"Skuteczne zarządzanie przedsięwzięciami"

dr Grzegorz Dzwonnik, PMP, P2P

7. marca 2013, Poznań

Instytut Biznesu Rodzinnego

dr Grzegorz Dzwonnik

Systemic Excellence Group, Partner konsorcjalny www.segroup.de

Wyższa Szkoła Bankowa w Gdańsku, Wykładowca www.wsb.pl

IPMA International Project Excellence Award, Team Lead Assessor www.ipma.ch

Doradca w zakresie:

Efektywnego wdrażania strategii

Doskonalenia kompetencji przedsiębiorstw w obszarze skutecznego zarządzania przedsięwzięciami

Ratowania projektów zagrożonych

Dodatkowo:

Doświadczony menedżer

Wykładowca Programów MBA przy WSB w Gdańsku

Członek IPMA Polska, Project Management Institute oraz PMAN

Skuteczne zarządzanie przedsięwzięciami

Cel

Omówienie wybranych tzw. dobrych praktyk wspomagających skuteczne zarządzanie przedsięwzięciami

Główne zagadnienia

Skuteczność jako wyznacznik konkurencyjności przedsiębiorstwa

Potencjał realizacji celów strategicznych: zarządzanie przedsięwzięciami a zwykła działalność biznesowa

Obszary i wybrane narzędzia doskonalenia skuteczności przedsiębiorstwa w realizowaniu przedsięwzięć

Jak rozumieć skuteczność?

Skuteczność jest atrybutem działania.

Działanie skuteczne to takie, które prowadzi do zamierzonego celu.

Stopień zbliżenia się do celu jest miarą skuteczności.

Konkurencja a konkurencyjność

Skuteczność przedsiębiorstwa w realizacji celów

jest wyznacznikiem jego konkurencyjności

Cele strategiczne przedsiębiorstw

Przykłady

Zwiększenie udziału w rynku

Ograniczenie kosztów jednostkowych (przewaga cenowa)

Osłabienie konkurencji cenowej

Skrócenie czasu wprowadzania na rynek nowych produktów

Zwiększenie retencji klientów (wzrost ich lojalności)

Wzrost rozpoznawalności marki umożliwiający zwiększenie przychodów ze sprzedaży wiązanej (tzw. cross-selling)

Wymiary realizacji celów strategicznych

Przykładowy cel: ograniczenie kosztów jednostkowych

ZWYKŁA DZIAŁALNOŚĆ BIZNESOWA

wytwarzanie wartości

Stopniowe usprawnianie procesów

Stała poprawa jakości i w konsekwencji ograniczenie kosztów obsługi posprzedażnej (reklamacje)

Ograniczenie ilości odpadów materiałowych

Szkolenie pracowników

REALIZACJA PRZEDSIĘWZIĘĆ

zwiększanie zdolności przedsiębiorstwa do kreowania wartości

Zmiana modelu obsługi klientów (np. wdrożenie extranetu, sklepu internetowego, call center)

Automatyzacja produkcji (wdrożenie nowoczesnej linii produkcyjnej)

Wdrożenie systemu motywacyjnego dla pracowników

Wdrożenie programu lojalnościowego i w rezultacie ograniczenie kosztów marketingowych

Outsourcing

Przedsięwzięcie czyli projekt

Kontekst organizacyjny realizacji celów przedsiębiorstwa

Wizja

Misja

Strategia organizacji i cele strategiczne

Wysoko-poziomowe planowanie i zarządzanie operacyjne

Planowanie i zarządzanie portfelem projektów

Zarządzanie operacjami bieżącymi (działania powtarzalne)[wytwarzanie wartości]

Zarządzanie projektami (działania projektowe)[zwiększanie zdolności przedsiębiorstwa do kreowania wartości]

ZASOBY

Cechy projektu

Skończony w czasie

Dostarczający unikatowy produkt

(rezultat)

Służący realizacji określonych celów

Podstawowe ograniczenia projektu

CZAS

BUDŻET

ZAKRES

Istota skutecznego zarządzania projektami

Czas

Budżet

Zakres

Ryzyko Zmienne oczekiwania interesariuszy

Ograniczone zasoby

Wymagania jakościowe

Fazy realizacji projektu

Inicjowanie projektu

Wypracowywanie decyzji

Ustalenie osób (instytucji) mogących mieć wpływ na realizację projektu (kartoteka interesariuszy)

Potwierdzenie, że realizacja projektu jest uzasadniona biznesowo (uzasadnienie biznesowe)

Określenia, kto będzie odpowiadał za realizację projektu i jakie jest umocowanie tej osoby (karta projektu)

Jakie informacje są pomocne przy podejmowaniu decyzji o tym, czy dany projekt będzie realizowany?

Identyfikacja interesariuszy

Przykłady

Sponsor projektu (inwestor)

Klient (użytkownik)

Menedżer projektu

Zespół projektowy

Inne zespoły projektowe

Dostawcy

Podwykonawcy

Instytucje nadzoru

Instytucje samorządowe

Społeczność lokalna

Uzasadnienie biznesowe

Zawartość uzasadnienia biznesowego powinna umożliwiać udzielenie odpowiedzi na następujące pytania:

1) Czy projekt jest korzystny (a więc, czy po uwzględnieniu skutków ewentualnego ryzyka korzyści przewyższają koszty)?

2) Czy projekt jest wykonalny (m.in. czy organizacja dysponuje zasobami i wiedzą niezbędnymi do jego realizacji)?

3) Czy projekt jest potrzebny (czy faktycznie produkty projektu pozwolą osiągnąć zamierzone korzyści – w wymiarze strategicznym: czy służą realizacji celów ujętych w strategii)?

Uzasadnienie biznesowe – elementy analizy

Przyczyny podjęcia projektu – wyjaśnienie, w jaki sposób projekt wspiera/umożliwia realizację strategii i celów organizacji

Możliwe rozwiązania biznesowe (alternatywy)

Oczekiwane korzyści

Koszty– sumaryczne zestawienie kosztów realizacji projektu, przyszłych kosztów działalności operacyjnej (o ile wzrosną w wyniku realizacji projektu) i kosztów utrzymania produktów projektu

Terminy – terminy, w których projekt powinien być realizowany (początek i koniec prac) oraz okres, w którym osiągane będą korzyści (zwykle wykracza on poza okres realizacji projektu)

Przewidywane niepożądane skutki

Czynniki ryzyka

Ocena inwestycji

Planowanie projektu

Zakres produktu a zakres projektu

Przed przystąpieniem do realizacji projektu należy ustalić:

1) CO ma być zrealizowane?

2) JAK to osiągnąć (za pomocą jakich działań)?

Zakres produktu - cechy i funkcje charakteryzujące produkt lub zamierzony rezultat

Zakres projektu - praca, która powinna być wykonana, aby otrzymać oczekiwany produkt lub osiągnąć zamierzony rezultat (posiadający wyspecyfikowane cechy i funkcje)

Planowanie zakresu

Zbieranie wymagań

Wywiady

Ankiety

Obserwacje

Grupowe techniki kreatywne (np. metoda delficka)

Definiowanie zakresu produktu

Priorytetowanie wymagań np. techniką MoSCoW:

Must – musi być spełnione

Schould – powinno być spełnione

Could – dobrze, gdyby było

Won’t – nie będzie spełnione

Określenie produktów/rezultatów cząstkowych

Zdefiniowanie kryteriów odbioru

Wskazanie wyłączeń

Definiowanie zakresu projektu (identyfikacja grup zadaniowych)

Zmiany zakresu

Czy zakres może się zmieniać w trakcie realizacji projektu?

TAK!

Projekt jest przedsięwzięciem unikatowym i nie zawsze możliwe jest precyzyjne opisanie oczekiwanego rezultatu już na początku projektu

Mogą się zmienić oczekiwania sponsora/interesariuszy (ryzyko szczególnie wysokie przy długich projektach)

Mogą się zmienić warunki zewnętrzne (np. nowa ustawa, przepisy obowiązujące państwa członkowskie UE)

Każdorazowo przed korektą zakresu należy oszacować wpływ rozważanej zmiany na budżet projektu i harmonogram prac oraz ewentualne nowe czynniki ryzyka.

Planowanie czasu

Definiowanie działań

Sekwencjonowanie działań

Szacowanie niezbędnych zasobów

Szacowanie czasu trwania działań

Konstruowanie harmonogramu

Deprecjacja

Deprecjacja jest zjawiskiem utraty wartości w czasie.

Jeśli rezultaty projektu (wytworzony produkt) mogą być sprzedawane za relatywnie wysoką cenę (z dużym zyskiem) jedynie w krótkim okresie od zakończenia projektu oznacza to, że występuje silne zjawisko deprecjacji. W takich wypadkach opóźnienie projektu może znacząco pogorszyć jego rentowność.

Harmonogram – wykres Gantta

Definiowanie działań

Sekwencjonowanie działań

Szacowanie niezbędnych zasobów

Szacowanie czasu trwania działań

Konstruowanie harmonogramu

Planowanie budżetu

Szacowanie kosztów

Przez analogię

Konsultacje eksperckie

Szacowanie parametryczne

Szacowanie „z dołu do góry”

Analiza ofert

Analiza rezerw

Konstruowanie budżetu

Całkowity koszt posiadania

Nierzadko koszt realizacji projektu jest zdeterminowany nie tylko przez bezpośredni koszt dostarczenia produktu, ale również różnego rodzaju koszty związane z jego późniejszym użyciem (utrzymaniem).

Podejmując decyzję o realizacji takiego projektu ważne jest zidentyfikowanie tych dodatkowych kosztów i uwzględnienie ich w analizie rentowności inwestycji.

Znaczenie efektywnej komunikacji

Plan komunikacji

Plan komunikacji określa kto z kim i jak często powinien się komunikować podczas realizacji projektu oraz w jakiej formie.

Zwykle zawiera on następujące informacje:

Charakterystykę działania (np. spotkanie, raportu, telekonferencja)

Uzasadnienie działania (komentarz wyjaśniający czemu to działanie ma służyć; jaki jest jego cel)

Wskazanie osób zaangażowanych (kto powinien uczestniczyć w spotkaniu, kto opracowuje raport)

Częstotliwość działania

Charakterystykę rezultatów (co będzie wynikiem podjętego działania – np. podsumowanie spotkania będzie rozesłane do wszystkich interesariuszy via e-mail, raport będzie zamieszczony w dedykowanym katalogu na wspólnym dysku)

Planowanie zarządzania ryzykiem

Identyfikowanie czynników ryzyka

Priorytetowanie poszczególnych czynników ryzyka

Planowanie odpowiedzi na ryzyko

Unikanie zagrożeń

Łagodzenie zagrożeń

Transfer niepożądanych skutków

Akceptacja zagrożeń

Eksploatowanie szans

Potęgowanie szans

Współdzielenie szans

Akceptacja szans

Dziękuję za uwagę

g.dzwonnik@yahoo.com