Hr najnowsze trendy

Czy polscy pracodawcy sprostają nowym wyzwaniom?Trendy HRM w Polsce

Wrzesień 2011

Wstęp 5DziałHR:teraźniejszośćiprzyszłość 6Metodabadawczaorazopispróby 8Wszystkiebadaneorganizacje 9Największeorganizacje(o dochodachpowyżej500mlnzł) 11Stanzaawansowaniapolskichorganizacjiw zakresieHRMw obliczuwyzwańrynkupracy 12Wynikiw poszczególnychobszarachmerytorycznychHR 17RolaHRw organizacjach 18StrategiapersonalnaistrategiaHR 20Zarządzanieprzezkompetencje 22Rozwójpracowników 24Motywacjai systemyocen 30Rekrutacjai retencja 33OrganizacjafunkcjiHR 39EfektywnośćfunkcjiHR 42NajważniejszewyzwaniaHR 46KierunekzmianHRMw Polsce 47Najważniejszewnioskizbadania 51O autorach 55

Spis treści

Title of report Deloitte & Touche LLP Annual Report 2008 3Czy polscy pracodawcy sprostają nowym wyzwaniom? Trendy HRM w Polsce 3

Szanowni Państwo,

Mamy przyjemność zaprezentować Państwu czwartą edycję badania dotyczącego trendów HRM w Polsce, przygotowaną przez Deloitte we współpracy z Polskim Stowarzyszeniem Zarządzania Kadrami. Celem naszego badania jest identyfikacja najważniejszych kierunków rozwoju polskich działów HR i dostarczenie Państwu spojrzenia na rynek HRM w Polsce w szerszej perspektywie. Mamy nadzieję, że tegoroczny raport będzie dla Państwa ciekawą lekturą i inspiracją w codziennych działaniach.

W tegorocznej edycji badania wzięło udział 254 organizacje. Serdecznie dziękujemy tym wszystkim, którzy zechcieli podzielić się z nami swoimi spostrzeżeniami i doświadczeniami na temat rynku HRM w Polsce.

Magdalena JończakDyrektor w Dziale Konsultingu Deloitte

Aneta WoźnyStarszy Konsultant w Dziale Konsultingu Deloitte

Wstęp

Czy polscy pracodawcy sprostają nowym wyzwaniom? Trendy HRM w Polsce 5

W trudnych gospodarczo czasach, z jakimi od kilku lat mamy do czynienia, rola działu zarządzania zasobami ludzkimi ulega przedefiniowaniu. Osoby odpowiedzialne za HR mają większą niż w okresie prosperity szansę, by z dostawców usług stać się strategicznym partnerem zarządu, wspierającym go w złożonym procesie rozwoju biznesu. Chcąc odpowiedzieć na nowe uwarunkowania rynkowe, przedsiębiorstwa niejednokrotnie wdrażają wiele zmian w sposobie funkcjonowania i dział HR może być istotnym ogniwem w tym procesie. A czasami nawet jego autorem.

Jest to jednak rola trudna i odpowiedzialna. Z jednej strony wymaga biegłej znajomości nowoczesnych narzędzi HR, by prawidłowo diagnozować potrzeby biznesu i wyzwania stojące przed firmą w zakresie zarządzania zasobami ludzkimi. Z drugiej - głębokiego rozumienia biznesu oraz otoczenia gospodarczego. Jeśli osoby z działu HR mają pełnić rolę strategiczną, muszą – poza znakomitą znajomością zagadnień zarządzania zasobami ludzkimi – rozumieć firmę i jej cele, wiedzieć, co znaczy codzienna praca pod presją rynku i klientów w każdym dziale, w każdej komórce organizacji. Innymi słowy, to, na ile rola HR będzie faktycznie strategiczna zależy od ludzi pracujących w tym dziale. To oni mają największy wpływ na to, jaką pozycję sobie wypracują i na ile ich opinia będzie respektowana przez zarząd.

Wyniki naszego badania pokazują, że po stronie działów zarządzania zasobami ludzkimi istnieje gotowość przyjęcia odpowiedzialności, jaka wiąże się z pełnieniem roli strategicznego doradcy zarządu. Skala tego zjawiska systematycznie się zwiększa. Trzeba jednak pamiętać, że ostateczna decyzja w tej sprawie należy do zarządu i rady nadzorczej. A te muszą widzieć przede wszystkim jej biznesowe uzasadnienie, a zatem być przekonane nie tylko o znaczeniu zarządzania zasobami ludzkimi w firmie, ale też o wartości dodanej, jaką dział HR wnosi do biznesu. Mówiąc inaczej, władze firmy muszą uzyskać pewność, że strategia rozwoju zasobów ludzkich może w znaczącym stopniu przyczynić się do realizacji celów biznesowych. Gotowość osób pracujących w dziale HR i poczucie dużej wagi tego działu w organizacji po stronie zarządu i rady nadzorczej to dwa warunki, które muszą być spełnione, by HR stał się prawdziwie strategicznym działem. Inną sprawą jest, czy organizacja będzie potrafiła w pełni wykorzystać strategiczność działu HR, czy jako całość dojrzała do zmiany jego usytuowania w strukturze firmy.

Trudna sytuacja gospodarcza i zmiany na rynku stawiają przed działami HR nowe, złożone wyzwania. To, jak sobie z nimi poradzą, może być ważnym sygnałem dla zarządów i rad nadzorczych rozpatrujących zmianę usytuowania działu HR w strukturze firmy. Tym samym, turbulencje, z jakimi mamy do czynienia, mogą sprzyjać pracownikom działów HR w ich drodze do roli strategicznych doradców zarządu. Jakim więc wyzwaniom będą musieli sprostać pracownicy działów zarządzania zasobami ludzkimi w najbliższym czasie, by przekonać władze firm, że mogą wnosić istotny wkład w rozwój biznesu?

Wyzwania dla działów HRJednym z poważnych wyzwań, z którymi pracownicy działów HR będą się musieli wkrótce zmierzyć, są zmiany demograficzne. Niż demograficzny może spowodować, że w ciągu najbliższych trzech lat firmom zabraknie kadr, a to oznacza problemy z pozyskiwaniem i utrzymaniem pracowników oraz szereg wyzwań związanych z wizerunkiem pracodawcy, ścieżkami karier, rekrutacją czy komunikacją. Jednocześnie Polska jako kraj nisko-kosztowy, prawdopodobnie nadal będzie przyciągać inwestycje, co zintensyfikuje efekty niżu demograficznego.

Kolejnym wyzwaniem dla działów HR jest wchodzenie na rynek pracy tzw. pokolenia Y, czyli osób urodzonych po 1980 roku. Choć są to pracownicy mający umiejętności bardzo przydane z punktu widzenia pracodawców, jak choćby znakomitą znajomość nowoczesnych technologii, niektóre ich cechy mogą stanowić dla osób zarządzających poważne wyzwanie. Wśród najbardziej problematycznych dla pracodawców cech pokolenia Y wymienia się przede wszystkim roszczeniową postawę wobec pracodawcy. Przedstawiciele pokolenia Y chcą, by pracodawca okazywał im troskę, wyznaczał cele i pomagał w rozwoju zawodowym. Młodzi pracownicy stawiają wysokie wymagania dotyczące zarówno płacowych, jak i pozapłacowych warunków zatrudnienia. Niechętnie podporządkowują się regułom, preferują komunikację elektroniczną zamiast tradycyjnej i oczekują natychmiastowej informacji zwrotnej. Nie można też zapominać, że wejście na rynek pracy pokolenia Y oznacza, iż na globalnym rynku pracy równocześnie funkcjonują cztery pokolenia. Najstarsze i najmniej liczne to tradycjonaliści, czyli osoby urodzone przed 1945 roku. Niektórzy przedstawiciele tradycjonalistów, pomimo osiągnięcia wieku emerytalnego, nadal chcą

Dział HR: teraźniejszość i przyszłość

6

pracować. Kolejna generacja to bardzo liczna grupa tzw. baby boomers, czyli osób urodzonych w okresie od zakończenia II wojnie światowej do roku 1964. Ci, którzy przyszli na świat w latach 1965-1979, są określani mianem generacji X. Dziś zajmują kierownicze stanowiska, podejmują strategiczne decyzje, decydują o kierunkach rozwoju firm. Odgrywają też decydującą rolę we wdrażaniu na rynek pracy najmłodszych jego uczestników, czyli właśnie generacji Y. Dlatego jedno z wyzwań, z jakimi będą musiały zmierzyć się działy HR będzie polegało na organizowaniu współpracy i komunikacji wewnątrz zróżnicowanych wiekowo zespołów.

Poza zarządzaniem zespołami wielopokoleniowymi, działy HR będą musiały zmierzyć się też z wyzwaniem zarządzania zespołami wielokulturowymi. I nie chodzi tu tylko o różnice pojawiające się w firmach globalnych, zatrudniających pracowników z wielu krajów, ale także o różnice między pracownikami pochodzącymi z różnych regionów Polski. Odmienne podejście do czasu, różne postawy względem zadań i relacji, różnice w podejściu do władzy i autorytetu oraz stosowanie różnych modeli komunikacyjnych to wyzwania, którym działy zarządzania zasobami ludzkimi będą musiały sprostać w kolejnych latach.

Jednocześnie nie znika wyzwanie zarządzania talentami, ponieważ nawet na dzisiejszym nasyconym rynku pracy ciągle trwa wojna o najbardziej utalentowanych pracowników. W czasie turbulencji na rynku ogromnym wyzwaniem jest również planowanie rozwoju talentów wewnątrz organizacji. Dział HR skupia potrzeby całej firmy w tym zakresie, ale jest też odpowiedzialny za moderowanie dyskusji o długofalowym planowaniu rozwoju talentów w oparciu o strategię biznesową firmy. Walka o plany zarządzania talentami wobec wyzwań, jakie stawia firmie codzienność w czasach kryzysu, jest dla wielu doświadczonych nawet liderów HR ogromnym wyzwaniem. Firmy nieustannie dążą do tego, aby pozyskać kilka procent najefektywniejszych kandydatów, o strategicznie istotnych kompetencjach. Istotni są również pracownicy o specyficznym wykształceniu. Prym wiodą umiejętności techniczne. Można powiedzieć, że jedna wojna toczy się o pracowników strategicznych, a druga o wiedzę. Stąd niezmiennie duża waga stosowania i doskonalenia narzędzi służących zarządzaniu najbardziej utalentowanymi pracownikami w organizacji - nowoczesnych narzędzi retencyjnych oraz narzędzi planowania analitycznego czy analizy luki

kompetencyjnej, a także narzędzi służących wspieraniu pracowników w rozwoju kariery, takich jak formalne system zarządzania karierą, plany sukcesji, indywidualne ścieżki kariery czy programy z zakresu zarządzania talentami.

W trudnych gospodarczo czasach gorącym tematem w niemal każdej firmie staje się efektywność kosztowa. To również jedno z priorytetowych zadań działów zarządzania zasobami ludzkimi, często wymagające kreatywności i innowacyjnego myślenia. Stąd też potrzeba większej niż kiedykolwiek kwantyfikowalności działań działów HR i wzrost znaczenia tworzonych przez te działy mierników efektywności zatrudnionych. Jeśli profesjonaliści HR chcą pełnić rolę strategicznych partnerów w organizacji, powinni zmienić podejście na bardziej biznesowe, a mniej intuicyjne.

Co dalej?Dokonująca się właśnie na naszych oczach redefinicja roli działu HR w firmie rodzi pytanie o to, czy i jak długo działy te mają szansę przetrwać w tradycyjnym rozwiązaniu strukturalnym. Wiele wskazuje na to, że w przyszłości w wielu firmach funkcja zarządzania zasobami ludzkimi może ewoluować w dwóch kierunkach. Pierwszy z nich to świadczenie usług związanych z obsługą płac i administracji kadrowej, które już dziś bywają zlecane partnerom zewnętrznym lub też są świadczone w formie shared service. Kierunek drugi to transformacja działu HR w stronę realizowania strategicznych projektów związanych z zarządzaniem ludźmi, które będą koordynowane na poziomie zarządu i wdrażane w ścisłej współpracy z liniami biznesowymi.

Badanie, które oddajemy w Państwa ręce, pokazuje, jak działy HR w Polsce podchodzą do nowych wyzwań i nowoczesnych narzędzi zarządzania zasobami ludzkimi odpowiadających na te wyzwania. Czy stosują kompleksowe inicjatywy z obszaru HRM, które w przemyślany i systemowy sposób będą wspierały motywację, rozwój i efektywność pracowników przyczyniając się do rozwoju biznesu? Czy wręcz przeciwnie – stronią od najnowocześniejszych i najbardziej zaawansowanych narzędzi HR? Kolejne już badanie dotyczące trendów HRM w Polsce jest głosem w dyskusji o kierunku rozwoju działów HR. Nie daje ono jednak ostatecznych odpowiedzi na temat przyszłości działów odpowiedzialnych za zarządzanie zasobami ludzkimi, bo ta - jak już wspomnieliśmy - zależy przede wszystkim od pracowników działów HR.


Metoda badania

Badanie zostało przeprowadzone od czerwca do lipca 2011 roku w formie elektronicznej ankiety wśród grona dyrektorów i profesjonalistów HR wiodących organizacji działających w Polsce.

Badani odpowiadali na pytania o status wdrożenia inicjatyw z poszczególnych obszarów merytorycznych HR (np. rekrutacja i retencja, motywowanie, zarządzanie przez kompetencje).

W tegorocznej edycji badania udział wzięły 254 organizacje.

Celem badania było zidentyfikowanie stanu zaawansowania polskich organizacji w obszarze HRM, uchwycenie najważniejszych trendów rozwojowych oraz przedstawienie inicjatyw, które są planowane do wdrożenia w najbliższym okresie.

Metoda badawcza oraz opis próby

8

Charakterystyka próby

W badaniu wzięły udział przede wszystkim duże organizacje (zatrudniające ponad 1000 pracowników), które stanowiły ponad jedną trzecią (39%) wszystkich respondentów.

Pod względem wysokości osiąganych przychodów około połowa wszystkich firm osiągnęła w 2010 roku przychody większe niż 500 mln zł (44%).

Wszystkie badane organizacje

14%

18%

17%

12%

39%

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45%

Poniżej 100 pracowników

Od 101 do 249 pracowników



Ponad 1000 pracowników

40,7%

15,9%

13,3%

14,2%

15,9%

Poniżej 250 mln zł

Od 250 do 499 mln zł



Powyżej 3000 mln zł

Liczba pracowników

Roczne przychody za 2010 rok


Wśród respondentów przeważają organizacje z sektorów: produkcji przemysłowej (zarówno dóbr trwałych jak i nietrwałych), sprzedaży oraz sektora sprzedaży hurtowej i detalicznej. Prawie jedna piąta organizacji świadczy inne usługi.

Sektor działalności

1%

1%

2%

2%

2%

2%

2%

3%

3%

6%

6%

6%

7%

10%

13%

14%

19%

0% 5% 10% 15% 20% 25%

Górnictwo-kopalnictwo

Sektor paliwowy

Ochrona zdrowia

Telekomunikacja

Administracja państwowa

Budownictwo

Farmaceutyka

Transport i logistyka

Ubezpieczenia

Edukacja

Energetyka

Finanse (poza ubezpieczeniami)

Sektor technologiczny (High Tech)

Produkcja przemysłowa (dobra nietrwałe)

Sprzedaż hurtowa/detaliczna

Produkcja przemysłowa (dobra trwałe)

Usługi

10

Charakterystyka próby

W badaniu szczególnej analizie poddano organizacje, które w 2010 roku osiągnęły dochody powyżej 500mln zł. Grupa ta określana jest w raporcie jako duże/największe organizacje.

Ponad 70% organizacji o dochodach powyżej 500 mln zł zatrudnia ponad 1000 pracowników.

Co piąta duża organizacja (20%) działa w sektorze sprzedaży hurtowej/detalicznej.

Największe organizacje (o dochodach powyżej 500 mln zł)

Średnia liczba zatrudnionych w organizacjach o dochodach powyżej 500 mln zł

Sektor działalności organizacji o dochodach powyżej 500 mln zł.

2,0%

6,1%

4,1%

16,3%

71,4%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%






2,0%

2,0%

2,0%

2,0%

2,0%

4,1%

4,1%

6,1%

8,2%

8,2%

12,2%

12,2%

14,3%

20,4%

0% 5% 10% 15% 20% 25%

Edukacja

Górnictwo-kopalnictwo

Ochrona zdrowia

Sektor paliwowy

Sektor technologiczny (High Tech)

Farmaceutyka

Telekomunikacja

Ubezpieczenia

Usługi

Energetyka

Finanse (poza ubezpieczeniami)

Produkcja przemysłowa (dobra nietrwałe)

Produkcja przemysłowa (dobra trwałe)

Sprzedaż hurtowa/detaliczna


Na podstawie badania i pogłębionych wywiadów zidentyfikowaliśmy cztery główne wyzwania rynku pracy w Polsce. Pod kątem tych czterech wyzwań przeanalizowaliśmy stan narzędzi HR i status ich wdrożenia w polskich organizacjach. Dzięki temu możliwe jest zobrazowanie stanu obecnego rynku HRM w Polsce i określenie jak jest on przygotowany na wyzwania biznesowe i wyzwania rynku pracy.

Motywacja pracowników dostosowana do wieku, płci czy miejsca w hierarchii

Polskie organizacje w dużej mierze stosują narzędzia motywacji finansowej, chociaż w opinii pracowników to właśnie elementy pozapłacowe, takie jak rozwój kariery czy elastyczny czas pracy, najbardziej ich motywują. Warto pamiętać, że powody, jakimi kierują się pracownicy przy podejmowaniu decyzji o zmianie pracy różnią się w zależności od wieku, płci pracownika czy miejsca w hierarchii. Podczas gdy pracownicy zastanawiają się nad zmianą miejsca pracy po trudnym okresie spowolnienia gospodarczego, pracodawcy muszą dopasować swoje strategie motywacji tak, aby odpowiadały one odmiennym celom i oczekiwaniom wszystkich grup pracowniczych.

Retencja talentów

Koszty związane z odejściem pracownika są wysokie. Szacowany koszt zastąpienia każdego utraconego pracownika wynosi dwu- lub trzykrotność jego rocznego wynagrodzenia. I chociaż na świecie rozpowszechnione są narzędzia planowania analitycznego w celu prognozowania przyszłego popytu na talenty, to w Polsce wciąż niewiele organizacji wdraża tego typu inicjatywy i nadal opiera się na swojej intuicji oraz doświadczeniu. Niestety polskie organizacje nie postrzegają zarządzania talentami jako narzędzia mającego kluczowe znaczenie.

Niedobór talentów

Obserwujemy niedobór talentów w kluczowych jednostkach biznesowych, takich jak np. badania i rozwój, a także wśród kierownictwa firm. Są to funkcje niezbędne do napędzania innowacji i rozwoju przedsiębiorstw. Brak zmotywowanej kadry z odpowiednimi kwalifikacjami może przyczynić się do zahamowania innowacyjności i konkurencyjności firmy, więc stworzenie nowej generacji liderów i planowanie następców będzie z pewnoscią kluczowym wyzwaniem w najbliższych latach. Do osiągnięcia tego celu niezbędna będzie adaptacja strategii zarządzania talentami, które pozwalają kluczowym pracownikom wdrażać innowacje w firmach przyczyniając się do rozwoju i wzrostu konkurencyjności firm.

Transformacja funkcji HR

Wielu szefów działów personalnych ma ambicję pełnienia roli strategicznej w organizacji. Jednak przedstawiciele działów HR sami przyznają, że działy personalne nadal sprowadzane są do roli wsparcia biznesu czy administratora. Wciąż słabą stroną polskich organizacji pozostaje pomiar efektywności funkcji HR, a w szczególności zwrotu z inwestycji w kapitał ludzki. Jeśli HR chce pełnić rolę partnera strategicznego w organizacji musi zmienić podejście na bardziej biznesowe.

Stan zaawansowania polskich organizacji w zakresie HRM w obliczu wyzwań rynku pracy

12

Narzędzia wdrożoneNajpowszechniej wdrożone są narzędzia z obszaru systemu motywacyjnego: system premiowy, system świadczeń dodatkowych, czy siatka płacy zasadniczej, jak również narzędzia wspierające systemy motywacyjne takie jak ocena pracownicza czy model kompetencji.

Na znaczeniu szczególnie zyskały elastyczne formy zatrudnienia, które są obecnie jednym z najbardziej popularnych rozwiązań z obszaru rekrutacji i retencji.

W grupie najczęściej wdrożonych narzędzi znalazły się też systemy IT wspierające procesy kadrowo-płacowe, które zyskują na popularności zwłaszcza w grupie największych organizacji.

Narzędzia wdrożone % organizacji

System premiowy 77%

Elastyczne formy zatrudnienia 70%

System ocen pracowniczych 68%

Opracowanie opisów stanowisk pracy

65%

Siatka płacy zasadniczej 63%

System świadczeń dodatkowych 62%

Opracowanie formalnej polityki płacowej

57%

Wprowadzenie systemu zarządzania przez cele

55%

Systemy IT wspierające procesy kadrowo-płacowe

52%

Strategia HR organizacji 46%

Model kompetencji 42%

Narzędzia w trakcie wdrożeniaWdrażane obecnie narzędzia dotyczą najczęściej rekrutacji i retencji (budowa pożądanego wizerunku pracodawcy, identyfikacja kluczowych segmentów pracowników czy programy retencyjne) oraz usprawnienia działalności funkcji personalnej (strategia personalna, strategia HR). Wśród narzędzi, które są w trakcie wdrożenia pojawiła się także inicjatywa z obszaru organizacji funkcji HR, czyli platforma samoobsługi pracowników.

Wśród narzędzi w trakcie wdrożenia nie znalazły się inicjatywy z zakresu rozwoju pracowników, motywacji oraz badania efektywności funkcji HR. O ile w przypadku motywacji wiele inicjatyw jest już wdrożonych na dość zaawansowanym poziomie, o tyle w przypadku inicjatyw rozwojowych i dotyczących efektywności funkcji HR pozostaje jeszcze wiele do zrobienia.

Narzędzia w trakcie wdrożenia % organizacji

Budowa pożądanego wizerunku pracodawcy

39%

Strategia personalna 31%

Strategia HR organizacji 28%

Identyfikacja kluczowych segmentów pracowników

27%

Programy retencyjne 23%

Platforma samoobsługi pracowników

23%


Narzędzia planowane do wdrożenia w 2011 rokuPriorytetowe inicjatywy w zakresie zarządzania zasobami ludzkimi planowane do wdrożenia w 2011 roku to narzędzia z obszaru rozwoju, motywacji oraz efektywności funkcji HR.

Narzędzia planowane do wdrożenia w 2011 roku

% organizacji

Strategia personalna 9%

Analiza strategicznej luki kompetencyjnej

8%

Pomiar efektywności procesów HR 8%

Wartościowanie stanowisk 8%

Plan sukcesji 7%

Narzędzia odłożone na późniejNa późniejszy okres decydenci HR polskich firm odłożyli inicjatywy z obszaru wspierania pracowników w zarządzaniu karierą, takie jak plany sukcesji czy indywidualne ścieżki kariery oraz narzędzia dotyczące efektywności funkcji HR takie jak optymalizacja procesów HR czy pomiar zwrotu z inwestycji w kapitał ludzki.

Narzędzia planowane do wdrożenia po 2011 roku

% organizacji

Przeprowadzenie analizy strategicznej luki kompetencyjnej

20%

Plan sukcesji 20%

Indywidualne ścieżki kariery 17%

Program budowy pożądanego wizerunku pracodawcy

16%

Optymalizacja procesów HR 15%

Pomiar zwrotu z inwestycji w kapitał ludzki

15%

Platforma samoobsługi pracowników 15%

Narzędzie zaniedbaneNarzędzia, które nie znalazły się w sferze zainteresowania działów personalnych to działania, które pozwalają mierzyć i zwiększać efektywność procesów HR – pomiar inwestycji w kapitał ludzki, benchmarking procesów HR, a także narzędzia z zakresu organizacji funkcji HR takie jak centrum usług wspólnych HR czy outsourcing procesów kadrowo-płacowych.

Narzędzia nieplanowane do wdrożenia

% organizacji

Pomiar z inwestycji w kapitał ludzki 72%

Centrum usług wspólnych HR 68%

Wewnętrzne umowy o poziomie świadczenia usług

64%

Benchmarking efektywności procesów HR

63%

Analiza ryzyk HR 63%

Outsourcing procesów kadrowo-płacowych

56%

Optymalizacja procesów HR 55%

14

Typologia organizacji w zakresie HRM w Polsce Wyróżniliśmy trzy typy organizacji, które charakteryzują się zbliżonym stanem zaawansowania poszczególnych narzędzi HRM oraz planami dotyczącymi ich wdrożenia. Typy te obejmują ponad 70% wszystkich firm.

Typ 1 – Firmy skoncentrowane na konkurencji o pracownikaZnacząca część organizacji (41%) koncentruje funkcję HR wokół procesów mających na celu przyciągnięcie kluczowych pracowników do organizacji. Jednocześnie wyróżniają się one pod względem zastosowania narzędzi zwiększających efektywność funkcji HR.

Częściej niż pozostałe organizacje firmy te stosują narzędzia związane z konkurencją o pracownika, takie jak identyfikacja kluczowych segmentów pracowników i programów motywacyjnych. Takie działanie ma na celu zwiększenie retencji pracowników.

Ponadto, częściej niż inne organizacje, kontrolują one jakość swoich działań poprzez mierzenie efektywności procesów kadrowych stosując narzędzia takie, jak pomiar efektywności procesów HR, optymalizacja procesów HR, KPI dla HR czy benchmarking efektywności procesów HR. Częściej również wdrażają program budowy pożądanego wizerunku pracodawcy.

Typ 2 – Firmy skoncentrowane na motywacji pracowników20% wszystkich organizacji łączy zastosowanie narzędzi wspierających motywację i proces oceny pracowników z zaawansowaną organizacją funkcji kadrowej.

Organizacje te najczęściej posiadają wdrożone narzędzia za zakresu motywacji płacowej, takie jak formalny system wynagradzania, siatki płac, system premiowy czy system świadczeń dodatkowych. Ponadto, częściej niż pozostałe organizacje wdrażają formalne systemy oceny pracowniczej, ocenę 360 czy model kompetencji.

W większym stopniu niż pozostałe firmy planują wdrażanie narzędzi, które optymalizują procesy HR, takie jak Centrum Usług Wspólnych czy wewnętrzne umowy o świadczeniu usług HR.

Typ 3 – Firmy skoncentrowane na rozwoju pracownikówBadanie pokazuje, że 16% organizacji wyróżnia się częstszym niż inne firmy, posiadaniem zaawansowanych narzędzi z obszaru wspierania rozwoju i motywacji pracownika.

Inicjatywy, które planują wdrażać częściej niż inne organizacje to: formalne systemy zarządzania karierą, indywidualne ścieżki kariery, plany sukcesji oraz programy z zakresu zarządzania talentami.

Przedsiębiorstwa te charakteryzują się również częstszym stosowaniem elastycznych form zatrudnienia.


Wyniki w poszczególnych obszarach merytorycznych HR


Wszystkie badane organizacjeBadane organizacje określały rolę działów HR w swoich organizacjach biorąc pod uwagę główne zadania działu HR w stosunku do działalności biznesowej, posługując się trzema określeniami:

Administrator – w tym przypadku zadania działu HR w przeważającej części polegają na administrowaniu oraz przetwarzaniu danych kadrowo-płacowych.

Usługodawca, czyli wsparcie dla biznesu – dział HR skupia się przede wszystkim na świadczeniu specjalistycznych usług związanych z zarządzaniem zasobami ludzkimi (np. w zakresie szkoleń, rozwoju pracowników, procesu oceny itp.)

Partner strategiczny – poza zadaniami administracyjnymi oraz świadczeniem specjalistycznych usług, dział HR aktywnie uczestniczy w tworzeniu strategii biznesowej oraz realizacji jej celów.

Wyniki tegorocznej edycji badania jednoznacznie wskazują, że działy HR aspirują do roli partnera strategicznego (88% firm określiło tę pozycję jako pożądaną). Dział HR w żadnej z firm nie chce pełnić roli administracyjnej.

Jednocześnie od kilku lat większość działów HR, wśród firm biorących udział w badaniu, postrzega swoją rolę jako usługodawcy (62%), czyli wsparcia dla biznesu.

Niewielki część organizacji (2%) wskazała też na inne możliwe role działu HR (jak np. rzecznik pracowników wobec pracodawcy).

Chcąc być partnerem biznesowym, działy personalne powinny dokonać rzetelnej oceny swojej bieżącej działalności i zaplanować możliwe dla nich obszary rozwoju. Warto również zastanowić się czy dział personalny wnosi do organizacji oczekiwaną wartość. Ponadto, pomiary efektywności funkcji HR powinny stanowić podstawę jego działania tak, aby działy HR mogły pełnić w organizacji funkcję strategiczną.

Rola HR w organizacjach

Joanna Malinowska-Parzydło, Dyrektor Personalny TVN

Jeśli HR ma długofalową strategię, dobrze opisane cele wynikające z agendy biznesowej, że jest w stanie poprzeć propozycje działań twardymi argumentami, wie, na ile opisana strategia pozwoli budować innowacyjność i przewagi konkurencyjne w oparciu o ludzi i systemy, monitoruje najlepsze praktyki rynkowe oraz działania najistotniejszych konkurentów, a na koniec skutecznie dba o to, aby cele HR zostały zadedykowane kadrze menedżerskiej każdego szczebla - wówczas mówimy o strategicznym HR.

22%

62%

14%

2%

88%

10%

0% 2%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Partner strategiczny

Usługodawca (wsparcie dla

biznesu)

Administrator Inne

Rola obecna

Rola pożądana

Obecna i pożądana rola HR w stosunku do działalności biznesowej

Andrzej Wypych, Dyrektor Personalny ArcelorMittal Polska

Dział HR odpowiada za strategiczny element, jakim jest człowiek. To, na ile HR będzie faktycznie strategiczny zależy jednak od ludzi pracujących w tym dziale, od tego, jaką pozycję wypracują sobie w firmie pracownicy HR, na ile ich opinia będzie respektowana przez zarząd. HR też ma prawo głosu i wysuwania pewnych roszczeń. Ale aby być partnerem w rozmowie z zarządem osoby z HR muszą znać się na biznesie.

18

Największe organizacje (o dochodach powyżej 500 mln zł)W stosunku do wszystkich organizacji, przedsiębiorstwa o dochodach powyżej 500 mln zł w większym stopniu określają swoją rolę jako partnera strategicznego (35% w stosunku do 22% w przypadku grupy wszystkich organizacji) rzadziej natomiast jako administracyjną. Można, więc przyjąć, że sama wielkość organizacji do pewnego stopnia determinuje ocenę roli działu HR.

PodsumowanieZ pewnością rola polskich działów HR uległa ogromnym przemianom w ostatnich latach podobnie jak nasz rynek pracy. Ludzie i kwestie związane z talentami są zawsze uznawane za kluczowe dla organizacji niezależnie od sytuacji ekonomicznej. Rolą działów HR jest i było zapewnianie odpowiednich zasobów do realizacji celów biznesowych firmy. Jednakże w obecnym szybko zmieniającym się otoczeniu biznesowym, zmagającym się z wyzwaniami globalizacyjnymi czy demograficznymi nie jest to już takie proste. Dlatego też transformacja funkcji HR z administratora czy wsparcia biznesu do roli partnera strategicznego jest nieunikniona w długoterminowej perspektywie.

Warto pamiętać, że polski rynek pracy cechuje duże zróżnicowanie. Duże firmy, z kapitałem zagranicznym wdrażają zachodnie standardy dzięki czemu rośnie rola działów personalnych w firmie. Natomiast w mniejszych, często polskich firmach główną rolą funkcji HR jest wciąż administracja.

35%

57%

8%0%

90%

8%0% 2%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Partner strategiczny

Usługodawca (wsparcie dla

biznesu)

Administrator Inne

Rola obecna

Rola pożądana

Robert Żelewski, Dyrektor Personalny Animex

Niezbędne dla osób odpowiedzialnych za kapitał ludzki jest teraz głębokie zrozumienie biznesu. To długoterminowy trend na naszym rynku i bardzo naturalny proces - gdy do działu HR przychodzi coraz więcej osób z działów operacyjnych, finansowych, sprzedaży, HR zaczyna odgrywać coraz bardziej strategiczną rolę.

Obecna i pożądana rola działu HR w stosunku do działalność biznesowej w organizacjach o dochodach powyżej 500 mln zł

Elżbieta Rosiak, Dyrektor Zarządzający, Pion Zasobów Ludzkich Pekao SA

Nie znam procesu w firmie, który mógłby obejść się bez HR bo „biznes robią ludzie”. Pytanie brzmi, na jakim etapie planowania działań biznesowych do rozmowy zapraszany jest HR. Jeśli bierze udział w tej rozmowie i dyskusji od początku, to „jest strategiczny”.

Witold Mazur, Country Management Development Manager Faurecia

Popularnym miernikiem strategiczności HR, jest to czy osoba z HR jest w zarządzie. Istotne jest jednak także to, czy pracownicy HR są w ogóle na to gotowi, aby być partnerem dla zarządu.


Wszystkie badane organizacje46% wszystkich organizacji posiada strategię HR organizacji, czyli zdefiniowane idee, zasady i polityki, które przyjmuje się w celu osiągnięcia wyznaczonych celów w zakresie zarządzania zasobami ludzkimi. Prawie jedna trzecia firm jest w trakcie tworzenia strategii HR organizacji (29%).

Natomiast strategia personalna, czyli przyjęta polityka i sposób organizacji procesów kadrowych i organizacji działu, jest opracowana w 27% wszystkich organizacji. Ponad jedna trzecia (31%) firm jest w trakcie tworzenia strategii personalnej.

Posiadanie strategii HR koreluje z posiadaniem wdrożonych zaawansowanych narzędzi polityki personalnej. Podobna zależność występuje również pomiędzy posiadaniem strategii personalnej a wdrożeniem zaawansowanych narzędzi polityki personalnej. Zależność taka wskazuje, że organizacje, które posiadają wdrożone zaawansowane narzędzia HR są w stanie udowodnić konieczność posiadania takich narzędzi oraz sprawniej wdrożyć je w swoich organizacjach i z pewnością świadczy o ich dojrzałości biznesowej.

Strategia personalna i strategia HR

46%

27%

28%

31%

2%

9%

9%

8%

14%

25%

0% 20% 40% 60% 80% 100% 120%

Strategia HR

Strategia personalna

Wdrożona W trakcie wdrażania Wdrożenie planowane na bieżący rok

Wdrożenie planowane po tym roku Obecnie wdrożenie nie jest planowane

Strategia HR i strategia personalna

20

Największe organizacje (o dochodach powyżej 500 mln zł)Wśród największych organizacji zarówno strategia HR jak i strategia personalna jest narzędziem bardziej rozpowszechnionym, niż w grupie wszystkich firm – 78% dużych organizacji posiada lub jest w trakcie wdrażania strategii HR, a 62% posiada lub jest w trakcie wdrażania strategii personalnej.

Podobnie jak w przypadku wszystkich firm, również w gronie największych organizacji posiadanie strategii HR, a także strategii personalnej, sprzyjają większej liczbie wdrożonych zaawansowanych narzędzi HR.

PodsumowanieEfektywna strategia personalna przyczynia się, a nierzadko decyduje o sukcesie rynkowym firmy poprzez wzrost wartości kapitału ludzkiego organizacji i poprawę wskaźników efektywności biznesowej. Z pewnością świadczy to też o dojrzałości biznesowej organizacji. Jak wynika z naszego badania najczęściej wdrożoną strategię kadrową posiadają największe organizacje (o dochodach powyżej 500 mln zł).

W rzeczywistości strategia HR działa najlepiej jeśli opracowana jest jako integralna część strategii biznesowej W przeciwnym przypadku może prowadzić do opracowywania osobnych strategii przez poszczególne jednostki organizacyjne, a w efekcie do niejasności i nieporozumień wśród menedżerów i pracowników, powielania tych samych zadań i wysiłków oraz do zwiększania kosztów funkcji HR. Bez wątpienia włączenie działów personalnych do udziału w podejmowaniu strategicznych decyzji biznesowych zwiększa przewagę konkurencyjną organizacji.

55%

32%

23%

30%

0%

13%

9%

9%

13%

17%

0% 20% 40% 60% 80% 100% 120%

Strategia HR

Strategia personalna

Wdrożona W trakcie wdrażania Wdrożenie planowane na bieżący rok

Wdrożenie planowane po tym roku Obecnie wdrożenie nie jest planowane

Strategia HR i strategia personalna w organizacjach o dochodach powyżej 500 mln zł



Model kompetencyjny jest wdrożony w 42% spośród badanych organizacji. Jedna piąta organizacji jest natomiast w trakcie wdrażania tej inicjatywy. Własny model kompetencyjny organizacji będzie więc wkrótce obecny w większości polskich firm.

Przeprowadzenie analizy strategicznej luki kompetencyjnej, czyli identyfikacja braków w kluczowych kompetencjach pracowników niezbędnych do osiągnięcia celów strategicznych oraz rekomendacja zlikwidowania tych luk, jest rzadkością w Polsce. Niemal połowa organizacji (43%) nie ma nawet w planach wdrożenia tego typu inicjatywy. Choć polskie organizacje doceniają i starają się w systematyczny sposób rozwijać obszar kompetencji w organizacji, to jednak nie czynią tego w sposób systemowy. Budowa modelu kompetencyjnego powinna być podstawą do wielu działań wspierających działalność biznesową, np. ukierunkowania działań rekrutacyjnych na podstawie analizy strategicznej luki kompetencyjnej. Świadczy to o tym, że firmy nie w pełni korzystają z opracowanego modelu kompetencji.

Największe organizacje (o dochodach powyżej 500 mln zł)Dystrybucja odpowiedzi dotyczących zarządzania przez kompetencje w przypadku organizacji o dochodach powyżej 500 mln złotych jest zbliżona do całej populacji badanych firm. W tym przypadku, duże organizacje nie różnią się od pozostałych i nie wykazują większego poziomu zaawansowania w obszarze zarządzania przez kompetencje. Większy jest jedynie odsetek firm posiadających wdrożony model kompetencyjny. Rzadziej niż w przypadku wszystkich firm wskazywano natomiast, że organizacja jest w trakcie jego wdrażania.

Zarządzanie przez kompetencje

42%

14%

20%

15%

6%

8%

15%

20%

18%

43%

0% 20% 40% 60% 80% 100% 120%

Model kompetencyjnyorganizacji


Wdrożona W trakcie wdrażania

Wdrożenie planowane na bieżący rok Wdrożenie planowane po tym rokuObecnie wdrożenie nie jest planowane



57%

20%

16%

17%

6%

9%

10%

17%

10%

37%

0% 20% 40% 60% 80% 100% 120%

Model kompetencyjnyorganizacji


Zarządzanie przez kompetencje w organizacjach o dochodach powyżej 500 mln zł

Zarządzanie przez kompetencje

22

PodsumowaniePodejście zarządzania przez kompetencje zyskało na znaczeniu wśród specjalistów działów HR, kiedy o przewadze konkurencyjnej zaczęła decydować umiejętność zarządzania wiedzą i kapitałem ludzkim, a sukces w pozyskaniu, budowie i utrzymaniu pracowników o kluczowych dla organizacji kompetencjach zaczął przekładać się na wielokrotny wzrost wartości firmy.

Z naszego badania wynika, że działy HR dostrzegają potrzebę zarządzania przez kompetencje, co przejawia się w powszechności wdrożonych i wdrażanych modeli kompetencyjnych w organizacjach. Jednakże, wciąż wiele organizacji nie planuje przeprowadzania analizy strategicznej luki kompetencyjnej, przez co nie wykorzystuje w pełni możliwości zarządzania przez kompetencje. Przeprowadzenie analizy strategicznej luki kompetencyjnej pozwala organizacji zawczasu rozpoznać przyszłe potrzeby kadrowe i podjąć odpowiednie działania przygotowawcze, a także zidentyfikować pracowników o szczególnie wysokim potencjale. Ta wiedza pomaga podmiotom w optymalnym wykorzystaniu talentów, a w dłuższej perspektywie ułatwia zaplanować działania mające na celu ich utrzymanie w organizacji.

Duże organizacje nie różnią się pod względem zaawansowania i planów w obszarze kompetencji od wszystkich badanych firm.

Wdrożenia i plany wdrożeniowe organizacji w zakresie zarządzania przez kompetencje – najczęściej wskazywane odpowiedzi

Zarzadzanie przez kompetencje

Wszystkie organizacje Największe organizacje

WdrożoneBudowa modelu kompetencyjnego (42%)

Budowa modelu kompetencyjnego (57%)

W trakcie wdrożeniaBudowa modelu kompetencyjnego (20%)

Budowa modelu kompetencyjnego (16%)

Wdrożenie w 2011 roku

Przeprowadzenie analizy strategicznej luki kompetencyjnej (8%)


Wdrożenie po 2011 roku



Nieplanowane do wdrożenia





Wśród inicjatyw związanych z rozwojem pracowników najczęściej wdrożone są formalny system zarządzania karierą (40%) oraz plan sukcesji (37%).

Najbardziej zaniedbane inicjatywy to: system rotacji na stanowiskach (52% odpowiedzi: „nie jest planowane do wdrożenia”) i indywidualne ścieżki kariery (31%).

System rotacji na stanowiskach, czyli organizacja pracy dająca pracownikowi możliwość zapoznania się z różnymi rolami w organizacji, ma na celu pogłębienie jego rozumienia organizacji i procesów w niej obecnych. Tego rodzaju system stosuje jedynie 25% wszystkich badanych organizacji.

Inicjatywy, które badane organizacje najczęściej planują wdrożyć po 2011 roku to: budowa planu sukcesji (20%) oraz wprowadzenie indywidualnych ścieżek karier (20%). Wyraźnie widać, że inicjatywy te dotyczą przede wszystkim rozwoju obszarów wspierania kariery pracowników. Niejednokrotnie to właśnie te obszary wskazywane są przez pracowników jako środek motywacji pozapłacowej, który wiąże pracownika na dłużej z organizacją. Firmy, które wspierają kariery swoich pracowników poprzez rozwój odpowiednich narzędzi takich jak plany sukcesji czy kadra rezerwowa bezsprzecznie odniosą z tego tytułu korzyści.

Rozwój pracowników

Andrzej Wypych, Dyrektor Personalny ArcelorMittal

Wybierając pracowników do programu zarządzania talentami, nikomu nie obiecujemy, że zostanie dyrektorem. Możemy go jednak zapewnić, że będzie przygotowany pod względem odpowiednio rozwiniętych kompetencji, aby taką rolę kiedyś pełnić, jeżeli będzie mieć możliwość awansu.



40%

32%

37%

36%

25%

21%

16%

10%

18%

7%

4%

4%

7%

5%

3%

12%

17%

20%

13%

13%

23%

31%

26%

28%

52%

0% 20% 40% 60% 80% 100% 120%

Formalny system zarządzania karierą

Indywidualne ścieżki kariery

Plan sukcesji

Program coachingu

System rotacji na stanowiskach

Rozwój pracowników


Z punktu widzenia HR zawsze wyzwaniem jest zapewnienie równowagi na wewnętrznym rynku pracy danego przedsiębiorstwa. Dlatego też ważnym działaniem jest i będzie wprowadzenie nowych programów rozwojowych, nowych narzędzi, być może także restrukturyzacja funkcji HR.

24

Rozwój poszczególnych grup pracowników Inicjatywy w zakresie rozwoju pracowników mogą dotyczyć w różny sposób różnych grup pracowników. Dlatego też, wyróżniliśmy sześć głównych grup pracowników, w stosunku, do których spodziewaliśmy się różnicowania działań wspierających rozwój ze strony pracodawców:

• Kadra zarządzająca

• Kadra kierownicza: kierownicy i menedżerowie

• Specjaliści

• Pracownicy szeregowi

• Talenty/Pracownicy o wysokim potencjale*

• Kluczowe segmenty pracowników*

Poniżej przedstawiono wyniki dotyczące tylko tych firm, w których inicjatywy te zostały już wdrożone lub są planowane do wdrożenia.


Indywidualne ścieżki karieryFormalny system zarządzania karierą oraz indywidualne ścieżki kariery to inicjatywy, które oferowane są w podobny sposób poszczególnym grupom pracowników. Systemy te w pierwszej kolejności obejmują kadrę kierowniczą i zarządzającą oraz pracowników zidentyfikowanych jako Talenty/ pracownicy o kluczowym potencjale. Jest oczywiste, że grupy te są najcenniejszym zasobem organizacji. Firmy dbając o możliwości rozwoju ich kariery, mają szansę na związanie tych pracowników z organizacją na dłużej. Przedstawiciele tych grup zawodowych często charakteryzują się wyższymi oczekiwaniami w kontekście swojego rozwoju i doskonale znają wartość własnej pracy.

* pracownicyzidentyfikowaniw organizacjijakoosobyo naj-większychumiejętnościach,zdolnościachi potencjalez punktuwidzeniapotrzeborganizacji.

* stanowiska,któremająwysokiudziałw tworzeniuwartościbiznesoweji jednocześnie,którychkompetencjesątrudnedopozyskanianadanymrynkupracylubteżw drodzerozwojuwewnątrzorganizacji.

75%67%

46%

35%

58%

35%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

Kadra zarządzająca

Kadra kierownicza

Specjaliści Pracownicy szeregowi

Talenty/Pracownicy o wysokim potencjale

Kluczowe segmenty

pracowników

Talenty/pracownicy o wysokim potencjale

67%72%

49%

36%

67%

44%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%


Kadra kierownicza


Kluczowe segmenty

pracowników


Stosowany lub planowany formalny system zarządzania karierą wśród organizacji, które wdrożyły lub planują wdrożyć tę inicjatywę w podziale na uprawnione grupy pracowników (% nie sumują się do 100, gdyż możliwe jest równoczesne stosowanie formalnego systemu zarządzania karierą w odniesieniu do kilku grup pracowników)

Stosowany lub planowany system indywidualnych ścieżek karier wśród organizacji, które wdrożyły lub planują wdrożyć tę inicjatywę w podziale na uprawione grupy pracowników (% nie sumują się do 100, gdyż możliwe jest równoczesne stosowanie systemu w odniesieniu do kilku grup pracowników)


Plan sukcesjiW większości przypadków indywidualne ścieżki kariery są punktem wyjścia do tworzenia planów sukcesji. Około 38% badanych organizacji posiada wdrożone bądź jest w trakcie wdrożenia tych inicjatyw jednocześnie.

Kadra zarządzająca oraz kadra kierownicza to dwie grupy pracowników, w stosunku, do których firmy najczęściej stosują plan sukcesji.

Program coachinguProgramy coachingu są oferowane przede wszystkim kadrze kierowniczej i zarządzającej. Skuteczny coaching zakłada bowiem posiadanie pewnej wiedzy, doświadczenia i dojrzałości osób uczestniczących w tej formie wsparcia rozwoju pracownika.

89%

73%

29%

13%

47%

36%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%


Kadra kierownicza



Kluczowe segmenty

pracowników

79%

67%

19%12%

47%

21%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%


Kadra kierownicza



Kluczowe segmenty

pracowników

Stosowany lub planowany plan sukcesji wśród organizacji, które wdrożyły lub planują wdrożyć tę inicjatywę w podziale na objęte grupy pracowników (% nie sumują się do 100, gdyż możliwe jest równoczesne stosowanie planu sukcesji w odniesieniu do kilku grup pracowników)

Stosowany lub planowany program coaching’u wśród organizacji, które wdrożyły lub planują wdrożyć tę inicjatywę w podziale na uprawione grupy pracowników (% nie sumują się do 100, gdyż możliwe jest równoczesne stosowanie programu w odniesieniu do kilku grup pracowników)

26

Rotacja na stanowiskach pracyRotacja na stanowiskach pracy polega na planowym zmienianiu określonych stanowisk pracy przez wybranych pracowników lub grupy pracownicze. Celem zmiany stanowisk jest przede wszystkim umożliwienie pracownikom rozszerzania już posiadanych kwalifikacji oraz zdobywania nowych doświadczeń i pogłębiania wiedzy na temat procesów zachodzących w organizacji. Narzędzie to jest wciąż rzadko stosowane w Polsce, a analiza powszechności według uprawnionych grup przynosi zaskakujące wyniki. Rotacja na stanowiskach pracy najczęściej stosowana jest w odniesieniu do pracowników szeregowych. Prawdopodobnie polskie organizacje nie postrzegają rotacji na stanowiskach pracy jako narzędzia podnoszenia motywacji i rozwoju pracownika.

Największe organizacje (o dochodach powyżej 500 mln zł)Największe organizacje nie różnią się w zakresie zaawansowania poszczególnych narzędzi rozwoju pracowników w stosunku do grupy wszystkich firm.

Najczęściej wdrożone inicjatywy to: formalny system zarządzania karierą (53%) oraz program coachingu (38%).

Najbardziej zaniedbane inicjatywy to: system rotacji na stanowiskach (32%) oraz indywidualne ścieżki kariery (35%).

Inicjatywy, które są planowane do wdrożenia po 2011 roku to przede wszystkim: plan sukcesji (20%) oraz system rotacji na stanowiskach (19%).

37% 37%40%

63%

47%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%


Kadra kierownicza





53%

35%

47%

49%

32%

19%

13%

8%

18%

4%

4%

6%

8%

0%

6%

6%

8%

20%

8%

19%

17%

38%

16%

24%

38%

0% 20% 40% 60% 80% 100% 120%


Indywidualne ścieżki kariery

Plan sukcesji

Program coachingu

System rotacji na stanowiskach

Rozwój pracowników w organizacjach o dochodach powyżej 500 mln zł

Stosowana lub planowana rotacja na stanowiskach pracy wśród organizacji, które wdrożyły lub planują wdrożyć tę inicjatywę w podziale na uprawione grupy pracowników (% nie sumują się do 100, gdyż możliwe jest równoczesne stosowanie rotacji w odniesieniu do kilku grup pracowników)


Rozwój poszczególnych grup pracownikówAnalizując stan zaawansowania narzędzi wspierania rozwoju pracowników w podziale na poszczególne grupy w największych firmach w stosunku do grupy wszystkich firm zauważyliśmy podobne tendencje w oferowanych formach wsparcia. Zdefiniowaliśmy jedynie następujące różnice:

• zdecydowanie większy odsetek firm stosujących system rotacji dla Talentów / pracowników o wysokim potencjale (67%). Wśród największych organizacji to wobec tej grupy pracowniczej najczęściej stosowana jest rotacja na stanowiskach pracy.

• duże organizacje częściej stosują formalny system zarządzania karierą dla Talentów / pracowników o wysokim potencjale (68%)

• indywidualne ścieżki kariery są oferowane częściej przez największe organizacje dla kluczowych segmentów pracowników (65%)

• w dużych firmach plany sukcesji i ścieżki kariery dla specjalistów są stosowane rzadziej w dużych firmach niż we wszystkich organizacjach

• coaching jest narzędziem stosowanym w największych organizacjach częściej dla Talentów/pracowników o wysokim potencjale (58%)

Z powyższych porównań wynika, że największe organizacje bardziej świadomie stosują narzędzia rozwojowe i lepiej dopasowują je do poszczególnych grup pracowników. Z pewnością jest to związane z większą dojrzałością organizacyjną tych firm.

W kontekście rozwoju pracownika większość organizacji posiada wdrożone inicjatywy dotyczące formalnego systemu zarządzania karierą. W największych firmach o dochodach powyżej 500 mln zł coaching jest wymieniany jako inicjatywa wdrożona w niemal połowie organizacji. Coaching jest również narzędziem, które najczęściej jest w trakcie wdrożenia. System rotacji na stanowiskach oraz indywidualne ścieżki kariery to narzędzia najmniej popularne i najczęściej wymieniane jako nieplanowane do wdrożenia.

Rozwój pracowników Wszystkie organizacje Największe organizacje

Wdrożone

Wprowadzenie formalnego systemu zarządzania karierą (40%)

Budowa planu sukcesji (37%)


Wprowadzenie programu coaching’u (49%)

W trakcie wdrożeniaWprowadzenie programu coaching’u (18%)

Wprowadzenie programu coaching’u (18%)






Wprowadzenie indywidualnych ścieżek karier (17%)



Wprowadzenie systemu rotacji na stanowiskach pracy (19%)






Wdrożenia i plany wdrożeniowe organizacji w zakresie narzędzi rozwojowych – najczęściej wskazywane odpowiedzi

28

Podsumowanie

• Polskie organizacje dopiero zaczynają opracowywać programy, które wiążą w bezpośredni sposób korzyści organizacyjne ze wsparciem kariery pracowników. Wciąż mniej niż połowa polskich organizacji uczestniczących w badaniu stosuje nowoczesne narzędzia rozwoju pracowników. Do najbardziej popularnych należy formalny system zarządzania karierą a wśród największych organizacji również coaching.

• System rotacji na stanowiskach pracy oraz indywidualne ścieżki kariery to narzędzia najmniej popularne i najczęściej nieplanowane do wdrożenia w najbliższych latach. Być może przyczyną takiego stanu rzeczy jest to, że są to narzędzia skomplikowane, wymagające indywidualnego podejścia do pracownika i tworzenia rozwiązań „skrojonych na miarę. ”



Najpopularniejszym z wdrożonych narzędzi z zakresu motywacji pracowników jest system premiowy (77% wszystkich organizacji). Jedynie 7% wszystkich firm nie planuje działań w tym zakresie. Oznacza to, że większość organizacji uczestniczących w badaniu motywuje lub zamierza motywować poprzez system wynagrodzeń zmiennych. Premie, czyli płaca za wyniki jest bardzo dobrym rozwiązaniem dla pracodawców w czasie zawirowań koniunkturalnych. Dlatego też polskie firmy, być może pamiętając o ostatnim spowolnieniu gospodarczym, tak chętnie wprowadzają je w swoich organizacjach.

Inne popularne wdrożone narzędzia to: systemy ocen pracowniczych oraz opisy stanowisk, czyli narzędzia wspierające systemy motywacyjne.

Ponad połowa firm posiada formalną politykę płacową (57%) i siatkę płac zasadniczych (63%).

Zdecydowanie najrzadziej rozpowszechnioną praktyką jest stosowanie oceny 360 stopni – jedynie 31% wszystkich firm stosuje tę praktykę, a większość nie planuje podejmowania tej inicjatywy (51%).

Mała powszechność stosowania tego narzędzia może być podyktowana różnymi powodami takimi jak jego czasochłonność i konieczność zaangażowania wielu osób oraz nieumiejętność przyjmowania informacji zwrotnej i wyciągania z niej konstruktywnych wniosków.

Motywacja i systemy ocen



65%

38%

57%

63%

77%

62%

55%

68%

31%

21%

13%

18%

8%

10%

11%

15%

13%

7%

6%

8%

6%

6%

5%

6%

6%

4%

4%

3%

8%

8%

4%

0%

2%

7%

5%

8%

6%

33%

11%

19%

7%

19%

18%

10%

50%

0% 20% 40% 60% 80% 100% 120%

Opisy stanowisk pracy

Wartościowanie stanowisk pracy

Polityka wynagradzania

Siatka płacy zasadniczej

System premiowy

System świadczeń dodatkowych

System zarządzania przez cele

System ocen pracowniczych

Ocena 360

Motywacja

30

Największe organizacje (o dochodach powyżej 500 mln zł)Również wśród największych organizacji system premiowy jest najczęściej wdrożonym narzędziem z obszaru motywacji. Odsetek ten jest jeszcze wyższy niż w grupie wszystkich firm: aż 83% dużych firm posiada wdrożony system wynagrodzeń zmiennych. Jedynie 8% firm o dochodach powyżej 500 mln zł nie planuje wprowadzenia systemu premiowego. Inne ważne narzędzia motywacji, wśród dużych firm to opracowanie siatki płac zasadniczych oraz systemu ocen pracowniczych.

Większość dużych organizacji zdążyła już dokonać wartościowania stanowisk pracy (56%) oraz opracować politykę wynagradzania (67%), jak również wprowadzić system zarządzania przez cele (67%).


HR powinien wiedzieć jak pracownicy mają być motywowani, jak to zmierzyć. Motywowaniem pracowników powinni zajmować się menedżerowie liniowi, a my musimy umieć ich wspomagać, aby motywowali swoich podwładnych skutecznie. Oznacza to, że coraz większą rolę odgrywa komunikacja HR z firmą, menedżerami i poszczególnymi pracownikami.



69%

56%

67%

75%

83%

71%

67%

77%

41%

20%

8%

10%

2%

4%

6%

6%

8%

4%

4%

4%

4%

4%

4%

8%

6%

0%

4%

4%

15%

12%

6%

0%

0%

6%

8%

8%

2%

17%

6%

13%

8%

14%

15%

6%

43%

0% 20% 40% 60% 80% 100% 120%

Opisy stanowisk pracy

Wartościowanie stanowisk pracy

Polityka wynagradzania

Siatka płacy zasadniczej

System premiowy

System świadczeń dodatkowych

System zarządzania przez cele

System ocen pracowniczych

Ocena 360

Motywacja


Motywacja to sztuka wymagająca zrozumienia perspektywy innych, ciekawości ludzi, którymi zarządzamy, wiedzy na temat ich życia, pasji, tego, co jest dla nich ważne, prywatnie i zawodowo. Każdy z nas jest w stanie i powinien się tego nauczyć, bo to ważny czynnik decydujący o tym, czy w długofalowej perspektywie jesteśmy skutecznymi i profesjonalnymi menedżerami.


W porównaniu do grupy wszystkich organizacji największe firmy częściej posiadają wdrożony system zarządzania przez cele oraz wartościowanie stanowisk. Duże organizacje wymagają bardziej wyszukanych metod organizacji pracy oraz powiązania jej wyników z celami biznesowymi (system zarządzania przez cele), a także spójnego systemu oceny wagi każdego stanowiska dla organizacji (wartościowanie stanowisk pracy). Poniższy wykres potwierdza korelację pomiędzy liczbą pracowników w organizacji a wdrożeniem systemu wartościowania stanowisk pracy – im większa organizacja, tym częściej został on wdrożony.

Organizacje w większości posiadają już system premiowy, politykę wynagradzania i siatkę płac zasadniczych. Na rok 2011 i kolejne lata firmy planują przeprowadzenie wartościowania stanowisk pracy i wprowadzenie systemu ocen 360 stopni a wśród dużych organizacji wdrożenie systemu świadczeń dodatkowych. Jednocześnie narzędziem najbardziej zaniedbanym, czyli nieplanowanym do wdrożenia jest wartościowanie stanowisk pracy.

Podsumowanie

• Najpowszechniej stosowanym narzędziem w obszarze motywacji jest system premiowy oraz inicjatywy wspierające motywację, takich jak oceny pracownicze czy opisy stanowisk pracy.

• Poziom zaawansowania narzędzi związanych z motywacją wśród wszystkich uczestników badania jest dość wysoki, ale należy wziąć pod uwagę, że mówimy tutaj o narzędziach, związanych z motywacją płacową. Nie mniej istotne dla podnoszenia zaangażowania pracowników są narzędzia pozapłacowe takie jak ścieżki kariery, atrakcyjne plany szkoleniowe i rozwojowe czy elastyczny czas pracy. Ważnym elementem w pozyskaniu, zatrzymaniu i motywowaniu pracowników jest poznanie ich potrzeb, czyli tego, co faktycznie sprawia, że chcą pracować dla danej organizacji, ponieważ różnią się one ze względu na wiek, płeć czy miejsce zajmowane w hierarchii.

Wdrożenia i plany wdrożeniowe organizacji w zakresie narzędzi motywacyjnych – najczęściej wskazywane odpowiedzi

Motywacja Wszystkie organizacje Największe organizacje

WdrożoneSystem ocen pracowniczych (68%)

Opracowanie opisów stanowisk pracy (69%)

W trakcie wdrożenia

Opisy stanowisk pracy (21%)

System zarządzania przez cele (15%)

Opracowanie opisów stanowisk pracy (20%)

Opracowanie polityki wynagradzania (10%)


Przeprowadzenie wartościowania stanowisk pracy (7,5%)

Wdrożenie systemu świadczeń dodatkowych (8%)


Wprowadzenie systemu ocen 360 stopni (8,3%)

Wartościowanie stanowisk pracy (15%)




Wdrożenia systemu wartościowania stanowisk pracy a liczba pracowników w organizacji.

11%

21% 24%

40%

60%

0%

20%

40%

60%

80%






32


Najczęściej wdrożonymi inicjatywami z zakresu rekrutacji i retencji jest wprowadzanie elastycznych form pracy (70%) oraz identyfikacja kluczowych pracowników (26%).

Warto dodać, że elastyczne formy pracy to inicjatywa, której wdrożenie znacząco wzrosło w porównaniu do poprzedniej edycji badania Trendy HRM (jedynie 29% organizacji miało wdrożone elastyczne formy pracy w 2009r.).

Program budowy pożądanego wizerunku pracodawcy na rynku, który ułatwia pozyskanie najlepszych kandydatów oraz zatrzymanie ich w organizacji jest obecnie jednym z najistotniejszych i najchętniej dyskutowanych zagadnień. Choć programy te posiada w chwili obecnej niespełna jedna piąta wszystkich organizacji, jest to inicjatywa z obszaru rekrutacji i retencji, którą najwięcej firm obecnie wdraża (39%).

Rekrutacja i retencja



18%

26%

13%

12%

70%

39%

27%

23%

10%

4%

5%

6%

4%

3%

1%

16%

12%

14%

13%

2%

22%

30%

46%

63%

24%

0% 20% 40% 60% 80% 100% 120%



Programy retencyjne dla najważniejszych najważniejszych grup pracowników

Analiza ryzyk HR

Elastyczne formy pracy

Rekrutacja i retencja


Zarządzanie talentami zmienia swoją funkcję: początkowo działania te skierowane były na rozwój pracowników o szczególnych kompetencjach, obecnie często spełniają funkcje „retencyjne”, tj. zatrzymanie najwartościowszych pracowników i unikniecie drenażu kadr na korzyść konkurencji.


Analiza ryzyk HRJedynie 12% wszystkich organizacji prowadzi analizę ryzyk HR, czyli w sposób systematyczny bada ryzyka odejścia poszczególnych pracowników z organizacji.

Wśród firm, które już prowadzą tego typu analizy lub planują wdrożenie badania ryzyka odejść pracowników, zdecydowana większość (44%) dokonuje analiz o charakterze jakościowym, czyli analizuje jakościowo możliwe determinanty odejść pracowników z organizacji. 29% organizacji opiera się natomiast na ścisłych ilościowych analizach w tym na modelowaniu prognostycznym. Podejście to, korzystając z danych historycznych organizacji na temat pracowników oraz posiłkując się danymi makroekonomicznymi, pozwala nie tylko precyzyjnie oszacować ryzyko odejść pracowników, ale oszacować na ile inwestycja w któryś z czynników determinujących ryzyka (np. zwiększenie premii) przełoży się na zmniejszenie prawdopodobieństwa odejścia. Umożliwia to zoptymalizowanie bilansu kosztów takich inwestycji oraz kosztów rotacji.

44%

29%

0%

20%

40%

60%

80%

Analiza jakościowa Analiza ilościowa

Stosowane lub planowane do stosowania rodzaje analizy ryzyk HR wśród organizacji, które wdrożyły lub planują wdrożyć tę inicjatywę (% nie sumują się do 100, gdyż możliwe jest równoczesne stosowanie obu rodzajów analiz)

34

Elastyczne formy pracyWśród elastycznych form pracy najbardziej popularną jest niepełny wymiar pracy. Stosuje go 64% firm, które umożliwiają pracownikom jakikolwiek rodzaj elastycznej pracy lub planują wprowadzenie takiego programu. Prawie jedna piąta firm stosuje również telepracę, czyli możliwość wykonywania obowiązków służbowych poza zakładem pracy a 13% umożliwia formę skróconego tygodnia pracy, czyli system, który pozwala pracownikowi na wykonanie tygodniowego czasu pracy w okresie krótszym niż 5 dni.

Najmniej popularna wciąż jest forma „job sharing’u”(6%), czyli podziału pracy pomiędzy dwóch pracowników, którzy dzielą się obowiązkami na pełnoetatowym stanowisku i odpowiednio do tego dzielą również płacę i świadczenia.

Inne elastyczne formy pracy wskazywane przez badanych to: zadaniowy czas pracy oraz ruchomy czas pracy z określonym czasem rozliczeniowym.

Elastyczne formy pracy wymieniane są bardzo często jako szczególnie cenione i mające wartość motywacyjną, szczególnie dla pracowników generacji Y, rodziców oraz specjalistów wysokiej klasy lub przedstawicieli wolnych zawodów. Warto dodać, że stosowanie takich rozwiązań może przynieść wiele korzyści zarówno pracodawcy (np. optymalizacja zatrudnienia, zwiększanie motywacji pracowników) jak i pracowników (np. równowaga między życiem osobistym a zawodowym).

64%

20%13%

7%

15%

0%

20%

40%

60%

80%

Niepełny wymiar czasu

pracy

Telepraca Skrócony tydzień pracy

Job sharing Inne

Elastyczne formy pracy stosowane wśród firm, które wdrożyły lub planują wdrożyć jakąkolwiek elastyczną formę pracy (% nie sumują się do 100, gdyż możliwe jest równoczesne stosowanie kilku form)


Nowe pokolenie jest bardziej racjonalne, mniej skłonne do poświęcenia całego swojego życia pracy. Takie zmiany postaw wymagają przygotowania menedżerów do zarządzania dużą różnorodnością, do zmiany własnych postaw wobec kandydatów i pracowników oraz do nowych wyzwań związanych z zarządzaniem tzw. pokoleniami X, Y i Z.


Największe organizacje (o dochodach powyżej 500 mln zł)W grupie największych organizacji, podobnie jak w przypadku wszystkich badanych organizacji, najbardziej rozpowszechnione są inicjatywy z zakresu wprowadzenia elastycznych form pracy (73%) oraz z zakresu identyfikacji kluczowych segmentów pracowników (30%). Szczególną popularnością cieszy się również program budowy pożądanego wizerunku pracodawcy, który jest najczęściej wdrażaną inicjatywą w chwili obecnej (46%).



19%

30%

15%

18%

73%

46%

38%

26%

9%

2%

6%

2%

6%

4%

0%

13%

6%

11%

13%

0%

17%

23%

43%

56%

24%

0% 20% 40% 60% 80% 100% 120%



Programy retencyjne dla najważniejszych grup pracowników

Analiza ryzyk HR

Elastyczne formy pracy

Rekrutacja i retencja w organizacjach o dochodach powyżej 500 mln zł.

36

Analiza ryzyk HRW przypadku największych organizacji również dominuje analiza ryzyk kadrowych o charakterze jakościowym.

Elastyczne formy pracyDuże firmy, podobnie jak grupa wszystkich organizacji stosują najczęściej niepełny wymiar czasu. W tym samym stopniu, co pozostałe organizacje decydują się na wprowadzenie formy telepracy. 44%

33%

0%

20%

40%

60%

80%

Analiza jakościowa Analiza ilościowa

72%

20%

12%

2%

14%

0%

20%

40%

60%

80%

Niepełny wymiar czasu

pracy

Telepraca Skrócony tydzień pracy

Job sharing Inne

Stosowane lub planowane do stosowania rodzaje analizy ryzyk HR wśród organizacji o dochodach powyżej 500 mln zł, które wdrożyły lub planują wdrożyć tę inicjatywę (% nie sumują się do 100, gdyż możliwe jest równoczesne stosowanie obu rodzajów analiz)

Elastyczne formy pracy stosowane wśród firm o dochodach powyżej 500 mln zł, które wdrożyły lub planują wdrożyć jakąkolwiek elastyczną formę pracy (% nie sumują się do 100, gdyż możliwe jest równoczesne stosowanie kilku form)


W chwili obecnej najpowszechniej wdrażanym narzędziem z obszaru rekrutacji i retencji jest program budowy pożądanego wizerunku pracodawcy. Część firm planuje wdrożenie tego narzędzia jeszcze w 2011 roku. Po 2011 roku firmy będą wdrażać najczęściej system identyfikacji kluczowych pracowników.

Zwraca uwagę fakt, że prawie połowa organizacji nie planuje podejmować działań w obszarze programów retencyjnych. To dość zaskakujące podejście zwłaszcza w obliczu poprawy sytuacji na polskim rynku pracy oraz problemów z pozyskaniem odpowiednio wykwalifikowanych pracowników z rynku. Taka krótkowzroczność może już niebawem negatywnie odbić się na zdolności tych organizacji to zatrzymania najbardziej pożądanych pracowników.

Podsumowanie

• Najczęściej wdrożonym narzędziem z obszaru rekrutacji i retencji jest stosowanie elastycznych form pracy oraz identyfikacja kluczowych segmentów pracowników.

• Najbardziej popularną elastyczną formą pracy jest niepełny wymiar pracy.

• Najpowszechniej wdrażanym narzędziem jest program budowy pożądanego wizerunku pracodawcy.

• Analiza ryzyk HR jest nadal rzadko przeprowadzana. Stosowana jest głównie przez duże firmy z sektora paliwowego i finansowego i ma najczęściej charakter jakościowy.

Rekrutacja i retencja Wszystkie organizacje Największe organizacje

Wdrożone

Elastyczne formy pracy (70%)

Identyfikacja kluczowych segmentów pracowników (30%)

Elastyczne formy pracy (73%)


Program budowy pożądanego wizerunku pracodawcy (38%)


Programy retencyjne dla najważniejszych grup pracowników (23%)










Programy retencyjne (46%)

Programy retencyjne (43%)

Wdrożenia i plany wdrożeniowe organizacji w zakresie rekrutacji i retencji – najczęściej wskazywane odpowiedzi

38

Wszystkie badane organizacjeNajbardziej popularnym narzędziem wdrożonym już w polskich firmach w zakresie organizacji funkcji HR są systemy IT do zarządzania procesami kadrowo-płacowym – ponad połowa wszystkich organizacji (52%) posiada już to narzędzie. Biorąc pod uwagę, że jedynie 20% firm nie planuje wprowadzenie systemów IT, można powiedzieć, że informatyzacja procesów kadrowo-płacowych staje się standardem w polskich organizacjach. Systemy IT używane do zarządzania procesami kadrowymi spotykane są najczęściej w dużych organizacjach zatrudniających ponad 1000 pracowników.

Z roku na rok zyskuje na znaczeniu outsourcing procesów kadrowo-płacowych, pomimo, że duży odsetek firm deklaruje, że nie zamierza wprowadzać obecnie tego podejścia. Wzrost we wdrożeniach outsourcingu procesów kadrowo-płacowych jest zrozumiały ze względu na zmieniającą się rolę działów HR z administratora w kierunku wsparcia biznesu aż do roli partnera strategicznego, do której działy HR najczęściej obecnie aspirują. Próba takiej transformacji wymaga od działów HR przeniesienia ciężaru ich zaangażowania na nowe obszary, a co za tym idzie przeorganizowania procesów administracyjnych poprzez ich automatyzacje i wyprowadzenie na zewnątrz organizacji (outsourcing, centrum usług wspólnych).

Niewielki odsetek firm (22%) posiada, zawarte z innymi działami, wewnętrzne umowy o świadczenie usług kadrowo-płacowych (z ang. SLA). Widać jednak tendencją wzrostową - w poprzednim badaniu posiadanie takich umów zadeklarowało 12% ankietowanych. Narzędzie to służy określeniu poziomu jakości obsługi klienta wewnętrznego, poprzez zdefiniowanie ilościowych i jakościowych wskaźników wykonania usługi na założonym poziomie. Tak opracowana współpraca z innymi organizacjami w sposób jasny i czytelny komunikuje oczekiwania i umożliwia rozliczenie z poziomu wykonanej usługi, z drugiej strony pozwala również na porównania świadczonej usługi wewnątrz organizacji np. w różnych lokalizacjach. To z kolei umożliwia identyfikację najlepszych praktyk i poprawę efektywności świadczenia usług.

Organizacja funkcji HR

Organizacja funkcji HR



17%

22%

14%

52%

38%

7%

7%

15%

11%

4%

2%

5%

3%

6%

1%

6%

2%

15%

11%

1%

68%

64%

53%

20%

56%

0% 20% 40% 60% 80% 100% 120%

Centrum Usług Wspólnych




Outsourcing procesówkadrowo-płacowych


Największe organizacje (o dochodach powyżej 500 mln zł)W gronie największych organizacji systemy IT używane do zarządzania procesami kadrowo-płacowymi stosuje zdecydowana większość firm (69%), co stawia to narzędzie w pozycji najpowszechniej wykorzystywanego w obszarze organizacji funkcji HR.

W przypadku największych firm kadrowo-płacowe centra usług wspólnych są bardziej popularne niż w całości populacji respondentów (40% dużych firm posiada lub planuje posiadać w perspektywie roku takie centrum, wobec 32% w ogóle odpowiedzi), niemniej wciąż odsetek ten wydaje się relatywnie niewielki biorąc pod uwagę skalę oszczędności, jakie dzięki takiej organizacji HR-u mogą osiągnąć duże, wielodziałowe organizacje.



19%

19%

15%

69%

34%

11%

9%

23%

8%

6%

4%

0%

4%

4%

2%

6%

5%

19%

10%

0%

60%

67%

38%

8%

57%

0% 20% 40% 60% 80% 100% 120%

Centrum Usług Wspólnych




Outsourcing procesówkadrowo-płacowych

Organizacja funkcji kadrowej w organizacjach o dochodach powyżej 500 mln zł

40

Wdrożenie systemów IT do zarządzania procesami kadrowo-płacowymi to najczęściej obecnie podejmowana inicjatywa wśród narzędzi organizacji funkcji HR. Wewnętrzne umowy o świadczenie usług oraz Centrum Usług Wspólnych to narzędzia wciąż niedoceniane przez polskie przedsiębiorstwa, chociaż stale zwiększa się odsetek firm stosujących te rozwiązania.

Najbardziej niedocenianą inicjatywa jest platforma samoobsługi pracowników. Narzędzie to umożliwia w spójny i systemowy sposób przesunięcie bezpośredniego kontaktu z osobami zatrudnionymi w dziale HR w kierunku komunikacji z systemem, zwłaszcza w rutynowych sprawach związanych np. z obsługą naliczania wynagrodzeń, rezerwacją i akceptowaniem urlopów, nadzorem nad ścieżką kariery itp. Niski poziom wdrożenia samoobsługi pracowniczej można tłumaczyć tym, że nadal część organizacji podchodzi do tematu sceptycznie, ze względu na skomplikowane i podlegające częstym zmianom przepisy prawa pracy, których znajomość byłaby wymagana od pracowników przy zastosowaniu takiej organizacji funkcji HR.

Podsumowanie

• Systemy IT wspomagające zarządzanie procesami kadrowo-płacowymi, zwłaszcza w grupie największych firm to najpowszechniejsze narzędzie organizacji funkcji HR w Polsce.

• W przypadku największych firm centra usług wspólnych HR są zdecydowanie bardziej powszechne niż w całej populacji respondentów, niemniej wciąż odsetek ten wydaje się relatywnie niewielki biorąc pod uwagę skalę oszczędności, jakie dzięki takiej organizacji HR-u mogą osiągnąć duże, wielodziałowe organizacje.

• Mało popularnym narzędziem jest platforma samoobsługowa pracowników, ale należy ona do inicjatyw najczęściej wymienianych jako planowane do wdrożenia w najbliższych latach.

Wdrożenia i plany wdrożeniowe organizacji w zakresie organizacji funkcji kadrowej – najczęściej wskazywane odpowiedzi

Organizacja funkcji kadrowej


WdrożoneSystemy IT do zarządzania procesami kadrowo-płacowymi (52%)

Systemy IT do zarządzania procesami kadrowo-płacowymi (69%)


Platforma samoobsługi pracowników (15%)


Budowa platformy samoobsługi pracowników (23%)




Budowa Centrum Usług Wspólnych (4%)


Platforma samoobsługi pracowników (15%)

Budowa platformy samoobsługi pracowników (19%)


Wewnętrzne umowy z innymi działami organizacji o poziomie świadczenia usług HR (68%)

Outsourcing zarządzania procesami kadrowo-płacowymi (56%)

Wewnętrzne umowy z innymi działami organizacji o poziomie świadczenia usług HR (67%)

Budowa Centrum Usług Wspólnych (60%)



W badanych organizacjach najczęściej spotykanym narzędziem z obszaru efektywności funkcji HR jest pomiar efektywności realizacji procesów HR (36%) oraz opracowanie i monitorowanie KPI dla działów HR (25%). Odsetki te są zbyt niskie, aby mówić o profesjonalizacji zarządzania funkcją kadrową w Polsce. Najrzadziej spotykanym narzędziem z obszaru efektywności funkcji HR jest pomiar zwrotu z inwestycji w kapitał ludzki (6% wszystkich firm), czyli analiza różnicy pomiędzy przychodami wygenerowanymi dzięki nakładom w rozwój kapitału ludzkiego a kosztami tych nakładów.

Z pewnością polskie działy HR nie są liderem w obszarze pomiaru efektywności swojej funkcji, można wręcz powiedzieć, że zaniedbują te obszary. W sytuacji szybko rosnących kosztów personalnych profesjonalistów HR szczególnie trudno będzie bronić swoich racji w dyskusji z innymi funkcjami biznesowymi, przyzwyczajonymi do rozliczania z powierzonych zadań na podstawie formalnych parametrów.

Efektywność funkcji HR


Działy HR muszą umieć liczyć, aby móc udowodnić zarządom, że nowe projekty i działania w nowych obszarach są dla firmy opłacalne. Muszą umieć szacować zwrot z inwestycji w podejmowane działania. Jeżeli wyzwaniem numer jeden na rynku jest efektywność, to ona też musi być wyzwaniem numer jeden dla działów HR.



6%

36%

12%

10%

25%

5%

11%

16%

9%

12%

3%

8%

3%

3%

6%

15%

11%

15%

14%

12%

72%

35%

55%

63%

46%

0% 20% 40% 60% 80% 100% 120%


Pomiar efektywności realizacji procesów HR

Optymalizacja procesów HR


KPI dla HR

Efektywność funkcji HR


W kulturze amerykańskiej wszystko się mierzy, również wszelkie procesy i programy HR i ich skuteczność jest bardzo szczegółowo badana. To wynika z kultury organizacji, praktyk, które funkcjonują w tych firmach. Jeśli dana firma mierzy swoje działania, przeszła w pełni transformację pro-rynkową, to będzie również mierzyć wszystkie obszary HR.

42

Firmy, które mierzą efektywność realizacji procesów HR lub też planują wdrożenie tej inicjatywy robią to przede wszystkim w odniesieniu do procesu rekrutacji, w najmniejszym zaś stopniu w odniesieniu do procesów związanych z motywacją. Wydaje się, że różnice te wynikają głównie z różnego stopnia skomplikowania procesów. Procesy rekrutacyjne są łatwo identyfikowalne i w stosunkowo prosty sposób można zmierzyć ich efektywność poprzez analizę jakości pracy nowo zatrudnionych osób. Obszar motywacji, ze względu na wielość i wzajemną zależność czynników, które warunkują motywację pracowników, trudno zmierzyć w sposób niewywołujący kontrowersji oraz poddać jednoznacznej ocenie.

27%

14%

21%15%

0%

20%

40%

60%

80%

Rekrutacja Motywacja Ocena Rozwój

Pomiar efektywności realizacji procesów HR (% nie sumują się do 100, gdyż możliwe jest równoczesne stosowanie pomiaru w odniesieniu do kilku procesów)


Największe organizacje (o dochodach powyżej 500 mln zł)Pomiar efektywności realizacji procesów HR jest stosowany przez ponad połowę organizacji (53%), a po dodaniu odsetka organizacji, które inicjatywę tę wdrażają lub planują ją rozpocząć w 2011 roku, udział ten rośnie do 82%.

Wśród największych organizacji jedynie 13% organizacji przeprowadziło optymalizację procesów HR. Ponad połowa organizacji w ogóle nie planuje podjąć tej inicjatywy.

Podobnie jak w grupie wszystkich firm, najrzadziej stosowanym narzędziem jest pomiar zwrotu z inwestycji w kapitał ludzki (8%).



8%

53%

13%

17%

35%

6%

16%

19%

21%

20%

4%

8%

4%

4%

8%

17%

4%

11%

11%

6%

65%

18%

53%

47%

31%

0% 20% 40% 60% 80% 100% 120%


Pomiar efektywności realizacji procesów HR

Optymalizacja procesów HR


KPI dla HR

42%

26%31%

17%

0%

20%

40%

60%

80%

Rekrutacja Motywacja Ocena Rozwój

Efektywność funkcji HR w organizacjach o dochodach powyżej 500 mln zł

Pomiar efektywności realizacji procesów HR w organizacjach o dochodach powyżej 500 mln zł (% nie sumują się do 100, gdyż możliwe jest równoczesne stosowanie pomiaru w odniesieniu do kilku procesów)

44

Optymalizacja procesów HR oraz opracowanie KPI dla HR to inicjatywy już obecne w polskich organizacjach lub właśnie wdrażane. Pomiar efektywności realizacji procesów HR jest narzędziem, które polskie firmy planują wdrożyć w 2011 roku lub później. Pomiar zwrotu z inwestycji w kapitał ludzki to inicjatywa z obszaru badania i optymalizacji efektywności funkcji HR, najczęściej nieplanowana do wdrożenia.

Podsumowanie

• W badanych organizacjach najczęściej spotykanym narzędziem z obszaru efektywności funkcji HR jest opracowanie oraz monitorowanie KPI dla działów HR. Tego rodzaju inicjatywę wdrożyła jednak jedynie jedna czwarta wszystkich organizacji (25%), a prawie połowa firm (47%) nie planuje wdrożeń tego narzędzia.

• 13% największych organizacji przeprowadziło optymalizację procesów HR. Ponad połowa organizacji nie planuje przeprowadzać optymalizacji procesów HR.

• Pomiar efektywności procesów HR stosowany jest najczęściej w odniesieniu do rekrutacji i oceny.

• Pomiary zwrotu z inwestycji w kapitał ludzki nie są wciąż popularne w Polsce. Firmy częściej inwestują w pomiary efektywności procesów HR, jednak powinniśmy pamiętać, że same procesy HR nie zapewnią organizacji odpowiednich pracowników a co za tym idzie właściwej realizacji strategii biznesowej firmy

Wdrożenia i plany wdrożeniowe organizacji w zakresie efektywności funkcji HR – najczęściej wskazywane odpowiedzi

Efektywność funkcji kadrowej


WdrożoneOpracowanie i monitorowanie KPI dla HR (25%)

Pomiar efektywności realizacji procesów HR (53%)

W trakcie wdrożeniaOptymalizacja procesów HR (16%)

Benchmarking efektywności procesów HR (21%)

Opracowanie i monitorowanie KPI dla HR (20%)



Optymalizacja procesów kadrowych (2,5%)

Opracowanie i monitorowanie KPI dla HR (8%)



Benchmarking efektywności procesów HR (14%)

Pomiar zwrotu z inwestycji w kapitał ludzki (17%)





Wszystkie badane organizacjeNajważniejszymi wyzwaniami polskich firm jest przyciągnięcie kluczowych grup pracowników (36% odpowiedzi „Tak” i „Raczej Tak”) oraz pozyskanie absolwentów spełniających oczekiwania (27% odpowiedzi „Tak” i „Raczej Tak”).

Wyraźnie widać, więc, że największy problem firmy mają z przyciągnięciem do organizacji najważniejszych grup pracowników.

Firmy deklarowały, że najmniej problemów mają z rotacją pracowników. Prawie 70% firm oceniło, że nie ma lub raczej nie ma z tym problemów. Być może to jest przyczyną tak niskiego zainteresowania firm programami retencyjnymi dla pracowników. Jednakże, warto pamiętać, że problemy związane z rotacją pracowników mogą szybko powrócić, zwłaszcza w sytuacji, kiedy wielu pracowników deklaruje obecnie chęć zmiany pracy. Jedynie stosowanie długofalowych programów retencyjnych, jak również programów zarządzania talentami może zapewnić organizacji zatrzymanie najbardziej pożądanych pracowników w organizacji. „Kupienie” talentu z rynku kosztuje firmę dużo więcej.

Wśród innych wyzwań wymienianych przez organizacje znalazły się: wprowadzenie systemów zarządzania przez cele (MBO), transformacja kultury organizacyjnej, wprowadzenie planów rozwojowych dla kluczowych pracowników oraz zarządzanie i budowanie współpracy pomiędzy różnymi generacjami pracowników.

Najważniejsze wyzwania HR

Andrzej Wypych, Dyrektor Personalny ArcelorMittal Polska

Większość problemów, przed którymi stoi HR, powinniśmy rozpatrywać w perspektywie wieloletniej. Wyzwaniem jest rekrutacja młodych ludzi, z których za kilka lat zbudujemy kadrę. Drugim wyzwaniem jest uspokojenie presji płacowej i wprowadzenie polityki wynagradzania najlepszych, za konkretne efekty ich pracy. Stoimy przed dwoma zasadniczymi wyzwaniami, jakimi są rekrutacja i motywacja, oraz budowanie zaangażowania pracowników.



27%

42%

22%

33%

50%

33%

23%

26%

31%

20%

14%

13%

17%

9%

15%

19%

18%

29%

23%

5%

7%

3%

7%

3%

10%

0% 20% 40% 60% 80% 100% 120%

Utrzymanie kluczowych grup pracowników

Konieczność podniesienia wynagrodzenia ponad poziom

inflacji

Przyciągnięcie kluczowych grup pracowników

Pozyskanie absolwentów spełniających oczekiwania

Wysoki wskaźnik rotacji

Najważniejsze wyzwania


Przed zespołami HR stoją coraz ambitniejsze pracownicy HR staną się bardziej operacyjni albo zastąpią ich ludzie z biznesu.

46

Czwarta edycja badania stanu zaawansowania polskich organizacji w zakresie HRM jest okazją do spojrzenia z perspektywy kilku lat na to, które narzędzia zarządzania zasobami ludzkimi cieszą się, z upływem czasu, coraz większym zainteresowaniem, a które tracą na atrakcyjności w oczach decydentów HR.3

Dane prezentowane będą w postaci porównań kolejnych lat, w których przeprowadzano badania. Ich publikacje pojawiały się, odpowiednio, w latach: 2007, 2009 i 2011.

3 Oczywiściekolejneedycjeróżniłysięskładembadanejpróby,co

należyuwzględniaćanalizujączmianynaprzestrzenilat.Mogą

one,bowiembyćskutkiemnietylerzeczywistejzmianynarynku,

alewynikaćz różnychskładówpróbbadawczych,któreniesą

i niebyłyreprezentatywnew sensiestatystycznymdlacałości

populacjifirmw Polsce.



42%

31%

25%

20%

28%

28%

5,7%

14%

14%

14,6%

9%

7%

17,9%

18%

26%

0% 20% 40% 60% 80% 100% 120%

2011

2009

2007

Przedstawione dane powstały w oparciu o wyniki badań Deloitte przeprowadzonych w 2006 roku i zaprezentowanych w raporcie „Trendy HRM w Polsce w 2007 r.”

Przedstawione dane powstały w oparciu o wyniki badań Deloitte przeprowadzonych w 2008 roku i zaprezentowanych w raporcie „Trendy HRM w Polsce w 2009 r.”

Przedstawione dane powstały w oparciu o wyniki badań Deloitte przeprowadzonych w 2011 roku i zaprezentowanych w niniejszym raporcie - „Trendy HRM w Polsce w 2011 r.”

Kierunek zmian HRM w Polsce


Trendy rosnąceWzrastająca powszechność inicjatyw HRM dotyczy przede wszystkim narzędzi podstawowych, które stanowią bazę do implementacji pochodnych działań i inicjatyw w różnych obszarach. Narzędzia, wśród których zaobserwowaliśmy trendy wzrostowe to m.in. model kompetencji, system świadczeń dodatkowych czy strategia HR.

Na znaczeniu szczególnie zyskuje wprowadzanie elastycznych form pracy.

Wśród narzędzi dotyczących rekrutacji i rozwoju najbardziej wzrósł odsetek wdrożeń w obszarze budowy planu sukcesji oraz indywidualnych ścieżek karier. Zwiększył się również odsetek firm, które wdrożyły coaching, ale jeśli porównamy firmy, które wdrożyły i planują wdrożyć coaching to jest to narzędzie stosowane na dość podobnym poziomie jak w latach poprzednich.

Jeśli chodzi o organizację procesów HR to zauważyliśmy trendy wzrostowe w inicjatywach dotyczących wdrażania systemów IT wspierających procesy kadrowo-płacowe oraz outsourcingu zarządzania procesami kadrowo-płacowymi.

Nie odnotowaliśmy szczególnych trendów rosnących w obszarze efektywności funkcji HR.



42%

31%

25%

20%

28%

28%

5,7%

14%

14%

14,6%

9%

7%

17,9%

18%

26%

0% 20% 40% 60% 80% 100% 120%

2011

2009

2007



46%

39%

22%

28%

31%

32%

2%

11%

13%

9%

7%

8%

14%

12%

26%

0% 20% 40% 60% 80% 100% 120%

2011

2009

2007



62%

30%

37%

11%

21%

23%

6%

6%

12%

2%

13%

11%

19%

30%

16%

0% 20% 40% 60% 80% 100% 120%

2011

2009

2007

Budowa modelu kompetencyjnego na przestrzeni lat.

Opracowanie strategii HR na przestrzeni lat.

Wprowadzenie systemu świadczeń dodatkowych na przestrzeni lat

48



36%

19%

23%

18%

21%

22%

5%

14%

18%

12,5%

7%

5%

28,3%

39%

33%

0% 20% 40% 60% 80% 100% 120%

2011

2009

2007



32%

20%

16%

16%

18%

32%

4%

19%

14%

17%

10%

12%

31%

33%

27%

0% 20% 40% 60% 80% 100% 120%

2011

2009

2007



37%

21%

15%

10%

15%

25%

7%

19%

15%

20%

10%

10%

26%

35%

36%

0% 20% 40% 60% 80% 100% 120%

2011

2009

2007

Wprowadzenie programu coachingu

Wprowadzenie systemu indywidualnych ścieżek karier na przestrzeni lat

Budowa planu sukcesji na przestrzeni lat




70%

29%

4%

18%

1%

5%

2%

6%

24%

42%

0% 20% 40% 60% 80% 100% 120%

2011

2009



38%

24%

28%

4%

3%

2%

1%

3%

3%

1%

1%

5%

56%

69%

62%

0% 20% 40% 60% 80% 100% 120%

2011

2009

2007



52%

43%

41%

11%

26%

11%

6%

13%

11%

11%

5%

9%

20%

13%

27%

0% 20% 40% 60% 80% 100% 120%

2011

2009

2007

Wprowadzenie systemu elastycznych form pracy na przestrzeni lat

Wprowadzenie systemu outsourcing zarządzania procesami kadrowo-płacowymi na przestrzeni lat

Wprowadzenie systemów IT wspierających procesy kadrowo-płacowe na przestrzeni lat

50

Stan zaawansowania polskich organizacji w zakresie HRM w obliczu wyzwań rynku pracyNadal niewielki procent organizacji biorących udział w tegorocznym badaniu stosuje nowoczesne narzędzia zarządzania zasobami ludzkimi odpowiadające na współczesne wyzwania rynku pracy.

Podobnie jak w poprzedniej edycji badania, najpowszechniej wdrożone narzędzia dotyczą obszaru związanego z motywacją i retencją pracowników. Polskie firmy chcąc przyciągnąć, zatrzymać i zmotywować pracowników postawiły na tworzenie transparentnych programów wynagradzania, w tym, efektywnych systemów premiowych, siatki płacy zasadniczej czy systemów świadczeń dodatkowych. Te ostatnie pojawiły się na wysokich pozycjach dopiero w tej edycji badania Trendy HRM, co może oznaczać, że polskie organizacje coraz częściej postrzegają wynagradzanie kompleksowo i zaczynają stosować bardziej zaawansowane i zróżnicowane systemy motywacji finansowej pracowników. Firmy nie stosują zazwyczaj bardziej zaawansowanych narzędzi retencyjnych, programów planowania analitycznego czy analizy luki kompetencyjnej w celu prognozowania przyszłego popytu na talenty. Wśród wdrożonych narzędzi dotyczących rekrutacji i retencji najbardziej popularne są elastyczne formy pracy (70%). Popularność wdrożenia tej inicjatywy znacząco wzrosła w porównaniu do poprzednich edycji badania. Potwierdza to tezę, że pracownicy coraz częściej zaczynają doceniać i szukać równowagi między pracą a życiem prywatnym, w szczególności najmłodsza generacja.

Z badania wynika także, że narzędzia, które mogłyby na dłużej związać pracownika z organizacją i zapewnić pracodawcy przewagę konkurencyjna na rynku pracy są odkładane na później i nadal nierozpowszechnione wśród badanych organizacji. Wśród narzędzi odłożonych do wdrożenia w terminie późniejszym znalazły się inicjatywy związane ze wspieraniem pracowników w rozwoju kariery, takie jak formalny system zarządzania karierą, plany sukcesji, indywidualne ścieżki kariery czy programy z zakresu zarządzania talentami. To zaskakujące, że firmy chcąc zmotywować pracowników dbają jedynie o obszary związane z wynagrodzeniami czy świadczeniami dodatkowymi zaniedbując jednocześnie to, co najczęściej wiąże pracownika z organizacją na dłużej, a pracodawcy zapewnia przewagę konkurencyjną na rynku pracy.

Jak pokazuje badanie, polskie firmy nadal nie planują stosowania nowoczesnych narzędzi usprawniających procesy HR, takich jak pomiar z inwestycji w kapitał ludzki czy optymalizacja procesów HR. Jednocześnie większość działów HR chce pełnić rolę partnerów strategicznych w organizacji. Jeżeli ma to nastąpić, konieczna będzie zmiana podejście na bardziej biznesowe a mniej intuicyjne. Badanie i mierzenie efektywności procesów HR i kapitału ludzkiego będzie musiało, więc stać się standardem działalności profesjonalistów HR w związku z naciskiem na kontrolę czasu jakości i kosztów funkcjonowania firm.

Typologia organizacji w zakresie HRM w PolsceZa pomocą statystycznych metod taksonomicznych wyróżniliśmy trzy typy organizacji, które charakteryzują się zbliżonym stanem zaawansowania poszczególnych narzędzi HRM oraz planami dotyczącymi ich wdrożenia. Typy te obejmują ponad 70% wszystkich firm.

Typ 1 – Firmy skoncentrowane na konkurencji o pracownika41% badanych firm koncentruje funkcję HR wokół procesów mających na celu przyciągnięcie kluczowych pracowników do organizacji. Jednocześnie wyróżniają się one pod względem stosowania narzędzi zwiększających efektywność funkcji HR.

Typ 2 – Firmy skoncentrowane na motywacji pracowników20% wszystkich organizacji łączy stosowanie narzędzi wspierających motywację i proces oceny pracowników z zaawansowaną organizacją funkcji HR.

Typ 3 – Firmy skoncentrowane na rozwoju pracowników16% organizacji wyróżnia się częstszym niż inne organizacje, stosowaniem zaawansowanych narzędzi z obszaru wspierania rozwoju i motywacji pracownika.

Najważniejsze wnioski z badania


Wyniki w poszczególnych obszarach merytorycznych HRM

Rola HR w organizacjach:

• Polskie działy HR aspirują do roli partnera strategicznego (88% firm określiło tę pozycję jako pożądaną), a żadna z firm nie chce pełnić roli administracyjnej.

• Większość działów HR, postrzega swoją rolę jako usługodawcy (62%), czyli wsparcia dla biznesu. Ten trend utrzymuje się już od kilku lat.

• Największe organizacje w większym stopniu określają swoją rolę jako partnera strategicznego (35% w stosunku do 22% w przypadku grupy wszystkich organizacji), rzadziej natomiast jako administracyjną. Można, więc przyjąć, że sama wielkość organizacji do pewnego stopnia również determinuje ocenę roli działu HR.

• Posiadanie wdrożonych zaawansowanych narzędzi polityki personalnej koreluje z rolą partnera strategicznego dla HR.

• Polski rynek pracy cechuje duże zróżnicowanie. Duże firmy, z kapitałem zagranicznym wdrażają zachodnie standardy dzięki czemu systematycznie rośnie liczba dyrektorów personalnych w randze członka zarządu. Natomiast w mniejszych, często polskich firmach główną rolą funkcji HR-owej jest administracja.

Strategia HR i strategia personalna:

• 46% wszystkich organizacji posiada strategię HR organizacji a prawie jedna trzecia firm jest w trakcie tworzenia tej strategii (29%).

• Strategia personalna jest opracowana w 27% badanych organizacji a jedna trzecia firm (31%) jest w trakcie tworzenia strategii personalnej.

• Posiadanie strategii HR koreluje z posiadaniem wdrożonych zaawansowanych narzędzi polityki personalnej. Podobna zależność występuje również pomiędzy posiadaniem strategii personalnej a wdrożeniem zaawansowanych narzędzi polityki personalnej.

• Strategia HR jak i strategia personalna jest narzędziem bardziej rozpowszechnionym wśród największych organizacji, niż w mniejszych firmach,– 78% dużych organizacji posiada lub jest w trakcie wdrażania strategii HR, a 62% posiada lub jest w trakcie wdrażania strategii personalnej.

Zarządzanie przez kompetencje:

• 42% organizacji posiada wdrożony model kompetencyjny a jedna piąta firm jest w trakcie wdrażania tej inicjatywy.

• Jedynie 14% organizacji przeprowadza analizę strategicznej luki kompetencyjnej, a niemal połowa organizacji (43%) nie ma nawet w planach wdrożenia tego typu inicjatywy.

• Nie przeprowadzając analizy luki kompetencyjnej, organizacje nie wykorzystują w pełni wdrożonych modeli kompetencyjnych.

• Duże organizacje nie różnią się pod względem zaawansowania i planów w obszarze kompetencji od wszystkich badanych firm.

Rozwój pracowników:

• Wśród inicjatyw związanych z rozwojem pracowników najczęściej wdrażanym narzędziem jest formalny system zarządzania karierą (40%) oraz plan sukcesji (37%).

• Najbardziej zaniedbane inicjatywy rozwojowe to: system rotacji na stanowiskach (52% odpowiedzi: „nie jest planowane do wdrożenia”) i indywidualne ścieżki kariery (31%).

• Inicjatywy, które badane organizacje najczęściej planują wdrożyć po 2011 roku to: budowa planu sukcesji (20%) oraz wprowadzenie indywidualnych ścieżek karier (20%).

• Indywidualne ścieżki kariery są silnie powiązane z tworzeniem planów sukcesji. W większości przypadków indywidualne ścieżki kariery są też punktem wyjścia do tworzenia planów sukcesji. Około 38% badanych organizacji posiada wdrożone bądź jest w trakcie wdrażania tych inicjatyw.

• Kadra zarządzająca oraz kadra kierownicza to dwie grupy pracowników, w stosunku do których firmy najczęściej stosują plan sukcesji.

52

• Programy coachingu oferowane są przede wszystkim kadrze kierowniczej i zarządzającej. Skuteczny coaching zakłada bowiem posiadanie pewnej wiedzy, doświadczenia i dojrzałości osób uczestniczących w tej formie wsparcia rozwoju pracownika.

• Największe organizacje bardziej świadomie stosują narzędzia rozwojowe i lepiej dopasowują je do poszczególnych grup pracowników. Z pewnością jest to związane z większą dojrzałością organizacyjną tych firm.

• W największych organizacjach, coaching jest wymieniany jako inicjatywa wdrożona w niemal połowie organizacji. Coaching wymieniany jest również jako narzędzie, które najczęściej jest w trakcie wdrożenia.

Motywacja:

• Najpopularniejszym z wdrożonych narzędzi motywacyjnych jest system premiowy (77%). Jedynie 7% firm nie planuje działań w tym zakresie.

• Inne popularne narzędzia to: systemy ocen pracowniczych oraz opisy stanowisk pracowniczych, czyli narzędzia wspierające systemy motywacyjne.

• W poprzednich edycjach wysokie miejsce zajmowała motywacja związana z wynagrodzeniem zasadniczym. W tym roku po raz pierwszy na wysokich pozycjach pojawiły się systemy premiowe (77%) oraz systemy świadczeń dodatkowych (62%) jako narzędzia najpowszechniej wdrożone.

• Wśród największych organizacji system premiowy jest najczęściej wdrożonym narzędziem z obszaru motywacji. Odsetek ten jest wyższy niż w grupie wszystkich firm: aż 83% dużych firm posiada wdrożony system wynagrodzeń zmiennych a jedynie 8% firm o dochodach powyżej 500 mln zł nie planuje wprowadzenia systemu premiowego.

• Większość dużych organizacji zdążyła już dokonać wartościowania stanowisk pracy (56%) oraz opracować politykę wynagradzania (67%), jak również wprowadzić system zarządzania przez cele (67%).

• W porównaniu do grupy wszystkich organizacji, największe firmy, częściej posiadają system zarządzania przez cele oraz wartościowanie stanowisk.

• Poziom zaawansowania narzędzi związanych z motywacją płacową wśród wszystkich uczestników badania wygląda na dość wysoki.

Ocena:

• Formalny system oceny pracowniczej jest bardzo popularnym narzędziem, które stosuje już ponad połowa wszystkich firm uczestniczących w badaniu (68%) a wśród największych firm 77%.

• Zdecydowanie najrzadziej rozpowszechniona praktyką jest stosowanie oceny 360 stopni – jedynie 31% badanych firm stosuje tę praktykę, a większość nie planuje podejmować tej inicjatywy (51%).

Rekrutacja i retencja:

• Najczęściej wdrożoną inicjatywą w zakresie rekrutacji i retencji jest wprowadzanie elastycznych form pracy (70%). Narzędzie to znacząco wyprzedza swoją popularnością inne, następną najczęściej wdrożoną inicjatywą jest identyfikacja kluczowych segmentów pracowników, którą posiada 26% wszystkich uczestników badania.

• Elastyczne formy zatrudnienia to również inicjatywa, której wdrożenie znacząco wzrosło w porównaniu do poprzedniej edycji badania (jedynie 29% organizacji miało wówczas wdrożone elastyczne formy pracy).

• Najbardziej popularną elastyczną formą pracy jest nadal niepełny wymiar pracy (64% firm wśród stosujących elastyczne formy zatrudnienia).

• Jedynie 12% wszystkich organizacji prowadzi analizę ryzyk HR, czyli w sposób systematyczny bada ryzyka odejścia poszczególnych pracowników z organizacji, najczęściej z sektora paliwowego i finansowego.

• Prawie połowa organizacji (46%) nie planuje podejmować działań w obszarze programów retencyjnych.


Organizacja funkcji HR:

• Najbardziej popularnym narzędziem wdrożonym już w polskich firmach w zakresie organizacji funkcji HR są systemy IT do zarządzania procesami kadrowo-płacowymi – ponad połowa wszystkich organizacji (52%) posiada już to narzędzie. Wśród największych firm odsetek ten jest większy i sięga 69%. Jedynie 20% nie planuje wprowadzania systemów IT wspierających procesy HR.

• Z roku na rok zyskuje na znaczeniu outsourcing procesów kadrowo-płacowych. Już 38 % firm wdrożyło to narzędzie/rozwiązanie.

• HR-owe centra usług wspólnych są bardziej powszechne wśród największych firm niż w mniejszych organizacjach (40% dużych firm posiada lub planuje posiadać w perspektywie roku takie centrum, wobec 32% w ogóle odpowiedzi). Wciąż jednak odsetek ten wydaje się relatywnie niewielki biorąc pod uwagę skalę oszczędności, jakie dzięki takiej organizacji HR-u mogą osiągnąć duże, wielodziałowe organizacje.

• Budowa platformy samoobsługi pracowników to inicjatywa, która jest obecnie najbardziej niedoceniana. Jedynie 15% firm wdrożyło to narzędzie. Wiele przedsiębiorstw podchodzi do tego zagadnienia sceptycznie, ze względu na skomplikowane i podlegające częstym zmianom przepisy prawa pracy, których znajomość byłaby wymagana od pracowników przy zastosowaniu takiej organizacji funkcji HR.

Efektywność funkcji HR:

• Polskie działy HR są jeszcze na dość niskim poziomie, jeśli chodzi o efektywność funkcji HR.

• Najczęściej spotykanymi narzędziami z tego obszaru jest pomiar efektywności realizacji procesów HR (36%) oraz opracowania i monitorowanie KPI dla działów HR (25%).

• Prawie 30% organizacji planuje wdrożyć pomiar efektywności realizacji procesów kadrowych w najbliższych latach.

• Najrzadziej spotykanym narzędziem z obszaru efektywności funkcji HR jest pomiar zwrotu z inwestycji w kapitał ludzki (aż 65% organizacji nie planuje wdrażania tej inicjatywy) oraz optymalizacja procesów kadrowych (ponad połowa firm nie planuje jej wdrażać).

Najważniejsze wyzwania

• Największym wyzwaniem jest przyciągnięcie do organizacji najważniejszych grup pracowników (36% firm) oraz pozyskanie absolwentów spełniających oczekiwania (27% firm). Są to wyzwania niezależne od wielkości przedsiębiorstwa.

• Wyzwaniem dużych organizacji jest wysoki wskaźnik rotacji. Odpowiedzi takiej udzieliło 26% spośród największych firm.

• Wśród innych wyzwań wymienianych przez organizacje znalazły się: wprowadzenie systemów zarządzania przez cele (MBO), transformacja kultury organizacyjnej, wprowadzenie planów rozwojowych dla kluczowych pracowników oraz zarządzanie i budowanie współpracy pomiędzy różnymi generacjami pracowników.

• Mówiąc o wyzwaniach działów HR w przyszłych latach najczęściej pojawiającą się odpowiedzią jest badanie efektywności funkcji HR, czyli te obszary, które obecnie nie są mocną stroną polskich działów HR. Z uwagi na większe naciski na kontrolę czasu, jakości i kosztów działań firmy będą musiały badać i wdrażać strategie podnoszące efektywność funkcji HR, nie tylko w obszarze HR, ale również ludzi.


Gotowość HR i poczucie potrzeby/wagi po stronie zarządu to są dwa elementy, które muszą być spełnione, by HR stał się prawdziwie strategicznym działem.

54

Magdalena JończakMagdalena współzarządza w Deloitte praktyką Strategy and Operations oraz Human Capital, realizującą projekty optymalizacyjne i restrukturyzacyjne w Polsce i Europie Środkowej. Ukończyła z wyróżnieniem studia magisterskie o specjalizacji zarządzanie strategiczne, marketing oraz handel zagraniczny na Uniwersytecie Ekonomicznym we Wrocławiu oraz szereg szkoleń i kursów podyplomowych z obszaru zarządzania strategicznego oraz transformacji biznesowej. Jest również psychologiem, absolwentką Szkoły Wyższej Psychologii Społecznej w Warszawie. Można się z nią skontaktować pod adresem:[email protected].

Aneta WoźnyAneta specjalizuje się w tworzeniu systemów wynagrodzeń i polityk płacowych oraz wartościowaniu stanowisk pracy. Uczestniczyła w projektach związanych z diagnozą organizacyjną (badania kultury, klimatu i opinii pracowniczych) oraz z modelowaniem kompetencji. Posiada również doświadczenie w szkoleniach z zakresu wynagrodzeń, motywacji i rynku pracy dla organizacji zarówno z sektora prywatnego jak i publicznego. Aneta jest absolwentką Uniwersytetu Warszawskiego, na kierunku kulturoznawstwo, specjalność: Stany Zjednoczone Ameryki. Można się z nią skontaktować pod adresem: [email protected].

Koordynacja badania i marketingHalina FrańczakDyrektor ds. Marketingu i PR w DeloitteTel.: +48 (22) 511 00 21E-mail: [email protected]

Ewa SuszekMenedżer ds. Marketingu i PR w DeloitteTel.: +48 (22) 511 04 37E-mail: [email protected]

O autorach


Deloitte świadczy usługi audytorskie, konsultingowe, doradztwa podatkowego i finansowego klientom z sektora publicznego oraz prywatnego, działającym w różnych branżach. Dzięki globalnej sieci firm członkowskich obejmującej 140 krajów oferujemy najwyższej klasy umiejętności, doświadczenie i wiedzę w połączeniu ze znajomością lokalnego rynku. Pomagamy klientom odnieść sukces niezależnie od miejsca i branży, w jakiej działają. 170 000 pracowników Deloitte na świecie realizuje misję firmy: stanowić standard najwyższej jakości.

Specjalistów Deloitte łączy kultura współpracy oparta na zawodowej rzetelności i uczciwości, maksymalnej wartości dla klientów, lojalnym współdziałaniu i sile, którą czerpią z różnorodności. Deloitte to środowisko sprzyjające ciągłemu pogłębianiu wiedzy, zdobywaniu nowych doświadczeń oraz rozwojowi zawodowemu. Eksperci Deloitte z zaangażowaniem współtworzą społeczną odpowiedzialność biznesu, podejmując inicjatywy na rzecz budowania zaufania publicznego i wspierania lokalnych społeczności.

Nazwa Deloitte odnosi się do jednej lub kilku jednostek Deloitte Touche Tohmatsu Limited, prywatnego podmiotu prawa brytyjskiego z ograniczoną odpowiedzialnością i jego firm członkowskich, które stanowią oddzielne i niezależne podmioty prawne. Dokładny opis struktury prawnej Deloitte Touche Tohmatsu Limited oraz jego firm członkowskich można znaleźć na stronie www.deloitte.com/pl/onas

© 2011 Deloitte Polska. Member of Deloitte Touche Tohmatsu Limited

Hr najnowsze trendy

Documents

Transcript of Hr najnowsze trendy