RPW™ - Rozwój Przez Wyzwania

Jak efektywnie zmieniać zachowanie menedżerów?

12.2014

Rozwój Menedżerów Przez Wyzwania Liderzy o wyzwaniach i doświadczeniu

Przywódcy jutra uczą się radząc sobie z dzisiejszymi wyzwaniami. Musisz wziąć tych, którzy najlepiej rokują i wysłać ich tam gdzie jest akcja. Liderzy powstają w ogniu doświadczenia. Carlos Ghosn, CEO Nissana i Renault Tłumaczenie własne (Ghosn & Ries, 2005, pp. 152–153).

Nie wierzę w intuicję. Może powiem teraz coś kontrowersyjnego, ale intuicja to są po prostu doświadczenia, których nie potrafimy świadomie powiązać. Jeśli człowiek nie ma doświadczeń to nie ma intuicji, a decyduje o tym rachunek

prawdopodobieństwa.

Michał Bichta, managing Director, Merck Sp .z o.o. Dobre przywództwo. Najlepsze praktyki polskich liderów biznesu. A. Drzewiecki D. Chełmiński, E. Kubica (s.173) Wolters Kluwer, Warszawa 2011

Center for Creative Leadership* zaprezentowało metaanalizy badań światowych z zakresu skuteczności różnych podejść do rozwoju wysoko-efektywnych menedżerów. Badania objęły lata 1981 - 2010 i stanowią największy obecnie dostępny zbiór rekomendacji do budowania programów rozwojowych.

Rozwój menedżerów przez wyzwania Co najsilniej wpływa na rozwój menedżerów?

*70-20-10 From Research to Rules to Real World Practices, Cindy McCauley, A presentation for the Council of Learning, Development and Organizational Performance, January 25, 2012

70%

20%

10%

0%

0%

Wyzwania rozwojowe w pracy

Współpracownicy

Szkolenia i warsztaty

Zdarzenia krytyczne

Osobiste doświadczenia

Wyzwanie to ambitne zadanie do osobistego wykonania, które wynika z roli jaką pełni menedżer i z odpowiedzialności jaką ma na swoim stanowisku.

Wyzwanie jest dostosowane do wyników diagnozy psychologicznej danego menedżera jak i do specyfiki konkretnej organizacji.

Dobrze, gdy wyzwanie dla menedżera w jego ocenie jest wymagające oraz względnie nowe.

Co to jest wyzwanie? Definicja wyzwania

Rozwój Menedżerów przez Wyzwania - RPW™

7 zasad

1. Przywództwo pochodzi z doświadczenia.

2. Pewne doświadczenia znaczą więcej niż inne (można wyróżnić doświadczenia rozwojowe i nierozwojowe)

3. Doświadczenia rozwojowe to te, które w percepcji menedżera są dla niego wyzwaniem.

4. Różne doświadczenia pozwalają się rozwijać w zakresie którego dotyczą.

5. Praca i obowiązki zawodowe mogą zostać tak zaprojektowane, żeby zapewniać rozwój w miejscu pracy.

6. Menedżerowie mogą wziąć dla siebie dużo wyzwań pomimo oczywistych przeszkód.

7. Rozwój odbywa się w miejscu pracy i jest dynamiczny oraz zmienny.

M.W. McCall, Recasting Leadership Development, „Industrial and Organizational Psychology”, 2010, nr 3, s. 3–19.

Schemat działania przy programie Rozwój Przez Wyzwania Najpierw diagnoza potem działanie

Typowa realizacja całego procesu rozwojowego trwa 8 do 10 tygodni. Czas potrzebny na realizację konkretnego projektu rozwojowego jest zależny od dostępności menedżerów oraz sprawności współpracy pomiędzy Klientem a IAKG.

Badanie diagnostyczne Najpierw diagnoza potem działanie

Narzędzia, które są stosowane przez IAKG pozwalają na uchwycenie całościowego obrazu człowieka w kontekście pracy. Jest to możliwe dzięki metodycznemu pomiarowi na różnych poziomach wglądu oraz znajomości relacji jakie występują pomiędzy nimi.

Czym różni się konsultant od coacha i trenera? Konsultant pracuje z całym system

Źródło: Vademecum Pracodawcy 2014, Mieszko Maj i dr Victor Wekselberg, Badania obalają mity o rozwoju menedżerów , s 122-126. http://www.iakg.pl/images/stories/iakg_badania_rozwoj_przez_wyzwania.pdf

Case study – dyrektor sprzedaży Najpierw diagnoza potem działanie – część 1 z 5

Jan Kowalski – dyrektor sprzedaży 1. Analiza stanowiska pracy: Jan Kowalski zarządza 6 osobowym zespołem sprzedażowym.

Główne zadania Jana:

• realizacja budżetów kwartalnych firmy w poddziale na cele poszczególnych handlowców jak i swoje

• utrzymywanie pożądanego poziomu marży na wszystkich kontraktach

• rozwój zespołu handlowego

• współpraca z działem operacyjnym pod względem kosztów obsługi

• zdobywanie określonego rodzaju klientów pożądanych przez zarząd.

2. Bateria testów IAKG – podstawowe wnioski: Jan jest menedżerem o dużej zdolności wpływu zarówno na klientów jak i na współpracowników, jednocześnie ma bardzo słabe wyniki w planowaniu operacyjnym oraz ustalaniu celów. Jego styl wpływania na innych zbyt często jest oparty na emocjach, a zbyt rzadko na racjonalnych przesłankach.

Case study – dyrektor sprzedaży Najpierw diagnoza potem działanie – część 2 z 5

Jan Kowalski – dyrektor sprzedaży

3. Wywiad: Po feedbacku dotyczącym wyników testów Jan przyznaje, że nie radzi sobie z planowaniem operacyjnym (do niedawna delegował je asystentce, która odeszła na urlop macierzyński i obecnie często nie radzi sobie z natłokiem małych spraw). Cotygodniowe spotkania, które Jan organizuje, często nie mają wyraźnej struktury ani celów. Jan również bywa niekonsekwentny wobec pracowników, a cele, które im ustala zbyt często są nierealne. Jan zgadza się, że to, co go najbardziej motywuje w pracy to wyzwania.

4. Ustalenie celów rozwojowych: ustalono z Janem następujące cele na najbliższe 3 miesiące:

1. Zwiększenie efektywności prowadzenia spotkań z zespołem sprzedażowym (w odniesieniu do realizacji celów spotkań i czasu jaki zajmują)

2. Zwiększenie jakości raportowania (zarówno Jana jak i podległego mu zespołu)

3. Zwiększenie dochodowości kontraktów u 2 handlowców (u jednego o 15 pkt. % u drugiego o 22 pkt. %)

4. Zwiększenie ilości umówionych spotkań (w podziale na konkretnych handlowców)

Case study – dyrektor sprzedaży Najpierw diagnoza potem działanie – część 3 z 5

Praca z jednym menedżerem trwa przez okres około 6-8 tygodni.

Odpowiednio dobrane zadania i cykl spotkań w miejscu pracy, uzupełniony bieżącym wsparciem przez telefon, e-mail, Skype. W zależności od potrzeb, konsultant współpracuje z bezpośrednim przełożonym menedżera oraz jego otoczeniem organizacyjnym menedżera.

Case study – dyrektor sprzedaży Najpierw diagnoza potem działanie – część 4 z 5

Jan Kowalski – dyrektor sprzedaży

Działanie:

Cykl 5 indywidualnych spotkań z konsultantem IAKG. Podczas 4-godzinnych spotkań prowadzony był: konsulting, spotkania towarzyszące, training on the job. Rezultaty: 1. Zwiększenie efektywności prowadzenia spotkań z zespołem sprzedażowym. (Wprowadzenie struktury spotkania, celów i agendy) Obecnie spotkania trwają od 30 do 45 minut, są prowadzone zgodnie z agendą ułożoną przez Jana, mają wyraźną strukturę i kończą się konkretnymi ustaleniami. Wprowadzono również ankietowy system ewaluacji spotkań z zespołem sprzedażowym. 2. Zwiększenie jakości raportowania (ustalenie standardu raportowania oraz jego częstotliwości) W wyniku prowadzonych działań najpierw Jan sprecyzował czego konkretnie wymaga przy raportowaniu, ustalił kryteria jakościowe wpisów w CRM, delegował na dział IT przeniesienie 2 raportów excelowych do aplikacji on-line. Jan wprowadził tygodniowe raporty w postaci mapy myśli przy jednoczesnym ustaleniu „złotej godziny raportowania”, do końca której dostaje od zespołu ich indywidualne wyniki potrzebne do opracowania raportu zbiorczego. Wówczas Jan rozpoczyna swoją „złota godzinę raportowania” podczas której zespół wie, że nie należy mu przeszkadzać.

Case study – dyrektor sprzedaży Najpierw diagnoza potem działanie – część 5 z 5

Jan Kowalski – dyrektor sprzedaży 3. Zwiększenie dochodowości kontraktów u 2 handlowców (u jednego o 15 pkt. % u drugiego o 22 pkt. %)

Jan zwiększył swoje zainteresowanie wszystkimi działaniami w całym procesie sprzedaży u 2 handlowców, którzy mieli marżowe wyniki poniżej oczekiwań. Jan ustalił z dwoma handlowcami indywidualny plan naprawczy, który został wraz z nim zrealizowany przez podwójne spotkania (Jan jeździł w roli obserwatora na 2 spotkania tygodniowo do każdego handlowca, prowadząc kartę oceny), a także wysłał cały zespół na szkolenia z zakresu negocjacji. Ponadto Jan ustalił spotkania dotyczące przeglądu rentowności portfela klientów, na których wspólnie ze swoim zespołem wypracowuje strategię działań z konkretnymi klientami (rezygnacja z klienta, renegocjacje umów, przekazanie klienta). Z racji zmian portfelowych wskaźniki marżowe co prawda podwyższyły się, lecz wskaźniki obrotowe spadły, sytuacja ta jednak była kontrolowana i po 4 miesiącach obaj handlowcy osiągnęli odpowiednie poziomy wysokości marż oraz obrotów.

4. Zwiększenie liczby umówionych spotkań (z 8 do 12 spotkań na handlowca)

Jan wypracował z zespołem kilka działań usprawniających pracę dotyczącą kwalifikowania firm na potencjalnych klientów. Jan wypracował z każdym handlowcem jego indywidualne godziny dzwonienia (umawianie spotkań), wprowadzono również oczekiwany standard liczby miesięcznych spotkań z potencjalnymi klientami (w liczbie 15 spotkań). W wyniku podjętych działań zanotowano 25% wzrost liczby umawianych spotkań. Liczba umówionych spotkań nie wlicza się do kwartalnej oceny pracy handlowca, w związku z tym Jan skupia się na egzekwowaniu obrotowego i marżowego planu sprzedaży, interweniuje gdy liczba nowych spotkań jest mniejsza niż 12 w miesiącu.

Podsumowanie programu RPW™

1. Diagnoza: jakie zachowania menedżera są możliwe do zmiany na zgodne z celami organizacji.

2. Określenie wyzwań do zrealizowania w miejscu pracy.

3. Praca nad zmianą nawyków.

4. Zmiana nawyków na pożądane w okresie 6-8 tygodni.

Korzyści dla organizacji Skuteczne, motywujące narzędzie. Nie jest

to coaching ani szkolenie. Szybka korekta zachowania w pożądanym

kierunku. Pełna kontrola procesu za pomocą

automatycznego systemu raportowania.

Korzyści dla rozwijanych menedżerów Dostęp do profesjonalnej diagnozy

psychologicznej. Bezpośrednia praca z konsultantem nad

rozwiązywaniem bieżących problemów. Dostęp do profesjonalnej wiedzy i

unikalnych doświadczeń menedżerskich.

Przed rozpoczęciem działań rozwojowych …

„Od każdego należy wymagać tylko tego, co może dać. Autorytet opiera się przede

wszystkim na rozsądku.”

Antoine'a de Saint-Exupéry Mały książę.

Dariusz Ambroziak Managing Partner

d.ambroziak@iakg.pl Kom: +48 601 588 688

Kontakt