Innowacyjny potencjał nowych technologii - parp.gov.pl · Innowacyjny potencjał nowych...

Wykorzystanie funduszy strukturalnych

2007-2013, a światowe tendencje rozwoju firm branŜy technologie informacyjne,

komunikacyjne i informatyczne, elektronika

Innowacyjny potencjał nowych technologii

06 marca 2009

mgr inŜ. Marcin Błaszczok ekspert PARP w obszarze technologie

informacyjne, komunikacyjne i informatyczne, elektronika.

Innowacyjny potencjał nowych technologii mgr inŜ. Marcin Błaszczok 06 marca 2009 Strona 1

Spis treści: Wprowadzenie............................................................................................................................ 2

Teoria ..................................................................................................................................... 3 Praktyka.................................................................................................................................. 3

Źródła innowacyjności ............................................................................................................... 4 Nowa oprawa.......................................................................................................................... 4 Modernizacja.......................................................................................................................... 5 Reorganizacja ......................................................................................................................... 6 Integracja................................................................................................................................ 7

Kierunki rozwoju nowych technologii ....................................................................................... 8 Charakter nowych technologii w kontekście zagroŜeń i szans .................................................. 9 Elementy ryzyka w projektach rozwojowych .......................................................................... 11

Brak rozeznania zagroŜeń .................................................................................................... 11 MoŜliwość wycofania się twórców z dalszego rozwoju ...................................................... 12 Trudność w oszacowaniu kosztów zastosowania................................................................. 12

Zarządzanie ryzykiem ...................................................................................................... 14 Zarządzanie jakością ........................................................................................................ 15 Zarządzanie konfiguracją ................................................................................................. 16

Wymierne korzyści innowacyjności ........................................................................................ 17 Oszczędność czasu ............................................................................................................... 17 Nowe moŜliwości................................................................................................................. 17 Nowe kręgi odbiorców......................................................................................................... 17 Nowy wizerunek, nowe argumenty, nowe hasła, nowi sprzymierzeńcy ............................. 18 Standaryzacja i certyfikacja na przykładzie ISO.................................................................. 18

Metody poszukiwania nowych technologii.............................................................................. 19 Prasa techniczna i hobbystyczna .......................................................................................... 19 Serwisy informacyjne (działy tech)...................................................................................... 19 Specjalistyczne serwisy internetowe.................................................................................... 19 Strony internetowe producentów ......................................................................................... 20

Sposoby oceny nowatorskich rozwiązań w rozwoju projektów ............................................. 21 Kto jest autorem, kto produkt rozwija.................................................................................. 21 Jakie jest aktualnie zainteresowanie produktem .................................................................. 21 Czy są technologie konkurencyjne aktualnie rozwijane ...................................................... 21

MoŜliwości rozwijania innowacyjności ................................................................................... 23 Zebrać dokładnie to na czym się znamy .............................................................................. 23 Zebrać i scharakteryzować klientów jakich obecnie mamy................................................. 23 Wyznaczyć grupę „prawie klientów” i wskazać czego nam brakuje aby byli z nami ......... 23 Znaleźć technologie, które przyciągną nowych klientów .................................................... 24

Modułowa budowa projektów.................................................................................................. 25 Samodzielne wykonanie modułów (Robię sam).................................................................. 25 Wykorzystanie pakietów firm trzecich (Korzystam z gotowego)........................................ 25

Elementy Prince2 i ITIL - elementy zarządzania projektami .................................................. 26 ITIL ...................................................................................................................................... 26 PRINCE 2............................................................................................................................. 26


Wprowadzenie

Podstawową cechą umoŜliwiającą przetrwanie jest zdolność adaptacji. Podstawowym objawem zdolności adaptacji jest zdolność rozwoju i przystosowania do zmieniających się uwarunkowań. NiezaleŜnie, czy mówimy o ewolucji, czy o uwarunkowaniach wolnorynkowych zasady są podobne. Ten, kto znajdzie najlepsze w danym kontekście rozwiązanie, najlepiej pasujące, najlepiej rozwiązujące pojawiające się zadania ten wygra i dzięki temu przetrwa. Bez konieczności określania dzisiejszych uwarunkowań wolnorynkowych mianem dŜungli 21 wieku nie moŜna się nie zgodzić, iŜ kaŜda aktywność, aby miała szanse powodzenia, musi charakteryzować się oryginalnością, ujęciem prawdopodobnie dobrze znanego juŜ problemu w nowym świetle, zaproponowaniem rozwiązania innego niŜ wszystkie dotychczasowe. Wszystkie te określenia moŜna ująć jednym słowem innowacyjność.

Innowacyjność nie ma być sztuką dla sztuki. Nie ma być kolejnym rozwiązaniem problemu, jakich jest juŜ wiele. Takie rozwiązanie nie wnosi nic nowego, nie ma szansy przebić się, wypłynąć, zostać zauwaŜonym, docenionym i znaleźć większe grono uŜytkowników. Nie koniecznie przeliczając wszystko na zysk moŜna jednoznacznie powiedzieć, iŜ miarą jakości zaproponowanego rozwiązania jest właśnie ilość uŜytkowników, którzy zdecydowali się na jego uŜycie. W tym kontekście naturalnym jest, iŜ odpowiednie instytucje, starając się stymulować rozwój przedsiębiorczości stawiają na rozwiązania lepsze, a nie tylko dobre, a właśnie często róŜnica między dobrym, a lepszym leŜy w innowacyjności. Celem naszego spotkania jest wskazać Państwu gdzie naleŜy szukać innowacyjności, jak wykorzystać wszystkie dobrodziejstwa tego podejścia dla uskrzydlenia Waszych rozwiązań. Na pewno nie wskaŜemy Państwu gotowych rozwiązań, bo nie my, a właśnie Państwo jesteście o krok od ich dostrzeŜenia i wykorzystania. My mamy jedynie Państwu powiedzieć


gdzie patrzeć, jak szukać i jak unikać potencjalnych zagroŜeń, które jak wszędzie tak i tu czyhają.

Teoria Najlepsza teoria bez praktyki jest jałowa. Nowości i nowinki technologiczne często ograniczają się do roli gadŜetów przyciągających wzrok, ładnie prezentujących się w materiałach reklamowych, ale same w sobie nie stanowią wartości. Nie stanowią produktu rozwiązującego konkretne potrzeby. Dopiero nadanie przez Państwa technologii konkretnego celu, zaprzęgnięcie jej w konkretne procesy uwalnia drzemiącą w niej energię i potencjał.

Praktyka Najlepsza praktyka bez teorii jest ślepa.

Państwo będąc fachowcami w swoich dziedzinach znacie doskonale zasady, jakie rządzą w Waszej działalności, wiecie, co i jak naleŜy zrobić. Jest to bezcenna wiedza praktyczna, znajomość wszelkich kruczków i meandrów, które umoŜliwiają Wam opracowanie uniwersalnych rozwiązań pojawiających się problemów. Tym, co jest Wam potrzebne, to odpowiednia technologia, która będąc narzędziem wykonawczym pozwoli zrealizować to, co zaplanujecie. Technologia mimo Ŝe jest „tylko” narzędziem to jednak od jakości i trafności doboru tego narzędzia często uzaleŜniony jest końcowy efekt i uzyskany rezultat.

Technologia to teoria Nowe technologie często tworzone są pod konkretne zastosowania. W informatyce i telekomunikacji zdarza się czasem, iŜ konkretne technologie są na tyle uniwersalne, Ŝe w momencie ich tworzenia nie znane są wszystkie sposoby ich wykorzystania. Naturalnym jest wtedy adaptowanie technologii do konkretnych zastosowań. Często są to działania bardzo trafne, które dają bardzo dobre wyniki. Państwa doświadczenie i umiejętności to praktyka Państwo macie być właśnie czynnikiem sprawczym, iskrą, która sprawi, Ŝe beczka prochu, jaką jest nowoczesna technologia, standardy i skomplikowane urządzenia zaiskrzy i pozwoli stworzyć nowe rozwiązania.


Źródła innowacyjności

Wspomnieliśmy, Ŝe nowe rozwiązania powinny się cechować mianem innowacyjnych.

Gdzie szukać tej innowacyjności?. Kierunków moŜe być wiele. Począwszy od unowocześnienia znanych i sprawdzonych metod, zrealizowaniu ich w oparciu o nowe zasoby sprzętowe i programowe, przez modyfikację i adaptację do nowych uwarunkowań techniczno nazwijmy to klienckich, po tworzenie kompletnie nowych rozwiązań inspirowanych nowymi potrzebami, nowymi moŜliwościami.

Nowa oprawa

Podstawowym i najczęściej wskazywanym kierunkiem jest realizacja znanego procesu dokładnie, tak jak jest on aktualnie realizowany tyle tylko, Ŝe z zastosowaniem nowych


technologii. Jest to rozwiązanie najprostsze, ale teŜ najtrudniejsze pod względem innowacyjności. Oczywiście moŜliwym jest, iŜ innowacyjność płynąca z nowej technologii będzie wystarczająca, aby stary proces zyskał nowe atrakcyjne oblicze. Zapewne jest to sposób na pozyskanie nowych grup uŜytkowników, którzy dzięki nowości płynącej z nowych metod dostępu, uproszczonego interfejsu uzyskują zdolność posługiwania się naszym produktem.

Z takimi sytuacjami mamy zazwyczaj do czynienia w instytucjach ograniczonych aspektami prawnymi co do kształtu realizowanych procesów. W tym przypadku nie tylko, Ŝe niemoŜliwe jest zmodyfikowanie samego procesu, ale nawet wymagane są końcowe certyfikaty zgodności przedstawionej implementacji z instrukcjami i normami prawnymi. Przykładem mogą być banki i ich systemy bankowe które są w pełni podporządkowane regulacjom dotyczącym zasad działania tych instytucji.

Modernizacja

Drugą drogą uzyskania innowacyjności jest dostosowanie istniejących juŜ procesów do nowych uwarunkowań technicznych, poprzez zmianę samego procesu, uwzględnienie istniejących prefabrykatów lub większych zautomatyzowanych procesów cząstkowych. Jest to podejście znacznie bardziej wymagające, łączące się z większymi nakładami pracy, ale dające potencjalnie znacznie większe moŜliwości. Opracowanie nowego procesu, dysponując technologicznie znacznie lepszymi narzędziami daje moŜliwość uproszczenia procesu, a więc uzyskania korzyści zarówno czasowych, materiałowych, jak i wydajnościowych i ułatwiających obsługę. Niestety wymaga to pełnej weryfikacji nie tylko realizacji procesu, ale i jego poprawności ideowej, a więc odpowiedzialności, gdzie czas i nakłady są większe. Uzyskujemy jednak tą drogą produkt, co bardzo waŜne pozbawiony naleciałości wcześniejszych technologii, które często bardzo skutecznie przeszkadzają w uzyskaniu pełnych korzyści płynących z nowości.


Przykładem takiego podejścia moŜe być tworzenie wszelakiego rodzaju adapterów portów, interfejsów. Wszyscy spotkaliśmy się zapewne z urządzeniami umoŜliwiającymi podłączenie urządzeń z portami RS/232 lub Centronics do komputerów bazujących na portach USB. Skrajnym przykładem takiego rozwiązania jest stworzenie na bazie pamięci dyskowej emulatora pamięci szpulowej. DuŜe, niewygodne i kłopotliwe urządzenie - szafy z taśmami magnetycznymi, zostało zastąpione układem emulującym opóźnienia oryginalnego rozwiązania, a fizycznie bazujące na pamięci dyskowej.

Reorganizacja

Trzecią moŜliwością jest opracowanie zupełnie nowego procesu od podstaw. W tej sytuacji kwestia, jaką technologie uŜyjemy moŜe być albo elementem podstawowym albo zupełnie pomijalnym. Jeśli decydujemy się lub z jakiś zewnętrznych powodów jesteśmy do tego zobligowani wykorzystać konkretną technologię tworząc rozwiązanie problemu, musimy cały czas odwoływać się do konkretnych moŜliwości i uwarunkowań docelowej technologii wykonania. Jeśli tworzymy rozwiązanie abstrahujące od technologii moŜemy swobodnie podejmować decyzje, co do kształtu i charakteru tworzonego projektu przenosząc kwestie doboru technologii na okres realizacji. Oczywiście jedno i drugie podejście ma swoje mocne i słabe strony. Bazowanie na z góry określonej technologii ogranicza nas do ograniczeń tej technologii, moŜe powodować tendencyjność podejścia. Opracowywanie rozwiązania w oderwaniu od konkretnej technologii wykonania, moŜe grozić tym, iŜ później moŜemy się zderzyć z problemem wybrania dostatecznie dobrej technologii do naszych załoŜeń. MoŜe to łączyć się z niebagatelnymi pracami adaptacyjnymi, które mogą ingerować w załoŜony charakter procesu.


Integracja

Wartością samą w sobie jest często coś, co choć ma wiele twarzy, to określane jest mianem integracji. MoŜliwość połączenia róŜnych systemów, przesyłania bezpośrednio wyników działania jednego systemu do drugiego, ułatwiające, zabezpieczające, przyspieszające realizację całego procesu jest często bardzo wartościową zmianą. Szeroko postępująca standaryzacja idąca w parze z tendencją do tworzenia tzw. systemów otwartych, stwarza szerokie pole łączenia systemów lub tworzenia uniwersalnych mechanizmów integracji.

Przykładem takiego działania znacznie zwiększającego zdolność integracji jest wyposaŜenie systemów informatycznych w obsługę formatu XML, jako danych wyjściowych lub wejściowych.


Kierunki rozwoju nowych technologii

Nowe technologie, generalnie zarówno w zakresie rozwiązań sprzętowych jak i programowych charakteryzują przede wszystkim wspomniane integracja, miniaturyzacja, alternatywna forma komunikacji (nowe interfejsy). Oczywiście podstawowym kryterium jest tutaj uŜyteczność. Miniaturyzacja jest nie tylko wyznacznikiem wygody i pewnej elegancji rozwiązania, ale ma ścisły wpływ na moŜliwości zastosowania. Integracja pozwala na tyle uprościć złoŜone procesy, iŜ obsługa staje się znacząco prostsza, przez co na przykład nie wymaga specjalistycznego przygotowania, co automatycznie zwiększa grono uŜytkowników. Nowe interfejsy poza oczywistym ułatwieniem (na przykład ekrany dotykowe) czasem otwierają zupełnie nowe perspektywy zastosowania rozwiązań w specyficznych warunkach lub dla specyficznych grup uŜytkowników (zastosowania przemysłowe lub dla osób niepełnosprawnych). Ciekawym rozwiązaniem jest wykorzystanie do komunikacji innych urządzeń masowo wykorzystywanych w konkretnej grupie uŜytkowników. Na przykład wykorzystanie do komunikacji moŜliwości połączenia się do telefonu komórkowego poprzez interfejs BlueTooth, daje zupełnie nowe moŜliwości budowy komunikacji bazujące na bardzo aktualnie rozwiniętej funkcjonalności tych przenośnych urządzeń.


Charakter nowych technologii w kontekście zagroŜeń i szans

Wszelkie prace modernizacyjne zawsze muszą być realizowane w trybie modyfikacji. Takie działania poza samym ryzykiem powodzenia zazwyczaj wiąŜą się z ingerencją w posiadane rozwiązania, a to juŜ łączy się z pewnym ryzykiem. WaŜnym jest, zatem mieć świadomość, co moŜemy zyskać ponosząc to ryzyko. Zwykło się mówić, lepsze wrogiem dobrego. Jest to bardzo bezpieczne i zachowawcze podejście z załoŜenia odrzucające jakąkolwiek innowacyjność czy nawet modernizację. Owszem zmiany wykonane chaotycznie, nieprzemyślanie mogą być brzemienne w skutkach i faktycznie prowadzić do przekonania, Ŝe nasze nieudolnie uzyskane lepsze jest znacznie gorsze od tego, co było dobre. Oczywiście jak zwykle rezultat zaleŜy w tym miejscu od realizacji i świadomości, z czym się zmierzamy. Merytorycznie, to Państwo jesteście ekspertami w dziedzinie - czyli nikt lepiej niŜ wy nie wie jak całość działać powinna. Aby modernizacja się powiodła kluczowym jest nawiązanie skutecznego porozumienia z osobami znającymi nowe technologie, które mają zostać zastosowane na drodze do uzyskania innowacyjności. Zachowawcze podejście jest moŜliwe do utrzymania w sytuacji braku konkurencji. Gdy brak konkurencji, to, co mamy jest najlepsze, bo nie ma innego, a co dopiero lepszego. Takie sytuacje jednak są rzadkością i obawiam się nikt z Państwa nie jest w szczęśliwej roli monopolisty. W związku z istnieniem konkurencji nasz produkt musi być konkurencyjny. Co to znaczy konkurencyjny najprościej moŜna powiedzieć taki, który postawiony na jednej półce z innymi odpowiednikami będzie częściej wybierany niŜ pozostałe. Jak to osiągnąć? Najlepszą drogą jest innowacyjność w naszym podejściu. Jeśli mamy identycznie działające produkty, to choćby je na sto róŜnych sposobów ubierać i tak pozostaną takie same i wtedy wygrywa nie ten, który jest lepszy, ale ten, który ma mniej mankamentów, błędów i niedoróbek. Znacznie większe mamy szanse powodzenia, gdy nasz produkt wybija się poprzez swoją innowacyjność. Jak wcześniej powiedzieliśmy innowacyjność moŜe być osiągnięta na róŜnych poziomach, co łączy się z róŜnymi moŜliwościami i potencjalnymi


korzyściami. WaŜnym jest jednak, aby pamiętać, iŜ aktualnie dobre, które nie staje się lepsze staje się automatycznie gorsze. Niezbędnym, aby istnieć na rynku i nie być z rynku wypieranym jest rozwijanie i modernizowanie.


Elementy ryzyka w projektach rozwojowych

Pomijając odruchowy i choć czasem zdrowy, to generalnie nie koniecznie poŜyteczny strach przed nowym, naleŜy mieć pełną świadomość z zagroŜeń drzemiących w nowościach, które chcemy wbudować lub, z jakich chcemy skorzystać w naszych procesach. Prawdą jest, Ŝe to, co znamy grozi nam znanymi lub nawet spodziewanymi problemami. Z nowościami problem zazwyczaj jest ten, Ŝe problemy jak zwykle się pojawią tyle tylko, Ŝe nie wiemy jeszcze, kiedy i jak powaŜne. Oczywiście generalnie trudno jest z góry ocenić kaŜdą technologię, nowość czy innowację jednak są pewne podstawowe kryteria, którymi moŜemy się posłuŜyć do wyeliminowania potencjalnie najgroźniej prezentujących się przykładów.

Brak rozeznania zagro Ŝeń Podstawowym problemem przy wykorzystaniu nowej technologii jest brak rozeznania silnych i słabych jej stron. Niestety nader rzadko moŜna spotkać rozwiązania charakteryzujące się tylko i wyłącznie silnymi stronami. Jeśli w trakcie realizacji projektu natrafimy na słabe strony, a w szczególności gdyby się okazało, Ŝe charakter naszego przedsięwzięcia ma bazować na tej właśnie słabej stronie naleŜy się zastanowić czy jednak nie wrócić do fazy wyboru technologii. Oczywiście podstawą takiej decyzji musi być najlepiej opinia osoby nazwijmy to wtajemniczonej. Dlatego warto zadbać, aby w zespole była zatrudniona osoba mająca konkretne doświadczenie z analizowaną technologią, w ostateczności moŜna posiłkować się zewnętrznymi ekspertami. Mimo, iŜ nie jest to tanie rozwiązanie moŜe się szybko zwrócić w postaci oszczędności w poprawianiu błędnie lub zbyt optymistycznie przyjętych na początku załoŜeń.


MoŜliwo ść wycofania si ę twórców z dalszego rozwoju Zgodnie z wytycznymi stosowane przez Państwa technologie mają być bardzo młode. Technologie obecne na rynku nie dłuŜej niŜ 3 lata to technologie dopiero wchodzące w uŜycie, posiadające stosunkowo niewiele implementacji, a w związku z tym słabo zweryfikowane w praktyce. W takiej sytuacji moŜliwa jest sytuacja bardzo niebezpieczna polegająca na wstrzymaniu rozwoju technologii. Jeśli twórcy dojdą do wniosku, iŜ przegrywają z konkurencją lub przyjęli pewne nieprzemyślane lub błędne załoŜenia mogą odstąpić od dalszego rozwoju. W takiej sytuacji pozostaje pytanie, czy na podstawie tego, co juŜ zostało opracowane moŜemy tworzyć nasze rozwiązanie czy moŜe wycofać się z zastosowania tej technologii. Oczywiście decyzja pozostania w technologii, która umiera łączy się z ryzykiem pozostania bez Ŝadnej pomocy twórców, którzy wstrzymując rozwój, wstrzymują zazwyczaj równieŜ wsparcie techniczne produktu. W takiej sytuacji zazwyczaj najlepiej jest jednak z takiej technologii zrezygnować. Oczywiście przytoczona moŜliwość upadku technologii nie zdarza się często. Jak jednak analizując technologię ustrzec się tego ryzyka. Podstawową metodą jest sprawdzenie, kto jest twórcą technologii. Jeśli jest to duŜy koncern, który zainwestował w rozwój technologii i nie ma na rynku podobnej silnie konkurującej naleŜy sądzić, Ŝe nic złego się nie stanie. Dodatkowo dobrym probierzem Ŝywotności technologii jest jej wykorzystanie przez innych producentów.

Dla przykładu technologia komunikacji za pomocą podczerwieni owszem została opracowana, powstały standardy, ale praktycznie poza krótkim okresem gdy były montowane w telefonach komórkowych nie było sprzętu wykorzystującego tę formę komunikacji. Dodatkowo licznie pojawiające się kłopoty w zgodności urządzeń wykorzystujących tę formę komunikacji źle rokowały technologii.

Oczywiście nie tylko wielkie koncerny są autorami trwałych i bezpiecznych rozwiązań. Jeśli dostrzeŜemy na rynku technologię rozwijaną przez małą firmę albo nawet grupę zapaleńców, nie oznacza to, Ŝe brak wielkiego patrona przekreśli rozwiązanie. Jednak w tym momencie dobrze jest zaczekać, aŜ technologią zainteresuje się jakaś licząca się firma lub rozwiązanie zostanie zaimplementowane w liczącej się serii produktów, lub włączona w ofertę większego produktu. Nie czekając na takie okrzepnięcie technologii moŜemy ryzykować, iŜ będziemy musieli ją sami rozwijać lub zmienić.

Trudno ść w oszacowaniu kosztów zastosowania

Równie powaŜnym problemem z wykorzystaniem nowej technologii jest kwestia oszacowania kosztów jej zastosowania. Mimo, iŜ w materiałach informacyjnych moŜemy znaleźć zapewnienia o pełnej intuicyjności i dziecinnie prostych zasadach integracji naleŜy najlepiej przeprowadzić pewne testy, tworząc szkielet aplikacji ukierunkowany na weryfikację zdolności integracji z produktem. Wyniki takiego próbnego podejścia moŜna następnie pomnoŜyć przez dwa lub nawet trzy i wtedy otrzymujemy realny koszt zastosowania technologii. Rozwiązania nowe są często słabo udokumentowane, z wieloma ukrytymi nierozwiązanymi jeszcze problemami, co moŜe wprowadzać istotne opóźnienia w realizacji projektu


NaleŜy pamiętać, iŜ konsekwencje przeszacowania kosztów są znacznie mniej niebezpieczne od ich niedoszacowania. Naturalny w początkowej fazie optymizm twórców koncepcji jak i zespołu realizującego przedsięwzięcie znacznie lepiej jest przesunąć na fazę wdroŜenia, niŜ pozostawiać go na fazie szacowania i doboru technologii. Niezbędna w tym miejscu staje się świadomość decyzji, co do kształtu procesu projektowego i realizacji całego projektu. Model przyrostowy wydaje się tutaj najbardziej bezpieczny i w naturalny sposób umoŜliwiający stopniową weryfikację przydatności zastosowania analizowanych technologii, poprzez tworzenie kolejnych prototypów. KaŜdy cykl tworzenia nowego prototypu sprowadza się do dodania kolejnej funkcjonalności poprzez rozbudowę lub dodanie nowego komponentu.

źródło: serwis Wikipedia .

Wspomniane tworzenie prototypu ukierunkowane na weryfikację nowych technologii integrowanych w systemie jest bardzo dobra praktyka, którą moŜna skutecznie zintegrować z całością procesu tworzenia produktu. Rozpoczynając tworzenie projektu dobrze jest przyjąć model tworzenia projektu, uwzględniający konieczność przyrostowego tworzenia całości w postaci kolejnych prototypów. Naturalnym dla takiego trybu jest model spiralny. W modelu tym występują kolejne cykle planowania, określania celu, tworzenia prototypu, testowania i weryfikacji. W takim podejściu moŜemy w kolejnych fazach rozbudowywać kolejne prototypy dąŜąc do uzyskania finalnego produktu z pełną funkcjonalnością. Aby


model ten w pełni wykorzystać naleŜy w miarę moŜliwości tak ustalić kolejność cykli, aby w jak najwcześniejszych cyklach zmierzyć się z integracją wykorzystywanych technologii, a dzięki temu jak najwcześniej uświadomić sobie wszystkie trudności i zagroŜenia integrowanych rozwiązań. Istnieje wiele metodologii dotyczących sterowaniem całością projektu. Przykładem moŜe być PRINCE21, jako standard brytyjskiej administracji publicznej i biznesu dla zarządzania projektami w sektorze publicznym i prywatnym. PRINCE2 reguluje następujące obszary zarządzania projektem:

- organizacja - planowanie - nadzór - podział na etapy - zarządzanie ryzykiem - zarządzanie jakością - zarządzanie konfiguracją - zarządzanie zmianami

Obszary te są wykorzystywane podczas czterech podstawowych faz Ŝycia projektu:

- wstępna - inicjacja projektu - wytwarzanie i dostarczanie produktu - zamknięcie projektu

W tym punkcie zostaną omówione etapy zarządzania. W dalszej części rozwinięte zostaną pozostałe elementy metodologii PRINCE2.

Zarządzanie ryzykiem Za zarządzanie ryzykiem w projekcie odpowiadają wspólnie Komitet Sterujący i Kierownik Projektu. Odpowiedzialność Komitetu Sterującego skupia się na zarządzaniu ryzykiem biznesowym, zagraŜającym, Ŝe produkty projektu nie spełnią oczekiwań w nich pokładanych. Do głównych ryzyk biznesowych zalicza się:

- trafność i aktualność uzasadnienia biznesowego, - zgodność projektu ze strategią firmy, - konsekwencje związane z niepowodzeniem projektu, - stabilność biznesowa obszarów objętych projektem, - wymagania programu, którego projekt jest częścią, - zmiany prawne, - czynniki polityczne, w tym opinia publiczna, - wpływ na środowisko, - wpływ rezultatów projektu na klienta, - ryzyko spełnienia wymagań i niespełnienia oczekiwań.

1 Opracowanie na podstawie dokumentacji metodologii


Kierownik projektu wraz z Komitetem Sterującym odpowiada za zarządzanie ryzykiem projektowym, związanym z dostarczeniem produktów projektu w zakładanym czasie i koszcie. Główne kategorie zarządzanego ryzyka projektowego to:

- zaleŜność od dostawców, - czynniki organizacyjne, - czynniki specjalistyczne.

Nadzór nad ryzykiem składa się z dwóch etapów: analizy ryzyka i zarządzania ryzykiem. Analiza ryzyka ma na celu identyfikację ryzyka, ocenę jego prawdopodobieństwa i wpływu na projekt oraz jeśli poziom ryzyka jest nieakceptowany określenie działań zapobiegawczych, zmniejszających poziomu lub akceptacją ryzyka. Zarządzanie ryzykiem składa się z czterech głównych działań:

- planowania – określenie zasobów i nakładów potrzebnych do wykonywania działań związanych ze zmniejszaniem poziomu lub akceptacją ryzyka – na kaŜdym poziomie planowania,

- zapewnienie zasobów i nakładów zgodnie z planem, - monitorowania – ocena skuteczności podjętych działań i obserwacja symptomów

materializacji ryzyka, - nadzoru – zapewnienie, Ŝe plan jest realizowany.

Zarządzanie jakością Zarządzanie jakością ma za zadanie zapewnienie, Ŝe jakość wyraŜona przez oczekiwania klienta zostanie osiągnięta. Główne elementy zarządzania jakością to planowanie jakości oraz nadzór nad jakością. Planowanie jakości obejmuje identyfikację wymagań jakościowych dotyczących produktów oraz określenie sposobów zapewnienia jakości w procesie dostarczania produktów, w tym system zarządzania jakością, standardy, normy, procedury, metody i techniki zapewnienia jakości. Nadzór nad jakością obejmuje przeglądy, testy, weryfikację, walidację, testowanie akceptacyjne produktów projektu w całym cyklu Ŝycia projektu. Podstawową przesłanką zarządzania jakością w PRINCE2 jest uzgodnienie w najwcześniejszym moŜliwym etapie projektu, najlepiej podczas etapu powołania projektu, najpóźniej podczas inicjacji projektu, jakie są wymagania jakościowe klienta i kryteria akceptacji produktu projektu. Wymagania jakościowe klienta powinny zostać zebrane w następujące grupy:

- wymagania funkcjonalne, - wydajność, - praktyczność, - bezpieczeństwo, - kompatybilność, - dostępność, - łatwość rozbudowy, - skalowalność, - elastyczność, - czytelność,


- porównanie do innych produktów, - koszt, - termin.

Jakość w projekcie moŜe być realizowana poprzez System Zarządzania Jakością funkcjonujący w otoczeniu projektu, w przypadku jego braku powinien zostać stworzony i opisany w Planie Zarządzania Jakością.

Zarządzanie konfiguracją Zadaniem zarządzania konfiguracją jest zapewnienie mechanizmów identyfikacji, śledzenia i nadzoru nad wszystkimi produktami specjalistycznymi projektu i ich stanem, zapewnienie moŜliwości kompletacji i zwolnienia kompletnego systemu lub zmiany do niego, zapewnienie mechanizmów nadzoru nad wszystkimi wydaniami produktów. Zarządzanie zmianami Zarządzanie zmianami ma na celu zapewnienie, Ŝe zmiany w projekcie nie będą przebiegały bez kontroli i nie staną się przyczyną niepowodzenia w projekcie. Zarządzanie zmianami obejmuje ocenę wpływu zmiany na projekt, ocenę jej waŜności, kosztu oraz uzasadnioną decyzję zarządczą, czy ją realizować, czy nie. W PRINCE2 zmiany są traktowane jako zagadnienia projektowe. Zarządzanie zmianami w projekcie jest zintegrowane z zarządzaniem konfiguracją. Zapisy o Ŝądaniach zmiany, oceny ich wpływu i decyzja dotycząca zmiany jest przechowywana wśród zapisów dotyczących konfiguracji.


Wymierne korzyści innowacyjności

Zastosowanie nowych technologii prowadzi do wymiernych korzyści

Oszczędność czasu Automatyzacja procesów, integracja zwiększają komfort pracy, przyspieszają realizację całości procesu. Redukując złoŜoność zadań, zmniejszając zmęczenie pracowników i uŜytkowników wpływają bezpośrednio na zwiększenie bezpieczeństwa.

Nowe mo Ŝliwo ści Wykorzystanie nowych technologii często udostępnia nowe funkcje, które wcześniej wymagały samodzielnego zrealizowania.

Przykładem mogą tu być moduły raportowe, który pozwalają automatycznie komponować atrakcyjnie wyglądające raporty z moŜliwością zapisu ich do popularnych formatów jak pdf, svg i inne.

Nowe kr ęgi odbiorców

Uproszczenie obsługi, dodanie nowych funkcji w intuicyjnej oprawie pozwala na pozyskanie nowych klientów.

Przykład: komputery, początkowo urządzenia dla wtajemniczonych aktualnie wykorzystywane od 5tego do 95 roku Ŝycia dzięki ułatwieniu obsługi, uczynieniu jej bardziej intuicyjną.


Nowy wizerunek, nowe argumenty, nowe hasła, nowi sprzymierze ńcy Wprowadzenie nowych technologii moŜe bardzo wymiernie przełoŜyć się na nast. aspekty naszej działalności:

- Proekologiczność - Nowoczesność - Elastyczność - Zdolność dostosowania - Wygoda - Bezpieczeństwo

Są to bardzo istotne elementy, mające diametralny wpływ na jakość naszych usług i bezpośrednio szansę powodzenia.

Standaryzacja i certyfikacja na przykładzie ISO Korzyści płynące z wykorzystania produktów certyfikowanych – dobrze sprawdzone, zweryfikowane przez autoryzowaną instytucję zaufania publicznego. Na przykładzie normy ISO 9001 - Systemu Zarządzania Jakością Normę ISO 9001:2000 moŜe wdroŜyć kaŜde przedsiębiorstwo i kaŜda organizacja, bez względu na to, czy zajmuje się produkcją, usługami, czy handlem. Dlatego teŜ, obok przedsiębiorców po certyfikat ISO sięgają takŜe urzędy, instytucje, szpitale i szkoły. Nie ma znaczenia równieŜ wielkość firmy - do wymagań normy ISO 9001 mogą dostosować się kilkutysięczne wielooddziałowe korporacje, małe rodzinne firmy, a nawet osoby fizyczne prowadzące jednoosobową działalność gospodarczą. Do najczęściej wymienianych korzyści wprowadzenia normy ISO 9001 naleŜą:

- Pozytywne postrzeganie firmy przez klientów jako stabilnej na rynku - Uporządkowanie dokumentacji wewnętrznej w przedsiębiorstwie - Podniesienie jakości pracy - Wzrost satysfakcji klientów - Przewaga konkurencyjna - Wzrost prestiŜu firmy i jej usług/produktów zarówno w oczach jej obecnych, jak

i potencjalnych klientów - Ograniczenie liczby reklamacji - Lepszy dostęp do rynku krajowego i zagranicznego - Wzrost zysku wywołany obniŜką kosztów własnych na skutek poprawy jakości.


Metody poszukiwania nowych technologii

Prasa techniczna i hobbystyczna Podstawowym źródłem informacji o nowościach jest prasa fachowa. W prasie popularno naukowej jak i hobbystycznej równieŜ moŜna znaleźć informacje o rodzących się technologiach i zazwyczaj dane umoŜliwiające kontakt z producentem. Choć zazwyczaj mają te informację postać zdawkową i mało konkretną, to mogą posłuŜyć jako punkt wyjścia w poszukiwaniach.

Serwisy informacyjne (działy tech) W przypadku nowych technologii pojawiających się dopiero na rynku najczęściej informacje o nich moŜemy znaleźć w róŜnego rodzaju branŜowych lub ogólnych publikacjach popularno naukowych. Jeśli są to tylko zapowiedzi, to poza bardzo ogólnym zarysem znajdziemy tam zazwyczaj dane kontaktowe. Na pewno technologie uzyskane z takiego źródła wymagają rzeczowej weryfikacji, ale za to są najnowsze.

Specjalistyczne serwisy internetowe Tu juŜ naleŜy szukać tematycznie serwisów poświęconych wybranej branŜy, usłudze lub produktowi. Znajdziemy tu ciekawostki jak równieŜ bardzo często inspirujące alternatywne zastosowania technologii. Oprócz stron internetowych, często ciekawe informacje zwłaszcza od praktyków, najczęściej pojawiające się problemy jak i ich rozwiązania. Na podstawie ilości wątków dyskusji, moŜna zorientować się, jaka jest popularność rozwiązania, w jakich kategoriach uŜytkowników, jak często napotykają oni na problemy i jaka jest zdolność środowiska do szybkiego rozwiązywania pojawiających się problemów.


Strony internetowe producentów Najpełniejsze informacje odnajdziemy na stronach producentów. Znajdziemy tu zarówno opisy, specyfikacje techniczne, instrukcje uŜycia, wszelkie sterowniki i oprogramowanie. Są tu teŜ zazwyczaj informacje o dostawcach, lokalnych partnerach, serwisach lub nawet o osobach kontaktowych słuŜących swoją wiedzą w formie konsultacji i doradztwa. Rzetelność przygotowania tych materiałów bardzo istotnie świadczy o klasie producenta, a przez to staje się miernikiem jakości technologii.


Sposoby oceny nowatorskich rozwiązań w rozwoju projektów

Kto jest autorem, kto produkt rozwija WaŜnym w ocenie technologii jest sprawdzenie, kto jest jej autorem. Oczywiście chodzi tu o sprawdzenie, jakie jest doświadczenie twórców, jakie dotychczasowe osiągnięcia, jakim zapleczem dysponują. Są to czynniki, które w oczywisty sposób wpływają na wiarygodność i pewność stabilności tworzonego rozwiązania. Środki ludzkie jak i materialne zainwestowane w tworzone rozwiązanie stają się bezpośrednią motywacją do dalszego rozwoju. Grono współpracowników, a więc często teŜ pierwszych uŜytkowników równieŜ świadczy o randze rozwiązania.

Przykład: Spośród wielu interfejsów dostępu do danych wygrał ODBC, bo stał za nim potentat i choć jest to projekt otwarty to miał silne ugruntowanie i wsparcie rokujące trwałość rozwiązania.

Jakie jest aktualnie zainteresowanie produktem Zazwyczaj interesując się technologią, mamy juŜ informacje o pierwszych jej zastosowaniach. Zarówno twórcy, jak i osoby polecające chętnie udzielają informacji, kto juŜ z danej technologii skorzystał.

Czy są technologie konkurencyjne aktualnie rozwijane W przypadku, gdy decydujemy się na nową technologię, która posiada równie popularną alternatywę naleŜy przeprowadzić analizę jakie jest ryzyko, iŜ rywalizację o konkurenta przegra nasz wybór. NaleŜy jednocześnie zastanowić się, jakie byłyby ewentualnie koszty


zmiany rozwiązania na alternatywne. Tę ocenę moŜna dokonać bazując na ocenie stopnia komplikacji niezbędnych modyfikacji. Elementem redukcji ryzyka moŜe być przyjęcie takiej architektury produktu, która pozwoli łatwe i moŜliwie najmniej kłopotliwe zastosowanie w razie potrzeby technologii alternatywnej.

Przykład: technologia łącza bezprzewodowego na podczerwień, proste i nie drogie, ale okazało się po pewnym czasie mało popularne ze względu na duŜą niewygodę obsługi, słabą standaryzację oraz pojawienie się konkurencji Bluetooth. Elementem zabezpieczenia się przed tym ryzykiem byłoby wykorzystanie w standardzie Irda tylko tych funkcji, dla których istnieją odpowiedniki w technologii alterantywnej.


MoŜliwości rozwijania innowacyjności

Zebrać dokładnie to, na czym si ę znamy

Opisać procesy, warunki początkowe, przeanalizować najczęstsze problemy. Jeśli proces nastręcza aktualnym uŜytkownikom problem skąd się on bierze.

Przykład - analiza na podstawie osiągniętych produktów wewnątrz firmy - działy badawczo- rozwojowe, spis kompetencji. Odniesienie do wymogu ośrodków BR w składanych wnioskach o dotacje.

Zebrać i scharakteryzowa ć klientów jakich obecnie mamy

Przeprowadzić analizę jaki jest profil aktualnych klientów, znaleźć element który ich łączy lub więcej tych elementów. Poza oczywistymi, znajdą się na pewno takie, które mogą podpowiedzieć, co moŜe być ułatwieniem lub usprawnieniem. Przeanalizować jakie umiejętności jeszcze nasi klienci posiadają z jakich usług i narzędzi korzystają.

Wyznaczy ć grup ę „prawie klientów” i wskaza ć czego nam brakuje aby byli z nami Wyznaczyć grupę potencjalnych klientów, którzy z jakiegoś powodu jeszcze nie korzystają z naszego produktu, ale teoretycznie lub potencjalnie mogliby z niego korzystać. Wyznaczając taką grupę uŜytkowników moŜemy wskazać, jakie funkcje, udogodnienia wprowadzone do naszego produktu mogą sprawić iŜ przedstawiciele tej grupy zaczną z niego korzystać. W sytuacji, gdy sami nie potrafimy wskazać, dlaczego dana grupa stroni od naszego produktu naleŜy przeprowadzić „wywiad środowiskowy”, który pozwoli nam odnaleźć wiarygodną odpowiedź na to pytanie.


Przykładem mogą być mapy internetowe, który do czasu, gdy rozpowszechniły się przenośne urządzenia posiadające dostęp do internetu poprzez np.: GPRS dostępne były tylko dla uŜytkowników komputerów osobistych posiadających dostęp do internetu. Wykorzystanie nowoczesnych telefonów komórkowych z technologią WAP oraz wszelkiego rodzaju przenośnych komputerów mobilnych pozwoliło osobom znajdującym się w podróŜy dowolne posługiwanie się mapami. Dodatkowo posiadanie modułu GPS usprawniło zdolność „odnalezienia” na mapie dodając do systemu map dodatkową funkcjonalność odnajdywania najlepszej drogi z miejsca „tutaj” do naszego celu.

Znaleźć technologie, które przyci ągną nowych klientów Gdy posiadamy juŜ zidentyfikowanych „prawie” klientów oraz wiemy, czego nam brakuje w naszym produkcie, aby stali się oni faktycznymi klientami naleŜy poszukać technologii, której zastosowanie pozwoli odpowiednio rozwinąć, uzupełnić nasz produkt przy minimalnych nakładach pracy. PoniewaŜ, przeszkody, jakie mogą powodować stronienie danych uŜytkowników od naszego produktu mogą być wszelakiego rodzaju technologie, którymi się zainteresujemy równieŜ mogą dotyczyć kaŜdego z aspektów projektu od wewnętrznych technologii mających odbicie na bezpieczeństwie po warstwę interfejsową wpływającą na wygodę i intuicyjność obsługi.

Przykład: firma obsługująca prawnie, w podstawowej postaci zasięg lokalny, rozbudowana przez uruchomienie obsługi przez internet. Podobne moŜliwości przy zastosowaniu nowoczesnych metod autoryzacji, poświadczenia autentyczności dokumentów (podpis elektroniczny itp.).


Modułowa budowa projektów

Samodzielne wykonanie modułów (Robi ę sam) Znam rozwiązanie od podszewki Sam projektuję rozwiązanie więc najlepiej do mnie pasuje Sam płacę za całość realizacji Sam muszę sprawdzić poprawność działania Mogę dowolnie sprzedawać / udostępniać rozwiązanie

Wykorzystanie pakietów firm trzecich (Korzystam z g otowego) Muszę się nauczyć rozwiązania Jestem ograniczony do czyjeś wizji rozwiązania Sam muszę dostosować rozwiązanie do moich potrzeb Nie muszę płacić za całość


Elementy Prince2 i ITIL - elementy zarządzania projektami2

ITIL - Information Technology Infrastructure Librar y3 Idea organizacji IT działającej jako profesjonalny dostawca usług informatycznych. Co daje - poznanie najlepszych światowych praktyk skutecznego i efektywnego zarządzania cyklem Ŝycia usługi, od zdefiniowania strategii świadczenia usług, poprzez tworzenie nowych usług, przekazywanie ich na produkcję, utrzymanie i eksploatację (operacje), aŜ po mechanizmy ciągłego doskonalenia procesów i dostarczanych usług. Dotyczy - praktyk zarządzania usługami informatycznymi, cyklu Ŝycia usługi.

PRINCE 2 Obszary zarządzania projektem Organizacja Głównym załoŜeniem metodyki jest ścisła współpraca między Zamawiającym i Wykonawcą w realizacji zamówienia. Zapewnione jest to w głównej mierze przez wspólny, pod przewodnictwem Zamawiającego, nadzór nad realizacją projektu. Na potrzeby projektu proponujemy powołać Zespół Zarządzania Projektem. W skład Zespołu Zarządzania Projektem wejdą Komitet Sterujący Projektu oraz Kierownik Projektu po stronie Zamawiającego i Kierownik Projektu po stronie Wykonawcy. Komitet Sterujący Projektu (KS) powinien składać się z Przewodniczącego KS - przedstawiciela Lidera Projektu, który będzie odpowiedzialny za realizację projektu oraz jego uzasadnienie biznesowe. Oprócz tego w skład KS powinni wejść przedstawiciele Zamawiającego (właściwe Departamenty), w roli Głównych UŜytkowników oraz przedstawiciel Wykonawcy w roli Głównego Wykonawcy. Główni UŜytkownicy i Główny Wykonawca powinni być tak uplasowani w swoich organizacjach, Ŝeby posiadali upowaŜnienia do podejmowania decyzji w sprawach istotnych dla projektu. Główni UŜytkownicy reprezentują interesy UŜytkowników, natomiast Główny Dostawca odpowiada za techniczną realizację kontraktu, w ramach określonych zasobów, terminów, zapewniając ustalony poziom jakości. Zamawiający i Wykonawca powołają, podległe odpowiednim Kierownikom Projektów Zespoły Robocze, odpowiedzialne za wykonywanie i przedstawianie do odbioru zaplanowanych i zleconych grup zadań. Nadzór nad zespołami sprawować mogą Kierownicy Zespołów Roboczych.

2 Opracowanie na podstawie dokumentacji metodologii 3 Informacje na postawie dokumentacji metodologii


Planowanie Planowanie odpowiada na pytania: jak, kiedy i jakimi zasobami zostanie osiągnięty określony cel w projekcie. Planowanie działa w ramach ograniczeń narzucanych przez wymagane produkty, czas, koszt i jakość. Plan projektu wymaga aprobaty ze strony całego zespołu zarządzania projektem i musi zostać zatwierdzony przez Komitet Sterujący. Plan w PRINCE2 nie jest rozumiany wyłącznie jako harmonogram, ale jako zestaw komponentów, na które składają się:

- produkty, - wstępne wymagania i uzgodnione wymagania jakościowe, - zadania niezbędne do wytworzenia zaplanowanych produktów, - zadania wymagane do potwierdzenia osiągnięcia miar jakościowych produktów, - zasoby w rozumieniu ludzi i sprzętu potrzebnych do wytworzenia produktów, - zaleŜności pomiędzy zadaniami, - punkty kontroli i monitorowania postępu prac, - analiza ryzyka, - czas i koszt.

Planowanie w PRINCE2 odbywa się na kilku zaleŜnych od siebie poziomach:

- plan projektu, - plan etapu, - plan zespołu, przy czym kaŜdy niŜszy poziom jest uszczegółowieniem planu

wyŜszego poziomu. W przypadku, jeśli podczas trwania projektu wystąpi moŜliwość odchylenia od planu konstruowany jest plan naprawczy na kaŜdym z poziomów, określający sposoby przywrócenia równowagi w projekcie. Nadzór Celem nadzoru jest zapewnienie, Ŝe projekt dostarczy zamówione produkty o właściwych cechach jakościowych, zgodnie z harmonogramem w ramach zaplanowanych zasobów i kosztów oraz, Ŝe załoŜone korzyści zawarte w uzasadnieniu biznesowym zostaną osiągnięte. Nadzór zakłada, Ŝe kaŜdy wyŜszy szczebel zespołu zarządzania projektem posiada od niŜszego szczebla informacje na temat zaawansowania projektu, odstępstw od planu, napotkanych problemów i decyduje o podejmowanych środkach naprawczych oraz zezwala na dalsze etapy prac. Nadzór ma równieŜ za zadanie śledzenie zewnętrznego środowiska projektu i jego wpływu na projekt i podejmowanie niezbędnych działań w celu ograniczenia wpływów niekorzystnych. Wywoływaczami nadzoru w PRINCE2 mogą być zdarzenia lub czas. W przypadku Komitetu Sterującego przybiera ono postać nadzoru poprzez wyjątki, co oznacza, Ŝe oprócz tego, Ŝe Komitet Sterujący jest na cyklicznie informowany o przebiegu projektu, Kierownik Projektu jest zobowiązany zawiadomić Komitet Sterujący o kaŜdej sytuacji, która zagraŜa projektowi. Komitet Sterujący jest włączany w proces nadzoru w projekcie w następujących sytuacjach:

- Inicjacja projektu – czy naleŜy otworzyć projekt, - Ocena etapu – czy naleŜy zezwolić na kontynuację projektu, - Raporty Okresowe – okresowa informacja o postępie projektu,


- Raporty o Odchyleniach – informacja o powstałym lub moŜliwym odchyleniu od planu,

- Zatwierdzenie planu naprawczego – decyzja o sposobie kontynuacji projektu po powstaniu lub zagroŜeniu odchyleniem,

- Zamknięcie projektu – zatwierdzenie i przyjęcie rozliczenia projektu. Kierownik projektu zajmuje się codziennym nadzorem nad projektem, odpowiada za monitorowanie postępu i podejmuje decyzje w ramach otrzymanych od Komitetu Sterującego tolerancji, nie mających wpływu na uzasadnienie biznesowe projektu. Zadaniem Kierownika Projektu jest równieŜ zezwolenie na wykonanie produktów cząstkowych. Nadzór nad wykonaniem produktów cząstkowych sprawują Kierownicy Zespołów, którzy odpowiadają za dostarczenie produktu o wymaganych cechach jakościowych w terminie i w ramach przyznanych środków. Podział na etapy PRINCE2 wymaga podzielenia projektu na etapy zarządcze. Etap zarządczy jest rozumiany jako zbiór produktów i zadań, podlegających zarządzaniu przez Kierownika Projektu, na które otrzymuje on jednorazowe zezwolenie od Komitetu Sterującego. PRINCE2 nie narzuca ilości etapów, na które podzielony jest projekt, ale zakłada, Ŝe projekt zostanie podzielony na przynajmniej 2 etapy:

- inicjacja projektu, - wytwarzanie.

Etapów zarządczych nie naleŜy mylić z etapami wytwarzania ani z etapami Ŝycia produktu. Zakłada się, Ŝe kaŜdy etap zarządczy dostarcza taki zestaw produktów zarządczych i/lub specjalistycznych, które pozwalają ocenić, czy projekt zmierza we właściwym kierunku oraz podjąć świadomą decyzję o jego kontynuacji lub przerwaniu. Dzieląc projekt na etapy bierze się pod uwagę następujące czynniki:

- moŜliwość dokonania przeglądu i podjęcia decyzji – po kaŜdym etapie dokonywany jest przegląd projektu i podejmowana jest decyzja o jego kontynuacji lub przerwaniu,

- horyzont planowania – etapy nie powinny być ani zbyt krótkie ani zbyt długie, powinny umoŜliwiać stworzenie szczegółowego i realnego planu dla całego etapu – za długie etapy są obarczone większą niepewnością i większym ryzykiem wystąpienia odchyleń,

- wielkość projektu – ilość etapów powinna być pochodną wielkości i czasu trwania projektu,

- względna zgodność z etapami technicznymi – naleŜy dąŜyć do tego, Ŝeby kaŜdy etap dostarczał jakieś produkty, umoŜliwiające ocenę postępu i osiągnięcia miar jakościowych.

Fazy Ŝycia projektu Faza wstępna Faza wstępna jest fazą opcjonalną i moŜe być włączona do fazy inicjacji. Celem fazy wstępnej jest zapewnienie, Ŝe istnieją uzasadnione przesłanki uruchomienia projektu. Cechą charakterystyczną fazy wstępnej jest krótki czas jej trwania i angaŜowanie niewielkich


zasobów do stworzenia uzasadnienia dla projektu. Wejściem dla tej fazy jest Wniosek o uruchomienie projektu, który w sposób ogólny określa, jaki jest powód powołania projektu i jakie są oczekiwane produkty projektu. Wyjściem z tej fazy jest dokument pod nazwą Podstawowe ZałoŜenia Projektu, zawierający wstępne wymagania dotyczące produktów projektu, wstępną ocenę ryzyka, wstępną ocenę kosztów i korzyści, opracowany przez powołanego w tej fazie Przewodniczącego Komitetu Sterującego i Kierownika Projektu, przy współpracy z wnioskodawcą projektu, uzupełniony o wstępne załoŜenia dotyczące sposobu jego realizacji zawarte w Formule Realizacyjnej. Komitet Sterujący projektu na podstawie danych zawartych w Podstawowych ZałoŜeniach Projektu ocenia zasadność projektu i wydaje (bądź nie) zgodę na inicjację projektu. Faza inicjacji Celem fazy inicjacji jest:

- Określenie czy istnieje wystarczające uzasadnienie dla uruchomienia projektu, - Zapewnienie, Ŝe istnieje wystarczające uzasadnienie biznesowe dla projektu, - Uzyskanie zgody na wykorzystanie zasobów dla pierwszego etapu zarządczego

projektu, - Zapewnienie, Ŝe Komitet Sterujący rozumie i aprobuje projekt, - Ustalenie bazowych załoŜeń dla projektu, dających podstawę do podejmowania

decyzji w przyszłości, - Zapewnienie, Ŝe inwestycja czasu i zasobów w projekt została podjęta przy

uwzględnieniu ryzyk zidentyfikowanych w projekcie. Kluczowym produktem tej fazy jest Dokument Inicjujący Projekt. Faza wytwarzania i dostarczania Na tą fazę składają się trzy procesy PRINCE2:

- Sterowanie etapem, - Zarządzanie zakresem etapu, - Zarządzanie dostarczaniem produktów.

Sterowanie etapem jest procesem, którego celem jest:

- Upewnienie Komitetu Sterującego, Ŝe plan etapu został wykonany, - Dostarczenie Komitetowi Sterującemu informacji koniecznej do oceny, Ŝe projekt

powinien być kontynuowany, - Dostarczenie Komitetowi Sterującemu informacji potrzebnej do zatwierdzenia

poprzedniego etapu projektu i autoryzacji startu następnego etapu, - Udokumentowanie wszystkich doświadczeń, które mogą być przydatne w następnych

etapach projektu. Zarządzanie zakresem etapu obejmuje:

- Zezwolenie przez Kierownika Projektu na realizację produktów cząstkowych, - Monitorowanie postępu prac, - Nadzorowanie zmian, - Przeglądy prac,


- Raportowanie, - Podejmowanie doraźnych akcji naprawczych.

Zarządzanie zakresem etapu jest realizowane na poziomie Kierownika Projektu. Zarządzanie dostarczaniem produktów jest realizowane na styku zespołów specjalistycznych i Kierownika Projektu i obejmuje:

- Uzgodnienie zakresu zlecenia dostarczenia produktu cząstkowego, - Zapewnienie, Ŝe produkty zostaną wykonane, - Zapewnienie, Ŝe produkty zapewnią interfejsy określone w zleceniu, - Zapewnienie, Ŝe zasoby zostaną wykorzystane w sposób celowy i efektywny, - Ocenę postępu, - Zapewnienie spełnienia kryteriów jakościowych, - Uzyskanie aprobaty dla dostarczanych produktów ze strony zespołu kontroli jakości, - Przedstawienie gotowego produktu do odbioru.

Faza zamknięcia projektu Celem tego etapu jest kontrolowane zamknięcie projektu, czyli:

- Porównanie wyników projektu z załoŜeniami zawartymi w DIP, - Potwierdzenie odbioru produktu projektu przez Zamawiającego, - Uzyskanie formalnej akceptacji dla produktu projektu, - Potwierdzenie przekazania produktów projektu, - Potwierdzenie, Ŝe zostało przygotowane środowisko produkcyjne i serwisowe dla

produktu, - Rekomendacja działań następczych, - Przeniesienie doświadczeń z projektu do bazy wiedzy (Raport z doświadczeń), - Przygotowanie Raporty Zamknięcia Projektu, - Zarchiwizowanie dokumentacji projektu, - Zaplanowanie przeglądu poprojektowego, - Poinformowanie organizacji o zamiarze rozwiązania zespołu projektowego

i zwolnienia zasobów. Z opisanymi procesami przenikają się procesy Sterowania projektem, obejmujące zadania Komitetu Sterującego w czasie Ŝycia projektu oraz Planowanie, wykorzystywane przez większość procesów PRINCE2. Ogólny opis procesu Opis produktów zarządczych Metodyka PRINCE2, oprócz wytwarzania produktów specjalistycznych, zakłada posługiwanie się szeregiem produktów zarządczych, wspomagających i dokumentujących realizację projektu. NajwaŜniejsze z nich to:

- Plan Jakości Projektu, - Plan Komunikacji, - Plan Zarządzania Konfiguracją, - Plan Projektu, - Plan Etapu,


- Plan Naprawczy, - Zlecenie Wykonania Produktu Cząstkowego, - Raport z Punktu Kontrolnego, - Raport Okresowy, - Raport Końca Etapu, - Raport Zamknięcia Projektu, - Zgłoszenie Zagadnienia Projektowego, - Rejestr Ryzyka, - Rejestr Jakości, - Rejestr Zagadnień Projektowych, - Rejestr Doświadczeń Projektowych.

Innowacyjny potencjał nowych technologii - parp.gov.pl · Innowacyjny potencjał nowych...

Documents

Transcript of Innowacyjny potencjał nowych technologii - parp.gov.pl · Innowacyjny potencjał nowych...