obiegu dokumentów papierowych i wirtualizacją obsługi studiów.

Uczelnia publiczna w polskim systemie praktyczno-prawnym jest rów-nocześnie spadkobiercą tradycji uniwersyteckiej, podmiotem publicznym oraz podmiotem rynkowo konkurencyjnym. Ponadto obecnie w sferze publicznej zachodzą procesy nadawania nowej, służebnej społecznie roli wszelkim pod-miotom. M. Geryk (2012, s. 291–299) podkreśla wyzwanie współczesnych uniwersytetów polegające na tworzeniu organizacji opartych na uniwersal-nych wartościach, tj. organizacji, które w harmonijny sposób umieją, nie rezygnując z tradycyjnych wartości, rozwijać swoją komunikację ze społe-czeństwem, uwzględniając cechę właściwą nauce, tj. jej nieprzewidywalność. Procesy te powinny być odpowiednio osadzone organizacyjnie.

Oczywiste jest, że, jak podaje A. Ostrowski (2013, s. 20–21, za: Beck, Giddens, Lash, 2009, s. 87) w otoczeniu gospodarczym uczelni następuje przyspieszenie działań innowacyjnych oraz radykalny wzrost konkurencyj-ności, zaś tradycja uniwersytecka powoduje, że uczelnia publiczna z trudem ulega krytycznej modernizacji, komercjalizacji i technicyzacji. Wobec tego w każdym z aspektów działania uczelni publicznej istotna jest komunikacja z interesariuszami i społeczeństwem. Szczególnego znaczenie nabiera sposób jej formułowania zgodny z odrębnie zaznaczającą się kulturą wewnętrzną au-tonomicznych środowisk naukowych.

Współczesne uczelnie publiczne, wobec dynamicznych zmian w oto-czeniu, potrzebują adekwatnego modelu polityki informacyjnej. Dlaczego potrzebny jest taki model? Badania przedstawione w pracy koncentrują się na odrębności i sensie stosowania w uczelniach specyficznych schematów przetwarzania informacji dopasowanych do wielowymiarowych potrzeb tych instytucji. Raport Modele zarządzania uczelniami w Polsce (Batko i in., 2011, s. 36–37) zwraca uwagę na skalę tej wielowymiarowości, podkreślając, że na poziomie strukturalno-organizacyjnym uczelnia podjąć musi zadanie więk-szego niż do tej pory zintegrowania jej funkcji dydaktycznych, naukowych, usługowych oraz kulturotwórczych. W tym celu wypracować musi nowe elementy swej struktury organizacyjnej oraz włączyć je w system interakcji i komunikacji wewnętrznej, środowiskowej i międzynarodowej. Uzewnętrz-nia to szczególne zadania stojące przed uczelniami publicznymi oraz wartości im przyświecające, szczególnie te, które potrafią łączyć uniwersalne techniki komunikowania się i wiedzę o uniwersalnym znaczeniu z zachowaniem sza-cunku dla tożsamości historyczno-kulturowej regionów i państw (Strategia Uniwersytetu Warszawskiego, 2008, s. 2).

W związku z tym zasadne jest opracowanie takiego modelu polityki informacyjnej, który będzie narzędziem do realizacji komunikowania misji

13Wprowadzenie

uczelni służącym jednocześnie do sprawnego zarządzania różnorodnymi in-formacjami. Model polityki informacyjnej uczelni publicznej zasadniczo po-winien zostać ukształtowany w kontekście zarządzania strategicznego uczel-nią. Polityka informacyjna jest częścią zarządzania strategicznego, ponieważ informacja stanowi zasób strategiczny przedsiębiorstwa. Zarządzanie stra-tegiczne odbywa się w uczelniach (jako organizacjach) przez podejmowane decyzje o charakterze strategicznym. Jak podaje A. Sopińska (2001, s. 157), podejmowanie ich wymaga posiadania przez decydentów informacji strate-gicznych odpowiednio dobranych pod względem zakresu, stopnia agregacji, horyzontu czasowego, dokładności i źródeł pochodzenia. Jak ocenia dalej au-torka, część z podejmowanych w przedsiębiorstwach decyzji ma charakter po-wtarzalny, w związku z tym jest uzasadnione, aby zasób informacji niezbędny do ich podejmowania nie był pozyskiwany w sposób jednorazowy, a stanowił wewnętrznie spójny, stale odnawiany system.

W pracy szczególne znaczenie zwrócono na prawidłowości komuniko-wania, mając na uwadze strategię i związane z nią misję, wizję i cele uczelni. Skupiono się na relacyjności modelu uczelni publicznej ze względu na zna-czenie współpracy zarówno z interesariuszami wewnętrznymi, jak i zewnętrz-nymi uczelni, uważając tę relacyjność za podstawę postulatu efektywności, integrację społeczną zaś za istotną cechę funkcjonowania uczelni. Zgodnie z podejściem Kostasa N. Dervitsiotis (2012) procesy komunikowania i prze-pływu informacji, obok procesów przepływu materiałów, stanowią bazowe procesy organizacyjne. Ponieważ w ramach procesu komunikowania się re-alizowane są wszystkie funkcje zarządzania, można za jego pośrednictwem koordynować przebieg ich ról i zasobów. Co więcej, komunikowanie się jest czynnikiem zarówno uczenia się, jak i zarządzania wiedzą. Źle funkcjonująca komunikacja wywiera realny wpływ na procesy i może je zakłócać, a jest determinowana przez system organizacji, w jakiej jest realizowana (Winkler, 2008, s. 149–153).

Polityka informacyjna uczelni jest silnie związana z przyjętą w danej uczelni koncepcją zarządzania strategicznego, w tym zarządzania opartego na wiedzy. Zarówno wzrastająca ilość informacji, konieczność budowania prze-wagi konkurencyjnej niezbędnej do funkcjonowania uczelni, wymogi natury prawnej, zadania statutowe uczelni w kontekście transparentności działań, jak i działalność naukowa – wszystko to narzuca zastosowanie takiego rozwiąza-nia zarządczego, które będzie właściwe dla tak specyficznego podmiotu.

Jak podaje G. Gierszewska (2014, s. 29, za: Zacher, 2008), w społe-czeństwie informacyjnym dominującą formą produkcji nie będzie tworzenie dóbr materialnych, tylko wiedzy. Zarządzanie strategiczne uczelnią powinno więc uwzględniać zarządzanie, w którym główne wartości dla jej interesariu-


szy stanowią wartości niematerialne. To wiedza w świecie informacji, nowo-czesnych technologii, innowacji produktowych i organizacyjnych „obiecuje wygraną” (Gierszewska, 2014, s. 29). Dzieje się tak, ponieważ gospodarka oparta na wiedzy niesie ze sobą coraz to nowe wyzwania, w tym właśnie te stojące przed uczelniami wyższymi. Dodać również należy, jak podaje G. Gierszewska (2014, s. 42, za: Stoner, Freeman, Gilbert, 2001), że zarzą-dzanie strategiczne przedsiębiorstwem jest opcją bardzo pojemną, dynamicz-ną, systematycznie i staranie doskonaloną. Sformułowany zgodnie z wymo-gami strategii model polityki informacyjnej uczelni powinien ją wypełniać. Ponieważ jednak strategia to również według autorki – szeroki program wy-tyczenia i osiągania celów organizacji; reakcja organizacji w czasie oddzia-ływania jej otoczenia, to polityka informacyjna jest skierowana do różnych grup interesariuszy i jej uporządkowanie powinno służyć realizacji strategii właśnie. Metody reagowania organizacji na oddziaływujące na nią otoczenie są jej częścią. W związku z tym w rozprawie podkreślana jest rola komunika-cji i relacyjności, jak również całości deklarowanych przez uczelnię strategii (oprócz strategii rozwoju także doskonalenie jej strategii dziedzinowych np. informatyzacji, marki itd.).

Jak pokazuje lektura ostatnich dokumentów strategicznych szkolnic-twa wyższego (Program Rozwoju Szkolnictwa Wyższego i Nauki 2015–2030, 2015), cele operacyjne rozwoju szkolnictwa wyższego w Polsce są wytyczone przez ogólne ramy zmian rozwojowych (cywilizacyjnych). Zawierają postu-laty zmian, które wydają się być istotne z punktu widzenia działań strate-gicznych i operacyjnych uczelni publicznych. T. Wawak (2012, s. 374–375), analizując również wcześniejsze dokumenty o podobnym znaczeniu, takie jak: Diagnoza szkolnictwa wyższego w Polsce, Strategia rozwoju szkolnictwa wyższego 2010–2020 (2009) zauważa, że uczelnie mogą odnieść się do stra-tegii doskonalenia, przyjmując jedną z następujących postaw: wyczekiwania, asekuracji, niezaangażowania, biurokratyczną oraz zaangażowania i partycy-pacji. Ostatnia z nich jest taką, w ramach której możliwa jest najlepsza akcep-tacja nowych formuł prowadzenia polityki informacyjnej. L. Kiełtyka (2002, s. 371–374) podkreśla, że zarządzanie informacją w uczelniach publicznych to zarządzanie informacją w organizacji o charakterze non profit, której ma-jątek stanowi współwłasność publiczną i która służy społeczeństwu i działa w jego otoczeniu. Postawa zaangażowania i partycypacji sformułowana w modelu polityki informacyjnej uczelni jest wyrazem takiej koncepcji sta-łego doskonalenia, która stara się nadążać za rozwojem cywilizacyjnym. Za-rządzanie publiczne, w rozumieniu szczegółowej nauki o zarządzaniu, bada procesy zarządzania w poszczególnych organizacjach (instytucjach) sfery publicznej. W związku z tym formułowanie i praktykowanie modelu polityki

15Wprowadzenie

informacyjnej uczelni wyższej odnosi się bezpośrednio do dyscypliny nauk o zarządzaniu. Zarządzanie publiczne stawia sobie również za cel zapewnie-nie efektywności działania administracji publicznej poprzez zastosowanie me-chanizmów znanych z sektora prywatnego (Bachniak, 2015, s. 279).

Związek zarządzania strategicznego z polityką informacyjną uczelni jest związkiem automatycznym, ponieważ myślenie strategiczne charaktery-zuje się: innowacyjnością, holistycznym podejściem do organizacji i zakotwi-czeniem w twardej rzeczywistości (Gierszewska, 2014, s. 44). Nowoczesna komunikacja powinna takie cechy posiadać. Przy podejściu do modelu po-lityki informacyjnej uczelni, który badany jest w aspekcie dyscypliny nauk o zarządzaniu, możemy zastanawiać się nad jego efektywnością oraz spraw-nością, przy czym te dwa pojęcia należy odróżniać. Efektywność (efficiency) to rezultat podjętych działań opisywany relacją uzyskanych efektów do po-niesionych nakładów W naukach o zarządzaniu efektywność organizacji de-finiuje się jako zdolność do bieżącego i strategicznego przystosowania się do zmian zachodzących w otoczeniu oraz produktywnego i oszczędnego korzysta-nia z posiadanych zasobów w realizacji przyjętej struktury celów (Penc 1997, s. 100). Efektywność (Zapłata, 2003, s. 33–36) w języku potocznym bywa mylnie definiowana również jako skuteczność, sprawność. Sprawność jednak, jako termin, a nie synonim, oznacza zdolność do wykonywania określonych czynności. Skuteczność działania zaś można ocenić na podstawie tego, czy i w jakiej mierze osiągnięto założone cele (Zakrzewska-Bielawska, 2012, s. 28). Warto także dodać, że pokrewnymi pojęciami związanymi z oceną wy-ników działania systemu są (Morawski, 1999, s. 135): wydajność, rentow-ność, skuteczność, jakość, innowacyjność, produktywność.

1. Specyfika uczelni publicznej

Tradycja, kultura i misja uniwersytecka

Wciąż aktualne jest często cytowane stwierdzenie Z. Baumana (1994, s. 72) na temat przygodności istnienia współczesnego świata oraz tego, że nie wiemy już, dokąd idziemy; nie wiemy nawet, czy postępujemy w prostej linii, czy też kręcimy się w kółko. Rozwój komunikacji i polityki informacyjnej ła-godzi takie poczucie niepewności, co jest właśnie podstawowym zadaniem informowania. Co więcej, uporządkowana polityka informacyjna wprowadza do świata ciągłych zmian elementy trwałości i – co się z tym wiąże – buduje poczucie bezpieczeństwa w odniesieniu do organizacji. Krótkie nawiązanie do refleksji nt. płynnej rzeczywistości nie jest przypadkowe w kontekście tra-dycyjnych uniwersyteckich wartości ponadczasowych, jak również w kontek-ście dynamicznego rozwoju komunikacji. To właśnie uniwersyteckie wartości pozostają trwałymi w otaczającym, bardzo zmiennym świecie. W związku z tym powstaje pytanie nie tylko o ich rolę w budowaniu, formułowaniu, prze-kazywaniu, przetwarzaniu i uzupełnianiu informacji. Można nawet spytać o to, czy rola ta w skomplikowanym świecie nieskończonych ilości informacji jest rolą porządkującą? Jeśli tak, to, w jakim zakresie? A może jest raczej ba-rierą? To kluczowe pytania i wyzwania polityki informacyjnej.

Zagadnienie polityki informacyjnej zasadniczo należy postrzegać w kontekście wielu kwestii charakterystycznych dla współczesnej uczelni pu-blicznej. Są to w szczególności (Kamińska, Zawiła-Niedźwiecki, 2015):

• marka i wizerunek,• komunikacja społeczna,• tradycja i kultura uniwersytecka,• misja uczelni,• interesariusze uczelni,• uczelnia jako akademia (społeczność naukowa),• uczelnia międzynarodowa (internacjonalizacja), • uczelnia jako „uniwersytet” (społeczność edukacyjna),• uczelnia jako podmiot publiczny,• uczelnia odpowiedzialna społecznie, • koncepcja good governance w odniesieniu do transparentności zadań.


Zgodnie z definicją słownikową (www.sjp.pwn.pl) tradycja to ogół obyczajów, norm, poglądów, zachowań itp. właściwych jakiejś grupie spo-łecznej, przekazywanych z pokolenia na pokolenie; jest to też: ciągłość tych obyczajów, norm, poglądów. Kultura własna uczelni jest spadkobier-czynią tych elementów, obejmując zarówno te historyczne, wywodzące się z wielowiekowej tradycji historycznej uniwersytetu, jak i swoiste, zakorze-nione we własnych tradycjach i charakterze danej instytucji akademickiej (Woźnicki, 2007, s. 28). Jak zauważa R. Morawski (2016, s.14, za: R.K. Mer-ton, 1942), istnieją cztery kluczowe dla nauki wartości etyczno-społeczne: wspólnota (communalism), uniwersalizm (universalism), bezinteresowność (disinterestedness) i zorganizowany sceptycyzm (organized skepticism). Mają one niebagatelny wpływ na istotę komunikowania uczelni publicznych.

Tradycja uniwersytecka ma w społeczeństwie duże znaczenie, w śro-dowisku akademickim zaś pełni pierwszorzędną rolę kulturotwórczą. Uży-wane nawet w potocznym znaczeniu słowo uniwersytet kojarzy się z insty-tucją, która zasługuje na szacunek szczególnego rodzaju. Kilkusetletnia kul-tura uczelni wchłania i asymiluje działania – obecnie prowadzone, zarówno przez nią, jak i jej partnerów – które z czasem również staną się kolejnym elementem ich tradycji. Jak zauważa Zawadzka (2014), w organizacyjnej kul-turze uczelni dominuje kultura roli i kultura zadania, zaś wiedza o kulturze kształtuje wiedzę o istocie działania uczelni. Posiadana kultura organizacyj-na ma wpływ na politykę informacyjną uczelni. Tradycja przejawia się na co dzień w wielu aspektach życia uczelni, oddziałuje na realizację działań i procesów, wspomaga wypełnianie funkcji kulturalnych, wychowawczych czy opiniotwórczych. Jest także najistotniejszą i naturalną podstawą marki uczelni publicznej. Równocześnie sprawia, że choć życie uczelni staje się dzięki niej bogatsze i pełniejsze, to procesy i zakres funkcjonowania uczelni wykazują się małą podatnością na zmiany. Ma to szczególne znaczenie przy reorganizacji czy optymalizacji procesów, przy wdrażaniu nowoczesnych roz-wiązań informatycznych, ma również wpływ na podatność uczelni na współ-czesne trendy rozwoju (Stańczak, Zajkowski, 2015). Tradycja w uczelniach publicznych niejednokrotnie jest czynnikiem determinującym tempo zmian. Tradycja może bowiem pełnić rolę bariery, zwłaszcza, jeżeli przewidywane zmiany powodują lęk przed ich wdrożeniem. O czynnikach determinujących politykę informacyjną będzie mowa w rozdziale drugim pracy.

W znaczeniu istotnym dla rozprawy, jak również w kontekście trady-cji warto uwzględnić koncepcję społeczeństwa informacyjnego. Mając ona bowiem swój udział w rozwoju znaczących teorii z zakresu nauk społecz-nych i nauk o zarządzaniu, miała i ma wpływ na funkcjonowanie ośrodków akademickich. A. Ostrowski (2013, s. 15–16) podkreśla, że społeczeństwo


informacyjne utożsamiano ze społeczeństwem opartym na wiedzy. Jednak po-jęcie wiedzy i informacji oraz brak zrozumienia dla odrębności i unikatowo-ści modeli społecznych zbudowanych na takim zespoleniu doprowadziły do tego, że teorie i projekty polityczne wdrożeń określonych rozwiązań znacząco się od siebie różniły (…), Co więcej, rzeczywistość społeczna wymusiła re-definicję projektu społeczeństwa informacyjnego i uobecniła konflikt pomię-dzy wytwarzaniem, dystrybucją i konsumpcją informacji a funkcjonowaniem środowiska „wytwarzania” wiedzy – uniwersytetem (rozumianym jako pod-stawowy obiekt charakterystycznego systemu zjawisk, jakim jest przestrzeń akademicka) (Ostrowski, 2013, s. 15–16). Związana z tym pułapka wymogu podążania za informacją, dysonans między środowiskami je wytwarzającymi, jak również próba znalezienia złotego środka w postaci ujęcia modelowego są istotnymi wyzwaniami dla niniejszej pracy.

Ostrowski używa pojęcia tradycji Anthony’ego Giddensa (Ostrowski, 2013, s.15–21) do określenia istoty tradycjonalizmu szkolnictwa wyższego. Można powiedzieć, że tradycyjna szkoła wyższa jest zorientowana na prze-szłość, w której owa przeszłość pod postacią rytuałów i porządku symbolicz-nego wywiera przemożny wpływ na teraźniejszość lub zostaje „zaprzęgnięta” do zadania kontrolowania przyszłości przez prymat ciężaru przeszłości. I to właśnie zmieniające się warunki otoczenia uniwersytetów były dla autorki inspiracją do rozważań na temat odpowiedniego modelu polityki informacyj-nej w uczelni publicznej. Dla ich uporządkowania należy zwrócić uwagę na dwie istniejące współczesne koncepcje uniwersytetu, tj. tradycyjną i rynkową. W pierwszej z nich główną przesłanką istnienia jest tworzenie wiedzy teore-tycznej (episteme), abstrakcyjnej, poszukiwanie prawdy oraz praca twórcza. W tym modelu przydatność badań i działalność uniwersytetu dla gospodarki nie odgrywa kluczowej roli. Jak zauważa A. Drapińska (2011, s. 31–33, za: Jóźwiak, 2003, s. 10) – Precyzyjne zdefiniowanie celów szkół wyższych nie jest jednak zadaniem łatwym, gdyż ich specyficzną cechą jest sprzeczność funk-cji przez nie pełnionych. W ujęciu drugim uniwersytet jest instytucją, która realizując misję i zasady służby społecznej, odwołuje się do zasady służenia bieżącemu pożytkowi publicznemu. Jego rola kulturotwórcza związana jest z rozwojem cywilizacyjnym. Jako szczególny rodzaj instytucji uczelnia zwią-zana jest z takimi pojęciami jak: prawda, wartości, zasady, wspólnota, misja, twórczość i twórcy, etyka oraz wzorce (Woźnicki, 2007, s. 21). Wszystkie one zasadniczo odwołują się do tradycji średniowiecznej, która dała po-czątek nie tylko samej idei uniwersyteckiej, ale też wskazała drogę do jego umiędzynarodowienia. Uniwersytet jest bowiem instytucją, która tworzy własną kulturę (Woźnicki, 1999, s. 23). Jednakże, jak podaje A. Koj (2013, s. 59), globalizacja kształcenia uniwersyteckiego, przy jednoczesnym rozwoju


techniki, stwarza zagrożenie dla pierwotnej idei uniwersytetu, a już na pew-no narusza podwójną misję sformułowaną w Wielkiej Karcie Uniwersytetów Europejskich (Magna Charta Universitatum, 1988). Zgodnie z zapisami tego dokumentu uniwersytet jest między innymi instytucją autonomiczną, wokół której koncentruje się życie społeczne, niezależnie od tego, w jaki sposób – ze względu na położenie geograficzne i tradycję historyczną – społeczeństwo jest zorganizowane; uniwersytet – realizując badania naukowe i kształcenie – tworzy, wspiera i upowszechnia kulturę. Równocześnie powstaje problem, który widoczny jest w rozbieżnościach badaczy co do tego, co dokładnie jest zadaniem uniwersytetów, które jak podaje A. Koj (2013, s. 59) za Jose Ortega Y Gasset (2012) powinny przechowywać i wzbogacać kulturę, podczas gdy dynamika zmian gospodarczych wymaga rozwoju uczelni w kierunku zawodowym prowadzącym do modelu rynkowego. O ewolucji misji uczelni w kierunku modelu rynkowego i zagrożeniach z tym związanych przypomina też K. Denek, pisząc, że wyraża się ona w: ograniczaniu kształcenia ogólne-go; ukierunkowaniu działalności edukacyjnej na dziedziny preferowane przez odbiorców; wzroście znaczenia kształcenia zawodowego; które nie wymaga przygotowania akademickiego, ukierunkowaniu aktywności poszukiwań na-ukowych na badania stosowane kosztem podstawowych (Denek, 2011, s. 49). Podobnie twierdzi K. Leja (2013, s. 303–310), wskazując na znaczenie współ-tworzenia misji uczelni z aktywnym udziałem jej interesariuszy. Jak podaje D. Antonowicz (2014, s. 4, za: Kołakowski, 1994, s. 10–11), uniwersytet był i jest szczególną instytucją, której powierzono niezwykle odpowiedzialne za-danie polegające na utrzymaniu ciągłości i przekazywaniu kultury, misji, któ-rej nie można z powodzeniem realizować bez wiary w tę kulturę i wiary, że jest ona warta przechowania.

Przesłanki te zwracają uwagę na konieczność uwzględnienia dwo-istości lub nawet troistości misji współczesnych uczelni w kontekście ich polityki informacyjnej. Ze względu na rozszerzenie dwoistości misji o tzw. społeczną odpowiedzialność wzrasta tym samym złożoność formu-łowania modelu polityki informacyjnej uczelni. Misja jest przecież wy-razem podstawowych powodów powstania organizacji (Gierszewska, Obłój, 2000), które w wypadku uczelni posiadają swoje społeczne i cywi-lizacyjne korzenie już w starożytności. Co więcej, misja instytucjonal-na uczelni ma wymiar szerszy niż misje innych podmiotów publicznych i gospodarczych, ponieważ obejmuje powinności wobec społeczeństwa, jak również zawiera wymagane elementy formacji osobowości uczonego i nauczy-ciela (Kuczmaszewski, 2013, s. 62). .Zgodnie z definicją (Szymczak, 1978, s. 185 i 727) misja to między innymi: posłannictwo, ważne odpowiedzialne zadanie do spełnienia. Wizja zaś to obraz fragmentu rzeczywistości utworzony


przez twórczą wyobraźnię. Uczelnie w swej istocie realizują odpowiedzialne zadania, odwołując się nie tylko do tradycji uniwersytetu i kierując się warto-ściami akademickimi, do których należą godność człowieka, tolerancja, czyli odrzucenie dyskryminacji ze względu na cechy narodowe, rasowe, politycz-ne lub światopoglądowe, prawda i uniwersalizm nauki oraz wolność badań naukowych i nauczania (Strategia Rozwoju Politechniki Warszawskiej 2011, s. 33). W rozumieniu strategicznego podejścia do misji jest ona przedmiotem aspiracji, czyli trwałych dążeń wyznaczających zakres działalności organiza-cji. Jest również „samookreśleniem się” organizacji w kategoriach (Wawrzy-niak, 1989, s. 45):

• Po co istnieje, działa?• Do czego dąży?• Co ma osiągnąć?• Czyje i jakie potrzeby zaspokaja?• Jakie jest jej społeczne przeznaczenie, posłannictwo?

Misja jest ponadto uważana za „szczególny powód” istnienia organiza-cji (Gierszewska, 2000, s. 8). G. Gierszewska uważa misję za deklarację sensu istnienia przedsiębiorstwa, przesłanie wyrażone w formie życzeniowej, opiso-wej, skierowane do pracowników i różnych podmiotów w otoczeniu organiza-cji, określające, jak kierownictwo chce, aby była ona postrzegana (Gierszew-ska, Olszewska, Skonieczny, 2013, s. 51). Jednak, rozpatrując stosunek misji do praktyki działania, L. Dziewięcka-Bokun (2013, s. 234–239) postrzega obecny system szkolnictwa wyższego jako przestarzały, nieefektywny i nie-adekwatny do potrzeb rozwoju społecznego i gospodarczego oraz wymagający przebudowy. Podkreśla ona znaczenie misji uczelni jako instytucji kształtu-jących życie duchowe i społeczne, przekonuje jednak do konieczności zmian w zakresie tradycyjnego humboldowskiego (w kontekście zmiany samej idei – przypis autorki) modelu szkoły wyższej.

Uczelnie mają określoną misję będącą częścią strategii, co znajduje swój wyraz w przepisach (Ustawa z 27 lipca 2005 r. Prawo o szkolnictwie wyższym, Art. 4) wskazujących na takie kwestie jak: odkrywanie i przekazy-wanie prawdy, kształcenie studentów, element systemu edukacji, współpracę z otoczeniem społecznym i gospodarczym. Oprócz omówionego znaczenia war-to podkreślić jej umiejscowienie w całościowej strategii uczelni, szczególnie w kontekście przełożenia na rzeczywiste działania, w tym na organizację pro-cesów zarządzania całą uczelnią. W związku z tym należy zwrócić uwagę na fakt spełniania przez nią pięciu fundamentalnych funkcji, tj.:

• ukierunkowującej, • stabilizującej, • uwiarygodniającej,


• integrującej,• inspirującej.

To, co wydaje się szczególnie interesujące w powyższym stanowisku odnośnie do potrzeb formułowania polityki informacyjnej uczelni, to wymóg profesjonalnego zarządzania i działania zgodnego z racjonalnością i mak-symalizacją skuteczności. Często zdarza się jednak, że misje, jak twierdzi G. Moszkowicz (2005, s. 208), bardziej przypominają „okrzyk bitewny” czy „wyznanie wiary” niż „myśl przewodnią” czy „główną ideę”. Z drugiej strony zaś, w rozumieniu tradycji i wartości, otwarte pozostają pytania, jakie zadają inni autorzy analizujący wartości uniwersyteckie jako wartości nad-rzędne w stosunku do zasad ekonomii. I tak, jak pisze J. Laskowska (2013, s. 202) – Myśląc o wartościach w kontekście uniwersytetów nie musimy stale odwoływać się do wskaźnika ekonomicznego, co więcej – pozostanie w obsza-rze takich odwołań nie pomoże w zrozumieniu współczesności, w odnalezieniu się w sytuacji nieznanej, w komunikacji z odmienną kulturą, w konfrontacji z odmiennymi założeniami. Wartości, których powinny strzec uniwersytety, są z gruntu humanistyczne.

W związku z tym przyjrzano się sformułowaniom misji czterech wy-branych czołowych polskich uczelni – Politechniki Warszawskiej, Uniwersy-tetu Warszawskiego, Politechniki Wrocławskiej oraz Akademii Leona Koź-mińskiego. Częścią misji Politechniki Warszawskiej jest pielęgnowanie cnót akademickich takich jak: uczciwość i rzetelność, bezinteresowność oraz życz-liwość i sprawiedliwość (Strategia Politechniki Warszawskiej, 2011, s. 33). Uczelnia ta odwołuje się przede wszystkim do obowiązku patriotycznego wy-chowywania młodzieży i podtrzymywania etosu społeczności akademickiej. Polityczna bezstronność jest częścią tego posłania, duże znaczenie odgrywa w niej wpływ na kształtowanie charakterów oraz postaw twórczych młodzie-ży. Również w zgodzie z tym posłaniem to uczelnia ma przewidywać kieru-nek, w którym podąża ludzkość i zmieniają się – w skali globu – zależności gospodarcze i kulturowe.

Z kolei Uniwersytet Warszawski (Strategia Uniwersytetu War-szawskiego, 2008)1 odwołuje się w swojej strategii do takich funda-mentalnych zasad, jakimi są jedność nauki i nauczania, propaguje pro-społeczne zapewnienie dostępu do wiedzy i nabywania umiejętności wszystkim tym, którzy mają do tego prawo. Społeczność uczelni uzna-je, że jej misją jest kształtowanie elit Rzeczypospolitej, które będą w swej działalności posługiwać się zasadą imperio rationis, a nie ratione imperii (Nie z racji władzy, lecz z nakazu rozumu). Oświadcza również, że

1 http://www.uw.edu.pl/uniwersytet/misja-strategia-rozwoj/misja-uw/ (data odczytu 28.08.2017).


kulturalna misja Uniwersytetu jest syntezą nie tylko wartości uniwersalnych, ale też lokalnych. Dokument zawiera przekaz informujący, że Uniwersytet jest instytucją, która wspomaga dialog między integrującymi się społeczeństwami Europy..

W przypadku misji Politechniki Wrocławskiej (Plan Rozwoju Poli-techniki Wrocławskiej, Misja, 2011, s. 6) odnajdujemy silne akcenty nowo-czesności dotyczące roli uczelni w podtrzymaniu i rozwijaniu kompetencji związanych z kulturą eksperymentu. Zgodnie z przedstawioną deklaracją kompetencje te stworzyły współczesną cywilizację, warunkują jej istnienie i są głównymi czynnikami rozwoju. Znajduje się tam również odważne sfor-mułowanie – w czasach, gdy eksperymenty zastępowane są przez procedury, a pozory liczą się bardziej niż fakty, misja taka ma znaczenie fundamentalne. Dokument pochwala kreatywność, która zmienia trajektorie przyszłości. Po-stawiono w nim akcent na profesjonalizm i twarde umiejętności, które warun-kują funkcjonowanie technosfery, jak również na partnerskie współdziałanie z otoczeniem i partnerami zewnętrznymi, które wzmacnia efekty działań i uła-twia ich osiąganie.

Przykładem misji, która zawiera w sobie nie tylko zdecydowany kom-ponent internacjonalizacji, ale jest wręcz wokół niego zbudowana, jest misja Akademii Leona Koźmińskiego. Jak podaje G. Mazurek (2016, s. 47), jako międzynarodowa uczelnia z siedzibą w centrum Europy dbamy o najwyższą jakość kształcenia w dziedzinie etycznego biznesu, zarządzania, nauk społecz-nych i prawa. Łączymy teorię z praktyką. Prowadzimy badania, które w opinii środowisk naukowych przyczyniają się do rozwoju polskiej i światowej na-uki. Zgodnie z tą misją uczelnia jest szkołą o międzynarodowym charakterze i szerokim profilu kształcenia. Szczegółowo rozpisana misja, jak podkreśla G. Mazurek, ma znaczenie dla zarządzania tą uczelnią. Ważną cechą, o której pisze ten autor, jest działanie polegające na możliwości operacjonalizacji za-pisów misji.

Charakterystyczne dla wymienionych misji jest podkreślanie uniwer-salności idei uniwersyteckich przy jednoczesnym poszanowaniu odrębności każdej z uczelni. Zwraca uwagę fakt pielęgnowania publicznego, partnerskie-go, obywatelskiego, prospołecznego i bezstronnego podejścia do działalności. O ile przesłania zawarte w misji Politechniki Wrocławskiej i Akademii Leona Koźmińskiego wydają się być bardziej zorientowane na twardą konkurencyj-ność i współpracę rynkową, to pozostałe dwie prezentują idee raczej mniej skonkretyzowane i ujęte w znaczeniu uniwersalnym. Praktyka zarządzania tych uczelni wskazuje na ich wykorzystywanie w sytuacjach wymagają-cych zupełnie innego zestawu umiejętności o charakterze praktycznym. Idee i dobre tradycje muszą znaleźć swoje miejsce w codzienności organizacji


i zarządzania uczelnią. A. Piotrowska-Piątek (2015, s. 156) poddała ana-lizie strony internetowe uczelni w celu ustalenia odsetka tych, które pu-blikują swoje misje i strategie. Wyniki pokazują, że najwyższy odsetek (79%) stanowią publiczne uczelnie akademickie, najniższy zaś (59%) uczelnie niepubliczne. Wśród państwowych wyższych szkół zawodowych wynik ten wyniósł odpowiednio 55,5% oraz 52,7%, zaś wśród uczelni nie-publicznych 48,8% oraz 10,9%. Jednak, jak podkreśla D.J.Rowley (Leja, 2013, s. 310), ważne, aby misja nie była traktowana jedynie jak rodo-wa porcelana, która wystawiana jest na pokaz, a na co dzień nieużywa-na. Raport Misja, wizja i cele strategiczne szkolnictwa wyższego w Polsce w perspektywie 2020 roku (2009, s. 3) stwierdza, że szkolnictwo wyższe ma ogromny wpływ na osiąganie narodowych celów społecznych i go-spodarczych, na budowę kapitału intelektualnego i społecznego kraju. Co więcej, że jego dwie zasadnicze, powiązane ze sobą funkcje – kształcenie i prowadzenie badań naukowych – mają kluczowe znaczenie dla zdolno-ści dostosowywania się jednostek i społeczności do zmian oraz dla kształ-towania przyszłości. Działalność dotycząca zarówno kształcenia, jak i prowadzenia badań naukowych powinna być komunikowana przez uczel-nie w sposób wskazujący na przemyślany organizacyjnie system.

Najnowsze dokumenty dotyczące rozwoju szkolnictwa wyższego w Polsce podkreślają dynamiczne zmiany zachodzące zarówno w Europie, jak i w Polsce, i wiążą się bezpośrednio ze swoistą misyjnością uczelni wyż-szych w społeczeństwie. Program Rozwoju Szkolnictwa Wyższego i Nauki na lata 2015–2030 (2015, s. 3) zwraca uwagę na fakt, że uczelnie muszą mieć na uwadze rynek, do którego aspirujemy i który będzie rozwijany przez nowocze-śnie wykształcone kadry. Z przesłanek tych wynika, że misje uczelni powinny uwzględniać zarówno samą gotowość do zmian społecznych, jak i modyfi-kować narzędzia do ich wyrażania. Warto zwrócić uwagę na to, że Ustawa Prawo o szkolnictwie wyższym wymienia między innymi następujące cechy działalności szkół wyższych:

1) autonomię, 2) wolność nauczania, badań naukowych i twórczości artystycznej, 3) odkrywanie i przekazywanie prawdy, prowadzenie badań i kształcenie

studentów zintegrowane w narodowym systemie edukacji i nauki, 4) współpracę z otoczeniem społeczno-gospodarczym, 5) prowadzenie badań naukowych i prac rozwojowych na rzecz podmio-

tów gospodarczych, 6) udział przedstawicieli pracodawców w opracowywaniu programów

kształcenia i w procesie dydaktycznym.


Jak zauważają B. Iwankiewicz-Rak i L. Shulgina (2013, s. 30), taki zestaw cech powinien wyznaczać strategiczne cele uczelni i sposób ich wypełniania, określane ich misją. Zadania stawiane przed uczelniami wyraża-ne są bowiem i definiowane społeczeństwu za pośrednictwem misji. Zdaniem wielu autorów (np. M. Geryk, 2012, s. 290) podwójne przesłanie uniwersy-tetu polegające na prowadzeniu nauczania i badań obecnie powinno zostać uzupełnione o procesy interakcyjne z lokalną społecznością, współpracę i udział w rozwiązywaniu problemów społecznych i gospodarczych. M. Ge-ryk zwraca uwagę na konieczność promowania systemu wartości opartego na takiej właśnie społecznej odpowiedzialności, postulując konieczność jej wdrażania. Wskazuje on na tę relacyjność, uważając (za: Ansnoff, 1994, s. 290), że Uczelnia ma być bardziej zorientowana na potrzeby otoczenia i tak kształtować profil oferty edukacyjnej i strategię zarządzania, aby spro-stać jego oczekiwaniom, także w zakresie jakości zarządzania organizacjami. Wówczas w pełni będzie zasługiwać na miano organizacji służącej otoczeniu. W tym celu coraz częściej tworzone są w uczelniach jednostki organizacyjne przygotowane do prowadzenia tego rodzaju współpracy. Ma to bezpośredni związek z tzw. unikatowymi zdolnościami organizacyjnymi (organizational capabilities). Termin ten obejmuje takie umiejętności jak zdolność tworzenia innowacji czy szybkiego reagowania na zmieniające się potrzeby klientów. Są one ważnym niematerialnym czynnikiem aktywów (Geryk, 2009, s. 77–87) i powinny cechować również nowoczesne modele polityki informacyjnej uczelni.

Uczelnia jako podmiot publiczny, jej kultura instytucjonalna i organizacyjna, uczelnia jako organizacja ucząca się

Niniejsza rozprawa dotyczy polityki informacyjnej w działalności uczelni akademickich, tj. największych w Polsce organizacji naukowo-dy-daktycznych edukacji wyższej z uprawnieniami do nadawania stopni doktor-skich i habilitacyjnych w wielu dziedzinach nauki, a więc głównie uczelni z uprawnieniem do używania słowa uniwersytet w nazwie oraz uczelni pu-blicznych, tj. uczelni utworzonych przez państwo reprezentowane przez wła-ściwy organ władzy lub administracji publicznej (Ustawa z dnia 27 lipca 2005 r. Prawo o szkolnictwie wyższym). Działalność uczelni akademickich Ustawa definiuje przede wszystkim w art. 2.1 pkt 22. Określa ona, że uczelnia akademicka oznacza uczelnię prowadzącą badania naukowe, w której co naj-mniej jedna jednostka organizacyjna posiada uprawnienie do nadawania stop-nia naukowego doktora. Jest to więc taki rodzaj uczelni wyższej, która obok działalności dydaktycznej, w tym lifelong learning, prowadzi badania naukowe


i przewody na stopnie naukowe. Ponadto do innych rodzajów działalności uczelni tego typu należą między innymi:

• organizacja konferencji, sympozjów i innych przejawów życia nauko-wego;

• pozyskiwanie i obsługa finansowania badań naukowych, w tym pozy-skiwanie grantów zewnętrznych, ich rozliczanie, nadzór i sprawozdaw-czość;

• działalność wdrożeniowa i komercjalizacyjna dotycząca wyników badań członków społeczności akademickiej: pozyskiwanie patentów, tworzenie start-upów technologicznych i tym podobne;

• popularyzacja nauki, w tym organizacja wykładów otwartych, debat, spotkań;

• działalność wychowawczo-kulturalna, np. organizacja wydarzeń ar-tystycznych (np. wystaw, koncertów) oraz wydarzeń sportowych (np. zawodów sportowych);

• działalność społeczna skierowana do różnych grup interesariuszy spo-za środowiska akademickiego, w tym działalność tzw. uniwersytetów dziecięcych i uniwersytetów trzeciego wieku oraz inna o charakterze społecznie odpowiedzialnym.

Klasyfikację podziału na grupy działalności dydaktycznej, naukowej oraz współpracy z otoczeniem społeczno-gospodarczym przyjął również i wykorzystał projekt tzw. Ustawy 2.0 (Projekt założeń do ustawy Prawo o szkolnictwie wyższym, 2016) opracowany przez zespół prof. M. Kwieka z Uniwersytetu im. Adama Mickiewicza w Poznaniu oraz równolegle przez zespół prof. H. Izdebskiego z Uniwersytetu SWPS, jak również zespół dr. hab. A. Radwana, Prezesa Instytutu Allerhanda.

Wskazane w 1816 roku przez założycieli Uniwersytetu Warszawskiego cele nadrzędne mające na względzie to, że Uniwersytet ma nie tylko utrzymy-wać w narodzie nauki i umiejętności w takim stopniu, na jakim już w świecie uczonem stanęły, ale nadto doskonalić je, rozkrzewiać i teorię ich do użyt-ku społeczności zastosować zwracają uwagę na zasadniczo publiczny cha-rakter misji uniwersyteckiej (Strategia Uniwersytetu Warszawskiego 2008, s. 1). Określenie publiczny traktowane jest w Konstytucji szerzej od określenia państwowy. Jak podaje bowiem J. Woźnicki (1999, s. 29), termin państwowy często jest traktowany jako zbliżony znaczeniowo (choć nie jako synonim) do terminu rządowy, natomiast termin publiczny obejmuje określenia państwowy (rządowy) i samorządowy (komunalny). P. Winczorek (2000, s. 52) zauważa zaś, że termin państwo oznacza strukturę organów władzy publicznej, aparat władztwa publicznego, „piramidę urzędów”. Ponadto termin państwo okre-śla także wspólnotę obywatelską będącą związkiem pokoleń. W kontekście


uczelni publicznej określenie to nabiera znaczenia podwójnie symbolicznego, ponieważ uczelnia jest szczególnie wyraźnie takim właśnie związkiem poko-leń. Jak dalej pisze ten autor, państwo – wspólnota umarłych, żywych i jeszcze nienarodzonych – ulega przemianom, nie przestając istnieć, zachowuje swo-ją ciągłość dziejową. Ale na państwo, według Winczorka, w tym kontekście można spojrzeć również jak na organizację społeczeństwa i organizację oby-wateli. A podobnie także na uczelnię publiczną.

Uczelnia publiczna zgodnie z prawem jest podmiotem publicznym i w związku z tym podlega wszystkim związanym z tym faktem obowiąz-kom. Jako instytucja publiczna, której fundamentalną zasadą jest prowadzenie twórczości naukowej, reprezentuje i odwołuje się do zasad uniwersalnych, rozwijając własną tradycję (Woźnicki, 2007, s. 20). Podstawę działania każdej uczelni stanowią uregulowania prawne, zarówno te o charakterze zewnętrz-nym i nadrzędnym, jak i te o charakterze wewnętrznym. Do nich odwołują się osoby zarządzające w procesie podejmowania decyzji i zarządzania. Odwołują się jednak również, jak twierdzi J. Woźnicki (2007, s. 27), do sfery, którą moż-na nazwać „pamięcią uczelni” i która kształtuje, oprócz innych czynników, jej tożsamość. Sfera ta jest częścią kultury instytucjonalnej. Kultura organizacyj-na uczelni jest bliską pojęciu etosu, jednak nie jest z nim tożsama ze względu na bardziej symboliczne znaczenie tego drugiego. W prostym znaczeniu kul-tura organizacji odzwierciedlona jest w praktyce i działaniu, obejmując cało-kształt jej dorobku oraz reguł jej funkcjonowania o charakterze zarządczym. Kultura instytucjonalna zaś może dotyczyć obszaru szkolnictwa i bywa od-mienna w zależności od zmian dokonujących się w tym obszarze. Związane jest to zazwyczaj z konkurencyjnością (Woźnicki, 2007, s. 27–29). Komuni-kacja natomiast, jako jedna z form informowania społeczeństwa o spodziewa-nych przemianach bądź ich braku, jest istotnym narzędziem tej kultury, będąc częścią procesu informacyjnego jednocześnie. Autonomia instytucjonalna odwołująca się do zasad służby cywilnej ma wg Woźnickiego fundamentalne znaczenie dla kultury o charakterze tradycyjnym.

Jak podaje L. Sułkowski (2008, s. 9–25), w literaturze brakuje zgod-ności co do rozumienia i paradygmatów kultury organizacyjnej. Wskazuje on odrębne podejścia do tego zagadnienia. Są to odpowiednio: nurt funkcjonali-styczno-strukturalistyczny, interpretatywno-symboliczny, postmodernistycz-ny i strukturalny. To zawsze jednak uczestnicy modelu kultury organizacyjnej definiują to, co jest jej częścią (Prystupa-Rządca, 2014, s. 20–22), zaś kultura organizacyjna uczelni i jej model są bezwzględnie ważne ze względu na ich znaczenie dla komunikacji i informowania.

Uczelnia jako podmiot publiczny jest zobowiązana do prowadzenia Biuletynu Informacji Publicznej oraz udostępniania informacji publicznych


na żądanie obywateli i podmiotów w zakresie określonym przez przepisy (Ustawa o dostępie do informacji publicznej, 2001). Obowiązek ten wywo-dzi się bezpośrednio z kształtowanych od lat 90. zasad dobrego rządzenia (good governance), które wyrosły na rozczarowaniu brakiem transparent-ności działania administracji publicznej i które powinny rozwijać potencjał administracyjny (state capacity) współpracy uczelni z innymi podmiotami. Dobre rządzenie jest jedną z głównych, obok podejścia tradycyjnego i no-wego zarządzania publicznego, koncepcji zarządzania w sektorze publicz-nym, co z kolei związane jest z koncepcją zrównoważonego zarządzania jako szczególnie uwzględniającego wartości społeczne i rozwojowe (Kamińska, Zawiła-Niedźwiecki, 2014). Zgodnie z interpretacją art. 1. Ustawy o do-stępie do informacji publicznej Każda informacja o sprawach publicznych stanowi informację publiczną w rozumieniu ustawy i podlega udostępnieniu na zasadach i w trybie określonych w niniejszej ustawie. W związku z tym to Biuletyn Informacji Publicznej jest podstawowym źródłem informacji o działalności uczelni.

Zarządzanie publiczną szkołą wyższą w dynamicznie zmieniającym się świecie to działanie kompleksowe. Już Arystoteles w swojej Polityce (tłum. Piotrowicz 1964, s. 159) zauważył, że są dwie grupy ustrojów – sprawiedliwe i zwyrodniałe. W niniejszej rozprawie założono, że po pierwsze – właściwy model polityki informacyjnej to model, który zgodnie z koncepcją starożytne-go myśliciela jest modelem działającym na rzecz obywateli (a zatem zgodny z dobrym rządzeniem i odpowiedzialnością społeczną). Po drugie – model poli-tyki informacyjnej może być modelem uniwersalnym, o ile założymy, że o jego uniwersalności stanowić będzie w szczególności „ciągłe uczenie się”. Założenia rozprawy zakładają bowiem analogiczną do nowoczesnego urzędu administra-cji publicznej koncepcję „organizacji uczącej się”. Aby takiej analogii doko-nać, należy rozpatrywać zarządzanie uczelnią w kontekście administrowania publicznego dodatkowo z cechami właściwymi dla uczelni publicznej.

Założono, że model polityki informacyjnej powinna charakteryzować ciągła obserwacja zmian w czasie oraz wykorzystywanie racjonalnego me-chanizmu uczenia się. Za S. Mazurem i K. Olejniczakiem (2012, s. 17) me-chanizm „uczenia się” można określić jako ogół procesów wykorzystania wie-dzy i uczenia się w organizacjach. Istniejące w literaturze (Mazur, Olejniczak, 2012, s. 17 i 28) wspomniane nieco wcześniej paradygmaty administrowania i zarządzania sprawami publicznymi sprowadzają się do myślenia o nich mię-dzy innymi w kontekście koncepcji:

• administracji weberowskiej (Max Weber, 1864–1920), • nowego zarządzania publicznego (New Public Managament),• współzarządzania (New Political Leadership).


Warto przywołać również wymienioną uprzednio koncepcję dobre-go rządzenia (good governance). Analizując kontekst powyższych pojęć, po pierwsze – w rozumieniu idealnego typu administracji weberowskiej administrowanie oznacza precyzyjny podział obowiązków i ich realiza-cję, jak również sformalizowany system nakazów i sankcji. Zatem na-leży sądzić, że model idealny administrowania to taki, w którym wystę-puje kompetencja, lojalność i bezstronność (Mazur, Olejniczak, 2012, s. 29). Jednak w rozumieniu uczelni jako urzędu zarządzanego w weberow-skim stylu istnieje zagrożenie polegające na przestrzeganiu jedynie procedur, nie zaś osiąganiu skuteczności i efektywności działania. Przywołać tu można analogię kultury postweberowskiej, jak również przykłady fasadowości pie-lęgnowanych przez uczelnie systemów zarówno informacyjnych, jak i infor-matycznych.

Jak podają S. Mazur i K. Olejniczak (2012, s. 32) – w modelu webe-rowskiej administracji dominuje racjonalność substancjonalna w rozumieniu Herberta A. Simona. Polega na elementarnej kalkulacji służącej osiągnięciu danego celu w określonych warunkach. Organizacja funkcjonująca w taki właśnie sposób charakteryzuje się pewnym automatyzmem. W takim uję-ciu uczelnia jest nieidealnym podmiotem publicznym, który jest organizacją ucząca się i który, czerpiąc ze wzoru weberowskiego, powinien wykorzysty-wać tego wzoru dobre strony, w tym jasny podział obowiązków i kompetencji. Zarządzanie wiedzą odgrywa w tym zasadniczą rolę. Wyzwanie uczelni jako organizacji uczącej się, uwzględniające jej podstawowe zadanie, odnosi się do jej roli publicznej, którą pełni w praktyce i którą musi doskonalić również w sposobie zarządzania informacją o samej sobie. Nawiązując do nowego zarządzania publicznego, sformułowanego między innymi w wyniku ko-nieczności respektowania reguł ekonomiczności, założono, że model polityki informacyjnej uczelni publicznej powinien uwzględniać takie cechy charak-terystyczne jak między innymi: podniesienie jakości prowadzonych usług, w tym usług publicznych; szersze wykorzystanie usług informatycznych oraz wykorzystanie instrumentów rynkowych przy aktywnym zaangażowaniu marketingu i promocji. Ponadto zwrócono dużą uwagę na rozróżnianie po-lityki promocyjnej od polityki informacyjnej i zauważono, że w uczelniach publicznych te dwa pojęcia są zazwyczaj mylnie rozumiane. Prawidłowo po-winny one być pojmowane jako różne, współistniejące, ale też współzależne od siebie. O ile polityka promocyjna służy wizerunkowi uczelni, to polityka informacyjna jest pojęciem szerszym i obejmuje swoim działaniem wszystkie procesy komunikacyjne mające miejsce w uczelni. Pierwsza z nich jest czę-ścią składową całościowej polityki informacyjnej. W rozdziale trzecim roz-prawy pokazano cechy je odróżniające.


Nie mniejsze znaczenie dla uczelni jako podmiotu publicznego ma wspomniana koncepcja współzarządzania, która wykorzystuje reguły siecio-wości, zarządzania wielopoziomowego, skłonności do kompromisu, dialogu oraz partycypacji (Mazur, Olejniczak, 2012, s. 36). Warto też odnotować jej rolę w znaczeniu responsywnym, tj. takim, które polega na zdolności do re-agowania na postulaty zgłaszane przez obywateli, także w znaczeniu odpo-wiedzialności społecznej. Uczelnia jako podmiot publiczny taką cechę po-siadać powinna. To właśnie w zarządzaniu współuczestniczącym zwraca się uwagę zarówno na jakość systemów rządzenia, jak i zarządzania sprawami publicznymi (Mazur, Olejniczak, 2012). Nie można jednak nie zauważyć, że współzarządzanie posiada również cechy negatywne. Jedną z nich jest właści-we dla uczelni rozproszenie władzy zarządczej (mimo kolegialnie wybranego jednego rektora oraz prorektorów). Podobnie jak w jednostkach administra-cji publicznej negatywną cechą jest, jak podają obaj autorzy, obecność wielu aktorów o zróżnicowanych statusach, celach i interesach. Kolejnym zagro-żeniem w zarządzaniu współuczestniczącym jest nie tylko liczba instytucji nadzorujących, ale również charakterystyczny dla uczelni zdecentralizowany podział na jednostki administracyjne, stając się cechą wymagającą uwzględ-nienia w budowie modelu informacyjnego. Obecny, powszechny, federali-styczny system organizacyjny powoduje konflikty interesariuszy zewnętrz-nych i wewnętrznych. Jedynie centralizacja zarządzania działań może ten stan łagodzić.

Funkcjonowanie wszelkich podmiotów publicznych wywiera widocz-ny wpływ na rzeczywistość społeczną. Nie inaczej jest w przypadku uczelni publicznych. Uczestnicy życia społecznego domagają się w sposób mniej lub bardziej świadomy jawności działań prowadzonych przez takie instytucje. Transparentności tej służy organizacja i zarządzanie obowiązkowym biule-tynem informacji publicznej. I choć obecnie służby administracyjne uczelni zwracają uwagę na problem, jakim jest powszechne nadużywanie przez firmy zajmujące się tzw. wywiadem gospodarczym, między innymi w kontekście ułatwień przygotowań do postępowań przetargowych, prawa do informacji publicznej w takim zakresie, w jakim informacja stanowić może szczególny interes publiczny, a nie prywatny firmy, to transparentność staje się powoli częścią współczesnej kultury obywatelskiej. Zagadnienie to stanowić może wręcz odrębny problem badawczy.

Warto również wspomnieć o współczesnych wyzwaniach cywiliza-cyjnych stojących przed takimi instytucjami publicznymi, jakimi pozostają uczelnie. Jak podaje K. Olejniczak (2012, s. 16) zarówno w literaturze, jak i dyskusjach o współczesnych politykach publicznych pojawiają się trzy termi-ny charakteryzujące wyzwania, przed którymi one stają. Są to:


1) kompleksowość (complexity),2) przewrotne problemy (wicked problems),3) czarne łabędzie (black swans).

Szczególnie kompleksowość właściwa dla podmiotów publicznych, w odniesieniu do uczelni, zderzona z ich federalizmem wewnętrznym skut-kuje nie tylko wysoką dynamiką całego układu, ale również – jak podaje K. Olejniczak (2012, s. 16) – wysokim stopniem nieprzewidywalności. Po-dobnie tzw. przewrotne problemy polityki publicznej odnajduje się w dzia-łalności uczelni. Porównanie wydaje się uprawnione, ponieważ nie mają one jasnego, definitywnego rozwiązania i wymagają dialogu z interesariuszami, których katalog w otoczeniu uczelni jest przecież bardzo szeroki. Także czar-ne łabędzie, tj. wydarzenia mające przełomowy wpływ na rzeczywistość, w rozumieniu funkcjonowania uczelni mogą wiązać się z zagrożeniami, jakie niesie nie tylko internacjonalizacja, ale także inne zagrożenia o charakterze spo-łecznym. Współczesnym czarnym łabędziem dla systemu zarządzania uczelnią może okazać się zupełna zmiana ustawy Prawo o szkolnictwie wyższym w za-kresie dotyczącym sposobu zarządzania uczelnią i wybierania jej władz.

Warto zwrócić również uwagę na opisane przez A. Zakrzewską-Bielaw-ską (2017, s. 182) takie cechy organizacyjne współczesnych przedsiębiorstw, które być może, wykorzystane również w uczelniach publicznych, mogłyby uczynić z nich Ambidextrous organizations. Chodzi tutaj o organizacje tzw. oburęczne, tj. realizujące jednocześnie i z sukcesem działania eksploracyjne i eksploatacyjne. Jak podaje ta autorka – Koncepcja ta jest właściwa dla re-aliów prowadzenia biznesu w XXI wieku, bowiem zmusza do poszukiwania najbardziej wyrafinowanych źródeł i sposobów budowania konkurencyjności oraz szeroko rozumianej wartości, a godząc zmiany o różnym charakterze i horyzoncie czasowym pozwala przedsiębiorstwom nie tylko funkcjonować w ekstremalnie trudnych warunkach, ale i rozwijać się. W wymiarze funk-cjonalnym i procesowym bilansowanie działań eksploracyjnych i eksploata-cyjnych oznacza potrzebę stałego budowania dualnego rdzenia kluczowych kompetencji przedsiębiorstwa, co jednoznacznie lokuje tę koncepcję w obsza-rze zarządzania strategicznego. Wspomniano o tej koncepcji, ponieważ także współczesne uczelnie funkcjonują w środowisku biznesowym i podobnie jak inne organizacje zmuszone zostały do rozwijania tych kompetencji, które do-tyczą zarządzania strategicznego.

To kultura wpływa na sposób, w jaki postrzegamy sytuacje, wydarze-nia i ludzi. Komunikacja zaś jest przede wszystkim indywidualnym doświad-czeniem łączącym bezpośrednio to, jak rozumiemy samych siebie i pojęcie ja (Morreale, Spitzberg, Barge, 2015, s. 80–81). Ma to związek z kulturą akademicką oraz jej rolą w komunikacji. Różne kultury charakteryzują się


własnym, wyjątkowym zestawem wartości. Zestaw ten jest eksponowa-ny przez organizację. Zagadnienie kultury organizacji jest wielowątkowe i w związku z tym istnieje wiele jego wymiarów, zaś w literaturze znaleźć można równie dużo jej definicji. Na potrzeby rozprawy przyjęto definicję E.H. Scheina (Kopczewski, Pączek, Tobolski, 2012, s. 932–933), który wyróżnia trzy poziomy kultury organizacyjnej, tj.: artefakty, wartości i podstawowe zało-żenia. Określa on kulturę organizacyjną jako zespół rozsądnych reguł postępowa-nia, odkrytych, ustanowionych i rozwiniętych przez grupę, służących do zmaga-nia się z problemem wewnętrznej integracji i zewnętrznym dostosowaniem, które dzięki wystarczająco dobremu działaniu wytyczają nowym członkom sposób my-ślenia i odczuwania w aspekcie wspomnianych problemów (Zbiegień-Maciąg, 1999, s. 205). Artefakty w tym rozumieniu są najbardziej czytelne do rozpozna-nia, szczególnie w uczelniach publicznych z długą tradycją. Należą tu artefakty językowe (język, opowiadania, mity, baśnie), behawioralne (przejawiające się w zachowaniach i ceremoniach), jak również fizycznie odzwierciedlające spo-soby prowadzenia poszczególnych biur, używania identyfikacji wizualnej, zna-ków graficznych, godła itp. Wiele z tych artefaktów, związanych np. ze specy-ficznym zachowaniem, przerodziło się wręcz w publiczny stereotyp.

Wśród wielu czynników mających wpływ na kulturę organizacyjną uczelni do najistotniejszych należą wszystkie formy komunikacji wewnętrz-nej, tj. rytuały, tradycje, sposób i organizacja relacji pracowników oraz wresz-cie sposób sprawowania władzy przez osoby zarządzające (zważywszy, że ten ostatni zmienia się cyklicznie wraz z kadencją władz). W rozumieniu ogólnym, kultura uczelni, odzwierciedlająca jej tradycję, pielęgnuje również niepisane reguły wymienianych już działań – zarówno indywidualnych, jak i zbiorowych, akceptowanych często głównie ze względu na etos uczelni. O ile kultura ma swoją emanację w publikowanych zasadach, przepisach pra-wa i decyzjach zarządczych, to tradycja jest jej źródłem. Jak zauważa K. Leja (2013, s. 307), kultura akademicka jest postrzegana powszechnie jako znana członkom społeczności akademickiej i co więcej silnie zakorzeniona i niekwe-stionowana, co paradoksalnie zaprzecza idei uniwersytetu, jego otwartości i nastawieniu na rozwój. Paradoks polega na tym, że coś, co jest niekwestio-nowane, w naturalny sposób nie może podlegać rozwojowi. Jak zauważono w toku badań tej rozprawy, większość uczelni publicznych, szczególnie tych o długoletniej tradycji, nie posiada pożądanych cech kultury adhokracji (typo-wej dla ery informacji), dominującą jest raczej kultura hierarchii i klanu, przy czym kultura ta nie zawsze dąży do zgodnych z właściwościami tej pierwszej, związanymi z trwałością, przewidywalnością i efektywnością.

W odniesieniu do zarządzania kultura organizacyjna uczelni odznacza się specyficznymi wadami. Jedna z nich jest również przedmiotem rozprawy.


Kultura organizacyjna uczelni jest ogólnie niechętna wobec zmian, nato-miast nowoczesny model formułowania i praktykowania polityki informa-cyjnej uczelni powinien zmiany uwzględniać i wspierać. Trudność tę za-uważa między innymi A. Ostrowski (2013, s. 15–16), pisząc o uniwersytecie jako przestrzeni konfliktu i informacji, konfrontując zarazem posttradycyjny system uniwersytecki z systemem eksperckim. Autor ten zwraca uwagę na problem przekazywania wartości tradycyjnych w „skazanych” na nowo-czesność uczelniach wyższych, którym nie tylko w sensie marketingowym trudno odnaleźć się w nowym paradygmacie społeczeństwa. W związku z tym, że w kulturze organizacyjnej uczelni potrzebny jest odpowiedni prze-pływ informacji, ujęcie zarządzania polityką informacyjną publicznej uczel-ni wyższej już na etapie konstruowania tej polityki powinno uwzględniać cztery główne funkcje zarządzania, tj. planowanie, organizowanie, motywo-wanie (przewodzenie) oraz kontrolę (Winkler, 2004, s. 6–7). Scharaktery-zowana specyfika podmiotowa uczelni, a zwłaszcza jej silnie zakorzeniona tradycja, może być hamulcem w jej rozwoju w znaczeniu wprowadzania nowoczesnych form zarządzania.

Uczelnia na rynkach usług edukacyjnych, naukowych oraz badawczych

Rola szkolnictwa wyższego dla rozwoju nowoczesnej gospodarki jest częścią polityki publicznej. Działalność szkół wyższych jest regulowana w Polsce na poziomie centralnym (sterującym) przez MNiSW oraz inne organy szkolnictwa wyższego, a na poziomie instytucjonalnym (operacyj-nym) przez same uczelnie oraz ich organy kolegialne i osobowe. Równocze-śnie uczelnie są włączone w krwioobieg gospodarki. Jak podaje J. Olearnik (2013, s. 97), współczesne uczelnie są podmiotami rynkowymi, czy to zauwa-żają, czy nie.

Mnogość instytucji zarządzających oraz rozproszenie organizacyjne wewnątrz uczelni niesie za sobą złożoność zarówno systemów działań, jak i komunikacji realizowanej przez uczelnie. Raport Konferencji Rektorów Akademickich Szkół Wyższych podaje, że Polska jest już oceniana w grupie państw wysokorozwiniętych (…) Szkolnictwo i nauka nie mogą być elemen-tem oderwanym od gospodarki i państwa (Diagnoza szkolnictwa wyższego, 2015, s. 11–12). Ten sam dokument mówi o umiarkowanym postępie w od-niesieniu do tworzenia dokumentów zarządzania strategicznego uczelniami oraz wdrażania ich. Co prawda, jak w nim odnotowano: nastąpił spadek liczby pracowników szkół wyższych, jednak na przestrzeni ostatniej dekady poprawił się średni wskaźnik studentów przypadających na jednego nauczyciela aka-demickiego. Raport zwraca uwagę na ten fakt, podkreślając, że wskaźnik ten


kształtuje się pod wpływem zmian demograficznych, ostatecznie jednak ma wpływ na jakość funkcji dydaktycznej uczelni.

Diagnoza szkolnictwa wyższego… opisuje nie tylko rozwój szkolnictwa wyższego, ale także charakteryzujące go zmiany mające wpływ zarówno na rynek edukacyjny, jak naukowy i doradczy. Warto przypomnieć dane liczbo-we z tym związane. W roku 2013 liczba studentów na polskich uczelniach była czterokrotnie wyższa niż w roku 1990, zaś współczynnik skolaryzacji w ciągu 20 lat wzrósł ponad czterokrotnie. W odniesieniu do rynku badaw-czego działalność na tym polu porównywalna jest z innymi krajami Europy Środkowo-Wschodniej. KRASP zwróciła uwagę na fakt, że polska nauka na arenie międzynarodowej jest zbyt słabo zauważalna. Niepokojący jest naj-gorszy w regionie współczynnik publikacji naukowych w przeliczeniu na sto tysięcy mieszkańców, jak również niski udział pracowników sektora badań i rozwoju w stosunku do całkowitego zatrudnienia (Diagnoza szkolnictwa wyższego, 2015, s. 13–14). Należy podkreślić, że zadaniem niniejszej pracy nie jest ocena kondycji rynku badawczego czy edukacyjnego w Polsce, ale jedynie jego charakterystyka w ujęciu pomagającym zrozumieć problematykę uczelni i prowadzonych przez nią usług komunikacyjnych. Poniżej przedsta-wiono najważniejsze właściwości zagadnienia.

Główna aktywność szkół wyższych to przekazywanie wiedzy społe-czeństwu przez procesy kształcenia i przekazywania wyników prowadzonych badań naukowych, przy czym uczelnie świadczą usługi edukacyjne oraz ba-dawcze w formule konkurowania ze sobą na rynkach. Ponieważ, jak podaje T. Wawak (2012, s. 275), na rynku edukacyjnym pojawiają się uczelnie o róż-nym statusie: publiczne i niepubliczne, małe i duże, ze znacznym dorobkiem naukowym i dydaktycznym oraz nowe, szukające miejsce dla siebie, krajowe, a w niedalekiej przyszłości także i zagraniczne, (…) mamy do czynienia z nie-doskonałym rynkiem konkurencyjnym.

Społeczeństwo oparte na wiedzy bazuje na kompetencjach. Zwraca na to uwagę K. Denek (2011, s. 58), twierdząc, że jest to jednoznaczne ze wzro-stem zapotrzebowania na fachowców kreatywnych, wynalazczych i odkryw-czych o wysokich i wielorakich kwalifikacjach. Istotne jest, że model konkuro-wania w edukacji wpływa na procesy planowania, politykę informacyjną oraz przede wszystkim efektywność działania (Drapińska 2011, s. 40).

M. Geryk twierdzi, że zadaniem uczelni jest opracowanie i zaoferowa-nie potencjalnym klientom nowatorskiej usługi edukacyjnej. Jest nią kształ-cenie, także przyszłych liderów życia społecznego i gospodarczego (Geryk, 2012, s. 165). Co więcej, jak twierdzi ten autor, uczelnia to specyficzne „przed-siębiorstwo usługowe”, które musi zarządzać zmiennością. Segmentowa


realizacja tego zadania może zadecydować o rentowności oferty edukacyjnej, zaś narzędziem do jej wykonania pozostaje polityka informacyjna. Jednocze-śnie element rynkowy jest bardzo istotny, bo jak wskazuje T. Wawak (2012, s. 439) uczelnie powinny zapomnieć, że były terenowymi urzędami minister-stwa do spraw edukacji i badań.

W związku z tym, że na rynku usług edukacyjnych występuje, podob-nie jak na zwykłych rynkach, podaż i popyt, to według T. Wawaka uczel-nie mają za zadanie przekształcać się w nowoczesne, rynkowe organizacje, które sprostać mają konkurencji na otwartym rynku Europejskiego Obszaru Szkolnictwa Wyższego i Europejskiej Przestrzeni Badawczej. Szczegółowe zachowania uczelni publicznych na rynku edukacyjnym i badawczym w kon-tekście specyfiki zorientowanego jakościowo zarządzania, zostały wnikliwie zbadane przez wielu naukowców. Za (Wawak, 2012, s. 281–282) należałoby zwrócić uwagę na działania popytowe, których realizacja nie byłaby możliwa bez zaangażowania polityki informacyjnej, w tym w szczególności polityki z zakresu promocji, marketingu, ale również komunikacji społecznej. Są to:

1. Kreacja popytu na usługi i działania edukacyjne;2. Ciągły monitoring usług edukacyjnych i badawczych wraz z aktywnym

marketingiem;3. Kształtowanie wśród młodzieży szkół podstawowych, gimnazjów,

szkół ponadgimnazjalnych za pośrednictwem mediów zainteresowania chęcią studiowania na proponowanych przez uczelnię kierunkach stu-diów.

Podczas obserwacji powyższych działań odnotowano (Raport Program Rozwoju Szkolnictwa Wyższego do 2020 r., 2015), że obecna całościowa, a zatem obejmująca rynki edukacyjne i naukowe, akademicka pozycja ran-kingowa Polski w grupie krajów Europy Środkowo-Wschodniej ma charakter umiarkowany, towarzyszy jej ponadto duża konkurencja (w kontekście edu-kacji wschodnioeuropejskiej) ze strony uczelni Czech i Słowenii. Konkuren-cja ta na razie nie stanowi zagrożenia dla rodzimego rynku szkolnictwa wyż-szego.

Usługa edukacyjna jest definiowana jako kierowanie procesem zdoby-wania wiedzy oraz kształtowania osobowości (Kulig, 2004, s. 97). Definicja ta ustala podstawowe cele szkoły wyższej oraz sugeruje, że podejście rynkowe do edukacji nie jest sprzeczne ze społeczną misją szkoły wyższej (Drapińska, 2011, s. 23). W rozumieniu niniejszej pracy znaczenia nabiera sposób kształ-towania tej usługi. Dotyczy to kontekstu szczególnego rodzaju długotrwałych relacji z potencjalnymi klientami, które powinny być odpowiednio komuni-kowane, ponieważ informacja o tych relacjach powinna stanowić również element komunikacji wewnętrznej i zewnętrznej. W związku z tym, że – jak


podaje dalej A. Drapińska (2011, s. 23), usługi edukacyjne charakteryzują takie cechy jak: niematerialność, nierozdzielność, niejednorodność, nietrwa-łość – wskazują one na potrzebę właściwej i wielokierunkowej organizacji ich komunikowania. Ponadto usługa edukacyjna jest procesem trwającym bardzo długi okres, (….) wymaga to odpowiedniego zaprojektowania całego procesu, a także zarządzania nim. Usługa edukacyjna ma więc charakter procesowy, co uzasadnia konieczność odpowiedniego projektowania go. Jest też usługą profesjonalną, w związku z tym cechuje ją duża indywidualizacja. Koniecz-ność organizacji polityki informacyjnej uczelni skoncentrowanej na wielopo-ziomowej usłudze edukacyjnej jest oczywista, jednak wymaga wykorzystania nie tylko systemu zarządzania wiedzą, ale również uwzględnienia kontekstu organizacji uczącej się. Obecność uczelni na rynkach naukowych jest zniko-ma, zgodnie z informacją zawartą w (Diagnozie Szkolnictwa Wyższego, 2015, s. 14) – wartość sprzedaży prac i usług badawczo-rozwojowych nieznacznie wzrosła. Jak podaje ten sam dokument, jednak w środowisku naukowym nie ma pełnego konsensusu odnośnie do roli, jaką potrzeby rynku pracy powinny odgrywać w planowaniu efektów kształcenia.

Jak podaje Jasiński (2006, s. 30), uniwersytet działa na rynku usług edukacyjnych, badawczych, doradczych oraz towarowym – w wąskim zakre-sie; chodzi o tzw. infrastrukturę nauki, funduszy publicznych – na edukację i prace badawczo-rozwojowe (B+R). Podobnie twierdzą (Olearnik, Pluta-Ole-arnik, 2015, s. 115) – edukacja i badania stały się przedmiotem obrotu rynko-wego. Rynek ten jest rynkiem usług zazwyczaj badawczych na rzecz podmio-tów prawnych, nie występują na nim indywidualni konsumenci. Podążając dalej za Jasińskim, stwierdzono, że ten sam rynek ma również dwie strony, tj. podażową i popytową. Podmiotami strony podażowej są zatem oferenci i wykonawcy usług badawczych, ekspertyz, doradztwa i szkoleń. Stronę popytową stanowią odbiorcy – użytkownicy prac badawczo-rozwojowych, a także usług ekspertyzowych, doradczych i szkoleniowych. Można wśród nich wyróżnić podstawowe grupy: podmioty gospodarcze, administracyjne, rządowe i samorządowe oraz pozostałe organizacje, w tym pożytku publicz-nego i inne pozarządowe. Z kolei M. Pluta-Olearnik (2009) dzieli otocze-nie uczelni na trzy (makro) segmenty: absolwenci, środowisko konkurencyj-ne oraz praktyka gospodarcza. Ponieważ, jak zauważa Jasiński, otoczenie uczelni jest bardzo zróżnicowane, dzieli on następnie konkurentów uczelni w zakresie usług badawczych ekspertyzowych, doradczych i szkoleniowych na kolejne kategorie: należą tutaj inne uczelnie, instytuty PAN i pozostałe in-stytuty badawcze, agencje badawcze i firmy konsultingowe, kancelarie praw-nicze i podatkowe, agencje i inne firmy szkoleniowe, organizacje non-profit. Następnie ten sam autor traktuje stronę podażową w ujęciu przedmiotowym


następująco: oferta i wykonawstwo usług badawczych, współpraca badaw-cza uczelni z podmiotami gospodarczymi, a także konkurowanie, głównie z jednostkami naukowymi. Popyt na usługi (projekty) zgłaszają według autora różne podmioty gospodarcze. Nie są one typowymi klientami, ponieważ całe otoczenie uczelni jest odmienne od rynku produktów klasycznych. Jasiński (2006) traktuje ich jak uczestników procesu badawczego, swoistych interesa-riuszy zewnętrznych uczelni. To oni właśnie są również uczestnikami polityki informacyjnej uczelni i prowadzonej w związku z tym, adresowanej do nich komunikacji. Takimi interesariuszami są absolwenci, instytucje państwa, oby-watele, społeczności lokalne, samorząd terytorialny. Wszystkie te uwarun-kowania mają znaczenie przy konstruowaniu modelu polityki informacyjnej uczelni badawczej.

Pisząc o uczelni na rynku naukowym, warto go realnie ocenić, podając charakteryzujące go liczby. Jak podaje GUS w swoim opracowaniu „Nauka i technika w 2014 roku” (Główny Urząd Statystyczny, 2015, s. 55), nakłady wewnętrzne na badania i prace rozwojowe (GERD) w 2014 roku wyniosły 16,17 mld złotych i w stosunku do 2013 roku wzrosły o 12,1%. W latach 2010– –2014 odnotowano w Polsce wzrost wartości krajowych nakładów wewnętrz-nych na działalność badawczą i rozwojową w cenach bieżących o 55,2%, w latach 2005–2009 wzrost o 62,7%. Zaobserwowano również wzrost wskaź-nika intensywności prac B+R, mierzonego jako udział nakładów wewnętrz-nych na badania naukowe prace rozwojowe PKB. Dla lat 2010–2014 wzrost ten wyniósł 0,22 proc. wobec wzrostu o 0,10 p. proc. w latach 2005–2009. (…) Analiza nakładów wewnętrznych według rodzaju prowadzonych badań pokazuje, że w 2014 roku najwyższa wartość nakładów przypadła na prace rozwojowe – 46,7% (7,56 mld zł), na drugim miejscu znalazły się badania podstawowe – 33,5% (5,42 mld zł), natomiast najmniejszy udział odnoto-wano w przypadku badań stosowanych (łącznie z przemysłowymi) – 19,8% (3,19 mld zł).

Jednocześnie jednak, cytując raport Społeczeństwo informacyjne w liczbach (2015) zauważono, że w Unii Europejskiej panuje pogląd, iż e-administracja, czyli świadczenie usług publicznych w formie cyfrowej nie tylko ułatwia życie obywatelom, wzmacnia transparentność instytucji pu-blicznych, ale wręcz może w niektórych przypadkach stanowić bodziec do korzystania z Internetu i nowoczesnych technologii. Warto pamiętać o tym w kontekście dużych zaniedbań dotyczących informatyzacji uczelni publicz-nych i realizowania przez nie funkcji informacyjnych drogą elektroniczną.


Podsumowanie rozdziału

Na podstawie badań literaturowych ustalono, że współistnienie szeregu zadań, które realizuje uczelnia publiczna można określić jak szeroko pojęte wyzwanie organizacyjne. W związku z tym przeanalizowano znaczenie mi-sji uczelni publicznych zawartych w przykładowych strategiach wybranych uczelni.

Stwierdzono, że polityka informacyjna jest częścią zarządzania strate-gicznego i w związku z tym powinna mieć holistyczny charakter. W odniesie-niu do misji uczelni zwrócono uwagę na jej związek ze strategią uczelni oraz nie zawsze adekwatny do gospodarki rynkowej charakter, chociaż podkreśla-jący bezspornie związek z tradycją. Stwierdzono również, że misja uczelni powinna podążać za wyzwaniami współczesnych organizacji, prowadząc do odzwierciedlenia celów w praktyce działania.

Z analizy wynika, że polityka informacyjna powinna wynikać z misji uczelni i być częścią programów strategicznych uczelni. Dlatego najbardziej pożądaną postawą w realizacji strategii uczelni jest postawa zaangażowania i partycypacji, od której nie ma po prostu odwrotu.

Zauważono przy tym, że w kontekście zmiennej,współczesnej płynnej rzeczywistości rodzi się wyzwanie dotyczące także polityki informacyjnej, podążania za dynamicznymi zmianami otoczenia społeczno-gospodarczego. Uczelniom publicznym trudno jest temu sprostać, co wskazuje na potrzebę zmiany w dotychczasowych rozwiązaniach zarządczych. Jak podaje bowiem J. Laskowska (2013, s. 1) – Wiedza uniwersytecka jest żywą tkanką, która „tworzy się” w relacjach, w odniesieniach, w kontekstach i kontrastach; po-wstaje na styku tego, co inne, odmienne, niezbadane. Odzwierciedla ówcze-sność i czerpie z niej, by z upływem lat zakwestionować dotychczasowe osią-gnięcia, poddać je weryfikacji, spojrzeć poza horyzont i budować na nowo.

W celu zidentyfikowania zakresu odrębności uczelni publicznej prze-analizowano jej specyfikę dotyczącą kultury organizacyjnej, która zawiera w sobie zarówno specyficzne artefakty, wartości, jak i istotne założenia (nie-jednokrotnie dalekie od otaczającej rzeczywistości gospodarczej). Zwróco-no uwagę na fakt, że częstokroć wymienione wyżej składowe, ustalone już i rozwinięte przez społeczność akademicką, są czynnikiem integrującym tę grupę, ale jednocześnie przez istniejące rozwiązania komunikacyjne sprzyjają chaosowi decyzyjnemu. Sprzyja temu również kolegialność organów powo-dująca takie właśnie rozproszenie. Jedną z wielu przyczyn jest sama struktura organizacyjna uczelni o charakterze federalistycznym, która czyni z niej orga-nizację trudniej sterowną, poddającą się łatwo sprzecznym interesom różnych


grup interesariuszy. Obserwacje bezpośrednie wskazują na konflikty interesa-riuszy jako podstawowy problem komunikacyjny i decyzyjny. Dostrzeżono np., że wymagana prawem transparentność uczelni jako podmiotu publicz-nego i zarazem jako obowiązek nadrzędny powoduje wymóg porządkowania wiadomości (informacji) i prezentowania ich w obowiązkowym biuletynie informacji publicznej. Jest to jeden z niewielu, obok obowiązku prowadzenia informacji dotyczącej zamówień publicznych oraz prowadzenia sprawozdaw-czości ogólnej uczelni w systemie POL-on, przykład imperatywu porządko-wania informacji dotyczących działalności uczelni. Zauważono jednak, że obowiązek ten jest nadużywany przez interesariuszy zewnętrznych, jakimi są niezależne firmy lub, co więcej, osoby prowadzące określone badania. Zjawi-sko to stoi w sprzeczności z ideą jawności instytucji publicznych, ponieważ niejednokrotnie celem zdobycia informacji jest zdobycie przewagi konkuren-cyjnej, zazwyczaj firm konkurujących w dużych przetargach publicznych. Zagadnienie roli i charakteru oraz relacji interesariuszy zostało szerzej omó-wione w rozdziale drugim rozprawy.

Również na podstawie badań literaturowych oraz bezpośrednich obser-wacji potwierdzono specyfikę i złożoność takich zagadnień jak tradycja i kul-tura uniwersytecka, implikująca konieczność projektowania nie tylko działań edukacyjnych, naukowych i badawczych, ale również sposobu ich komuni-kacji zarówno zewnętrznej, jak i wewnętrznej. Na podstawie badań oraz ob-serwacji artefaktów stwierdzono, że kultura organizacyjna odgrywa ogromne znaczenie w funkcjonowaniu szkół wyższych, szczególnie tych o wielopoko-leniowej tradycji. Stwierdzono też, że kultura akademicka jest czynnikiem ła-godzącym ryzyka współczesnego świata, przy jednoczesnym zachowawczym i hamującym rozwój wpływie na nowoczesne zarządzanie.

Biorąc pod uwagę mnogość pełnionych przez uczelnię publiczną ról, odnotowano potrzebę odnalezienia usystematyzowanego sposobu ich powią-zania. Jego celem jest uruchomienie w uczelni publicznej funkcji komunika-cji, tj. tego, co przez zachowanie komunikacyjne próbuje się osiągnąć albo rzeczywiście osiąga (Morreale, Spitzberg, Barge, 2007, s. 59). Komunikacja taka wymaga koordynacji, ponieważ informacja i działania z nią związane są jednym z procesów zarządzania.

Ponadto w wyniku tychże studiów literaturowych ustalono, że uczel-nia jest nieidealnym podmiotem publicznym, który jest organizacją uczącą się. Wnioskiem jest wobec tego, aby na wzór modelu weberowskiego uczel-nia wykorzystała tego wzoru dobre strony, w tym jasny podział obowiązków i kompetencji. Zauważono, że uczelnie publiczne reprezentują działania ana-logiczne do organizacji urzędów publicznych w kontekście zadań admini-stracyjnych. W związku z tym coraz większego znaczenia nabiera ich rola


nie tylko w wytwarzaniu wiedzy, ale również w dystrybucji tej wiedzy oraz zarządzaniu nią. Stwierdzono na bazie licznych przesłanek, że na wzór admi-nistracyjnych organizacji uczących się model polityki informacyjnej uczelni publicznej powinna charakteryzować ciągła obserwacja zmian w czasie oraz wykorzystanie racjonalnego mechanizmu uczenia się. Zjawiska te należy roz-patrywać w kontekście paradygmatów nowego zarządzania publicznego oraz współzarządzania.

W odniesieniu do zagadnienia społeczności edukacyjnej potwierdzono fakt, że usługa edukacyjna jest długotrwałym procesem wymagającym od-powiedniego jej zaprojektowania. Proces kształcenia związany jest również pośrednio z zadaniami promocyjno-informacyjnymi. Zaznaczyć należy zna-czącą różnicę między informacją a promocją w rozumieniu całego złożone-go procesu przebiegu informacji w organizacji. Podkreślając analogię rynku usług edukacyjnych do typowych rynków podaży i popytu, zwrócono uwa-gę na zadanie przekształcania się uczelni publicznych w nowoczesne, ryn-kowe organizacje, które sprostać muszą konkurencji. Dodatkowo zauważo-no, że w wyniku ostatnich zmian w polskim szkolnictwie wyższym niektóre z uczelni publicznych dążyć będą do przekształceń pozwalających im osiągnąć cechy uniwersytetu przedsiębiorczego o charakterze badawczym. Deklarowa-na zmiana wymuszać może również zmiany komunikacyjne w rozumieniu przebiegu informacji. Biorąc pod uwagę mnogość instytucji zarządzających uczelniami publicznymi oraz rozproszenie organizacyjne wewnątrz uczelni, zwrócono również uwagę na złożoność systemów komunikacyjnych w niej istniejących.

Można zatem stwierdzić, że obecny stan szeroko pojętej komunika-cji w uczelniach publicznych oparty jest na niezrównoważonych systemach zarządzania, zaś rozproszone systemy organizacyjne powodują nie tylko za-kłócenia, ale i czasem nadinformacyjność (nazwaną przez Machlarz (2014, s. 241) dość kontrowersyjnie nadinformatywnością2). Stan taki należy ocenić negatywnie, ponieważ zakłóca efektywność działania systemu informacyj-nego. Zidentyfikowana w rozdziale pierwszym specyfika uczelni publicznej w kontekście tradycji i kultury uniwersyteckiej oraz w kontekście przynależ-ności do sektora publicznego i przymusu konkurowania rynkowego stała się punktem wyjścia do dalszych badań, których celem było zidentyfikowanie i scharakteryzowanie determinant polityki informacyjnej uczelni publicznych.

2 Jak podaje A. Machlarz, nadinformatywność jest traktowana jako działanie, które polega na udzieleniu odpowiedzi zawierającej więcej informacji niż wprost zażądał pytający. W kontekście sprawności modelu informacyjnego cecha ta nie jest niepożądana. Ponadto według autorki określenie to raczej powinno brzmieć nadinformacyjność.

2. Determinanty polityki informacyjnej uczelni publicznej

Polityka informacyjna uczelni publicznej spełnia dwa główne cele: słu-ży wypełnianiu obowiązku informacyjnego oraz jest elementem kształtowania wizerunku i marki. W kontekście zarządzania uczelnią oraz w odniesieniu do wyzwań dobrego i transparentnego rządzenia kształtowanie tej polityki wyma-ga pogodzenia postulatu skuteczności i efektywności z postulatem racjonal-nego harmonizowania praktyki operacyjnej z potrzebami interesariuszy oraz otoczenia. Politykę informacyjną publicznych uczelni wyższych determinuje kilka czynników. Mają one zasadniczy wpływ na funkcjonowanie stosowa-nych modeli komunikacji wewnętrznej i zewnętrznej oraz całościowej polityki informacyjnej. Uczelnie publiczne są oryginalnym polem do prowadzenia ba-dań w zakresie komunikacji, pełnią bowiem rolę państwotwórczą, znaczenie zaś tradycji odgrywa w ich funkcjonowaniu dużą rolę. Uczelnie takie powinny spełniać oczekiwania społeczne, łącząc je z wymogami obowiązującymi je jako podmioty publiczne w zakresie komunikowania, a także łącząc je z wymogami wynikającymi z funkcjonowania na rynku konkurencyjnym.

Na użytek rozprawy dokonano badań pilotażowych w konwencji uczestniczącej (action research) dotyczących funkcjonowania polityki infor-macyjnej uczelni wyższej. Założono, że obserwacje te dobrze charakteryzują lukę problemową, która wymaga zbadania. Uczelnia publiczna jest bowiem, specyficzną korporacją, tj. organizacją o złożonej strukturze, wielorakich re-lacjach kooperacji, autonomii działania wewnętrznych jednostek organizacyj-nych powiązanych strategią realizacji wspólnych celów. Polityka informacyj-na musi uwzględniać zarówno tę specyfikę, jak i inne czynniki ją determinują-ce. Polega ona przede wszystkim na tym, że:

• uczelnia funkcjonuje w kontekście tradycji uniwersyteckiej o znaczącej roli społecznej i państwowotwórczej;

• uczelnia publiczna jest podmiotem publicznym i w tym zakresie jej dzia-łanie jest silnie zdeterminowane prawem, w którego znaczeniu jest ona specyficznym rodzajem urzędu;

• uczelnia publiczna jest częścią administracji publicznej i w związku z tym znaczenia nabiera jej informatyzacja dokonywana w celu podnie-sienia sprawności funkcjonowania organów publicznych oraz budowy społeczeństwa informacyjnego (cyfrowego);


• uczelnia publiczna działa na konkurencyjnych rynkach: edukacyjnym, naukowo-badawczym i usługowo-doradczym (mają tu miejsce zarów-no zjawiska konkurencji, jak i koopetycji/kooperencji (Kamińska 2016, s. 139–148).

Dokonane obserwacje są następujące (Kamińska 2016, s. 139–148):1. Uczelnie publiczne rzadko stosują świadomie dobrane modele informa-

cyjne, częściej zaś ich podejście jest spontanicznie (a więc słabo uświa-domione), a wobec tego niekoniecznie spójne z deklarowaną przez nie misją, a wtedy także niekompatybilne z ich strategią rozwoju;

2. Modele polityki informacyjnej uczelni publicznych, jeżeli nawet są świadomie wprowadzone do użytku, to charakteryzują się zazwyczaj przypadkowym doborem narzędzi realizacji, przez co bywają również nadinformacyjne w negatywnym tego słowa rozumieniu;

3. Obowiązujące w uczelniach publicznych systemy sprawozdawcze, takie jak np. POL-on, będący zintegrowanym systemem informacji o szkol-nictwie wyższym wspierającym jednocześnie pracę Ministerstwa Nauki i Szkolnictwa Wyższego, nie są wykorzystywane do działań operacyj-nych o charakterze komunikacyjnym;

4. Autonomia wydziałów typowa dla uczelni publicznych oraz stosowany mieszany model zarządzania w kontekście struktur organizacyjnych nie definiują jasno nadzoru nad polityką informacyjną oraz przepływem informacji, który jest niejednorodny, niespójny i podatny zakłóceniom;

5. Tym samym kompetencje dotyczące hierarchii przekazywania informa-cji są ograniczone, zaniedbywane i nieprawidłowo umiejscowione or-ganizacyjnie; częstokroć oparte na stereotypowo pojmowanej tradycji lub lokalnym zwyczaju;

6. Uczelnie publiczne, respektując wymogi prawne, opracowują polityki bezpieczeństwa informacji, jednak zapominają budować spójne z nimi plany komunikacyjne;

7. Istniejące modele rzadko uwzględniają aspekt społecznej odpowiedzial-ności uczelni, która nie jest właściwie rozumiana, przez co przeważnie kojarzona jest z dobroczynnością.

Co więcej, niezależnie zauważono, że na zakłócenia w komunikacji mają wpływ długotrwałe i rozproszone procesy decyzyjne połączone z rów-noczesną ich centralizacją w zakresie zatwierdzania decyzji. Zasadniczym problemem zarządzania w uczelniach jest już sama ich struktura organizacyj-na, która czyni z nich organizacje trudnosterowne i sprawia, że poddają się one łatwo sprzecznym interesom różnych grup interesariuszy.

K. Leja (2013, s. 161) zwraca również uwagę na występującą w uczel-niach publicznych konkurencję (zamiast współkonkurowania). Dotyczy ona


działalności podstawowych jednostek organizacyjnych uczelni, jakimi są wy-działy.

Informacje i ich rodzaje

Termin informacja jest różnie pojmowany, podobnie jak literaturze nie ma jednoznacznej definicji pojęcia społeczeństwa informacyjnego, ponieważ koncepcja ta ma charakter interdyscyplinarny. Na potrzeby niniejszej rozpra-wy, ze względu na jego obecność w wielu kontekstach i odmianach, warto pokazać jego główne interpretacje. Wiener – ojciec cybernetyki – określił ją jako nazwę treści zaczerpniętej ze świata zewnętrznego, w miarę jak się do niego dostosowujemy i przystosowujemy doń swoje zmysły. Proces otrzymy-wania i wykorzystania informacji jest procesem dostosowywania się do róż-nych ewentualności środowiska zewnętrznego oraz naszego czynnego życia w tym środowisku (Forlicz, 2008, s. 13).

Słowo informacja pochodzi z języka łacińskiego (informatio) i ozna-cza wizerunek, pojęcie i zarys (Słownik polsko-łaciński, 1990, s. 260). Język polski definiuje ją jako powiadomienie o czymś, zakomunikowanie czegoś, wiadomość, wskazówkę, pouczenie (Szymczak, 1978, s. 788). Jak podaje Jung (2013, s. 175), nauki prawne podkreślają jej niematerialny charakter, wskazu-jąc, że nie jest ona rzeczą, lecz swoistym dobrem niematerialnym. Przepisy prawa administracyjnego stosowane w uczelniach publicznych nie definiują informacji, jednak wewnętrzne akty normatywne uczelni odpowiednio je po-rządkują na potrzeby prowadzonej działalności, rozróżniając ich rodzaj. Z ko-lei Oleński (2003, s. 76) wskazuje, że w celu przekazywania informacji uży-wane są systemy znaków określane mianem kodów. Takim kodem jest język w wypadku komunikacji między ludźmi. To komunikacja zaś jest powodem do powstawania procesów informacyjnych.

Informacja jest to (Wróblewski, 2012, s. 68) taki rodzaj zasobów, który pozwala na zwiększenie wiedzy o nas i otaczającym świecie. Informacja jest jednym z podstawowych czynników umożliwiających minimalizowanie lub eliminowanie przez instytucję kultury niepewności, a w konsekwencji ryzyka. T. Burczyński (2011) dokonał wnikliwego przeglądu wiedzy na temat in-formacji oraz ich wzajemnych relacji. Zgodnie z jego ustaleniami G. Szpor (1998, s. 25) wskazuje, że informacja jest to niematerialne, przenaszalne dobro zmniejszające niepewność. Przytoczona definicja jest efektem usta-leń interdyscyplinarnych dokonanych na gruncie filozofii, teorii informacji, informatyki i prawa. W inny sposób definiuje informację A. Monarcha-Ma-tlak (2008,), która uważa informację za treść o określonym znaczeniu, treść o czymś dla kogoś. Podaje ona następnie, że ze względu na całość wyrażoną


za pomocą znaków językowych stanowi pewną reprezentację zdarzeń, stanów rzeczy, a także obiektów, instytucji, z punktu widzenia przeszłości, teraźniej-szości, przyszłości. M. Maciejewski (2006, s. 31) z kolei twierdzi, że informa-cja to utrwalony w dowolny sposób (także w pamięci człowieka) komunikat (wiedza, świadomość) o jakimś fakcie.

Jeszcze inna definicja informacji występuje w dokumencie Strategii rozwoju społeczeństwa informacyjnego w Polsce do roku 2013 (2013, s. 85). Mówi ona, że informacja to: treść komunikatu, stwierdzenie, ustalenie stanu rzeczy pozwalające na wnioskowanie i przewidywanie. Informacja w admi-nistracji publicznej (a tym samym również w uczelni publicznej) jest także definiowana jako wiedza odnosząca się do podmiotów, przedmiotów, działań, faktów czy stanów, która stanowi czynnik umożliwiający działania organów administracji publicznej lub efekt tych działań (Fajgielski, 2007, s. 15). Nie-którzy autorzy (Aleksandrowicz, 2002, s. 70) twierdzą, że informacja to każdy opis rzeczywistości, niezależnie od tego, czy jest on zgodny z prawdą, czy też nie. Autor ten zauważa, że przekazując informację, przekazujemy odbiorcy (odbiorcom) opis stanu rzeczy lub procesu, przy czym chodzi tutaj zarówno o czyny prawne, jak i fizyczne.

Ponieważ w definicjach występuje również określenie dane, należałoby wskazać ich miejsce w definicjach informacji. O ile, jak zauważa w swoim opracowaniu T. Burczyński (2011), G. Szpor (1998, s. 25) uznaje dane za zna-ki nadające się do przetwarzania na nośnikach fizycznych, to już R. Wiewió-rowski z P. Wierczyńskim (2008, s. 64) uważają je za odpowiedniki pojęcia informacji w znaczeniu komunikatu, informację zaś za odpowiednik wówczas używanego pojęcia w znaczeniu semantycznym. Dane według niego są nośni-kami informacji, nie zawsze jednak umożliwiają ich odczytanie (Burczyński, 2011, s. 32–33).

Z kolei L. Kiełtyka (2012, s. 371–374) za R.W. Griffinem (2004, s. 6–7) odróżnia je od informacji. Przedstawia on dane jako surowe, czyli nieobrobio-ne liczby i fakty odzwierciedlające jeden aspekt rzeczywistości, mówiąc o tym, że informacje to: efekt końcowy analizy i przetworzenia danych przedstawiony w sposób mający jakieś znaczenie. E. Skrzypek (2000, s. 31–58) zauważa, że określając dane jako zbiór znaków definiujących dany fakt zgodnie z wytyczony-mi dla danego zbioru regułami, zauważyć należy, że są one podstawową jednost-ką informacji. Analogicznie, ponieważ zbiór danych tworzy informację, to zbiór informacji tworzy wiedzę (Jemielniak, Koźmiński, 2012, s. 12). W tym rozu-mieniu wiedza jest zatem końcowym produktem zarządzania informacją. Dopeł-nieniem tych rozważań niech będzie następująca definicja wiedzy: strumień in-formacyjny jako systematycznie cykliczne powtarzający się przepływ informacji o zadanym celu oraz o określonej strukturze informacji (Flakiewicz, 2002, s. 50).


W odniesieniu do kategorii komunikacji i komunikowania się łaciński źródłosłów communicatio (Filipiak, 2004, s. 13) wskazuje na ich następujące znaczenia: uczestnictwo, współudział, porozumiewanie, łączność, wzajemne udzielanie wiadomości, jedność, związek, wspólnotę. Informacja jest stymu-latorem rozwoju wiedzy i działania. Ta właśnie cecha jest szczególnie pożą-daną w rozumieniu niniejszej rozprawy. Pojęcie informacji okazuje się trudne do zdefiniowania, bo można ją rozumieć na różne sposoby, na przykład jako przedmiot czy towar, działanie, zasób itd. (McQuail, 2007, s. 349). Na potrze-by rozprawy najważniejszą cechą jest jej funkcja opisywana przez G. Szpor (2004, s. 97) jako redukcja niepewności. W szkołach wyższych informacja traktowana jest jako zbiór danych odnoszących się do podmiotów, przedmio-tów, działań, faktów lub stanów, które są istotnym czynnikiem umożliwiającym działania jednostek administracji uczelni bądź efektem tych działań (Jung, 2013, s. 175–176).

W rozprawie uznano za wyjściową definicję informacji zastosowaną i użytą na potrzeby administracji przez T. Burczyńskiego (2011). Jego zda-niem informacja to dane (znaki w postaci liter, cyfr, impulsów elektrycznych, które nadają się do przetwarzania), które odnoszą się do podmiotów, przed-miotów, działań, faktów czy stanów, stanowiąc czynnik umożliwiający dzia-łania organów administracji publicznej lub efekt tych działań. Istotne jest stanowisko tego autora, który wyraźnie odwołuje się do niższej kategorii pojęciowej, jaką są dane, a nie do wyższej, jaką jest wiedza. Jak podaje ten autor – Wiedza pochodzi od ludzi i znajduje się w ludzkich umysłach, jest zatem zarezerwowana – podobnie jak najwyższa kategoria, mądrość – wy-łącznie dla ludzi. Nie można zatem przechowywać jej w bazach jak informacje (Burczyński, 2011, s. 33). Jednak, o ile taka definicja informacji jest pożądana dla niniejszej rozprawy, to już model polityki informacyjnej w ujęciu autorki (i w kontekście specyficznych organizacji, jakimi są uczelnie) uwzględnia używanie tej najwyższej kategorii informacji, jaką jest wiedza. Będzie o tym mowa w dalszej części pracy.

Warto nadmienić, że w kontekście komunikacji funkcjonuje również interdyscyplinarne pojęcie wiadomości oznaczające słowa, dźwięki, działa-nia i gesty (Morreale, Spitzberg, Barge, 2015, s. 26–27). W ten sposób ludzie wyrażają siebie (informują o czymś) wobec innych. Definicja ta odnosząca się do potrzeb psychologii znajduje swoje miejsce w procesie komunikacji społecznej, który także zostanie omówiony dalej. Dodać należy, że jak podają K. Liedel, P. Piasecki i T. Aleksandrowicz (2012, s. 15), uznanie informacji za zasób strategiczny – w wymiarze militarnym i pozamilitarnym spowodowało powstanie kategorii walki informacyjnej, a więc takiej, w której informacja traktowana jest zarówno jako broń, jak i cel ataku.


Informacja zaliczana do zasobów strategicznych państwa w teorii in-formacji pełni również następujące funkcje: funkcję modelowania (opisywa-nia), funkcję decyzyjną, funkcję sterującą – buduje się systemy informatyczne (bazy wiedzy i bazy danych) stanowiące podstawę planowania i podejmowa-nia optymalnych lub racjonalnych decyzji, funkcję rozwoju wiedzy (cywili-zacyjną), funkcję kulturotwórczą. Ponadto istotne są również takie jej funkcje jak wspieranie procesu zmian rozumianego jako ciąg decyzji, umożliwianie komunikacji, wzbogacanie indywidualnej wiedzy, nawiązywanie więzi z oto-czeniem. Złożoność pojęcia informacji w odniesieniu do poziomów zarzą-dzania obejmuje podział na informacje operacyjne, taktyczne i strategiczne (Kolegowicz, 2003, s. 57). Pomiędzy nimi zachodzą odpowiednie relacje i powiązania.

Komunikacja i polityka informacyjna

Termin komunikowanie wywodzi się etymologicznie od łacińskiego czasownika communicare (zawiadamiać, być w relacji z kimś, uczestniczyć w czymś) i rzeczownika communio (wspólność, poczucie łączności) (Walec-ka, 2012, 444). Łaciński rzeczownik communicare został wchłonięty przez języki nowożytne, otrzymując postać communication oznaczającego począt-kowo „wejście we wspólnotę”, „utrzymywanie z kimś stosunków,” „komunię” i „uczestnictwo” (Filipiak, 2004, s. 13). J. Mikułowski-Pomorski (1988) po-daje, że pojęcie communication może być tłumaczone jako komunikowanie (jednokierunkowość) oraz przepływ (krążenie informacji w systemie). Ze względu na wieloznaczność tego terminu w niniejszej dysertacji starano się adekwatnie określać każdą działalność związaną z tym terminem.

Osobnym pojęciem jest określenie komunikacji społecznej, która związana jest z procesem tworzenia, przekształcania i przekazywania in-formacji między jednostkami, grupami i organizacjami społecznymi. Jej ce-lem jest kształtowanie, modyfikacja lub zmiana wiedzy, postaw i zachowań zgodnie z interesami i wartościami oddziałujących na siebie nadawców i odbiorców (na podst. Słownik Encyklopedyczny Edukacja Obywatelska, Wydawnictwo Europa. Autorzy: R. Smolski, M. Smolski, E.H. Stadmüller).. Jak podaje E. Kulczycki (2012, s. 52–53), z powodu wieloznaczności (sło-wa komunikacja – przypis autorki) stosuje się niekiedy termin zakorzenio-ny w społecznej nauce Kościoła katolickiego: komunikacja społeczna, który miałby jednoznacznie wskazywać na nie-transportowy charakter procesu. Jednakże komunikacja społeczna ogranicza się do komunikowania politycz-nego i publicznego (w szczególności, gdy ma być odpowiednikiem social communication) z tradycji anglojęzycznej. W związku z tym jest ona rów-nież częścią modelu polityki informacyjnej uczelni. Powstające coraz częściej


w uczelniach i w administracji publicznej jednostki organizacyjne zajmujące się komunikacją społeczną są wyrazem potrzeby specjalnego organizowania komunikowania publicznego lub wewnętrznego w szerokim znaczeniu.

Prezentowane w literaturze przedmiotu modele komunikacji w więk-szym lub mniejszym stopniu dotyczą samego procesu komunikacji. Zakładają one, że proces ten jest transferem od A do B. W związku z tym, jak uważa J. Fiske (1999, s. 59), główne problemy wiążą się ze środkiem przekazu, kana-łem, przekaźnikiem, odbiorcą, szumem komunikacyjnym i sprzężeniem zwrot-nym. Należy przypomnieć pierwszą ważną pracę nt. komunikacji, którą jest Mathematical Theory of Communication (Shannon, Weaver, 1949). Na jej gruncie powstały późniejsze badania tego zagadnienia. Natomiast z punktu widzenia rozprawy jest ona ważna, ponieważ dotyczy teorii, zgodnie z którą w komunikacji istotna jest koncentracja na kanale przekazującym wiadomość. Jest to cecha, którą powinien uwzględniać model polityki informacyjnej. Mo-del Shannona i Weavera uwzględnia trzy poziomy komunikacji. Należą do nich: kwestie techniczne, problemy semantyczne oraz problemy efektyw-ności. Te trzy poziomy są ze sobą powiązane i współzależne. Szczególnego znaczenia nabiera w nim tzw. szum komunikacyjny jako źródło zakłóceń, wy-stępujący zresztą powszechnie w takich organizacjach jakimi są uczelnie pu-bliczne. Dodatkową zaobserwowaną w kontekście uczelni publicznych jego cechą jest również szum decyzyjny utrudniający tę komunikację.

J. Fiske (1999, s. 239) wskazuje klasyczne modele komunikowania. Model Gerbnera (1956)3 posiada uniwersalne zastosowanie, ponieważ może wyjaśnić (ze względu na swoją prostotę – przypis autorki) każdy przykład ko-munikacji. Jego cechą charakterystyczną jest to, że zwraca on uwagę na ele-menty wspólne dla wszystkich aktów komunikacyjnych. Oparty jest na dwóch podstawowych założeniach, konstrukcja komunikacyjna łączy w nim dany komunikat ze światem, którego on dotyczy. Proces ten składa się z dwóch wymiarów: percepcyjnego lub recepcyjnego osoby komunikującej. Z kolei w modelu H. Laswella (1948) dotyczącym głównie procesu komunikacji ma-sowej musimy prześledzić każdy ze stopni procesowych w nim zawartych. Zatem zadaje się w nim pytania: kto, co mówi, jakim kanałem, do kogo mówi i wreszcie z jakim skutkiem?

W zależności od rodzaju procesów mających miejsce w działalności uczelni istotne jest przestudiowanie cech charakterystycznych dotyczących zdarzeń związanych z komunikowaniem i właściwych mu modeli. Wiedza ta jest bowiem podstawą do uświadomienia sobie złożoności i wielowar-stwowości komunikowania. I tak w modelu T. Newcomba (1953) przedsta-

3 Model dynamiczny, nielineralny. Występują w nim dwa kierunki – wertykalny i horyzontalny.


wiającym komunikację jako model trójkątny dostrzega się rolę komunikacji w społeczeństwie oraz w związkach międzyludzkich. Model ten zakłada kon-centrację wokół jednostki, zaś komunikowanie i informacja utrzymuje w nim równowagę społeczną. Jego autor również jako pierwszy zauważył, że ludzie w ogóle potrzebują informacji. Zgodnie z jego teorią bez dostępu do infor-macji nie możemy czuć się członkami danego społeczeństwa czy też organi-zacji. Informacja w przenośni wypełnia krwioobieg każdej organizacji. Wart odnotowania jest również model komunikacji Jakobsona, w którym znaczenia nabierają czynniki budujące sam akt komunikacji (Fiske, 1999, s. 54). Zazwy-czaj każda informacja, każda wiadomość i każdy komunikat są w systemie informacyjnym (w tym w systemie informacyjnym uczelni) odwzorowane za pomocą materialnego nośnika (Oleński, 2001, s. 75). Natomiast w odniesieniu do zadań uczelni: wszystkie komunikaty skierowane na zewnątrz i wewnątrz jej zawierają określony kontekst, ponieważ komunikat musi się odnosić do czegoś więcej niż on sam. Brak właściwej struktury organizacyjnej powodo-wać może brak zrozumienia tychże kontekstów.

Należy wspomnieć również o takim spojrzeniu na komunikację, które kładzie akcent na komunikowanie za pomocą znaku. Stanowisko to dopełnia obraz szerokiego spektrum rozumienia tego procesu występującego w dzia-łaniach organizacyjnych, częstokroć wykorzystywanego w działaniach mar-ketingowych lub informacyjnych. Znak jest czymś fizycznym postrzeganym przez nasze zmysły, ponieważ odnosi się on do czegoś innego niż on sam i od jego wartości (siły wyrazu) zależy, czy jego użytkownicy rozpoznają go jako znak. Jak wiadomo, semiotyka jako nauka o znakach i sposobach ich działania zajmuje się takim podejściem do komunikacji, w którym znak jest centrum zainteresowania. Ponadto, jak dalej zauważa J. Fiske (1999, s. 67), semiotyka postrzega komunikację jako generowanie znaczenia w przekazie, niezależnie od tego, czy czyni to nadawca, czy odbiorca komunikatu. Autor modelu se-miotycznego – B.W. Pearce (1989) wyróżnił trzy typy znaków: ikonę, indeks, symbol, które mogą być wpisane w trójkąt. Model ten jest uważany za najle-piej ukazujący naturę znaku. Należy zauważyć, że cechy te wykorzystywane są przy tworzeniu wizualizacji i identyfikacji graficznych uczelni, o czym jest mowa w rozdziale trzecim pracy.

Rozwój cywilizacyjny zwiększył zapotrzebowanie na działania charak-teryzujące się wysokim stopniem złożoności działań człowieka. Złożoność ta w kontekście zarządzania i, co jest z tym związane – komunikacji wymaga stosowania odpowiedniej metod analizy zjawisk i procesów występujących w organizacjach. Zadania stojące przed takimi organizacjami jakimi są uczelnie publiczne wręcz wymuszają odpowiedni dobór metod zarządza-nia. Zwłaszcza ze względu na specyfikę i wielozadaniowość potrzebne jest podejście systemowe, a więc powtarzając za W. Flakiewiczem (2002, s. 3):


systemowa metoda holistyczna, która ujmuje całość zjawisk w kontekście otaczającego go świata zewnętrznego i wewnętrznego. Jej generalne zasady opierają się na stwierdzeniu, że właściwości i sposoby działania na wyższych poziomach organizacji nie dają się objaśnić przez sumowanie właściwości i sposobów działania jej części składowych badanych oddzielnie. Jak podaje na-stępnie W. Flakiewicz, opierając się na ogólnej teorii systemów van Bertalanf-fy’iego (1928)4, znajomość zbiorów części składowych i zachodzących między nimi relacji (współzależności) pozwala objaśnić poprzez owe składniki wyższe poziomy organizacji.

W odniesieniu do modelu polityki informacyjnej publicznej uczelni wyższej komunikacja jest jedną z form jej funkcjonowania. Z wielu powo-dów, wśród których wymienić należy wzrost odpowiedzialności społecznej, wzrost transparentności i wdrażanie zasad dobrego rządzenia, konkurencję, a co się z tym wiąże – wzrost znaczenia marki, nabiera ona coraz większego znaczenia w zarządzaniu uczelnią. Popularna definicja zamieszczona w inter-netowej encyklopedii Wikipedia mówi, że komunikacja ma na celu dynamicz-ne kształtowanie, modyfikację bądź zmianę wiedzy, postaw i zachowań w kie-runku zgodnym z wartościami i interesami oddziałujących na nie podmiotów (Wikipedia na podstawie Wojtaszczyk, Jakubowski, 2003). Definicję tę uwa-ża E. Kulczycki odważnie za jedną z najgorszych w literaturze przedmiotu5. Podaje on, że przede wszystkim definicja ta kultywuje klasyczny błąd polega-jący na sprowadzaniu komunikacji tylko do kategorii transmisji. Zobrazować można to tak: podmioty działań komunikacyjnych rozumiane są tutaj jako jed-nostki, które pakują jakąś informację w słowa (niczym banany w skrzynki) i przesyłają je do drugiej jednostki, która wyciąga te banany i je konsumuje (odczytuje). Doprowadza to do totalnej ontologizacji pojęcia informacji (jak wówczas ją zdefiniować?) oraz do zupełnie nieprzydatnego sposobu rozumie-nia komunikacji6. Rozważania autora zawarte na internetowym blogu znaj-dują naukowe opracowanie na ten temat w postaci publikacji Teoretyzowanie komunikacji (Kulczycki 2012).

4 Ogólna teoria systemów, ekon. Trudny do jednoznacznego zdefiniowania program badawczy, we współczesnej postaci zapoczątkowany przez L. von Bertalanffy’ego, który nadał mu naukowy charak-ter w latach 30. XX w. Uogólnił on też wyniki badań nad systemową teorią organizmu i stworzył pod-stawy ogólnej teorii systemów Sformułował jej podstawowe stwierdzenie: „Istnieją modele, zasady i prawa mające zastosowanie do systemów ogólnych i ich podklas bez względu na konkretną postać, charakter elementów składowych i relacje, względnie „siły”, jakie między nimi występują”. Prace nad ogólną teorią systemów zmierzają do nadania jej matematycznej postaci, która umożliwiałaby spraw-dzenie hipotez i ich analizę. Obecnie istnieje wiele matematycznych ujęć ogólnej teorii systemów.

Źródło: http://encyklopedia.pwn.pl/haslo/ogolna-teoria-systemow;3950288.html data odczytu (31.10.2016).

5 http://ekulczycki.pl/teoria_komunikacji/definicja-%E2%80%9Ekomunikacji-spolecznej%E2% 80%9D-w-wikipedii-czyli-o-tym-dlaczego-ciesze-sie-z-jej-obecnego-ksztaltu/.

6 Jw.


Jak zauważa dalej E. Kulczycki (2012, s. 52): Na określenie badań nad komunikowaniem używa się w Polsce wielu terminów: nauka (nauki) o komunikacji, nauka o komunikowaniu, dziedzina komunikacji i badania nad komunikowaniem, studia nad komunikacją, komunikologią, komunikatyką i wiele innych. Za każdym z tych określeń stoją preferencje badaczy i różne perspektywy. Powyższe określenia można podzielić na dwie kategorie. Pierw-sza nadaje refleksji i badaniom status samodzielnej dyscypliny – nauka (na-uki) o komunikacji, nauka o komunikowaniu, komunikologia; druga wyznacza obszar badawczy, pewną interdyrdyscyplinarną dziedzinę, temat: dziedzina komunikacji, badania nad komunikowaniem, studia nad komunikacją. Na po-trzeby niniejszej pracy omówiono te zagadnienia komunikacji, które zwią-zane są z jej funkcjami w organizacji i odnoszą się do efektywności polityki informacyjnej, sama zaś komunikacja rozumiana jest w kontekście niniejszej rozprawy w modelu polegającym na informowaniu.

T. Dąbrowski (2010, s. 193) w swoim opracowaniu na temat reputa-cji przedsiębiorstw zauważa, że samo przejście od komunikacji jednostronnej do dwustronnej i nawiązanie systematycznego dialogu z interesariuszami jest warunkiem przejrzystości przedsiębiorstw (uczelni – przypis autorki) i sprzyja również postrzeganiu ich jako autentycznych. Tym samym, jak dalej twierdzi, przyczynia się do nabywania przez przedsiębiorstwo kolejnych cech stano-wiących korzenie reputacji.

W zrozumieniu znaczenia roli komunikacji w zarządzaniu polityką informacyjną uczelni przydatna jest wypowiedź K. Dynka (2011, s. 193) – Wśród tendencji, które kształtują przyszłość wymienia się takie jak: edukacja, natychmiastowa komunikacja, świat bez granic ekonomicznych, gospodarka ogólnoświatowa, handel i nauka przez Internet, nowe społeczeństwo usługo-we, nowe sposoby wypoczynku, zmiana charakteru pracy, wzrost znaczenia kobiet, kulturowy nacjonalizm, aktywne starzenie się populacji i trumf jed-nostki. Jak zaś podaje (Walecka, 2012, s. 445), komunikowanie społeczne to najszerszy system komunikowania, w którym mieszczą się wszystkie procesy związane z porozumiewaniem się jednostek ludzkich.

To właśnie „natychmiastowa komunikacja” jest przedmiotem troski kadry zarządzającej uczelni wyższych. Komunikować, informować, rapor-tować i przekazywać trzeba, przy okazji starając się nie tylko weryfikować, ale równocześnie tworzyć informacje, przekazy, komunikaty, oświadczenia itp. W literaturze przedmiotu spotykamy zarówno terminy komunikacja, jak i komunikowanie oraz komunikowanie się. Komunikacja to pojęcie najszer-sze zawierające w sobie zarówno komunikowanie, jak i komunikowanie się. Komunikacja, jako podstawowy element każdej organizacji, jest warun-kiem jej egzystencji. Komunikowanie się należy uznać za proces, w którego


ramach można obserwować ciąg zmian i stanów zachodzących w czasie. Jest on dwukierunkowy i interakcyjny (Winkler, 2008, s. 46). Komunikowanie się należy uznać za proces, jako że można je odnieść do systemu fizycznego, który stanowi jego nośnik i ponieważ w jego ramach można obserwować ciąg zmian i stanów zachodzących w czasie.

W kontekście nauk o zarządzaniu oraz modelu polityki informacyjnej uczelni publicznej warto wspomnieć o określeniu koordynacja. Oznacza to ustalony sposób lub sposoby współpracy między komórkami organizacyjnymi (Niemczyk, 2010, s. 93). Umiejscowiono je przy omawianiu określenia komu-nikacja z powodu cechy uławiania komunikacji. Za J. Niemczykiem (2010) można powiedzieć, że koordynacja jest mechanizmem odpowiedzialnym za ujawnianie i rozwiązywanie konfliktów. Jej rolą jest zapewnienie spójności i zharmonizowanie działań poszczególnych komórek. Jest ona zatem pożąda-nym elementem budowy modelu polityki informacyjnej.

Główne funkcje komunikacji w społeczeństwie według H. Lasswe-la (1948) to nadzorowanie otoczenia, korelowanie reakcji grup w ramach społeczeństwa na jego otoczenie oraz transmisja dziedzictwa kulturowego (McQuail, 2007, s. 111). Komunikacją nazywane były również takie kwestie jak: symbole, mowa, rozumienie, proces, transmisja, kanał, intencja, znacze-nie i sytuacja. Najbardziej jednak użyteczną jest ta definicja, którą można za-stosować do różnych sytuacji i do różnych ludzi. Komunikacja jest bowiem procesem organizowania wiadomości w celu stworzenia znaczenia (Morreale, Spitzberg, Barge, 2015, s. 26). Informacyjny model komunikacji ma długą historię powstawania. Jak podają Ci autorzy, modele komunikacji odgrywają ważną rolę w zmienianiu świadomości procesu, a także jego samego. Obec-nie wciąż wykorzystuje się powszechnie takie rozumienie komunikacji, które traktuje ją jako informowanie. Takie między innymi jej rozumienie jest przed-miotem rozprawy. W tym znaczeniu, niezbędnym dla modelu informacyjne-go, Morreale, Spitzberg, Barge podają, że komunikacja jest traktowana jako kanał lub kabel do wysyłania informacji.

Z powodu funkcjonowania bardzo wielu różnych definicji dla określe-nia komunikacji i komunikowania się badacze Watzlawick, Beavin i Jacson (McQuail, 2007, s. 175) sformułowali kilka aksjomatów charakteryzujących komunikację, wśród których warto wspomnieć następujące, istotne również dla działań polityki informacyjnej:

1. Nie można nie komunikować się. Każde zachowanie (w obecności in-nych osób) coś komunikuje. W szczególności dotyczy to unikania komu-nikowania.

2. Każda komunikacja ma aspekty: treściowy i relacyjny, jednocześnie przekazuje pewne treści i buduje relacje między komunikującymi się


osobami. Można też mówić o dwóch poziomach komunikacji. Pierwszy, właściwy poziom porozumienia, nazywa się komunikacją, drugi – rela-cyjny nazywany bywa metakomunikacją.

Komunikacja to określenie o interdyscyplinarnym rozumieniu. Jakie jest zatem jego znaczenie w kontekście zarządzania? Przywoływany już łaciński czasownik communicare oddaje istotę tego, czym powinna być komunikacja jako część polityki informacyjnej i jednocześnie nośnik pierwiastka społecz-nego. Jej znaczenie, owo „czynienie wspólnym”, wiąże się z zasadą efektyw-ności w zarządzaniu w takim kontekście, w jakim spełnia zadania wzajemna wymiana informacji. Komunikacja służy formułowaniu i realizacji wzajem-nych działań oraz kształtowaniu zdrowych stosunków pracy. Komunikacja po-trzebna jest także do identyfikacji z celami organizacji oraz umacniania więzi z pracownikami, na co zwracają uwagę M. Makowiec i A. Potocki (2015, s. 17–19). Komunikacja to również, jak podają za Bodakiem (2007) ci sami autorzy: podejmowana w określonym kontekście wymiana werbal-nych, wokalnych i niewerbalnych sygnałów (symboli) w celu osiągnięcia lepszego poziomu współdziałania partnerów komunikacyjnych (Makowiec, Potocki, 2015, s. 17). Autorki I. Mendel i M. Macełko (2013, s. 254) pod-kreślają, że komunikacja jest narzędziem, dzięki któremu istnieje społeczeń-stwo (Schramm, Porter, 1982). Zauważają ponadto, że pojęcia komuniko-wanie się (communications) i społeczność (community) nie tylko posiadają ten sam źródłosłów w języku łacińskim, co więcej – między tymi pojęciami zachodzi zależność polegająca na tym, że bez komunikowania się nie jest możliwe funkcjonowanie wspólnoty, zaś wspólnota jest warunkiem pro-cesu komunikacji. Proces komunikowania się jest przede wszystkim wy-mianą znaczeń między ludźmi. Jak podają one dalej, wymiana ta jest moż-liwa dzięki wypracowaniu wspólnej płaszczyzny postrzegania, pragnień i postaw (Krech, Crutchfield, Ballachey, 1962).. Natomiast (Winkler, 2008, za: Muszyński, 2000) przypomina o uniwersalnej funkcji komunikacji, pi-sząc, że społeczne funkcjonowanie człowieka jest nierozerwalnie związane z komunikacją, z którą mamy do czynienia w każdej sferze aktywności. Zgod-nie z definicją aktu komunikatywnego (DeFleur, 1961) uważany jest on za śro-dek służący do wyrażania norm grupowych, sprawowania kontroli społecznej, przydzielania ról, osiągania koordynacji wysiłków, ujawnianiu oczekiwań i przenoszenia procesu społecznego. Na potrzeby rozprawy ten ostatni jest nie-zmiernie istotny. Zwrócić należy jednak uwagę na to, że jak podaje R.Winkler (2008) zgodnie ze Słownikiem języka polskiego (Szymczak, 1978, s. 981), komunikacja jest definiowana również jako: porozumiewanie się, przekazy-wanie myśli, udzielanie wiadomości, łączność (…). „Komunikowanie” się znaczy: „podawanie do wiadomości”, „przekazywanie jakiejś informacji”,


„zawiadamianie o czymś”, Wyrażenie „komunikować się” oznacza: utrzy-mywać z kimś kontakt, „porozumiewać się”, jak również „mieć połączenie”, „łączyć się”7.

Natomiast zgodnie z D. McQuailem (2007, s. 349) komunikacja rozu-miana jako przekaz informacji posiada następujące cechy:

1. Jest przekazem informacji od nadawcy do odbiorcy;2. Teksty przekazywane przez media składają się z informacji;3. Jej istotą jest redukcja niepewności;4. Jakość i wartość informacyjna w tekstach są mierzalne;5. Oceniający charakter informacji jest także mierzalny.

Proces komunikacji to także proces relacyjny i, jak twierdzi D. Iaco-bucci (1996), jest on powiązany z wieloma elementami wpływającymi na tworzenie więzi między partnerami, np. współzależnością, współpracą, za-ufaniem, jakością oraz rezultatami relacji. Analogicznie w uczelni, podobnie jak w każdej innej organizacji, niezależnie od jej profilu można wyróżnić trzy typy bazowych procesów organizacyjnych, do których należą:

1. Procesy przepływów materiałów,2. Procesy przepływu informacji 3. Procesy komunikowania się (Winkler, 2008, s. 149).

W kontekście omawiania komunikacji warto zwrócić uwagę również na jej składowe. Są nimi wiadomości, które rozumie się jako słowa, dźwięki, działania i gesty, którymi ludzie w toku interakcji wyrażają siebie wobec in-nych. Wiadomości mogą być wyrażane niewerbalnie – poprzez dźwięki, dzia-łania i gesty. Nie bez znaczenia są również symbole, które mogą być słowem, dźwiękiem, działaniem lub gestem odnoszącym się do jakiegoś obiektu, a które nabierają znaczenia coraz większego zwłaszcza w komunikacji multimedial-nej (Morreale, Spitzebrg, Barge, 2015, s. 26–27). Wspomniane w definiowa-niu komunikacji organizowanie odnosi się do zarządzania lub kierowania ludźmi, procesami lub materiałem. Jak podają dalej autorzy, organizowanie i przetwarzanie wiadomości wymaga dokonywania wyborów między różny-mi możliwościami. Znaczenie zaś odnosi się do interpretacji wiadomości, do tego, jak jest ona rozpoznana lub rozumiana. Znaczenie słów i wydarzeń może być osobiste i indywidualne albo podzielane przez innych.

Różne modele komunikacji różnią się akcentem położnym na różne ce-chy samej komunikacji. Na potrzeby niniejszej rozprawy należy wymienić następujące z nich:

1. Model komunikacji jako transfer informacji;2. Model komunikacji jako uzgadnianie znaczenia;

7 www.sjp.pwn.pl.


3. Model komunikacji interakcyjny;4. Model komunikacji transakcyjny;5. Model komunikacji jako perswazja;6. Model komunikacji jako tworzenie społeczności.

Dodatkowo, aby obraz znaczeniowy procesu komunikacji był pełny, należy wymienić za (Shanon, Weaver, 1949) założenia charakterystyczne dla komunikacji (Morreale, Spitzberg, Barge, 2015, s. 37–38):

1. Komunikacja jest procesem;2. Komunikacja tworzy świat społeczny;3. Komunikacja jest funkcjonalna;4. Komunikacja jest ograniczająca i wyzwalająca;5. Komunikacja jest adaptacyjna;6. Komunikacja jest holistyczna;7. Komunikacja wymaga koordynacji.

Prawidłowa komunikacja w organizacji jest ważna z kilku powodów. Jej wadliwość może sparaliżować działanie organizacji, ale przede wszystkim przyczynić się do utrwalania niewłaściwych wzorców myślenia. Już brak pro-stego planu komunikacji w uczelni doprowadzić może do zakłóceń w przebie-gu podstawowych informacji. Brak przepływu informacji w podstawowych jednostkach administracji uczelni połączony z brakiem narzędzi informa-tycznych oraz wykluczeniem cyfrowym dużej części kadry administracyjnej implikuje chaos i wzajemne obwinianie się uczestników (interesariuszy we-wnętrznych) rozgrywających się codziennie procesów.

Komunikacja może podtrzymywać związki, kultury, społeczności i społeczeństwo oraz pomagać ludziom w tworzeniu wspólnego rozumienia wydarzeń (Morreale, Spitzebrg, Barge, 2015, s. 25–40). Jednocześnie z punktu widzenia niniejszej rozprawy jedną z ważniejszych cech jest to, że komunika-cja jest procesem społecznym zachodzącym w określonym kontekście. Kon-teksty te zmieniają się, podobnie jak zmienia się życie organizacji. Jak podaje J. Mikułowski-Pomorski (1988, s. 78–80), komunikacja jako pojęcie szersze od pojęcia komunikowania się obejmuje akty takiego przesyłania przekazów między nadawcą i odbiorcą, które spełniają po stronie nadawcy warunki ko-munikatu, po stronie odbiorcy zaś stwarzają możliwość jego odbioru. To, co jest czynnikiem oddzielającym „komunikowanie” od „komunikowania się”, jest sprzężeniem zwrotnym.

W. Szymoniak (relacja ustna, seminarium, dn. 20.03.1997, podaję za: I. Waszkiewicz, 2002) sformułował kolejny aksjomat dotyczący komunikacji. Mówi on o cesze komunikacji, która pojawia się również w polityce infor-macyjnej i komunikacyjnej. Otóż według tego autora – komunikowanie się


posiada cechę redundancji (nadmiarowości). Ciekawą propozycję aksjoma-tów sugeruje również ten sam I. Waszkiewicz (2002, s. 19, za: Pearce, 1989):

• Żyjemy w komunikacji (jest ona niejako naszym środowiskiem),• Komunikowanie się jest znacznie bardziej złożone niż można było

przypuszczać,• W komunikacji widzieć należy raczej pewien aspekt rzeczywistości niż

wytwór, proces czy przedmiot przekazu, przesyłkę – pakowaną i rozpa-kowywaną na dwóch końcach linii przesyłu.

Komunikowanie jest również wzajemnym dostrajaniem się osób do sie-bie (Carrithers, 1994). Komunikaty wysyłane są naraz w wielu kierunkach na różnej drodze (różnymi kanałami). W odniesieniu do modelu polityki infor-macyjnej komunikacja jest również podstawą do budowania dobrych relacji z interesariuszami uczelni. Uczelnia powinna kształtować relacje za pomocą tworzenia wartości i komunikacji na każdym etapie i w każdym „akcie” pro-wadzonych usług (Drapińska, 2011, s.19). Według tej autorki spójność zapla-nowanej komunikacji i interakcji w trakcie procesu usługowego mogą stać się podstawą dialogu relacyjnego (relationship dialogue). Co najistotniejsze, ko-munikacja, która zamierza składać obietnice musi tych obietnic dotrzymywać. Rozwój nowych technologii warunkuje zmiany procesowe modeli komunika-cji, o czym będzie mowa w dalszej części pracy.

Komunikacja jest pojęciem tyleż uniwersalnym, co trudnym do jed-noznacznego zdefiniowania, co pokazano uprzednio w wyniku analizy. Na podstawie powyższych rozważań różnych autorów oraz na potrzeby rozprawy przyjęto poniższą interpretację komunikacji w polityce informacyjnej. Komu-nikacja w zarządzaniu może być retrospektywna, bieżąca lub dotyczyć czasu przyszłego. Zgodnie z podaną przez W. Flakiewicza propozycją funkcja infor-macyjna informacji ekonomicznej może wystąpić w formie potencjalnej lub użytecznej (Flakiewicz, 2002, s. 18). Według niego Każda informacja użytecz-na jest jednocześnie informacją potencjalną, lecz nie każda informacja poten-cjalna ma jednocześnie cechę użyteczności. Każda z nich, zarówno fałszywa jak i prawdziwa, spełnia funkcje informacji potencjalnej. Możliwą do umiej-scowienia i zastosowania w naukach o zarządzaniu definicją komunikacji jest taka, która uznaje komunikację za działanie holistyczne Komunikacja jako in-formowanie w teorii zarządzania to działanie interdyscyplinarne, które, będąc działaniem społecznym, wywołuje określone skutki społeczne, porządkując jednocześnie działania organizacyjne dzięki realizowanym funkcjom. Do funk-cji tych zalicza się: sterującą i decyzyjną (zarządczą, w której informacje tworzą z kolei decyzje), katalizacyjną (wywołującą inne działania), porządkującą (między innymi inne działania), informującą (poznawczą), identyfikującą (rozpoznawczą i porządkującą np. dane), modelującą (łączącą różne jej formy


ze sobą), relacyjną (tworzącą powiązania, odnoszącą się). Dodatkowo komu-nikacja posiada cechę bardzo pożądaną w naukach o zarządzaniu – każdora-zowa komunikacja w swej istocie wymusza spoistość bądź jej brak (izolację) działań będących jej konsekwencją. Wynika to ze specyficznej cechy polega-jącej na tym, że nie można po prostu nie komunikować się. Jeżeli zatem za-rządzanie rozumie się jako proces podejmowania decyzji, jako sprawowanie władzy oraz jako wykorzystanie zasobów do osiągania celów, to komunikacja jest elementem każdego z tych zagadnień.

Dodatkowo szczególnego znaczenia w organizacji nabiera precyzja tre-ści informacyjnych związanych z komunikowaniem się. Ma ona zasadniczy wpływ na jakość i efektowność działań organizacyjnych. Nieodłączną funk-cją komunikowania się jest nadawanie działaniom nowych znaczeń i nowych aktywności. Komunikacja jest katalizatorem dobrych lub złych zmian. Warto dodać za M. Makowiec i A. Potockim (2015, s. 21), że najczęściej pojawiają-ce się dysfunkcje w komunikacji, które mogą w dłuższej perspektywie czasu doprowadzić do zjawisk patologicznych, to między innymi: przekłamania in-formacyjne wynikające m.in. z braku precyzji (jednoznaczności i dokładności) przekazu informacji, przekazywanie chaotycznych i nieaktualnych informacji, pojawienie się luki informacyjnej, a więc braku posiadania wystarczających informacji do podjęcia decyzji.. (…), brak sprzężenia zwrotnego w procesie komunikowania się, (…) brak wyznaczenia właściwych kanałów, form i narzę-dzi przekazu, (…), brak zadbania o stosowny poziom redundancji informacji z wykorzystaniem zróżnicowanych kanałów środków przekazu, udostępnianie informacji osobom nieuprawnionym lub też działania mające na celu utrud-nianie dostępu do informacji.

Interesariusze uczelni publicznej

Według Stanford Research Institute interesariuszami są te grupy pod-miotów/osób, bez których organizacja nie może istnieć. Twórca teorii intere-sariuszy (Freeman, 1984) podkreślał również znaczenie grup, które oddziałują na organizację i na które organizacja oddziałuje. Autor ten definiował teorię interesariuszy w sposób szczegółowy. Zakłada ona, że odpowiednie zarzą-dzanie relacjami jest bardzo ważne z punktu widzenia rozwoju i przetrwania organizacji oraz to, że zarządzający powinni dbać o możliwie wysoki stopień integracji strategii przedsiębiorstwa z oczekiwaniami interesariuszy (Geryk, 2012, s. 40–41). Analizując pojęcie interesariuszy uczelni publicznej, war-to wspomnieć o wartości społecznej (social value) i wartości marketingowej (goodwill) uczelni (Pawłowska, Witkowska, Nieżurawski, 2010).. Są one po-trzebne nie tylko do doskonalenia strategii. Pierwsza z wartości ma związek z potrzebami interesariuszy i nawiązuje do wartości wewnętrznych. Druga


zaś wiąże się z potrzebami uczelni jako organizacji i nawiązuje do wartości zewnętrznych. Wartość społeczną należy szerzej rozumieć jako zespół cech właściwych uczelni wyższej wskazujący na walory uczelni cenne generalnie dla interesariuszy (społeczeństwa, w tym rodziców studentów, opiekunów, przyjaciół, środowisko akademickie, innych pracowników uczelni, młodzież, w tym potencjalnych studentów, absolwentów, firmy, przedstawicieli władzy politycznej, sponsorów, instytucji zarządzających programami edukacyjny-mi) i mogący zaspokoić ich potrzeby (Masłyk-Musiał, 2010). Oczywiste jest stwierdzenie, że im lepiej uczelnia zaspokaja potrzeby interesariuszy, tym jej wartość na rynku edukacyjnym rośnie, staje się bowiem atrakcyjna w znacze-niu społecznym. Zmiany, jakie obserwujemy w polskim systemie szkolnictwa wyższego oraz relacje szkół wyższych z interesariuszami zewnętrznymi stają się, jak twierdzi A. Pawłowska (2013, s. 85), jednym z kluczowych wymiarów ich funkcjonowania.

Zagadnieniem teorii interesariuszy zajmował się także między innymi K. Gibson (2000), który twierdzi, że stanowi ona podstawę etyki biznesu. Geryk (2012, s. 39) uważa, że tworzy ona podstawę do dalszych studiów i roz-woju praktycznej strony społecznej odpowiedzialności. Zgodnie z jej założe-niami pojęcie „akcjonariusza” traci swoje ogólne znaczenie na rzecz wzrostu znaczenia słowa „interesariusz”. W praktyce oznacza to, że odpowiedzialność przedsiębiorstwa przed akcjonariuszami maleje w stosunku do takiej odpo-wiedzialności wobec ogółu interesariuszy, zaliczając do tej kategorii także osoby/podmioty postronne, których bez ich woli dotyka aktywność organi-zacji. Adaptując teorię interesariuszy w kontekście organizacji polityki in-formacyjnej uczelni należy zauważyć, że interesariusze uczelni, tworząc sieć komunikacyjną, wchodzą między sobą jednocześnie w różnorodne interakcje społeczne, co uczelnia powinna badać i uwzględniać.

Ze względu na swój uniwersalny charakter teoria interesariuszy jest wykorzystywana w naukach o zarządzaniu. Dzieje się tak, ponieważ znajdu-je ona swoje pragmatyczne zastosowanie w różnych organizacjach, również w uczelniach publicznych. Na potrzeby rozprawy za A. Piotrowską (2013, s. 86) warto przypomnieć jej podstawowe założenia:

1. Organizacja (uczelnia) ma związki z różnymi grupami, które są nazy-wane jej interesariuszami; interesariusze mają wpływ na działalność organizacji i pozostają pod wpływem jej działalności.

2. Teoria ta analizuje charakter relacji z punktu widzenia korzyści, jakie przynosi zarówno organizacji, jak i interesariuszom.

3. Każdy z interesariuszy zabiega o wewnętrzną wartość, jego starania przyjmują formę oczekiwań (roszczeń).


4. Teoria interesariuszy skupia się na procesie podejmowania decyzji, za-liczana jest zatem do teorii instrumentalnych w obszarze zarządzania strategicznego).

Z kolei M. Lisiński (2014, s. 80) za istotę analizy interesariuszy określa ustalenie i zbadanie strategicznych partnerów w organizacji. Na temat analizy interesariuszy w kontekście zarządzania wypowiadali się między innymi tacy autorzy jak J. Sutherland i D. Canwell (2007), którzy zidentyfikowali ich na-stępujące cechy: relatywny zakres władzy i interesów, znaczenie i wpływ każ-dego z nich, różnorodne interesy lub role, sieci i porozumienia, do których na-leżą. Na wspominany już pragmatyczny charakter tej koncepcji zwracają rów-nież uwagę M. Trocki i B. Grucza (2004), dokonując podziału na interesariu-szy strategicznych, ważnych oraz pozostałych. Natomiast J. Domański (2010, s. 137) nie tylko dokonuje ich identyfikacji, ale uważa za istotne określenie siły ich wpływu na organizację oraz zarządzanie relacjami, które powstają między nimi a samą organizacją.

Z badań przeprowadzonych na pożytek rozprawy wynika, że interak-cje te często nie są przez uczelnie odpowiednio doceniane lub po prostu są bagatelizowane. Brak prawidłowo zorganizowanej informacji o współpracy, charakterze tej współpracy i relacjach jednostek administracyjnych uczelni z interesariuszami zewnętrznymi powoduje późniejsze trudności w umiejsco-wieniu wiedzy o tym w odpowiednim i odpowiedzialnym za tego rodzaju informacje systemie informacyjnym. Dodatkową trudność sprawia nie tylko brak odpowiednich wewnętrznych aktów regulujących prowadzenie reje-strów współpracy (poza systemem sprawozdawczym POL-on), ale również brak konsekwencji ze strony władz uczelni w egzekwowaniu systematycz-ności ich prowadzenia. Problem taki występuje między innymi w wypadku prowadzenia bazy wiedzy (repozytorium) odpowiedzialnej za dorobek nauko-wy nauczycieli akademickich w uczelniach publicznych. Ma on swoje dalsze konsekwencje również w usytuowaniu pozycji poszczególnych uczelni w ran-kingach międzynarodowych.

Na poniższym rysunku przedstawiono przykładowy, wielowarstwowy kontekst funkcjonowania uczelni publicznej, która znajduje się w otoczeniu co najmniej kilku rynków oraz powiązanych z nimi interesariuszy.


Rys. 1. Kontekst funkcjonowania uczelni publicznej

Źródło: (Zajkowski, Stańczak, 2015).

Niektórzy z badaczy (Leja, 2013, s. 303) wskazują na fakt, że współczesny uniwersytet ewoluuje w kierunku organizacji służącej oto-czeniu, tj. takiej, w której znaczący udział w tworzeniu wartości przypad-nie interesariuszom. K. Leja (2013, s. 310) zwraca uwagę na konieczność dostosowania misji uczelni do współtworzenia wartości uczelni przez jej interesariuszy, ponieważ są oni jej klientami (nabywcy usług edukacyj-nych, badawczych, konsultingowych, wdrożeniowych etc.), „produktami” (absolwenci na rynku pracy) oraz pracodawcami (poziom zatrudnienia jest między innymi funkcją liczby studentów oraz środków pozyskanych z rynku), a także nauczycielami (konwenty uczelni i rady konsultacyjne wydziałów mają realny wpływ na współtworzenie i doskonalenie oferty). Bardzo wnikliwe, prospołeczne podejście do tego zagadnienia prezen-tuje przywoływany już M. Geryk (2012, s. 7), który źródła etycznego i odpowiedzialnego działania odnajduje zarówno w pismach Arystotelesa, J.P. Sartre’a czy też K. Wojtyły. Podejście to jest istotne z punktu widze-nia nie tylko społecznej odpowiedzialności uczelni, pokazuje ono ponadto skomplikowane zależności zachodzące w otoczeniu społecznym uczelni i ich wpływ na jej funkcjonowanie. Jak twierdzi ten autor (Geryk, 2012, s. 134–136), nauka oraz edukacja są przede wszystkim dobrem publicz-nym. Specyfika uczelni polega na jej funkcjonowaniu w danej tradycji, a więc w opartym na wspólnym i powszechnie akceptowanym zestawie wartości i norm zachowania. Uczelnia wyższa pełni zwłaszcza kulturową


funkcję państwowotwórczą i jej interesariusze oczekują zaangażowania społecznego uczelni opartego nie tylko na organizacji procesu dydak-tycznego i prowadzeniu badań, ale szerzej pojmowanym udostępnianiu zgromadzonej wiedzy społeczeństwu. Ma to związek z procesem rozwoju społeczeństwa obywatelskiego: a) w aspekcie edukacji, która warunku-je rozwój ogólnospołeczny i wspiera realizację aspiracji indywidualnych oraz b) w aspekcie rozwoju gospodarki i poziomu życia społeczeństwa, które czerpią z wiedzy akademickiej i chcą nadawać jej kierunki badań. Instytucja szkolnictwa wyższego jest więc jedną z najważniejszych struk-tur społecznych, a szczególne znaczenie ma jej społecznie służebna rola. Spełnianie oczekiwań społecznych wymaga sprawnego komunikowania na różnych poziomach aktywności merytorycznych oraz z różnymi gru-pami społecznymi (Kamińska, Zawiła-Niedźwiecki, 2015, s. 71–80). Po-dając za K. Leją (2013, s. 157) – Autonomia uczelni, którą gwarantują aktualne przepisy, nie oznacza niezależności od otoczenia.

Wyzwania te są adresowane do uczelni publicznej, przeradzając się w obowiązki zbliżone do zadań administracji publicznej. Osobną grupą inte-resariuszy stały się organizacje pozarządowe i stowarzyszenia jako nowe for-my społecznego kapitału (Kamińska, Zawiła-Niedźwiecki, 2015). A przecież ci, którzy mają społeczny kapitał, mogą go mieć coraz więcej, bo „kto ma, ten i dostaje” (Putnam, 2007). Grupa interesariuszy szkoły wyższej jest znacz-nie większa niż w przypadku innych organizacji (Fazlagić, 2012, s. 187). Jak podaje A. Pawłowska (2013, s. 87), wydaje się niemożliwe wskazanie skoń-czonego i kompletnego wykazu zewnętrznych interesariuszy szkół wyższych. Badania tej autorki (Pawłowska, 2013, s. 89–91) pokazały wyniki w postaci dziesięciopolowej macierzy opartej na dwóch wymiarach: możliwości artyku-lacji oczekiwań interesariusza wobec uczelni oraz możliwości oddziaływania interesariusza na uczelnię. Autorka w ten sposób wyodrębniła trzy grupy: in-teresariuszy strategicznych, ważnych oraz pozostałych.

Precyzyjne identyfikowanie dotąd nierozważanych, a więc nowych grup interesariuszy i relacji z nimi warunkuje poprawność wzajemnego ko-munikowania. Ich obecność powinna być uwzględniona w modelu polityki informacyjnej (przykładowy obraz zbioru interesariuszy uczelni przedstawio-no na rysunku 2).


Rys. 2. Mapa interesariuszy w zarządzaniu uczelnią

Źródło: J. Kettunen (2014). The stakeholder map in higher education, Society, Education and Psychology, Vol. 78, 34–38.

W związku z tym istotne jest opracowanie efektywnego w kontekście zarządzania informacją ujęcia modelowego, w którym podstawowe zadania publiczne uczelni będą uzupełniane przez zidentyfikowane oczekiwania ogól-nospołeczne i interesariuszy oraz odpowiadające im postawy nowoczesnego dobrego rządzenia w uczelni.

Uczelnia jako „akademia” (społeczność naukowa) oraz jako „uniwersytet” (społeczność edukacyjna)

Społeczność według Słownika języka polskiego to wszelka zbiorowość zorganizowana dla celów współżycia. To także ludzie mieszkający na jakimś te-renie lub należący do jakiejś grupy zawodowej, społecznej (www.sjp.pwn.pl). Odnosząc się do akademii jako społeczności naukowej, zauważamy, że obec-nie może być ona traktowana jak duże przedsiębiorstwo, którego działanie jest uwarunkowane ekonomicznie. Jak podaje K. Denek (2011, s. 51), o sile uniwersytetów stanowią programy badań podstawowych i ich konsekwentna realizacja. Różnorodność jako cecha uniwersytetów i społeczności naukowej oznacza równoważność wielu dróg prowadzących do odkrycia naukowego (Brzeziński, 1997).


O istocie i prestiżu uniwersytetów decydują respektowane przez nie ich podstawowe cechy konstytutywne i funkcje, o których była mowa we wprowadzeniu do niniejszej pracy. Ich autonomia, jako cecha konstytutywna, została określona w deklaracji w Erfurcie z 1996 roku8. Określiła ona zarów-no powinności uniwersytetów wobec państwa, jak i względem społeczeństwa (Denek 2011, s. 50). Jest to o tyle istotne, o ile pokazuje na silną deklarację związku uczelni z odpowiedzialnością publiczną.

Universitas to słowo niosące zobowiązania. Podstawową powinnością stojącą przed społecznością naukową jest umożliwianie dostępu do wiedzy. Uniwersytet ma ułatwiać dostęp do wiedzy i możliwości zdobycia kompeten-cji wszystkim, którzy są do tego predysponowani i uprawnieni. Co więcej, ma ułatwiać także dostęp do nauki młodzieży zdolnej, pochodzącej z rodzin defa-woryzowanych, przez udzielanie studentom pomocy materialnej (Denek, 2011, s. 64). Omawiając społeczność naukową, warto raz jeszcze powtórzyć, że uczelnie są miejscem dialogu społeczności akademickiej. Jakość tej społecz-ności zależy od norm, które kierują życiem społeczności uniwersytetu (Denek, 2011), jak również i strukturalnych rozwiązań stosowanych do obsługi i wspar-cia. Wspominano już o wartościach, którym służy uniwersytet, warto jeszcze raz podkreślić, że chodzi o: prawdę, rzetelność, obiektywność, sprawiedliwość, odpowiedzialność i życzliwość. Wartości te wydają się zawsze nieodzowne w poszukiwaniach naukowych. Uniwersytet jest zarazem świątynią, jak i przed-siębiorstwem (Węgleński, 2013, s. 186). Autor zauważa, że ta dwoistość naka-zuje swoistą ostrożność wszystkim decydentom formułującym politykę infor-macyjną. Obszar nauki i szkolnictwa wyższego poddany jest regulacjom prawa. Ministerstwo Nauki i Szkolnictwa Wyższego oczekuje od uniwersytetów rapor-tów, dziennikarze spektakularnych odkryć, studenci po ukończeniu studiów – natychmiastowego zatrudnienia. Polityka informacyjna uczelni musi nadążać za tymi wymaganiami zarówno w sensie merytorycznym, jak i technicznym. W obliczu schyłku tradycyjnych wartości oraz zastąpienia ich słynną płynną „baumanowską rzeczywistością” (Bauman, 2000) (liquid modernity) społecz-ność naukowa jest gwarantem trwałości akademii w dynamicznie zmieniają-cym się środowisku społecznym i cywilizacyjnym.

Edukacja (educatio) według Słownika wyrazów obcych rozumia-na w ogólnym pojęciu to ogół działań zmierzających do przystosowania

8 Dokument pn. „Deklaracja Erfurcka” z 1996 roku poświęcony tzw. uniwersytetowi odpowiedzialnemu zawiera m.in. następujące stwierdzenie: „Uczelnia ma stanowić odpowiedzialną wspólnotę, nie zaś anarchistyczne czy nieodpowiedzialne stowarzyszenie. Na szkołach wyższych ciąży obowiązek takiego organizowania się, aby ich decyzje podejmowane były po wszechstronnej konsultacji, lecz bez zbytniej zwłoki, a uzgodnione działania wprowadzane w czyn w pełni i sumiennie, przy minimum kosztów. Jako wspólnota uczonych i studentów uczelnia ponosi zespołową odpowiedzialność za działania podjęte przez swe władze bądź w jej imieniu” (źródło: wykład inauguracyjny prof. Woźnickiego w PW z 1 X 2014 roku).


człowieka do życia w społeczeństwie, wychowanie pod względem intelektu-alnym, moralnym, psychologicznym. W społeczeństwie informacyjnym, tj. w społeczeństwie, w którym zasadniczą rolę odgrywa dostęp do informacji, edukacja zajmuje podstawowe miejsce w procesach tworzenia społeczeństwa opartego na wiedzy (Drapińska, 2011, s. 52). Pierwsze uniwersytety europej-skie jako społeczności powstawały bez udziału władzy świeckiej czy kościel-nej jako wspólnoty studentów i nauczycieli. Dopiero w XIII wieku wspólnoty otrzymały formalne ramy swojej działalności (Leja, 2013, s. 30). Historia uni-wersytetów to ostatecznie historia wielu różnych społeczności uniwersytetu średniowiecznego, liberalnego i uniwersalnego.

Średniowieczna społeczność edukacyjna opierała się na trzech filarach: studium, sacerdotium, imperium (dosłownie: studia, kapłaństwo, władza). Były to odpowiednio: praca naukowa i wiedza, poszukiwanie prawdy o świe-cie, władza duchowna, władza ziemska – państwowa, samorządowa (Samso-nowicz, 2008, s. 9). Średniowieczne uniwersytety stanowiły korporacje mi-strzów i członków, zaś relacje z takimi interesariuszami jak władza świecka i duchowa pozostawały nierówne. Trudno jest porównywać je do współ-czesnej relacyjności w kontekście teorii interesariuszy. Jednak już wówczas relacyjność pozostawała ściśle określona. Jak podaje H. Samsonowicz – na kształt średniowiecznych uniwersytetów miały wpływ (w: Leja 2013, s. 31):

1. Prawo do nauczania w całym chrześcijańskim świecie nadane przez papieża Grzegorza IX;

2. Schizma papieska (XIV w.);3. Tworzenie na przełomie XIII i XIV wieku uniwersytetów o znaczeniu

regionalnym.

Jak przypomina K. Leja (2013), czasy reformacji przyniosły uniwer-sytetom zasadę cuius regio, eius es religio (czyj kraj, tego religia). Okres ten zapoczątkował dyskusję nad zachowaniem równowagi między kształceniem a pracą naukową, tj. między dwiema społecznościami – akademicką a uniwer-sytecką. Następnie zaś kolejno w XVII i XVIII wieku powstawały pierwsze instytucje prowadzące badania okazujące się przydatne społecznie. Patrząc historycznie, utworzony na początku XIX wieku uniwersytet liberalny Hum-boldta jest uniwersytetem kontrolowanym przez państwo, uczelnią badawczą o słabych związkach z potrzebami społecznymi. Wolność akademicka uniwer-sytetu liberalnego to wolność, która staje się częścią misji społeczności edu-kacyjnej i naukowej. Rozważając te dwie współistniejące obok siebie społecz-ności i modele uniwersytetu, wymienić trzeba: nieautonomiczny uniwersytet francuski o charakterze urzędowym społeczności akademickiej oraz uniwer-sytet anglosaski, jeden z ciekawszych ze względu na jego zdecydowany cha-rakter organizacji publicznej istniejącej bez ingerencji państwa. Zasługuje on


na uwagę ze względu na prawdziwą autonomiczność. Uniwersytet anglosaski o cechach zbliżonych do uniwersytetu średniowiecznego posiadał bardziej autonomiczny charakter. Jednak, jak wspomina K. Leja (2013, s. 33, za: Kerr, 2001, s. 1–35), klasyczne rozumienie uniwersytetu straciło rację bytu. To jemu zawdzięczamy powstałe w 1963 roku określenie multiversity ozna-czające zbiór społeczności studentów, uczonych reprezentujących m.in. nauki humanistyczne, społeczne, ścisłe i przyrodnicze, a także pozostałych pracow-ników uczelni. Społeczności te mając często sprzeczne interesy, współpracu-ją z różnymi interesariuszami uczelni. Zmiany o różnym charakterze, w tym zmiany ekonomiczne wymusiły na uniwersytetach procesy konkurencyjne i dostosowawcze. Odpowiedzią stał się powszechnie obecnie pożądany uniwer-sytet przedsiębiorczy, tworzący i rozpowszechniający się w sposób sieciowy, w którym istnieją obie społeczności będące przedmiotem tego rozdziału: na-ukowa i edukacyjna.

Jednak koncepcja uniwersytetu przedsiębiorczego została roz-szerzona przez J. Wissema na model uniwersytetu trzeciej generacji. Pod wpływem wyzwań współczesnego świata i gospodarki opartej na wiedzy mówi się o potrzebie tworzenia uniwersytetu III generacji (Wissema, 2005, s. 27–28). Jak podkreślają znawcy problemu – K. Leja, K. Sauerland – kon-cepcja uniwersytetu humboldtowskiego jest bardzo silna w Polsce. Dopie-ro ustawa o szkolnictwie wyższym z 2005 roku oraz jej nowelizacja z roku 2011 wprowadziła rozwiązania dążące nie tylko do uszanowania tradycji, ale również utworzenia warunków do uniwersytetu przedsiębiorczego. Również przygotowywany projekt tzw. ustawy 2.0 zapowiada zmiany w tym zakresie. Obecnie wszystkie współczesne uniwersytety starają się kultywować Ary-stotelesowską formę pracy wiążącą wiedzę z poznaniem. Nauki Arystotele-sa (384–322 p.n.e.) spisane w Etyce nikomachejskiej (1996, s. 53) narzuci-ły wzorcowy porządek wiedzy i poznania właśnie. Jak podaje J. Goćkowski (1999, s. 47–48), …ukształtowana uczelnia jest polem integracji nowych idei, formuł, programów. Jednocześnie jest miejscem porozumiewania się badaczy i uczonych.

Uniwersytet to przede wszystkim, zgodnie ze współczesną definicją słownika języka polskiego, wyższa uczelnia obejmująca zwykle kilka wy-działów nauk, mająca prawo nadawania stopni naukowych. To także uro-czyście nazywana Alma Mater – symbol wspólnoty akademickiej, „Mat-ka Karmicielka”, uniwersytet zaś to łacińskie Universitas scienatrum, ogół nauk, wszechnica. Jak podaje P. Sztompka (2016, s. 54): uniwersytet jest instytucją szczególną. Gdy powstawał w średniowieczu, odróżniał się od razu od dworu monarszego, Kościoła, zakonu rycerskiego, manufaktury. A później przez wieki był istotnie inny od urzędów państwowych, armii,


przedsiębiorstw, innych rodzajów szkół. I dalej, jak podaje autor, to, co go wyróż-niało, to centralna wartość: apoteoza rozumu, racjonalności. Co więcej, Sztomp-ka zauważa cechę charakterystyczną dla uniwersytetu podnoszoną w niniej-szej pracy. Wartość plus ratio quam vis dyktuje szczególne sposoby działania w uniwersytetach. Są to zatem odwoływania do faktów, logiczna argumen-tacja, uzasadnienie twierdzeń, obiektywizm, odpowiedzialność za słowo. Natomiast w innych instytucjach centralne są inne wartości: w politycznych – władza, w wojskowych – waleczność, w religijnych – wiara, w ekonomicz-nych – produkcja. Można jednak zaryzykować tezę, że nie dzieje się tak za-wsze. Paradoksalnie jednak o uczelniach publicznych pojmowanych właśnie jako specyficzne organizacje trudno jeszcze myśleć w kontekście organizacji opartych na wiedzy. P. Senge (2012) za learning organization uważa orga-nizację zdolną do uczenia się, adaptującą się do zmiennych warunków funk-cjonowania. Jak zauważa autor, stan ten osiąga się przez otwartość pracow-ników na nowe idee i co więcej, organizacja ucząca się inicjuje i wspiera te działania oraz sama ciągle się przekształca. Trudno mówić o dynamice takich działań w uczelniach publicznych i to właśnie jest paradoksem w miejscu, które z definicji jest źródłem nowych idei. Argumentem niech będzie jedy-nie stwierdzenie, że myślenie systemowe – tytułowa u P. Senge (2012) piąta dyscyplina – nie jest jeszcze wystarczająco obecne w zarządzaniu uczelniami publicznymi.

Co więcej, jest to czynnikiem determinującym politykę informacyjną uczelni publicznych. Zauważono także, że mimo stanowiska plus ratio quam vis, uczelniom zdarza się na gruncie zarządzania rozwinąć je do poziomu moje stanowisko to ja, wróg jest gdzieś tam (Senge, 2012, s. 34–40). Jak po-daje dalej autor: buduje się funkcjonalne hierarchie, które ludziom jest łatwiej ogarnąć. Jednakże te komórki organizacyjne przekształcają się w feudalne domina i to, co było kiedyś wygodnym podziałem pracy, zmienia się w szereg oddzielnych zagródek, które utrudniają lub uniemożliwiają związki między funkcjami. A przecież uczelnie publiczne są organizacjami, których główną misją jest kształcenie oraz świadczenie społeczeństwu usług opartych na wie-dzy. A zadanie to jest trudne do zrealizowania w dysfunkcyjnej organizacji.

Współczesna edukacja zaś jest według J. Zielińskiego (2010, s. 36) dialogiem. O ile pojęcie to nie jest zjawiskiem nowym w nauczaniu i edu-kacji, a jedynie jedną z najskuteczniejszych form komunikacji, to zasługuje według tego autora na podkreślenie, ponieważ otwiera obecnie nową perspek-tywę poznawczą, oznaczając wprost partnerskie relacje pomiędzy uczniem a nauczycielem. Jak podaje J. Kopaliński (1989, s. 42), greckie pochodzenie słowa dialog to pojęcie, które nie mogłoby istnieć bez społeczności, wskazuje ono na dwie jego dwie składowe dialektos – sposób mówienia i dialogos –


rozmowę między osobami. Jako element komunikacji dialog jest wypowie-dzią wielopodmiotową, rozmową dwóch osób, zwłaszcza bohaterów powie-ści, sztuki lub filmu (www.sjp.pwn.pl). W kontekście edukacji należy rozu-mieć dialog jako wymianę wiedzy, wartości, doświadczeń powodującą roz-wój zdolności poznawczych. Rozwój społeczności edukacyjnej związany jest z rozwojem rozmaitych środków komunikacji, w tym komunikacji opartej na zaawansowanych narzędziach technologicznych, które stają się wyznacznika-mi postępu. Zdarza się jednak, że współczesne uczelnie publiczne posiadają bardzo nierównomiernie rozwinięte, a nawet archaiczne systemy informa-tyczne służące do zarządzania różnymi działaniami i bardzo uwypuklające zacofanie ograniczające swobodę komunikacji. Wobec trudności finansowych ich rozwój uzależniony jest nierzadko od priorytetów zadaniowych wymaga-nych przez jednostki nadzorujące i częstokroć pomija on podstawowe narzę-dzia komunikacji elektronicznej. Społeczność akademicka to już społeczność prawie cyfrowa, chociaż można w niej spotkać przejawy wykluczenia techno-logicznego, co paradoksalnie utrwala jej konserwatywną tradycję i charakter niechętny zmianom.

Cywilizacja oparta na społeczeństwie wiedzy związana jest z nieustan-ną edukacją. Ponieważ przedmiotem działalności uczelni są między innymi usługi edukacyjne kształtujące postawy społeczne, to rola uczelni ma duże znaczenie w budowaniu nowoczesnych społeczeństw. Ustawa Prawo o szkol-nictwie wyższym określa, że podstawową misją każdej uczelni jest odkrywa-nie i przekazywanie (społeczeństwu) prawdy (sformułowanie będące niemal cytatem z Arystotelesa). Przepisy te określają również podstawowe funkcje uczelni, tj. prowadzenie przez nią badań oraz kształcenie studentów (Batko i in., 2011, s. 34). Społeczność edukacyjna wyraża się w autonomii zawartej w zasadzie konstytucyjnej (Konstytucja RP, ust. 50). Ponieważ autonomia roz-ciąga się na wszystkie obszary działania uczelni, to dotyczy przede wszyst-kim wolności prowadzenia badań naukowych, jak również kształcenia. Tym samym uczelnie pozostają autonomiczne w prowadzeniu usług edukacyjnych oraz w komunikowaniu na temat tego, jakie, w jaki sposób oraz dlaczego usługi te są prowadzone. Istotne jest, aby wolność ta nie prowadziła między innymi do wewnętrznego chaosu informacyjnego.

Współczesny uniwersytet jest miejscem wspomnianego dialogu edu-kacyjnego w kontekście wymiany myśli. Nie może być uniwersytetem za-mkniętym, ponieważ wiedza w ujęciu współczesnym jest czynnikiem wzrostu gospodarczego, kształtującym rozwój cywilizacyjny. Społeczność edukacyj-na w tym rozumieniu to właśnie społeczność składająca się z potrzeb odbior-ców wyznaczających jej popyt i preferencje. Dlatego, jak twierdzi T. Szapi-ro (2006, s. 21–30), rynek edukacyjny jest miejscem specyficznej transakcji,


której przedmiotem jest usługa edukacyjna. Jest ona częścią kultury narodów i komunikowanie jej powinno odbywać się w sposób harmonijny.

Na dodatkowe znaczenie edukacji zwraca uwagę J. Wilkin (2009, s. 81): edukacja na poziomie wyższym, podobnie jak edukacja w ogóle, jest szcze-gólnym dobrem mającym zazwyczaj cechy zarówno dobra prywatnego, jak i dobra publicznego. Najczęściej jednak ma ona cechy dobra mieszanego nazywanego dobrem merytorycznym. Polega to na tym, że nawet, jeśli jest ono dostarczane prywatnie poprzez rynek, to ze względu na pozytywne efekty zewnętrzne tego dobra państwo wspiera jego dostarczanie i wykorzystanie poprzez system podatkowy, subsydia lub odpowiednie regulacje prawne. (…) Edukacja to główny czynnik powiększający kapitał ludzki, który z kolei jest najważniejszym czynnikiem rozwoju gospodarczego. Znaczenia edukacji nie można jednak sprowadzać tylko do jej funkcji gospodarczych. Kształcenie ma także wartość autoteliczną, ponadto wzmacnia spójność społeczną, sprzy-ja rozwojowi demokracji i ma wiele innych pozytywnych efektów. J. Wilkin stwierdza dalej, że wykształcenie wyższe przestaje być dobrem elitarnym, zaś uczelnie ukierunkowują swoje działania między innymi na poprawę jako-ści kształcenia. Zwraca on też uwagę na fakt, że wzrasta zatem konkurencja o środki pozabudżetowe, których udział w strukturze przychodów uczelni ro-śnie, a zarządzanie uczelnią publiczną można porównać z zarządzaniem du-żym przedsiębiorstwem. Używana w niniejszej pracy metafora uczelni jako organizacji funkcjonującej na zasadach przedsiębiorstwa i nadanie jej funk-cjonowaniu reguł funkcjonowania przedsiębiorstwa usług edukacyjnych na-rzuca wymóg takiej organizacji tych usług, aby były one odpowiednio komu-nikowane potencjalnym odbiorcom. W czasie badań zaobserwowano niepo-kój kadry zarządczej uczelni wiązany z trudnością zdefiniowania tego, czym obecnie powinna być edukacja (usługa edukacyjna), a co za tym idzie, jak informacja o edukacji, jako oferowanej usłudze, powinna być komunikowana. Stereotypy społeczne nadal nakazują myśleć o uczelni jako o dobru elitarnym, które nie musi „zdobywać” swoich potencjalnych uczniów. Uczelnia bowiem jest zarazem dobrem publicznym, jak i prywatnym. Traktowanie edukacji jako dobra publicznego jest zgodne z założeniem, że edukacja leży w interesie nie tylko osób kształcących się, które nabywają wiedzę i zwiększają swoje szanse na karierę zawodową, ale także pozostałych grup społecznych. Wykształcone elity wpływają na jakość sprawowanych rządów oraz są motorem gospodarki, przez co zwiększają dobrobyt całego społeczeństwa (Drapińska, 2011, s. 19).

Formalne warunki do powstania rozwoju rynku edukacji wyższej w Polsce związane są z transformacją ustrojową roku 1989 związaną z uwol-nieniem rozwoju gospodarczego. Warunki te uregulowało wejście w życie Ustawy o szkolnictwie wyższym z dnia 12 września 1990 roku i następnie


Ustawy o wyższych szkołach zawodowych z 1997 roku. Uwarunkowania eko-nomiczne zaczęły od czasu transformacji ustrojowej odgrywać znaczącą rolę w działalności uczelni. Jak podaje A. Pabian (2016, s. 26), wielkość popytu na usługę kształceniową na poziomie wyższym bardzo trudno oszacować. Do-stęp do edukacji jest ograniczony, ponieważ studenci rywalizują o możliwość studiowania, zaś studia stały się odpłatne. Jak twierdzi dalej A. Pabian, ry-nek edukacji wyższej pełni funkcję mechanizmu regulującego w stosunku do szkolnictwa wyższego, analogicznie jak to się dzieje w odniesieniu do rynków innych dóbr i usług. Obecnie edukacja na poziomie wyższym stała się dobrem mieszanym.

Odzwierciedlają to dane pokazujące wyniki rekrutacji na studia na rok akademicki 2015/2016 w uczelniach nadzorowanych przez ministra nauki i szkolnictwa wyższego.

Na I rok studiów w roku akademickim 2015/2016 w uczelniach nad-zorowanych przez MNiSW wg stanu na 01.10.2015 r. przyjęto ogółem: 446 012 osób, w tym: na studia pierwszego stopnia i jednolite studia magi-sterskie: 319 710 osób, na studia drugiego stopnia:126 302 osoby. Do publicz-nych szkół wyższych przyjęto ogółem: 350 570 osób – z tego 97 130 na studia drugiego stopnia, w tym na studia stacjonarne: 279 665 osób – z tego 69 225 na studia drugiego stopnia. Do niepublicznych szkół wyższych przyjęto ogó-łem: 95 442 osoby – z tego 29 172 na studia drugiego stopnia, w tym na studia stacjonarne: 26 127 osób – z tego 4 399 na studia drugiego stopnia, podczas gdy na I rok studiów rozpoczynających się w roku akademickim 2014/2015 do uczelni nadzorowanych przez MNiSW wg stanu na 01.10.2014 r. przyjęto ogółem 462 681 osób, w tym na studia pierwszego stopnia i jednolite studia magisterskie 325 425 osób, w tym na studia drugiego stopnia 137 256 osób.

Do publicznych szkół wyższych przyjęto ogółem 362 149 osób – z tego 105 701 na studia drugiego stopnia, w tym na studia stacjonarne: 283 566 osób – z tego 72 976 na studia drugiego stopnia. Do niepublicznych szkół wyższych przyjęto ogółem 100 532 osoby – z tego 31 555 na studia drugiego stopnia,w tym na studia stacjonarne 24 133 osoby – z tego 3 834 na studia dru-giego stopnia (Informację opracowano w Departamencie Szkolnictwa Wyż-szego i Kontroli MNiSW, na podstawie danych ze Zintegrowanego Systemu Informacji o Nauce i Szkolnictwie Wyższym – POL-on, 2016).

Na uczelni rozumianej jako organizacja, w której pojawia się konkuren-cja w postaci rywalizacji o nabywcę dóbr edukacyjnych, wymogiem koniecz-nym staje się sformułowanie sposobu pozyskiwania nabywców tych usług. Działanie to stanowi cześć procesu i jednocześnie element procesu rekrutacji (polityki informacyjnej na temat oferty uczelni).


Uczelnia umiędzynarodowiona

Obecnie w Polsce studiuje ponad 57 tysięcy studentów zagranicznych ze 157 krajów. Omawiając znaczenie umiędzynarodowienia współczesnych uniwersytetów w kontekście modelu komunikowania się uczelni ze światem zewnętrznym, warto wspomnieć, że pierwsze informacje historyczne doty-czące liczby studentów w Polsce, jak podaje K. Stopka9, pojawiają się na po-czątku XV wieku. Jak podaje autor wywiadu – Od roku 1400 dysponujemy metryką (od nazwy tej pochodzi słowo „immatrykulacja”, czyli wpis do metry-ki zwanej również albumem). Z tego źródła możemy dowiedzieć się, z jakich regionów i krajów pochodzili studenci Uniwersytetu Jagiellońskiego. Przy-kładowo w roku akademickim 1453/1454 wpisało się 200 studentów, w tym 99 obcokrajowców, w 1468/1469 – 208 studentów, w tym 104 obcokrajowców, w 1469/1470 – 278, w tym 131 obcokrajowców, w 1473/1474 – 316, w tym 76 obcokrajowców, 1509/1510 – 378, w tym 185 obcokrajowców. Dla 1. połowy XVI w. liczba wpisów uplasowała się na poziomie ok. 200 rocznie. Ogólna liczba wszystkich studentów Uniwersytetu wahała się w granicach 2–3 tysięcy.

Jednak, jak podaje A. Koj (2013, s. 59), globalizacja kształcenia uni-wersyteckiego, przy jednoczesnym rozwoju techniki, stwarza zagrożenie dla pierwotnej idei uniwersytetu. Wydaje się, że wspomniana idea wspólnoty uczonych i uczących się może rzeczywiście ulegać wypaczeniom ze wzglę-du na dynamiczny rozwój technologii przetwarzania informacji, które nie-kontrolowane i nieograniczone w swej istocie mogą ulegać nadinterpretacji i chaosowi. Jak zauważa A. Fidelus (2011, s. 89), wielu autorów – R. Putnam, F. Fukuyama, P. Bordieu – co prawda w odmienny sposób, dostrzega, że wiedza jest źródłem społecznego kapitału ludzkiego. Upowszechnianie wie-dzy ma zatem istotne znaczenie w rozwoju cywilizacji. Jak podaje K. Denek (2011, s. 108), tradycyjne czynniki rozwoju, takie jak ziemia, zasoby kopalne, praca i kapitał ustępują wiedzy. Wiedza zaś decyduje o tym, jacy jesteśmy i jacy będziemy. Obserwując wzrastający wskaźnik DESI (The Digital Eco-nomy and Society Index) dotyczący poziomu cyfryzacji w Polsce wynoszący obecnie 0,39 i dający nam 23 miejsce na liście 28 krajów członkowskich UE (Społeczeństwo informacyjne w liczbach, 2015), możemy mówić o społecz-nym wzroście zainteresowania nowoczesnymi technologiami. Globalizacja, której wzrost DESI sprzyja, nie jest sama w sobie zagrożeniem dla idei uni-wersyteckiej. Idee mogą za pośrednictwem komunikacji elektrycznej być propagowane na całym świecie, ponieważ taka jest istota wzrostu cyfryzacji, tj. nie tylko rozwoju technologii, ale także wzrostu umiejętności cyfrowych.

9 Wywiad Kim był student UJ na przestrzeni dziejów? Rozmowa z prof. Krzysztofem Stopką (część I), http://www.uj.edu.pl/wiadomosci/-/journal_content/56_INSTANCE_d82l KZvhit4m/10172/105529154 (data odczytu 15.06.2017).


W związku z tym internacjonalizacja jako cecha współczesnych uczelni to także jeden z elementów wymagających uwagi przy konstruowaniu modelu polityki informacyjnej.

Akcesja Polski do Unii Europejskiej w szerszym wymiarze zainicjowa-ła rozszerzenie umiędzynarodowienia polskich uczelni i studentów. Programy pomocowe wspierają zarówno mobilność studentów w wymiarze instytucjo-nalno-organizacyjnym, jak i finansowym (Rezolucja Parlamentu Europejskie-go nr 2008/2070 (INI) z 23 września 2008 roku w sprawie procesu bolońskie-go i mobilności studentów).

Uczelnia międzynarodowa to, jak podaje G. Mazurek (2016, s. 47–48), szkoła wyższa, która funkcjonując na międzynarodowym rynku edukacyjnym i naukowym – postrzegana jest na nim w kategoriach partnera oraz instytucji mającej realny wpływ na zmiany i kreowanie rzeczywistości we współczesnym świecie. Dalej ten autor twierdzi, że internacjonalizacja odznacza się perspek-tywą operacyjną, tzn. służy realizacji bieżących celów uczelni na poziomie pracowników szczebla wykonawczego i jest postrzegana jako jeden z wielu obszarów działania. W perspektywie taktycznej w działaniach uczelni ważną rolę przypisuje się wybranym obszarom internacjonalizacji. Jak podaje dalej autor, jest to związane z pozyskiwaniem międzynarodowych źródeł finanso-wania oraz tworzeniem sieci współpracy międzynarodowej. W perspektywie strategicznej zaś umiędzynarodowienie jest wpisane w misję oraz strategię rozwoju szkoły wyższej. W tej perspektywie operacjonalizacja dotyczy nie-mal każdego obszaru działania uczelni. G. Mazurek podaje również perspek-tywę holistyczną, zgodnie z którą elementem wyróżniającym jest uznanie umiędzynarodowienia nie jako celu działania uczelni, ale jako środka, który pozwoli jej lepiej i skuteczniej wpływać na krajobraz społeczno-gospodarczy. Ta ostatnia, jak zauważa autor, jest perspektywą, która oznacza kreowanie wpływu zarówno na rzeczywistość krajową, jak i międzynarodową.

Historyczne modele zarządzania uczelniami

Ranking Web of World World Universties (stan na czerwiec 2017 r.) wymienia odpowiednio na miejscu 387. Uniwersytet Jagielloński jako pierw-szą uczelnię polską w tym rankingu, zaś Uniwersytet Warszawski na miej-scu 349. W roku akademickim 2016/2017 we wszystkich szkołach wyższych w Polsce studiowało 1.348.822 studentów (łącznie z cudzoziemcami)10. Na potrzeby niniejszej rozprawy w podrozdziale pt. Uczelnia jako „akademia” (społeczność naukowa) oraz jako „uniwersytet” (społeczność edukacyjna)

10 http://stat.gov.pl/obszary-tematyczne/edukacja/edukacja/szkolnictwo-wyzsze-w-roku-akademickim-20162017-dane-wstepne,8,4.html.


już przypomniano ewolucyjne formy organizacyjne uniwersytetu. Jak po-wszechnie wiadomo, początki nauczania sięgają Akademii Platońskiej zało-żonej w 387 roku pne., powstały zaś w 425 r. Uniwersytet w Konstantynopolu uznawany jest za pierwszy uniwersytet europejski. Z określeniem współcze-snego uniwersytetu związane są historycznie takie pojęcia jak: akademia, gymnasion, schola oraz korporacja – to ostatnie obecnie odbierane zazwy-czaj negatywnie przez środowisko akademickie. Częstokroć funkcjonuje ono jako stereotyp korporacji biznesowej postrzeganej jako czynnik zagrażający niezależności akademickiej, a nawet paradoksalnie samej jej tradycji. Warto przypomnieć, że jak podaje Antonowicz (2014, s. 3–11): Zmierzch korporacji akademickiej nastąpił wraz z nadejściem absolutyzmu oświeceniowego, który upaństwowił szkolnictwo wyższe i włączył je do rozbudowanej kompetencyjnie i personalnie machiny biurokratycznej, ograniczając jego rolę do kształcenia kadr na potrzeby nowego państwa.

Termin universitas pochodzi z języka łacińskiego i, jak podaje dalej ten autor, podobnie jak corpus, collegium, societas, communio, consortium ozna-cza związek, stowarzyszenie czy też korporację. Co więcej, to uniwersytet średniowieczny jest przykładem koherentnej koncepcji organizacji naukowej opartej na modelu korporacyjnym. Wartości te warto przypominać po to, aby semiotyka ich pochodzenia nie zmieniała znaczenia w rozważaniach na temat nowych form organizacyjnych współczesnego uniwersytetu, w tym również tych zapomnianych, takich jak korporacja uniwersytecka.

Pozycja i znaczenie uniwersytetu ma wiele znaczeń. Antonowicz (2014, s. 6, za: Rashdall, 1936) zwraca uwagę, że szczególnej wartości na-biera współcześnie nie tylko w sensie dydaktycznym określenie the ide-al of making the teaching body representative of the whole cycle of human knowledge. Samo pojęcie academia przejęte zostało ze starożytności razem z pismami Cycerona (106 p.n.e).

Początki powstania uniwersytetu związane są z rozwojem średnio-wiecznych miast, szczególnie włoskich. W Bolonii w latach 1080–1090 po-jawiły się pierwsze stowarzyszenia uczniów i nauczycieli (Koj, 2013, s. 58). Te ówczesne wszechnice nauk powstawały i funkcjonowały samodzielnie bez udziału władzy świeckiej i duchowej, były zatem prawie niezależne w obec-nym rozumieniu publicznym, ale pozostawały w tym samym znaczeniu nie-ustrukturyzowane. Ponieważ proces uczenia nazwano studium, dodanie w XII wieku drugiego członu utworzyło nazwę tzw. studia generale (Antonowicz, 2014, s. 7–8), z których powstały uniwersytety.

Uniwersytety średniowieczne oparte na trzech modelach: bolońskim, paryskim i neapolitańskim nadal są przywoływane w dyskusjach dotyczą-


cych współczesnego zarządzania uczelniami. W czasach, kiedy zakładano pierwsze uniwersytety w Europie, istniały takie modele zarządcze, w których współistniała ze sobą zarówno wspólnota profesorów i wspólnota studentów, jak i wspólnoty podporządkowane Kościołowi. Funkcjonowały również mo-dele wspólnoty państwowej założonej i kontrolowanej przez cesarza. I tak odpowiednio model uniwersytetu bolońskiego stanowiący dwie społeczności universitas magistrorum (wspólnota profesorów) oraz universitas scholarum (wspólnota studentów) znalazł swoje odzwierciedlenie w pierwszym funk-cjonującym w Polsce uniwersytecie w Krakowie (powstał w 1364 r.). Model kształcenia paryski był podporządkowany Kościołowi za wzorem powstania szkoły przy katedrze Notre Dame kształcącej duchownych i nauczycieli, mo-del neapolitański zaś jest przykładem modelu uniwersytetu państwowego za-łożonego przez cesarza mianującego rektora i profesorów (Batko i in., 2011, s. 27).

Nowa, liberalna koncepcja uniwersytetu pochodząca z początku XIX wieku związana jest z działalnością Wilhelma von Humboldta oraz utworze-niem uniwersytetu w Berlinie. Warto przypomnieć jego zasady, którymi były (Modele zarządzania uczelniami, 2011, s. 27–28):

1. Zagwarantowanie wolności nauki i nauczania (sformułowanie zasady autonomii uniwersyteckiej),

2. Podporządkowanie pracy profesorów jakości nauczania i nauki (wy-kład ma przynosić studentom novum w każdej dziedzinie wynikające z badań profesora),

3. Przekazywanie studentom wszechstronnej wiedzy, rozszerzanie zdol-ności studenta oraz pobudzanie jego rozwoju intelektualnego zamiast wąsko wyspecjalizowanego kształcenia zawodowego (zasada badać i uczyć),

4. Ocena jakości osoby mającej zostać profesorem jest veniam legendii (prawo do wykładania i prowadzenia seminariów – odpowiednik habi-litacji),

5. Uniwersytet jako jeden z elementów państwowego systemu edukacji.

Model ten zaważył na kształcie późniejszych modeli zarządzania uczelniami, bowiem jest pozaczasowy w swej idei, odległy od teraźniejszości w swych historycznych początkach równocześnie stara się za wszelką cenę o dotrzymanie kroku współczesności. (…) Ale taki powinien właśnie być i po-zostać, jeśli nie ma zatracić swej tożsamości (Zakowicz, 2012, s. 62–74). To właśnie uniwersytety do dzisiejszego dnia znajdują się pośród najstarszych i prestiżowych instytucji świata. Dzieje się tak mimo zmieniających się warunków społeczno-gospodarczych, co nie powinno oznaczać, że ich orga-nizacja sama w sobie nie powinna być modyfikowana.


Uczelnia jako instytucja odpowiedzialna społecznie oraz koncepcja good governance w odniesieniu do zadań uczelni

Jak twierdzi G. Gierszewska (2014, s. 14), w zarządzaniu strategicz-nym idea społecznej odpowiedzialności organizacji (uczelni, przypis autor-ki) przekłada się na strategię zrozumienia i zaspokajania potrzeb otoczenia przedsiębiorstwa, co wynika z relacji istniejących między firmą a jej otocze-niem globalnym i konkurencyjnym. Już przywoływana Deklaracja Erfurcka z 1996 roku (Wolff, 1997), jako dokument poświęcony tzw. uniwersyteto-wi odpowiedzialnemu, zawiera m.in. następujące stwierdzenie: Uczelnia ma stanowić odpowiedzialną wspólnotę, nie zaś anarchistyczne czy nieodpowie-dzialne stowarzyszenie. Na szkołach wyższych ciąży obowiązek takiego orga-nizowania się, aby ich decyzje podejmowane były po wszechstronnej konsul-tacji. Lecz bez zbytniej zwłoki, a uzgodnione działania wprowadzane w czyn w pełni i sumiennie, przy minimum kosztów. Jako wspólnota uczonych i studen-tów uczelnia ponosi zespołową odpowiedzialność za działania podjęte przez swe władze bądź w jej imię (podaję za:http://web.sgh.waw.pl/~thorrel/gazeta/archiwum/104/t7.htm).

Dobre rządzenie (dobra administracja, (ang.) good governance) – jest jedną z trzech głównych (obok podejścia tradycyjnego i nowego zarządzania publicznego) koncepcji zarządzania w sektorze publicznym11. Do sektora tego należą również uczelnie publiczne. Zgodnie z zasadami Europejskiego Ko-deksu Dobrej Praktyki Administracyjnej – dobre rządzenie oznacza podejmo-wanie decyzji oraz działań charakteryzujących się angażowaniem wszystkich zainteresowanych stron, praworządnością, przejrzystością, odpowiadaniem na potrzeby społeczne, dążeniem do konsensusu, uwzględnianiem głosów mniejszości, efektywnością, jak również szeroko rozumianą odpowiedzialno-ścią wobec społeczeństwa.

To uczelnie kształtują przyszłe elity wszelkich dziedzin życia spo-łecznego, badając otaczającą rzeczywistość. Jest oczywiste, że realizacja tak ważnych zadań powinna odbywać się w sposób odpowiedzialny. Termin spo-łecznej odpowiedzialności przedsiębiorstwa (corporate social responsibility – CSR) odnosi się do relacji zachodzących pomiędzy przedsiębiorstwami czy innymi organizacjami albo społecznościami, przy czym społeczność należy rozumieć w możliwie jak najszerszym zakresie. Odpowiedzialność społecz-na jest dopiero odkrywana przez uczelnie publiczne. Powstanie przy KRASP Komisji ds. Komunikacji i Odpowiedzialności Społecznej jest tego dowodem i początkiem takich zmian.

11 https://pl.wikipedia.org/wiki/Dobre_rządzenie.


Zagadnienie społecznej odpowiedzialności uczelni zostało bardzo do-kładnie omówione przez M. Geryka (2010, 2013). Według J.J. McMillana (Geryk, 2012, s. 135) geneza społecznej odpowiedzialności tkwi w braku za-interesowania ludzi dbaniem o innych. Jeżeli pojedynczy ludzie nie są zain-teresowani dbaniem o innych, to zadania z tym związane w naturalny sposób przejmują organizacje, przedsiębiorstwa i instytucje. Idea odpowiedzialności społecznej w odniesieniu do działalności uczelni jest przecież powrotem do tradycji i praktyki dobrego wychowania. Ze względu na uniwersalne wartości respektowane przez uczelnie wyższe idee te zyskują coraz większe znaczenie w działalności uniwersyteckiej i, co więcej, powinny być przez nie odpowied-nio komunikowane. Tym niemniej zagadnienie społecznej odpowiedzialności uczelni jest stosunkowo mało znane w polskim piśmiennictwie naukowym, choć zagadnienie odpowiedzialności za podejmowane działania znajdujemy już w pismach starożytnych. Arystoteles w swych dziełach podkreśla znacze-nie etycznego działania, kładąc nacisk na odpowiednie korzystanie z dóbr ma-terialnych, a sprawiedliwość nazywając zaletą etyczną. Współcześnie wagę osobistego wyboru i określonych walorów dla danego człowieka podkreślał J.P. Sartre. Wątki odpowiedzialności za postępowanie zgodne z nakazem norm wynikających z natury ludzkiej odnajdujemy m.in. w Elementarzu etycznym K. Wojtyły. Nie sposób nie zgodzić się z autorem, który twierdzi, że trudno zakładać, że istnieje jedna, uniwersalna etyka dla całego świata, prawdziwe jest natomiast twierdzenie, że jednak cała ludzkość opiera się na określonych założeniach systemów etycznych (Geryk, 2012, s. 7–8).

Idea ta rozwija się konsekwentnie wraz z postępem cywilizacyjnym i gospodarczym. Wobec szczególnych wymagań społecznych co do wartości przekazywanych przez uczelnie wyższe kwestia społecznej odpowiedzialno-ści wydaje się być coraz bardziej aktualna. Należy jednak zauważyć, że o ile nabiera ona obecnie nowego znaczenia, to przecież jej zalążki można odna-leźć w przejawach szeroko rozumianych postaw patriotyzmu w wydaniu po-zytywistycznym mających swoje ważne miejsce w historii i kulturze Polski. Stąd też twierdzenie M. Geryka, że idea społecznej odpowiedzialności ma korzenie w wielu przełomach historycznych.

Wzrost świadomości organizacji oraz jej interesariuszy spowoduje prawdopodobnie dalszy rozwój idei odpowiedzialności społecznej. Warto więc zwrócić uwagę na związek zarządzania strategicznego ze społeczną od-powiedzialnością organizacji. Powinien on rozpoczynać się już na poziomie wyznaczania celów strategicznych. Jak podaje G. Gierszewska (2006, s. 13) – Budowanie misji i strategii przedsiębiorstwa, opartych nie tylko na chęci osiągania zysku, ale także celów społecznych, ekologicznych, humanitarnych, przekłada się w zarządzaniu strategicznym na społeczną odpowiedzialność


organizacji – tworzenie nowej kultury organizacyjnej. W kulturze tej poja-wia się nacisk na odpowiedzialność za skutki działań wobec osób trzecich, a przede wszystkim za zobowiązania wynikające ze społecznego poruczenia. Zadania uczelni polegają między innymi na propagowaniu zasad rozwo-ju społecznego. Możliwość kształtowania postaw absolwentów uczelni ma związek z upowszechnianiem się tej idei. Wydaje się, że już wkrótce uczel-nie dostrzegą we własnych działaniach związanych z odpowiedzialnością społeczną, wzorem przedsiębiorstw, element przewagi konkurencyjnej, co stanie się bardziej widoczne w czasie nadchodzącego niżu demograficznego i zmniejszającej się liczby studentów.

Idea społecznej odpowiedzialności uczelni coraz częściej przybiera postać całościowej odpowiedzialności organizacji za podejmowane działa-nia. Jednak, jak zauważa L. Karczewski (2013, s. 213), badania wskazują, że nie wszyscy respondenci – władze i pracownicy badanych uczelni, a także dziennikarze, czy świat biznesu rozumieją pojęcie społecznej odpowiedzialno-ści lub też rozumieją je w bardzo wąskim zakresie, utożsamiając tę odpowie-dzialność stricte z realizacją celów statutowych. W czasie badań tej rozpra-wy dostrzeżono takie cechy, jak np. brak zrozumienia tej kwestii, ignorujący w dużym stopniu aspekty etyki i odpowiedzialności. W rutynowych działa-niach stereotypowych w całym systemie edukacji uczelnie jako instytucje sfe-ry publicznej działają w interesie powszechnym. Istota ich działań związana jest z przekazywaniem społeczeństwu istotnych wartości. Niejednokrotnie jednak system ich finansowania utrudnia pełnienie przez nie społecznej misji i podejmowanie społecznej odpowiedzialności w kontaktach ze wszystkimi interesariuszami. Różnorodność prac misyjnych stojących przed uczelniami wyższymi w zakresie społecznej odpowiedzialności powoduje utrudnienia w rozumieniu tego, czym naprawdę są. Wystarczy wymienić niektóre z po-winności, aby nakreślić zarówno te oczywiste, jak i złożone. Należą tutaj (Karczewski, Kretek, 2012, s. 212):

1. Wzrost społecznej odpowiedzialności w edukacji i jakości kształcenia,2. Stosowanie klauzul społecznych w zakresie zamówień publicznych, 3. Ochrona środowiska,4. Ogólna zmiana podejścia do osób niepełnosprawnych, pracowników,

dbałość o realizację ich potrzeb socjalnych,5. Działania na rzecz dzieci, wspieranie sportu, zdrowia, kultury i sztuki,6. Działalność charytatywna (rozumiana rozsądniej niż jedynie okazjo-

nalne wsparcie fundacji lub organizacji pożytku publicznego – przypis autorki),

7. Działania na rzecz ochrony zabytków, 8. Działania na rzecz rozwoju społeczeństwa informacyjnego,


9. Współpraca ze środowiskiem lokalnym, organizacjami i samorządami lokalnymi.

Większość z wymienionych była i jest od dawna realizowana na bieżą-co, zwłaszcza przez duże uczelnie publiczne dużo wcześniej niż w literaturze pojawiło się określenie tego rodzaju działalności. Zauważyć trzeba natomiast podniesione przez autorów istotne bariery stojące przed zadaniami społecznie odpowiedzialnymi występujące w uczelni (Karczewski, Kretek, 2012, s. 212 i nast.):

1. Zbyt mała liczba wykładowców w stosunku do liczby studentów,2. Niskie dotacje z budżetu państwa przy braku zaangażowania ze strony

gospodarki,3. Zakorzenione działania stereotypowe, szczególnie te dotyczące form

roszczeniowych zachowań związanych z systemem funkcjonowania szkolnictwa w latach PRL-u,

4. Brak zrozumienia istoty tej działalności ze strony najwyższych władz,5. Brak kodeksów etyki, brak obywatelskiego postrzegania rzeczywistości

społecznej,6. Brak precyzyjnego określenia i zrozumienia finalnego odbiorcy tej usługi,7. Brak służebnego podejścia do zadań wykonywanych przez administra-

cję uczelni,8. Brak zrozumienia i wiedzy dla respektowania zasady good governance, 9. Brak spójnego i odnajdującego zastosowanie w praktyce systemu ocen

pracowników.

Dodać należy, że również powszechny w uczelniach publicznych swo-isty rodzaj tradycji nepotyzmu jest przeszkodą w realizacji działań odpowie-dzialnych, ponieważ sam w sobie jest zjawskiem nieodpowiedzialnym.

Rosnące wymagania wobec uczelni wyższych związane są z ich specy-ficzną rolą, jaką pełnią w życiu społecznym i gospodarczym. Kwestie, które są szczególnie istotne, to przede wszystkim uwzględnienie zasad społecznej odpowiedzialności w strategii i misji uczelni, identyfikacja potrzeb interesa-riuszy oraz uwzględnienie tych zasad i potrzeb w całości w modelu polityki informacyjnej uczelni. Związek zatem modelu polityki informacyjnej uczelni z ideą społecznej odpowiedzialności powinien być bardzo ścisły i obecny na wszystkich płaszczyznach działań uczelni.


Rozdział został poświęcony czynnikom determinującym funkcjonowa-nie polityki informacyjnej uczelni wyższej. Zostały one wyróżnione i opisane zarówno jako cechy określające odrębność i specyfikę uczelni publicznej, jak


i powód do zmian w jej systemie komunikacyjnym. Opisano te czynniki (Ka-mińska, 2016, s. 139–148), zauważając, że istnieją wprawdzie takie wzorce dla podmiotów gospodarczych, ale stopień tej analogii jest niewystarczający, co więcej – kontrowersyjny w optyce środowiska akademickiego. To właśnie opisane ostatecznie czynniki stały się przyczynkiem do powstania niniejszej pracy.

Zauważono, że rozproszone procesy decyzyjne jako jeden z takich czynników mają zasadniczy wpływ na funkcjonowanie uczelni i powodować mogą chaos informacyjny. Podkreślić jednak należy, że mimo istotnych róż-nic w relacji do wzorca podmiotów gospodarczych uczelnię należy trakto-wać jako specyficzną korporację powiązaną wewnętrzną autonomią, ale także wspólnymi celami. Należy zauważyć dodatkowo, że typowa uczelnia składa się z władz centralnych i wydziałów, które z kolei dzielą się odpowiednio na mniejsze jednostki. Na każdym z poziomów tej hierarchii władze, od kierow-nika zakładu przez dziekanów po rektorów, są wybierane przez ciała zbiorowe złożone z przedstawicieli całej społeczności akademickiej (w tym studentów i doktorantów), jednak z dominującą rolą samodzielnych pracowników nauki (osób ze stopniem naukowym doktora habilitowanego lub tytułem profesora). Wpisuje się w ten podział opinia P. Senge, który zauważa, że w rezultacie analiza najważniejszych problemów w firmie – z reguły złożonych procesów przekraczających linie podziałów funkcjonalnych – staje się ryzykownym, a nawet niewykonalnym przedsięwzięciem (Senge, 2012, s. 40). Taka struk-tura organizacyjna jest niemal obca organizacjom komercyjnym (Modele za-rządzania uczelniami w Polsce, 2011), natomiast uczelnia postrzegana jako szczególna korporacja powinna posiadać dostosowaną do tej struktury polity-kę informacyjną.

Naturalnym wymogiem polityki informacyjnej uczelni funkcjonują-cej w warunkach federalistycznych jest właściwe zrozumienie konieczno-ści oddzielenia działań informacyjnych od promocyjnych, ponieważ niejed-nokrotnie są one mylnie rozumiane, powodując konflikty kompetencyjne. W rozdziale zwrócono uwagę na znaczenie rozwoju procesu informatyzacji w uczelniach publicznych i w tym zakresie charakter publiczny uczelni, aby czerpać z wzorów sektora administracji publicznej.

Analizując pojęcia dotyczące działań informacyjnych, omówiono te dotyczące informacji i komunikacji. Na użytek specyfiki niniejszej pracy przyjęto, że informację należy rozumieć zarówno jako proces selekcji, jak i dobro zmniejszające niepewność oraz w odniesieniu do modelu polityki in-formacyjnej – stwierdzenie lub ustalenie stanu rzeczy. W rezultacie zwrócono uwagę na to, że informacja umożliwia działanie organów administracji pu-blicznej oraz że posiada tę szczególną cechę, która pozwala jej przekazywać


opis stanu rzeczy niezależnie od tego, czy jest on prawdziwy czy też fałszywy. W związku z tym, co jest istotne dla polityki informacyjnej, stwierdzono, że – cecha ta niesie ze sobą pewne niebezpieczeństwo. Otóż w przypadku braku wytycznych w zakresie polityki informacyjnej prowadzi ona do niespójności i przekłamań informacyjnych. W toku badań zwrócono uwagę na znaczenie metodycznego gromadzenia wiedzy i przemyślanego posługiwania się nią. Następnie przeanalizowano pojęcie komunikacji, dostrzegając jej relacyjność oraz kształtowanie i modyfikację w rozumieniu cech zasadniczych. Zwró-cono przy tym uwagę, że komunikowanie się jest procesem złożonym. Na podstawie zidentyfikowanych przesłanek zauważono, że proces komunikacji związany jest bezpośrednio z zagadnieniem teorii interesariuszy w otoczeniu zewnętrznym i wewnętrznym uczelni. Analizując literaturę poświęconą tej teorii, stwierdzono, że wzrost świadomości organizacji oraz jej interesariuszy wpływa na rozwój idei odpowiedzialności społecznej. Aby jednak związek ten mógł zaistnieć w uczelni, konieczne jest wytworzenie postawy zaangażo-wania i partycypacji. Zidentyfikowano też zagrożenie, że związek ten może być fasadowy i pozorny. Na podstawie badań literaturowych opisano również bariery blokujące zachowania odpowiedzialne społecznie. Stwierdzono, że część z nich analogicznie wpisuje się w spectrum czynników determinujących funkcjonowanie uczelni publicznych w ogóle. Na podstawie analizy litera-turowej pojęć wyłoniono te cechy informacji, które pozwoliły na pokazanie nie tylko wagi rozumienia znaczenia komunikacji uczelni wobec interesariu-szy, ale też znaczenie istnienia uczelni w pełnym coraz to nowych wyzwań świecie.

Mając na wadze zamiar zaprojektowania modelu polityki informacyj-nej, dokonano analizy różnych modeli komunikacji w rozumieniu interdy-scyplinarnym. Ponieważ stwierdzono, że komunikowanie się jest procesem, w ramach którego można obserwować ciąg zmian, to wobec tego ustalono wytyczne, aby był to proces odnoszący się do modelu zarządzania wiedzą z uwzględnieniem roli koordynacyjnej. Rozważania pozwoliły zwrócić uwa-gę na pożądane w uczelniach publicznych komunikowanie społeczne jako wyraz ich odpowiedzialności oraz współpracy ze wszystkimi interesariusza-mi, w tym interesariuszami wewnętrznymi. Na podstawie różnych mode-li komunikacji zauważono, że konstruowany model polityki informacyjnej uczelni publicznej powinien być traktowany nie tylko w kontekście transferu informacji, ale także posiadać inne wieloaspektowe cechy. Ustalono kolejne wytyczne, aby zbudowany został na podstawie koncepcji procesowego syste-mu zarządzania wiedzą z uwzględnieniem poruszonej w rozdziale pierwszym koncepcji organizacji uczącej się.


Przeanalizowano omówione w literaturze modele uczelni publicznych ze wskazaniem ich podstawowych funkcji oraz różnic między nimi. Celem tego porównania było nie tylko przypomnienie historycznych przemian struk-turalnych w samych uniwersytetach, ale też wskazanie sposobu ich pierwot-nej komunikacji społecznej.

W celu ustalenia istoty specyfiki uczelni publicznych w relacjach do in-nych organizacji (instytucji) przeanalizowano zakres pełnionych przez uczel-nie ról, zarówno tych dotyczących rynku edukacyjnego, jak i naukowego. Do-strzeżone zjawiska konkurencji, jak również obecnej w uczelniach kooperen-cji, wskazano jako kolejne wytyczne formułowania i praktykowania polityki informacyjnej, uwzględniając kontekst egzystowania uczelni w otaczających ją środowiskach społecznych. Potwierdzono niepopularny w środowiskach akademickich pogląd, że uczelnia jako społeczność naukowa i edukacyjna może być traktowana jako duże przedsiębiorstwo.

Ze względu na relację różnych rodzajów działalności uczelni z pod-stawowymi wartościami akademickimi podzielono obszary jej działalności na trzy główne grupy: działalność dydaktyczną, działalność naukową oraz współpracę z otoczeniem społeczno-gospodarczym. Zostały one omówione w kontekście współczesnych wyzwań. Uwzględniając warunki formalne do powstania rynku edukacyjnego, zwrócono uwagę na zmiany dotyczące inter-nacjonalizacji.

3. Modelowe organizowanie polityki informacyjnej uczelni

Strategia rozwoju uczelni, jej wizerunek i marka

Strategia rozwoju uczelni jest dokumentem stanowiącym bezpośred-nie wytyczne do planowania i organizowania funkcjonowania oraz uzasad-nienie tego funkcjonowania w najszerszym tych słów znaczeniu. Podając za G. Gierszewską, B. Olszewską i J. Skoniecznym (2013, s. 47) – przygoto-wanie i wdrożenie strategii organizacji jest istotą tego procesu. Ostatecznie jednak dostosowanie strategii do otoczenia zewnętrznego oraz uzgodnienie między różnymi częściami organizacji jest warunkiem powodzenia jej re-alizacji. Zgodnie z zasadą wewnętrznej spójności i zewnętrznej zgodności wszystkie jednostki organizacyjne uczelni powinny posiadać taką strategię opracowaną na kilku poziomach organizacyjnych. Ponieważ uczelnia jest organizacją działająca na rynkach edukacyjnym, naukowym i badawczym (co zostało omówione w rozdziale drugim pracy), to istnieje potrzeba opra-cowania osobnej i jednocześnie spójnej strategii dla każdego obszaru. Jak np. zauważyli autorzy Strategii Politechniki Warszawskiej do 2020 roku (2011, s. 3): pojęcie strategii nie ma powszechnie przyjętej jednolitej in-terpretacji. Ogólnie jednak akceptowany jest pogląd, że kluczowym jej ele-mentem są cele strategiczne. Strategia jest zwykle elementem planowania strategicznego, które – oprócz definicji celów – obejmuje plany taktyczne umożliwiające osiągnięcie tych celów.

Strategia rozwoju jest najważniejszym dokumentem przyjmowanym zazwyczaj przez senat uczelni, funkcjonującym obok Statutu uczelni oraz jej misji. Dokument ten zawiera zazwyczaj długofalową politykę uczelni we wszystkich jej działaniach wynikającą z tradycji, dotychczasowych osiągnięć, a także ze współczesnych i przyszłych uwarunkowań, szans, powinności wo-bec otoczenia i aspiracji społeczności akademickiej (Strategia Politechniki Warszawskiej do 2020, 2011, s. 3). Dokument ten wytycza cztery obszary, w których koncentrują się wszystkie działania tej uczelni: Kształcenie, Ba-dania naukowe i komercjalizacja wyników badań, Współdziałanie Uczelni z otoczeniem, Organizacja i zarządzanie uczelnią.


W przypadku uczelni publicznych zazwyczaj horyzont czasowy ich strategii odpowiada podobnym dokumentom opracowanym na potrze-by rozwoju szkolnictwa wyższego na szczeblu krajowym. Horyzont ten umożliwia sformułowanie celów i zadań wykraczających poza kadencję władz akademickich po to, aby można było następnie ocenić jej wdroże-nie. W odniesieniu do polityki informacyjnej sformułowanie odpowied-nich planów komunikacyjnych spójnych ze strategią ma kluczowe zna-czenie, ponieważ, jak twierdzą (Wachowiak, Sopińska, 2003, s. 111–128), bardzo istotną sprawą przy realizacji strategii jest efektywna komuni-kacja w przedsiębiorstwie zapewniona przez odpowiedni, wewnętrzny system informowania pracowników oraz dobre wykorzystanie wewnętrz-nych źródeł informacji. Ponadto, za H. Mintzenbergiem, B. Ahsland i J. Lampel (1998, s. 9–15), warto traktować strategię jako plan wybiega-jący w przyszłość. Co więcej, ostatecznie strategia może być uformowana na różne sposoby, tzn. może być – the Design, Planning, Positioning, Entrepreneurial, Cognitive, Learning, Power, Cultural, Environmental, and Configurational Schools. Jak wskazuje autor, każda uczelnia patrzy na strategię, a tym samym na politykę informacyjną we właściwy sobie sposób, który powoduje odmienne podejście do jej (strategii) konstrukcji.

Pojęcie marki (brand), stworzone pierwotnie dla produktów przedsię-biorstw, następnie zostało rozszerzone na nazwy firm lub określonych grup produktów. Globalizacja, a co się z tym wiąże – internacjonalizacja uczelni, wymusiła ostatecznie pojawienie się tego pojęcia w kontekście ich działalno-ści konkurencyjnej. Oczywiście zrozumiałe jest, że odnośnie do konkurencji uczelni i środowisk akademickich funkcjonowało i funkcjonuje obok kon-kurencji pojęcie prestiżu. Jednak różni się ono zasadniczo od pojęcia marki. Zazwyczaj jest ono rozumiane zgodnie z definicją Słownika języka polskie-go (www.sjp.pwn.pl) jako poważanie i szacunek, jakim ktoś lub coś cieszy się w swoim otoczeniu, podczas gdy pojęcie marki posiada o wiele bardziej rozwiniętą i wielowarstwową definicję. Według M. Dębskiego (2009, s. 13) jest złożoną kombinacją symboli, a najtrwalszymi jej wyróżnikami są wartość, kultura, osobowość. W polskiej literaturze marketingowej funkcjonuje po-wszechnie podejście P. Kothlera i definicja American Marketing Association (AMA) charakteryzujące markę jako: nazwę symbolu, wzoru lub ich kombi-nacji, stosowanej celem identyfikacji dóbr lub usług sprzedawcy lub ich grupy i wyróżnienia ich spośród konkurencji (Kotler, 1994 s. 410). Zaniepokoje-nie środowiska akademickiego mogłaby wywołać taka jej cecha, która mówi o tym, że marka może być kupiona i sprzedana, chociaż już stwierdzenie: mar-ki żyją dłużej niż produkty (Kotler, 1994, s. 412 ) prawdopodobnie przyjęto by ze zrozumieniem. Jak podaje ten autor, marka posiada sześć znaczeń. Oznacza mianowicie: cechy, korzyści, wartości, kulturę, osobowość, użytkownika. Jak


zauważa dalej M. Klama (1998, s. 239), definicja ta jest niejednoznaczna, a poszczególne wymiary nie są rozłączne. Każdy z nich oznacza bowiem okre-ślony zbiór cech, a co za tym idzie określony zbiór korzyści dla konsumenta. Podobnie w odniesieniu do uczelni jest pojęciem szerokim w definiowaniu go. Pełni tym samym różne funkcje i, jak podaje J. z kolei Altkorn (1999, s. 14), jedną z funkcji marki jest funkcja gwarancyjna. Zobowiązuje ona właściciela marki do utrzymywania jakości produktu na stałym poziomie. Jak podkreśla A. Pabian – Marka, budowana przez dziesiątki, a niekiedy nawet setki lat jest jej rynkowym wyróżnikiem. Jest symbolem określonych wartości emocjonal-nych, funkcjonalnych i kulturowych, które spodziewa się otrzymać kandydat po przyjęciu go na studia (Pabian, 2005, s. 122).

Poza zdefiniowaniem pojęcia marki ważny jest wizerunek uczelni. Nie tylko w odniesieniu do działalności uczelni publicznych marka, sama w sobie i sama dla siebie, bez interpretacji interesariuszy (konsumentów w rozumieniu innych organizacji) nie posiada żadnej mocy sprawczej. Jak podaje A.Wasz-kiewicz (2011, s. 44–72): wizerunek uczelni wyższej to całościowa percepcja wymiarów funkcjonowania organizacji w zakresie pełnionej roli: nauczyciela, twórcy nauki i kultury, autorytetu moralnego, pracodawcy, podmiotu wspie-ranego finansowo, inwestora oraz transmitera władzy; wraz z jej odczytanym znaczeniem, a także wynikające z tego przekonania i postawy. Społeczne role uczelni są zatem, jak wskazuje ta autorka, równocześnie determinantami wy-miarów wizerunku uczelni. Są to role: nauczyciela, twórcy nauki i kultury, autorytetu moralnego, pracodawcy, podmiotu wspieranego finansowo, inwe-stora, transmitera władzy. Badaczka ta podaje osiem wymiarów wizerunku uczelni publicznej, które (jak zostanie pokazane w propozycji modelu doj-rzałości polityki informacyjnej w niniejszej pracy) są ważne ze względu na ich społeczny wymiar. Myśl tę rozwinęły A. Stronczek i S. Krajewska (2015, s. 378–380), ustalając wymiary kształtowania wizerunku uczelni wyższej, ich istotę, cele i determinanty.

W toku badań zauważono różnorodne podejście do wizerunku uczelni w kontekście postrzegania zarówno marki, jak i działalności uczelni. Szcze-gólnego znaczenia nabiera tutaj tradycyjne przywiązanie do znaku (logo-typu) i godła uczelni, którego rembranding uważany jest jako jedno z naj-trudniejszych zadań przeprowadzanych w uczelniach. Nowa wizualizacja i zmiany w logotypie uczelni wymagają nie tylko akceptacji formalnej kie-rownictwa i ciał kolegialnych, ale również ogromnego wysiłku komunika-cyjnego, zderzając się z oporem przed zmianami i nieuzasadnioną tradycją niezawisłością.

Zupełnie odrębną grupę ściśle związaną z funkcjonowaniem wize-runku uczelni stanowią komunikaty szczególne odnoszące się do życia


politycznego, które w większości (co do zasady) nie są przedmiotem działań informacyjnych uczelni, chyba że dotyczą polityki związanej z działalnością instytucji nadzorujących. Zazwyczaj we wszystkich przebadanych uczelniach zagadnienie to jest ściśle nadzorowane centralnie. I tak, w przypadku jednej z badanych uczelni technicznych bardzo dokładnie określono w niej katalog warunków, które muszą zostać spełnione, aby ostatecznie odnosiła się ona w swoich komunikatach do polityki państwa, tj. informowała w zdecydowa-ny sposób o jej stosunku do zdarzeń politycznych. W toku badań odnotowa-no także takie działania jednej z uczelni, kiedy to z powodu braku spójno-ści działań rzecznika prasowego z działalnością biura promocji i informacji komunikowano w mediach społecznościowych konkurencyjnie, odnosząc się w pośredni sposób do działań obecnego rządu. Trudno jest mówić w takim wypadku o efektywności organizacyjnej czy też spójności w działalności uczelni, która przecież finansowana jest ze środków publicznych. Oczywi-ście takie „wpadki” zdarzają się nie tylko w przypadku braku dostatecznego nadzoru koordynującego działania komunikacyjne. Warto jednak zastanowić się w toku działań operacyjnych, czym jest uczelnia publiczna, że zazwyczaj jest organizacją pełną konfliktów i sprzeczności, z trudnością poddająca się działaniom zarządczym.

Z tego właśnie powodu istotne jest, szczególnie w obecnej rzeczywi-stości środowiska akademickiego, zadbanie o odpowiedni wizerunek uczel-ni. Działalność ta wpisuje się w elementy zarządzania strategicznego i jest w kontekście promocyjnym jedną z form szeroko pojmowanej polityki in-formacyjnej. Jak twierdzi A. Pabian (2005, s. 122–123): Wizerunek uczelni oceniany jest jako zbiór przekonań, myśli i wrażeń dotyczących szkoły wyż-szej, której nosicielami są ludzie i organizacje. Ponieważ, jak z kolei podaje P. Kotler (2010, s. 58), wizerunek danego obiektu utożsamiany jest z wyobra-żeniem ukształtowanym w umysłach ludzkich: obrazem pojęciowym realnego zjawiska, przedmiotu, osoby, procesu; mentalnym odbiciem rzeczywistości w świadomości otoczenia; skojarzeniem, jakie nasuwa się na myśl o osobie, instytucji; subiektywnym odwzorowywaniem rzeczywistości w świadomości adresatów; emocjonalnym jego odbiorem bez zniekształcania jego istoty, to oznacza, że wizerunek ten powstaje w świadomości wszystkich interesariuszy uczelni.

Co wydaje się naturalne, wizerunek uczelni jest zmienną zależną. Na jej ostateczny kształt wpływają przede wszystkim fakty i realne dokonania, ale przecież też stosowane strategie marketingowe, promocyjne oraz inne strategie funkcjonalne organizacji. Istnieje bezpośrednia zależność pomiędzy wizerunkiem uczelni a jej wizją. Jak podają autorzy Księgi marki Politechni-ki Warszawskiej, wizja marki to skonkretyzowane długofalowe wyobrażenie


kierunku jej rozwoju i oczekiwanej pozycji. Opisuje generalną intencję, z jaką działa organizacja. Wizja służy do właściwego ukierunkowania wszystkich działań – w tym komunikacyjnych – bo umożliwia weryfikację bieżących decy-zji z założonymi długofalowymi efektami. Omawianą w rozdziale pierwszym zwerbalizowaną misję uczelni oraz jej markę łączy jednolite, spójne działanie oparte na dobrze funkcjonującym systemie komunikacji.

Na potrzeby dysertacji podsumowano doświadczenia zdobyte przy re-alizacji prac projektowych związanych z określeniem tego, czym powinna być marka uczelni, przede wszystkim w kontekście jej strategii. W związku z tym należy zauważyć, że prace zespołu ds. marki Politechniki Warszawskiej zostały podporządkowane założeniom, które można z powodzeniem zastoso-wać również do innych uczelni publicznych ze względu na ich uniwersalność, ponieważ:

1) opis marki i wytyczne jej komunikacji muszą uwzględniać różnorod-ność jednostek uczelni – wspierać je w komunikacji i promocji, a nie ograniczać;

2) opis marki musi bazować na rzeczywistości – wykorzystywać istnie-jący potencjał, modelując go i ukierunkowując, a nie tworzyć na siłę „nowy pomysł” na wizerunek uczelni;

3) opis marki musi być w efekcie praktycznie przydatny i pomocny w co-dziennej pracy i komunikacji uczelni, przy czym słowo „komunikacja” posiada tutaj szerokie znaczenie zbliżone do zaprezentowania marki w różnych obszarach działalności uczelni i za pomocą różnych artefak-tów.

Przykładowo skondensowana wizja rozwoju i misji przyjętej przez Po-litechnikę Warszawską (Strategia Politechniki Warszawskiej do 2011, s. 33)12 mówi o tym, że uczelnia ta:

1) wyznacza trendy i wysokie standardy w każdym aspekcie swojego funkcjonowania,

2) walczy o silną pozycję zarówno na rynku polskim, jak i na arenie międzynarodowej,

3) jest jak najlepszym partnerem dla studentów, przedstawicieli biz-nesu oraz pracowników13.W uczelni tej podjęto wiele działań mających na celu jak najlep-

sze zbadanie tego, czym jest jej marka. Kolejnym krokiem w działaniach

12 Wizja zawarta w Księdze Marki Politechniki Warszawskiej pochodzi wprost z dokumentu „Strategia rozwoju Politechniki Warszawskiej do roku 2020” i jest ekstraktem rozdziału „Wartości, Misja i Wizja rozwoju Politechniki Warszawskiej”, s. 33.

13 Szerokie ujęcie tematu dostępne jest w dokumencie Strategia rozwoju Politechniki Warszawskiej do roku 2020 w rozdziale Wartości, Misja i Wizja rozwoju Politechniki Warszawskiej, s. 33.


projektowych było wprowadzenie nowej wizualizacji dla marki uczel-ni, jednak należy podkreślić, że kwestia ta nie jest w polu zainteresowań niniejszej pracy. Tym niemniej warto zauważyć, że w toku prac nad wdrażaniem nowej wizualizacji napotkano na wiele problemów, w tym wynikających z braku dobrze opracowanego planu komunikacji oraz zbieżności zadań związanych z tym projektem, a przypisanych jednost-kom organizacyjnym o odmiennych zadaniach ogólnych. Dodatkowym czynnikiem negatywnym okazała się nie tylko sama zmiana budząca opór w jednostkach organizacyjnych. To również tradycja „stanęła na drodze” do wprowadzenia proponowanych zmian wizualnych. Zdobyte w projek-cie doświadczenie to również rodzaj badania action research, które stało się przyczynkiem do uogólnionych rozważań nad zadaniami informacyj-nymi w uczelni. Zadania dotyczące wprowadzania nowej wizualizacji prowadzone były bez planu komunikacyjnego, z wstępnym optymistycz-nym założeniem akceptacji zmian przez tradycyjne środowisko uczelni. Ponadto kontestowanie wprowadzonych zmian zbyt pochopnie przypisy-wano innym czynnikom niż te wynikające po prostu z braku systemowe-go podejścia do komunikacji. Ostatecznie jednak wdrożenie zakończyło się sukcesem, choć paradoksalnie nowa wizualizacja została dostrzeżona i nagrodzona przez interesariuszy zewnętrznych uczelni, zaś sam proces wdrażania wśród interesariuszy wewnętrznych, co jest naturalne, jeszcze trwa. Zdobyte doświadczenia związane z tym projektem są na pewno cen-ną wskazówką na przyszłość.

Dostrzeżone trudności, jak również problemy związane z dokładnym ich zidentyfikowaniem w toku całego procesu komunikacji, zwracają uwagę na potrzebę ich usytuowania w całościowej koncepcji i modelu zarządzania polityką informacyjną. I znowu, analizując realizację wdrażania Strategii rozwoju uczelni…, zwrócono uwagę na fakt powstania wielu dokumentów doprecyzowujących działanie uczelni w wielu obszarach, jednak nie dostrze-żono konieczności przygotowania planu komunikacyjnego dla tych działań, naiwnie pozostawiając tę działalność jako samoregulującą się. Przykładem częściowego usystematyzowania działań informacyjnych w zakresie promo-cji marki (promocji uczelni), który zawiera plan komunikacyjny dla działań w obszarze promocji uczelni w mediach społecznościowych, jest pismo okólne rektora w sprawie wytycznych dotyczących uczestnictwa uczelni w mediach społecznościowych. Ze względu na jego małe znaczenie (pisma okólnego) w hierarchii aktów normatywnych uczelni pozostaje ono dokumentem, któ-ry bywa ignorowany nawet przez komórki powołane do działań promocyj-nych. Zdarza się, że uczelnie nie posiadają planu komunikacji obejmującego


struktury organizacyjne, zaś polityka bezpieczeństwa informacji, która po-winna być częścią polityki informacyjnej nie zawiera procedury postępowania w wypadku działalności kryzysowej. W badaniach uczestniczących starano się unikać subiektywnej oceny uczelni macierzystej przez triangulację badań i danych polegającą na porównaniu z innymi uczelniami. Przedstawione do-świadczenia są opisem obiektywnym działań uczelni, szczególnie w zakresie promocji i informacji, będąc przyczynkiem do udoskonalania modelu polity-ki informacyjnej. Jak wykazały badania, uczelnie publiczne posiadają bardzo zróżnicowaną politykę informacyjną. Dokument kompleksowo regulujący to wyzwanie, tj. deklarowana polityka informacyjna uczelni, jako taki nie po-jawił się w żadnej z badanych uczelni, co przecież nie oznacza, że uczelnie te nie prowadzą jej. Zazwyczaj uczelnie posiadają sformalizowaną politykę bezpieczeństwa informacji, przepisy dotyczące ochrony danych osobowych czy zasady postępowania w sytuacjach kryzysowych, odmienne także dla działań rzecznika prasowego. Można jednak stwierdzić, że większość z ba-danych częściowo uwzględnia niepisaną, a sprawdzoną, praktykę komuni-kowania oraz informowania i w ramach tej praktyki funkcjonuje. Procedury i wytyczne są również nieoobecne we wszystkich badanych uczelniach, co zostało szczegółowo omówione w rozdziale trzecim pracy.

W odniesieniu do wizerunku uczelni publicznych sytuacja jest o tyle trudna, że proces „tworzenia się” takiego produktu, jakim są np. badania naukowe, kształcenie studentów itd. trwa co najmniej kilka lat (Pawłowski, 2013, s. 45). Jak zauważa ten autor – pomiar realnej efektywności działania „produktów” (reprezentujących markę) jest niemal prawie zawsze niemożli-wy i rozłożony w czasie. Ponadto trudności te powoduje liczebność absolwen-tów, wpływ miejsca ich pracy i wiele innych czynników.

Na zakończenie warto podkreślić, że współczesny marketing uczelni publicznych to tzw. marketing docelowy (target marketing) adresowany do wybranych nabywców docelowych na danym rynku. Jak podaje A. Jasiński (2016, s. 32), można go odnieść w pełni do marketingu usług na rynku insty-tucjonalnym. Co więcej, powinien on być elementem współpracy badawczej uniwersytetu z otoczeniem gospodarczym.

Obszary i zagadnienia polityki informacyjnej uczelni

Powstawanie coraz bardziej złożonych działań ludzkich powoduje ko-nieczność wypracowania metody analizy zjawisk i procesów, szczególnie tych, które są wielokrotnie złożone. Wspomniana na początku pracy metoda


systemowa oraz holistyczne podejście14 ułatwiają określenie obszarów i za-gadnień będących przedmiotem tego rozdziału.

Zasadniczo obszary polityki informacyjnej uczelni publicznej dzielą się na obszary komunikacji wewnętrznej oraz zewnętrznej. W pracy ustalono, że podstawą do rozważania zarządzania informacją oraz polityką informacyjną jest fakt, że uczelnia publiczna jest instytucją, której majątek stanowi współ-własność publiczną. Obszary planowania polityki informacyjnej można za R. Guzowskim (2017, s. 119) podzielić odpowiednio na zasoby w postaci kadr, zaplecza technicznego, narzędzi służących realizacji tej polityki (w tym działań pośrednich), mediów wewnętrznych, środowiska zewnętrznego w po-staci rynku mediów oraz mediów społecznościowych (interesariuszy – przy-pis autorki). Dodatkowo, powtarzając za L. Kiełtyką (2002, s. 374), nawiązać warto do zarządzania publicznego, a także do korzystania z technologii infor-macyjno-komunikacyjnych. Niestety poziom dostępności narzędzi informa-tycznych jest mocno zróżnicowany w uczelniach publicznych, co może nawet stanowić osobne zagadnienie badawcze.

Proces komunikowania się i związana z nim polityka informacyjna sta-nowi przede wszystkim obszar wymiany interpersonalnej. Jego forma, cha-rakter i przebieg związane są bezpośrednio z cechami organizacji, w której są realizowane. Ze względu na cechy charakterystyczne uczelni publicznej również i one (obszary i zagadnienia) takie cechy posiadają. Zazwyczaj zwią-zane są z tym, że uczelnia funkcjonuje w kontekście tradycji uniwersyteckiej o znaczącej roli społecznej i państwowotwórczej i w związku z tym (Kamiń-ska, 2016, s. 141–142).

• uczelnia publiczna jest podmiotem publicznym i w tym zakresie jej działanie jest silnie zdeterminowane prawem, w którego znaczeniu jest ona specyficznym rodzajem urzędu;

• uczelnia publiczna jest częścią administracji publicznej i w związku z tym znaczenia nabiera jej informatyzacja, dokonywana w celu pod-niesienia sprawności funkcjonowania organów publicznych oraz budo-wy społeczeństwa informacyjnego (cyfrowego);

14 Tzw. metoda van Beratalanffy’ego, biologa amerykańskiego. Uogólnił on wyniki badań nad systemową teorią organizmu i sformował podstawowe stwierdzenie na temat teorii systemów:„Istnieją modele, zasady i prawa mające zastosowanie do systemów ogólnych i ich podklas bez względu na konkretną postać, charakter elementów składowych i relacje względnie „siły”, jakie między nimi występują”. Wszystkie prace nad teorią systemów zmierzały do nadania jej matematycznej postaci, która miałaby sprawdzać hipotezy i ich analizy. Jak podaje Encyklopedia Zarządzania – obecnie istnieje bardzo dużo matematycznych ujęć ogólnej teorii systemów. Krótko po przedstawieniu przez von Bertalanffy’ego jego założeń, w błyskawicznym tempie rozwinęły się inne nauki i teorię takie jak: cybernetyka, inżynieria systemów, teoria informacji, teoria grafów i teoria chaosu. Dzięki L. von Bertalanffiemu pojawiło się nowe spojrzenie na świat, w którym poszczególne zjawiska rozpatruje się jako wzajemnie ze sobą powiązane, a ich złożoność zaś stała się przedmiotem badań.

Źródło: https://mfiles.pl/pl/index.php/System (data odczytu 03.06.2017).


• uczelnia publiczna działa na konkurencyjnych rynkach: edukacyjnym, naukowo-badawczym i usługowo-doradczym (mają tu miejsce zarów-no zjawiska konkurencji, jak i koopetycji/kooperencji).

Przyjmując za W. Domińskim i M. Skwarnik (2000, s. 59), że zasad-nicze struktury funkcjonalne w obrębie systemu organizacyjnego składają się z podsystemu społecznego, podsystemu technicznego, podsystemu organi-zacyjnego, podsystemu informacyjnego i podsystemu komunikacyjnego (ten ostatni ze względu na funkcjonalną i technologiczną odrębność rozwiązań komunikacyjnych), stwierdzono, że w zakresie funkcjonalnym obszarami polityki informacyjnej są obszary zarządzania uczelnią, uprawiania badań, uprawiania dydaktyki oraz świadczenia usług dla otoczenia. W szczególno-ści jest to sfera działalności najwyższych władz uczelni, tj. rektora, prorek-torów i kanclerza, a w pewnych kwestiach także senatu. Następnie w za-kresie operacyjnym to sfera służb administracyjnych podległych rektorowi oraz kanclerzowi. W każdej z badanych uczelni publicznych oraz dodatkowo przebadanych uczelni niepublicznych struktura ta i podległość organizacyjna różnią się nieznacznie. W każdej ze struktur organizacyjnych znajdują się również komórki zarządzania centralnego odpowiedzialne za uprawianie na-uki, obsługę administracyjną nauki, uprawianie dydaktyki, obsługę admini-stracyjną dydaktyki, obsługę i relacje międzynarodowe, obsługę administra-cyjną, obsługę techniczną. W kontekście bazy technicznej wymienić należy tutaj zwłaszcza systemy informatyczne uczelni z ich odrębnymi systemami elektronicznego zarządzania dokumentacją oraz platformami narzędziowymi i badawczymi w obowiązującym systemie wymiany informacji Ministerstwa Nauki i Szkolnictwa Wyższego.

Zasady i znaczenie formułowania oraz praktykowania polityki informacyjnej

Polityka w rozumieniu nauk o zarządzaniu oznacza zbiór przyjętych i doskonalonych praktyk, sposobu postępowania. Praktyki te, jak podaje En-cyklopedia PWN15, występują także w dyskursie publicznym oraz w naukach społecznych, oznaczając: (…) umiejętność skutecznej realizacji wyznaczonych celów społecznych w podzielonym, zróżnicowanym społeczeństwie. Zarządza-nie pojmowane w sposób klasyczny jako działanie kierownicze obejmujące takie sekwencje postępowania jak planowanie, organizowanie, decydowanie, motywowanie i kontrolowanie powinny być ujęte w zasady i praktyki. Pro-pozycja takich zasad w odniesieniu do polityki informacyjnej została przed-stawiona poniżej, natomiast pojęcia wiedzy i informacji potrzebne dla zasad

15 https://encyklopedia.pwn.pl/haslo/polityka;3959606.html (data odczytu 06.09.2017).


formułowania polityki informacyjnej zostały omówione w kolejnym podroz-dziale.

Procesy zarządzania systematyką uporządkowania informacji powinny być oparte na zdefiniowanych zasadach funkcjonowania polityki informacyj-nej. Zostały one sformułowane w toku badania uczestniczącego oraz analiz. Zasady te sformułowano następująco (Kamińska, Zawiła-Niedźwiecki, 2014, s. 332–336).

1. Zasada wskazywania strategicznych wartości (Rule of indicating strategical values)

Określa ona powinności, do których odwoływać się powinni zarządza-jący. Są to bowiem wartości znaczące dla organizacji i jej właścicieli. Zasada ta uświadamia nam, że uczelnia jak każda organizacja może w znaczącym stopniu doprowadzić do sytuacji, w której jej wewnętrz-nie akceptowane zasady funkcjonowania dominują nad zasadami świa-ta zewnętrznego. Tym samym staje się „wyspą” chroniącą swe war-tości, nawet, gdy otaczający „ocean” jest środowiskiem odmiennym. Te wartości mogą punktowo i bieżąco powodować porażki (straty) w relacjach ze światem zewnętrznym, ale długofalowo wzmacniają or-ganizację w myśl zasady, że konsekwentne postępowanie etyczne two-rzy perspektywy stabilności opartej na wartościach. Przy jej wdrażaniu mają znaczenie techniki nauk o zarządzaniu służące opracowywaniu strategii organizacji.

2. Zasada zgodności polityki informacyjnej ze strategią rozwoju uczelni (Rule of information policy compliance with the strategy of development of the university)

Zasada ta wydaje się oczywista, ale wymaga zrozumienia. Jej zadaniem jest konstruktywne wpływanie na kształt i szczegółowość strategii roz-woju, która bywa traktowana instrumentalnie w kontekście przepisów nakazujących uczelni jej posiadanie. Zasada ta przede wszystkim pro-wadzi do ustawowych obowiązków obligatoryjnych, a ponadto służy budowie wizerunku. To, co jest w niej najistotniejsze w kontekście ni-niejszej rozprawy, to fakt, że polityka informacyjna uczelni, stanowiąc element obowiązkowej sprawozdawczości, wypełnia również społecz-ne oczekiwanie co do transparentności realizowanych przez nią zadań. Tym samym służy ona budowaniu jakże potrzebnych obecnie rozwią-zań good governance, ale także stanowi podstawę do uzasadnienia re-alizacji polityki strategicznej. Obrazuje ona uzasadnienie i potwierdze-nie postawionych przed nią strategicznych celów. Za pośrednictwem polityki informacyjnej w sposób bieżący realizowana jest misja uczelni, a w związku z tym i weryfikowana celowość i stopień realizacji strategii


rozwoju. Należy też zwrócić uwagę na komplementarność i korelację informacyjnej polityki obligatoryjnej z polityką wizerunkową.

3. Zasada wytrwałości w przestrzeganiu i ochronie przyjętych wartości (Rule of persistance in observing and protecting adopted values)

W tej zasadzie nie chodzi o oczywiste przestrzeganie przyjętych warto-ści, reguł i zasad. Chodzi o coś więcej, o bezkompromisowe ich respek-towanie, także w sytuacjach, gdy ponosi się bieżące „straty” w prowa-dzonej działalności. Tych strat związanych z prowadzoną działalnością i ponoszonym ryzykiem bywa wiele. Przestrzeganie zasady prowadzi jednak do długoterminowo rozpatrywanych korzyści. Dodatkowo re-alizacja tej zasady możliwa jest za pośrednictwem skodyfikowanego systemu wartości, który jako akademicki kodeks etyczny może być równocześnie narzędziem wspomagającym wewnętrzne zarządzanie. Niektóre uczelnie publiczne posiadają takie opracowane systemy war-tości, przy czym wartości te zasadniczo opisane są również w statutach uczelni. Wynikają z nich również zobowiązania i konsekwencje.

4. Zasada społecznej odpowiedzialności uczelni i budowania trwałych re-lacji z interesariuszami (Rule of social responsibility of the University and creating solid relationships with stakeholders)

Współczesna uczelnia publiczna musi mieć pełne poczucie swej spo-łecznej roli, tym bardziej że w przypadku uczeni publicznych jest ona ukształtowana historycznie. Wypełnianie tej zasady realizuje się przede wszystkim w podstawowej misji, jaką ma do wypełniania uczelnia, tj. uprawianiu nowoczesnej nauki oraz kształceniu i odpowiedzialności za jej jakość. Należą tutaj również potrzeby społeczne o skomplikowa-nej strukturze powiązań mające historyczne relacje wielopokoleniowe. Co więcej, potrzebne jest wyczucie proporcji pomiędzy tradycją jako zobowiązaniem społecznym a wypełnianiem zobowiązań wprowa-dzanych prawem bieżącym. Wart podkreślania jest fakt angażowania się uczelni w działalność społecznie odpowiedzialną nie jedynie dla chwilowego wzmocnienia wizerunku, ale dla utrzymania długotrwa-łych i pożytecznych relacji z otoczeniem społecznym. Zasada ta powin-na być rozumiana jako standard obowiązujący w uczelni publicznej. W kontekście jej realizacji istotne wydaje się umiejscowienie tej zasady w relacjach z wszystkimi interesariuszami uczelni.

• w aspekcie etycznym – uczelnia przestrzega procedur współpracy z interesariuszami, wdraża i promuje etyczne działania, a relacje z interesariuszami są dla niej podstawą do budowy jej własnego, a zarazem społecznego kapitału;


• w aspekcie merytorycznym – uczelnia dba o jakość i wiarygodność kształcenia oraz przekazów informacyjnych z tym związanych; re-alizuje te zadania przez rozwój kadry, zaplecza technologicznego, infrastruktury oraz wymianę wiedzy, zaś internacjonalizacja uczelni stanowi stały element tego aspektu z uwzględnieniem różnic kultu-rowych oraz zrównoważonego rozwoju;

• w aspekcie innowacyjności – kadra zarządzająca uczelni prowadzi działania w sposób innowacyjny, sprzyjający rozwojowi; autonomia i niezależność uczelni nie przeszkadza w jej otwarciu na środowisko zewnętrzne i nie prowadzi do stereotypizacji zachowań.

5. Zasada prymatu tradycji uniwersyteckiej nad bieżącym kontekstem politycznym i rynkowym (Rule of academic traditions primacy and current political and market context)

Zasada ta musi być stosowana w kontekście zasady transparentności informacyjnej, a przestrzeganie jej szczególnie wobec powszechnego upolitycznienia życia codziennego może być trudne. Autonomia uczel-ni jest gwarantem jej niezależności jako wolności badań i nauczania. Jak wskazują założenia do Ustawy 2.0, działania uczelni zamkniętej na interesariuszy prowadzić mogą do dorobku niewykorzystywanego społecznie. Jak opisano, również obszary te są z reguły skrywane przez uczelnie, co bywa uzasadnione w obliczu raczej krótkowzrocznego oce-niania badań naukowych przez arbitralne ośrodki społeczne i admini-stracyjne. Pochopne więc byłoby formułowanie polityki informacyjnej uczelni na fundamencie pełnej transparentności ograniczającej rynko-wą konkurencyjność, to bowiem częściej uczeni niż społeczni decydenci są wizjonerami rozwoju.

6. Zasada identyfikacji oraz szczegółowej analizy interesariuszy i ich potrzeb (Rule of identification and detailed analysis of stakeholders and their needs)

W realizacji tej zasady mają zastosowanie techniki nauk o zarządzaniu w zakresie identyfikacji interesariuszy i projektowania programu wpły-wania na nich. Rzetelna i kompletna identyfikacja interesariuszy oraz analiza oceny ich stosunku (w tym gry interesów) do uczelni logicznie prowadzi do określenia planu oddziaływania w celu poprawy relacji (w tym wzbudzenia zaufania) jako ważnego elementu i po części celu polityki informacyjno-wizerunkowej uczelni. Zagadnienie interesariu-szy zostało szerzej omówione w rozdziale drugim.


7. Zasada transparentności informacyjnej (Rule of information transparency) Zasada ta musi być stosowana w kontekście wymienionej już zasady

prymatu tradycji uniwersyteckiej nad bieżącym kontekstem politycz-nym i rynkowym. Uczelnia bowiem musi z jednej strony chronić swoją pozycję wizjonera postępu i rozwoju wiedzy. Z drugiej zaś jako pod-miot zaufania publicznego powinna przez informowanie dawać dowo-dy, że jest prospołeczna, rzetelna i racjonalna. Wypełnieniu tej zasady służą odpowiednie narzędzia polityki informacyjnej opisane w rozdzia-le trzecim pracy.

8. Zasada doskonalenia dobrego rządzenia (Rule of good governance improvement)

Dobre rządzenie (good governance) jest jedną z trzech głównych, obok podejścia tradycyjnego i nowego zarządzania publicznego, koncepcji zarządzania w sektorze publicznym Dobre rządzenie, jak każda z kom-pleksowych koncepcji zarządzania, wymaga systematycznego dosko-nalenia, co jest rekomendowane przez podejście procesowe w naukach o zarządzaniu.

9. Zasada zrównoważonego zarządzania (Rule of sustainable management) Koncepcja zrównoważonego zarządzania, które jest postrzegane

w trzech ujęciach: ładu korporacyjnego, zrównoważonego rozwoju oraz harmonijnego doboru metod zarządzania, bardzo dobrze odnosi się do uczelni publicznych. Dzieje się tak dlatego, że koncepcja ta za-kłada imperatyw korzyści związanych z prospołecznym nastawieniem prowadzonej działalności, a jej efektywność może zostać zweryfikowa-na w aspekcie długoterminowo ocenianego rozwoju społecznego, co jest właściwym komponentem oceny uczelni.

10. Zasada jednoosobowej odpowiedzialności za politykę informacyjną (Rule of single responsibility for information policy)

Zasada ta wydaje się najbardziej elementarna z zasad zarządzania w ogóle. Jest ważna dla funkcjonowania, siły przekazu, jego komple-mentarności, odpowiedzialności i, co jest z tym związane, efektywno-ści. Tylko konsekwentne jej stosowanie prowadzi do spójności polity-ki informacyjnej. Zasada ta w toku przeprowadzonych badań stała się jedną z najbardziej pożądanych w zarządzaniu komunikacją w uczel-ni publicznej. Odnotowano, że istnieje potrzeba faktycznego umoco-wania odpowiedzialności za realizację tej zasady możliwie wysoko w strukturze zarządzania uczelnią. Należy podkeślić potrzebę subtelne-go jej rozumienia, nie oznacza ona bowiem, że jedna osoba decyduje „o wszystkim”, a jedynie, że odpowiada za spójność i jednoznaczność całego systemu polityki informacyjnej.


11. Zasada utrwalania procesów i dobrych praktyk (Rule of consolidation of processes and good practice)

Zasada wydaje się być tożsamą z zasadą doskonalenia dobrego rzą-dzenia. Wyraża pragmatyczne podejście do zarządzania polegające na poszukiwaniu sprawdzonych rozwiązań opisywanych w formule proce-sowej w rozumieniu nauk o zarządzaniu, tj. definiowanych w kontek-ście: (a) produktu lub usługi ocenianej jakościowo przez docelowego odbiorcę, (b) ciągu operacji prowadzących do tego produktu/usługi jako wyznacznika organizacji procesu, (c) opisu tych operacji jako ich wejść wykonywanych w ich ramach funkcji, ich wyjść (rezultatów) oraz niezbędnych zasobów.

12. Zasada elastyczności stosowanych środków i rozwiązań (Rule of flexibility of applied measures and solutions)

Współczesne zarządzanie wskazuje, że zmienność otoczenia, określana niekiedy wręcz terminem turbulencji, podnosi do poziomu nadzwyczaj-nej zdolności szybkie reagowanie na zmiany. Wobec tego stosowane rozwiązania, czy to formalne, czy organizacyjne, czy techniczne, muszą umożliwiać możliwie łatwą, a w każdym razie szybką adaptację do no-wych wymagań.

13. Zasada nadążania za rozwojem technologicznym (Rule of following technological development)

Zasadę tę wymusza dynamika rozwoju współczesnych organizacji, cha-rakter zmian środowiska społeczno-gospodarczego oraz rozwój techno-logii, zwłaszcza cyfrowych Współcześnie rola tej zasady systematycznie rośnie, gdyż realizowanie efektywnej polityki informacyjnej zależy już nie tylko od zakresu i formy informacyjnej, ale i technologii przekazu, która powoduje fragmentację populacji odbiorców na segmenty genera-cyjne, kulturowe i społeczne korzystające z różnych mediów.

Warto podkreślić, że wymienione powyższe zasady są jednakowo waż-ne i trudno byłoby traktować którąkolwiek z nich jako zasadę nadrzędną.

Uwarunkowania modelowania polityki informacyjnej uczelni

Organizacja polityki informacyjnej uczelni publicznej może być ujęta w ramową strukturę opartą na systemie zarządzania wiedzą. Należy podkre-ślić, za M. Alvesson i D. Karreman (2011), że pojęcie wiedzy jest tu interpre-towane po pierwsze jako subiektywne, ukryte i konstruowane społecznie, po drugie jest prawdziwe, zweryfikowane, funkcjonalne i bezproblemowe (Pry-stupa-Rządca, 2014, s. 20).


Jak twierdzą ekonomiści, od 1996 roku pojęcie knoweldge-based eco-nomy wyznacza drogę dla rozwoju uczelni. OECD (Organization for Econo-mic, Cooperation and Development) wydała dokument, w którym wskazano trzy obszary, które powinny być wspierane przez krajowy system nauki. Są nimi: 1. knowledge production, czyli rozwój wiedzy; 2. knowledge transmis-sion, czyli rozwój zasobów ludzkich przez edukację; 3. knowledge transfer, czyli rozpowszechnianie wiedzy oraz zaangażowania instytucji badawczych i uniwersytetów w rozwiązywanie problemów firm i przedsiębiorstw. Wła-ściwa organizacja tej transmisji jest kluczem do jej rozwoju, zaś, jak podaje K. Leja, wiedza jest najbardziej wartościowym zasobem każdej organizacji (Leja, 2013, s. 158).

W niniejszym rozdziale przedstawiono adaptację procesowego modelu zarządzania wiedzą zastosowaną do działań dotyczących polityki informacyj-nej uczelni będącej samą w sobie producentem, dystrybutorem i promotorem wiedzy.

Pojęcie wiedzy było zawsze przedmiotem zainteresowania dyscypliny nauk o zarządzaniu. Jednak, jak podaje K. Prystupa-Rządca (Prystupa-Rząd-ca 2014, s. 20–22), do dziś nie wypracowano jednej wspólnej definicji tego określenia. Jak zauważa autorka, jednym z najczęściej rozpatrywanych zagad-nień dotyczących wiedzy jest rozróżnianie między danymi, informacjami oraz wiedzą. Przypomnijmy, że dane to surowe fakty i liczby, uporządkowane dane np. wokół tematu bądź pytania przyjmują postać informacji. W wyniku proce-su poznawczego informacje zostają osadzone w kontekście oraz powartościo-wane, w wyniku czego powstaje wiedza. Proces przekształcania informacji w wiedzę polega na:

1) porównywaniu informacji z dotychczasową wiedzą,2) uznaniu informacji za akceptowalną, 3) zinternalizowaniu informacji oraz uzupełnieniu o nią własnego modelu

mentalnego.

Pojęcia informacja i wiedza są często ze sobą mylone. W literaturze (Prystupa-Rządca, 2014) wskazuje się na różne metody ich rozróżniania. Kontrowersja zwłaszcza dotyczy tego, czy wiedza może istnieć poza umy-słem ludzkim, a więc np. odróżnienie informacji od wiedzy nie powinno być mierzone takimi wymiarami jak: kontekst, użyteczność, interpretowal-ność, wiedza bowiem to informacja przechowywana w umyśle związana z faktami, procedurami, koncepcjami, interpretacjami, ideami, obserwacjami oraz osądami. W związku z tym dla organizacji zarządzanie informacją jest


utożsamiane z zarządzaniem wiedzą16. Dlatego wzrasta znaczenie informa-cji w prowadzonych przez organizacje systemach polityk informacyjnych. Za M. Wojciechowską (2007, s. 67) warto dodać, że współczesne organizacje ce-nią takie cechy informacji, które powinny charakteryzować jej model. Są to:

1) jakość, czyli rzetelność i profesjonalizm,2) zwięzłość i wysoki poziom relewancji informacji,3) szybkość dostępu, która wpływa na aktualność informacji,4) wygoda w korzystaniu z niej,5) możliwość jej przetwarzania.

Na podstawie analizy uwarunkowań w rozprawie sformułowano de-terminanty polityki informacyjnej uczelni publicznej. W świetle zgodnego z teorią jakości systematycznie doskonalonego podejścia procesowego, jak podaje Szczepańska (2011), zaproponowano budowę kompleksowego mode-lu procesu formułowania i praktykowania polityki informacyjnej opartego na trzech spiralach17 działań przebiegających w odrębnych cyklach. Odwołuje się on do modelu zoperacjonalizowanego procesu zarządzania wiedzą (Za-wiła-Niedźwiecki, 2015). Zgodnie z wcześniej dokonaną analizą informowa-nie w tym modelu jest swoistym posługiwaniem się wiedzą i powinno być przygotowywane oraz realizowane z uwzględnieniem prawidłowości i zasad zarządzania wiedzą. Jak podaje Tabaszewska (2012, s. 108–123), dojrzała polityka informacyjna powinna być oparta na zasobach wiedzy, zaś jej for-my i kształtowanie podlegają znanym prawidłowościom kreowania i trans-formowania wiedzy. W kontekście zarządzania wiedzą warto pamiętać także o wartościach, które powiązane z wiedzą mają istotne znaczenie dla sprawne-go zarządzania organizacją i skutecznego osiągania celów.

Dla polityki informacyjnej równie ważna jest analogia zarządzania wiedzą w kontekście struktury kluczowych procesów związanych z wiedzą. I tak, o ile w literaturze przedmiotu można spotkać wiele ujęć, to dla prowa-dzenia polityki informacyjnej podejście traktujące wiedzę jako jawną (dostęp-ną) i cichą (ukrytą) wydaje się najbardziej przydatne (Mikuła, 2007, s. 29). Podobnie konwersja wiedzy składająca się z czterech procesów, tj.:

1) od wiedzy ukrytej do ukrytej – socjalizacja, 2) od wiedzy ukrytej do dostępnej – eksternalizacja,

16 Nie jest to tak oczywiste w świetle podanej w poprzednim rozdziale definicji T. Burczyńskiego, z czego wynika konstatacja niejednoznaczności teorii, ale z punktu widzenia modelowania polityki informacyjnej, która bazuje na wiedzy zgromadzonej w organizacji (bez szczególnego wnikania w proces jej zgromadzenia i zweryfikowania) koncepcja Tuomiego jest wygodna, mówi ona, patrząc z perspektywy celów niniejszej rozprawy, o wtórnym posługiwaniu się wiedzą już zgromadzoną, a więc o sięganiu do zasobów wiedzy po informacje redagowane w postaci danych.

17 Spirala – pojęcie to współcześnie zastępuje wcześniejsze określenia – pętla lub cykl, gdyż pełniej oddaje istotę rzeczy, tj. cykliczną powtarzalność kroków postępowania oraz postęp doskonalenia w funkcji czasu.


3) od wiedzy dostępnej do dostępnej – kombinacja,4) od wiedzy dostępnej do ukrytej – internalizacja.

W ujęciu klasycznym (Nonaka, Takeuchi 2000, s. 85), jak również w ujęciu rozbudowanym:

1) tworzenie,2) transfer,3) upowszechnianie,4) dzielenie się,5) wykorzystywanie,6) zachowywanie wiedzy

są obecne w procesie praktykowania polityki informacyjnej i mogą zostać użyte w modelu. To, co szczególnie wyróżnia wiedzę, to fakt, że jest ona niewyczerpalna, możliwości jej tworzenia są nieograniczone, przybywa jej w miarę dzielenia się (Leja, 2013, s. 158). Jak podaje B. Mikuła (2007, za: Le-ibold, Probst, Gilbert, 2002, s. 190–191), wskazuje to na fakt, że praktyczne budowanie i wykorzystywanie zasobów wiedzy organizacji jest konfiguracją równoległej realizacji ww. procesów. Dalej, u podstaw decyzji strategicznych i określania celów stojących przed zarządzaniem wiedzą leżą informacje po-zyskane w procesie pomiaru zasobów wiedzy.

Istotnym zagadnieniem w kontekście organizacji tego zarządzania jest rola koordynacji, którą J. Niemczyk (2010, s. 93) określa jako ustalony sposób lub sposoby współpracy między komórkami organizacyjnymi. Stopień umie-jętności zaspokajania potrzeb i oczekiwań klientów (interesariuszy) wymaga nie tylko elastyczności, ale również rzetelności organizacji. Jak podaje A. Bit-kowska (2015, s. 24) – w teorii i w praktyce coraz większą uwagę przywiązuje się do procesowo zorientowanych koncepcji zarządzania w przedsiębiorstwie. Paradygmaty zarzadzania opierają się na wdrożeniu założenia, że strukturę przedsiębiorstwa jako otwartego systemu tworzy się na podstawie licznych, ściśle powiązanych ze sobą procesów rozumianych jako podstawowe dyna-miczne podsystemy przedsiębiorstwa. Odpowiednio zorganizowany model polityki informacyjnej może posiadać cechę pozwalająca na jego doskonale-nie, szczególnie w kontekście organizacji uczącej się.

Proces ustanawiania i praktykowania polityki informacyjnej uczelni

Modelowy proces informacyjny obejmuje następujące fazy: gene-rowania informacji, jej gromadzenia (zbieranie), przechowywania, trans-misji, udostępniania, interpretacji oraz wykorzystania (Oleński, 2001, s. 279). Polityka informacyjna uczelni jest procesem, którego zadaniem jest


zapewnienie takiej organizacji komunikacyjnej, aby wysokiej jakości prze-kaz docierał szybko, rzetelnie i skutecznie (efektywnie). Strukturę proceso-wą prowadzenia polityki informacyjnej uczelni publicznych można podzie-lić na następujące działania podstawowe: formułowanie polityki informa-cyjnej, gromadzenie informacji i jej archiwizowanie, realizowanie polityki informacyjnej. Są to trzy podstawowe spirale powtarzalnych działań wska-zane w podrozdziale poprzednim. Działania te na każdym etapie procesu należy doskonalić. Jak podaje B. Ziółkowska (2015, s. 49), orientacja pro-cesowa w zarządzaniu przedsiębiorstwem charakteryzuje się: tworzeniem wartości i eliminowaniem działań które nie dodają wartości, optymalizacją przebiegu działań i procesów jako elementu koordynowania poziomego w organizacji, optymalizacją procesów wynikającą ze spojrzenia z pespek-tywy i potrzeb klientów wewnętrznych i otoczenia zewnętrznego. Zauwa-żyć również należy, że – jak twierdzi M. Hammer (1999, s. 21) – każde przedsiębiorstwo (organizacja) ma swój własny, niepowtarzalny zbiór proce-sów, wśród których najważniejsze określa mianem kluczowych. Co więcej, zwraca on uwagę na fakt, że rozpoznanie rzeczywistych procesów jest utrud-nione ze względu na ich transorganizacyjny charakter. Struktura procesowa polityki informacyjnej uwzględnia wielowarstwowe otoczenie uczelni oraz wszystkie podstawowe procesy związane z zarządzaniem informacją. Ideę tę przedstawiono na rys. 3 na tle otoczenia uczelni.

Rys. 3. Idea procesu formułowania i praktykowania polityki informacyjnej

Źródło: (Kamińska, Zawiła-Niedźwiecki, 2015)


Ramową strukturę procesu formułowania i praktykowania polityki informacyjnej uczelni publicznej przedstawia tabela 1. Wszystkie pokazane w tabeli etapy zostały zaprojektowane analogicznie do koncepcji systemowe-go zarządzania wiedzą (Zawiła-Niedźwiecki, 2015), z tą różnicą, że proceso-we zarządzanie polityką informacyjną ma za zadanie porządkować strumienie informacji i zarządzać nimi na potrzeby efektywnego działania organizacji.

Tabela 1. Ramowa struktura procesu formułowania i praktykowania polityki infor-macyjnej uczelni publicznej

Etap Charakterystyka

1. (SDR) Potrzeby (sformu- łowane/ przewidywane)• Jaka informacja jest

potrzebna?• Gdzie powinna trafić

informacja?• Sześć rodzajów infor-

macji (co najmniej): jako dane w bazach informacyjnych, reje-strach, pełnomocnictw i umów, jako wiado-mości/polecenia w ramach zarządzania (w tym zobowiązania finansowe, faktury), jako przekaz wiedzy i jako komunikaty oraz działania promocyjne w aspekcie marketin-gowym (w tym kooperencja w szerokim zakresie).

• Kto takiej informacji potrzebuje?

Etap jest uruchamiany:• decyzją działań bieżących kancelaryjnych (wejście, wpływ kore-

spondencji) (każdy rodzaj interesariuszy)• decyzją działań wewnętrznych wszystkich komórek organizacyj-

nych (interesariuszy wewnętrznych, w tym wszystkich procesów związanych z użyciem systemowych narzędzi informatycznych)

• decyzją związaną ze zdarzeniami losowymi (trudnymi do przewi-dzenia)( w tym decyzjami związanymi ze stanami wyjątkowymi)

• decyzją działania cyklicznego (w tym obowiązkiem wynikającym ze sprawozdawczości uczelni publicznej i Ustawy Prawo o szkolnictwie wyższym oraz każdą inną dotycząca regulacji/ decyzji instytucji nad-zorujących (MNiSW)

• również jako działanie cykliczne w odniesieniu do działania marke-tingowego uczelni jako uzupełnianie oferty edukacyjnej, promocyj-nej i innych stałych działań związanych z budową wizerunku uczelni o charakterze informacyjnym, w tym działań przeznaczonych dla interesariuszy wewnętrznych (zgodnie ze strukturą organizacyjną). Ta część etapu podlega również procedurze ochrony informacji nie-jawnych oraz polityce bezpieczeństwa informacji, która jest zazwy-czaj częścią polityki bezpieczeństwa uczelni

• potrzebą ad hoc, wynikającą np. z zapytania związanego z udziele-niem odpowiedzi w trybie ustawy o dostępie do informacji publicz-nej lub odpowiedzi na pytania ze strony mediów

• potrzebą wywiązania się z zobowiązania finansowego wynikającą z Ustawy Prawo o finansach publicznych oraz Ustawy o VAT itp.

• stałą potrzebą wynikającą z udzielania odpowiedzi w trybie KPA (dotyczy wszystkich pism administracyjnych i innych zapytań ze strony interesariuszy uczelni)

• decyzją powstałą na skutek konieczności zarządzania informacją kryzysową o charakterze public relations lub inną alarmową. Wów-czas krąg odbiorców/interesariuszy wewnętrznych powiększa się o służby porządkowe uczelni

• koniecznością uzupełnienia zasobu informacyjnego danej jednostki (bieżąca praca organizacyjna) przez inną jednostkę administracyjną (według struktury organizacyjnej i kompetencji)

• decyzją związaną z procedurą dotyczącą działania kancelarii tajnej (konieczne osobne instrukcje postępowania)

• decyzjami na podstawie potrzeb rozwojowych, eksploatacyjnych, inwestycyjnych, przy czym w wypadku nowych działań rozwojo-wych lub inwestycyjnych informacja o nich bezwarunkowo zasila bazę wiedzy marketingowej i promocyjnej.

Przejście do etapu 2 lub do etapu 17, jeśli potrzebna informacja jest już zweryfikowana


2. (SDG) Identyfikowanie potrzeb (badania potrzeb, problemy, pytania)• Jaka informacja jest

potrzebna?• Kto takiej informacji

potrzebuje?

Działania mogą być:• samoistne i wynikać z zadań danego stanowiska/komórki, wynikać

ze stosowanych procedur, które powołane jest tylko do takich za-dań,

• wynikiem aktywacji tego etapu w kolejnym przebiegu spirali dosko-nalenia,

• odpowiedzią na potrzebę zgłoszoną w trybie ad hoc rozumianym jak wyżej

3. (SDG) Identyfikowanie źródeł potrzeb (wewnętrzne/zewnętrz- ne, ludzie/instytucje/ systemy/ dokumenty)• Jaka jest luka infor-

macji?• Gdzie ta informacja się

znajduje?• Kto informację może

dostarczyć?

Działania:• najpierw odwołują się do zasobów informacji, która jest posiadana,• gdy jej brak, zmierzają do ustalenia innych źródeł informacji. Na tym

etapie konieczne jest określenie zakresu udzielanej informacji oraz jej dostarczenie zgodnie z polityką bezpieczeństwa informacji. Na tym etapie procesu może również zachodzić konieczność współ-działania komórek administracyjnych

W praktyce granica wobec etapu poprzedniego może być zatarta, ale bar-dzo istotne jest, w jakim trybie uruchomiono działania etapu poprzedniego

4. (SDG) Wskazywanie miejsc informacji ukrytej • Kto jest dysponentem

takiej informacji?• W jakim stopniu ma

ona charakter informa-cji ukrytej?

Działania mogą być:• elementem systematycznego penetrowania potencjalnych miejsc

informacji ukrytej (przy czym działania te w zakresie udostępniania nie mogą stanowić tajemnicy przedsiębiorstwa, a jeśli stanowią, to proces jest zatrzymywany i ogranicza się do wydania przez rektora decyzji o odmowie udzielenia informacji publicznej w trybie prze-widzianym przez kpa. Odrębny podproces stanowi sporządzenie i wydanie informacji dostępnej oraz przetworzonej. Uruchamiane są tutaj procesy dodatkowego pozyskiwania informacji ukrytej oraz uzgadniania odpłatności za dodatkowo wytworzoną informację*

• odpowiedzią na konkretne, o zdefiniowanej pilności, potrzeby, w tym jako osobna kategoria – pytania ad hoc (jw.)

5. (SDG) Identyfikowanie beneficjentów informacji (komórki organizacyjne/ ludzie/ systemy/ dokumentacja)

Działania mają na celu określenie:• beneficjentów rutynowych, gdy poszukiwanie informacji ma cha-

rakter systematyczny,• dodatkowych beneficjentów w przypadku potrzeby informacji zgło-

szonej w trybie ad hoc (jw.)

6. (SDG) Identyfikowanie form przekazu/ kodyfiko- wania/ przechowywania/ weryfikowania/ aktualizacji. Relacja między źródłem informacji a jej beneficjentem

Działania mają na celu rozważenie:• czy ma to być relacja stała?• jakie uprawnienia, a jakie obowiązki mają jej strony?• jakie są formy tego przekazu?• w odniesieniu do informacji następuje podział na działania komu-

nikacyjne o treści informacyjnej, promocyjnej bądź marketingowej • w przypadku potwierdzenia współpracy uruchamiany jest proces

zasilania istniejących baz danych, • podobne działanie w przypadku aktualizacji danych interesariusza

(powiązane z pkt 7)

7. (SDG) Klasyfikowanie informacji (wydzielanie obszarów, zagadnień, problemów, pytań)

Prowadzony jest monitoring rodzajów posiadanej i pozyskiwanej infor-macji. Informacja nowa jest odpowiednio przypisywana. Ogół informacji jest cyklicznie poddawany ocenie sklasyfikowania, szczególnie informa-cji pozyskanej w trybie ad hoc

* Ostatnie orzecznictwo w sprawie ustalania cennika za pozyskiwanie wytwarzania informacji publicznej.


8. (SDG) Organizowanie pozyskiwania informacji

Etapy poprzednie wskazują potrzebę transferu informacji, tj. działań formalnych, organizacyjnych i technicznych. Po tym etapie możliwe jest przejście do audytu (etap 21) lub powrót do etapu 2

9. (SDF) Określanie form przekazu/ kodyfikowa- nia/ przechowywania/ weryfikowania/ aktualizacji)

Działania mają na celu praktyczne ustanowienie relacji, uprawnień, obo-wiązków i form, które zostały zidentyfikowane w etapie 6

10. (SDF) Dobór metod i narzędzi wyszukiwania

Możliwe jest sformalizowanie wyszukiwania

11. (SDF) Opisy obszarów informacji

• definiuje się obszar informacji, co zawęża poszukiwania potrzebnej informacji,

• ujawnia się informację ukrytą,• kodyfikuje się informację na poziomie obszaru

12. (SDF) Opisy zagadnień w ramach obszarów

• definiuje się katalog zagadnień, co zawęża poszukiwania potrzebnej informacji,

• ujawnia się informację ukrytą,• kodyfikuje się informację na poziomie zagadnień

13. (SDF) Opisy problemów w ramach zagadnień

• definiuje się katalog problemów, co zawęża poszukiwania informa-cji,

• ujawnia się informację ukrytą,• kodyfikuje się informację na poziomie problemów

14. (SDF) Formułowanie odpowiedzi na pytania w ramach problemów

• definiuje się odpowiedzi na pytania, co zawęża poszukiwania infor-macji,

• ujawnia się informację ukrytą,• kodyfikuje się informację na poziomie odpowiedzi

Na tym etapie uruchamiany jest proces pełnej identyfikacji wizualnej jako element dodatkowy towarzyszący merytorcznej odpowiedzi

15. (SDF) Postępowania nietypowe (np. konsultacje)

Przeprowadzany fakultatywnie dla przypadków problemów, które są skomplikowane, nietypowe, angażujące różne zakresy danego obszaru informacji

16. (SDR) Postępowanie związane z udzieleniem odpowiedzi

Realizowany jest proces udzielania odpowiedzi w wypadku zapytania dotyczącego informacji publicznej (w przypadku braku zgody na jej udzielenie wydawana jest decyzja administracyjna). Cały proces admini-stracyjny musi być zgodny z trybem i terminami kodeksu postępowania administracyjnego

17. (SDF) Archiwowanie informacji (kopiowanie, archiwa wersji nieaktualnych)

Prowadzone są działania zabezpieczenia posiadanych zasobów informa-cji. Kończy się spirala SDF, powrót do etapu 9 lub przełączenie do spirali SDR (etap 17).


18. (SDR) Dokumentacja korzystania z informacji

• Porcje informacji stabilnej zostają umieszczone w zasobach po-trzebnych dla poszczególnych operacji lub stanowisk,

• powstają wskazówki/ instrukcje, jak pozyskiwać potrzebne porcje informacji zmiennej,

• dodatkowo gromadzone są zasoby informacyjne (na wspólnym zasobie sieciowym) o charakterze wizerunkowym możliwe do wy-korzystania przez wszystkie jednostki uczelni. Nadzór nad nimi spra-wuje komórka powołana do koordynacji zasobów informacyjnych

19. (SDR) Szkolenia z korzystania z informacji

• przekaz zasobów informacji w różnych ujęciach,• nauka korzystania z informacji skodyfikowanej,• poszukiwania informacji ukrytej.

Etap zamyka stały zakres spirali SDR i możliwe jest przejście do etapu 19 lub powrót do etapu 1

20. (SDR) Administrowanie udostępnianiem informacji, w tym archiwiza- cja nie tylko w celu aktualizacji, a raczej zgodna z wymogiem archiwizacji udziela- nych odpowiedzi

Realizowane są ustalenia z etapów 6 i 9 odnośnie do techniki dostępu do informacji. Patrz postępowanie związane z udzielaniem odpowiedzi

21. (SDR) Administrowanie dostępem do informacji

Realizowane są ustalenia z etapów 5, 6 i 9 odnośnie do uprawnień do-stępu do informacji

22. (SDG) Audyt adekwatności treści/ form/metod/narzędzi

Dokonuje się oceny, w przypadku dostrzeżonych niedoskonałości for-mułuje się zalecenia. Etap ten jest realizowany tylko co jakiś czas

23. (SDG) Audyt organizacyjnej sprawności zarządzania informacją

Dokonuje się oceny, w przypadku dostrzeżonych niedoskonałości for-mułuje się zalecenia. Etap ten jest realizowany tylko co jakiś czas

Źródło: na podstawie Kamińska A., Zawiła-Niedźwiecki J., Model procesu polityki informacyjnej uczelni publicznej, „Przegląd Organizacji” nr 1/2015.

Model zakłada zastosowanie go w procesowym zarządzaniu uczelnią. Wszystkie pokazane w tabeli etapy procesu formułowania i praktykowania polityki informacyjnej funkcjonować powinny zgodnie ze strukturą organiza-cyjną uczelni, w której ustanowione są hierarchiczne zależności oraz rozróż-niany jest zakres funkcjonowania działań polityki informacyjnej od zakresu działań promocyjnych w szczegółowym ich podziale. Model obejmuje ka-talog zdarzeń standardowych oraz zdarzeń wyjątkowych, na które uczelnia musi być przygotowana, przetwarzając każdy zakres informacji.

Polityka informacyjna obejmuje dwa zakresy oddziaływania. Bezpo-średnio zależna od uczelni jest jej działalność w zakresie informowania, nato-miast zależna tylko pośrednio jest jej marka w odbiorze publicznym. Nasycenie


tej polityki treścią jest zadaniem specyficznym dla danej uczelni i polega (Ka-mińska, Zawiła-Niedźwiecki, 2015, s. 75–76):

• na poziomie strategicznym – na określeniu, spójnie z tradycją i wizją rozwoju, wartości i celów informacyjno-wizerunkowych; wartości te powinny uwzględniać tradycję i dorobek kulturowy uczelni i jej odpo-wiedzialność społeczną;

• na poziomie operacyjnym – na zaplanowaniu, zgodnie ze strategią oraz obowiązkami prawnymi, cyklicznie aktualizowanego programu działań informacyjnych, kształtowania opinii i budowania marki;

• w aspekcie funkcjonalnym – na rozdzieleniu ról społecznych każdego z obszarów: nauki, dydaktyki, współpracy z otoczeniem społeczno-go-spodarczym, ustawowych obowiązków informacyjnych;

• w aspekcie organizacyjnym – na zadbaniu o jasny podział kompetencji i odpowiedzialności oraz spójną strukturę organizacyjną;

• w aspekcie technicznym – na stosowaniu współczesnych technologii warunkujących powszechność, zróżnicowanie i skuteczność przekazu.

Najważniejsze znaczenie dla skuteczności polityki informacyjnej ma aspekt strategiczny, czyli najbardziej efektywne podejmowanie działania w wymiarze strategii. Mniejsze znaczenie mają kolejno aspekt operacyjno--funkcjonalny, organizacyjny i techniczny. Prowadzenie polityki informacyj-nej powinno bazować na jasnym wyodrębnieniu obszarów służących polityce informacyjnej. Przedstawiono to na rysunku 4.

Rys. 4. Matryca czynników polityki informacyjnej uczelni publicznej.

Źródło: Kamińska, Zawiła-Niedźwiecki, 2015.


Organizacja prowadzenia polityki informacyjnej uczelni

Proces zarządzania strategicznego realizowany przez duże organizacje, jakimi są w większości uczelnie publiczne, wymaga podejmowania nieustan-nych decyzji. Tym samym proces ten wymaga również posiadania przez orga-nizację odpowiednio dobranych informacji. W związku z tym dane i informa-cje posiadane przez uczelnię powinny być usystematyzowane w zbiory i po-łączone w logiczny sposób, stale aktualizowane, dostosowane do oczekiwań użytkowników i doskonale chronione (Romanowska, 2001, s. 33).

W badaniach literaturowych dotyczących polityki informacyjnej od-notowano propozycje, w których główny akcent położono na wizerunek i markę jako rynkowy wyróżnik konkurencyjności uczelni. Dodać należy, że jak podaje K. Jabłońska-Karczmarczyk (2016, s. 30) otoczenie organizacji i jej wizerunek nie są ani trwałe, ani statyczne, ponieważ ulegają zmianom w miarę tego, jak zmienia się organizacja i całe jej otoczenie. W związku z tym model polityki informacyjnej powinien zakładać również nieuchron-ność takich zmian.

Należy pokreślić wyraźnie, że organizacja polityki informacyjnej uczelni wyższej powinna obejmować, zgodnie z zasadami komplementarno-ści, wszystkie procesy, w których konieczna jest wymiana informacji. Swoimi działaniami powinna obejmować również jednolity system identyfikacji wi-zualnej. Uwzględniono to w przedstawionym modelu, który co do zasady jest uproszczoną formą potencjalnych i możliwych działań.

Przeprowadzone badania pokazały, że w świetle obowiązującego prawa organizacja prowadzenia polityki informacyjnej uczelni publicznej powinna mieć formalnie charakter scentralizowany skoncentrowany w rękach rektora i wspierających go komórek sztabowych. Tymczasem tradycyjna autonomia wydziałów powoduje, że praktykowany jest model organizacyjno-zarządczy o zróżnicowanym, ale wyraźnym stopniu decentralizacji. Jest to ważnym sygnałem, że ma się do czynienia ze zjawiskiem, którego nie można lekce-ważyć, lecz znaleźć rozwiązanie pozwalające godzić postulat centralizacji z nieformalną presją ku decentralizacji. W dalszych rozważaniach podjęto to wyzwanie w formule pytania o podział zadań polityki informacyjnej na stra-tegiczne i operacyjne. Co oczywiste, tak w świetle teorii nauk o zarządzaniu, jak i ram przepisów obowiązujących uczelnie publiczne, zadania strategiczne muszą być realizowane centralnie, a zadania operacyjne mogą być delegowa-ne do jednostek autonomicznych. Przemyślane delegowanie, które ma zapew-nić skuteczne realizowanie polityki informacyjnej, ale przecież też strategii rozwoju uczelni, musi bazować na dwóch uzupełniających się instrumentach: organiacyjnym i technicznym.


Od strony organizacyjnej chodzi o ustalenie jednoznacznych zakre-sów uprawnień oraz procedur postępowania w podziale na rutynowe i nad-zwyczajne, w tym także procedur nadzoru, kontroli i audytu. Organizacja to wyodrębnione z otoczenia, wewnętrznie uporządkowane i powiązane między sobą zbiory elementów. Sposób tego uporządkowania i powiązania przesą-dza o strukturze organizacji (Domańska-Szaruga, 2016, s. 38). Organizacja prowadzenia polityki informacyjnej uczelni związana jest przede wszystkim z tworzącymi ją ludźmi. To również taka całość, której wszystkie składniki przyczyniają się do jej powodzenia (Kotarbiński, 1974, s. 68). Organizacja polityki informacyjnej jest w ujęciu systemowym i holistycznym ważna, po-nieważ jest częścią innych podsystemów, będąc ich częścią integrującą. O ile, jak podaje A. Stabryła (2000, s. 19), system jest wyodrębnionym w sensie instytucjonalnym układem lub procesem, którego zadaniem jest postępowanie normujące oraz oddziaływanie dyspozycyjne na sferę wykonawczą, to polity-ka informacyjna stanowi nierozłączny komponent tego systemu.

Od strony technicznej chodzi o wprzęgnięcie w obsługę tych procedur narzędzi informatycznych, które z jednej strony usprawniają przepływ infor-macji, a z drugiej strony stoją na straży standaryzacji, co oznacza zwłasz-cza: powtarzalną sprawność, kompletność działań, ograniczanie uzależnienia od ukrytej wiedzy, szybkie uczenie się pracowników, impuls poszukiwania usprawnień. Zazwyczaj w uczelniach publicznych można zdefiniować dużą różnorodność w zakresie rozwiązań informatycznych, technologii i standar-dów. Jak podają J. Stańczak i A. Zajkowski (2015, s. 239–258) – poziom stan-daryzacji niestety wręcz odbiega od minimum umożliwiającego zapewnienie uczelni ekonomicznie uzasadnionego wsparcia jej działań. Do głównych zaś problemów należą między innymi: zbyt wysokie koszy utrzymania i rozwoju systemów teleinformatycznych w skali uczelni oraz ograniczona możliwość kontroli środków przeznaczanych na ten cel; ograniczenia w wymianie danych pomiędzy wydziałami i w dostępie do aktualnych danych; niekontrolowana z poziomu ośrodka usług informatycznych redundancja danych oraz niedo-stateczna jakość świadczenia usług teleinformatycznych wynikająca z braku dojrzałej i nowoczesnej organizacji wsparcia tych usług. Dużym problemem w uczelniach publicznych jest również brak jednoznacznego wyznaczania i spójnego stosowania standardów, zwłaszcza wobec braku zdefiniowania ar-chitektury korporacyjnej zasobów i usług teleinformatycznych. Charaktery-styczna jest również, jak podają wspomniani autorzy, ograniczona możliwość realizacji inicjatyw w zakresie usług teleinformatycznych o zasięgu wykracza-jącym poza ramy pojedynczego wydziału uczelni czy możliwość planowania rozwoju systemów oraz usług teleinformatycznych z poziomu uczelni.


Narzędzia prowadzenia polityki informacyjnej uczelni

Narzędzia prowadzenia polityki informacyjnej uczelni mają służyć przede wszystkim zharmonizowaniu działań, które zapewnią prawidłowe re-alizowanie celów organizacji. Drugim ich zadaniem jest optymalizowanie tych działań. Badania przeprowadzone w uczelniach publicznych oraz spotkania robocze osób zajmujących się zawodowo komunikacją i informacją w uczel-niach zwróciły uwagę nie tylko na szerokie potrzeby rozwoju i zmian działań o znaczeniu informacyjnym. Pokazały również, w jak rozmaity sposób i za pomocą jak rozmaitych narzędzi tradycyjne uczelnie publiczne komunikują się z otaczającym je światem zewnętrznym i wewnętrznym. Poczynając od tradycyjnej formy korespondencyjnej, przez elektroniczną, telefoniczną oraz tę wykorzystującą najnowsze media, w tym media społecznościowe. Wszyst-kie badane uczelnie posiadają podobną podstawową triadę interesariuszy, którymi są: studenci, otoczenie gospodarczo-społeczne, pracownicy kilku kategorii. Wyznaczają oni podstawowy trójkąt interesów, których zaspokoje-nie jest głównym celem funkcjonowania uczelni publicznych. Każda z tych umownych grup dzieli się na mniejsze podgrupy, które mogą mieć swoiste po-trzeby i oczekiwania wobec uczelni, ale jednocześnie dla każdej z grup można określić bardziej uniwersalną, wspólną potrzebę realizowaną przez uczelnie publiczne.

Narzędzia prowadzenia polityki informacyjnej uczelni należy podzielić na następujące:

• narzędzia wewnętrznej infrastruktury informatycznej (w tym np. wy-magane prawem prowadzenie Biuletynu Informacji Publicznej na stro-nie internetowej, posiadanie elektronicznej skrzynki podawczej na plat-formie e-PUAP),

• narzędzia wizerunkowe, promocyjne i marketingowe oferowane przez dostępne media społecznościowe (np. Facebook, LinkedIn, Instagram, oraz portale udostępniające użytkowników prywatnym i publicznym swoją infrastrukturę informatyczną),

• narzędzia komunikacji wewnętrznej uczelni publicznej inne niż elek-troniczne, tj. organizacja instrukcji kancelaryjnej (nadal bardzo po-wszechna w uczelniach publicznych w tradycyjnej formie papierowej z porządkującą księgą kancelaryjną), spotkania, konsultacje, seminaria informacyjne i promocyjne, prezentacje w różnych dostępnych for-mach odczyty, zebrania, ale również komunikaty, obwieszczenia i inne udostępniane na tablicach informacyjnych. Zasadniczo narzędzia informatyczne prowadzenia polityki informacyj-

nej uczelni wspierają zarówno jej komunikację wewnętrzną, jak i zewnętrzną.


Jak podają J. Gołuchowski i M. Smolarek (2014), informatyzacja jest dynamicz-nym procesem, który trwa zazwyczaj tak długo, jak długo funkcjonuje i rozwi-ja się organizacja. Organizacja bowiem zmienia się, zmienia się jej otoczenie, dostosowaniu do nowych potrzeb muszą zatem podlegać także rozwiązania informatyczne. Sukces organizacji prowadzenia polityki informacyjnej zależy od wielu czynników, a oprzeć go trzeba, jak podają J. Stańczak i A. Zajkowski (2015, s. 239–253), na sprawnej organizacji znającej swoje procesy bizneso-we, dobrze zarządzającej wiedzą, wyposażonej we właściwe technologie in-formacyjne. Szczególną rolę w przekształceniach powinna pełnić strategia in-formatyzacji wspierająca z jednej strony pozostałe strategie i polityki uczelni, a z drugiej nakreślająca kierunki działania w ściśle określonej roli i miej-scu usług informatycznych w organizacji, przy dobrze wyznaczonych miarach sukcesu.

Oprócz tradycyjnych codziennych form komunikowania się, takich jak: rozmowa bezpośrednia, korespondencja tradycyjna oraz poczta elektroniczna (wykorzystująca aplikacje i systemy podane wcześniej) polityka informacyj-na prowadzona w uczelniach obejmuje również działania wizerunkowe i pro-mocyjne. Stanowią ją biuletyny wewnętrzne wydawane w postaci tradycyjnej papierowej i elektronicznej, newslettery. Dużą rolę w spójności tych działań odgrywa również w niektórych uczelniach intranet lub portale elektroniczne dostępne dla pracowników. Spektrum możliwych działań o charakterze infor-macyjnym i promocyjnym jest bardzo duże i działania te przenikają się na-wzajem. Jak podają N. Osica i W. Niedzicki (2017, s. 8), nie byłyby one moż-liwe bez odpowiedniej infrastruktury. W badanych uczelniach słowo, dźwięk, obraz – tam, gdzie promocja nauki to: dotarcie z informacją o badaniach do grup społecznych i zawodowych zainteresowanych wynikami badań, zwróce-nie uwagi opinii publicznej na badany problem lub opracowane rozwiązanie, budowanie własnego wizerunku i rozpoznawalności na podstawie zaintereso-wań naukowych, media mieszane odgrywają coraz większe znaczenie.

Polityka informacyjna uczelni w kontekście działań zewnętrznych uwzględnia zazwyczaj stosowanie narzędzi do prowadzenia własnej stro-ny internetowej, prowadzenia portalu ekspertów, prowadzenia działalności w mediach społecznościowych. To także wszystkie publikacje tradycyjne, ta-kie jak foldery, broszury, albumy, wydawnictwa okolicznościowe wydawane w formie papierowej. Również prowadzenie tzw. blogów naukowych pozwala uczelni informować środowisko interesariuszy zewnętrznych i wewnętrznych o aktualnie prowadzonych badaniach. Z kolei prowadzone przez naukowców własne blogi to osobne zjawisko o charakterze społecznym, jak również jedno z narzędzi polityki informacyjnej, chociaż nie zawsze związane bezpośrednio z publicznymi celami uczelni. Osobiste strony internetowe spełniają podobną


rolę, chociaż ich celem jest raczej wzmocnienie własnego wizerunku wykła-dowców. Osobną grupę tworzą również fora dyskusyjne oraz serwisy społecz-nościowe dla profesjonalistów z branży public relations. Odnotowano także związane z uczelniami stowarzyszenia, np. Stowarzyszenie PR i Promocji uczelni PROM, Towarzystwo Komunikacji Społecznej zajmujące się wyspe-cjalizowanym kształceniem i wymianą doświadczeń w zakresie prowadzenia polityki PR i informacji. Zasugerowane w pracy ujęcie polityki informacyjnej uczelni w kontekście koncepcji administracji doskonałej Maxa Webera oraz good governance wymaga odnotowania wprowadzonych również do uczel-ni certyfikacji i norm jakości. Część z nich, jak podaje R. Guzowski (2017, s. 125), zakłada dbałość o jakość, a część – co ważne – wymusza przygotowa-nie na sytuacje kryzysowe i dotyczy dbałości o wizerunek interesariuszy.

Narzędziami polityki informacyjnej o charakterze wizerunkowym mogą być również konferencje naukowe oraz udzielane patronaty, które odgrywają specyficzną rolę w budowaniu wizerunku uczelni. Tym bardziej że związana z tym rzetelna informacja dotycząca podmiotu ubiegającego się o patronat uczelni publicznej ma duże znaczenie dla wizerunku uczelni. W uczelniach publicznych spotkania z partnerami biznesowymi są zazwyczaj okazją do przekazania istotnych informacji na temat działalności w postaci kolejnego narzędzia polityki informacyjnej, tj. prezentacji. Odrębną grupę stanowią systemowe narzędzia informatyczne służące wymianie informacji, statystyce, np. POL-on – zintegrowany system informacji o nauce i szkol-nictwie wyższym, który wspiera pracę Ministerstwa Nauki i Szkolnictwa Wyższego, a także Głównego Urzędu Statystycznego oraz Centralnej Komisji do spraw Stopni i Tytułów. Narzędziami polityki informacyjnej są również kampanie promocyjne składające się z różnorodnych instrumentów. Zauwa-żono, że służby promocyjne uczelni stosują tzw. marketing mix w swoich działaniach. Złożoność ta obejmuje między innymi udział w reklamie, dzia-łania public relations, promocję i sprzedaż wraz z marketingiem bezpośred-nim. Prowadzone są sklepy internetowe oferujące gadżety uczelniane, także ze sprzedażą internetową.

Konkurencja na rynku edukacyjnym wymusza kreatywność w tym zakresie, gdyż potencjalni studenci są dla uczelni bardzo ważni. Jednak, jak podaje A. Pawłowska, aby osiągnąć sukces, wizerunek uczelni powinien być pozytywny, rozpoznawalny i stabilny (2013, s. 31). W związku z tym narzę-dzia polityki informacyjnej w obszarze rekrutacji zmieniają się, podobnie jak zmieniają się preferencje studentów oraz rynek pracy z otoczeniem społecz-no-gospodarczym. Coraz powszechniejsze stają się konsultacje z uczniami i z rodzicami; targi pracy i kariery, dni otwarte, wycieczki tematyczne.War-to także wspomnieć o nowym zjawisku medialnym, jakim jest employee


advocasy, tj. w uproszczeniu promowaniu firmy przez jej pracowników przede wszystkim z wykorzystaniem ich prywatnych kanałów, zwłaszcza w mediach (Styczyński, 2017). Ze względu na powszechność tego zjawiska można uznać je jako swoistą odmianę tzw. marketingu szeptanego (zwanego też marketin-giem plotki).

Proces „tworzenia się” takich produktów, jakimi są np. rezultaty badań naukowych, kształcenie studentów itd. trwa co najmniej kilka lat (Pawłow-ski, 2013, s. 45). Jak pisze Andrzej H. Jasiński (2016), strategia współpracy uczelni badawczej z otoczeniem gospodarczym (uczelni dążącej do uzyskania statusu uniwersytetu przedsiębiorczego) powinna uwzględniać między inny-mi komercjalizację i transfer wiedzy, wzmocnienie zaplecza badawczo-roz-wojowego itd. (Jasiński, 2016, s. 481). Rynek gospodarczy bowiem powi-nien potrzebować usług uczelni (Koźmiński 1999). Aby się tak stało, strategia działania powinna dotyczyć współpracy badawczej z podmiotami rynkowymi i musi być oparta m.in. na strategii marketingowej marketingu zróżnicowane-go (Jasiński, 2016, s. 482). W realizację zadań marketingowych związanych z tego rodzaju klientem, jakim jest otoczenie gospodarcze, powinny być zaan-gażowane bezpośrednio przede wszystkim same wydziały realizujące badania naukowe. W uczelniach działalność marketingowa je wspomagająca przy-biera różne formy i zazwyczaj z różnym skutkiem koordynowane są one na poziomie centralnym. Elementami takich działań tworzących markę uczelni może być: marketing procesu komercjalizacji jako wdrożenia i oferowania innowacyjnego produktu (technologii). We współczesnej gospodarce wyniki badań naukowych stały się po prostu towarami na rynku, a jednostki naukowe uczestnikami jego wymiany. Działaniami tymi zajmują się zazwyczaj powo-łane przy uczelniach publicznych centra transferu technologii.


Rozdział trzeci porządkuje wiedzę o zagadnieniach i narzędziach poli-tyki informacyjnej, prowadząc od przeprowadzonych analiz do wytycznych modelowego ujęcia polityki informacyjnej uczelni publicznej.

W rozprawie podkreślano wielokrotnie, że uczelnie publiczne są orga-nizacjami unikatowymi. Ich odrębność wynika z tradycji elitarności w gro-madzeniu wiedzy, jaką jest nauka i powszechnego zaufania do tej wiedzy, jak również do sposobu jej gromadzenia oraz użyczania społeczeństwu. Zarzą-dzający uczelnią publiczną zazwyczaj mają świadomość, jak ważna jest jej rola informacyjna, problemem jest już jednak wypełnianie wymogów spój-nego organizacyjnie, treściowo i narzędziowo postępowania. Z uwagi na roz-ległość obszarów zarządczych oraz federalistyczne struktury organizacyjne


występują różne formy zarządzania tak uczelnią, jak i polityką informacyjną, w niewielkim stopniu zarządzania scentralizowanego, zdecydowanie częściej zdecentralizowanego, ale przeważnie w znaczącym stopniu zwyczajowego lub nawet przypadkowego. Będzie o tym mowa w rozdziale czwartym.

W niniejszym rozdziale zaproponowano, aby podstawą modelu poli-tyki informacyjnej uczelni publicznej było podejście procesowe z uwagi na dynamikę zarządzania taką właśnie unikatową organizacją. Podkreślić przy tym należy, że w przypadku uczelni ujęcie procesowe ma swoje dodatkowe uzasadnienie, ponieważ dynamizm procesów organizacyjnych, jak podaje P. Grajewski – jest w niej wprost proporcjonalny do dynamizmu całej orga-nizacji (2012, s. 67). Ujęcie procesowe w zarządzaniu jest determinowane potrzebami interesariuszy uczelni, jako że proces w organizacji i zarządzaniu najczęściej definiowany jest jako zbiór czynności, wzajemnie ze sobą powią-zanych, których realizacja jest niezbędna dla uzyskania określonego rezultatu, najczęściej polegającego na zaspokojeniu potrzeb klienta wewnętrznego lub zewnętrznego (Encyklopedia Zarządzania, www.mfiles.pl).

W rozdziale wskazano, zidentyfikowane w toku badań, niezbędne do opracowania modelu polityki informacyjnej obszary prowadzenia oraz na-rzędzia polityki informacyjnej. Przypomniano również opublikowane jeszcze w toku przygotowań do rozprawy ideowe zasady polityki informacyjnej.

Na podstawie analizy literaturowej podniesiono, że strategia jest ele-mentem planowania, który – oprócz definicji celów – obejmuje plany działa-nia umożliwiające ich osiągnięcie. Ponieważ wyznacza ona wszystkie obsza-ry funkcjonowania uczelni, tym samym musi być podstawą budowy planów komunikowania. Podobnie zauważono, że efektywna komunikacja organiza-cji zbudowana powinna być z wewnętrznego systemu informowania. Także efektywne wykorzystywanie wewnętrznych źródeł informacji jest z kolei wa-runkiem realizacji strategii. Tym samym wykazano, że te dwa zagadnienia są ściśle od siebie zależne i komplementarne. Zwrócono przy tym uwagę na znaczenie marki oraz prestiżu uczelni publicznych, wskazując znowu na nie-odłączne, szczególnie w uczelniach publicznych, funkcjonowanie tych pojęć oraz, co więcej – na możliwe trudności związane z koniecznymi zmianami w obszarach ich funkcjonowania. Zwracając uwagę na owe obszary i zagad-nienia polityki informacyjnej, stwierdzono, że jej organizacja może być uję-ta w ramową strukturę opartą na systemie zarządzania wiedzą. Jak podaje M. Szelągowski (2015, s. 30), obecna w literaturze przedmiotu trzecia, a nawet czwarta fala zarządzania procesowego jest odpowiedzią na wzra-stająca szybkość zmian wymagań klientów (interesariuszy – przypis autorki). Jej celem jest bowiem, jak twierdzi dalej autor, umożliwienie organizacjom ciągłego, ewolucyjnego adoptowania do obecnych i przyszłych wymagań,


z wykorzystaniem zarządzania procesowego jako spójnego i elastycznego sys-temu działania organizacji. To także konieczna cecha nowoczesnego modelu polityki informacyjnej.

W pracy zauważono analogię zarządzania procesowego wiedzą do za-rządzania procesowego informacją w uczelni publicznej. Stwierdzono, że ze względu na tę analogię możliwe jest zaproponowanie ramowej struktury za-rządzania informacją opartej na takim właśnie procesowym i etapowym sys-temie. Tym samym podkreślono, że model polityki informacyjnej, na wzór zarządzania wiedzą, rozumiany powinien być, jak przedstawia go między in-nymi A. Bitkowska (2015, s. 22), jako usystematyzowanie odpowiednich kon-cepcji, metod i narzędzi oddziaływania na procesy na etapach: identyfikacji, modelowania, wdrożenia, controllingu i doskonalenia procesów. Przy czym, jak zauważa cytowana autorka, powinno być ono realizowane przede wszyst-kim zgodnie z założeniami strategicznymi organizacji. Co więcej, zarządzanie o charakterze procesowym powinno obejmować kompleksowo całą organi-zację, zarówno w wymiarze organizacyjnym, społecznym, finansowym, jak i informatycznym.

Zaprezentowany model formułowania i praktykowania polityki infor-macyjnej oparto na obowiązujących wymaganiach prawnych związanych z działalnością uczelni, ale też dostosowano go do specyfiki i praktyki działań informacyjnych, starając się, aby był on możliwie prosty i posiadał uniwersal-ny charakter. Mając na względzie specyfikę uczelni, zaproponowano modelo-wą strukturę jej formułowania, a następnie praktykowania polityki informa-cji i zarzadzania informacją. Zauważono, że ze względu na kolejną analogię dotyczącą podobieństw związanych z procesami mającymi miejsce w uczel-niach oraz jej obszarów i funkcji takie zastosowanie jest możliwe. Podobne jest to zatem do procesu zarządzania informacją, w którym jest ona (informa-cja, w tym również w wariancie wysublimowanym jako wiedza) identyfiko-wana i oceniana po to, aby następnie zostać poddana procesowi uogólniania i udoskonalenia, następnie zapamiętywania i dystrybucji. Najtrudniejszym uwarunkowaniem tego procesu okazuje się infrastruktura teleinformatyczna uczelni. Tymczasem dynamika charakteryzująca działania procesowe w mo-delu polityki informacyjnej nie może osiągnąć pełnej efektywności wdrożenia bez usługi odpowiednio dobranej infrastruktury informatycznej. Wykorzysta-nie technologii informacyjnych ma szczególne znaczenie we współczesnej realizacji podejścia zarządzania procesowego, jednak w niewielu uczelniach publicznych znajdują się takie rozwiązania informatyczne, które pomagają chociażby w elektronicznym zarządzaniu dokumentacją.

W rozdziale trzecim poddano konfrontacji z wynikami badań kolej-ną część celów szczegółowych niniejszej rozprawy. Sformułowano zasady


praktykowania procesowej polityki informacyjnej uczelni publicznej (S5): Uzgodniono, co należy podkreślić, że w uczelniach już skategoryzowano ro-dzaje informacji będących przedmiotem wielu procesów. Kategoryzacja ta porządkuje wiedzę na temat zasadniczych rodzajów (grup) informacji wyko-rzystywanych i przetwarzanych w organizacji. Należą tutaj:

• informacje chronione na podstawie odrębnych przepisów, w szczegól-ności na podstawie:

– ustawy o ochronie informacji niejawnych, – ustawy o ochronie danych osobowych, – ustawy o zwalczaniu nieuczciwej konkurencji, – ustawy Prawo zamówień publicznych, – umów o zachowaniu poufności i innych;• informacje przeznaczone do użytku wewnętrznego, w tym tajemnica

służbowa – informacje, których ujawnienie mogłoby narazić uczelnie na szkodę, np. na podstawie Kodeksu pracy;

• informacje niechronione (jawne): – udostępniane na podstawie odrębnych przepisów, w szczególności

na podstawie: ustawy o dostępie do informacji publicznej, ustawy o finansach publicznych lub w przyszłości ustawy o jawności życia publicznego;

– informacje ogólnodostępne oraz inne wewnętrzne akty normatywne utworzone na podstawie powyższych przepisów nadrzędnych.

W toku badań stwierdzono, że większość informacji jest kategoryzo-wana w praktyce w sposób uporządkowany, ale rzadziej już uporządkowana w postaci planów komunikacyjnych, co powodować może brak zrozumienia dla funkcji pełnionych przez komórki organizacyjne. Analizując odpowiedzi na pytanie dotyczące wiedzy teoretycznej uczestników obiegu informacji co do zasad prowadzenia zagadnienia prowadzenia polityki informacyjnej przez organizację, zauważono, że o ile większość uczelni publicznych posiada upo-rządkowaną w postaci wewnętrznych aktów normatywnych wiedzę na temat rodzajów zarządzanych informacji, to już zdefiniowanie obiegu tych infor-macji w ograniczonym zakresie ma charakter uporządkowany. Ponieważ roz-dział trzeci rozprawy omawia takie pojęcia jak strategia, wizerunek i marka uczelni, określono w nim równocześnie ich znaczenie dla modelowego ujęcia zarządzania informacją w uczelni publicznej. Zauważono, że polityka infor-macyjna uczelni publicznych zazwyczaj również odpowiada strategii rozwoju organizacji w kontekście ideowym. Natomiast jej realizacja na poziomie ce-lów i obszarów samej strategii, jak również kart strategicznych, rozbiega się z modelowymi oczekiwaniami.

4. Polityka informacyjna w różnych modelach zarządzania uczelnią

Etymologia słowa polityka wskazuje na jego greckie pochodzenie. Słowa – politikós, politiké, politikon oznaczają: publiczne, państwowe, oby-watelskie, uprzejme. Polityka (z gr. polis – państwo-miasto) jest pojęciem właściwym naukom społecznym rozumianym wielorako (www.synonimy.proffnet.com). Polityka to słowo należące współcześnie również do języka potocznego. Jak podaje encyklopedia PWN (www.encyklopedia.pwn.pl), występuje ono także w dyskursie publicznym oraz w naukach społecznych; w rozumieniu potocznym polityka oznacza: umiejętność sprawowania władzy publicznej; działania rządu; zdolność mobilizowania członków zbiorowości do wspólnego wysiłku na rzecz celów społecznych i zyskiwania ich posłuchu dla decyzji władzy; umiejętność skutecznej realizacji wyznaczonych celów społecznych w podzielonym, zróżnicowanym społeczeństwie. Niezależnie od mnogości definicji, na potrzeby niniejszej pracy warta zainteresowania wyda-je się ta definicja polityki, która widzi w niej roztropność podającą rządzącym środki do wykonywania zamysłów przedsięwziętych (Linde 1811, wersja inter-netowa słownika, s. 878)18.

Polityka rozumiana jako dążenie do realizacji idei dobra w ujęciu filo-zofii Platona oraz idei szczęścia w filozofii Arystotelesa jest również interpre-towana jako zdobycie i podtrzymywanie władzy w ujęciu N. Machiavellego (www.synonimy.proffnet.com). Przywoływany już w niniejszej rozprawie M. Weber uznawał ją podobnie za dążenie do władzy lub do wywieranie wpły-wu. W kontekście niniejszej pracy politykę informacyjną należy rozumieć za-równo jako działanie porządkujące działanie zarządcze, jak i utrzymanie wła-dzy. Co więcej, politykę informacyjną uczelni publicznych jako organizacji można rozumieć jako zespół praw, rozporządzeń i regulacji pozwalających na tworzenie, wykorzystywanie, gromadzenie i przekazywanie informacji. Jak podaje R. Guzowski (2017, s. 125), dokument stanowiący o polityce informa-cyjnej powinien zamykać się w słowie kluczu, którym jest wizerunek. Autor do-daje, że kryją się pod nim takie ważne elementy jak: wdrażanie, informowanie, zaplanowanie, emocje, reputacja, uznanie, negocjacje, edukacja, komunikacja.

18 http://kpbc.umk.pl/dlibra/docmetadata?id=13062&from=publication (link bezpośredni do hasła, data odczytu 02.09.2017).


Problem niniejszej dysertacji należy do subdyscypliny metod i instrumen-tów zarządzania w naukach o zarządzaniu. Jej zakres tematyczny dotyczy w szczególności zarządzania wiedzą i zarządzania informacją (Cyfert Sz., Dyduch W., Latusek-Jurczak D. i inni, 2014, s. 40–42).

Cele polityki informacyjnej w uczelni publicznej związane są bezpo-średnio z zakresem działania uczelni. Należą do nich między innymi: przy-bliżenie funkcjonowania uczelni publicznej w ramach strategii działania i misji oraz zgodnie z obowiązującymi przepisami, współpraca z otocze-niem zewnętrznym i jej komunikacja, organizacja komunikacji wewnętrznej wszystkich jednostek administracji, obowiązek prowadzenia transparentnej i rzetelnej sprawozdawczości i udzielania informacji publicznej zgodnie z wymogami prawnymi. Zadania polityki informacyjnej zaś zależne są od sposobu prowadzenia polityki zarządczej, w zależności od istniejącego mo-delu. Większość z nich dotyczy następujących działań: określenia instrumen-tarium informacyjnego (opis istniejących struktur oraz ich funkcjonowania na podstawie nadrzędnych dokumentów i wewnętrznych aktów prawnych, w tym statutu), dialogu (sprawozdawczości) z instytucjami nadzorującymi, dialogu z pracownikami (wewnętrzni interesariusze), dialogu ze studentami i ich rodzinami (zewnętrzni interesariusze), dialogu z obywatelami i organiza-cjami pozarządowymi (zewnętrzni interesariusze), partnerstwa instytucjonal-nego, współpracy międzynarodowej, współpracy z biznesem.

Rodzaje informacji będących przedmiotem polityki informacyjnej zo-stały omówione w rozdziale drugim niniejszej pracy. Ze względu na opera-cjonalizację działań można je dodatkowo podzielić na: ogólne o charakterze publicznym, specjalistyczne (rekrutacyjne, promocyjne, marketingowe, dla mediów, informacje w sytuacjach kryzysowych), wynikające z obowiązku sprawozdawczego oraz informacji publicznej, o charakterze komunikacyj-nym w ramach komunikacji wewnętrznej, inne (w tym informacje niepożą-dane wynikające z nadinformacyjności). Dodatkowy podział, podobny do podziału występującego w administracji publicznej, to – na zorganizowane formy występujące w pewnych zorganizowanych formach, na określonych nośnikach, np. jako dokumenty papierowe lub w systemach informatycznych (Fajgielski, 2007, s. 38 i 41). Podobna im organizacja występuje również w uczelniach publicznych. P. Fajgielski dokonuje podziału na: treść (informa-cje o podmiotach, przedmiotach, zdarzeniach i stanach), źródło (informacje dostarczane przez administrację, uczestników postępowania administracyjne-go oraz pochodzące z innych źródeł), technikę gromadzenia i dostarczania (tradycyjna i informatyczna), rodzaj nośnika (papierowe, elektroniczne, inne), dostępność (jawne oraz te, do których dostęp jest ograniczony), czas (aktual-ne, archiwalne, prognozy i plany).


Oprócz powyższego celem koniecznego rozróżnienia informacji funk-cjonujących w uczelni publicznej, należy wziąć pod uwagę źródła: materiały drukowane (w tym akty normatywne, pisma władz, inne dokumenty, publi-kacje wydawnicze), nośniki elektroniczne, materiały audiowizualne i inne nowoczesne formy komunikacji promocyjnej, tj. komunikaty w mediach społecznościowe i biznesowych typu – Twitter, Instagram itd. Należy tutaj również strona internetowa i wewnętrzne biuletyny, newslettery, w tym Biu-letyn Informacji Publicznej. Do źródeł tych należą również informacje ust-ne przekazywane interesariuszom przez pracowników uczelni i komunikaty. Ważnym źródłem informacji w uczelniach publicznych są ustalenia z kole-gialnych posiedzeń władz uczelni, dokumenty wewnętrzne, funkcjonujące w ramach działalności akty normatywne (zarządzenia, decyzje, pisma okól-ne), sprawozdawczość w postaci raportów, np. sprawozdania rektora oraz sprawozdania znajdujące się w systemie POL-on. Ze względu na zbadaną różnorodność systemów informacyjnych uczelni można stwierdzić, że gene-ratorem informacji jest codzienna działalność wszystkich jednostek uczelni. Polityka informacyjna uczelni obejmuje zakres, zasady i sposób publikacji określonych informacji z uwzględnieniem przepisów właściwych dla jej funk-cjonowania. Polityka informacyjna powinna wymieniać osoby uprawnione do informowania mediów oraz precyzować zasady udzielania informacji, rów-nież w sytuacjach alarmowych.

Ponadto polityka informacyjna to całokształt działań i decyzji związa-nych z informowaniem nie tylko wewnętrznym, ale również zewnętrznym, w tym opinii publicznej, jak również kształtowaniem wizerunku. Jej celem w odniesieniu do uczelni publicznej jest nie tylko zaspokajanie podstawowych potrzeb interesariuszy wewnętrznych w tak złożonej i specyficznie determi-nowanej organizacji, jaką jest uczelnia publiczna, zwłaszcza o tradycyjnych korzeniach. Celem tym jest także pozyskiwanie zrozumienia, akceptacji spo-łecznej, przekazywanie misji przez nią pełnionej i dowodów na jej realizację.

Polityka informacyjna w modelu scentralizowanego zarządzania uczelnią

Stopień centralizacji lub decentralizacji określa rozmieszczenie istot-nych uprawnień decyzyjnych w systemie hierarchicznym uczelni jako odrębna cecha struktury organizacyjnej. Z uczelnią scentralizowaną mamy do czynie-nia wtedy, gdy większość uprawnień decyzyjnych jest skoncentrowana na naj-wyższych szczeblach hierarchii. Tu decyzje podejmuje kierownictwo uczelni (rektor, prorektorzy), niższe zaś szczeble ograniczają się do roli nadzorcy czu-wającego nad wykonaniem zadań według procedur narzuconych przez rek-tora i kanclerza. Inaczej w uczelni zdecentralizowanej – istotne uprawnienia


decyzyjne posiadają kierownicy na niższych szczeblach zarządzania, a nawet na stanowiskach wykonawczych, jak to ma miejsce w wypadku pełnomocni-ków rektora. Decentralizacja pozwala lepiej przystosować się organizacji do lokalnych potrzeb interesariuszy przy zmiennym otoczeniu rynkowym. Scen-tralizowany model może spowalniać działania organizacji. Może też zwięk-szać możliwość podjęcia błędnej decyzji i ma zasadniczy wpływ na zarządza-nie ryzykiem oraz ciągłością działania uczelni.

W polskich uczelniach publicznych funkcjonuje model prawny, zgod-nie z którym władza centralna umocowana jest w osobie rektora i częściowo kanclerza. Również ostatnie propozycje do zmiany do ustawy o szkolnictwie wyższym sugerują wzmocnienie kompetencji rektora (Woźnicki, 2017).

Wobec tego decentralizacja, zarówno w obecnym, jak i przyszłym stanie prawnym może być formalnie tylko decyzją rektora o delegowaniu uprawnień. Komórki sztabowe rektora lub kanclerza mają za zadanie gro-madzenie lub przetwarzanie informacji na użytek decyzji przełożonych. To komórki sztabowe kierownictwa także pozyskują, gromadzą i przetwarza-ją informacje, wypełniając rolę operacyjną. Niezależnie również od stopnia centralizacji ich kierownicy oceniają informacje, opracowując warianty lub najlepsze sposoby rozwiązania danych problemów, uczestnicząc w ciągłym procesie zarządzania informacjami. Należy jednak zauważyć, że tradycyjna autonomia wydziałów uczelni publicznych wzmacnia presje decentraliza-cyjne. Ponadto bardzo nierówny praktyczny stopień formalizacji struktury uczelni publicznych powoduje chwiejność na poziomie decyzji dotyczą-cych polityki informacyjnej. Gdy występuje brak formalizacji kompetencji w strukturze organizacyjnej, to koordynację zadań i ich wyników osiąga się na drodze wzajemnych uzgodnień, dozoru kierowniczego, rozwoju umiejętności profesjonalnych, ale także swoistego zawłaszczania, co powoduje konflikty kompetencyjne. W odniesieniu do prowadzenia polityki informacyjnej cho-dzi zresztą nie tylko o rozwiązania kompetencyjne, ale również szczegółowe wytyczne w postaci planów komunikacyjnych ułatwiające efektywne funk-cjonowanie.

Jak podaje J. Jóźwiak (2003) – Zarządzanie nowoczesną uczelnią musi być oparte na sprzężeniu zwrotnym między takimi elementami jak misja, pla-nowanie strategiczne, planowanie finansowe, kontrola i ocena (lub bardziej ogólnie – zarządzanie jakością). Zarówno coraz bardziej powszechne prze-chodzenie z kultury kolegium do kultury uczelni – przedsiębiorstwa, jak rów-nież dyskusje wokół propozycji zmian do Ustawy o szkolnictwie wyższym wskazują na zasadniczą konieczność zmian w modelu działania uczelni, a tym samym zarządzaniu nią.


Odnosząc się do modelu zarządzania uczelnią publiczną, zauważono, że może mieć on postać modelu scentralizowanego, w którym polityka ste-rowana z pozycji najwyższych władz uczelni prowadzi do zmniejszania roz-piętości kierowania, a tym samym ról i zadań z tym związanych. Ponieważ stopień decentralizacji nadawany jest w wyniku delegowania uprawnień do szczebli podległych, to na podstawie badań stwierdzono, że największe ogra-niczenie uprawnień związane ze ścisłą centralizacją występuje w przypadku trzech zagranicznych uczelni publicznych. O ile zakres delegowanych upraw-nień decyzyjnych powinien pokrywać się z odpowiedzialnością wynikającą z zajmowanego stanowiska, to w modelu scentralizowanym w polskich uczel-niach publicznych zakres ten jest ograniczany bądź wprost przez przepisy, bądź przez rektora lub bezpośrednio mu podległe komórki organizacyjne po-wołane do sterowania polityką informacyjną. Z powodu różnych istniejących w uczelniach rozwiązań organizacyjnych usytuowanie tych uprawnień jest różne. W przypadku omawianych publicznych polskich uczelni jest to zazwy-czaj pion rektorski lub dodatkowo kanclerski, co stwarzać może dodatkowe utrudnienia. Rozbudowane i zazwyczaj liczne komórki administracyjne uczel-ni publicznych w modelu scentralizowanym są uczestnikami i wykonawcami procesów, których ostateczne zatwierdzenie zależne jest od kolegialnych orga-nów centralnych. Mimo obecności takiego ciała ustawodawczego, jakim jest senat, to ostatecznie rektor i powołani przez niego prorektorzy w tym modelu podejmują decyzje zarządcze, uprawnienia zaś również dla autonomicznych wydziałów są delegowane w stopniu ograniczonym. Rozwiązanie polegające na centralizacji powoduje także ograniczanie uprawnień w zakresie udziela-nych pełnomocnictw. Zazwyczaj w modelu scentralizowanym wielkość od-powiedzialności finansowej jest również ograniczana. Rozwiązanie polegają-ce na centralizacji władzy funkcjonuje de facto w polskim modelu prawnym w odniesieniu do uczelni publicznych. Jednocześnie możliwy jest model zde-centralizowany z jego mniej lub bardziej liberalnymi formami w zależności od nadawanych i delegowanych uprawnień. Stopień decentralizacji jest wła-śnie od nich zależny, a więc jego dysponentem jest przede wszystkim rektor.

Celem badania podstawowego rozprawy było sprawdzenie faktycz-nego udziału przebiegu informacji w wyodrębnionych w toku analiz litera-turowych obszarach zarządzania uczelnią, uprawiania badań, uprawiania dydaktyki, oferty badawczej i usług dla otoczenia dla wypracowania efek-tywnego modelu zarządzania nią. Sprawdzono udział (różnie nazywanych w poszczególnych uczelniach) podstawowych komórek administracyjnych oraz jednostek administracyjnych w podziale na: działania pierwotne, wtórne oraz nieprawidłowe. Oznaczono także działania typowo techniczne. Założono przy tym, że nieprawidłowość, jeśli występuje, to jest po prostu działaniem


prowadzącym do zakłóceń w komunikacji (a nie subiektywną oceną wynika-jącą z problematyki zarządzania zasobami ludzkimi), a tym samym funkcjo-nowania obiegu informacyjnego. Wszystkie komórki organizacyjne uczelni w nim uczestniczą, wszystkie przetwarzają informacje w różnej postaci. Część z tych działań odbywa się w sposób nieświadomy jako składowe róż-nych procesów, część ma charakter wymuszony zadaniami. W zależności od posiadanych uprawnień jednostki organizacyjne (w rozumieniu ogólnym, a nie jedynie jako wydziały) komunikują się w sposób pośredni lub bezpo-średni z interesariuszami zewnętrznymi uczelni. W modelu scentralizowa-nym uprawnienia takie posiada zazwyczaj ścisła kadra zarządzająca, tj. rek-tor i prorektorzy oraz w zależności od rozwiązań organizacyjnych również kanclerz.

Zasada centralizacji zakłada, że w określonej sferze właściwości (kom-petencji rzeczowej) system organów administracji jest zorganizowany w ten sposób, że podejmowanie decyzji należy wyłącznie do organów wyższych. Or-gany niższe mają jedynie pozycję organów przygotowujących rozstrzygnięcia. Jak zauważono, takie rozwiązanie preferowane jest w publicznym szkolnictwie wyższym. W praktyce zazwyczaj większość z działań informacyjnych podpo-rządkowana jest rektorowi bezpośrednio lub za pośrednictwem prorektorów właściwych, przeważnie odpowiedzialnych za obszary promocji, polityki infor-macyjnej oraz rozwoju i informatyzacji. Badania pokazały, że wewnętrzne akty normatywne (jeżeli istnieją) związane z zarządzaniem informacją są w uczel-niach przestrzegane. Istnieją także osobne akty normatywne dotyczące polityki zarządzania bezpieczeństwem informacji i rodzajem informacji. Nie zawsze istnieje jednak rozbudowany na potrzeby zarządzania nimi plan komunikacyjny i nie jest to zależne od stosowanego modelu zarządzania. Autorka rozprawy rekomenduje, aby większość z procesów, szczególnie w obszarze wizerunku, promocji i public-relations odbywała się pod ścisłym nadzorem rektora lub ko-mórek do tego powołanych w konwencji centralizacji w tym zakresie. Reko-mendacja wynika ze stosowanej w administracji publicznej (urzędach państwo-wych) jednoosobowej odpowiedzialności za informację. W takim rozwiązaniu rola komórek wytwarzających informacje jako ich źródło pierwotne powinna być raczej marginalna. Jednocześnie zauważono, że w polskich uczelniach pu-blicznych modelowi scentralizowanemu zazwyczaj brak wsparcia w postaci rozbudowanej infrastruktury informatycznej, brak nowoczesnych systemów elektronicznego zarządzania dokumentami. W uczelniach istnieją, co prawda, inne (wymagane prawem przez instytucje nadzorujące) systemy informatyczne związane z obowiązkiem sprawozdawczości (POL-on, USOS), jednak elektro-niczne zarządzanie dokumentacją jest ograniczone, chociaż w wywiadach po-głębionych odnotowano wzrastającą potrzebę ich stosowania.


Rozwiązanie polegające na częściowej decentralizacji, charaktery-styczne dla większości polskich uczelni publicznych, pozostawia swobodę w działaniu dziekanów oraz pełnomocników rektora. Będzie o tym mowa w kolejnym podrozdziale. Zmiany dotyczące reguł funkcjonowania elemen-tów polityki informacyjnej akceptowane są przez komisje senackie, a następ-nie przez Senat – kolegialny organ uczelni działający w oparciu o przepi-sy prawa i statut. Zdarza się jednak, że akceptacji działań informacyjnych i wizerunkowych, zatwierdzonych przez organy kolegialne, nie towarzyszy późniejsza akceptacja przez wydziały. Zazwyczaj jest to przejawem braku do-określenia tego, jaki model zarządczy jest dominujący w danej uczelni i czy znajduje on swoje odzwierciedlenie w systemie nadanych uprawnień, kontroli zarządczej oraz modelu będącym tematem niniejszej rozprawy. Jest również przejawem niezgodności deklarowanej przez senat realizacji strategii i para-doksalnie świadczy o głębokiej stagnacji rozwoju organizacyjnego.

Polityka informacyjna w modelu zdecentralizowanego zarządzania uczelnią

Decentralizacja rozumiana jako przesunięcie ciężaru administrowania uczelnią na jednostki niższych szczebli połączona jest zazwyczaj z wyposa-żeniem tych jednostek w samodzielność i względną niezależność za pomocą delegowań uprawnień. Celowo użyto określenia względną, ponieważ zazwy-czaj faktycznie występująca w publicznych uczelniach częściowa decentrali-zacja jest taką formą zarządczą, która zgodnie z obowiązującym porządkiem prawnym pozostaje nadzorowana, jako że delegowana jest działalność opera-cyjna i wewnętrzna odpowiedzialność służbowa, natomiast odpowiedzialność prawna pozostaje przy delegującym. Nierzadko decentralizacja związana jest z brakiem spójności co do delegowanego stopnia tej samodzielności w zaan-gażowanych komórkach. Częściowe zdecentralizowanie, w którym zachodzi zjawisko hierarchicznego zmniejszenia podporządkowania organom wyższe-go stopnia wymaga odpowiedniego spójnego planu komunikacyjnego. Jego brak prowadzi nieuchronnie do konfliktów o charakterze zarządczym, zwłasz-cza na styku komórek organizacyjnych strategicznych i odpowiednio wysoko wyniesionych w tym modelu komórek operacyjnych, ale przede wszystkim prowadzi do przypadkowości działań.

Decentralizacja modelu zarządzania polityką informacyjną odzna-cza się określonymi zaletami, które jednak niekoniecznie muszą wystąpić, jeżeli nie zostały zapewnione odpowiednie do tego warunki. Komunikacja w zakresie przebiegu informacji z powodu opisanych w rozdziale trzecim jej cech szczególnych jest takim przedmiotem badawczym, w którym dobrze wi-doczne są przejawy sprawowanych przez nią funkcji, a tym samym również


wszystkie niedoskonałości organizacyjne. Zakładając, że decentralizacja po-woduje zwiększenie zaangażowania komórki (jednostki organizacyjnej) de-cydującej dla załatwianej sprawy; to tym samym powoduje ona lepszą możli-wość kierowania procesem decyzyjnym przez tę komórkę. Jest to szczególnie widoczne w przypadku komórek zarządzających informacją. Ich decentrali-zujące upełnomocnienie powinno odbywać się pod specjalnym nadzorem ze względu na wartość strategiczną, jaką niosą ze sobą przetwarzane informacje. Jest to o tyle trudne, że sformułowane uprzednio cechy kultury organizacyjnej uczelni stanowią silną barierę zachowawczą.

Jednocześnie wprowadzenie procedur administracyjnych (za pomo-cą delegowania uprawnień) prowadzi ostatecznie do mniejszego obciążenia przepływem informacji, co jest zaletą komunikacyjną w tak dużych organi-zacjach, jakimi są uczelnie publiczne. Zapobiega to jednocześnie zjawisku nadinformacyjności, o którym była już mowa. Zrozumiałym i pozytywnym faktem jest też występujący przy decentralizacji wzrost poczucia odpowie-dzialności komórek niższego szczebla. Dodatkowym atutem polityki informa-cyjnej jest wzrost kreatywności, także w zakresie rozwiązań organizacyjnych. Podnoszono już, że choć decentralizacja nie oznacza pełnej niezależności, to tym niemniej wymaga nadzoru nad delegowanymi uprawnieniami, szczegól-nie w kwestiach dotyczących obiegu informacji i wszystkich innych związa-nych z operacyjnym zarządzaniem uczelnią.

Badając zagadnienie decentralizacji polityki informacyjnej z perspek-tywy teorii zarządzania, ustalono, że stopień decentralizacji zależy od stopnia, w jakim delegowane są uprawnienia decyzyjne ze szczebli wyższych na niż-sze szczeble organizacji. Chodzi tu o dwa aspekty:

• zarządzanie strategiczne polityką informacyjną, które powinno być praktykowane wyłącznie w formie scentralizowanej,

• zarządzanie operacyjne, które może być scentralizowane (rozwiązanie niemal czysto teoretyczne) lub w różnycm stopniu zdecentralizowane na zasadzie delegowania uprawnień.

Czyli, o ile zakres działań zarządczych o charakterze strategicznym nie może być delegowany, to zakres działań o charakterze operacyjnym może podlegać odpowiedniemu delegowaniu. Jak podaje E. Ruśkowski (2006, s. 1), decentralizacja w ujęciu statycznym jest to stan wyposażenia (delego-wania) niższych niż centralny szczebli organizacyjnych w zadania i środki ich realizacji, przy prawnym zabezpieczeniu samodzielności tych szczebli. Delegowanie uprawnień w polityce informacyjnej uczelni publicznych zwią-zane jest z przekazywaniem praw do podejmowania decyzji określnych we-wnętrznymi aktami normatywnymi przez wyspecjalizowane komórki po-wołane do realizacji takich zadań lub pełnomocników rektora. Delegowanie


wówczas nie wymaga już formalnej akceptacji przez kierownictwo. To rów-nież oznacza jednak, że za podjętą decyzję odpowiedzialność dalej ponosi osoba (rektor, kanclerz), która je przekazała. Działanie to polega na przeka-zywaniu uprawnień decyzyjnych w dół struktury hierarchicznej uczelni. Za-sady delegowania opisane w zadaniach jednostki organizacyjnej uczelni oraz bezpośrednich zadaniach pracowników powinien uzupełniać plan komunika-cji uwzględniający szczegółowy sposób komunikowania się interesariuszy wewnętrznych i zewnętrznych. Zmiany dotyczące otoczenia uczelni powinny być na bieżąco w nim uwzględniane. Dopiero w ten sposób zakres delegowa-nia zostaje praktycznie zakreślony.

Skuteczność i efektywność bazuje na oddelegowaniu uprawnień do merytorycznie uzasadnionego poziomu. W związku z tym w zakresie zarzą-dzania operacyjnego jest możliwe funkcjonowanie systemów zarządzania od w pełni scentralizowanych do krańcowo zdecentralizowanych, które polega-łyby na umocnieniu najmniejszych jednostek organizacyjnych uczelni i osób, a także kierowników katedr, kierowników grantów itp. Z uwagi jednak na potrzebę spójności zarządzania nie jest rekomendowany żaden z krańcowych, lecz zrównoważony model zdecentralizowany, który polega na:

• koncentracji zarządzania w rękach rektora i podległych mu komórek, w tym określenia zasad uprawnień i form realizacji przez wszystkie jednostki i osoby objęte decentralizującymi pełnomocnictwami rektora (pełnomocnicy rektora);

• określenia uprawnień kanclerza i kwestora w zakresie ich autonomii określonej w ustawie;

• określenia zakresu zarządzania i autonomii wydziałów i zarządzają-cych nimi dziekanów, również w zakresie dydaktyki lub w zależności od ustaleń Ustawy 2.0;

• określania podobnie jak wyżej zakresu zarządzania i autonomii instytu-tów, katedr, zakładów.

Propozycje decentralizacji w tym zakresie związane są ze standaryza-cją form działania i dokładnym określeniem nie tylko zakresu uprawnień, ale też zakresu uczestnictwa w polityce informacyjnej wymienionych podmio-tów, co wydaje się naturalne, jednak w praktyce wymaga doszczegółowienia. Działania związane z funkcjonowaniem polityki informacyjnej w zdecentra-lizowanym modelu zarządzania obejmują również kategorie specjalne, które dotyczą kwestii dotychczas nierozwiązanych.


Propozycja koncepcji modelu dojrzałości polityki informacyjnej uczelni

Na początku zasadne jest przypomnienie pojęcia dojrzałości defi-niowanego jako poszukiwanie działań w pełni ukształtowanych, mających wszystkie typowe cechy (Smagowicz, 2017). Definicja Office of Government Commerce (OGC) określa zaś sam model dojrzałości jako zespół różnorod-nych narzędzi i praktyk, których zastosowanie w danej organizacji umożli-wia ocenę jej kompetencji w zakresie zarządzania (2007). Kształtowanie się koncepcji początkowo doskonalenia (excellency) zarządzania organizacją, a ostatnio raczej dojrzałości (maturity) zarządzania ma swoje źródła zarówno w prakseologii (Pszczołowski 1978, s. 50–51), jak i teorii jakości w naukach o zarządzaniu (Brillmen 2002, s. 230–238). Historia kształtowania się po-dejścia do tych zagadnień oraz różne obszary zastosowań zostały omówione w pracach A. Kosieradzkiej (2012, s. 136–140) i K. Szczepańskiej (2011, s. 11–32). Idea takiego podejścia, silnie związana z teorią zarządzania jakością (a w szczególności z wprowadzonym w jej ramach podejściem procesowym), a więc praktykowana od dawna, została ostatecznie sformułowana przez M. Armstronga (2006) i bardzo szybko podjęta na gruncie prac nad doskonale-niem takich wyzwań jak: zarządzanie projektami, zarządzanie wytwarzaniem oprogramowania, zarządzanie bezpieczeństwem, zarządzanie zapewnianiem ciągłości działania itd.19. Warto przy tym pamiętać, że poszczególne metody oceny doskonałości/dojrzałości służą przede wszystkim samoocenie organi-zacji, wspierając ją w kształtowaniu procesu samodoskonalenia. Jak podaje A. Kosieradzka (2016), modele dojrzałości określają sposób funkcjonowania danej organizacji w aspekcie wykorzystywanych zasobów, stosowanych metod i technik, jak również określenia posiadanych kompetencji. Poza tym stano-wią również zbiór większości stosowanych praktyk i pokazują, w jaki sposób poprzez ich wykorzystanie dana organizacja może się doskonalić, czyli zwięk-szać swoją dojrzałość. Zatem oczywista jest potrzeba określenia doskonalenia się organizacji w zakresie procesowego obiegu informacji. Załóżmy, że za najbardziej dojrzały model polityki informacyjnej uczelni publicznej uzna-my taki, który w swojej istocie posiada dobrze usytuowane zasoby, odpo-wiednio rozdysponowane kompetencje, zaś jego całościowa działalność służy nie tylko organizacji przepływu informacji, mając wpływ na prawidłowość różnorodnych zachodzących tam procesów. Dojrzała polityka informacyjna uczelni to polityka, która poza spójnością organizacji wewnętrznej i zewnętrz-nej zapewnia również spójność w kontaktach z jej interesariuszami, stając się

19 Należy jednocześnie przypomnieć, że pojęcia modeli dojrzałości organizacji występują w teorii i praktyce zarządzania od końca lat 70. XX wieku. Porządkująco są to: Quality Management Grid (Philip Crosby), Software Proces Maturity Framework (Watts Humphrey) oraz Capability Maturity Model Integration (CMMI).


również polityką pełnej odpowiedzialności społecznej. Przejawem tej polityki jest przede wszystkim służebność misji uczelni wobec społeczeństwa dostrze-galna w obszarze edukacyjnym, badawczym, doradczym, a nie takim, który wypełnia pozorne działania (np. charytatywne itd.) wizerunkowe. Jak poda-je J. Smagowicz (2017, s. 2), organizacje publiczne zaczęły odnosić się do obywatela państwa nie jako klienta, ale interesariusza, którego oczekiwania względem państwa powinny zostać spełnione w najwyższym stopniu, ale rów-nież którego udział w kreowaniu tych oczekiwań oraz identyfikowaniu możli-wości ich zaspokojenia jest coraz większy.

W niniejszej pracy proponuje się, aby powstanie modelu oceny dojrza-łości polityki informacyjnej poprzedzić audytem informacji przeprowadzo-nym w formie jednej z możliwych jego koncepcji, tj. Information Flow Ana-lysis, którego autorką jest E. Orna (2000, s. 40–42). Jak uważa K. Materska (2011), podejście to oparte na metodzie od pytania jak jest? do odpowiedzi jak powinno być? ułatwia generowanie wskazówek i instrukcji potrzebnych do stworzenia strategicznej polityki informacyjnej w organizacji. To pragma-tyczne zastosowanie jest oparte, jak zauważa autorka, na analizie struktury pracy organizacji i jej kultury organizacyjnej. W literaturze przedmiotu wystę-pują także inne koncepcje, takie jak InfoMap, Integrated Strategic Approach oraz Information Audit. Jednakże IFA można dopasować zarówno do specyfi-ki wielowarstwowych administracyjnych struktur organizacyjnych, jak i spe-cyfiki federalistycznej uczelni publicznych. Ponieważ oprócz identyfikowa-nia zasobów informacyjnych organizacji technika tego audytu kładzie nacisk na kontrolę kanałów przepływu informacji (badane są zależności pomiędzy kanałami komunikacji: pracownik – pracownik oraz pracownik – jednostka organizacyjna), sposób ten może być przydatny do wstępnego przygotowa-nia budowy modelu polityki informacyjnej uczelni, ponieważ zgodnie z jego założeniami (audytu) końcowym efektem przyjętej metodologii powinna być organizacyjna polityka informacyjna oraz stopień jej świadomości w struk-turach zarządczych. Metodologia audytu obejmująca takie etapy jak: analizę wpływu kluczowych celów biznesowych na problemy informacji w organizacji – przeprowadzenie wstępnego przeglądu określającego strategiczne i opera-cyjne kierunki działalności firmy znajduje analogicznie działania do opisanej w rozdziale trzecim niniejszej rozprawy elementów działania procesowego, który powinien być audytowany krok po kroku. Zapewnienie wsparcia i za-sobów ze strony kierownictwa organizacji – uzyskanie zgody kierownictwa firmy na przeprowadzenie audytu – jest spójne z działaniami strategicznymi, podobnie jak uzyskanie pomocy osób pracujących w organizacji – osiągnięcie szerszego zaangażowania organizacyjnego. Zaplanowanie audytu – przygo-towanie projektu, wybór zespołu, narzędzi i technik selekcji to analogicznie


część przygotowująca organizację do ustalenia wyjściowego (ponieważ pro-cesy również podlegają nieustannym zmianom – przypis autorki) proceso-wego zarządzania informacją. Tym samym, przeprowadzenie audytu (win-ding out) – identyfikacja zasobów informacyjnych i przepływów informacji, z jednoczesnym oszacowaniem kosztów i wartości zasobów jest działaniem porządkującym. Interpretacja wyników – analiza wyników oparta na ocenie tego, jak jest i jak być powinno prowadzi do oceny właściwego stopnia doj-rzałości modelu polityki informacyjnej stosowanego w danej uczelni publicz-nej. Samo zakończenie audytu polegającego na prezentacji wyników kontroli oraz wskazanie kierunku działania, w tym – przygotowanie raportu można traktować analogicznie i podobnie do oceny dojrzałości polityki informacyj-nej. Wreszcie – określenie poziomu dojrzałości wpływa na wdrożenie zmian – wykreowanie polityki informacyjnej uczelni oraz wypływających z takiej oceny rekomendacji (Materska, 2011). Porównanie modeli oceny dojrzałości polityki informacyjnej może stanowić wsparcie i wskazówkę dla zarządzania procesami szeroko pojętej komunikacji.

Dojrzałość organizacji bowiem pojmowanej jako zdolność do zarzą-dzana procesami w sposób uporządkowany, efektywny i zgodny z jej celami (Juchniewicz, 2015, s. 61) – znowu w sposób analogiczny, porównano do po-ziomu dojrzałości polityki informacyjnej, który jest powiązany z zakresem i zdolnością posiadanych przez uczelnie kompetencji w obszarze sprawności własnej polityki informacyjnej (nie tylko komunikowania – przypis autorki).

W praktyce działań, porównując w trakcie badań 12 uczelni, w tym 11 uczelni publicznych, wskazano podstawowe formy struktury zarządczej (scentralizowanej i zdecentralizowanej) oraz wybrane jako powszechne (ty-powe dla uczelni) elementy struktury organizacyjnej. Przedstawiono funkcje (obszary) wyodrębnione ze względu na prowadzoną politykę informacyjną. Uznano je za obszary dziedzinowe. Dotyczą one: zarządzania uczelnią jako organizacją, uprawiania badań, uprawiania dydaktyki oraz prowadzonych przez uczelnię usług dla otoczenia, również w rozumieniu odpowiedzialno-ści społecznej. W toku badań wyjaśniono systematyzująco faktyczny udział poszczególnych jednostek w procesach informacyjnych. Udział ten został scharakteryzowany w podziale na: istotę działania (cel), zakres informacyj-ny, źródło informacji, dystrybutorów informacji, adresatów informacji oraz rodzaje odpowiedzialności za rozpowszechnianie takiej informacji w ramach polityki informacyjnej wraz z określeniem tego, jaka zasada polityki informa-cyjnej powinna zostać w tym działaniu uwzględniona. Poziomy umiejętności (doskonałości) mogą być następujące:

• niekompletny, będący przejawem braku organizacji polityki informa-cyjnej,


• wykonywany, w którym istnieje jedynie świadomość koniecznej komu-nikacji organizacji na różnych poziomach,

• zarządzany, w którym istnieją określone obszary polityki informacyj-nej,

• zdefiniowany, w którym obszary te zostały dokładnie określone, • zarządzany ilościowo (z wyraźnym podziałem na określone obszary

i narzędzia), • optymalizowany, w którym występuje system oceny (mierników), któ-

re są podstawą do oceny efektywności procesów (Juchniewicz, 2015, s. 63).

Dla niniejszej pracy najważniejszym wzorem jest przyjęte w tych po-dejściach formułowanie wyznaczników doskonałości/dojrzałości w formie kilkustopniowej skali poziomów (Capability Maturity Model Intergration), najczęściej 5-stopniowej (1–5) lub 6-stopniowej (0–6), gdzie stopień 0 (bez względu na to, czy występuje formalnie w przedziale skali) oznacza brak świadomości potrzeby przemyślanego zarządzania danym zagadnieniem. Adaptując to do kwestii oceny dojrzałości praktykowania polityki informa-cyjnej organizacji, proponuję po pierwsze skorzystać z koncepcji podziału skali na dwa przedziały: podstawowy – stopnie 1, 2, 3 oraz zaawansowany – stopnie 4, 5 (Zawiła-Niedźwiecki 2013, s. 128–129). Sens takiego podziału polega na tym, że osiągnięcie pierwszego stopnia w organizacji odbywa się w realizacji procesów doraźnie i w sposób chaotyczny. Na poziomie drugim procesy są już planowane i wykonywane zgodnie z określonymi wytycznymi, kierownictwo jest zorientowane o postępie działań, do ich realizacji zaś za-trudniani są kompetentni pracownicy. Poziom trzeciego stopnia może zaspo-kajać oczekiwania organizacji (uczelni) o ograniczonej roli społecznej (która jedynie realizuje zgodnie z misją wymóg kształcenia jako zadania odpowie-dzialnego społecznie). Przedział zaawansowany służy ocenie stanu (poziomu) np. organizacji uczelni jako organizacji zaufania publicznego, w tym orga-nizacji odpowiedzialnej we wszystkich stopniach struktury organizacyjnej. Idea transparentności jest realizowana, ponadto przebieg informacji zapewnia nie tylko efektywność organizacji, ale też wzmaga poczucie obowiązku i rze-telności pracowników za używane operacyjnie informacje. Wewnętrzne akty prawne są wdrożone i zorganizowane w złożony plan komunikacyjny, który jest udostępniany nowym pracownikom na wzór ładu korporacyjnego.


Tabela 2. Metoda oceny dojrzałości praktykowania polityki informacyjnej (wyniki z badań)

Oznaczenie uczelni

Wyznaczniki poziomu

Poziomy dojrzałości

Zakres podstawowy Zakres zaawansowany

Zaanga-żowanie

kierownic-twa

Profesjonal-ne wsparcie

Zarzą-dzanie

Po-wszech-ny udział

Plano-wanie

działań

Pełne współdzia-

łanie

Przedział podstawowy

TZ1, TZ2, UZ1 Poziom 1 Intuicyjny Nie Nie Nie Nie Nie Nie

T1, T2, T3, T4, E2, U1 Poziom 2 Popierany Marginalne Częściowe Nie Nie Nie Nie

U2, Poziom 3 Centralnie kierowany Częściowe Tak Częścio-

we Nie Nie Nie

Przedział zaawansowany

E1, N1 Poziom 4 Świadomy Tak Tak Tak Tak Tak Nie

Poziom 5 Zintegro-wany Tak Tak Tak Tak Tak Tak

Źródło: opracowanie własne na podstawie (Zawiła-Niedźwiecki J. 2013, rozdz. 6.4), za: Virtual Corporation-BCM, www.virtual-corp.com.

Idea stosowania metody jest taka, że organizacja stopniowo osiąga co-raz wyższe poziomy dojrzałości polityki informacyjnej, wprowadzając trwale umocowane struktury organizacyjne, określając precyzyjnie role uczestników oraz zasady i plan działań komunikacyjnych. Równocześnie możliwa jest utra-ta przez organizację już osiągniętego poziomu dojrzałości w sytuacjach, gdy w organizacji dochodzi do głębokich zmian, np. organizacyjnych lub innych w otoczeniu społeczno-gospodarczym. W odniesieniu do badanych uczelni publicznych, na podstawie uprzednich wyników badań, opisano następujące cechy poziomów dojrzałości polityki informacyjnej:

• Poziom 1. Problematyka prowadzenia polityki informacyjnej nie jest postrzegana przez najwyższe kierownictwo jako znacząca i wymaga-jąca centralnego kierowania. Zajmują się tym poszczególne komórki organizacyjne według własnego rozeznania i w stopniu, który same uznają za słuszny. W organizacji istnieje zdefiniowany podział rodzaju informacji, jednak nie ma świadomości konieczności uporządkowania ich w jeden koherentny system. Uczelnia prowadzi działania o charak-terze wizerunkowym, patronuje zdarzeniom charytatywnym. Nie opra-cowano jednak polityki odpowiedzialności społecznej, a zaangażowa-nie w tego typu działania ma charakter jedynie spontaniczny i emo-cjonalny. Uczelnia posiada opracowany i dobrze działający system za-mówień publicznych, jednak rzadko uwzględnia w swoich działaniach klauzule społeczne. Informacje na temat działalności uczelni są dystry-buowane, jednak nie jest prowadzony intranet. Systemy informatyczne nie są spójne. Brak elektronicznego zarządzania dokumentacją. Bazy


zawierające dane informacyjne mają archaiczny charakter i nie zasilają w sposób płynny pozostałych komórek organizacyjnych. Wiedza stra-tegiczna na temat różnych zdarzeń ma charakter wyrywkowy i nie jest aktualizowana systemowo.

• Poziom 2. Strategiczne znaczenie problematyki polityki informacyjnej jest dostrzegane przez co najmniej jedną z komórek organizacyjnych. W organizacji lub wśród wspierających ją doradców znajduje się spe-cjalista, który może wspierać prace nad polityką informacyjną. Naj-wyższe kierownictwo wie już, że jest to problem poważny, ale jeszcze nie nadaje mu odpowiedniego priorytetu. W organizacji istnieją syste-my elektronicznego zarządzania dokumentacją. Ich powiązanie nie jest jednak spójne. Brak szczegółowego i oddzielnego audytu przebiegu, je-żeli istnieje, to ma formę sporadyczną. Polityka informacyjna jest utoż-samiana z polityką promocyjną, istnieją rozbieżności w decyzjach stra-tegicznych dotyczących komunikacji z interesariuszami zewnętrznymi. Funkcjonujące rozproszone rejestry współpracy nie są zorganizowane w jeden spójny system. Brak procedur komplementarnych dotyczących całościowego zarządzania sytuacją kryzysową i ciągłością działania. Istnieje opracowana polityka bezpieczeństwa i ochrony danych.

• Poziom 3. Najbardziej zainteresowane problematyką komórki organi-zacyjne prowadzą wspólne działania nad programem polityki informa-cyjnej, nie jest to jednak polityka informacyjna całej organizacji. Naj-wyższe kierownictwo jest świadome podejmowanych działań (między innymi planów związanych z sytuacjami kryzysowymi, sprzyja im, ale jeszcze nie jest zdolne do ustanowienia struktur organizacyjnych, za-dań i planu realizacji polityki informacyjnej. Funkcjonuje zarządzanie elektronicznymi rejestrami z dedykowanym dostępem. Istnieje świa-domość konieczności włączenia polityki odpowiedzialności społecznej do strategii uczelni.

• Poziom 4. Najwyższe kierownictwo jest świadome strategicznego zna-czenia zarządzania polityką informacyjną. Wyznaczony zostaje jeden ośrodek koordynowania zarządzania problematyką polityki informa-cyjnej. Pracuje się nad zintegrowanymi rozwiązaniami, wspólnymi w całej organizacji. Zidentyfikowano procesy realizacji polityki in-formacyjnej, wyznaczono ich właścicieli oraz opracowano zasady i procedury realizacji. Są one okresowo analizowane i aktualizowane. W uczelni funkcjonują kodeksy odpowiedzialności społecznej i zrów-noważonego działania będące częścią polityki informacyjnej.

• Poziom 5. Wszystkie komórki organizacyjne wdrożyły procesy i zasa-dy realizacji polityki informacyjnej, w tym najwyższe kierownictwo. Wszystkie komórki organizacyjne uzyskały wysokie oceny wdrożenia


polityki informacyjnej. Opracowano długofalowy program rozwoju rozwiązań polityki informacyjnej i społecznej odpowiedzialności. Ana-lizuje się współdziałanie komórek i są one rozliczane w systemie oceny z realizowanych działań. Wszelkie zmiany faktyczne w procesach biz-nesowych w organizacji są bieżąco śledzone i uwzględniane w rozwią-zaniach polityki informacyjnej. Organizacja funkcjonuje, jednocześnie stosując wdrożone systemy zarządzania jakością.


Jak pokazały badania, polityka o charakterze modelu pośredniego wy-stępuje w uczelniach, w których konkurencyjność oraz większe zrozumie-nie dla własności publicznej wymusza niejako ich zwiększoną efektywność organizacyjną. Z jednej strony bowiem centralizacja jest wymuszana prze-pisami prawa oraz publicznym charakterem finansowania uczelni, z drugiej zaś federalistyczny charakter funkcjonowania wydziałów w uczelni pozwala w pewnym stopniu na ich pewną niezależność od rektora i prorektorów. Roz-kład przebiegu takiej polityki przebiega podobnie w modelu zdecentralizo-wanym i scentralizowanym, jednak akcent działań rozłożony jest na wybra-ne procesy. Uznano, że racjonalnie formy te przybierają postać strategicznej centralizacji (w zakresie kierunków i zasad) oraz operacyjnej decentralizacji (w zakresie swobody w ramach granic wyznaczonych przez strategiczną cen-tralizację). Rozróżnienia tego dokonano dodatkowo ze względu na charak-terystyczne dla uczelni publicznych zróżnicowanie, nie tylko na rodzaj pro-wadzonych przez nie działalności, ale indywidulne podejście do autonomii zarządzania. Odpowiednio formy te uzależnione są przede wszystkim od:

• osobowości lidera (rektora uczelni) i prorektorów sprawujących fak-tyczną władzę (bądź nie), podzieloną na podległe im obszary kompe-tencyjne;

• statusu i sposobu powiązania poszczególnych grup interesariuszy uczelni, w szczególności wydziałów, kolegiów;

• stopnia dojrzałości organizacyjnej polityki informacyjnej prowadzonej w uczelni, jak również świadomości zarządzania strategicznego tą po-lityką z uwzględnieniem szczegółowego zarządzania operacyjnego nią;

• statusu poszczególnych grup interesariuszy uczelni, w szczególności wydziałów.

W rozdziale przedstawiono funkcjonowanie polityki informacyjnej uczelni w ujęciach: modelu scentralizowanego oraz zdecentralizowanego o różnych stopniach. Przedstawiono również metodę oceny dojrzałości poli-tyki informacyjnej uczelni. W ramach pracy badaniu zostało poddanych sie-dem polskich uczelni publicznych, trzy publiczne uczelnie zagraniczne oraz


jedna polska uczelnia prywatna. Celem badania było, zgodnie z przyjętymi na początku pracy zasadami, określenie determinant skuteczności, sprawności i efektywności całościowej polityki informacyjnej uczelni publicznej oraz za-rządzania nią, zarówno w obszarze wymaganym przez prawo, jak również w obszarach komunikacji wewnętrznej i zewnętrznej. Również w obszarach budujących przewagę konkurencyjną i dotyczących marki oraz promocji wraz z uwzględnieniem jej zgodności ze strategią. W związku z tym w ramach za-mierzonego celu szczegółowego ustalono stosowane podejścia do prowadze-nia polityki informacyjnej w wybranych uczelniach publicznych w Polsce. Na tej podstawie zaprojektowano model polityki informacyjnej (CS4) oraz sfor-mułowano zasady praktykowania procesowej polityki informacyjnej uczelni publicznej (CS5). W związku z tym w pracy odpowiedziano na następujące pytania badawcze:

• Jaki jest stan wiedzy teoretycznej dotyczącej zagadnienia prowadzenia polityki informacyjnej przez organizację? oraz w jakim stopniu polity-ka informacyjna organizacji powinna odpowiadać strategii rozwoju tej organizacji? – zagadnienia te poruszono w pierwszych trzech rozdzia-łach pracy.

• Jakie czynniki na to wpływają i to zapewniają? oraz jakie są determi-nanty polityki informacyjnej w przypadku uczelni publicznej? – odpo-wiedź na te pytania została opracowana w rozdziale drugim rozprawy.

• Jaka powinna być struktura problemowa polityki informacyjnej uczel-ni publicznej? oraz jak powinno się zarządzać polityką informacyjną uczelni publicznej? – przedstawiono to w rozdziale trzecim pracy.

Analiza przeprowadzonych badań wskazała na występujące w uczel-niach publicznych formy centralizacji i decentralizacji. Zauważono, że formy te zasadniczo polegają na zupełnej centralizacji, strategicznej centralizacji (w zakresie kierunków i zasad) oraz operacyjnej decentralizacji (w zakresie swobody w ramach granic wyznaczonych przez strategiczną centralizację). Stwierdzono, że polskie uczelnie publicznie nieznacznie różnią się sposo-bem prowadzenia polityki informacyjnej nie tylko w zakresie komunikacji zewnętrznej, ale także wewnętrznej. Charakterystyczny dla ich działalności model jest głównie scentralizowany z elementami operacyjnej decentraliza-cji. W większości, niezależnie od stylu zarządzania, polskie uczelnie publicz-ne posiadają podobne rozwiązania informatyczne. Wyjątkiem są publiczne uczelnie zagraniczne, których funkcjonowanie i, co się z tym wiąże, struktura zarządzania, związana jest z systemową centralizacją mającą korzenie w sys-temie prawnym bloku państw postsowieckich. Centralizacja władzy w nich występująca, o ile posiada elementy decentralizacji, to już w zakresie udziela-nia odpowiedzialności informacyjnej przybiera postać silnie scentralizowaną.


Polityka informacyjna powszechnie kojarzona jest już z informatyzacją i elektronizacją działań procesowych uczelni. W tym miejscu należy zwrócić uwagę na fakt, że organizacja polegająca na autonomii wydziałów uczelni publicznych powoduje, że środowisko organizacyjno-zarządcze cechuje sto-sunkowo wysoki poziom decentralizacji, a w zakresie rozwiązań informatycz-nych różnorodność technologii i standardów. Co więcej, jak podają autorzy opracowania dotyczącego informatyzacji (Stańczak Zajkowski, 2015) – po-ziom standaryzacji usług odbiega od minimum umożliwiającego zapewnienie uczelni ekonomicznie uzasadnionego wsparcia jej działań.

Zakończenie

Podsumowanie

W rozprawie określono determinanty skuteczności, sprawności i efek-tywności całościowej polityki informacyjnej uczelni publicznej oraz zarzą-dzania nią, zarówno w obszarze wymaganym przez prawo wynikającym z jej obowiązków publicznych, jak również w obszarach komunikacji wewnętrznej i zewnętrznej, a co więcej, częściowo w obszarach budujących przewagę kon-kurencyjną. Zaznaczyć należy, że informacje pochodzące z różnych źródeł za-równo wewnętrznych, jak i zewnętrznych nie od razu nadają się do wykorzy-stania. Zadaniem komórek uczestniczących w złożonym procesie komunika-cji jest zatem po pierwsze ocena ich wiarygodności i przydatności, po drugie zaś wykorzystywane informacje powinny być usystematyzowane w zbiory, aktualizowane, dostosowane do użytkowników co do treści i formy odbior-ców, jak również odpowiednio przez uczelnię przetwarzane i chronione.

We współczesnych organizacjach istnieją systemy informacyjne zwią-zane z prowadzeniem polityki informacyjnej. Ich zadaniem jest wsparcie or-ganizacji, wsparcie działań decyzyjnych oraz informowanie kierownictwa. Każdy z takich systemów informacyjnych powinien być dostosowany do spe-cyfiki organizacji, w której funkcjonuje. Jak pokazały badania niniejszej roz-prawy, w większości uczelni publicznych funkcjonują systemy informacyjne dotyczące sprawozdawczości z działalności uczelni (POL-on oraz komuniku-jące się z nim wewnętrzne systemy ewidencyjne uczelni) oraz sporadycznie, chociaż coraz powszechniej, systemy elektronicznego zarządzania dokumen-tacją. Część z procesów związanych z tymi systemami funkcjonuje niezależ-nie, wchodząc jednak w interakcje z innymi systemami przekazywania infor-macji, w tym również z funkcjonującą w uczelniach praktyką informacyjną, w którą zaangażowane są poszczególne komórki organizacyjne. Jednocześnie spotykana w uczelniach publicznych niechęć do formalizowania wszystkich procedur, w tym tych dotyczących polityk informacyjnych wzmacnia trady-cyjne, nieusystematyzowane formy postępowania, w tym postępowania ad hoc w sytuacjach kryzysowych.

Aby określić sposób funkcjonowania przepływu informacji w uczelni, przeprowadzono badania pilotażowe techniką analizy uregulowań prawnych


powszechnych i wewnętrznych oraz techniką wywiadów pogłębionych w wy-branej uczelni. Ich celem było scharakteryzowanie w ujęciu organizacyjnym i procesowym badanego zagadnienia (formułowania i praktykowania polity-ki informacyjnej). Posłużyło to wskazaniu działań cząstkowych jako właści-wości badanego problemu. Dzięki temu możliwe było wyodrębnienie cech formułowania i praktykowania polityki informacyjnej, które następnie były poddane badaniu w kolejnych uczelniach.

Zarówno studia literaturowe, jak i badania potwierdziły lukę problemo-wą w zakresie zagadnienia dotyczącego całościowego ujęcia modelu polityki informacyjnej. W badanych uczelniach stwierdzono mieszane, głównie scen-tralizowane modele zarządzania obejmujące jedynie częściowe zarządzanie informacją w szerokim jej rozumieniu. Zaobserwowano, że polityka infor-macyjna jest zazwyczaj rozumiana przez osoby zarządzające, jak również zarządzające procesami obiegu informacji jako działania promocyjne lub/i marketingowe. Dostrzeżono lukę w postrzeganiu złożonego procesu obiegu informacji rozumianego w rozprawie jako etapowy proces z wyodrębniony-mi podstawowymi rodzajami informacji oraz działaniami je porządkującymi. Lukę tę wypełniono propozycją autorskiego modelu polityki informacyjnej, który dzięki usystematyzowaniu metod i narzędzi może być potraktowany jako podstawa do rozwinięcia całościowej kategorii zarządczej. Opracowany model może być zastosowany i wdrożony przez dowolną uczelnię w postaci procesów identyfikacji i klasyfikacji informacji, jej formułowania, zarządza-nia nią, wreszcie kontrolowania jej, archiwizowania oraz całościowego do-skonalenia jej obiegu.

Badania potwierdziły, że zarówno autonomia wydziałów, jak i złożone w mieszany sposób modele zarządzania uczelniami mogą powodować brak całościowej koordynacji nad wszystkimi procesami, w których obecne są in-formacje. Uczelnie publiczne w Polsce rzadko korzystają z elektronicznego zarządzania dokumentacją, stosunkowo od niedawna ta technika zarządzania operacyjnego uzyskuje akceptację najwyższej kadry zarządzającej. Wyzwa-nia współczesności pokazują, że nowoczesne modele polityki informacyjnej powinny już na poziomie strukturalno-organizacyjnym zintegrować funkcje dydaktyczne, naukowe, usługowe i kulturotwórcze.

W dysertacji założono, że podany model jest modelem uniwersalnym, tzn. takim, który można zastosować we wszystkich uczelniach, adaptując go do specyfiki danej uczelni. Zaznaczyć należy również, że przedstawione za-sady formułowania oraz praktykowania polityki informacyjnej powinny być traktowane równie uniwersalnie z naciskiem na uwzględnienie holistycznego stosowania ich wszystkich.

133Zakończenie

Wnioski

Wnioski szczegółowe obejmują przekrojowo zagadnienia poruszane we wszystkich rozdziałach. Sformułowane zostały w konwencji od ogółu do szczegółu.

1. Uczelnie publiczne są organizacjami, które działają pod wpływem trzech kategorii determinant charakterystycznych dla trzech rodzajów organizacji. Są w rezultacie zarówno nośnikami tradycji akademickiej, obowiązków podmiotów publicznych, jak i podmiotów rynków kon-kurencyjnych. Realizują wobec tego wiele zadań typowych w obrębie każdej z kategorii, ale bardzo nietypowych sumarycznie. Stanowi to wyjątkowe wyzwanie organizacyjne. Oto bowiem, bardzo mocno osa-dzona ich wielopokoleniowa tradycja z jej wszystkimi przejawami i artefaktami staje, w swoistej opozycji, naprzeciw ograniczeń zadań publicznych oraz ekonomicznej konieczności konkurowania na rynkach edukacyjnym, naukowym i badawczym. Kwestia ta została omówiona w rozdziale pierwszym pt. Specyfika uczelni publicznej, w podrozdziale dotyczącym tradycji, kultury i misji uczelni odpowiednio na stronach 17–24 oraz w podrozdziale dotyczącym jej obecności na rynkach edu-kacyjnym, badawczym i naukowym, odpowiednio na stronach 33–36.

2. W odniesieniu do określenia polityka informacyjna uczelni warto zwró-cić uwagę na fakt, że tam, gdzie występuje samo słowo polityka mamy do czynienia z pytaniem o kształt działalności w danym zakresie. W kontekście uczelni publicznych jest to forma realizacji zarówno interesu społecznego jej interesariuszy zewnętrznych, jak i wewnętrz-nych. Kwestie te zostały omówione w rozdziale czwartym pt. Polityka informacyjna w różnych modelach zarządzania uczelnią na stronach 113–130 oraz w rozdziale trzecim pt. Modelowe organizowanie poli-tyki informacyjnej uczelni publicznych, odpowiednio w podrozdziale Obszary i zagadnienia polityki informacyjnej uczelni publicznych na stronach 87–88, w podrozdziale Proces ustanawiania i praktykowania polityki informacyjnej uczelni na stronach 97–103 oraz w podrozdziale Organizacja prowadzenia polityki informacyjnej. Uzupełnia to w roz-dziale trzecim podrozdział pt. Narzędzia polityki informacyjnej na stro-nach 106–108.

3. Polityka informacyjna każdej organizacji, zwłaszcza wobec wyzwań współczesnego życia społecznego charakteryzującego się rosnącym stopniem komunikowania cyfrowego, bazująca na ekonomii cyfrowej i zarządzaniu wiedzą jako głównych wyznacznikach konkurencji, sta-ła się kluczowym elementem kształtowania pozycji rynkowej i spo-łecznej uczelni. Tym samym jest elementem strategicznym i należy ją


przypisać do zarządzania strategicznego. Znaczenie strategii w polityce informacyjnej zostało omówione we wprowadzeniu na stronach 9–15.

4. Zarządzanie strategiczne polega między innymi na przywiązywaniu szczególnego znaczenia do wybranych kwestii, co oznacza określanie dla nich dalekosiężnych celów oraz monitorowanie działalności opera-cyjnej, którą prowadzi do realizacji tych celów. To z kolei oznacza, że mechanizmy zarządzania (wyznaczanie celów i zadań operacyjnych, stopień centralizacji zarządzania, struktura organizacyjna, podległości, planowanie/raportowanie, kluczowe zasady realizowania zadań) doty-czące kwestii strategicznych są szczegółowo rozwiązane tak, aby za-gwarantować skuteczną i spójną realizację celów strategicznych pod adekwatną kontrolą najwyższego kierownictwa.

Związek zarządzania strategicznego z polityką informacyjną uczelni jako immanentny został omówiony również we wstępie na stronach 13–15. Ponadto w rozdziale czwartym Polityka informacyjna w róż-nych modelach zarządzania uczelnią na stronach 113–130 omówiono relację między scentralizowanym a zdecentralizowanym zarządzaniem polityką informacyjną.

5. W celu określenia specyfiki polityki informacyjnej uczelni publicznych przeanalizowano sformułowania misji czterech wybranych czołowych polskich uczelni jako wyznacznik strategii oraz polityki informacyjnej uczelni publicznych. Misja powinna wyrażać posłannictwo, którego operacyjną realizacją jest między innymi polityka informacyjna. Ozna-cza to, że sformułowanie misji, choć ogólne, to nie może być fasadowe lub niekonkretne. Kwestia ta została omówiona w rozdziale pierwszym pracy pt. Specyfika uczelni w podrozdziale Tradycja, kultura i misja uni-wersytecka, odpowiednio na stronach 17–24.

6. Stwierdzono, że duże znaczenie dla funkcjonowania uczelni publicz-nych ma odpowiedź na pytanie, czy dokonano opisania (zmapowania) sposobu operacjonalizacji misji, tj. wskazania potencjalnych działań związanych z jej praktykowaniem oraz uwzględnieniem określonej tak-tyki postępowania. W badaniach ustalono po pierwsze, że o ile wszyst-kie badane uczelnie realizują w określonym zakresie deklarowane przez siebie misje, to jednak działania związane z taktyką i operacjona-lizacją tych misji są wybiórcze, a nie, jak wymaga tego strategia, dzia-łaniami kompleksowymi. Dokonując porównań i oceny realizacji misji w praktyce działania, zauważono, że niestety niektóre z nich posiadają raczej przesadnie deklaratywny, a trudny do realizacyjnej konkretyzacji charakter. Po drugie stwierdzono, że związek między polityką infor-macyjną organizacji dotyczy nie tylko misji, ale w znacznym stopniu strategii rozwoju uczelni. Zagadnienie dotyczące znaczenia polityki

135Zakończenie

informacyjnej dla realizacji strategii zostało podniesione na stronach 13–15 oraz w podrozdziale rozdziału pierwszego Tradycja, kultura i misja uniwersytecka na stronach 21–24.

7. W wyniku badań ustalono, że nowoczesna polityka informacyjna uczel-ni publicznych powinna mieć charakter procesowy (orientację proce-sową). Odpowiednia organizacja tej polifunkcyjności, której głównym zadaniem powinna być poprawa efektywności działania, wymaga cią-głej uwagi, między innymi ze względu na kadencyjność władz uczelni, a także zapowiadane od października 2018 roku zmiany w ustawie o szkolnictwie wyższym. Analiza pokazała, że specyficzna, zasiedziała kultura uczelni publicznych, o ile pielęgnuje znakomite artefakty, to nie zawsze sprzyja działaniom decyzyjnym, czego nie ułatwia dodatkowo jej federalistyczna zazwyczaj struktura organizacyjna. Kwestia wpływu specyfiki uczelni, w tym jej kultury została omówiona w rozdziale dru-gim poświęconym Determinantom polityki informacyjnej od strony 41 do 80, zaś propozycję procesowego charakteru polityki omówiono na stronach 97–103 rozdziału trzeciego, podrozdziału Proces ustanawia-nia i praktykowania polityki informacyjnej uczelni.

8. Na podstawie przesłanek wynikających z możliwej specyfiki zarzą-dzania uczelniami stwierdzono, że przemyślana polityka informacyjna ma znaczenie w nadawaniu dynamiki wszystkim procesom mającym miejsce w uczelni, ponieważ może w aktywny sposób wykorzystywać metody i narzędzia wspierające uczelnie w reagowaniu na zmiany. Po-nieważ, jak podaje M. Juchniewicz (2015, s. 61), dojrzałość organizacji można zdefiniować jako zdolność do zarządzania procesami w sposób uporządkowany, efektywny i zgodny z jej celami, zaproponowano, przez analogię do modelu zarządzania wiedzą, aby zaprojektowany model polityki informacyjnej służył między innymi do systematycznego do-skonalenia architektury procesowej w celu wypracowania standardów, ciągłego monitorowania wydajności procesów, jak również wdrożenia zasady ciągłego doskonalenia każdego szczebla zarządzania. Analo-gia obejmuje również porównania do weberowskiego modelu idealnej administracji, to znaczy takiego rozwiązania, które obejmuje wszyst-kie działania wymagane prawem (administracja działa tylko w zakre-sie określonym prawem), jak i do specyfiki uniwersyteckiej (podmiot akademicki działa w zakresie, który uznaje za słuszny w duchu praw-dy naukowej oraz akademickiej roli społecznej). Kwestia ta została omówiona w rozdziale trzecim na stronach 81–112 w jego dwóch pod-rozdziałach Organizacja prowadzenia polityki informacyjnej uczel-ni oraz Proces ustanawiania i praktykowania polityki informacyjnej uczelni.


9. W celu uzasadnienia dalszych potrzeb w zakresie budowy modelu po-lityki informacyjnej przez uczelnie publiczne wykazano, że polityka informacyjna obejmuje większość działań dotyczących zarządzania informacją oraz działań komunikacyjnych, public relations, marketin-gowych. Kwestia ta została omówiona w rozdziale trzecim na stronach 106–108 podrozdziału Narzędzia prowadzenia polityki informacyjnej uczelni.

10. W toku badań odnotowano wytyczne co do liczby wydarzeń, które muszą zostać spełnione, aby uczelnia włączyła się w oficjalną, pu-bliczną dyskusję dotyczącą bieżącej polityki w postaci zaangażowania w działania o charakterze politycznym. Potwierdza to dążenie uczelni publicznych do zachowania statusu politycznej niezależności i stanowi dobry przykład wyższości kultury akademickiej nad bieżącym statusem politycznym.

11. W celu dostosowania modelu do specyfiki uczelni zbadano czynniki mające wpływ na politykę informacyjną uczelni. Zauważono, że istnie-je ich stosunkowo dużo i mają silny wpływ na efektywność funkcjono-wania organizacji, jaką jest uczelnia publiczna. Polityka informacyjna uczelni publicznej musi uwzględniać obowiązek prawny wynikający z rygoru Ustawy o dostępie do informacji publicznej, obowiązek moral-no-wizerunkowy wyznaczany przez tradycyjną rolę społeczną uniwer-sytetów oraz wymogi rynku akademickiego. Determinanty te zostały opisane na stronach 17–40 w rozdziale pierwszym Specyfika uczelni publicznej, jak również w rozdziale Determinanty polityki informacyj-nej uczelni publicznej, ze zwróceniem uwagi na główne z nich. Należą do nich przede wszystkim następujące: swoista tradycja i kultura uczel-ni publicznych, dobór narzędzi realizacji polityki informacyjnej, wy-korzystywanie narzędzi informatycznych, rola wydziałów, model za-rządzania w kontekście struktur organizacyjnych, zakres kompetencji dotyczących hierarchii przekazywania informacji i umiejscowionych organizacyjnie, respektowanie wymogów prawnych, procesy decyzyj-ne, kadencyjność władz uczelni. Z badań wynika, że wszystkie te czyn-niki mają zasadniczy wpływ na funkcjonowanie polityki informacyjnej uczelni. Wydaje się, że tradycyjna kultura uczelni może mieć negatyw-ny wpływ na szybkość procesów decyzyjnych oraz opóźniać procesy innowacyjne, ponieważ co do zasady tradycja pielęgnuje również takie artefakty, które hamują procesy rozwojowe organizacji. Federalistycz-na struktura organizacyjna, jak również mieszany typ zarządzania nie ułatwiają prawidłowości przebiegu komunikacji, chociaż odpowiednio dobrane plany komunikacyjne mogą być jego ułatwieniem. Wyższość zarządzania wspartego zazwyczaj na pragmatyce doświadczenia, bez

137Zakończenie

opisanych procedur oraz zaniedbania informatyczne – wszystkie te czynniki ograniczają prawidłowość przebiegu informacji. Z drugiej strony zaś kultura organizacyjna uczelni i wspomniana tradycja mogą być gwarantem niezależności politycznej uczelni.

12. W wyniku takich ustaleń zaprojektowano model polityki informa-cyjnej uczelni publicznej, na który składają się: struktura dziedzino-wa przedstawiona na rys. 3 na stronie 98, zbiór zasad praktykowania takiej polityki opisany w podrozdziale rozdziału trzeciego pt. Zasady i znaczenie formułowania oraz praktykowania polityki informacyjnej na stronach 89–93 oraz wzorcowy cykl postępowania w zakresie for-mułowania i praktykowania takiej polityki przedstawiony w tabeli 1 na stronach 99–102. Model taki został potraktowany jako punkt wyj-ścia do zbadania rozwiązań organizacyjnych i reguł prowadzenia tej polityki przez wybrane uczelnie. W badaniach poddano analizie także kwestię generalnego podejścia do prowadzenia polityki informacyj-nej w poszczególnych uczelniach w kontekście modelu zarządzania uczelniami określonym w przepisach o szkolnictwie wyższym. Wynika z niej, że zasadniczo jest to model silnie scentralizowany. Tym niemniej duży rozmiar organizacyjny uczelni oraz tradycja federalistycznych relacji między centrum zarządzania uczelnią (rektor, kanclerz, senat) a wydziałami (dziekani, rady wydziałów) uzasadnia zdroworozsądko-wą decentralizację operacyjną. Powinna ona zachowywać mechanizmy strategicznej inicjatywy i kontroli rektora, aby respektować strategicz-ny charakter polityki informacyjnej. Przeważnie tak jednak nie jest, o czym bliżej w kolejnych wnioskach.

13. Krytyczną kwestią dla utrzymania strategicznego charakteru polityki in-formacyjnej jest praktyczne, wręcz pragmatyczne, a nie deklaratywne zaangażowanie najwyższego kierownictwa. Biorąc pod uwagę rozmiar uczelni oraz rozległy zakres jej działania, a co za tym idzie intensywność zadań zarządczych, nie jest możliwe bieżące szczegółowe zaangażowa-nie kierownictwa. Oznacza to, że konieczne są rozwiązania organizacyjne zapewniające wsparcie sztabowe w tym zakresie oraz jednoznaczne de-legowanie poszczególnych zadań (ustanowienie delegowania uprawnień) z podobnie jednoznacznym wskazaniem celów, zasad, środków oraz gra-nic autonomicznego decydowania. To ostatnie jest szczególnie ważne, aby w sytuacjach nietypowych istniał obowiązek uzgodnień w poziomie i w pionie struktur organizacyjnych uprawnionych do wykonywania po-lityki informacyjnej aż po szczebel najwyższego kierownictwa w sytu-acjach najpoważniejszych. Sprowadzając to do określeń nieco kolokwial-nych, politykę informacyjną uprawia tylko najwyższe kierownictwo, a delegowanie uprawnień dotyczy tylko kwestii rywalizacyjnych.


14. Biorąc pod uwagę opisane czynniki, zauważono, że najtrudniejszymi do zmiany, a mającymi istotny wpływ na spójność w zakresie budowa-nia planów komunikacji lub jej braku, są przede wszystkim świadome działania kadry menadżerskiej różnych szczebli, dostępność rozwiązań informatycznych wspierających tę politykę (a można rzec, że z niektó-rymi kategoriami interesariuszy niemal jedynym kanałem komunika-cji stają się Internet i media społecznościowe) oraz wola poszukiwań rozwiązań rozwojowych. Ponieważ żadna organizacja nie może wła-ściwie funkcjonować bez sprawnego systemu komunikowania się, tak z otoczeniem, jak i w obrębie jej samej, konieczne są ustalenia co do zasad oraz zakresu centralizacji i decentralizacji zadań operacyjnych, przy czym decyzje rozwojowe i strategiczne wiąże się z najwyższym kierownictwem.

15. Zauważalny jest problem kompleksowości postrzegania zarządzania wszystkimi informacjami oraz problem stopnia świadomości menedże-rów poszczególnych szczebli, wskazujący na to, że ich zaangażowa-nie w realizowanie polityki informacyjnej jest kluczowe, aby uzyski-wać właściwy poziom zaangażowania komórek i osób im podległych. W stopniu szczególnym dotyczy to najwyższego kierownictwa. Stwier-dzono, że wszędzie tam, gdzie przedstawiciele najwyższej kadry zarzą-dzającej osobiście angażowali się w zarządzanie informacją, zarządza-nie nią, choć z różnym skutkiem w różnych obszarach, miało wpływ na wyniki nie tylko o charakterze public relations i wizerunkowym.

16. W rezultacie dostrzeżono przede wszystkim, że największe znaczenie dla skuteczności polityki informacyjnej ma aspekt strategiczny, czy-li najbardziej efektywne podejmowanie działań w wymiarze strategii, a więc przez najwyższe kierownictwo. Mniejsze znaczenie mają kolej-no: aspekt operacyjno-funkcjonalny, organizacyjny i techniczny. Zosta-ło to omówione w rozdziale trzecim na stronach 102–103 i pokazane na rysunku 4 na stronie 103.

17. Ustalono także, że jednym z głównych czynników mających wpływ na to, jak zarządzać polityką informacyjną uczelni są zazwyczaj indywi-dualne decyzje, umiejętności i wiedza kadry kierowniczej. Odzwier-ciedla to zawsze zarówno struktura organizacyjna uczelni, poziom de-legowania uprawnień oraz organizacja polityki informacji, promocji, jak również administrowania obiegiem informacji. Wnioski związane z tym problemem zostały przedstawione w Zakończeniu na stronach 128–130.

18. Zwrócono uwagę na fakt, że wszystkim przewidywanym lub wpro-wadzanym zmianom w strukturze organizacyjnej uczelni powinny towarzyszyć plany komunikacyjne kompetencyjnie dostosowane do

139Zakończenie

całościowego modelu polityki informacyjnej prowadzonego przez uczelnię. Doprowadziło to również do konkluzji dotyczących zmian strukturalnych w organizacji realizacji polityki informacyjnej, jako że precyzyjne rozwiązania organizacyjne w niewielkim stopniu zaobser-wowano w badanych uczelniach. Jeśli bowiem zmiany strukturalne powodują precyzowanie delegowania uprawnień, to mają one zasad-nicze znaczenie dla polityki informacyjnej. Podobnie nadmierne dele-gowanie uprawnień w związku z prawnym modelem kierowania uczel-nią prowadzi do braku spójnej koordynacji i chaosu organizacyjnego w przebiegu procesów. Plany komunikacyjne są tym bardziej konieczne, im bardziej tradycyjne formy komunikacji prowadzi uczelnia. W najno-wocześniejszych bowiem rozwiązaniach, a więc komunikacji cyfrowej, w rozwiązaniach technicznych wprzęgnięte są mechanizmy definiowa-nia procesów i uprawnień.

19. Analizy potwierdziły, że informacje strategiczne występujące w trak-cie bieżącej działalności każdej z badanych uczelni powinny posiadać cechy wskazujące na ich aktualność i kompletność. Stwierdzono, że w większości z badanych uczelni część z przetwarzanych informacji nie jest odpowiednio wykorzystywana, na skutek czego może ulegać zniekształceniu lub dezaktualizacji. Negatywnymi zjawiskami towa-rzyszącymi komunikacji w ramach funkcjonowania operacyjnego uczelni mogą być również dezinformacje, parainformacje oraz nad-informacyjność. Jest oczywiste, że zjawiska takie mogą występować we wszystkich organizacjach i są naturalną pochodną procesu komu-nikacji. Wydaje się jednak, że odpowiednie uporządkowanie i analiza informacji jest kolejnym czynnikiem mającym zasadniczy wpływ na przebieg wszystkich procesów mających miejsce w uczelni oraz powo-dem do stosowania odpowiedniego modelu zarządzania nią. Kwestia ta została omówiona w rozdziale trzecim na stronach 46–56.

20. Ponadto w związku z wejściem w życie ogólnego rozporządzenia UE o ochronie danych osobowych (tzw. RODO) większość ze gromadzo-nych przez uczelnie publicznych zbiorów danych powinna zostać zwe-ryfikowana pod względem ich zgodności z rozporządzeniem. Uczelnie bowiem oprócz umów o współpracy gromadzą dane o swoich absol-wentach, emerytowanych nauczycielach i inne będące zbiorami podle-gającymi szczególnej ochronie.

21. Ustalając specyfikę i istotę działania uczelni publicznych oraz ich obec-ność na rynkach edukacyjnym, badawczym i doradczym, dostrzeżono analogię uczelni w stosunku do dużego przedsiębiorstwa, jednak z wie-loma odmiennościami organizacyjnymi i rozbudowaną rolą interesariu-szy. Warto podkreślić, że określeniem właściwym dla takiej organizacji


jest korporacja, chociaż w środowisku akademickim takie porównanie jest kontestowane. Kwestia obecności uczelni na różnych rynkach zo-stała omówiona w rozdziale pierwszym na stronach 33–37.

22. Na podstawie badań stwierdzono, że stan wiedzy teoretycznej dotyczą-cej zagadnienia prowadzenia polityki informacyjnej jest zróżnicowany w każdej z badanych uczelni, przy czym w większości z nich odnoto-wano brak dostrzegania potrzeby całościowego zarządzania informa-cją w rozumieniu strategicznym i systemowym, a raczej stereotypowe (a więc utrwalone schematami myślowymi) przywiązywanie najwięk-szej wagi do komunikacji z mediami i promocji przy okazji i na uży-tek rekrutacji oraz prostych działań o charakterze medialnym. Wniosek ten wynika bezpośrednio z analizy badań uczelni w części dotyczącej analizy strategii polityki informacyjnej oraz komunikacji, promocji i informacji.

23. Dostrzeżono przy tym, że służby zajmujące się kształtowaniem wize-runku uczelni (a zatem pozytywnej opinii o niej) przywiązują coraz większą wagę do tej kategorii działań uczelni, która dotyczy działań społecznych. Komunikowanie o społecznym wymiarze działalności jest zawsze dobrze postrzegane społecznie i bezpośrednio związane jest z polityką informacyjną. Wywiady nie potwierdziły kompleksowych działań w tym zakresie w większości uczelni. Nie potwierdziły również obecności dokumentów strategicznych dotyczących takiej działalności z wyjątkiem dwóch z badanych uczelni. Nie odnotowano również in-nych działań strategicznych, w tym obecności rad interesariuszy, które mogłyby takie działania kompleksowo prowadzić i monitorować, na-tomiast, jak ustalono, działania innych ciał doradczych, np. konwentu, nie zawsze podnoszą tę część działalności uczelni i mogą umieć, po-dobnie jak dokumenty strategicznie, jedynie fasadowy charakter.

24. Ustalono, że za rozwojem tych środków nowoczesnej komunikacji w uczelniach publicznych nie nadążają takie podstawowe działania operacyjne jak budowa wewnętrznych planów komunikacyjnych z przydzielonymi kompetencjami, ustalanie całościowego obiegu in-formacji, w tym tej jego części, która przykładowo zasilać powinna rejestry umów o współpracy oraz rejestry udzielonych pełnomoc-nictw.

25. Zaobserwowano, również, że w uczelniach publicznych rzadko funkcjo-nują rozwiązania informatyczne, takie jak wewnętrzne portale ułatwia-jące komunikację między pracownikami. W dysertacji nie zajmowano się obowiązkowymi rozwiązaniami informatycznymi, takimi jak sys-tem sprawozdawczy POL-on, zwrócono jednak uwagę na charaktery-styczne dla uczelni publicznych powszechne stosowanie tradycyjnych

141Zakończenie

papierowych rejestrów kancelaryjnych i innych o istotnym znaczeniu operacyjnym.

26. Zwrócono uwagę na rzadko podnoszony fakt, że zarządzanie uczelnia-mi publicznymi ze względu na ich specyfikę, w tym wymóg służeb-ności wobec społeczeństwa, należy traktować jako zarządzanie w sek-torze publicznym. Obserwacje dotyczące środowiska akademickiego wskazują na niechęć wobec procedur, słowo urzędnik zaś ma w nim zabarwienie równie negatywne jak słowo korporacja, mimo bardzo bliskiego uczelni. Jednak w kontekście zarządzania public and good governance uznano, że również model polityki informacyjnej powinien spełniać wymogi zarządzania związanego po części z narzuconymi uczelniom publicznym zadaniami oraz obowiązującym prawem admi-nistracyjnym, uwzględniając jednocześnie społeczny wymiar realizo-wanej przez wszystkie uczelnie misji akademickiej.

Problemy badawcze na przyszłość

• Stereotypy w zarządzaniu

Zauważono, że tradycyjna kultura akademicka pielęgnuje i utrwala za-równo negatywne, jak i pozytywne schematy poznawcze, które mogą w prze-myślany sposób być wykorzystane w zarządzaniu.

• Stereotypowe postrzeganie odpowiedzialności społecznej przez uczelnie

W dysertacji zwrócono także uwagę na stereotypowe postrzeganie od-powiedzialności społecznej traktowanej zazwyczaj jako działania charytatyw-ne, bez rozumienia np. roli stosowania klauzul społecznych czy zaangażowa-nia uczelni w poszanowane energii i środowiska naturalnego, szczególnie ze względu na projekty i problematykę prowadzoną na wydziałach zaangażowa-nych w te kwestie. Problem ten stanowić może osobne zagadnienie badawcze.

• Kształtowanie polityki marki uczelni publicznej

Zagadnienie związane z kształtowaniem marki tradycyjnej uczelni publicznej jest zadaniem złożonym i obejmuje również wiele działań pro-cesowych. Intersującym tematem badawczym wydaje się problem całościo-wego zarządzania polityką informacji i odpowiednim zarządzaniem wize-runkiem w analogii do ujęciu ładu korporacyjnego jako praktyki mającej wpływ na konkurencyjność uczelni publicznych na rynku edukacji wyższej w Polsce i na świecie. Temat ze względu na negatywnie postrzeganie słów korporacja i ład korporacyjny w środowisku akademickim staje się podwój-nym wyzwaniem dla badacza.


• Wpływ technologii cyfrowych na prowadzenie polityki informacyjnej uczelni

Powszechnie stosowane nowoczesne narzędzia polityki informacyjnej upraszczają nowoczesną komunikację, szczególnie w odniesieniu do tzw. so-cial mediów. Z drugiej strony zaś ze względu na uproszczenia i wymuszaną spektakularność powodować mogą istotne zmiany w zakresie podstawowych wartości, jakim hołdują uczelnie.

• Komunikacja uczelni publicznej z interesariuszami w dobie cyfrowej

Zmieniająca się w dynamiczny sposób komunikacja z interesariuszami. Wartości tradycyjne w kontekście „płynnej rzeczywistości” oraz manipulacji informacją.

Bibliografia Druki zwarteAleksandrowicz T.R. (2002), Komentarz do art. 1 ustawy o dostępie do informacji publicznej, Lex Polonica, Warszawa.Altkorn J. (1999), Strategia marki, PWE, Warszawa.Alvesson M., Karreman D. (2011), Odd couple: making sense of the courious concept of knowledge management, „Journal of Management Studies”, nr 38 (7). Ansnoff J.H. (2012), Implanting of Strategic Management, Prentice Hall, New York.Antonowicz D. (2014), Uniwersytet. Od korporacji do instytucji, The Center for Public Policy Studies (CPP), vol. 70, Poznan University.Armstrong M. (2006), Performance Management, Kogan Page, London.Arystoteles (1996), Etyka nikomachejska, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa. Arystoteles (2016), Polityka, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa.Bachniak D. (2015), Charakterystyka systemów i narzędzi wspomagania zarządzania informacją w administracji publicznej na przykładzie struktur policji, w: Kiełtyka L. Niedbał R. (red.), Wybrane zastosowania technologii informacyjnych wspomagających zarządzanie w organizacjach, Wydawnictwo Politechniki Częstochowskiej, Częstochowa.Batko R., Bugaj J., Flasi M., Frankowicz M., Godzwon Z., Hulicka M., Jedynak P. (2011), Raport końcowy: Modele zarządzania uczelniami w Polsce, Kraków.Bauman Z. (2000), Płynna nowoczesność, Wydawnictwo Literackie, Kraków.Bauman Z. (1994), Dwa szkice o moralności ponowoczesnej, Instytut Kultury, Warszawa.Beck U., Giddens A., Lash S. (2009), Modernizacja refleksyjna, Wydawnic-two Naukowe PWN, Warszawa. Bitkowska A. (2007), Nowe trendy i wyzwania w zarządzaniu, Vizja Press&IT, Warszawa.Bitkowska A. (2015), Paradygmat procesowości w naukach o zarządzaniu, w: Weiss E. (red.), Zarządzanie procesami w organizacjach, Vizja Press&IT, Warszawa.


Bitkowska A. (2015) (red.), Zarządzanie procesowe w organizacjach. Teoria i praktyka, Difin, Warszawa.Bitkowska A. (2016), Wielowymiarowość podejścia procesowego w zarządza-niu, Wyższa Szkoła Finansów i Zarządzania, Warszawa.Bodak A. (2007), Skuteczność komunikacji wewnętrznej we współczesnych zespołach pracowniczych, w: Rudolf S. (red.), Perspektywy rozwoju partycy-pacji pracowniczej w Polsce w warunkach Unii Europejskiej, Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego, Łódź. Brillmen J. (2002), Nowoczesne koncepcje i metody zarządzania, PWE, Warszawa.Brzeziński J. (1997), Trwałe wartości uniwersytetu, „Forum Oświatowe”, nr 1–2. Burczyński T. (2011), Elektroniczna wymiana informacji w administracji publicznej, Presscom, Warszawa.Carrithers M. (1994), Dlaczego ludzie mają kultury: uzasadnienie antropologii i różnorodności społecznej, PIW, Warszawa.Cyfert Sz., Dyduch W., Latusek-Jurczak D i inni (2014), Subdyscypliny w naukach o zarządzaniu – logika wyodrębnienia, identyfikacja modelu kon-cepcyjnego oraz zawartość tematyczna, „Organizacja i Kierowanie”, nr 1 (161).Dąbrowski T.J. (2010), Reputacja przedsiębiorstwa, Oficyna Wydawnicza Wolters Kluwer Business, Kraków.DeFleur M.L. (1961), Theories of mass communication dictionary, Philopsphical Library, New York.Kostas N. Dervitsiotis (2012), Operations Management, McGraw-Hill Companies, New York.Dębski M. (2009), Kreowanie silnej marki, PWE, Warszawa. Domańska-Szaruga B. (2016), System zarządzania ryzykiem w publicznych szkołach wyższych, w: Wawak T. (red.), Zarządzanie w szkołach wyższych i innowacje w gospodarce, Wydawnictwo Uniwersytetu Jagiellońskiego, Kraków.Domański J. (2010), Zarządzanie strategiczne organizacjami non profit w Polsce, Oficyna Wydawnicza Wolters Kluwer Business, Kraków. Domiński W., Skwarnik M. (2000), Identyfikacja i analiza procesów komunikacyjnych, w: Niedzielska E. (red.), Komunikacja gospodarcza, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu, Wrocław.Drapińska A. (2011), Zarządzanie relacjami na rynku usług edukacyjnych szkół wyższych, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa. Dworak J. (2013), Kapitał edukacyjny jako determinanta atrakcyjności szkoły wyższej, w: Nowaczyk G., Sobolewski D. (red.), Marketing w szkole wyższej, Wydawnictwo Wyższej Szkoły Bankowej, Poznań.

145Bibliografia

Dworak. J. (2011), Zarządzanie szkołą wyższą. Dylematy zarządzania, Prace Naukowe Wyższej Szkoły Bankowej w Gdańsku, tom 14, Gdańsk. Denek K. (2011), Nauka i edukacja w uniwersytecie XXI wieku, WSPiA, Poznań.Dziewięcka-Bokun L. (2013), Misja szkoły wyższej w Polsce XXI wieku, w: Misja i służebność uniwersytetu w XXI wieku, Fundacja Rektorów Polskich, Warszawa.Ewolucja marki „Politechnika Warszawska” (2014), Dział Wspierania Badań Społecznych Politechniki Warszawskiej, niepublikowane materiały wewnętrzne Politechniki Warszawskiej.Fajgielski P. (2007), Informacja w administracji publicznej – prawne aspekty gromadzenia, udostępniania i ochrony, w: Burczyński T. (red.), Elektroniczna wymiana informacji w administracji publicznej, Presscom, Warszawa.Fazlagić J. (2012), USP (Unique Selling Position) szkoły wyższej, [w:] Uczel-nie w przestrzeni publicznej. Zarządzanie – Marketing – Public relations, Red.: Michał Kaczmarczyk, Oficyna Wydawnicza „Humanista”, Sosnowiec.Fidelus A (2011) Postawy społeczne jako element kapitału społecznego a proces readaptacji społecznej skazanych, Forum Pedagogiczne UKSW, WarszawaFilipiak M. (2004), Socjologia kultury Homo communicans. Wprowadzenie do teorii komunikowania się, Wydawnictwo Uniwersytetu Marii Skłodowskiej- -Curie, Lublin.Filipowicz, G. (2004), Zarządzanie kompetencjami zawodowymi, Warszawa, PWE.Fiske J. (1999), Wprowadzenie do badań nad komunikowaniem, Wydawnictwo Astrum, Wrocław.Flakiewicz W. (2002), Systemy informacyjne w zarządzaniu, Wydawnictwo Beck, Warszawa.Forlicz S. (2008), Informacje w biznesie, PWE, Warszawa.Freeman R.E. (1984), Strategic management. A stakeholder approach, Cambridge University Press, Cambridge.Frick F.C. (2009), The application of Information Theory in Behavioral Studies, w: Buckly W. (ed.), Systems Reaserch for behavioral science. A source book, Aldine Transaction, USA and London.Geryk M. (2009), Wpływ zarządzania niematerialnymi składnikami aktywów na wynik finansowy uczelni, w: Ostaszewski J. (red.), Dylematy kształtowania struktury kapitału w przedsiębiorstwie, Oficyna Wydawnicza Szkoły Głównej Handlowej, Warszawa.Geryk M. (2010), Społeczna odpowiedzialność uczelni w percepcji jej intere-sariuszy. Raport z badań, Oficyna Wydawnicza Szkoły Głównej Handlowej, Warszawa.


Geryk M. (red.) (2012), Społeczna odpowiedzialność uczelni, Oficyna Wydawnicza Szkoły Głównej Handlowej, Warszawa. Giddens A. (2008) Konsekwencje nowoczesności, Wydawnictwo Uniwersytetu Jagiellońskiego, Kraków.Gierszewska G. (2000), Zarządzanie strategiczne, Wyższa Szkoła Przedsię-biorczości i Zarządzania, Warszawa.Gierszewska G. (2006), Analiza strategiczna w procesie zarządzania przedsiębiorstwem, Wydawnictwo Politechniki Śląskiej, Gliwice.Gierszewska G. (2014), Zarządzanie strategiczne – wyzwania dla przedsię-biorstw, Wydział Zarządzania, Politechnika Warszawska, Warszawa.Gierszewska G., Olszewska B., Skonieczny J. (2013), Zarządzanie strategiczne dla inżynierów, PWE, Warszawa.Gołębiowski T., Dąbrowski M., Mierzejewska B. (red.) (2005), Uczelnia oparta na wiedzy. Organizacja procesu dydaktycznego oraz zarządzanie wie-dzą w ekonomicznym szkolnictwie wyższym, Fundacja Promocji i Akredytacji Kierunków Ekonomicznych, Warszawa.Goćkowski J. (2012), Uniwersytet i tradycja w nauce, w: Geryk M. (red.), Społeczna odpowiedzialność uczelni, Oficyna Wydawnicza Szkoły Głównej Handlowej, Warszawa.Gołuchowski J., Smolarek M. (2014), Semantyczne modelowanie organizacji, Difin, Warszawa.Grajewski P. (2012), Procesowe zarządzanie organizacją, PWE, Warszawa.Griffin R.W. (2004), Podstawy zarządzania organizacjami, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa. Grudzewski W., Hejduk I., Sankowska A., Wańtuchowicz M. (2009), Zarzą-dzanie zaufaniem w przedsiębiorstwie. Koncepcja, narzędzia, zastosowanie, Oficyna Wydawnicza Wolters Kluwer Business, Kraków. Guzowski R. (2017), Budowanie wizerunku urzędnika w mediach, Presscom, Wrocław.Hall H. (2013), Marketing partnerski jako źródło przewagi konkurencyjnej współczesnej uczelni, w: Nowaczyk G., Sobolewski D. (red.), Marketing w szkole wyższej. Istota i znaczenie marki, Wydawnictwo Wyższej Szkoły Bankowej w Poznaniu, Poznań. Hammer M. (1999), Reinżynieria i jej następstwa, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa. Hardt H. (1979), Social Theories of the Press: Early German and American Perspectives, Sage, London-Routledge. Hatch M.J. (2002), Teoria organizacji, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa.

147Bibliografia

Hirschman A.O. (2007), Against parsimony: Three easy ways of complicating some categories of economic discourse, w: Sztompka P., Kucia M. (red.), Socjologia. Lektury, Wydawnictwo Znak, Kraków. Hood C. (1995), The New Public Management in the 1980’s: variations on the theme, „Accounting, Organizations and Society”, vol.20, no. 2/3. Iacobucci D., Ostrom A. (1996), Commercial and interpersonal relationships; Using the structure of interpersonal relationships to understand indyvidual – to – individual, individual – to – firm, and firm – to – firm relationships in commerce, „International Journal of Research in Marketing”, vol. 13.Iwankiewicz-Rak B., Shulgina L. (2013), Misja – marka – wizerunek uczelni – relacje wzajemne, w: Nowaczyk G., Sobolewski D. (red.), Marketing w szkole wyższej. Istota i znaczenie marki, Wydawnictwo Wyższej Szkoły Bankowej, Poznań.Jabłońska-Karczmarczyk K. (2016), Badanie wizerunku uczelni wyższej jako działanie wspierające budowanie przewagi konkurencyjnej, w: Wawak T. (red.) Zarządzanie w szkołach wyższych i innowacje w gospodarce, Wydawnictwo Uniwersytetu Jagiellońskiego, Kraków. Jasiński A.H. (2006), Segmentacja rynku usług badawczych uczelni na przy-kładzie Uniwersytetu Warszawskiego, „Przegląd Organizacji”, nr 12.Jasiński A.J. [2016], Polski uniwersytet na drodze do modelu przedsiębiorcze-go, „Zagadnienia Naukoznawstwa” nr 4 (210), Warszawa, UW.Jemielniak D., Koźmiński A. K. (2015), Zarządzanie wiedzą, Oficyna Wy-dawnicza Wolters Kluwer Business, Kraków.Jóźwiak J. (2003), Model uczelni przedsiębiorczej a model tradycyjny – doświadczenie polskie, „Nauka i Szkolnictwo Wyższe”, nr 1. Juchniewicz M. (2015), Przegląd modeli dojrzałości procesowej organizacji. w: Bitkowska A., Weiss E. (red.), Zarządzanie procesowe w organizacjach, Vizja Press&IT, Warszawa.Jung J. (2013), Działalność uczelni publicznych w kontekście powszechnego dostępu do informacji publicznej, „Kwartalnik Kolegium Ekonomiczno- -Społecznego”, Warszawa Kamińska A. (2016), Factors determining information policy of public universities, w: Creativity, knowledge and social responsibility in management aspects, „Scientiae Oeconomia”, vol. 4, no. 4.Kamińska A., Zawiła-Niedźwiecki J. (2013), Aksjologiczne podstawy pro-jektowania strategii organizacji w koncepcji zrównoważonego zarządzania, w: Karczewski L., Kretek H.A. (red.), Etyka biznesu i społeczna odpowie-dzialność organizacji jako wyzwanie XXI wieku, Oficyna Wydawnicza Poli-techniki Opolskiej, Opole.Kamińska A., Zawiła-Niedźwiecki J. (2014), Zasady polityki informacyjnej uczelni publicznej, w: Staniec I. Natura i uwarunkowania ryzyka, Wydawnic-two Politechniki Łódzkiej, Łódź.


Kamińska A., Zawiła-Niedźwiecki J. (2015), Model procesu polityki informa-cyjnej uczelni publicznej, „Przegląd Organizacji”, nr 2.Kamińska A., Zawiła-Niedźwiecki J. (2015), Koncepcja modelu polityki informacyjnej uczelni publicznej w kontekście zrównoważonego zarządzania, „Zeszyty Naukowe Małopolskiej Wyższej Szkoły Ekonomicznej w Tarnowie”, t. 26, nr 1.

Karczewski L. (2013), Społeczna odpowiedzialność uczelni. Etyczne aspek-ty oceny nauczycieli akademickich przez studentów, w: Karczewski L., Kretek H.A. (red.), Etyka biznesu i społeczna odpowiedzialność organizacji jako wyzwanie XXI wieku, Oficyna Wydawnicza Politechniki Opolskiej, Opole. Kerr C. (2001), The Uses of the University, Harvard University Press, Cambridge.Kettunen J. (2014), The Stakeholder Map in Higher Education, „International Proceedings of Economics Development and Research”, nr. 78.Kiełtyka L. (2002), Komunikacja w zarządzaniu. Techniki, narzędzia i formy przekazu informacji, Placet, Warszawa.Kiełtyka L. (red) (2015), Wykorzystanie potencjału współczesnych technologii informacyjnych w zarzadzaniu organizacjami, Wydawnictwo Politechniki Częstochowskiej, Częstochowa.Kiełtyka L., Niedbał R. (red.) (2015), Wybrane zastosowania technologii in-formacyjnych wspomagających zarządzanie w organizacjach, Wydawnictwo Politechniki Częstochowskiej, Częstochowa. Kilian W. (2003), Wprowadzenie, w: Gołaczyński K. (red.), Prawne i ekono-miczne aspekty komunikacji elektronicznej, Wydawnictwo Prawnicze Lexis Nexis, Warszawa.Klama M. (1998), Marka produktu i jej wizerunek. Pojęcia jednoznaczne. „Ruch Prawniczy, Ekonomiczny i Socjologiczny”, rok LX, zeszyt 3–4. Koj A. (2013), Ewolucja idei uniwersytetu i jego misji, w: Woźnicki, Misja i służebność uniwersytetu w XXI wieku, Konferencja Rektorów Polskich, Warszawa. Kolegowicz K. (2003), Wartość informacji a koszty jej przechowywania i ochrony, w: Borowiecki R., Kwieciński M. (red.), Informacja w zarządzaniu przedsiębiorstwem. Pozyskiwanie, wykorzystanie i ochrona (wybrane proble-my teorii i praktyki), Wydawnictwo Zakamycze, Kraków.Kołakowski L. (1994), Po co uniwersytet? „Gazeta Wyborcza”, nr 61.Komaniecki K. (red) (2002), Słownik wyrazów obcych, Wydawnictwo Europa, Warszawa. Kopczewski M., Pączek B., Tobolski M. (2012), Istota kultury organizacyjnej w zarządzaniu przedsiębiorstwem produkcyjnym, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa.

149Bibliografia

Kosieradzka A. (2012), Zarządzanie produktywnością w przedsiębiorstwie, C.H. Beck, Warszawa.Kosieradzka A. (2016), Dojrzałość i doskonałość organizacji, referat wygło-szony na konferencji pt. 120 lat naukowego zarządzania, wnioski dla gospo-darki i administracji (15.11.2016, Krajowa Szkoła Administracji Publicznej).Kotarbiński T. (1982), Traktat o dobrej robocie, Ossolineum, Wrocław.Kotler P. (1994), Marketing. Analiza, planowanie, wdrażanie, kontrola, Gebethner i S-ka, Warszawa.Kotler P., Kartajaya H., Setiawan H. (2010), Marketing 3.0. Dobry produkt? Zadowolony klient? Spokojny człowiek! MT Biznes, Warszawa. Kowalczyk A., Nogalski B. (2007), Zarządzanie wiedzą. Koncepcja i narzę-dzia, Difin, Warszawa.Koźmiński A. [1999], Misje i strategie szkół wyższych, w: Woźnicki J., red., Model zarządzania publiczną instytucją akademicką, Warszawa: ISP.Krech D., Crutchfield R., Ballachey E. (1962), Individual in Society, McGraw Hill, New York.Krupińska G., Stobińska K. (1996), Inwestowanie w pracownika. Koncepcje i praktyka zachodnich przedsiębiorstw i uniwersytetów, Poltext, Warszawa.Krzyżanowska M. (2004), Perspektywy rozwoju orientacji rynkowej w pol-skich szkołach wyższych, „Marketing i Rynek”, nr 9. Kuczmaszewski J. (2013), Misja uczelni – archetyp dobrych praktyk, w: Woź-nicki J., Misja i służebność uniwersytetu w XXI wieku, ISPW, Fundacja Rek-torów Polskich.Kulczycki E. (2012), Teoretyzowanie komunikacji, Biblioteka Komunikacji Społecznej – tom II, Wydawnictwo Naukowe IF UAM, Poznań. Kulig A (2004), Rynek usługi edukacyjnej w Polsce na poziomie wyższym, w: G. Nowaczyk, M. Kolasiński (red.), Marketing szkół wyższych, Wydawnic-two Wyższej Szkoły Bankowej w Poznaniu, Poznań.Kupczak M., Stobiecka J. (2013), Kultura organizacyjna uczelni a zarządzanie marką, w: Nowaczyk G., Sobolewski D., Marketing w szkole wyższej. Istota i znaczenie marki, Wydawnictwo Wyższej Szkoły Bankowej, Poznań.Kwiek M. i in. (2016), Projekt założeń do ustawy Prawo o szkolnictwie wyższym, UAM, PoznańLaskowska J. (2013), Uniwersytet – wokół wartości, „Anthropos” czasopismo przy Wydziale Filologicznym Uniwersytetu Śląskiego, nr 20–21.Laswell H. (1948), The structure and function of communication in society, w: Bryson L. (ed.), The Communication of Ideas, Institute for Religious and Social Studies, New York. Leibold M., Probst G.J.B , Gibbert M. (2002), Management in the Knowledge Economy: New Approaches and Business Applications, 2nd Edition, Willey.


Leja K. (2013), Doskonalenie relacji z interesariuszami jako wyraz społecznej odpowiedzialności uczelni, w: Woźnicki J., Misja i służebność uniwersytetu w XXI wieku, Fundacja Rektorów Polskich, Warszawa.Leja K. (2013), Zarządzanie uczelnią. Koncepcje i współczesne wyzwania, Oficyna Wydawnicza Wolters Kluwer Business, Kraków.Liedel K., Piasecka P., Aleksandrowicz T.R. (red.) (2012), Analiza informacji. Teoria i praktyka, Difin, WarszawaLinde M.S. (1807–1814) Słownik języka polskiego przez M. Samuela Bogu-miła Linde, Warszawa, t. 2, (1807–1814), źródło: http://bc.klf.uw.edu.pl/322/.Lisiecki P. (2006), Branding jako element marketingowego zarządzania szko-łą wyższą, w: Nowaczyk G., Lisiecki P. (red.), Marketingowe zarządzanie szkołą wyższą, Wydawnictwo Wyższej Szkoły Bankowej, Poznań.Lisiński M. (2014), Metody planowania strategicznego, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa.Lutyński J. (1990), Nauka i polskie problemy. Komentarz socjologa, Państwowy Instytut Wydawniczy, Warszawa.Macełko M., Mendel I. (2013), Wartości w realizacji koncepcji local gover-nance, w: Kretek A.H., Karczewski L., Etyka biznesu i społeczna odpowie-dzialność organizacji jako wyzwanie XXI wieku, Politechnika Opolska, Opole.Machlarz A. (2014), Nadinformatywność systemów informacyjnych, w: Gło-wacka E., Kowalska M., Krysiński P. (red.), Współczesne oblicza komunikacji i informacji. Problemy, badania, hipotezy, Wydawnictwo Naukowe Uniwer-sytetu Mikołaja Kopernika, Toruń.Maciejewski M. (2006), Prawo do informacji – zagadnienia podstawowe, w: Góralczyk W. (red.), Prawo informacji – prawo do informacji, Wydawnic-two Wyższej Szkoły Przedsiębiorczości i Zarządzania, Warszawa. Makowiec M., Potocki A. (2015), Identyfikacja i diagnoza nieprawidłowo-ści w komunikacji w organizacjach gospodarczych południowej Polski, w: Kiełtyka L (red.), Wykorzystanie potencjału współczesnych technologii infor-macyjnych w zarządzaniu organizacjami, Wydawnictwo Politechniki Często-chowskiej, Częstochowa.Malara Z., Rzęchowski J. (2012), Zarządzanie informacją na rynku global-nym. Teoria i praktyka, w: Liedel K., Piasecka P., Aleksandrowicz T.R. (red.), Analiza informacji. Teoria i prakyka, Difin, Warszawa.Materska K. (2011), Audyt informacji – problemy metodologiczne, „E-men-tor”, nr 5 (42), http://www.e-mentor.edu.pl/artykul/index/numer/42/id/888 (data odczytu 22.04.2017).Masłyk-Musiał E. (red.) (2010), Badanie wartości Politechniki Warszawskiej w kontekście strategicznym. Komunikaty z badań, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa.Mazur S., Olejniczak K. (red.) (2012), Organizacje uczące się. Model dla administracji publicznej, Wydawnictwo Naukowe Scholar, Warszawa.

151Bibliografia

Mazurek G. (2016), Zarządzanie uczelnią międzynarodową – perspektywa krajowa – Akademia Leona Koźmińskiego, Dom Wydawniczy Elipsa, War-szawa.McQuail D. (2007), Teoria komunikowania masowego, Wydawnictwo Na-ukowe PWN, Warszawa.McMillan J.J. (2007), Why Corporate Social Responsibility? Why Now? How?, w: May S., Cheney G., Roper J. (ed.), The debate over Corporate Social Responsibility, Oxford University Press, Oxford. Merton R.K. (1973) [1942], The Normative Structure of Science, w: Merton R.K., The Sociology of Science: Theoretical and Empirical Investigations, University of Chicago Press, Chicago.Mikuła B. (2007), Od strategicznego do operacyjnego zarządzania wiedzą, w: Leja K., Szuwarzyński A. (red.), Zarządzanie wiedzą. Wybrane problemy, Politechnika Gdańska, Gdańsk.Mikułowski-Pomorski J. (1988), Informacja i komunikacja. Pojęcia. Wzajem-ne relacje, Zakład Narodowy im. Ossolińskich – Wydawnictwo Polskiej Aka-demii Nauk, Wrocław – Warszawa – Kraków – Gdańsk – Łódź. Mintzenberg H., Ahsland B., Lampel J. (1998), Strategy safari. A guided tour through the wilds of strategic management, The Free Press, New York.Monarcha-Matlak A. (2008), Obowiązki administracji w komunikacji elektro-nicznej, „LEX”, nr 87951 A, Warszawa.Morawski M., Niemczyk J., Prechuda K., Stańczyk-Hugiet E. (2010), Zarzą-dzanie. Kanony i trendy, C.H. Beck, Warszawa.Morawski Z.R. (1999), Kryteria efektywności instytucji akademickich. w: Woźnicki J., Model zarządzania publiczną instytucją akademicką, Wydawnictwo Instytutu Spraw Publicznych, Warszawa.Morawski Z.R. (2016), Nauka w czasach biurokracji., w: Baranowski K., Sośnicka J. (red.), Inżynier z duszą humanisty, Wydawnictwo Naukowe Politechniki Łódzkiej, Łódź.Morreale S.P., Spitzberg B.H., Barge J.K. (2015), Komunikacja między ludź-mi, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa.Moszkowicz M. (red.) (2005), Zarządzanie strategiczne. Systemowa koncepcja biznesu, PWE, Warszawa.Muszyński Z. (2000), Komunikacja i jej znaczenie. Semantyczny aspekt, Wydawnictwo Uniwersytetu Marii Skłodowskiej-Curie, Lublin.Niemczyk J. (2010), Zarządzanie, kanony i trendy, C.H.Beck, Warszawa. Newcomb T. (1953), An approach to the study of communications acts, Psychological Review, University of Michigan, Michigan.Office of Government Commerce (OGC) (2007), Zarządzanie ryzykiem: przewodnik dla praktyków.


Olearnik J. (2013), Przedsiębiorczość jako element nowoczesnej szkoły wyższej, „Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego”, nr 751.Olearnik J., Pluta-Olearnik M. (2015), Entrepreneutrial University – From Ideas to Reality Optimum, „Studia Ekonomiczne”, nr 5.Oleński J. (2001), Ekonomika informacji. Podstawy, PWE, Warszawa. Oleński J. (2003), Ekonomika informacji. Metody, PWE, Warszawa.Orna E. (2010), The human face in information auditing, „Managing Information”, nr 7.Ortega Y., Gasset J. (2012), Bunt mas, Wydawnictwo Muza, Warszawa. Osica N., Niedzicki W. (2017), Sztuka promocji nauki. Praktyczny poradnik dla naukowców, Ośrodek Przetwarzania Informacji, WarszawaOstrowski A. (2013), Uniwersytet jako przestrzeń konfliktu wiedzy i informa-cji. Przyczynek do analizy posttradycyjnego systemu eksperckiego, w: Nowa-czyk G., Sobolewski D. (red.), Marketing w szkole wyższej, Wydawnictwo Wyższej Szkoły Bankowej, Poznań.Pabian A. (2005), Marketing szkoły wyższej, Oficyna Wydawnicza Aspra-JR, Warszawa.Pabian A. (2016), Rynkowa orientacja szkół wyższych w Polsce – uwarun-kowania, wyznaczniki, prawidłowości, Wyższa Szkoła Biznesu w Dąbrowie Górniczej, Dabrowa Górnicza.Paliwoda-Matiolańska A. (2014), Odpowiedzialność społeczna w procesie zarządzania przedsiębiorstwem, C.H.Beck, Warszawa.Pawłowska A. (2013), Jaki jest wizerunek polskich szkól wyższych? Kampanie promocyjne uczelni, (dokument elektroniczny). Tryb dostępu: http://think.wsiz.rzeszow.pl/wp-content/uploads/2013/06/06-THINK-Pawlowska-Jaki-jest-wizerunek-polskich-szkol-wyzszych.-Kampanie-promocyjne-uczelni1.pdf (data odczytu 07.09.2017). Pawłowska B., Witkowska J., Nieżurawski L. (2010), Nowoczesne koncepcje strategii orientacji na klienta, w: Masłyk-Musiał E. (red.), Badanie wartości Politechniki Warszawskiej w kontekście strategicznym. Komunikaty z badań, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa.Pawłowski K. (2013), Budowa marki niepublicznej w szkole wyższej w Polsce – analiza z perspektywy 20 lat, w: Nowaczyk G., Sobolewski D. (red.), Mar-keting w szkole wyższej. Istota i znaczenie marki, Wyższa Szkoła Bankowa, Poznań.Pearce B.W. (1989), Communication and the Human Condition, Carbondale and Edwardville, Souther Illinosis University Press, Carbondale.Penc J. (1997), Leksykon biznesu, Placet, Warszawa.Piotrowska-Piątek A. (2015), O trzeciej misji szkół wyższych w świetle analizy ich misji i analizy rozwoju , „Organizacja i Kierowanie”, nr 3 (168).

153Bibliografia

Piotrowska-Piątek A. (2016), Analiza interesariuszy zewnętrznych szkół wyż-szych – identyfikacja i ocena ich znaczenia przez szkoły wyższe, w: Mazur S., kwartalnik „Zarządzanie Publiczne” nr 2(36)/2016, Wydawnictwo Naukowe Scholar, Warszawa. Pluta-Olearnik M. (red.) (2009), Przedsiębiorcza uczelnia i jej relacje z otoczeniem, Difin, Warszawa.Poznańska K. (2016), Transfer wiedzy i technologii z podmiotów naukowych do gospodarki polskiej, w: Wawak T. (red.), Zarządzanie w szkołach wyższych i innowacje w gospodarce, WUJ, Kraków.Prystupa-Rządca K. (2014), Zarządzanie w organizacjach typu born global, Wydawnictwo Akademickie Sedno, Warszawa.Pszczołowski T. (1978), Mała encyklopedia prakseologii i teorii organizacji, Ossolineum, Wrocław.Putnam R. (2007). Społeczny kapitał a sukces instytucji, w: Sztompka P., Kucia M. (red.), Socjologia. Lektury, Wydawnictwo Znak, Kraków.Hastings R. (1936), The University of Europe in the Middle Ages, vol. 3, Oxford University Press, Oxford.Romanowska M. (2001), Kształtowanie wartości firmy w oparciu o kapitał intelektualny, w: Borowiecki R., Romanowska M., System informacji stra-tegicznej. Wywiad gospodarczy a konkurencyjność przedsiębiorstwa, Difin, Warszawa.Ruśkowski E. (2006), Nowe rozwiązania finansów samorządu terytorialnego i problemy ich stosowania, w: Chojna-Duch E. (red.), Aktualne problemy finansów lokalnych i regionalnych w Polsce i innych krajach UE, Centrum Studiów Samorządu Terytorialnego i Rozwoju Lokalnego Uniwersytetu Warszawskiego, Warszawa.Ruśkowski E., Salachna J.M. (2006), Zmiany zasad prowadzenia gospodar-ki finansowej przez jednostki samorządu terytorialnego w świetle ustawy o finansach publicznych oraz założenia nowych regulacji, „Finanse Komunal-ne”, nr 8–9.Samsonowicz H. (2008), Społeczna odpowiedzialność uczelni, w: Leja K. (red.), Zarządzanie uczelnią publiczną, Oficyna Wydawnicza Wolters Kluwer Business, Warszawa.Schramm W., Porter W. (1982), Men Women Messages and Media: Understanding Human Communication, Longman Higher Education, New York.Scott. D. (2004), Transforming the „Market – Model University”, Environment at Philosophy, Citizenship and the Recovery of Humanities, „Worldviews”, No. 8. Senge P.M. (2012), Piąta dyscyplina, Oficyna Wydawnicza Wolters Kluwer Business, Kraków.


Shannon C., Weaver W. (1949), The Mathematical Theory of Communication, University of Ilinois Press, Urbana. Skrzypek E. (2000), Rola wiedzy i informacji w zintegrowanym systemie zarządzania, w: Zarządzanie wiedzą a procesy restrukturyzacji i rozwoju przedsiębiorstw : materiały z międzynarodowej konferencji naukowej, Krynica 26–28 października 2000 roku (oprac. i red. nauk. Ryszard Borowiecki). Słownik łacińsko-polski (1990), Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa.Smith E.P. (1990), Kiling the spirit, Reed Business Information, IncLondyn. Smagowicz J. (2017), Model dojrzałości jednostek administracji publicznej w dziedzinie publicznego zarządzania kryzysowego – założenia i koncepcja, Wydział Zarządzania, Politechnika Warszawska, Warszawa.Sopińska A. (1999), Model Systemu Informacji Strategicznej w przedsiębior-stwie, PWE, Warszawa. Sopińska A (2001), Zarządzanie wiedzą – moda czy konieczność? Prace Naukowe Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu, nr 940, Wrocław. Sopińska A., Wachowiak P. (2003), Istota kapitału intelektualnego przed-siębiorstwa – model pomiaru, w: Borowiecki R., Kwieciński M. (red.), In-formacja w zarządzaniu przedsiębiorstwem. Pozyskiwanie, wykorzystanie i ochrona (wybrane problemy teorii i praktyki), Zakamycze, Kraków.Stabryła A. (2000), Zarządzanie strategiczne w teorii i praktyce firmy, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa.Stabryła A., Małkus T (red.) (2014), Strategie zarządzania organizacjami w społeczeństwie informacyjnym, Mfiles, Kraków.Stańczak J., Zajkowski A. (2015), The chalenges of public university Informatization, “Foundations of Management”, vol. 7. Stoner J.A., Freeman F., Gilbert R.E. (2001), Kierowanie, PWE, Warszawa.Stronczek A., Krajewska S. (2015), BSC jako narzędzie realizacji celów społecznych i ekonomicznych instytucji zaufania publicznego na przykładzie uczelni wyższej, „Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego”, nr 875, „Problemy Zarządzania, Finansów i Marketingu”, nr 41, t. 1.Stróżewski W. (1992), O idei uniwersytetu. W kręgu wartości, Znak, Kraków.Styczyński J. (2017), Podwładny reprezentantem pracodawcy, „Gazeta Prawna”, nr 6 (61).Sudoł S. (2012), Nauki o zarządzaniu. Podstawowe problemy, kontrowersje i propozycje, PWE, Warszawa.Sułkowski Ł. (2008), Czy warto zajmować się kulturą organizacyjną, czasopismo „Zarządzanie Zasobami Ludzkimi”, nr 6.Sutherland J., Canwell D. (2007), Klucz do zarządzania strategicznego. Najważniejsze teorie, pojęcia, postaci. PWN, Warszawa.

155Bibliografia

Szacki J. (2004), Historia myśli socjologicznej, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa. Szafrański M. [2002], Skuteczność w świetle norm serii ISO 9000, „Problemy Jakości” nr 12.Szapiro T. (2006), Ryzyko i szansa konkurencji edukacyjnej, w: Dietl J., Sapijaszka Z. (red.), Konkurencja na rynku usług edukacji wyższej, Fundacja Edukacyjna Przedsiębiorczości, Łódź.Szczepańska K. (2011), Zarządzanie jakością. Dążenie do doskonałości, C.H. Beck, Warszawa.Szelągowski M. (2015), Dynamiczne zarządzanie procesowe. Teoria i prakty-ka. w: Bitkowska A., Weiss E. (red. nauk.), Zarządzanie procesowe w organi-zacjach. Teoria i praktyka, Vizja Press&IT, Warszawa.Szpor G. (1998), Informacja w zagospodarowaniu przestrzennym. Zagadnie-nia administracyjno-prawne, „Prace Naukowe Uniwersytetu Śląskiego w Ka-towicach”, nr 1719, Katowice.Sztompka P. (2014), Uniwersytet współczesny, zderzenie dwóch kultur, XX konferencja PROM, Kraków, materiał niepublikowany.Sztompka P. (2016), Uniwersytet w przestrzeni społecznej, „Zarządzanie Publiczne. Good Governance”, nr 2 (36).Szymczak M. (red.) (1978), Słownik języka polskiego, tom 1, PWN, Warszawa.Szpor G. (2004) Korzystanie z dóbr publicznych, w: Niewiadomski Z. (red.), Prawo administracyjne. Część materialna, Wydawnictwo Prawnicze Lexis Nexis, Warszawa 2004.Tabaszewska E. (2012), Wdrażanie systemów zarządzania wiedzą, Wydaw-nictwo Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu, Wrocław.Thieme J.K. (2009), Szkolnictwo wyższe. Wyzwania XXI wieku. Polska, Europa, USA, Difin, Warszawa.Toffler A. (2003), Zmiana władzy. Wiedza, bogactwo i przemoc u progu XXI stulecia, Wydawnictwo Zysk i S-ka, Poznań. Tuomi I. (1999), Corporate Knowledge: Theory and Practice of Intelligent Organizations, Metaxis, Helsinki.du Valla M. (red.) (2011), Raport końcowy: modele zarządzania uczelniami w Polsce. Centrum Badań nad Szkolnictwem Wyższym Uniwersytetu Jagiellońskiego, Kraków. Walecka A. (2012), Komunikacja w zarządzaniu, w: Zakrzewska-Bielawska A. (red.), Podstawy zarządzania. Teoria i ćwiczenia, Oficyna Wolters Kluwer Business, Kraków.Waszkiewicz J. (2002), Od komunikacji do wspólnoty, Oficyna Wydawnicza Politechniki Wrocławskiej, Wrocław.


Waszkiewicz A. (2011), Wizerunek organizacji. Teoria i praktyka badania wizerunku uczelni, Instytut Dziennikarstwa Uniwersytetu Warszawskiego, Warszawa.Wawak T. (2012), Jakość zarządzania w szkołach wyższych, Wydawnictwo Uniwersytetu Jagiellońskiego, Kraków.Wawak T. (2017), Zarządzanie w szkołach wyższych i innowacje w gospodarce, Wydawnictwo Uniwersytetu Jagiellońskiego, Kraków.Wawrzyniak B. (1989), Polityka strategiczna przedsiębiorstwa, PWE, Warszawa.Weber M. (2002), Gospodarka i społeczeństwo. Zarys socjologii rozumiejącej, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa.Węgleński P. (2013), Po co Polsce Uniwersytet? w: Woźnicki J. (red.), Misja i służebność uniwersytetu w XXI wieku, Fundacja Rektorów Polskich, Warszawa.Wiewiórowski W., Wierczyński G. (2008), Informatyka prawnicza. Techno-logia informacyjna dla prawników i administracji publicznej, w: Forysiak J. (red.), Elektroniczna wymiana informacji w administracji publicznej, Pres-scom Sp. z o.o., Warszawa. Wilkin J. (2009), Ekonomiczno-finansowe uwarunkowania rozwoju szkolnic-twa wyższego w Polsce, w: Matysiak A. (red.), Polskie szkolnictwo wyższe. Stan, uwarunkowania i perspektywy, Wydawnictwa Uniwersytetu Warszaw-skiego, Warszawa.Winczorek P. (2000), Wstęp do nauki o państwie, Liber, Warszawa.Winkler R. (2008), Zarządzanie komunikacją w organizacjach zróżnicowanych kulturowo, Oficyna Wolters Kluwer Business, Kraków.Wissema J.G. (2005), Technostarterzy – dlaczego i jak, w: Leja K. (red.), Zarządzanie uczelnią publiczną, Oficyna Wolter Kluwers Business, Kraków.Wojciechowska M. (2007), Open acces – nowy model zarządzania wiedzą w społeczeństwie informacyjnym, w: Leja K, Zarządzanie wiedzą. Wybrane problemy, Wydział Zarządzania Wiedzą i Informacją, Uniwersytet Gdański, Gdańsk.Wojtyła K. (2000), Osoba i czyn oraz inne studia antropologiczne, Towarzy-stwo Naukowe Katolickiego Uniwersytetu Lubelskiego, Lublin. Wojtaszczyk K.A., Jakubowski W. (2003), Podstawy nauk politycznych, Oficyna Wydawnicza Aspra-JR Warszawa. Wolff K.D. (red.) (1997), Autonomy and External Control. The University in Search of the Golden Mean, Erfurt.Woźnicki J. (red.) (1999), Model zarządzania publiczną instytucja akademic-ką, Instytut Spraw Publicznych, Warszawa.Woźnicki J. (2007), Uczelnie jako instytucje życia publicznego, Instytut Spraw Publicznych, Warszawa.

157Bibliografia

Woźnicki J. (2013), Misja i służebność uniwersytetu w XXI wieku, Instytut Spraw Publicznych, Warszawa.Wróblewski Ł. (2012), Strategie marketingowe w instytucjach kultury, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa.Zacher W. (2008), Sustainable Development: Utopia or Real Posiblity? „Problems of Sustainable Development”, vol. 3, no. 2. Zakowicz I. (2012), Idea uniwersytetu Wilhelma von Humboldta – kontynu-acja czy zmierzch? „Ogrody Nauk i Sztuk”, nr 2.Zakrzewska-Bielawska A. (2012), Podstawy zarządzania, Oficyna Wolters Kluwer Business, Kraków. Zakrzewska-Bielawska A. (2017), Ambidexterity w obliczu paradygmatu relacyjnego – wyzwaniem współczesnego zarządzania strategicznego, w: Sopińska A., Wachowiak P. (red.), Wyzwania współczesnego zarządzania strategicznego, Oficyna Wydawnicza Szkoły Głównej Handlowej, Warszawa.Zapłata S. (2003), Skuteczność i efektywność systemu zarządzania jakością, „Problemy Jakości”, nr 2.Zawadzka. J. (2011), Kształtowanie kultury organizacyjnej uczelni niepu-blicznej w: Dworak J., Jaworski J. (red.), Zarządzanie szkołą wyższą. Dyle-maty zarządzania, „Prace Naukowe Wyższej Szkoły Bankowej w Gdańsku”, tom 14, Gdańsk.Zawiła-Niedźwiecki J. (2013), Zarządzanie ryzykiem operacyjnym w zapew-nianiu ciągłości działania organizacji, edu-Libri, Kraków.Zawiła-Niedźwiecki (2013), Księga dobrych praktyk w zakresie zarządzania ciągłością działania. rozdz. 6.4, Kaszubski R.W., Romańczak D. (red), Związek Banków Polskich, WarszawaZawiła-Niedźwiecki J. (2014), Propozycja strukturalizacji koncepcji zrówno-ważonego zarządzania, w: Stabryła A., Małkus T. (red.), Strategie zarządza-nia organizacjami w społeczeństwie informacyjnym, Mfiles, Kraków.Zawiła-Niedźwiecki J. (2015), Structuring Knowledge Management – Classical Theory, Strategic Initiation And Operational Knowledge Management – Levels, Resources And Efficiency Areas Of Knowledge Management, „Foundations of Management”, nr 1.Zbiegień-Maciąg L. (1999), Kultura w organizacji. Identyfikacja kultur znanych firm, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa.Zieliński J. (red.) (2010), Edukacja w dialogu jako wyzwanie w dobie pono-woczesności (2010), w: Zieliński J. (red.), Wyzwania edukacji w dobie pono-woczesności, Oficyna Wydawnicza Humanitas, Sosnowiec.Ziółkowska B. (2015), Determinanty dynamizowania procesów gospodar-czych i przedsiębiorstw w otoczeniu sieciowym, w: Bitkowska A., Weiss E. (red.), Zarządzanie procesowe w organizacjach, Vizja Press&IT, Warszawa.


Zysiak A. (2016), Bramy uniwersytetu otwarte dla klas pracujących! Powo-jenna przebudowa imaginarium społecznego i projekt uniwersytetu socjali-stycznego, „Nauka i Szkolnictwo Wyższe”, nr 1 (47), Centrum Studiów nad Polityką Publiczną UAM, Poznań.

Dokumenty onlinehttp://sjp.pwn.pl/szukaj/tradycja.html (data odczytu 29.12.2016)http://www.tf.pl/view.php?art=7298 (data odczytu 11.02.2017)https://pl.wikipedia.org/wiki/Akademia (data odczytu 4.04.2017)http://www.webometrics.info/en/Europe/Polandhttp://www.nauka.gov.pl/komunikaty/prezentacja-projektow-zalozen-do-ustawy-2-0.html (data odczytu 25.05.2017)http://www.uw.edu.pl/uniwersytet/misja-strategia-rozwoj/misja-strategia-rozwoju/misja-uw/ (data odczytu 31.10.2016) . http://www.magna-charta.org/resources/files/the-magna-charta/polish (data odczytu 31.10.2016)https://repozytorium.amu.edu.pl/bitstream/10593/12039/1/CPP_RPS_vol.70_Antonowicz.pdf (data odczytu 25.04.2017)http://sjp.pwn.pl/sjp/misja;2568087.html (data odczytu 24.05.2017)http://www.anthropos.us.edu.pl/anthropos11/texty/laskowska (data odczytu 31.10.2016)http://www.portal.pwr.edu.pl/files/prv/id24/att/att_Plan_Rozwoju_PWr_14_11_2011.pdf (data odczytu 31.10.2016)https://mfiles.pl/pl/index.php/Kultura_organizacyjna (data odczytu 31.10.2016).http://kolegia.sgh.waw.pl/pl/KES/kwartalnik/archiwum/Documents/JJung8.pdf (data odczytu 31.10.2016)http://encyklopedia.pwn.pl/haslo/ogolna-teoria-systemow;3950288.html (data odczytu 31.10.2016)https://www.sri.com/about (data odczytu 30.10.2016).http://sjp.pwn.pl/doroszewski/spolecznosc;5499782.html (data odczytu 20.11.2016)http://sjp.pwn.pl/slowniki/spo%C5%82eczno%C5%9B%C4%87.html (data odczytu 31.10.2016)https://pl.wikipedia.org/wiki/Akademia (data odczytu 31.10.2016) https://www.google.pl/?gws_rd=ssl#q=cuius+regio+eius+religio (data odczytu 31.01.2016)http://sjp.pwn.pl/sjp/uniwersytet;2532915 (data odczytu 31.10.2016 )https://pl.wikipedia.org/wiki/Alma_Mater (data odczytu 31.10.2016)http://sjp.pwn.pl/sjp/Alma-Mater;2439670.html (data odczytu 31.10.2016) http://www.synonimy.proffnet.com/polityka.html (data odczytu 25.01.2017)

159Bibliografia

http://sjp.pwn.pl/sjp/prestiz;2572402.html (data odczytu 26.01.2017)http://www.nauka.gov.pl/aktualnosci-ministerstwo/ustawa-2-0-prezentujemy -pomysly-zwyciezcow.html (data odczytu 20.04.2017)http://encyklopedia.pwn.pl/haslo/polityka;3959606.html (data odczytu 27.12.2016)http://www.oecd.org/science/sci-tech/1913021.pdf (data odczytu: 15.01.2017)https://mfiles.pl/pl/index.php/Proces (data odczytu: 02.05.2017)http://www.synonimy.proffnet.com/polityka.html (data odczytu 25.01.2017)http://encyklopedia.pwn.pl/haslo/polityka;3959606.html (data odczytu 27.12.2016)http://kolegia.sgh.waw.pl/pl/KES/kwartalnik/archiwum/Documents/JJung8.pdf (data odczytu 30.04.2017)http://kolegia.sgh.waw.pl/pl/KES/kwartalnik/archiwum/Documents/JJung8.pdf (data odczytu 27.04.2017)http://leksykony.interia.pl/haslo?hid=175011(data odczytu 13.11.2016)http://www.uw.edu.pl/uniwersytet/misja-strategia-rozwoj/misja-strategia-rozwoju/misja-uw/ (data odczytu 31.10.2016)http://www.perspektywy.pl/portal/index.php?option=com_content& view=article&id=2899:w-polsce-studiuje-57-119-studentow-zagranicznych-ze-157-krajow&catid=22&Itemid=119 (data odczytu 12.08.2017)http://pl.bab.la/slownik/angielski-polski/workflow (data odczytu 05.07.2017)https://pl.wikipedia.org/wiki/Korporacja_akademicka (data odczytu 12.08.2017).http://encyklopedia.pwn.pl/haslo/ogolna-teoria-systemow;3950288.html (data odczytu 31.10.2016)http://www.magna-charta.org/magna-charta-universitatum

Akty prawne, normy i zarządzeniaKonstytucja Rzeczypospolitej Polskiej.Ustawa z dnia 12 września 1990 r. o szkolnictwie wyższym.Ustawa z dnia 27 lipca 2005 r. Prawo o szkolnictwie wyższym.Ustawa z dnia 26 czerwca 1997 r. o wyższych szkołach zawodowych.Ustawa z dnia 6 września 2001 r. o dostępie do informacji publicznej.Rezolucja Parlamentu Europejskiego nr 2008/2070 (INI) z dnia 23 września 2008 roku w sprawie procesu bolońskiego i mobilności studentów.

Inne dokumentyDiagnoza stanu szkolnictwa wyższego w Polsce.Misja Politechniki Warszawskiej, Uchwała nr. 87/XLIV/2000 Senatu PW z dnia 13 grudnia 2000 r.


Misja, wizja i cele strategiczne szkolnictwa wyższego w Polsce w perspektywie 2020 roku (2009) Raport cząstkowy przygotowany przez konsorcjum: Ernst & Young Business Advisory, Instytut Badań nad Gospodarką Rynkową.Monitoring Karier Zawodowych Absolwentów Politechniki Warszawskiej, V edycja 2016 – podsumowanie badania. Badanie dotyczy pierwszego po-miaru przeprowadzonego wśród absolwentów, głównie rocznika 2014/2015.Nauka i technika w 2014 roku (2015), GUS, Warszawa.Program Rozwoju Szkolnictwa Wyższego i Nauki 2015–2030, (2015) Program rozwoju szkolnictwa wyższego w Polsce. Część III. Diagnoza szkolnictwa wyższego. Praca zbiorowa pod redakcją Jarosława Górniaka, KRASP, 2015.Raport przygotowawczy do konkursu na założenia Ustawy Prawo o szkolnic-twie Wyższym przygotowany przez zespół Instytutu Allerhanda, 2017.Rybiński H. (red.) (2015), Strategia Informatyzacji Politechniki Warszawskiej do roku 2020 www.ci.pw.edu.pl (data odczytu 07.05.2017).Strategia Rozwoju Politechniki Warszawskiej do roku 2020 (2011), Oficyna Politechniki Warszawskiej, Warszawa.Strategia Uniwersytetu Warszawskiego (2008), załącznik do Uchwały nr 34 Senatu Uniwersytetu Warszawskiego z dnia 17 grudnia 2008 roku w sprawie Strategii Uniwersytetu Warszawskiego.Strategia rozwoju społeczeństwa informacyjnego w Polsce do roku 2013, MSWiA, 2008, załącznik nr 1.Strategia rozwoju społeczeństwa informacyjnego w Polsce do roku 2013, załącznik nr 1 do raportu.Strategia rozwoju szkolnictwa wyższego w Polsce do 2020 roku (2010). Raport cząstkowy przygotowany przez konsorcjum Ernst&Young Business Advisory i Instytut Badań nad Gospodarką Rynkową.Słownik encyklopedyczny Edukacja Obywatelska, http://leksykony.interia.pl/szukaj?szukaj=komunikacja+spoelczna&leks=9&ilw=5&fws=1 (data odczytu: 13.11.2016).Woźnicki J. (2010), Strategia rozwoju szkolnictwa wyższego 2010–2020, pro-jekt środowiskowy, prezentacja przedstawiona 2 XII 2009 r. na Nadzwyczaj-nym Posiedzeniu Zgromadzenia Plenarnego KRASP. „Nauka”, nr 1.Woźnicki (red.) (2017), Raport nr 2 Komisji ds. Strategicznych Problemów Szkolnictwa Wyższego. Wstępne propozycje do Ustawy 2.0, Fundacja Rektorów Polskich.Zagrożenia dla bezpieczeństwa informacyjnego państwa. Identyfikacja, analiza zagrożeń i ryzyka (2004), Tom I – Raport z badań, Wydawnictwo AON, Warszawa.Zespół ds. Marki PW (2015), Księga marki Politechniki Warszawskiej (materiały wewnętrzne uczelni, nieopublikowane).

Dr Agnieszka Kamińska ukończyła studia z zakresu politologii na Wydziale Dziennikarstwa i Nauk Politycznych Uniwersytetu Warszawskiego oraz studia socjologiczne w Collegium Civitas i ISP PAN. W roku 2018 na Wydziale Zarządzania i Inżynierii Produkcji Politechniki Łódzkiej uzyskała stopień naukowy doktora w dziedzinie nauk ekonomicznych w dyscyplinie nauk o zarządzaniu.

Z recenzji dr. hab. Mieczysława Morawskiego, prof. Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu:

Szczególnie chciałbym podkreślić następujące walory opracowania: • Podjęcie oryginalnego w polskich warunkach i zarazem ważnego oraz aktualnego problemu

badawczego;• Wypracowanie na podstawie studiów literaturowych i badań empirycznych wniosków dotyczących

specyfiki funkcjonowania uczelni publicznych w Polsce; • Dostrzeżenie i spójne zaprezentowanie sprzeczności występujących w formule uczelni publicznej,

co może stanowić punkt wyjścia kolejnych badań i poszukiwania zintegrowanych koncepcji i metod zarządzania tego typu organizacją;

• Zgromadzenie obszernego, wartościowego pod względem poznawczym materiału empirycznegouzyskanego dzięki odpowiednio przygotowanej metodzie i narzędziom badawczym;

• Umiejętne tworzenie cząstkowych, syntetycznych podsumowań poszczególnych rozdziałów.

Z recenzji dr hab. Katarzyny Szczepańskiej-Woszczyny, prof. Akademii WSB w Dąbrowie Górniczej:

Uwagę zwraca rzetelność opisu przyjętych założeń, wykorzystanych metod oraz duża wiedza Autorki. Dokonane ustalenia dotyczące budowy modelu polityki informacyjnej uczelni publicznej oraz sformułowane wnioski dostarczają wiedzy o charakterze teoretycznym i praktycznym, mogąc przynieść wymierne korzyści zarówno uczelniom, jak i ich interesariuszom. Pozwoliły one na znalezienie odpowiedzi na pytania badawcze w zakresie prowadzenia przez uczelnie polityki informacyjnej, jej związku ze strategią uczelni, czynników determinujących kształt i realizację polityki informacyjnej uczelni, struktury problemowej polityki informacyjnej uczelni publicznej.

Z recenzji dr. hab. inż. Janusza Zawiła-Niedźwieckiego, prof. Politechniki Warszawskiej:

Autorka przeanalizowała drobiazgowo literaturę dotyczącą tej problematyki oraz zbadała podejścia do prowadzenia polityki informacyjnej stosowane w wybranych uczelniach publicznych w Polsce, co umożliwiło jej określenie uniwersalnych zasad praktykowania procesowej polityki informacyjnej uczelni publicznej, aby następnie zaprojektować model polityki informacyjnej uczelni publicznej wraz ze wskazówkami jak się nim posługiwać. Dodatkowo zaproponowała koncepcję modelu dojrzałości polityki informacyjnej uczelni.

ISBN 978-83-63370-13-8

ISBN 978-83-63370-1 · uczelni publicznej, aby następnie zaprojektować model polityki...

Documents

Transcript of ISBN 978-83-63370-1 · uczelni publicznej, aby następnie zaprojektować model polityki...