Inkubacja czy akceleracja? - bizneslubuski.pl · Krakowski Park Technologiczny sp. z o.o. ul. prof....

» Inkubacja czy akceleracja?Dylematy instytucji otoczenia biznesu

wwww.kpt.krakow.pl

Inkubacja czy

akceleracja?Dylematy instytucji otoczenia biznesu

Krakowski Park Technologiczny sp. z o.o. ul. prof. M. Życzkowskiego 14 31-864 Kraków

Autorzy tekstów: Bartosz Józefowski, Wojciech Przybylski

Redakcja: Krystyna Sadowska, Barbara Wityńska-Słącz

Korekta: Małgorzata Jędrzejowska-Szmyd

Nakład: 500 egzemplarzy

Kraków, 2014Publikacja bezpłatna

Publikacja powstała w ramach projektu „Integrator” współfinansowanego ze środków

Narodowego Centrum Badań i Rozwoju w ramach programu „Kreator innowacyjności – wsparcie

innowacyjnej przedsiębiorczości akademickiej”

Dziękujemy wszystkim osobom zaangażowanym w warsztaty oraz konferencje dla instytucji otoczenia

biznesu. Dziękujemy za wkład w projekt „Integrator”, a w konsekwencji w przygotowanie tego raportu.

Inkubacja czy

akceleracja?Dylematy instytucji otoczenia biznesu

SPIS TREŚCI

Analiza instytucjonalna polskiej polityki proinnowacyjnej 7

Przegląd form wspierania innowacji 17

Wspieranie działalności innowacyjnej a start-upy 29

Inkubacja i akceleracja 37

O czym nie napisaliśmy w tej publikacji 45

6

www.kpt.krakow.pl

NISKA INNOWACYJNOŚĆ POLSKICH FIRM

7

Analiza instytucjonalna Polskiej polityki proinnowacyjnej

8

www.kpt.krakow.pl

Polityka wspierania innowacji jest w Polsce wdrażana przez bardzo wielu róż-nych aktorów życia publicznego i społecznego. Nawet na samym szczycie admini-stracji publicznej mamy do czynienia z dualizmem, gdyż kompetencje są podzie-lone pomiędzy Ministerstwo Gospodarki oraz Ministerstwo Nauki i Szkolnictwa Wyższego. Z jednej strony odpowiada to dwóm zasadniczym wyzwaniom polskiej innowacyjności: niskiej skłonności firm do podejmowania aktywności badawczo--rozwojowej oraz małego otwarcia systemu nauki na wdrożenia i współpracę z biznesem. Z drugiej jednak strony ten resortowy dualizm jest wiernym odbiciem dualizmu sektorowego i braku współpracy pomiędzy nauką a biznesem. Zanim przyjrzyjmy się pejzażowi instytucji wspierających wzrost innowacyjności polskiej gospodarki, poświęćmy chwilę wyjaśnieniu obu wyżej wymienionych problemów.

›› Niska innowacyjność polskich firm

Polskie przedsiębiorstwa wydają bardzo mało środków na B+R. Opisujący to wskaźnik BERD (Business Expenditures on Research and Development) o warto-ści 0,33% PKB (dane za 2012 rok) lokuje nas w ogonie Unii Europejskiej. Mniej niż w Polsce firmy wydają na badania i rozwój tylko na Cyprze, Litwie, Łotwie oraz w Grecji. Dla porównania, inne kraje postkomunistyczne notują wyniki na pozio-mie od trzy do sześciu razy wyższym: 1,01% (Czechy), 1,25% (Estonia) czy 2,16% (Słowenia). Gospodarka Słowenii jest już na poziomie europejskich liderów, takich jak Dania, Finlandia i Szwecja.

Przyczyny takiego stanu rzeczy są złożone. Pamiętając o tym, że przedsiębiorcy działają racjonalnie, powinniśmy wskazać na dotychczasowe źródła polskiej kon-kurencyjności. Opierały się one na kosztach produkcji i dostępności wykwalifiko-wanej, ale relatywnie taniej siły roboczej. W sensie technologicznym mówimy tu o imitacyjnym modelu rozwoju: do tej pory kupowaliśmy rozwiązania w krajach wysoko rozwiniętych i w udany sposób adaptowaliśmy je na naszym gruncie. To dzięki temu Polska wyeksportowała w 2013 roku towary wartości ponad 150 mld euro. Jednak rzut oka na strukturę tego eksportu każe nam zachować czujność, ponieważ produkty wysokiej techniki stanowią tu tylko niewielką część.

Prosty, liniowy model rozwoju pozwala mieć nadzieję, że polskie firmy w pew-nym momencie przekroczą próg, do którego opłaca się kupować technologie od innych i zaczną inwestować we własne prace B+R. Nie jest to jednak wcale oczy-wiste, a ekonomiści nazywają to ryzyko „pułapką średniego dochodu” wskazu-jąc, że tylko niewielkiej liczbie krajów udało się utrzymać wysokie tempo wzrostu gospodarczego w perspektywie kilkudziesięciu lat, co z kolei nie jest możliwe bez

ANALIZA INSTYTUCJONALNA POLSKIEJ POLITYKI PROINNOWACYJNEJ

9

www.kpt.krakow.pl

rewolucji technologicznej i postawienia na własną, a nie importowaną innowa-cyjność. Pytanie, czy polskie firmy są w stanie dokonać takiego skoku, pozostaje nadal otwarte.

›› Nauka zamknięta na gospodarkę

Drugim problemem diagnozowanym przez większość ekspertów jest otwartość polskiej nauki. Mimo coraz większych środków kierowanych do uczelni, trudno za-obserwować gospodarcze skutki miliardów złotych wydanych na laboratoria. Póki co, oczekiwania zbudowane na radykalnie uproszczonej wizji transferu technologii (jednostronnie z uczelni do biznesu) nie znalazły swojego odbicia w rzeczywisto-ści. Widać to zarówno po wartości tego transferu jak i wskaźnikach przedsiębior-czości akademickiej, z którą również wiązano ogromne nadzieje, a która (jak na razie) okazała się w polskich warunkach ślepą uliczką.

Przyczyny tego stanu rzeczy są również złożone, od kulturowych po formalno--prawne. Nie jest naszą intencją dokonywanie drobiazgowej analizy w tym zakre-sie. Pragmatyzm każe jednak założyć, że bez głębokich zmian w systemie finan-sowania nauki czy praktyce oceny pracowników naukowych, trudno tu liczyć na istotne, a tym bardziej szybkie zmiany. Podaż mających potencjał komercjalizacji pomysłów z uczelni będzie rosła, ale po pierwsze punkt wyjścia jest bliski zera, a po drugie tempo tego wzrostu będzie umiarkowane.


10

www.kpt.krakow.pl

›› Perspektywy na najbliższe lata

Powyższe problemy zostały wyczerpująco opisane w wielu raportach i eksper-tyzach. Na szczególną uwagę zasługują raporty zespołu koordynowanego przez prof. Jerzego Hausnera: „Kurs na innowacje” 2011, „Konkurencyjna Polska. Jak awansować w światowej lidze gospodarczej” 2013, a także diagnoza opracowana w ramach projektowania Programu Operacyjnego Inteligentny Rozwój, następcy dzisiejszego POIG. Z całą pewnością środki z perspektywy 2007-2013 nie przy-niosły jakościowej zmiany w żadnym z wyżej opisanych obszarów. Należy jednak z całą mocą podkreślić, że jest zdecydowanie za wcześnie na wyciąganie wniosków systemowych. Wiele dużych projektów POIG, POIŚ czy programów regionalnych dopiero się kończy, zaś specyfika sektora B+R powoduje, że ich efekty mogą być widoczne dopiero po upływie kilku lat. W związku z tym rzetelne podsumowanie tych działań będzie możliwe najwcześniej w latach 2015-2017.

Z całą pewnością należy kontynuować działania mające na celu zwiększenie liczby badań stosowanych i prac rozwojowych prowadzonych na polskich uczel-niach, a także wspierania wszelkiej inicjatywy zwiększające realny transfer wiedzy między uczelniami a biznesem. Zasadniczy bój toczy się jednak o skalę wydat-ków na B+R polskich firm oraz budowę własnego potencjału badawczego sekto-ra prywatnego. Doświadczenia państw rozwiniętych są tu jednoznaczne. Sukces polskiej polityki innowacji w latach 2014-2020 zależeć będzie zatem od tego, czy środki publiczne będą skuteczną dźwignią dla wydatków badawczo-rozwojowych ponoszonych przez same firmy.

Dysponując bardzo uproszczoną diagnozą problemu, wróćmy do analizy insty-tucji, które mają z tym problemem walczyć. Kluczową rolę odgrywają agencje pod-legające obu wspomnianym już ministerstwom: NCN i NCBR pracujące dla resortu nauki oraz PARP pracujący dla resortu gospodarki.

›› NCBR

Narodowe Centrum Badań i Rozwoju zostało powołane w 2007 roku w celu nadania impulsu rozwojowego gospodarce poprzez wsparcie polskich jednostek naukowych oraz przedsiębiorstw w rozwijaniu ich zdolności do tworzenia i wyko-rzystywania rozwiązań opartych na wynikach badań naukowych. Budżet i kompe-tencje NCBR dynamicznie rosną: w 2012 roku w budżecie NCBR było 4,6 mld PLN, w tym 1,5 mld PLN środków krajowych. NCBR stał się operatorem wielu działań fi-nansowanych ze środków UE, m.in. w ramach POIG, POIŚ oraz POKL. W perspek-


11

www.kpt.krakow.pl

tywie 2014-2020 rola NCBR w systemie wydatkowania środków unijnych wzrośnie, Centrum stanie się najważniejszą jednostką finansującą prace B+R realizowane przez firmy, uczelnie i ich konsorcja. Z tego powodu oferta NCBR powinna być pod-stawowym obszarem doradztwa dla instytucji otoczenia biznesu, z inkubatorami technologicznymi na czele. Z punktu widzenia IOB, a przede wszystkim wpiera-nych przez nie firm, warte uwagi są programy z rodziny Bridge zorientowane na zwiększenie transferu technologii (Classic, Alfa, VC, Mentor), Demonstrator+, wspierające internacjonalizację GO_GLOBAL, czy ukierunkowane bezpośrednio na wdrożenia: Innotech, SPIN-TECH, Program Badań Stosowanych i programy sektorowe, takie jak INNOLOT lub INNOMED.

›› NCN

Narodowe Centrum Nauki jest starszą siostrą NCBR, powołaną w celu finan-sowania badań podstawowych, czyli prac eksperymentalnych lub teoretycznych podejmowanych przede wszystkim dla zdobycia nowej wiedzy o podstawach zja-wisk i obserwowalnych faktów, bez nastawienia na praktyczne zastosowanie ani użytkowanie. Z tego powodu nie będziemy szczegółowo przedstawiać oferty NCN, natomiast podstawowa wiedza wskazana jest dla pracowników IOB o tyle, o ile prace nad wdrożeniami wiążą się czasem z koniecznością zrobienia „kroku w tył” i dopracowania naukowych fundamentów danej technologii. Programy NCN są skierowane do jednostek naukowych.

›› PARP

Celem działania Agencji jest realizacja programów rozwoju gospodarki wspie-rających działalność innowacyjną i badawczą małych i średnich przedsiębiorstw (MSP), rozwój regionalny, wzrost eksportu, rozwój zasobów ludzkich oraz wy-korzystywanie nowych technologii. PARP ma większe doświadczenie niż NCBR i NCN, gdyż działa od roku 2000 i zajmowała się m.in. wdrażaniem środków unij-nych z perspektywy 2004-2006. W perspektywie 2007-2013 PARP była instytucją zarządzającą m.in. dla części POIG, POKL oraz PO Rozwój Polski Wschodniej, a także takich narzędzi, jak duży i mały bon na innowacje. PARP ma równocześnie zdecydowanie największe doświadczenie we wspieraniu parków i inkubatorów technologicznych, prowadzi też regularne badania tych instytucji. PARP będzie podstawowym partnerem dla IOB również w perspektywie 2014-2020.


12

www.kpt.krakow.pl

›› Centra Transferu Technologii

Cel działania CTT jest precyzyjnie określony przez ich nazwę. Sprawa jest jed-nak tylko pozornie prosta i oczywista, gdyż transfer technologii może w praktyce oznaczać bardzo wiele rzeczy.

Po pierwsze, transfer może przebiegać pomiędzy bardzo różnymi jednostkami. W polskich warunkach pierwsze skojarzenie to najczęściej transfer nauka-biznes. Takie rozumienie transferu technologii jest samo w sobie ogromnym uproszcze-niem, ponieważ sugeruje zinstytucjonalizowany i państwowy system nauki. Rze-czywiście, większość CTT w Polsce zostało powołanych przez uczelnie i oczekuje się od nich sprzedaży wiedzy wypracowanej na uczelniach do podmiotów komer-cyjnych. Redukcja sfery badawczo-rozwojowej do sektora publicznego jest jednak nadużyciem, w rozwiniętych technologicznie krajach. Ogromna część transferu odbywa się pomiędzy aktorami komercyjnymi: po prostu jedna firma sprzedaje technologię drugiej. Niekiedy dzieje się to poprzez pośredników. Co więcej, na-wet w Polsce znane są sytuacje, w których to biznes transferuje technologie na uczelnie, np. wyposażając specjalistyczne laboratoria i wspólnie z uczelnią szkoląc z danej technologii kolejne roczniki studentów. Ważne zatem, żebyśmy transfer technologii rozumieli szerzej, niż klasyczne science2business.


13

www.kpt.krakow.pl

Po drugie, przedmiotem transferu mogą być bardzo różne rzeczy, od relatywnie prostych badań zleconych, np. dotyczących opracowania jedynie wycinka nowej technologii lub nawet weryfikujących efekt własnych prac zlecającego podmiotu, po kompletne rozwiązania technologiczne. W praktyce oznacza to zupełnie różne modele współpracy. Pierwszy może wymagać ścisłej współpracy dwóch zespołów badawczych (dla uproszczenia i w kontrze do wcześniejszych rozważań załóżmy, że jednego na uczelni, a drugiego w firmie). W drugim wypadku zlecający kupuje rozwiązanie „w walizce”, nie musi nawet rozumieć jego istoty, liczy się praktyczny efekt (większa wytrzymałość materiału, szybszy proces produkcji itp.).

Po trzecie, możliwe są różne formy prawne transferu IP (intelectual property = własności intelektualnej), jak choćby sprzedaż patentu lub licencja. Nie jest przed-miotem tego opracowania analizowanie ich w szczegółach. Ważne, żeby pamiętać o różnych możliwościach pozyskania czy rozwijania technologii, gdyż bardzo czę-sto a priori przyjmujemy, że dany start-up sam rozwija własną technologię, i albo mu się uda, albo nie. Brak usieciowienia w tym zakresie jest jedną z największych słabości polskiego systemu wsparcia innowacji.

Trudno jest oceniać działające CTT po efektach, gdyż jest na to jeszcze po pro-stu za wcześnie. Z całą pewnością jeśli mówimy o uczelnianych CTT, mają one bar-dzo trudne zadanie. Oceniając ich sukcesy (mierzone wartością transferowanego IP) lub porażki, należy pamiętać, że, poza nielicznymi wyjątkami, startują z pozio-mu bliskiego zera. Pytanie, czy te przyuczelniane instytucje są dostatecznie blisko rynku, pozostaje tym samym otwarte.

›› Fundusze zalążkowe

Projekty z obszaru wysokich technologii najczęściej wiążą się ze szczególnie wysokim ryzykiem biznesowym. Podstawowa oferta sektora finansowego zwykle nie przewiduje finansowania tego rodzaju biznesów, szczególnie w początkowej, najbardziej ryzykownej fazie ich rozwoju. Z drugiej strony sukces projektu łączy się z możliwością wysokiego zarobku. Stąd rosnąca popularność wyspecjalizowanych funduszy kapitałowych, inwestujących w branżę high-tech. Fundusze finansują-ce początkową fazę rozwoju firm nazywamy zalążkowymi, od angielskiego seed capital (kapitał zalążkowy). To one wkraczają w pierwszej fazie rozwoju przedsię-biorstwa, gdy młodej firmie grozi tzw. „dolina śmierci”, czyli okres kiedy jeszcze nie pojawiają się istotne przychody z działalności, a firma zmuszona jest ponosić wysokie koszty rozwoju nowej technologii.


14

www.kpt.krakow.pl

W Polsce wysyp funduszy zalążkowych w ostatnich latach związany jest z fun-duszami unijnymi, przede wszystkim działaniem POIG 3.1 oraz finansowanym również w ramach POIG Krajowym Funduszem Kapitałowym. Niestety, wciąż jest niewiele, inicjatyw stricte prywatnych, ale ten sektor będzie się w najbliższych la-tach dynamicznie rozwijał.

Fundusze zalążkowe działające w ramach POIG 3.1 mają za zadanie finansować wysokotechnologiczne projekty biznesowe poprzez objęcie maksymalnie 49% udziałów w nowo powołanej spółce. Maksymalna inwestycja funduszy została ograniczona do 200 tysięcy euro. Większość udziałów pozostaje w rękach pomy-słodawcy. W przeważającej części przypadków udziały pomysłodawcy, nie wiążą się z jego zaangażowaniem finansowym. Negocjacje pomiędzy nim a funduszem sprowadzają się jedynie do wyceny wnoszonej do spółki własności intelektualnej: pomysłu, technologii, patentów itd.

Cykl finansowania start-up’uPR

ZYCH

ÓD

Aniołowiebiznesu

Dolinaśmierci

GiełdaPapierówWartościowych

Fundusze venture, przejęcia, fuzje

Funduszezalążkowe

CZAS


15

www.kpt.krakow.pl

Pieniądze z funduszu zalążkowego służą pierwszej walidacji nowego produktu lub usługi. Typowym scenariuszem jest doprowadzenie projektu do kolejnej run-dy finansowania, w której spółka może liczyć na kapitał z mniejszą akceptacją dla ryzyka, za to w większej skali. Suma oferowana przez fundusze zalążkowe rzadko wystarcza do wejścia na rynek. Podmiotami w drugiej rundzie finansowania będą najczęściej fundusze venture (m.in. KFK), sieci aniołów biznesu, a na późniejszym etapie również giełda, w tym rynek New Connect.

W praktyce fundusze zalążkowe nie ograniczają się do samego finansowania, lecz są ważnym ogniwem całego ekosystemu innowacji, współpracując z inkuba-torami i parkami technologicznymi czy współorganizując wydarzenia sceny start--upowej.


16

www.kpt.krakow.pl

17

Przegląd form wspierania innowacji

18

www.kpt.krakow.pl

Podmioty wymienione w poprzednich częściach stosują bardzo różne narzę-dzia wspierania przedsiębiorstw, które zresztą zmieniają się dosyć dynamicznie ze względu na zmiany w dostępności środków unijnych oraz środków budżetowych. Nie ma sensu zatem przypisywanie do konkretnych instytucji zamkniętego portfe-la świadczeń. Proponujemy raczej skupienie uwagi na prostym przeglądzie typów narzędzi z analizą ich mocnych i słabych stron. To pozwoli na zobaczenie całego spektrum możliwości, co pomoże w rozważaniach dotyczących akceleracji i inku-bacji. Narzędzia zaprezentowane poniżej ułożone są w trzy duże kategorie:

1. wsparcie finansowe2. wsparcie usługowe3. wsparcie infrastrukturalne

Wsparcie finansoweW naszym kraju akumulacja kapitału jest wciąż dosyć niska. Oznacza to, że

często może brakować środków finansowych na inwestycje. Oczywiście jest roz-winięty cały rynek bankowy, który może udzielać kredytów oraz rynek kapitało-wy (giełda). Jednak dla młodych innowacyjnych przedsiębiorstw oba te źródła są praktycznie niedostępne. Otrzymanie kredytu na bardzo innowacyjny, a tym samym ryzykowny projekt jest często niemożliwe, zwłaszcza gdy przedsiębior-ca nie ma majątku, który mógłby się stać zabezpieczeniem kredytu. Pójście na giełdę, nawet na New Connect, czyli najprostszy z polskich rynków giełdowych, wymaga już udokumentowania jakichś sukcesów, zbudowania zaufania inwe-storów i przede wszystkim zdolności do przyjęcia nowych obowiązków korpora-cyjnych i obsługi całego procesu. W związku z tymi trudnościami w dostępie do środków finansowych buduje się różne instrumenty, które tę lukę mają wypeł-nić. Oczywiście jest też drugi cel, czasami znacznie wyraźniej akcentowany, gdy


19

www.kpt.krakow.pl

dochodzi do konstruowania polityk publicznych i decyduje się na wprowadzenie instrumentów wsparcia finansowego. Robi się to także po to, by wywołać efekt zachęty oraz aby nakłonić przedsiębiorców do podejmowania działań w obsza-rach, które z jakichś względów uznawane są przez decydentów za strategicznie ważne, pożądane.

Dotacje/granty – bezzwrotne środki finansowe na przeprowadzenie konkret-nego, opisanego we wniosku działania. W ostatnich latach dostępne były w peł-nym przekroju kwot: od kilkudziesięciu tysięcy aż po kilkaset milionów złotych. Dofinansowywane projekty mogły być finansowane w 100% lub tylko częściowo, z tak zwanym wkładem własnym. To, jakiej wielkości firmy oraz z jakim doświad-czeniem mogą się ubiegać o dotację, regulowane było osobno w poszczególnych konkursach. Mimo, że zdecydowana większość grantów pochodziła ze środków unijnych (zwłaszcza w latach 2007-2013), to utożsamianie ich tylko z tym źró-dłem jest oczywiście błędem. Dotacji udzielały przecież także m.in. takie insty-tucje jak wspominane wcześniej NCN czy NCBR.

Zasadniczym atutem grantów jest brak konieczności zwrotu otrzymanego kapitału. Dlatego granty pełnią niezwykle istotną rolę na najwcześniejszym, badawczo-rozwojowym etapie komercjalizacji technologii. Ze środków granto-wych można sfinansować bardzo różne kategorie kosztów, w tym same badania nad nowym produktem lub jego rozwinięciem (sprzęt laboratoryjny, materiały, personel, usługi), budowę prototypów oraz ich testy. To niezwykle ważne w wy-padku większości wysokich technologii, gdyż działalność B+R jest niezwykle kosztowna, a równocześnie obarczona największym ryzykiem. Nie ma gwaran-cji, że wiedzę powstałą w wyniku badań da się w ogóle skomercjalizować, przy założeniu, że ta wiedza powstanie. Badania zawsze mogą zakończyć się całkowi-tym lub częściowym niepowodzeniem.

Granty są zatem doskonałym narzędziem ograniczenia ryzyka, ale nigdy nie ograniczą go całkowicie. Grantodawcy oczekują wkładu własnego po stronie grantobiorcy, choć niekoniecznie muszą to być pieniądze: może to być praca, własne biuro, sprzęt itd.

Szczególnym przykładem grantów są środki na założenie działalności gospo-darczej. Służą one głównie jako narzędzie propagowania przedsiębiorczości, ob-niżają raczej barierę psychologiczną niż realnie barierę wejścia na rynek, mają też duże znaczenie dydaktyczne. Stosuje się je także częściowo do walki z bezro-bociem. Nie bierzemy ich jednak pod uwagę w tym opracowaniu, gdyż stanowią realizację całkowicie innych celów.


20

www.kpt.krakow.pl

Zalety:

– bardzo duży popyt na tego typu instrumenty – znaczne obniżenie progu wejścia w przedsięwzięciach ryzykownych,

innowacyjnych oraz obniżenie samego ryzyka – silne stymulowanie wybranych obszarów gospodarki – duży wpływ na strategie przedsiębiorstw, nakłonienie firm do inwestycji

Wady:

– silny efekt negatywnej selekcji - dotacje z biegiem czasu dostawali przedsiębiorcy, którzy najlepiej opanowali sztukę pozyskiwania dotacji a niekoniecznie ci z najlepszymi projektami

– złożoność administracyjna całego procesu generowała duże koszty w udzielaniu i rozliczaniu dotacji

– ograniczenie racjonalności w wydatkowaniu „nie swoich pieniędzy” – ryzyko powstawania projektów „pod program dotacyjny” – pieniądze z grantu mogą odciągać uwagę firmy od działalności rynkowej,

czyli generowania przychodów

Pożyczki – do stosowanych instrumentów należą pożyczki zwrotne zwracane w całości lub części. Stosuje się także obniżoną stawkę oprocentowania lub okres karencji czyli okres, w którym spłacanie pożyczki jest zawieszone. Pożyczki na pre-ferencyjnych warunkach są dosyć powszechnie wykorzystywane, jednak ich popu-larność wydaje się być znacznie niższa niż dotacji. Obok pożyczek stosuje się także poręczenia finansowe, które są jednym z podstawowych narzędzi zewnętrznego finansowania inwestycji. W praktyce jednak są ciągle rzadko wykorzystywane. In-strumenty zwrotne są bardzo popularne także w działaniach prośrodowiskowych, atrakcyjne warunki oprocentowania wykorzystywane są także w zupełnie innych politykach publicznych np. jako kredyt studencki czy wsparcie kredytowe dla osób młodych kupujących mieszkania.

Ze względu na dużą popularność dotacji w okresie 2007-2013 trudno oceniać pożyczki preferencyjne. Naturalnie w obszarach, w których możliwe jest otrzyma-nie pomocy bezzwrotnej, instrumenty zwrotne stają się znacznie mniej atrakcyjne. Wszystko wskazuje jednak na to, że w kolejnym okresie programowania staną się one znacznie częściej wykorzystywaną formą wsparcia. Wystarczającym powo-dem dla takiej zmiany jest możliwość wielokrotnego wykorzystania środków, gdy te są pożyczane, a nie przekazywane w formie grantu. Zatem, z punktu widzenia instytucji świadczącej pomoc, są znacznie bardziej efektywnym instrumentem.


21

www.kpt.krakow.pl

Zalety:

– większa racjonalność wydatkowania środków po stronie beneficjentów niż w przypadku dotacji

– możliwość stymulowania konkretnych obszarów gospodarki – możliwość ponownego wykorzystania środków na pomoc przedsiębiorcom

po zwrocie udzielonej pożyczki

Wady:

– w sytuacji, gdy dostępne są dotacje ich atrakcyjność jest niska – mogą zaburzyć działanie sektora bankowego jeśli stosowane

są nieproporcjonalnie do potrzeb – w obszarach dużego ryzyka nieznacznie obniżają próg wejścia

Inwestycje kapitałowe – wykupienie części udziałów w spółce za określone środki finansowe. Zazwyczaj dokonuje się to poprzez powołanie nowej spółki, do której inwestor wnosi środki finansowe, a pomysłodawca know-how, prototyp, model biznesowy, własność intelektualną lub cokolwiek innego czym dysponuje i jest to kluczowe z punktu widzenia firmy. Zagadnienia związane z tym proce-sem zostały opisane bliżej w poprzednim rozdziale, gdy opisywane były fundu-sze seed i venture. Na polskim rynku ten typ wsparcia jest nowy i jeszcze słabo ugruntowany. Przede wszystkim należy przyznać, że w ten sposób wykorzysty-wana jest wciąż niewielka ilość środków finansowych. Jest to instrument trudny w zastosowaniu, a bardzo młody rynek funduszy seed i venture może ucierpieć od nagłego przypływu publicznych pieniędzy. Zarządzający funduszami wciąż próbują zwiększać zaufanie do swoich instytucji, by przyciągać większe grupy inwestorów. Z drugiej strony ciągle pracują nad doskonaleniem swoich procedur, żeby skutecznie znajdować i wspierać najbardziej wartościowe projekty. Nagła i silna interwencja w ten rynek wywołuje naturalne obawy wśród wielu zarzą-dzających funduszami.

Dodatkowo przy wykorzystaniu środków publicznych dochodzi do pewnego rodzaju dychotomii w zakresie celów. Z jednej strony budujemy instrumenty, które mają rozwijać innowacje. Z drugiej strony fundusz, by działać prawidło-wo, powinien kierować się regułą maksymalizacji zysku. Prędzej czy później dojdzie do sytuacji, w której decydenci funduszu będą stali przed wyborem między pomysłem bardzo innowacyjnym, lecz słabo rokującym, a świetnie za-powiadającym się, lecz niezbyt innowacyjnym. To poszukiwanie zyskownych projektów i możliwość uzyskania premii za sukces wspieranego projektu jest


22

www.kpt.krakow.pl

czymś nietypowym, właściwie nieobecnym w żadnej innej formie wsparcia. Z jednej strony jest kłopotliwe, z drugiej zaś budzi nadzieję na bardziej racjo-nalne wydatkowanie środków.

Zalety:

– przeskoczenie bariery finansowej na ścieżce rozwoju firmy (zamiast powolnego, organicznego wzrostu)

– dojrzały inwestor przy pomocy swoich kontaktów jest w stanie osiągnąć więcej niż kapitałem

– dzięki inwestycji zyskuje się także partnera w biznesie, który często jest bardziej doświadczony i skoncentrowany na biznesie (gdy część start-upów koncentruje się tylko na technologii czy produkcie)

Wady:

– utrata częściowej kontroli nad firmą przez przedsiębiorcę – w sytuacji przejęcia dużej części udziałów przez inwestora, możliwy jest

spadek motywacji u pomysłodawcy – doświadczony inwestor może tak kierować rozwojem start-upu, by jak

najszybciej zrealizować swoje cele: skuteczne wyjście z inwestycji z dużym zyskiem, niekoniecznie mając na uwadze długookresowe dobro produktu czy nawet firmy

– katalog potencjalnie atrakcyjnych dla inwestorów projektów jest niezwykle wąski - bardzo dobre projekty niekoniecznie dają się łatwo przeskalować i zweryfikować w krótkim czasie

Wsparcie usługoweNiniejszą kategorię trudno było nam nazwać. Usługi, o których mowa są tutaj

rozumiane bardzo szeroko. Chodzi o wszelkie świadczenia, które przedsiębiorstwa uzyskują bezpłatnie lub na preferencyjnych warunkach dlatego, że prowadzona przez nich działalność jest innowacyjna. Przykładami mogą być: sfinansowanie wyjazdu na targi branżowe, doradztwo, coaching, szkolenie specjalistyczne, sfi-nansowanie stażu, darmowa księgowość itp. Przedsiębiorcy wciąż dostają wspar-cie na rozwój firmy, ale ograniczona zostaje ich swoboda wydatkowania środków. Z drugiej strony, w tej formie znacznie łatwiej jest sięgnąć po nawet drobne środki tylko na naprawdę potrzebną usługę, nie budując wokół tej potrzeby złożonego projektu. Żeby uporządkować tę kategorię wyróżniliśmy w jej ramach dwie grupy:


23

www.kpt.krakow.pl

Świadczenia bezpośrednie – chyba najbardziej rozpowszechnioną usługą tego typu są szkolenia. Oferowane są także staże, doradztwo, wyjazdy na targi itp. Ten obszar wsparcia jest często wpisywany w programy inkubacji. Rekruta-cja zazwyczaj w tego typu działaniach jest zazwyczaj otwarta, ale zakwalifiko-wane przedsiębiorstwa otrzymują bardzo konkretne wsparcie w postaci różnych usług. Często taka pomoc przyznawana jest w całych pakietach, stosuje się to narzędzie także jako popularną nagrodę w różnego rodzaju konkursach.

Nie można tutaj uniknąć skojarzenia z projektami nakierowanymi na walkę z bezrobociem czy wykluczeniem społecznym. Swego czasu różnego typu szko-lenia dla bezrobotnych wprost zalewały rynek. Utożsamianie świadczeń bezpo-średnich tylko z tą dziedziną byłoby jednak poważnym błędem. Przecież staże naukowców w przedsiębiorstwach, czy wysoko wyspecjalizowane szkolenia, są idealnym instrumentem wsparcia firm innowacyjnych. Takimi instrumentami można stymulować przepływ osób i kompetencji. Jak każda z form, ta również ma typowe dla siebie słabości. Logika nieodpłatnych usług zakłada najpierw zdiagnozowanie jakiejś potrzeby, wynikającej z wyraźnego braku u potencjal-nych odbiorców. Już na tym etapie może dojść do dużego dysonansu między tym czego przedsiębiorcy potrzebują, a z jakich potrzeb zdają sobie sprawę. Nawet jeśli prawidłowo ocenimy, że przedsiębiorcy nie radzą sobie np. z budowaniem oferty sprzedażowej, to możemy spotkać się z brakiem zainteresowania ofertą szkolenia adresującego właśnie ten problem.

Kolejnym błędem, który łatwo popełnić, jest dostrzeganie tylko działań finan-sowanych z budżetu UE. W rzeczywistości na rynku jest znacznie więcej instru-mentów i taką formę wsparcia wykorzystuje wiele instytucji czy nawet firm. Do-brze adresowane i mądrze przeprowadzone działania mimo wysokich kosztów w krótkim okresie, w długim mogą przynieść: poszerzenie rynku, nowych klientów, zwiększenie lojalności klientów itp.


24

www.kpt.krakow.pl

Zalety:

– możliwość bardzo precyzyjnego wskazania jakie konkretnie kompetencje czy obszary działania firm są wspierane - precyzyjna interwencja

– możliwość wsparcia bez rozpisywania dużych projektów, przez co zwiększa się dostępność wsparcia (firma może skorzystać tylko ze stażu, nie musi realizować projektu z dużym budżetem)

Wady:

– ryzyko obniżenia jakości usług ze względu na nienaturalne podniesienie popytu - taki zarzut podnoszony był często w kontekście szkoleń

– bezpłatna oferta jest akceptowana nawet przez osoby nie do końca jej potrzebujące na zasadzie „jak za darmo to biorę, bo przecież nie zaszkodzi” co skutkuje obniżoną motywacją i brakiem zaangażowania

– wysokie koszty wytworzenia i administrowanie usługami – ryzyko nietrafienia w potrzeby rynku

Świadczenia ogólne – wydarzenia, materiały edukacyjne, katalogi branżowe - różne instytucje wspierają przedsiębiorców w sposób niebezpośredni organi-zując np. otwarte konferencje czy spotkania. Takie wydarzenia są okazją do pod-niesienia kompetencji i zebrania nowych kontaktów. Wydaje się, że zwłaszcza w branży IT aktywność osób prywatnych i firm jest równie duża, a może nawet większa niż instytucji publicznych. Organizowanych jest mnóstwo szkoleń, kon-ferencji, publikowane są podręczniki czy pouczające wpisy na blogach. Dzielenie się wiedzą poprawia wizerunek firmy, buduje zaufanie do marki, pozycję eks-percką na rynku oraz stanowi dobrą działalność promocyjną. Wiele podmiotów dostrzega te korzyści i inwestuje w różne inicjatywy.

Ostatnie lata przyniosły setki działań tego typu finansowanych również ze środków publicznych. Duży wpływ na to miały wymogi wielu programów finan-sowanych z UE, które zakładały obowiązek prowadzenia działań upowszechnia-jących lub promocyjnych. Sformułowanie „Projekt finansowany ze środków…”, nieproporcjonalnie duże białe tablice informacyjne oraz ciągłe listy obecności stały się niestety niechlubnym symbolem projektów realizowanych w latach 2007-2013.

Musimy przyznać, że granica między grupami „a” i „b” jest dosyć umowna i nieostra. Najważniejsza chyba jednak różnica leży w niezbędnym wysiłku po stronie beneficjenta. Usługi świadczone w grupie „a”, czyli te, które nazwaliśmy


25

www.kpt.krakow.pl

bezpośrednimi wymagają, by dany przedsiębiorca o nie aplikował, został w jakiś sposób zakwalifikowany. Ta druga grupa natomiast jest znacznie bardziej otwar-ta, beneficjentów nie traktujemy tu w tak indywidualny sposób.

Zalety:

– możliwie duża grupa odbiorców, beneficjentów, wynikająca z masowości działań

– publikacje czy materiały wideo nie są ograniczone w przestrzeni, co zwiększa zasięg działań

– korzystanie z takich działań jest wciąż dosyć popularne

Wady:

– możliwe zniechęcenie i znużenie potencjalnych odbiorców wywołane zbyt dużym natłokiem takich działań

– korzyść dla przedsiębiorcy może być - zwłaszcza na początku – nieoczywista, co może wywołać ograniczone zainteresowanie

Wsparcie infrastrukturalnePrezentowane powyżej instrumenty wynikają za każdym razem z analizy po-

trzeb. Niedostatki kapitału i niedostępność rynkowych form finansowania, prowa-dzą do poszukiwania wsparcia finansowego. Braki kompetencyjne młodych przed-siębiorców, potrzeba ciągłej wymiany wiedzy i budowania kontaktów, prowadzi do świadczenia przez instytucje otoczenia biznesu różnych usług na preferencyjnych warunkach. W przypadku kolejnego segmentu działań również mamy do czynienia z potrzebą, ale już mniej oczywistą. Nie chodzi o to, że firmy po prostu potrzebują infrastruktury, bardziej chodzi o to „jakiej?” infrastruktury potrzebują. Przestrzeń do pracy można znaleźć w domu czy nawet przysłowiowym garażu. Oczywiście, dla młodej firmy sama przestrzeń też jest ważna. Gdy potrzebne jest tylko biu-ro, problem jest niewielki. Zapewnienie gotowego biura, z meblami i podpiętymi wszystkimi mediami w niewielkim stopniu, ale jednak odciąża, i tak na początku bardzo zajętą głowę młodego przedsiębiorcy. Problem nieco rośnie, gdy firma po-trzebuje przestrzeni laboratoryjnej, warsztatowej lub jakiejkolwiek innej wyspe-cjalizowanej powierzchni. Ta przestrzeń nie musi być bezpłatna czy nawet jakoś wyjątkowo tania. Ważnych jest natomiast kilka rzeczy:


26

www.kpt.krakow.pl

• „Kreatywna przestrzeń” sprzyjająca intensywnej pracy intelektualnej. Dużo po-wierzchni pionowych do pracy zespołowej i „burzy mózgów”, możliwość zmiany pozycji w czasie pracy i inne tego typu elementy bardzo zwiększają atrakcyjność przestrzeni.

• Efektywne wykorzystanie przestrzeni – wszelkie części socjalne mogą być dzie-lone z innymi firmami tak samo jak np. przestrzeń do spotkań biznesowych. Warto także zadbać o spokojne miejsce do prowadzenia rozmów telefonicznych.

• Przestrzeń bardzo elastyczna. Jeśli zakładamy z góry, że chcemy mieć do czy-nienia z szybko rosnącymi firmami, musimy być w stanie zapewnić przestrzeń dla nowych pracowników, bez wprowadzania zmian skokowych w dostępnej powierzchni (np. z 10m2 na 60m2).

Powyższe punkty oczywiście opisują modelową powierzchnię. W praktyce wystarczą próby zbliżania się do modelowych rozwiązań, by utrzymać atrakcyj-ność proponowanej infrastruktury. Powyższy opis sugeruje także kolejny ważny temat. Dostęp do innych przedsiębiorstw będących na podobnym etapie rozwo-ju w podobnej branży bywa bardzo owocny i stymulujący dla przedsiębiorców. Skoncentrowanie firm na jednym, w miarę małym obszarze, może wywołać efek-ty synergiczne.

• „Kreatywna przestrzeń” sprzyjająca intensywnej pracy intelektualnej. Dużo po-wierzchni pionowych do pracy zespołowej i „burzy mózgów”, możliwość zmiany pozycji w czasie pracy i inne tego typu elementy bardzo zwiększają atrakcyjność przestrzeni.

• Efektywne wykorzystanie przestrzeni – wszelkie części socjalne mogą być dzie-lone z innymi firmami tak samo jak np. przestrzeń do spotkań biznesowych. Warto także zadbać o spokojne miejsce do prowadzenia rozmów telefonicznych.

• Przestrzeń bardzo elastyczna. Jeśli zakładamy z góry, że chcemy mieć do czy-nienia z szybko rosnącymi firmami, musimy być w stanie zapewnić przestrzeń dla nowych pracowników, bez wprowadzania zmian skokowych w dostępnej powierzchni (np. z 10m2 na 60m2).

Powyższe punkty oczywiście opisują modelową powierzchnię. W praktyce wystarczą próby zbliżania się do modelowych rozwiązań, by utrzymać atrakcyj-ność proponowanej infrastruktury. Powyższy opis sugeruje także kolejny ważny temat. Dostęp do innych przedsiębiorstw będących na podobnym etapie rozwo-ju w podobnej branży bywa bardzo owocny i stymulujący dla przedsiębiorców. Skoncentrowanie firm na jednym, w miarę małym obszarze, może wywołać efek-ty synergiczne.


27

www.kpt.krakow.pl

Wsparcie poprzez zapewnienie infrastruktury najbardziej kojarzy się z ofertą przestrzeni do pracy. Jednak jak wspomniano wyżej, możemy opisać tu także inne narzędzia wsparcia. Często dla firm barierą może być dostęp do oprogramowania czy wyspecjalizowanego sprzętu. Używany przez jedną firmę, nie zwróciłby kosz-tu zakupu, ale współdzielony przez kilka firm - owszem. Ostatni przykład może w polskich realiach wydawać się zbyt fantazyjny, ale elementem takiej infrastruk-tury może być dostęp do bazy kontaktów lub jakiegoś zamkniętego portalu, które-go wartość leży w użytkownikach, a nie w wartości samego oprogramowania. Wy-daje się, że nazywanie tego infrastrukturą jest mocno przesadzone, ale z upływem lat prawdopodobnie to wrażenie będzie powoli ustępować.

Zalety:

– możliwość świadczenia wsparcia wielu podmiotom o ile infrastruktura jest wystarczająco trwała

– łatwość połączenia wspierania przedsiębiorstw z generowaniem jakiegokolwiek przychodu

Wady:

– w dużych miastach powierzchnia biurowa jest dobrem rzadkim i kosztownym, na którą jest wysoki popyt, dlatego świadome decydowanie się na działalność o znacznie niższych przychodach może być trudne

– świadczona pomoc może rozleniwiać, przyzwyczajać do stawek poniżej wartości rynkowej

– w przeciwieństwie np. do grantów trudno tę formę wsparcia (udzielenie kolejnej transzy czy rozliczenie) bezpośrednio powiązać z wynikami firmy

›› Podsumowanie

Każda z form i dziesiątek różnych instrumentów z nich wynikających kieruje się jakąś logiką, regułami i nastawiona jest na określone rezultaty. Największą war-tość jednak generują, gdy połączone są w logiczną całość, rodzaj spójnego progra-mu. Przykładami takich programów są właśnie inkubacja i akceleracja. Obydwa te podejścia mają dosyć wąskie grupy adresatów. Kierowane są głównie do młodych, początkujących przedsiębiorstw lub nawet mniej formalnie: „projektów”. W tym kontekście bardzo dużo mówi się dzisiaj o start-upach, dlatego zanim rozwiniemy tytułowy wątek tej publikacji, proponujemy krótki rozdział poświęcony start-upom.


28

www.kpt.krakow.pl

29

Wspieranie działalności

innowacyjnej a start-upy

30

www.kpt.krakow.pl

Ostatnie lata w największych miastach w Polsce oznaczały szybki rozwój tzw. społeczności start-upowej. Powstała równocześnie bardzo silna moda na start--upy. Hasło jest bardzo nośne, popularne, kojarzy się z nowoczesnością, dynami-ką, młodością. Ludzie zmęczeni ciągłym mówieniem o przedsiębiorczości i inno-wacyjności chętnie sięgają po start-up jako pojęciowy worek, w którym znajduje się wszystko to, o czym mówili dotychczas. Oczywistą konsekwencją takiej sytu-acji jest fakt, że tak pojemne pojęcia stają się z czasem całkowicie bezwartościowe. Gdy słowo przestaje mieć jakąkolwiek moc odróżniającą, staje się bezużyteczne. Zatem, jeśli każdą nową firmę będziemy nazywać start-upem wkrótce używanie tego określenia przestanie mieć sens, bo stanie się po prostu obco brzmiącym sy-nonimem słowa „firma”. Chcielibyśmy zauważyć, że zamieszanie pojęciowe nie jest tu jednak największym zagrożeniem. Jeszcze bardziej niebezpieczne wydaje się być zamieszanie w stosowanych narzędziach. To, że nazwiemy nowo powstały kiosk start-up’em, nie jest jakoś szczególnie niebezpieczne, ale to, że zaczniemy go tak traktować, już owszem. Tymi problemami zajmiemy się w niniejszymi roz-dziale. Kolejnym zagrożeniem powszechnej mody jest naturalna tendencja róż-nych instytucji do migrowania w kierunku spraw, które przyciągają najwięcej uwa-gi mediów i decydentów. Ujmując to kolokwialnie: każdy chciałby zajmować się start-upami, a nie organicznym wzrostem przedsiębiorczości, liczby miejsc pracy i tradycyjnymi sektorami gospodarki. Nowoczesne IT, szczególnie reprezentowa-ne przez start-upy, jest bardzo ważne. Jednak jeszcze długo, być może nigdy, nie stanie się filarem rozwoju lokalnej gospodarki. Pozostałe dziedziny życia gospo-darczego po prostu nie mogą być zapomniane. Skoro sygnalizujemy, jak wiele nie-jasności wynika z problemów definicyjnych start-upu, nie możemy uniknąć w tej publikacji tego tematu.

›› Czym jest start-up?

Start-up to projekt lub firma nastawiona na dynamiczny, ciągły wzrost. Cha-rakteryzuje się nietypową dla tradycyjnych firm skalowalnością oraz relatywnie bardzo wysokim potencjalnym zyskiem dla inwestora. Start-up sprzedaje dobra lub usługi masowym klientom.

W najwęższym rozumieniu mamy do czynienia ze start-upami głównie w sek-torze IT. Dzieje się tak przez niską barierę wejścia (rozpoczęcie działalności nie wymaga prawie żadnych inwestycji), a wytworzona usługa, produkt jest bardzo łatwo transferowalny. Nie trzeba myśleć o transporcie. W wielu przypadkach mamy do czynienia z taką samą siecią dystrybucji w kraju co na całym świecie, np. AppStore, Google Play. Często są to na tyle proste usługi, że dostępność jednej

Wspieranie działalności innowacyjnej a start-upy

31

www.kpt.krakow.pl

wersji językowej nie stwarza problemów z wykorzystaniem ich w innych krajach. To wszystko pozwala na zbudowanie potencjału dla wzrostu wartości firmy, który jest wręcz elektryzujący. To właśnie na wzroście wartości firmy zarabiają założy-ciele i inwestorzy start-upu, a nie na przychodach z działalności. Po pierwsze dla-tego, że często ich nie ma na początku drogi, a po drugie nawet gdy są, przeznacza się je w znacznej większości na inwestycję w dalszy rozwój.

W tym miejscu na pewno pojawiło się już wielu krytyków tego co zostało na-pisane powyżej. Można się nie zgodzić z branżowym zawężeniem definicji, albo uproszczeniem strategii działania inwestora i założyciela. Tak zarysowana defi-nicja jest po prostu użyteczna, choć niekoniecznie wyczerpująca. Coraz częściej młode firmy technologiczne, działające w obszarach wearables, Internet of things, inteligent home, przyjmują strategię start-upową. Tym, co na pewno bezdyskusyj-nie definiuje start-up, jest dążenie do bardzo szybkiego tempa wzrostu i skoncen-trowanie na wzroście bardziej niż na zysku.

Proponujemy w tym momencie przykład, który mamy nadzieję pomoże zrozu-mieć słowa klucze: wzrost i skalowalność. Wyobraźmy sobie, że Jan otwiera sto-isko z warzywami i owocami na pobliskim targu. Obsługuje 40 klientów dziennie. Jan zakłada wzrost swojego biznesu, ma jednak świadomość, że maksymalnie jest w stanie obsłużyć 300 klientów dziennie, ze względu na czas potrzebny na obsługę jednej osoby. Mówiąc inaczej: zakłada, że ponad 7-krotnie zwiększy bazę klientów. Dalszy wzrost wymaga podwojenia nakładów inwestycyjnych i kosztów operacyjnych - otworzenia kolejnego stoiska. W przypadku start-upów mówimy o wzroście nawet rzędu kilku procent tygodniowo (jeśli firma rośnie w tempie 7% na tydzień, to po roku będzie 30 razy większa). Łatwo wyobrazić sobie taki przypa-


32

www.kpt.krakow.pl

dek, w którym początkowa baza tysiąca użytkowników musi urosnąć do poziomu 1 mln, żeby przynosić satysfakcjonujące zyski czyli musi urosnąć tysiąckrotnie. Tak duży wzrost da się osiągnąć w dobrze skalowalnym start-upie niewiele zmienia-jąc wielkość zespołu i nakładu. Gdy wrócimy do biznesu Jana, zauważymy też, że poza bardzo ograniczonymi możliwościami wzrostu, jego firma nie ma potencjału, by łatwo stać się firmą globalną. Biznes na lokalnym targu, jest całkowicie inny od biznesu globalnego handlu warzywami i owocami. Gdy mamy do czynienia ze start-upem, który jest skalowalny możemy zauważyć, że rozszerzenie jego roz-miaru do poziomu globalnego z setki razy większą bazą klientów, nie jest wcale taki trudny. Tak naprawdę to prowadzenie wciąż tego samego biznesu tyle, że zwiększa się liczba obsługiwanych klientów.

W Polsce rynek start-upów wciąż jest jeszcze młody, choć jest już bardzo dyna-miczny. Trzeba pamiętać, że na środowisko, tzw. scenę start-upową, składają się też inne typy firm. Bardzo często silną pozycję uzyskują tzw. software house’y, czyli firmy wykonujące strony i aplikacje na zlecenie. Taka usługowa działalność nie jest objęta najwęższą definicją start-upu, jednak takie firmy są zazwyczaj obecne na większości imprez, czy powierzchniach co-workingowych. Można też wspomnieć o wszelkiego rodzaju freelancerach - grafikach, projektantach, specjalistach UX. Mimo, że w sensie modelu działania być może nie pasują do ścisłej definicji, mają podobny system wartości, prezentują podobną kulturę biznesową i podążają po-dobnymi ścieżkami w zakresie zarządzania przedsiębiorstwem. W sumie możemy mówić o społeczności start-upowej, która jest bardzo szeroka. Świetnie to widać np. w Krakowie, gdzie wydarzenia start-upowe odbywające się pod wspólną fla-gą „#omgkrk” gromadzą tak naprawdę przedstawicieli przemysłów kreatywnych, ludzi zajmujących się nowymi technologiami, blogerów, hackerów, programistów i przedsiębiorców. Ta społeczność jest ogromnym źródłem inspiracji, nowych pro-jektów, potencjalnych szans na wielki sukces. Jest też bardzo ważnym elementem wspierania młodych przedsiębiorstw. Ludzie dzielą się wiedzą, doświadczeniem, często zlecają sobie wzajemnie różne prace, wynajmują wspólnie powierzchnię biurową itd. Oczywiście są też słabe strony. Bywa, że spotkania przeradzają się w koła wzajemnej adoracji, w których wszyscy poklepują się po plecach, uśmie-chają, ale praca nie posuwa się naprzód. Często też różne konkursy start-up’owe przeradzają się w swoistego rodzaju konkursy piękności. Przestają się liczyć rezul-taty i twarde informacje, a zaczyna mieć znaczenie styl prezentacji, dowcip, „efekt wow”. W taki sposób pojawiają się osoby, które odniosły start-upowy sukces (zo-stały zauważone przez społeczność, interesują się nimi media branżowe), ale nie odniosły nawet cienia realnego sukcesu rynkowego. Takie wypaczenia mogą się zdarzyć w każdej społeczności i dopóki nie stanowią więcej niż marginesu tego co dzieje się wokół, nie stanowią ważnego tematu do dalszej analizy.


33

www.kpt.krakow.pl

Co jeszcze może służyć jako wyróżnik start-upu? Na pewno jest nim sposób myślenia „lean”, polegający na odnajdywaniu i koncentrowaniu się na podstawo-wej i najważniejszej wartości dla klienta. Dopiero jeśli mamy dowody, że dostar-czenie tej wartości satysfakcjonuje klientów i rozbudowuje się produkt. To jakby „oszczędny” sposób działania, w którym zapewnia się początkowo tylko niezbęd-ne elementy. Jednym z rezultatów takiego myślenia są także tzw. “piwoty”. Piwot to istotna zmiana wartości, jaką dostarczać chce start-up. Może on być związany z przebudową produktu/usługi, ale może dokonać się tylko w sferze marketingu lub modelu biznesowego. Kolejną konsekwencją takiego myślenia jest podejście eksperymentalne. Przedsiębiorcy konstruują różne założenia i właściwie ciągle je weryfikują. Najpopularniejszą metodą są tzw. testy A/B. Istnieje bardzo dużo na-rzędzi, które pozwalają sprawdzać co działa, a co nie. Musi być jasne, że takie te-sty wykonuje się nie tylko, by weryfikować, które elementy projektu bardziej przy-ciągają klienta, są bardziej czytelne, skuteczniej nakłaniają do rejestracji. Testuje się także bardzo fundamentalne założenia dotyczące cennika, zakresu oferty czy wręcz całego modelu biznesowego.

›› Kontrowersje wokół start-upów

Trzeba pamiętać, że Stany Zjednoczone już przeszły przez jedną bańkę spekula-cyjną związaną z internetem tzw. „dot-com bubble”. Między innymi dlatego teraz nie brakuje krytyków obecnej fali nowych start-upów, którzy obawiają się powtór-ki z początku stulecia. Trzeba przyznać, że obawy są potwierdzone przez bardzo poważne liczby. Pinterest, popularny portal wyceniony pod koniec 2013 roku na 3,8 mld USD nie generował przychodów. Dopiero po zebraniu ponad 220 mln USD inwestycji zaczął eksperymentować z wykorzystaniem reklam. Popularny Twitter w okresie swojego debiutu giełdowego wyceniany był na 18 mld USD, a wciąż nie był w stanie generować zysków. Do grona firm wartych miliardy, ale nie przyno-szących ani centa zysku, należały w 2013 roku także Spotify, Instagram, Tumblr czy Snapchat (który odrzucił ofertę 3 mld USD w gotówce wykupu przez Facebook). Te wielkie liczby wywołują też pytanie o to, jak długo można nazywać dany projekt start-upem? 10 mln użytkowników, 200 pracowników i ciągle jeszcze nie mówimy po prostu o firmie? Przez taki sposób prezentacji nazwa „start-up” zaczyna być utożsamiane z firmą, która odnosi wielki sukces, ale na nim nie zarabia. Chyba nie trzeba mówić, że ma to dość negatywny wydźwięk. Powiązany z tymi zagadnienia-mi jest temat zarządzania. Środowisko start-upowe szybko wygenerowało wła-sny slang, obudowało się również własnymi koncepcjami zarządzania. Również w Polsce nagle niezwykle popularny stał się np. Business Model Canvas i jego „na-stępcy”. Wszyscy zaczynają mówić językiem tego konkretnego narzędzia. Widać


34

www.kpt.krakow.pl

właściwie zachłyśnięcie się nowymi pomysłami, co nigdy nie jest zbyt korzystne. To jak sprzedawać, zarządzać, konkurować było i jest przedmiotem wielu opra-cowań. Oczywiście nowe pomysły niosą świeżość, często są lepiej zaadaptowane do nowych warunków, ale nie powinny stać się jedyną słuszną drogą. Umiar, wy-ważenie, umiejętność krytycznego spojrzenia na dzisiejszych milionerów, którzy często de facto przekonują do kopiowania własnej ścieżki rozwoju, jest kluczowe w odniesieniu do sukcesu. Im bardziej nasyca się rynek, tym będzie mniej milione-rów z przypadku, a coraz więcej tzw. seryjnych przedsiębiorców, którzy nie tylko potrafią znaleźć nisze na rynku i szybko ją wypełnić, ale są świetnie przygotowani, by prowadzić biznes i skutecznie dostarczyć wartość, która obiecana była w pre-zentacji dla inwestorów (w tzw. pitchu).

›› Dlaczego nie należy wszystkich traktować jak start-upy

Nie każda branża pozwala na swobodne testowanie założeń. Przygotowanie prototypu aplikacji i zweryfikowanie czy spełnia swoją funkcję i czy użytkownicy są z niej zadowoleni, wymaga maksymalnie kilku miesięcy i niewielkich nakładów. Je-śli wynik testu okaże się negatywny, przechodzimy do następnej hipotezy w celu jej zweryfikowania. Inspirujący może być przykład „AnyPerk”, start-upu który w kilka miesięcy przetestował 7 różnych modeli biznesowych i przeszedł od portalu rand-kowego do strony oferującej pracodawcom pakiety benefitów dla pracowników. Te wszystkie zmiany wydarzyły się w ciągu kilku miesięcy. Jeśli ktoś inwestuje w start--up, musi się z tym liczyć, ba, nawet powinien tego wymagać: ciągłych piwotów, dynamicznych poszukiwań, działających rozwiązań. Planowanie jest okrojone do niezbędnego minimum. Taniej jest po prostu wyjść z biura i sprawdzić czy pomysł działa. Całe sektory gospodarki, tysiące branż, nie mogą sobie pozwolić na taką swobodę. Prace badawczo-rozwojowe prawie zawsze są czaso- i kosztochłonne. Zorganizowanie firmy zdolnej wytwarzać dany produkt jest przedsięwzięciem znacznie bardziej złożonym. Zdobywanie nowych klientów jest procesem znacznie wolniejszym. O ile można zachęcać firmy, żeby szukały miejsca na testy i ekspe-rymenty, to nie możemy oczekiwać, że tylko na nich będą opierać się ich plany biznesowe. Inwestycja w tradycyjny biznes wymaga całkowicie innej postawy. Przyjmujemy dłuższe horyzonty czasowe, gdyż prowadzone działania wymagają znacznie lepiej przygotowanych strategii. Jeśli mówimy o instrumentach wsparcia innowacyjności, to równocześnie mówimy o dwóch skrajnie różnych postawach. Start-up potrzebuje niewielkiego, elastycznego budżetu, częstej weryfikacji pla-nów i – najpóźniej po roku – oceny, czy dobrze rokuje. Gdy staramy się wspierać bardziej klasyczne biznesy, musimy się pogodzić z dłuższym okresem weryfikacji. Potrzebny jest większy budżet, ale za to możemy wymagać, by był nieco bardziej


35

www.kpt.krakow.pl

sztywny, strategia starannie przygotowana, ryzyko powinno być zdefiniowane a mapa dotarcia do ostatecznego produktu przygotowana. Niezbędna jest też faza analizy przeszkód dotycząca wytwarzania danego produktu oraz wprowadzania go w obieg np. w wybranych krajach europejskich. Oczywiście nie oznacza to, że trzeba wszystko z góry precyzyjnie zaplanować, ale powinny być określone kamie-nie milowe, punkty kontrolne, w których weryfikowany jest plan itd.

To, że nie możemy wszystkich biznesów traktować jak start-upy można wy-wnioskować także z bardzo popularnej maksymy „Grow big or go home”. Start--upy, to taki bardzo radykalny biznes. Celujesz w nadzwyczajny sukces, jeśli ci się nie udaje, zwijasz interes i zaczynasz nowy. Wiele technologicznych i innowacyj-nych firm może przecież jednak całkiem rozsądnie działać, spokojnie rosnąć, da-wać utrzymanie setkom ludzi nie eksplodując do rozmiarów firm takich jak IBM, Sony, Microsoft.

Innowacyjne firmy technologiczne

POZIOM RYZYKA I POTENCJALNA SKALA SUKCESU

Solidne firmy technologiczne Start-up’y


36

www.kpt.krakow.pl

37

Inkubacja i akceleracja

38

www.kpt.krakow.pl

Narzędzia opisane w rozdziale dotyczącym form wsparcia przedsiębiorstw, zakładają różny poziom relacji między udzielającym wsparcia a beneficjentem. W większości wypadków będziemy mieć do czynienia z okazjonalną i doraźną rela-cją. W przypadku większości działań, relacja ta ogranicza się do rozpisania procedu-ry konkursowej, formalności związanych z udzieleniem wsparcia, jego rozliczeniem a czasami także ewaluacją przeprowadzonych działań. Bardziej systematyczna współpraca ma szanse dać znacznie lepsze efekty, mimo że może okazać się bar-dziej kosztowna. Jak zostało już wcześniej napisane, wybrane instrumenty połą-czone w spójną całość i w kompletną ofertę, stają się bardziej efektywne. Stąd biorą się całe programy wsparcia. Inkubacja i akceleracja są właśnie takimi programami, będącymi swoistego rodzaju pakietami świadczeń.

›› Inkubator

W latach 80-tych w Europie doszło do szybkiego rozpowszechnienia się idei in-kubacji. Inkubowanie przedsiębiorstw lub technologii jest po prostu opieką nad przedsiębiorstwami we wczesnej fazie rozwoju. Opieką otacza się przedsięwzięcia obarczone wyższym niż przeciętne ryzyko i firmy innowacyjne, w jakiś sposób wy-jątkowe. Celem inkubatora jest wsparcie młodych firm w tak zwanej „dolinie śmier-ci”, czyli okresie pierwszych kilku lat, kiedy jeszcze nie pojawiają się istotne przy-chody, a firma zmuszona jest ponosić wysokie koszty rozwoju nowej technologii. Okres inkubacji zazwyczaj jest dość długi, może sięgać nawet kilku lat, w zależności od branży i specyfiki danego projektu. W tym czasie przedsiębiorstwo otrzymuje ustrukturyzowane wsparcie. Nie ma reguł dotyczących tego, jak to wsparcie ma wyglądać. Każdy ośrodek sam podejmuje decyzję, jak intensywnie wspierać firmy. Jednak większość inkubatorów nie decyduje się na inwestycje kapitałowe. W naj-prostszym ujęciu miarą sukcesu dla inkubatora jest liczba przedsiębiorstw, które utrzymują swoje działania na rynku w długim okresie. Wiele inkubatorów chwali się, że potrafi dwu- a nawet trzykrotnie zwiększyć szanse przeżycia firmy na rynku. Trzeba jednak pamiętać, że obok wielu świadczonych usług, które mogą się do tego przyczyniać, większość inkubatorów prowadzi także staranną rekrutację wśród firm, co już samo w sobie powinno poprawić statystyki.

INKUBACJA I AKCELERACJA

39

www.kpt.krakow.pl

Kluczem do skutecznej inkubacji jest zbudowanie katalogu usług i określenie ram świadczonego wsparcia. Na jednym biegunie możemy wyobrazić sobie tylko i wyłącznie wsparcie w postaci udostępniania powierzchni biurowej (bezpłatnie lub na preferencyjnych warunkach), a po drugiej stronie pełny wachlarz usług: dorad-czych, networkingowych, marketingowych, wsparcia w wyjazdach na targi, bez-płatnej księgowości i obsługi prawnej. W Krakowskim Parku Technologicznym mó-wimy czasami, że misją inkubatora jest zdjęcie z barków przedsiębiorcy wszelkich pobocznych trosk, by mógł skupić całą uwagę na rozwoju swojego produktu lub usługi. Ta zasada jest ważną wskazówką. Pokazuje ona, że poza naprawdę podsta-wowymi usługami, czyli dostępem do biur i obsługi recepcyjnej, kolejne świadcze-nia powinny być odpowiedzią na zapotrzebowanie, a nie zaprojektowanym z góry mechanizmem. Ta propozycja powstaje w ciągłym dialogu z inkubowanymi przed-siębiorcami. Oczywiście im oferta jest bogatsza, tym bardziej staje się kosztowna. W związku z tym, że w zamian za opiekę, inkubatory nie przejmują udziałów w fir-mie, rzadko udaje się na tej działalności zarobić.

Dobrze działający inkubator technologiczny dba o integrację swoich lokatorów, stając się tym samym miniaturową społecznością start-upową o wysokim poziomie usieciowienia. Duża ilość firm w jednym miejscu owocuje różnymi formami współ-pracy: od nieformalnego coachingu czy mentoringu starszych i bardziej doświad-czonych dla najmłodszych firm inkubowanych, aż po twarde powiązania koopera-cyjne, a nawet fuzje przedsiębiorstw. Dużym wyzwaniem jest niedopuszczenie do tzw. „przeinkubowania”. Większość polskich i europejskich inkubatorów oferuje preferencyjne stawki najmu. W powiązaniu z opieką zespołu inkubatora tworzy


Inkubatory przedsiębiorczości są innym instrumentem, którego tutaj nie opisujemy. Oczywiście istnieje wiele podobieństw, zwłaszcza jeśli cho-dzi o wykorzystywane formy wsparcia przedsiębiorców. Istnieją jednak zasadnicze różnice w zakresie celów i przyczyn ich powstawania. Inkuba-tory przedsiębiorczości mają za zadanie promowanie przedsiębiorczości poprzez różne programy, a przede wszystkim poprzez wsparcie w proce-sie zakładania i prowadzenia firmy. Ich głównym zadaniem jest obniże-nie bariery psychologicznej przy rozpoczynaniu działalności gospodarczej oraz pomoc w pokonaniu barier administracyjnych. Niestety zdarza się, że niektóre inkubatory przedsiębiorczości zamiast pomagać w pokonywaniu trudności biurokratycznych i wspieraniu firm we wczesnej fazie rozwoju, pomagają w unikaniu tych trudności. Efekt końcowy wydaje się być po-dobny, choć taki scenariusz prowadzi tylko do częściowej realizacji celu.

40

www.kpt.krakow.pl

sytuację tak atrakcyjną (finansowo i psychologicznie), że niektórym firmom trudno jest się z inkubatorem rozstać. Optymalną sytuacją jest lokalizacja inkubatora na terenie parku technologicznego, co tworzy naturalną ścieżkę rozwoju firmy, a przy okazji buduje zupełnie inny jakościowo potencjał synergii, poprzez współpracę z fir-mami na różnym poziomie rozwoju.

Idea inkubacji rozwija się i ewoluuje. Pojawiła się również koncepcja wirtualnej inkubacji. W takim programie oferuje się wsparcie, wiedzę, dostęp do sieci kon-taktów, ale nie infrastrukturę. Powstaje pytanie, jak okrojona może być oferta, by wciąż dany program mógł nazywać się inkubacją? Trudno powiedzieć.

Z punktu widzenia formalnego warunki członkostwa w stowarzyszeniach takich jak EBN (European BIC Network) czy National Business Incubation Association, determinują kiedy można nazwać daną jednostkę inkubatorem. W praktyce jednak to przedsiębiorcy sami decydują czy dany program inkubacji wart jest ich uwagi. Jeśli ze wszystkich typów narzędzi wsparcia, dana instytucja oferuje tylko to, co nazwaliśmy „wsparciem usługowym”, to musi mieć pewność, że jest to napraw-dę wysokiej jakości oferta, a nie tylko kolejna sieć biznesowa, czy nic nie znaczące członkostwo w jakimś klubie.

›› Akcelerator

Akcelerator oznacza najczęściej wyspecjalizowany program służący przyspie-szeniu początkowej fazy dojrzewania start-upu. Poprzez wpompowanie w firmę relatywnie niedużej sumy pieniędzy pozwala na pierwszą, choćby częściową wa-lidację produktu lub usługi w okresie od kilku tygodni, do kilku miesięcy. Na roz-winiętych rynkach, np. w USA, akceleratory „przerabiają” setki projektów rocznie, aby na koniec wybrać niedużą grupę naprawdę obiecujących. W tym rozumieniu akceleratory są racjonalną metodą optymalizacji kosztów procesu inwestycyjne-go: ryzyko (zarówno technologiczne, jak i finansowe) weryfikowane jest w szybki, ustrukturyzowany i możliwie tani sposób.

Akceleratory mogą, ale nie muszą dysponować własną infrastrukturą. Możli-we są programy akceleracyjne, w ramach których firmy zjeżdżają się np. na parę kilkudniowych, intensywnych sesji, pomiędzy którymi zespoły pracują samodziel-nie nad swoimi planami. Najważniejszym zasobem, jakim dysponuje akcelerator, są mentorzy. Zdarza się, że dochodzi tu do pewnego nieporozumienia. Nie chodzi tu o nauczycieli, ekspertów, którzy ujawniając fragment swojej wiedzy na sesjach consultingowych, przekazują tak ważne insighty, że projekt wreszcie ma szanse na


41

www.kpt.krakow.pl

sukces. Mentorzy są bardziej partnerami, ludźmi posiadającymi dobrą sieć kontak-tów, gotowymi przedstawić swoich protegowanych inwestorom, prezesom dużych spółek, dziennikarzom. Dzielą się wiedzą, wynikającą z ich doświadczenia. Jako ob-serwatorzy zewnętrzni, nie są emocjonalnie tak mocno związani z produktem, jak pomysłodawcy. Dlatego są w stanie zadawać kluczowe, często niewygodne pyta-nia, dostrzegać niuanse, które dla osób pracujących nad danym projektem od kilku miesięcy czy nawet lat, mogą być już niewidoczne. Często spolszcza się nawet an-gielskie słowo, które idealnie oddaje to, co robią mentorzy: oni challenge’ują, czyli rzucają wyzwanie, podnoszą ciągle delikatnie poprzeczkę, by pomóc firmie opraco-wać naprawdę znakomity produkt. W końcu mentorzy pomagają przedsiębiorcom zobaczyć swój produkt w taki sposób, jak zobaczy go przyszły inwestor i klient.

Już sam proces rekrutacji jest zazwyczaj bardzo trudnym i pouczającym dla przedsiębiorcy doświadczeniem. Najlepsze programy takie jak Y Combinator czy TechStars mają współczynnik akceptacji wniosków na poziomie 3%. Największe, najbardziej popularne akceleratory prowadzą tak staranną rekrutację, że bycie przyjętym od razu ułatwia drogę do inwestorów i partnerów biznesowych. Tak na-prawdę przyjęcie do akceleratora, oznacza przyjęcie do elitarnego klubu najbardziej obiecujących start-upów. To taki start-upowy znak jakości.

Zazwyczaj od start-upów, oprócz objęcia niewielkich udziałów w firmie, nie są pobierane żadne opłaty. Model biznesowy przypomina tu po prostu model fun-duszu seed. Prawdopodobnie dlatego, spora część programów akceleracyjnych związana jest z konkretnym funduszem seed lub venture. Nie wyklucza to sytu-acji, w której na Demo Day, czyli prezentacji kończącej cały program, zapraszani są przedstawiciele wielu funduszy, a partnerzy akceleratora mogą pomóc w dotarciu do kluczowych aktorów na tym rynku. Wtedy zwiększa się szansa uzyskania możli-wie najlepszych warunków inwestycji w pierwszej rundzie finansowania.

›› Różnice

• Horyzont czasowy: dla inkubacji to ok. 3 lata a dla akceleratora ok. 3 miesiące.

• Przestrzeń: inkubatory są bardziej nastawione na zdiagnozowanie lokalnego potencjału. Bywa, że organizuje się wręcz inkubatory branżowe, by stymulo-wać rozwój jednego konkretnego przemysłu. Dzisiaj coraz częściej mówi się o tzw. smart specialisation a inkubacja jest dobrą realizacją tej idei. W tym sen-sie inkubatory są narzędziem m.in. polityki rozwoju regionalnego. Akcelerator natomiast potrzebuje jedynie odpowiedniego otoczenia, dobrego dostępu do


42

www.kpt.krakow.pl

sieci inwestorów i ewentualnych partnerów. Nie jest jednak związany z danym miejscem. Firmy objęte programem zjeżdżają się z różnych zakątków świata, by wrócić po maksymalnie 3 miesiącach do siebie i tam kontynuować biznes.

• Modele biznesowe są tak skonstruowane, że bardzo trudno znaleźć prywatny inkubator (są one w znakomitej mniejszości), ale równie trudno znaleźć publicz-ny akcelerator.

• Zasoby: prowadzenie programu akceleracyjnego wymaga bardzo dobrego ze-społu, wielu lat doświadczeń i budowania sieci kontaktów. Program jest nato-miast znacznie łatwiejszy i tańszy w prowadzeniu niż inkubator, który potrzebu-je infrastruktury i personelu, prowadzącego przez cały czas obsługę lokatorów.

• Organizacja pracy: inkubatory zazwyczaj prowadzą działalność, w szczególno-ści rekrutację, w sposób ciągły, natomiast akceleratory organizowane są cyklicz-nie, w określonym czasie a firmy przyjmowane są kohortami (często nazywa się je klasami czy partiami).

• Formy wsparcia: gdy spojrzymy na klasyfikację form wsparcia zaproponowaną we wcześniejszym rozdziale, jasne będzie, że świadczenie różnorakich usług, jest wspólne dla obu programów. Akcelerator oferuje jednak głównie wsparcie finansowe a inkubator raczej tylko infrastrukturalne.

›› Podsumowanie

Porównanie inkubatora i akceleratora, jako dwóch modeli wspierania innowacyj-ności, skłania do wyłonienia tego lepszego czy skuteczniejszego. Dylemat nie jest tylko teoretyczny. Wiele osób w Polsce stoi przed realnym pytaniem o to, jak zapla-nować działania, które mogą pobudzić lokalną gospodarkę i pomóc najbardziej in-nowacyjnym przedsiębiorcom. Nie jest to pytanie, które zadają sobie tylko przedsta-wiciele instytucji publicznych. Coraz częściej pojawiają się fundacje, stowarzyszenia czy korporacyjne inicjatywy, które stawiają przed sobą bardzo podobne wyzwania. Po który z tych modeli powinny zatem sięgać? Odpowiadając najkrócej: po ten, który jest najbardziej odpowiedni dla ich celów i sytuacji.

Wiele instytucji, które rozpoczynały swoją działalność jako inkubator, próbuje wkraczać na ścieżkę akceleracji. Wydaje się, że ta stosunkowo nowa idea, jest lepsza niż pomysł wygenerowany ok. 60 lat temu i spopularyzowany w latach 80-tych. Jest to oczywiście złudzenie. To, jak dawno powstał dany pomysł, nie wpływa na jego


43

www.kpt.krakow.pl

atrakcyjność i użyteczność. W trakcie konferencji zorganizowanej przez Krakowski Park Technologiczny we wrześniu 2013 r., wielu przedstawicieli polskich instytu-cji otoczenia biznesu wskazywało, że możliwość zainwestowania w młodą firmę w zamian za udziały jest tym, co uczyniłoby ich działania bardziej efektywnymi. Wi-doczna była lekka skłonność do porzucania inkubacji na rzecz akceleracji, wyrażona w trakcie debaty. Zaskakujących deklaracji udzielili eksperci zagraniczni obecni na tej konferencji. Okazuje się, że portugalski Beta-I, znakomity ośrodek wspierania przedsiębiorczości i innowacyjności, przechodzi właśnie ścieżkę od akceleratora do inkubatora. To w inkubacji Portugalczycy dostrzegają wzbogacenie swojej oferty. Przedstawiciel Guinness Enterprise Centre z Dublina pokazywał natomiast, że inku-bator jest ścieżką działania nawet dla inicjatyw prywatnych. Te być może sprzeczne z intuicją głosy pokazują, że sprawa nie jest wcale oczywista. Nie należy z ich powo-du popadać w drugą skrajność i bezkrytycznie wspierać ideę inkubatorów. Prawda nie leży też po środku, jak głosi popularne powiedzenie.

Naszym zdaniem obydwa te programy, akceleracja i inkubacja, mają swoją rację bytu. Dzięki różnej specyfice pozwalają na realizację różnych celów. Ten wniosek jest bardziej uniwersalny. Cała pierwsza część publikacji służyła pokazaniu podmiotów wspierających rozwój innowacji i narzędzi temu służących. W tym miejscu trzeba podkreślić, że wszystkie opisane elementy składają się na jeden ekosystem. Różno-rodność narzędzi i form jest bogactwem tego ekosystemu. Byłoby bardzo źle, gdy-by wszyscy ważni aktorzy polityki wspierania innowacji, od administracji publicznej począwszy aż na prywatnych inicjatywach skończywszy, próbowali prowadzić iden-tyczne działania. Trzeba bronić tej różnorodności, bo jest ona zagrożona nie tylko impulsami wewnętrznymi: chęcią naśladowania trendów i bycia najbardziej nowo-czesnym. Ryzykiem są też impulsy zewnętrzne. Zdarza się, że instytucje otoczenia biznesu, te prywatne i te publiczne, konkurując ze sobą wytykają sobie wady, nawet próbując udowodnić, że tylko ich model wspierania przedsiębiorstw ma sens. O ile myślenie krytyczne i ewaluowanie swoich działań ma ogromną wartość, to takie niezrozumienie roli różnych podmiotów w ekosystemie i niedostrzeganie znaczenia różnorodności na tym rynku, jest bardzo niebezpieczne.

Gdy wśród pracowników danej instytucji odpowiedź na pytanie „inkubator czy akcelerator” nie jest jasna, może to oznaczać, że niewystarczająco dobrze wykona-no wcześniejszy krok. Nie udzielono precyzyjnej odpowiedzi na pytania: kogo chce-my wspierać, co i jak dokładnie chcemy osiągnąć. Mamy nadzieję, że informacje ze-brane w tej publikacji nie tyle pomogą rozwiać wątpliwości, ale także zainspirują do refleksji oraz poszukiwania własnych, „szytych ma miarę” odpowiedzi.


44

www.kpt.krakow.pl

45

O czym nie napisaliśmy

w tej publikacji

46

www.kpt.krakow.pl

Problematyka związana z prowadzeniem parku technologicznego, inkubatora, czy akceleratora, a także jakiejkolwiek działalności na rzecz przedsiębiorstw in-nowacyjnych jest znacznie szersza. Nie da się w jednej publikacji wyczerpać tego tematu. Trzeba jednak pamiętać o kluczowych kwestiach. Instytucje, które poma-gają przedsiębiorcom, wspierają ich w budowaniu strategii i efektywnych mode-li biznesowych, często zapominają o tych standardach we własnej działalności. W niniejszym rozdziale chcemy nakreślić kluczowe zagadnienia z tego obszaru i zaproponować w jaki sposób się nimi zająć.

›› Cel

Podstawowym zagadnieniem, z którym muszą się zmierzyć osoby zarządzają-ce instytucją otoczenia biznesu jest określenie potrzeb wszystkich interesariuszy, w szczególności właściciela. W tak kluczowych kwestiach ważna jest brutalna szczerość. Zazwyczaj inne motywy leżą u podstaw powołania instytucji, niż pro-wadzeniu jej przez lata. Z biegiem czasu zmieniają się główne cele strategiczne instytucji.

O CZYM NIE NAPISALIŚMY W TEJ PUBLIKACJI

47

www.kpt.krakow.pl

Osoby podejmujące strategiczne decyzje mogą skorzystać z dorobku ekonomii, szczególnie w obszarze teorii wyboru publicznego. Kluczowymi autorami są tutaj K. Arrow, J. Buchanan, W. Niskanen. Może się to wydać mało odkrywcze, ale po-kazują oni w swoich pracach, że decyzje podejmowane w ramach dużych struktur organizacyjnych, w warunkach biurokracji, są mocno obciążone i kierują się bardzo specyficzną racjonalnością. Chodzi tu głównie o ukryte motywacje i prywatne am-bicje, które mogą pozostawać w opozycji wobec celów zespołu czy instytucji.

Warto tu wziąć pod uwagę wszystkich interesariuszy, nie tylko właścicieli insty-tucji. Dylematy „shareholder vs stakeholder” są dosyć dobrze opisane przez spe-cjalistów od zarządzania i, co ciekawe, przez ekspertów społecznej odpowiedzial-ności biznesu. Każda instytucja powinna prowadzić systematyczne „mapowanie” i analizę interesariuszy. W tym miejscu polecamy model istotności interesariuszy (stakeholders salience) Mitchella. Model ten pozwala na przyporządkowanie każdej grupy interesariuszy do jednej z siedmiu kategorii, a w kolejnym kroku na ułożenie pewnej hierarchii ich oczekiwań. Interesariuszy ocenia się według trzech kategorii: ich siły wpływu na organizację, zasadności ich postulatów oraz pilności (wymagalność w czasie) tych oczekiwań. Jeśli dana grupa posiada wysokie natęże-nie wszystkich trzech cech, jest grupą interesariuszy „definitywnych”, czyli takich, których zdanie jest dla organizacji najważniejsze.

Poznanie potrzeb interesariuszy jest pomocne w planowaniu działań, przygo-towywaniu wydarzeń, jak i w działaniach promocyjnych i PRowych. Proces ten ukaże praktyczne różnice pomiędzy inkubatorami przedsiębiorczości, inkubatora-mi technologicznymi oraz akceleratorami. Każdy z rodzajów działalności ma inny cel, co pociąga za sobą inną skalę i rodzaj podejmowanych działań. Bardzo dobrą praktyką jest wskazanie miar sukcesu, wskaźników, które pozwolą nam ocenić czy dobrze wykonujemy swoje zadania.

›› Przestroga od socjologa

W ostatnich latach niezwykle popularne stało się przeprowadzanie różnego rodzaju ankiet. O ile dążenie do zbierania jak największej ilości danych należy pochwalić i cieszyć, że instytucje próbują dowiedzieć się jak najwięcej o swoich klientach, to bezrefleksyjne tworzenie kolejnej ankiety nie jest już praktyką god-ną pochwały. Robienie badań ankietowych to trudna sztuka. Socjologowie uczą się robić dobre badania przez wiele lat. Można wpaść tutaj w wiele pułapek: po-cząwszy od zmęczonych respondentów wypełniających ankietę „na odczep się”, przez pytania sugerujące, aż po błędną interpretację danych. Zrobienie ankiety ma


48

www.kpt.krakow.pl

sens wówczas, gdy mamy do czynienia z dużą grupą i jesteśmy w stanie dotrzeć do reprezentatywnej próby respondentów. Jeśli w inkubatorze znajduje się 20 firm, robienie ankiety w większości przypadków będzie bez sensu. Ankiety wiążą się z analizą ilościową. W efekcie w opracowaniach pojawiają się stwierdzenia, że np. „5% firm …”. Tymczasem dotyczy to opinii wyrażonej przez jedną firmę: „Jedna firma odpowiedziała …”.

Ta skłonność do nadmiernego uogólniania albo zasłaniania właściwych rezul-tatów różnymi złożonymi, coraz trudniejszymi do odczytania, miarami jest pro-blemem nawet dla zawodowych badaczy. Z drugiej strony, nawet gdy populacja badana jest duża, np. wszyscy studenci w mieście, bardzo ważne jest jak dotrze-my do badanej próby. Bywa, że w dotarciu do studentów pomaga koło naukowe. W rezultacie zamiast uzyskać informację o opinii przeciętnego studenta, dostaje-my wyniki od tych najbardziej aktywnych, związanych z kołami naukowymi. W ten sposób wnioski mogą być przekłamane.

Co można zarekomendować w takiej sytuacji? W przypadku większych działań powinniśmy polegać na ekspertach, którzy specjalizują się w prowadzeniu badań. Lepiej jednak jest zaufać badaniom jakościowym oraz doświadczeniom pracowni-ków współpracujących z firmami w inkubatorze. Bezpośrednia rozmowa z przed-stawicielami firm pozwoli na lepsze rozeznanie potrzeb, zidentyfikowanie pro-blemów oraz znalezienie rozwiązań. To kolejny argument za tym, że kluczem do sukcesu inkubatora jest kompetentny i doświadczony zespół.

›› Model biznesowy

Instytucje typu parki przemysłowe, technologiczne, inkubatory, centra rozwoju przedsiębiorczości mają problemy ze znalezieniem skutecznego modelu bizneso-wego. Wiele zależy od statusu prawnego i struktury właścicielskiej tych instytu-cji. W Polsce mamy do czynienia z różnymi rozwiązaniami. Właścicielami bywają Skarb Państwa, samorządy, uczelnie oraz podmioty prywatne.

Co stwarza największą trudność w określeniu modelu działania dla omawia-nych podmiotów? Wydaje się, że jest nią znalezienie równowagi pomiędzy działal-nością zarobkową i misyjną. Instytucje publiczne często funkcjonują w potrzasku wynikającym ze sprzecznych potrzeb i oczekiwań. Podmioty działające jako spółki prawa handlowego są rozliczane z wyników finansowych. Jednocześnie oczeku-je się od nich realizacji misji, co wiąże się z ponoszeniem nakładów finansowych, a nie osiąganiem dochodów.


49

www.kpt.krakow.pl

Najwyższa Izba Kontroli w swoim raporcie o polskich ośrodkach innowacji wy-tyka, że w Polsce istnieją parki technologiczne, w których lokatorami są nawet salony kosmetyczne. Z punktu widzenia celu działania parku jest to nie do zaak-ceptowania. Jednak podnoszone przez zarządzających parkami argumenty czysto finansowe często przemawiają za tego typu rozwiązaniami. Jeśli chcemy uniknąć takich sytuacji musimy zapewnić finansowanie działalności misyjnej z innych źró-deł. W latach 2007-2013 źródłem finansowania takich działań były środki dostępne w ramach programów Unii Europejskiej. W dłuższej perspektywie należy jednak poszukiwać innych rozwiązań zapewniających stabilne funkcjonowanie instytucji wspierających innowacje. Dobrym przykładem jest działalność Krakowskiego Par-ku Technologicznego, który zbudował model biznesowy polegający na montażu

środków finansowych uzyskiwanych z zarządzania specjalną strefą ekonomiczną, środków pozyskiwanych z Unii Europejskiej i przeznaczaniu ich na realizację misji polegającej na wspieraniu przedsiębiorczości. Mogło się tak stać dzięki postawie udziałowców spółki, którzy wyrazili zgodę na nadanie statusu non-profit spółce prawa handlowego, jaką jest Krakowski Park Technologiczny.


50

www.kpt.krakow.pl

›› Specjalizacja

Przy planowaniu działań innowacyjnych nie należy pytać „czy” się specjali-zować, ale trzeba zapytać „jak to zrobić”. Wybranie specjalizacji jest po prostu niezbędne. Nie da się wyposażyć pomieszczeń, przygotować przestrzeni, zebrać zespołu doradców, który będzie odpowiadał każdemu rodzajowi działalności inno-wacyjnej. Określenie branży musi wynikać z kompromisu między tym co chcemy osiągnąć (np. pobudzenie rozwoju firm w branży projektowania ubiorów), a tym co jest możliwe na danym terenie (np. brak szkół wyższych o profilu artystycznym).Dobrą wskazówką i bazą do działania mogą być dokumenty strategiczne na szcze-blu lokalnym i regionalnym.

›› Zakres działań

Zachęcamy, by powstrzymywać się przed stosowaniem polityki: im więcej, tym lepiej. Nie jest także dobrym rozwiązaniem ograniczenie się tylko i wyłącznie do usługi najmu powierzchni biurowej. Oferowanie taniej powierzchni biurowej, zwłaszcza w mniejszych miejscowościach, jest psuciem rynku nieruchomości ko-mercyjnych. Zamiast stymulować rozwój rynku, hamuje się inwestycje budowal-ne, bo potencjalne korzyści z ich najmu będą zbyt niskie. Nie można dopuszczać do sytuacji, w której jedyną motywacją potencjalnych lokatorów inkubatora jest oszczędność. Może to doprowadzić do braku ich zaangażowania w życie inkuba-tora i zmniejszyć szansę na zbudowanie społeczności, wywołanie efektu synergii, a co za tym idzie wytworzenie wartości dodanej także dla wszystkich lokatorów inkubatora. Byłoby to sprzeczne z ideą inkubacji.


51

www.kpt.krakow.pl

Kolejnym zagrożeniem jest przygotowanie przez instytucje wspierające rozwój innowacyjnej gospodarki, zbyt szerokiej oferty usług świadczonych za darmo. Mło-dy przedsiębiorca otrzymuje darmowe doradztwo, wyjazdy na targi, obsługę księ-gową, porady prawne, wsparcie w marketingu, możliwość wypożyczenia sprzętu, dostęp do baz danych, pomoc patentową i dziesiątki innych usług. Przedsiębiorca zdobywający doświadczenia w takich warunkach, traci motywację do optymali-zowania swoich działań. Zachowuje się trochę jak drapieżnik, który od urodzenia chowany jest w zoo. Gdy przyjdzie moment „wypuszczenia” firmy spod parasola ochronnego na rynek, zostanie ona prawdopodobnie skazana na pożarcie.

Jednocześnie przygotowanie zbyt szerokiej oferty usług rozprasza energię in-stytucji, naraża ją na niepotrzebne koszty i utratę profesjonalizmu podejmowa-nych działań. Specjalizacja gwarantuje zachowanie wysokiego poziomu usług.

Każda instytucja powinna również zachować ostrożność przy wyborze projek-tów do realizacji. Możliwość otrzymania dofinansowania nie powinna być jedynym kryterium dokonywania wyboru. Specjalizacja musi dotyczyć także tego obszaru działań. Często te wybory bywają trudne, ale w konsekwencji prowadzą do zbudo-wania spójnego, a co za tym idzie, wiarygodnego wizerunku firmy.

›› Załoga

Prawdopodobnie każdy młody przedsiębiorca słyszy od swoich doradców: „naj-ważniejszy jest zespół ludzi, który będzie z tobą pracował”. Zasada ta dotyczy każ-dego rodzaju przedsięwzięcia. Wszelkie instytucje starające się wspierać i rozwijać młode firmy powinny postawić na odpowiedni zespół ludzi. Nie chodzi tu tylko o zasób kompetencji w korporacyjnym rozumieniu zasobów ludzkich. Dobry ze-spół buduje opinię o firmie. Pracownicy spotykając się z klientami tworzą wizeru-nek przedsiębiorstwa. Ich bezpośrednie relacje z otoczeniem firmy decydują o jej sukcesie. Ogromne znaczenie ma też zaufanie do nich i ich kompetencji. Dlatego zespół trzeba starannie dobierać i dbać o jego rozwój, by nie było jak w starym dowcipie:

„Dyrektor finansowy pyta prezesa firmy: Co zrobimy jeśli zainwestujemy w roz-wój naszych ludzi, a oni odejdą? Prezes: Co zrobimy, jeśli nie zainwestujemy, a oni zostaną?”.


» Krakowski Park Technologiczny od 2008 roku prowadzi pierwszy w Małopolsce i jeden z pierwszych w Polsce inkubator technologiczny.

» Inkubator wspiera jednocześnie do 30 start-upów, czyli młode wysokotechnologiczne firmy. Większość reprezentuje szeroko rozumiane ICT, od usług w chmurze po technologie bezdotykowych interfejsów komputerowych. Ok. 15% firm reprezentuje branżę inżynieryjną.

» Start-upy otrzymują powierzchnię biurową po preferencyjnych stawkach oraz pakiet usług administracyjnych, szkoleniowych i doradczych, opiekę doświadczonych coachów i mentorów.

» Maksymalny czas inkubacji jednej firmy wynosi 3 lata. Po tym okresie start-up może się stać lokatorem Krakowskiego Parku Technologicznego i w dalszym ciągu korzystać z oferty KPT.

» W latach 2012-2014 działalność inkubatora była wspierana przez grant Narodowego Centrum Badań i Rozwoju.

» Wsparciem objęto ponad 70 przedsiębiorstw, w tym blisko 40 opuściło już inkubator KPT.

Inkubator Technologiczny KPTKontakt: Bartosz Józefowski, tel. 12 640 19 50, [email protected]

www.kpt.krakow.pl

ISBN 978-83-939115-0-9

Inkubacja czy akceleracja? - bizneslubuski.pl · Krakowski Park Technologiczny sp. z o.o. ul. prof....

Documents

Transcript of Inkubacja czy akceleracja? - bizneslubuski.pl · Krakowski Park Technologiczny sp. z o.o. ul. prof....