H RW P O S Z U K I W A N I U H A R M O N I I

P O L S K A B R A N Ż A H R W P E R S P E K T Y W I E 1 5 L A T K O N G R E S U K A D R Y

ZacZynamy śpiewająco…WYPOWIEDZI DO EBOOKA ZOSTAŁY ZACZERPNIĘTE Z PUBLIKACJI: 30/30 KONGRESEM PISANE, PRZYGO-TOWANEJ Z OKAZJI 30. JUBILEUSZOWEGO KONGRESU KADRY, KTÓRY ODBYŁ SIĘ W WARSZAWIE W DNIACH 19-21 LISTOPADA 2019 R. WYDAWCĄ PUBLIKACJI JEST MEET&GROW – ORGANIZATOR KONGRESU KADRY.

4

Przez ostatnie piętnaście, lat Kongres Kadry wyznaczał trendy w HR. Podczas kolejnych edycji dowiadywaliśmy się, czym za kilka, czasem kilkanaście lat będą żyły działy personalne. Przez te lata zmieniło się wiele: polskie działy HR nadrobiły dystans do swoich zachodnich odpowiedników, zaczęliśmy się nawet inaczej ubierać. Tylko gusty muzyczne pozostają niezmienne.Kiedy na początku kwietnia 2006 r., podczas jednego z pierwszych Kongresów Kadry, w niewielkiej salce hotelu Sobieski, Paweł Bochniarz mówił o pomiarze efektywności szkoleń i HR w ogóle, słuchaliśmy go z jednej strony z lekkim sceptycyzmem, z drugiej – z rosnącym zainteresowaniem. Wszyscy wyglądaliśmy wtedy dość podobnie, panie: garsonki, my: ciemne garnitury, białe koszule, jedyne co nas rozróżniało to kolory krawatów. Paweł Bochniarz mówił o wykorzystywaniu twardych danych HR do podejmowania strategicznych decyzji, o tym jak wyliczać wskaźniki HR i dlaczego warto je prezentować zarządowi. Kiedy użył sformułowania controlling personalny, kiedy pokazał formułę wyliczania HR ROI, kiedy wreszcie przedstawił prawdziwe wyniki firm na Zachodzie, wiadomo już było, że wkraczamy na zupełnie nowe, nieznane tereny. Opowiadać o HR językiem liczb? Rozmawiać, jak równy z równym z szefem finansów, produkcji? Brzmiało zbyt wspaniale, żeby mogło stać się prawdą. W czołówce notowań listy przebojów Trójki: Maanam.Po XV Kongresie organizowanym w kwietniu 2012 r., HR miał już nigdy nie być taki, jak wcześniej. Zniknęły krawaty. Wciąż przy-chodziliśmy w ciemnych garniturach, ale już z rozpiętymi kołnierzykami, nawet prelegenci. Grupa dyrektorów HR, m.in. z Onet.pl i Komex, wprowadziła nieznane dotychczas pojęcie HR biznes partnera. Opowiedzieli, na czym polega koncepcja HRBP, dla-czego dopiero kiełkuje w polskich firmach, odpowiadali na pytanie, czy to aby nie kolejna moda, która zniknie do przyszłego roku. Po naszej firmie chodziła anegdota o jednym z menedżerów HR, który w pewien upalny piątek przyszedł do biura ubrany w szorty i koszulę w palemki. Trzy pierwsze miejsca na liście: Andrus, Kazik, Nosowska.XXI Kongres w maju 2015 r. odbył się w Centrum Nauki Kopernik. Gdzie indziej, jak nie w takim otoczeniu, po raz pierwszy mogło pojawić się określenie: digitalizacja? Magdalena Krupa z Saint Gobain odkrywała przed nami nowe oblicze HR-u w erze cyfrowej. 2 lata później, podczas XXV Kongresu, w maju 2017 r., Federico Pistono lojalnie uprzedzał, że roboty pozabierają nam pracę, ale to jeszcze wcale nie jest najgorsze, czego powinniśmy się obawiać. Powoli na Kongresie znikają marynarki, jest ciepły maj, po raz pierwszy pojawiają się koszulki polo. W czołówce listy: Lao Che i Voo Voo.Dziś większość znanych mi działów personalnych mierzy swoją efektywność i regularnie prezentuje wskaźniki HR zarządowi - Paweł Bochniarz przewidział to piętnaście lat temu. Trudno sobie wyobrazić inny model działu personalnego niż HRBP i cen-tra ekspertyz. Digitalizacja firm jest dziś faktem, a roboty w postaci algorytmów sztucznej inteligencji są coraz powszechniej obecne w naszym życiu. Te trendy i zjawiska pojawiały się na Kongresie Kadry miesiące, a niekiedy całe lata przed upowszech-nieniem. Jakie trendy zostaną przewidziane podczas nadchodzącego, jubileuszowego Kongresu? Trudno dziś ocenić. Rozglą-dam się znad klawiatury, jest ciepły październik, dziś do biura całkiem sporo pracowników i menedżerów przyszło w szortach i koszulach w palemki. W tym tygodniu Muniek Staszczyk drugi na liście.

Lista przebojów poLskiego Hr-u

Paweł Dziechciarz Head of Total Rewards w Naspers Ltd. Ma ponad 20-letnie doświadcze-nie w zakresie systemów motywacyjnych, odpowiada za globalną politykę wynagrodzeń dla OLX, pracuje w Berlinie. Był prelegentem na pięciu edycjach Kongresu Kadry. Pierwszą prezentację poprowadził podczas VIII edycji, w listopadzie 2008 r.

7

Sławomir Błaszczak Członek zarządu, współwłaściciel 4results. Odpowiada za strategię 4Results, rozwój produktów, nowe kierunki rozwojowe. We współpracy z klientami czerpie ogromną satysfakcję z prowadzenia warsztatów strategicznych, budowania wspólnej wizji, uruchamiania energii do nowych przedsięwzięć, stawiania ambitnych celów. Fascynują go nowe kierunki zarządzania związane z ciągle zmieniającym się rynkiem, VUCA Time. Pytanie, na które stale szuka odpowiedzi, to jak w dzisiejszych czasach budować zaangażowane zespoły.

30. Kongres Kadry jest dobrą okazją, aby podsumować ostatnie piętnaście lat branży Human Resource Management. Co zmieniło się z mojej perspektywy, lidera firmy szkoleniowo-doradczej współpracującej ściśle z branżą HR-ową?

Nie da się patrzeć na historię HRM w oderwaniu od zmian, jakie zachodziły przez lata w podejściu firm do pracownika. A tutaj mamy do czynienia z diametralną przemianą. Kiedy jeszcze kilkanaście lat temu rozmawialiśmy z HR-owcami o angażowaniu pracowników, empowermencie, było to traktowane jako ciekawostka. Dziś staje się to lejtmotywem bardzo wielu działań w or-ganizacjach. Kultura organizacyjna, która uruchamia, angażuje staje się kluczowym elementem prawidłowego funkcjonowania firmy.

Dlaczego tak się dzieje? Po pierwsze i najbardziej oczywiste – mamy dziś rynek pracownika, firmy konkurują o każdego zatrud-nionego, wychodząc naprzeciw ich oczekiwaniom. Coraz częściej pracownicy pragną być traktowani partnersko, a nie rozkazo-wo-wykonawczo, chcą mieć więcej kontroli i możliwości swobodnego rozwoju a mniej bezkrytycznego wykonywania poleceń.

Coraz częściej prosta, rutynowa praca staje się zautomatyzowana – zarówno w produkcji i usługach, ten proces postępuje skokowo. Na znaczeniu zyskują stanowiska, gdzie kluczowa jest kreatywność, tworzenie rozwiązań, nowa jakość. A tej nie da się wykrzesać poprzez typowo dyrektywny styl. Dla branży HRM nastąpił „czas zatrudniania umysłów”, których nie można i nie należy ograniczać sztywnymi procedurami, czy hierarchiami, ale stwarzać im przestrzeń do działania.

Powyższe zmiany w oczekiwaniach kadry pracowniczej, wymusiły zmianę roli liderów. Muszą oni zejść piedestału, stać się angażującymi do samodzielnego działania i myślenia partnerami, a nie surowymi dowódcami. Co więcej, nawet odsuwając na bok oczekiwania zatrudnionych, dzisiejszy lider raczej nie ma wyboru. W czasach VUCA (zmiennych, niepewnych, złożo-nych, niejednoznacznych) szefowie i menedżerowie mają coraz większy problem z panowaniem nad zjawiskami zachodzą-cymi wewnątrz i w otoczeniu organizacji. Muszą lepiej zarządzać kontrolą przy użyciu modelu 3K (kontrola, kompetencje, klarowność) - w myśl maksymy „Wszystkie ręce na pokład!”. Wszystko to rodzi konkretne wyzwania dla działów HR, które muszą takie kompetencje budować wśród swoich zarządzających.

Kolejny trend, który wpłynął na branżę HRM, to zmiana funkcjonowania zespołów. Kiedyś idea samozarządzających się zespo-łów traktowana była jak mrzonka. Dziś, działy HR wiodących organizacji szukają sposobów, jak je wdrażać. Ponieważ maleje rola lidera forsującego, więcej kontroli przenosi się na zespół, rośnie różnorodność i wszechstronność kompetencyjna zespołu, ale też zwinność: umiejętność szybkiego reagowania na zmieniające się warunki – podobnie, jak w zespołach militarnych. Takie zespoły mają ściśle i klarownie określoną misję, a dzięki swoim multiskillowym profilom, mogą działać stosunkowo nie-zależnie. Ten model współpracy jest dziś charakterystyczny nie tylko dla zespołów deweloperskich, ale staje się coraz częściej stosowany np. w produkcji (metodyka Quick Response Manufacturing), czy w sprzedaży.

Zmieniają się warunki prowadzenia biznesu, pracownicy i liderzy - więc zmienia się i branża HRM. Sądzę, że przybywa jej wyzwań, ale – na szczęście - i nowych narzędzi, rozwiązań, metodyk, które pomagają HR-owcom lepiej pełnić swoją funkcję.

Wszystkie ręce na pokład

9

Andrzej BorczykDyrektor personalny, członek zarządu Grupy Żywiec, jednej z największych jednostek Heineken w Europie. Ponad 23 lata w wiodących globalnych firmach: Mars, Diageo, Microsoft w rolach sprzedażowych, operacyjnych i HR w Polsce oraz Europie Centralno-Wschodniej. Odpowiedzialny za tworzenie i realizację strategii w obszarze zarządzania kapitałem ludzkim i budowanie efektywnej organizacji. Jeden z współzałożycieli HRInfluencers, prelegent na konferencjach HR Unleash i HRD Global Summit.

Wszystko zaczynało i kończyło się w kadrach - do tego byli przyzwyczajeni nasi rodzice. My jesteśmy pokoleniem, które z po-wiewem wchodzących na nasz rynek zachodnich korporacji, przekształca tę funkcję w działy HR. I choć nie jest idealnie, trzeba sobie powiedzieć - udaje się to nam. Zajmujemy coraz częściej strategiczne pozycje w zarządach i współtworzymy wizję naszych organizacji, współdecydując o kierunkach rozwoju. To konsekwentna praca nad liderami, budową kompetencji i kultury organizacji. Szczęśliwie, jesteśmy kojarzeni z doradztwem, ważnym głosem w decyzjach i wzbudzamy coraz mniej strachu. Gdy zmieniałem organizację i zaczynałem budować funkcję HR, zaproszenie pracownika na rozmowę często było kojarzone ze zwolnieniem lub podwyżką. Pamiętam także wiele procesów restrukturyzacji, w których tylko bardzo jasne i klarowne zasady pozwoliły podtrzymy-wać wiarę, że nawet w tych najtrudniejszych chwilach zachowujemy ludzkie podejście. HR jest w ciągłej transformacji, która poprzez globalizację, wpływ nowych pokoleń oraz przede wszystkim technologii, nabiera tempa. Człowiek i efektywne zespoły są dziś kluczem do długofalowego sukcesu. Produkty dają chwilową przewagę konkurencyj-ną, lecz są bardzo szybko kopiowane i ulepszane. Dlatego ważny jest otwarty umysł i poszerzanie perspektywy.Dla mnie, poza szkoleniami, takim nawigatorem trendów są publikacje, artykuły i konferencje, na których możemy poznać, co się dzieje w innych organizacjach, jakie są trendy, rozwiązania. Na polskim rynku, Kongres Kadry był dla mnie wyznacznikiem tego, co dzieje się na świecie i w innych organizacjach. Prowadziłem wiele projektów globalnych i odpowiadałem za rynki Europy Centralnej, wiem że powinniśmy być dumni z wielu sukcesów, które odnieśliśmy, lecz zdaję sobie sprawę, że w naszej kulturze wsparcie HR w budowaniu zaangażowanej kultury jest szczególnie potrzebne.Wychodzimy z hierarchicznych stylów zarządzania, a musimy budować otwarte kultury na bazie jasnych celów, feedbacku, co-achingu i ciągłego rozwoju. Połowę swojego życia zawodowego spędziłem w sprzedaży i zawsze z wiarą w ludzi patrzyłem na to, co dostarcza HR. Mamy coraz mniej czasu na szkolenia, procesy i wypełnianie tabelek, które nie budują wartości dla pracownika i wyniku biznesowego. Nasze aktywności powinny wnosić realną wartość dodaną i wpływ na wyniki indywidualne i zespołowe.Zawsze twierdziłem, że jeśli byliby doskonali liderzy, to może nie być HR-u. Okazuje się, iż nie jest to takie proste. W przyszłości z pewnością wiele operacji będzie coraz bardziej wykorzystywać sztuczną inteligencję, automatyzację. Już dziś działy admini-stracji i rekrutacji wdrażają chat boty, payroll można w pełni zautomatyzować z systemem ocen. Wprowadzamy wiele aplikacji, systemów upraszczających, a narzędzia społecznościowe wykorzystujemy do budowania marki pracodawcy oraz pozyskiwania kandydatów i wewnętrznej komunikacji.W tym zmieniającym się świecie potrzebujemy kogoś, kto zapewnia szeroką perspektywę i wsparcie w przygotowaniu nas na nowe wyzwania, kto będzie poszerzał horyzonty, budował naszą gotowość na przyszłość i wspierał w codziennych relacjach człowiek – człowiek i człowiek – maszyna. Oceni, czy jest dobrze i co możemy zmieniać. Będzie ważnym głosem w budowaniu organizacji przyszłości.Nie wiemy, jak będzie wyglądał HR za kolejne piętnaście lat, nie wiemy jak szybko zajdą zmiany w naszym otoczeniu biznesowym. Jestem pewien jednego - HR ewoluuje. Od każdego z nas oraz ciągłej nauki, otwartości i wdrażaniu nowych rozwiązań zależy, gdzie HR będzie za kolejne piętnaście lat.

Quo vadis Hr?

10

Maja Chabińska - RossakowskaDyrektor HR ING Bank Śląski. Od ponad 20 lat związana z obszarem zarządzania kapitałem ludzkim. Doświadczenie zawodowe w tym obszarze zdobywała w m.in. w Kissinger, Tesco Polska, DHL. Za działania w obszarze HR, firmy, w których pracowała, były wielokrotnie nagradzane, m.in. tytułami: Lidera Zarządzania Zasobami Ludzkimi 2011, Great Place to Work 2012, HR Dream Team 2016, Top Employer 2014, 2015, 2016, 2017, 2018. Jest coachem ICC, absolwentką studiów EMBA, pracuje nad rozprawą doktorską.

Tempo zmian zachodzące w otaczającym nas świecie, znajduje swoje odbicie w sposobie zmian w HRM. Przeszliśmy błyskawiczną drogę od skupienia się na administracyjno–płacowych aspektach, do doświadczenia pracownika i kandy-data. Gdyby ktoś chciał napisać pracę o tym, jak w ciągu ostatnich piętnastu lat zmieniała się branża, wystarczy, żeby wziął archiwalne programy Kongresu Kadry – tam, jak w soczewce skupiały się tematy, które były dla nas istotne w tym czasie. Dobrym przykładem jest program z 2006 r., wtedy Bev Knox, jeden z zaproszonych na Kongres gości, przekony-wał nas do coachingu, jako metody rozwojowej. W 2019 r. nikomu zalet coachingu nie trzeba udowadniać - to już wiemy, teraz zajmują nas zupełnie inne kwestie.

Cieszę się, że ostatnie lata przyniosły profesjonalizację zawodu HR-owca, nie udało się co prawda stworzyć jednolitych standardów, jednakże przeciętny HR-owiec jest zdecydowanie lepiej wykształcony niż jeszcze dziesięć lat temu, gdy wiele z procesów, które dzisiaj są oczywiste (analiza danych, benchmarki, mierzenie zwrotu z działań HR-owych), raczkowało.

Jeśli miałabym wskazać obszar, w którym zaszła największa zmiana, zdecydowanie jest to obszar wykorzystania danych w służbie HR. Już nie tylko mierzymy swoje działania, ale powoli, dzięki wykorzystaniu sztucznej inteligencji, idziemy w stronę budowania modeli predyktywnych. Jestem przekonana, że w tym obszarze zaskaoczy nas jeszcze wiele.

Pomimo wielu pozytywnych zmian, ciągle nad wieloma kwestiami musimy pracować. Nadal zbyt łatwo ulegamy HR-owym modom, nie biorąc pod uwagę rzeczywistych potrzeb organizacji, dalszego doskonalenia wymaga umiejętność słuchania biz-nesu i właściwego reagowania na potrzeby pracowników.

Coraz częściej pojawia się też temat przyszłości funkcji HR, wydaje się, że bez głębokiej transformacji nie ruszymy dalej. Nowe wyzwanie, jakie stoi przed HR-em, to sprostanie oczekiwaniom uelastyczniania skostniałych procedur przy jed-noczesnym zachowaniu zgodności z prawem pracy, co czasem stanowi nie lada wyzwanie. Czy sobie z nim poradzimy – pokaże czas.

Ponieważ jubileusz Kongresu Kadry to nie tylko okazja do podsumowań, ale także życzeń – życzę wszystkim związanym z obszarem zarządzania kapitałem ludzkim wytrwałości w zmienianiu branży, cierpliwości we wdrażaniu zmian i zacho-wania zdrowego balansu pomiędzy biznesem a ludźmi. Przede wszystkim jednak nie zapominajmy, że w HR pierwsze słowo znaczy HUMAN. Niech zawsze liczą się dla nas ludzie.

niecH zaWsze liczą się dla nas ludzie

13

Katarzyna CymermanDyrektor HR w polskim oddziale Microsoft. Związana jest z firmą od ponad 7 lat. Posiada bogate doświadczenie w budowaniu strategii dotyczącej zasobów ludzkich i wdrażaniu jej w całej organizacji, w tym w obszarze rekrutacji i planów sukcesji kadr kierowniczych, mentoringu oraz programów rozwoju i oceny kompetencji talentów. Posiada wieloletnie doświadczenie w zarzą-dzaniu zmianą i transformacji kulturowej nastawionej na budowanie zaan-gażowanych zespołów osiągających długofalowe sukcesy.

W nieprzewidywalnych czasach o dużej złożoności i różnorodności środowiska, liderzy muszą przyjąć postawę „ucz się wszystkiego”. Ciekawość i pokora w połączeniu z odwagą w podejmowaniu wyzwań, kreują współczesnych liderów, któ-rzy wyznaczają nowe ścieżki w niejednoznacznych czasach. Dla działów HR to wyraźny sygnał, że zmiana jest wpisana na stałe w środowisko biznesowe. Sukces rynkowy firmy będzie zależny od ludzi, którzy pośród licznych kompetencji wyróżnią się umiejętnością uczenia się oraz otwartością na nowe trendy i punkty widzenia.

Od samego początku w swojej pracy poświęcam dużo czasu wypracowywaniu strategii skoncentrowanej na zmianie kulturowej w naszej organizacji. Jednym z kluczowych elementów jest rozwój menedżerów wewnątrz firmy, aby na bazie ciągłego uczenia się, w pełni świadomie dokonywali w naszej firmie ciągłej transformacji.

W zarządzaniu zmianą, HR jest jak zespół mechaników udoskonalających samolot w locie. Osoby odpowiedzialne za ka-pitał ludzki muszą doskonale znać strategię biznesową firmy, specyfikę kultury organizacyjnej, wiedzieć, gdzie firma chce być w przyszłości oraz jakich zasobów do tego potrzebuje. W tej sytuacji technologie stają się sprzymierzeńcem w roz-woju menedżerów, którzy coraz częściej muszą radzić sobie z wyjątkową złożonością otoczenia, nie tylko tego zewnętrz-nego, ale w szczególności związanego z rozwojem i motywacją zespołów. Analityka danych czy sztuczna inteligencja, stają się narzędziami wspierającymi wyciąganie wniosków i podejmowanie decyzji. Badania, które przeprowadziliśmy wśród liderów biznesu wyraźnie pokazują, że ponad 70 proc. liderów biznesu w Polsce zgadza się, że technologia AI pozwoli im zaoszczędzić czas i w rezultacie bardziej skoncentrować się na inspirowaniu pracowników.

Technologia staje się narzędziem rozszerzającym możliwości pracowników i wspierającą ich codzienne zadania. Dzięki analityce ogromnych zbiorów danych, mamy dostęp do sprawdzonej wiedzy na temat tego, w jaki sposób pracują ludzie zatrudnieni w firmie. Daje to możliwość przewidywania trendów, ale także jeszcze lepszego odpowiadania na potrzeby pracowników. Dział HR nie potrzebuje analityka danych, wystarczy, że ma technologię, która daje mu dostęp do tego rodzaju analiz i wizualizacji.

Strategia dotycząca rozwoju zasobów ludzkich powinna ściśle wynikać ze strategii biznesowej. Koncentruję się na tym, gdzie firma chce być w przyszłości jako organizacja i jakich zasobów do tego potrzebuje. Analizuję potrzeby firmy i staram się pozyskać talenty, aby je wypełnić. Jestem nastawiona na ścisłą współpracę działu HR z przedstawicielami biznesu. Staram się rozumieć inne działy naszej firmy i poszerzać swoją wiedzę w obszarach chociażby marketingu czy sprzedaży. Środowisko biznesowe w dobie najnowszych technologii ulega ciągłym i szybkim zmianom, dlatego analiza rynku, wskaźników gospodarczych staje się jednym z codziennych narzędzi w mojej pracy. Jestem fanką twardych da-nych, a cyfry traktuję jako bazę, która pomaga mi w wyciąganiu wniosków i podejmowaniu decyzji.

Wkrótce każda firma, niezależnie od branży będzie w jakimś stopniu technologiczna. Badania zlecone przez Microsoft wskazują, że dla 82 proc. polskich menedżerów rozwój cyfrowych kompetencji zespołu to najważniejsza inicjatywa w ramach cyfrowej transformacji ich biznesu. Już dzisiaj 63 proc. polskich menedżerów biorących udział w badaniu IDC potwierdza wzrost zapotrzebowania na stanowiska, które wymagają szerokiego użycia systemów i aplikacji IT.

Hr W ciągłej zmianie

14

Krzysztof Filarski Partner zarządzający i członek zarządu w firmie Westhill Consulting. Psycholog biznesu, menedżer, storyteller i grywalizator. Autor książki „Storytelling inspiracyjny. Podręcznik do historii klasy biznes”. Pracuje z menedżerami wielu firm, między innymi: Leroy Merlin, Inter Cars, PZU, PGNiG, Deutche Bank.

Zanim jeszcze #networking stał się modny, rozpocząłem własne poszukiwania sposobu, w jaki rozpocząć rozmowę z innym uczestnikami konferencji. Czy jesteś wykładowcą, wystawcą czy uczestnikiem, najważniejsze dla ciebie jest: poznaj innych i daj się poznać. Byłem tego świadomy, ale jak to zrobić? Oczywiście pomijam pytania o kawę i logistykę korytarzową typu: Pani też na tej konferencji? To nie wydaje mi się zbyt błyskotliwe. Rozpocząłem własną drogę w po-szukiwaniu sposobów na przełamanie lodów, z jednym ważnym zastrzeżeniem: to musi być profesjonalne i biznesowe.

Kongres Kadry był w moim życiu HR-owym, pierwszą dużą konferencją. Z merytoryką aktualną także dziś! Fascynujące, że gdyby odcedzić modne trendy, a czasami #buzzwords, czyli chwytliwe hasła, to prezentacje z I edycji również dziś spotkałyby się z zainteresowaniem. Więc pierwszym sposobem, który zacząłem stosować, by poznawać uczestników było zagajenie: Ciekawy był ten wykład o budowaniu zaangażowania? Słuchała pani? Moja rozmówczyni słuchała, wy-kład był ciekawy. Rozmawiamy, kolejne pytania: co moglibyście wdrożyć w swojej firmie? A najciekawszy wykład drugie-go dnia? Lubi pani panele? To pani zadała to pytanie o rozwój w branży hotelarskiej? Oboje fascynujemy się obszarem HR, więc rozmowa zawsze się klei.

Ale to jeszcze nie jest ten sposób.

Szukam innych metod, by rozmawiać więcej, poznawać się lepiej. Z edycji na edycję także wzrasta otwartość uczestni-ków na takie rozmowy. Wszyscy widzimy, że tematy bywają podobne i tak samo aktualne rok temu na wiosnę, jak i tego roku jesienią. Powodzeniem cieszą się prezentacje firm, które chwalą się wdrożeniem tych samych modeli zarządzania, o których wszyscy słyszeli na tej samej sali wykładowej od prelegenta rok temu. Więc kolejne pytanie brzmi: Co wdrożyli-ście w swojej firmie z obszaru rozwojowego w ostatnim czasie? Czym żyjecie jako HR, jakie wyzwania przed wami? Moja rozmówczyni wdrożyła system, model, platformę. Pytam: Jak to zrobiliście? A co jeszcze planujecie? O czym rozmawia dział szkoleń na korytarzach z ludźmi od rekrutacji? Oboje fascynujemy się obszarem HR, więc i taka rozmowa świetnie wypełnia przerwę. Wymiana wizytówek, zapraszam na stoisko/na wykłady, umawiamy spotkanie.

Ale to jeszcze nie jest ten sposób.

Wraz z wiekiem przybywa nam doświadczenia. Jako konsultant poznaję różne branże od środka. Rynek pracodawcy nie trwa wiecznie, więc i moi rozmówcy coraz częściej zmieniają miejsca pracy, awansują. Sposób, by z każdym i zawsze sensownie porozmawiać o biznesie, jest prosty w opisaniu i trudny w zastosowaniu. Wymaga autentycznego zaintereso-wania i znajomości realiów biznesu. Nawet jeśli mniej znam się na branży budowy jachtów, to i tak z powodzeniem mogę rozpocząć rozmowę z każdym i zawsze pytając: Co tam u państwa w firmie, zmiany, ciągłe zmiany, czyż nie?

Czy to jest ten jeden, prosty sposób? Być może! Spotkajmy się na kolejnej edycji Kongresu, bo przecież w twojej firmie będą ciągle te zmiany, czyż nie?

jak zacząć rozmoWę na kongresie kadry z każdym i zaWsze?

16

Paweł FortunaDoktor psychologii, który zaraża entuzjazmem, pobudza do myślenia, inspiruje do rozwoju i samodzielnych poszukiwań, pomaga lubić ludzi i lepiej żyć. Wykładowca w KUL JP II oraz Akademii Leona Koźmińskiego. W pracy badawczej aktualnie koncentruje się na studiowaniu zjawiska porażki i uwa-runkowań procesu uczenia się na błędach innych ludzi. Trener, konsultant i coach, właściciel firmy Fortuna&Fortuna realizującej projekty z zakresu psychologii biznesu. Negocjator i autor wielu strategii perswazyjnych i tele-marketingowych.

A oto pomysł, na który wpadłem w trakcie jednego z Kongresów Kadry. Wymyśliłem, żeby na początku każdego wykładu zdawać uczestnikom pytanie: Czego od tego spotkania oczekuje twój szef? Jak łatwo się domyślić, wcielenie tej idei w życie wymagało solidnego wsparcia ze strony sił HR – głównie w zakresie uświadomienia menedżerom ich roli w re-alizacji polityki rozwojowej pracowników.

Jak wiadomo, zmiana nawyków nigdy nie jest łatwa, ale to właśnie HR w takich sytuacjach jawi się jako model do naśladowania. Eksperyment szybko zyskał status dobrej praktyki. Teraz mam już wiele doświadczeń i mogę z przeko-naniem stwierdzić, że ta pozornie drobna inicjatywa wiele zmienia – pozytywnie rezonuje w organizacji i zaznacza się realną zmianą wzajemnych odniesień wewnątrz firmy. Szkolenia przestają „lewitować”, a edukacja personelu staje się procesem, za który rzeczywiście biorą odpowiedzialność wszystkie zainteresowane strony. Oczywiście, najpierw trzeba przełamać opór przełożonych, zneutralizować obawy, wyjaśnić sens i wartość proponowanych działań. Jak to robić?

Niemal połowa wystąpień w trakcie każdego Kongresu Kadry wypełniała to właśnie, profesjonalne tool box menedżera HR – narzędzia do zastosowania od zaraz. Polecam sprawdzić. Satysfakcja gwarantowana!

profesjonalny tool box

19

Joanna GlińskaPartner w firmie Performance Quality. Jako praktyk i trener wspiera organi-zacje w zakresie rozwoju przywództwa i potencjału z wykorzystaniem naj-bardziej zaawansowanych metod diagnostycznych. Od wielu lat zajmuje się prowadzeniem warsztatów rozwojowych, realizacją projektów konsultingo-wych oraz wspieraniem organizacji w ocenie kompetencji liderskich. Jest doświadczonym praktykiem w zakresie tematyki zaufania, inteligencji emo-cjonalnej i bezpieczeństwa psychologicznego.

Piętnaście lat temu, w obszarze narzędzi psychometrycznych było trochę, a może całkiem inaczej. W większości po-sługiwaliśmy się testami w formie papier-ołówek, co trudno sobie teraz wyobrazić. Wielkie sale pełne wypełniających i pilnujący ich administratorzy, coś na kształt egzaminu maturalnego. Nawet sprawdzanie wyników odbywało się ręcznie, wg. papierowego klucza, co przyprawiało administratorów o ból głowy, a ryzyko błędu, ze zrozumiałych względów, było wysokie. Narzędzia on-line dopiero pojawiały się na rynku i budziły zarówno duże zainteresowanie, jak i pewien dystans. Pytano nas o to, czy kandydaci sami będą wypełniać badania, czy nie istnieje ryzyko, że ktoś to za nich zrobi lub z nimi? Pojawiały się pytania, jak będziemy kontrolować przebieg badania, czy link nie przepadnie w internecie albo czy nie do-stanie go ktoś inny, ale także czy w ogóle taka forma diagnozy potencjału spodoba się odbiorcom?

Z drugiej strony uczestnicy badań także mieli wiele oporów, np. zastanawiali się, czy testy będą mierzyć wiedzę, czy można je zdać lub oblać albo czy przypadkiem może wyjść, że nie nadają się do niczego. Generalnie badania psycho-metryczne były owiane dużą tajemnicą i niepewnością, co dokładnie jest mierzone i dlaczego. Nie mówiono językiem kompetencji a raporty często zawierały niezrozumiałe stwierdzenia psychologiczne typu: „niski poziom neurotyzmu” vs dzisiejsza „wysoka odporność na stres”. Dodatkowo pojawiało się wiele sformułowań, które w niejasny sposób opi-sywały osobę, tworząc wrażenie horoskopu, co pociągało za sobą pytania, co to tak naprawdę oznacza. Jednocześnie oczekiwania organizacji, które poszukiwały ówczesnych liderów, były zupełnie odmienne niż obecnie. Poszukiwano cech dominacji i silnego wywierania wpływu, które były kojarzone z potencjałem liderskim.

Dzisiaj mało kto przedstawia taką definicję przywództwa, ponieważ poszukujemy liderów wspierających i empatycznych, potrafiących słuchać i rozumieć potrzeby swoich podwładnych. Dziś również nikogo nie dziwi, że w raportach pojawia się np. sformułowanie „zaufanie” jako kompetencja skutecznego menedżera. Zmienił się też język raportów, który w dużej mierze został uproszczony i bardzo często bezpośrednio odwołuje się on do języka kompetencji używanego w danej organizacji. Przejście w kierunku badań on-line nastąpiło dość szybko, niemniej jednak dużym przełomem ostatnich lat jest digitalizacja platform assessmentowych. Oczekiwaniem dzisiejszych kandydatów w procesach rekrutacyjnych jest nie tylko możliwość wykonania badania on-line, ale przede wszystkim jego dostępność na urządzeniach mobilnych. Dodatkowo, badanie powinno być krótkie, atrakcyjne wizualnie i posługujące się językiem znanym młodemu pokoleniu. Kandydaci oczekują szybkiego feedbacku oraz jasno określonych korzyści płynących z badania, takich jak wskazówki rozwojowe czy przejrzysta informacja dotycząca benefitów związanych z dołączeniem do danej organizacji.

To wszystko pokazuje, jak dynamicznie zmienia się rzeczywistość w naszej branży i jak duży wpływ na te zmiany ma technologia. Pozostaje zagadką, jak ten tekst mógłby wyglądać, gdyby był pisany za piętnaście lat? I czy w ogóle byłby pisany ręką człowieka, a może raczej przez jakąś inteligentną maszynę…

jak dziś badać?

20

Agnieszka Jakubczyk - Latała„Lubię ludzi” - to zdanie jest mottem i napędza Agnieszkę Jakubczyk - Latałę do działania. Właściwe dopasowanie ludzi do każdej organizacji to jej ogromny sukces. W swojej pracy pomaga odnaleźć kompromis pomiędzy twardymi wymogami biznesu a miękkimi aspektami natury ludzkiej. Organi-zuje Lubelskie Spotkania HR, gdzie specjaliści personalni mogą wymieniać się wiedzą. Zdobywczyni tytułu Top HR Manager 2015, autorka blogu „HR w biegu” oraz artykułów w pismach branżowych, takich jak „Personel Plus” czy „Personel i Zarządzanie”.

Swoją przygodę z HR rozpoczęłam blisko piętnaście lat temu. Pracowałam wówczas w firmie produkcyjnej w Lublinie i nie miałam pojęcia, że praca w dziale kadr stanie się moją pasją. W mojej organizacji, jak w większości polskich firm, nie istniał wtedy dział HR. Byłam po prostu panią kadrową, która zajmowała się administracją, przygotowywałam umowy o pracę i wypowiedzenia. Od czasu do czasu docierały do mnie głosy z wielkiego świata o zarządzaniu ludźmi w orga-nizacji, ale wtedy wydawało mi się to tak abstrakcyjne i niemożliwe do wdrożenia w życie. Wszystko się jednak zmienia. Coraz więcej słyszałam od moich koleżanek po fachu, że praca w kadrach nie musi ograniczać się do administracji, a procesy rekrutacji mogą być czymś innym niż przeglądaniem CV i bazowaniu na własnych odczuciach i emocjach. Postanowiłam poszerzyć swoją wiedzę i wyjść z czterech ścian mojej ówczesnej organizacji. Okazało się, że świat HR istnieje i zaczyna być obecny w coraz większej liczbie firm. Nie wszystkie organizacje były wówczas gotowe na posia-danie w swoich strukturach działu HR i wykształconych specjalistów w zakresie zarządzania zasobami ludzkimi. Tak, tak – napisałam to świadomie, wówczas tak się mówiło o ludziach, jak o zasobie. Mam nawet dyplom ukończenia stu-diów podyplomowych w zakresie Zarządzania Zasobami Ludzkimi. Dziś takie podejście jest mocno passe, a nawet nie wypada tak wypowiadać się o pracownikach. Ale wtedy wypadało i byłam bardzo dumna, że mogę pochwalić się takim dyplomem.

Branża HR rozwijała się, a ja razem z nią. Zmiana pracodawcy diametralnie wpłynęła na moje postrzeganie roli HR w or-ganizacji. Potrzebowałam wiedzy i doświadczeń praktyków. Szukałam rozwiązań, które mogę zastosować w mojej orga-nizacji. I tu z pomocą przyszedł Kongres Kadry. Mój przełożony zachęcił mnie, abym odwiedziła Expo Kongresu Kadry. Otwierałam szeroko oczy, jak wiele firm oferuje rozwiązania HR-owe. Jak dużo można zrobić, żeby ludzie w organizacji stanowili wartość a nie zasób. Inwestor w Kapitał Ludzki był pierwszym badaniem pracowniczym, które wykonałam. Zdobycie statuetki, której wręczenie miało miejsce właśnie na Kongresie Kadry, było ogromnym sukcesem. Zaczęłam być częstym gościem Kongresu. Inspiracje, które znalazłam w wystąpieniach praktyków, pozwoliły mi przeprowadzić zło-żony program rozwojowy, a nawet powiedziałabym wellbeingowy dla pracowników mojej firmy. To z kolei poskutkowało uzyskaniem przeze mnie w 2015 r. tytułu Top HR Managera.

Branża HR rozwija się i nam daje szansę się rozwijać. Proponowane przez nas rozwiązania mają za zadanie sprostać oczekiwaniom rynku zarówno pracownika, jak i pracodawcy. Zmieniła się nasza rola. Jesteśmy w zarządach i mamy wpływ na strategię firm, uwzględniającą naszych pracowników.

W jakim kierunku zmierza HR? Bez wątpienia to ludzie są największą wartością każdej organizacji. Zapewniając im godne warunki pracy, szacunek i możliwość partycypacji w zarządzaniu, stwarzamy możliwość na osiąganie czegoś, co w Danii funkcjonuje już od dawna – Arbejdsglæde, czyli szczęścia w pracy. Posiadanie szczęśliwych pracowników przekłada się na zwiększone wyniki przedsiębiorstw – przekonujmy naszych szefów do tego, że warto zainwestować w to szczęście.

arbejdsglæde, czyli szczęście W pracy

23

Katarzyna Jaśniewicz Menedżer produktu TETA HR w Unit4 Polska. Od początku kariery zawo-dowej związana z systemami informatycznymi wspomagającymi zarządza-nie kapitałem ludzkim. Przeszło 20-letnie doświadczenie w obszarze HR zdobywała jako konsultant wdrażający systemy HR-owe oraz jako analityk aplikacji TETA. Współtwórca portalu pracowników w obszarze zarządzania talentami, członkini redakcji bloga Good Point, pomysłodawczyni i liderka grupy roboczej ds. Pracowniczych Planów Kapitałowych. Obecnie odpowia-da za przygotowanie i realizację planów rozwoju produktu TETA HR oraz mobilnej platformy dla pracowników TETA ME. Entuzjastka pracy zespoło-wej oraz nowego podejścia do rozwoju pracowników, przy zastosowaniu in-nowacyjnych metod i współczesnej technologii.

W ostatnim czasie mam okazję do świętowania wielu jubileuszy. Najpierw, w 2017 r. 30-lecie marki TETA, w kolejnym roku 20-lecie mojej pracy, dzisiaj 30-ta edycja Kongresu Kadry. Takie okazje skłaniają do refleksji nad tym, jak na prze-strzeni lat zmienił się HR w Polsce.

Swoją karierę rozpoczynałam jako konsultantka kadrowo-płacowa TETY i wiem, że pierwsze wdrożenia w latach 90-tych różniły się znacznie od dzisiejszych projektów. Dwadzieścia lat temu firmy informatyzowały kadry i płace, więc konsul-tant był specjalistą informatykiem, który pokazywał, jak włączyć komputer, w jaki sposób uruchomić program i jak się po nim poruszać. Wizycie konsultanta często towarzyszyła atmosfera specjalnej atencji bo wdrożenia były rzeczywiście przełomowe i wymagały specjalistycznej wiedzy od użytkowników. W tamtych czasach komputer w domu był rzadko-ścią a o internecie można było jedynie pomarzyć. W przedsiębiorstwach wciąż był popularny system DOS. Przypomnę, że interfejs był w postaci znakowej, więc użytkownik musiał znać odpowiednią instrukcję, żeby go uruchomić. Interfejsy graficzne zdarzały się sporadycznie.

Do dzisiaj jestem pełna podziwu dla tych pionierów, a w większości pionierek informatyzacji kadr i płac, które często poświęcały swój prywatny czas, żeby rozgryźć kolejną funkcję w programie, czy zrobić kopię bezpieczeństwa na wielu dyskietkach. To dla nich hołdem był jubileuszowy film, który opracowaliśmy z okazji 30-lecia oprogramowania TETA, i który miał swoją premierę podczas XXV Kongresu Kadry. Pokazaliśmy w nim, jak na przestrzeni trzech dekad zmieniał się charakter pracy specjalisty HR w Polsce. Wiem, jak dużą rolę w tych zmianach odegrało oprogramowanie.

Warto przypomnieć, że głównym atutem rozwiązań informatycznych było automatyczne naliczanie wynagrodzeń i za-siłków. Niektórzy użytkownicy z nieufnością podchodzili do takiego bardziej zaawansowanego kalkulatora i liczyli pensje na maszynkach jeszcze przez kilka miesięcy od uruchomienia oprogramowania, żeby upewnić się, że obliczenia kompu-terowe są równie dobre. Współczesnego użytkownika, nie zachwyci automatyczne naliczenie wynagrodzeń, to zupełnie bazowa funkcja. Dzisiaj skupiamy się na wymianie informacji oraz użyteczności dla końcowego odbiorcy procesów kadrowych - pracownika.

Porównując dzisiejszą ścieżkę implementacji oprogramowania z taką, sprzed ponad 20 lat, widzimy odwrócenie pro-cesu. Dawniej rozpoczynaliśmy od instalacji programu, potem następowało dostosowanie firmy do nowej technologii, na końcu pojawiała się informacja dla pracowników, jak teraz będzie. Dzisiaj proces wdrożenia rozpoczynamy od badania doświadczeń pracowników, skupiając się na user experience (UX) - doświadczeniu użytkownika. Następnie projektujemy rozwiązanie i weryfikujemy je, po raz kolejny angażując przyszłych użytkowników. Wszystko po to, aby doświadczenie z użytkowania finalnego produktu dla pracowników, a więc employee experience (EX), było jak najlepsze.

Czy UX i EX to ostatnie kroki w rozwoju podejścia do obsługi pracowników z użyciem oprogramowania? Raczej nie, przyszłość na pewno szykuje wiele ciekawych scenariuszy. Co mnie cieszy. Lubię nowe wyzwania.

od paska do informatyzacji

24

Joanna KotzianOd 20 lat działa w branży doradztwa HR, a od 15 lat jest związana z Kongre-sem Kadry jako wielokrotny prelegent i uczestnik tego wydarzenia. Ekspert komunikacji i employer brandingu; zajmuje się tematyką kultury organizacyj-nej, różnych wymiarów różnorodności, badań pracowniczych i wellbeingu. Wśród jej klientów są międzynarodowe korporacje i największe firmy pol-skie – całe spektrum branż i rodzajów działalności. Współtwórczyni Well.hr – pierwszej w Polsce bazy pracoumilaczy.

Na program Kongresu Kadry miały zawsze wpływ bieżące wydarzenia i trendy. Był on swego rodzaju barometrem ryn-ku. Lektura programu danej edycji Kongresu wskazywała, co aktualnie elektryzuje HR oraz z czego czerpie inspiracje. To na Kongresie środowisko zdobywało wiedzę o kompetencjach i wartościowaniu stanowisk, o zrównoważonej karcie wyników, HR-owych KPI-ach, e-learningu i rekrutacji on-line, o raportach wynagrodzeń, źródłach motywacji i zaangażo-wania pracowników, o budowaniu wizerunku pracodawcy i wspieraniu dobrostanu pracowników. To tu uczyło się, jak ważną rolę ma do spełnienia HR w kontekście budowania silnej kultury organizacyjnej. To tu - podczas debat i dyskusji w kuluarach - zastanawiało się nad trwałością nowych trendów. Ileż to razy można było słyszeć pytanie, czy zarządzanie wiedzą, zarządzanie przez cele lub employer branding to moda czy konieczność? Dopiero kolejne lata i kolejne edycje Kongresu przynosiły na nie odpowiedź.

W zależności od sytuacji rynkowej na Kongresie dominował optymizm – wtedy prezentowane tu tematy dotyczyły głównie przyciągania, rozwoju, motywacji, przywództwa i zaangażowania pracowników – lub odmieniane były przez wszystkie przypadki słowa kryzys, trudne czasy i rynkowe turbulencje.

O kształcie konferencji decydowali – poza organizatorami - występujący na nim prelegenci. W pierwszych latach re-krutowali się oni głównie z firm doradczych. Bardzo szybko na Kongresie pojawili się także mówcy zagraniczni, często prawdziwe autorytety w swoich dziedzinach, jak Michael Armstrong, Geart Hofstede czy Karl Eric Sveiby. Do refleksji na temat przywództwa, źródeł motywacji czy efektywnej komunikacji inspirowali nas mówcy spoza świata biznesu – uznani sportowcy, dziennikarze i artyści, tacy jak: kapitan Krzysztof Baranowski, Dorota Wellman, Włodzimierz Nahorny, Mateusz Kusznierewicz, Piotr Pustelnik czy Krystyna Janda. W ciągu ostatnich piętnastu lat, na Kadrach wystąpiły setki praktyków HR, którzy dzielili się informacjami na temat wdrażanych w swoich firmach rozwiązaniach. Dzięki nim Kon-gres był dla kolejnych firm źródłem inspiracji i wiedzy o sprawdzonych narzędziach.

To na Kongresie wreszcie podejmowane były wciąż na nowo próby zdefiniowana roli menedżera ds. HR w organizacjach. Od pierwszych edycji, na których przypisywano mu funkcje przywódcy zespołu, coacha liderów, agenta zmian i organi-zatora pracy, poprzez kolejne, gdy przyjmował rolę stratega i siadał do stołu z zarządem, aż po HR business partnera, a nawet matrix managera.

W ostatnich latach Kongres Kadry naznaczyły zmiany pokoleniowe i postęp technologiczny. Dziś zastanawiamy się nad nowym modelem pracy w dobie digitalizacji oraz koncentrujemy na identyfikacji potrzeb pracowników, na ich dobrosta-nie. Czym zajmować się będziemy za kolejne piętnaście lat? Czy wśród prelegentów lub uczestników konferencji pojawią się roboty do specjalnych HR-owych poruczeń? Mam nadzieje, że nie dojdzie do tego zbyt szybko. Dla mnie osobiście Kongres był bowiem przede wszystkim wyjątkową okazją do spotkań z ludźmi – do wymiany opinii z dawno niewidzia-nymi znajomymi i ekspertami z branży oraz do nawiązywania nowych, ciekawych relacji w środowisku. Oby takiego charakteru Kongres Kadry nigdy nie utracił.

WyjątkoWe spotkania z ludźmi

27

Tomasz Krzeszowski – WaloszekEkspert, menedżer i pasjonat branży HR. Specjalista psychologii pracy - absolwent psychologii w Instytucie Psychologii Uniwersytetu A. Mickiewicza w Poznaniu oraz Studiów Menedżerskich w Szkole Głównej Handlowej w War-szawie. Trener i coach oraz wykładowca, prelegent i autor artykułów z zakresu rozwoju osobistego i zarządzania w obszarze HR. Praktyk biznesu - dyrektor ds. pracowników i komunikacji Grupy Kapitałowej KGL w Warszawie.

„Każde pokolenie ma własny czas, każde pokolenie chce zmienić świat” - śpiewał przed laty Grzegorz Skawiński. To prawda, że na bieżące wydarzenia patrzymy przede wszystkim z perspektywy teraźniejszości, wyolbrzymiając ran-gę wydarzeń naszych czasów w stosunku do czasów minionych. Nie można jednak zaprzeczyć, że przyszło nam żyć w świecie zorganizowanym w sposób inny niż poprzednio, a wyjątkowość ta – determinowana rozwojem cyfrowym - przekształciła również obszar zarządzania, sposobu myślenia o pracy ludzkiej i rozwoju człowieka w kontekście zawo-dowym. Wielu z nas, specjalistów polskiej branży HR, miało możliwość przejść drogę rozwoju zawodowego i dojrzewać do wypełniania swojej roli razem z Kongresem Kadry, a że jubileusze skłaniają do refleksji i wspomnień, warto spojrzeć refleksyjnie na ostatnie piętnastolecie.Ostatnie lata taktowane były zegarem rozwoju technologii cyfrowych. I nie chodzi tylko o ogólny postęp technologii czy wszechobecną cyfrową rzeczywistość, ale przede wszystkim rozwój wirtualnego świata komunikacji, który zdetermino-wał naszą codzienność, a także rynek pracy, rekrutacji, zarządzania i rozwoju pracowników. W tym piętnastoleciu po-wstało wiele wykorzystywanych dzisiaj narzędzi cyfrowej komunikacji, zanikł niemal zupełnie tradycyjny model ogłoszeń gazetowych. Wysokość minimalnego wynagrodzenia wzrosła z 849,00 zł brutto (2005 r.) do 2250,00 zł brutto (2019 r.), a poziom bezrobocia rejestrowanego zmalał z 17,7 proc. (08.2005 r.) do 5,2 proc. (08.2019 r.). Wszystkie te czynniki we właściwy dla siebie sposób kształtowały rynek pracy ostatnich lat, tym samym determinując role działów personalnych. Na nieszczęście tylko jedna rzecz nie uległa zmianie – czterdziestopięcioletni Kodeks Pracy, który ma się całkiem nieźle i nie zanosi się na jakąkolwiek transformację.Na tej mapie przemian, determinujących rynek pracy i pracę ludzką w ogóle, powstał projekt absolutnie uniwersalny, jakim jest Kongres Kadry. Czy od początku takie było zamierzenie jego twórców i czy przewidywali dla Kongresu rolę, jaką odgrywa aż do dzisiaj w kształceniu kadr personalnych?Fenomen Kongresu Kadry zdaje się być wynikiem jego ewolucyjnego rozwoju, od branżowej konferencji, aż do dzisiejsze-go kształtu: platformy spotkań i wymiany doświadczeń. Żadne, nawet najlepsze wykształcenie uniwersyteckie minionych lat, nie mogło zapewnić wystarczającej wiedzy kadrze menedżerów i specjalistów obszaru HR, mierzących się z dyna-miką zmian na rynku pracy. Organizowany dwa razy w roku Kongres stał się must have w uzupełnianiu wiedzy, stanowi pigułkę teorii i praktyki biznesowej, nie pomijając prognozowania trendów i przyszłych wydarzeń. A jego największą siłą są tworzący go uczestnicy i doświadczeni prelegenci. Z radością myślę o fakcie, że dane mi było dołożyć malutką cegiełkę do tego kilkunastoletniego projektu: prowadząc prelekcje czy polecając wybitnych prelegentów z polskim oraz międzynarodowym doświadczeniem.Przed naszą branżą wiele wyzwań – łączenie trendów przyszłości z pracowniczą naturą ludzką, nigdy do końca nie odgadnioną, wymijającą się schematom. Czeka nas zmiana prawa pracy oraz skuteczne wyrugowanie z powszechnej świadomości i języka skrótu HR – bo, że pracownicy nie są zasobem, już przed laty przekonywali liczni prelegenci Kon-gresu, a jeden z nich głosił, że skrót branży powinien brzmieć HB – human being. Coś w tym jest, nieprawdaż…?Pozostając skupionym wokół wydarzeń Kongresu, kształcąc siebie i wymieniając doświadczeniami, mamy realną szansę zmieniać oblicze nie tylko polskich kadr, ale jakości i godności ludzkiej pracy w ogóle. „Każde pokolenie odejdzie w cień, a nasze? Nie”.

nie odejść W cień

28

Agnieszka KrzyśkaZawodowo i społecznie związana z obszarami learning, development, HRM i diversity. Jako praktykująca HR urzędniczka, zajmuje się rekrutacją i roz-wojem kadr w administracji samorządowej Miasta Poznania. Jako certyfi-kowana i jednocześnie zamiłowana facylitatorka jest entuzjastką poszuki-wania nowych wyzwań dla różnych metod facylitacji. Jako wykładowczyni akademicka zapoznaje młodych ludzi z filozofią i narzędziami zarzadzania kadrami oraz przygotowuję ich na wyzwania rynku pracy.

Kongres Kadry i moja przygoda z HR to rówieśnicy. Piętnaście lat temu rozpoczęliśmy integrację i rozwój lokalnego środowiska HR. Organizując w Poznaniu coroczną konferencję Kadry dla Biznesu, inspirowaliśmy się między innymi Kongresem Kadry. Wówczas zarysowały się dwie kwestie: HR jest dla firmy, a nie firma dla HR oraz nauka od prakty-ków, bo teorii mamy już dużo. Studenci odpowiadali na zajęciach, że człowiek jest najcenniejszym zasobem organizacji. I tracili złudzenia, gdy mówiłam, że owszem, człowiek, ale wyposażony w określone kompetencje, potrzebne do realizacji celów biznesowych.

Procesy kadrowe toczyły się tak czy inaczej, ale ZZL chciało być HR-em i wdrażać nowe trendy. Organizacja wyjazdu integracyjnego z grą terenową już nie wystarczała. HR był często reaktywny – mieliśmy swoje propozycje w odpowie-dzi na istniejący problem. Pamiętam scenę z naszych spotkań – jedna grupa odgrywała zarząd, druga jako zespół HR miała sprzedać swój projekt, nie wynikający z potrzeby chwili. Zarząd utrudniał zadanie, przerywając, odbierając telefony w trakcie, wreszcie zadając bardzo rzeczowe pytania o koszt i efekt przedsięwzięcia. Śmieszne i straszne, bo ten warsz-tat pokazał nam, jak wiele mamy w HR obszarów do rozwoju (czyt. słabe strony). Trzeba było przekonać decydentów. Do tego niezbędne okazały się wiedza, a nawet doświadczenie związane ze wszystkimi procesami w firmie, finansami, produkcją , sprzedażą i marketingiem. No i kompetencje sprzedażowe, język korzyści, pewność siebie – my sami z tego szkoliliśmy pracowników.

Organizatorzy Kongresu Kadry wiedzieli, że praktyki wprost z firm są bezcenne. Dzięki temu byliśmy coraz lepsi w wystą-pieniach publicznych oraz w nawiązywaniu relacji kuluarowych, chcąc poznać szczegóły projektów i wdrożeń. A w tym czasie studenci i stażyści pokazywali, że idzie nowe, że oni od pracy zawodowej oczekują czegoś więcej, niż niewolnic-twa na pańszczyźnianym folwarku (tak pokutujący w Polsce styl zarządzania nazywał Jacek Santorski, obecny na Kon-gresie Kadry).

Początek mojej ostatniej pięciolatki z Kongresem Kadry to zwycięstwo w konkursie HR Innovator 2014 (który wtedy towarzyszył Kongresowi) za projekt „Poznajmy się w akcji – Action Learning w Urzędzie Miasta Poznania”. Wspaniała atmosfera sportowej rywalizacji i docenienie administracji publicznej.

HR, niekwestionowany już partner w biznesie, nadal poszerza spektrum nowych kompetencji – od umiejętności analizy wielu danych i wyciągania wniosków, przez EB w czasach rynku pracownika, po CRS i promowanie różnorodności. Stu-dentów nudzi nauka obsługi kadrowych systemów informatycznych, łapią to w mig, ale wciąż są wdzięcznymi odbiorca-mi treningu kompetencji miękkich, potrzebnych przy budowaniu personal brandingu i relacji zawodowych. Umiejętności techniczne można uzupełnić znacznie szybciej niż interpersonalne, wciąż jeszcze niezbędne – tak wynika z nowego raportu IBM o rynku pracy.

A przyszłość jest już dziś. Kolejna działka HR to udział w projektowaniu AI i nauczaniu. Czy robotów? Alexa i Maks są tak mili i profesjonalni, lubię ich… Mogę sobie wyobrazić, że mając szereg danych będą w stanie rozwiązywać konflikty w sposób bezstronny, zachowując spokój i kierując się dobrem firmy. To pokazuje, że HR musi wciąż na nowo się defi-niować. Nie dajmy się zaskoczyć. Bądźmy proaktywni – my i Kongres Kadry.

innoWacyjne kadry W urzędzie

31

Szymon Kudła Mówca biznesowy, prowadził niemal 700 eventów dla grup liczących do 3000 osób – w Polsce, Europie Zachodniej i USA. Inspiruje zarządy, mene-dżerów oraz ambasadorów zmian w prężnych organizacjach. Ekspert w za-kresie transformacji, przywództwa oraz budowania unikalnych doświadczeń pracowników i klientów. Podczas wystąpień zręcznie przeplata wątki bizne-sowe ze światem sportu, muzyki i relacji rodzinnych. Autor bestsellerowych książek: „Biznesowy rollercoaster”, „Podróż lidera” oraz „OK, kupuję to!”.

Kiedy miałem pojawić się po raz pierwszy w roli prelegenta na Kadrach, wspólnie z kolegą Markiem przygotowywali-śmy się tygodniami. Podczas prezentacji okazało się, że w sali obok prelekcję będzie prowadził Jacek Santorski. Efekt był łatwy do przewidzenia. Sala Jacka Santorskiego pękała w szwach, a u nas było kilkanaście osób – prawdopodob-nie tych, którym nie udało się wbić na wykład pana Jacka.

Dwa lata później los wynagrodził mi tamto doświadczenie, choć w przewrotny sposób. Tym razem na moją prelekcję przyszła ponad setka ludzi. Dwie minuty po rozpoczęciu wykładu zakłopotana organizatorka podeszła i spytała, czy nie miałbym nic przeciwko połączeniu sal wykładowych, bo prelegent, który miał prowadzić wykład obok, nie dotarł. Zgodziłem się i na chwilę przerwałem wystąpienie. Ekipa hotelowa błyskawiczne złożyła ruchomą ścianę rozdzielają-cą obie sale, a zza składanych modułów stopniowo wyłaniały się twarze zaciekawionych i rozbawionych uczestników, zupełnie jak w telewizyjnym programie „Randka w ciemno”. Żeby było jeszcze zabawniej, moje wystąpienie dotyczyło działań rozwojowych w trakcie fuzji firm. Część uczestników podejrzewała, że całe zajście zostało ukartowane.

Na początku tego tysiąclecia kilkakrotnie miałem też przyjemność prowadzić wystąpienia na Kadrach wspólnie z sze-fami konkurencyjnych firm szkoleniowych. Stworzyliśmy tak zwaną Pracownię Krawiecką, której wiodącym hasłem było rzecz jasna szycie szkoleń na miarę. Pomimo zderzania się na przetargach u tych samych klientów, naprawdę się polubiliśmy. Zdarzyło się nawet, że wspólnie wyjechaliśmy na Mazury, żeby pogadać o biznesie i zwyczajnie po-imprezować. To było dla mnie ważne przeżycie. Wtedy zrozumiałem, że w biznesie można równocześnie konkurować i współpracować.

Chwilę później wystartowały fundusze unijne na programy rozwojowe dla firm. Konstrukcja programów pomocowych była nieatrakcyjna dla firm szkoleniowych, bo oznaczała konieczność pracy po kosztach (w dodatku refinansowej ze sporym opóźnieniem) albo pokusę sztucznego i nielegalnego pompowania kosztów. Razem z kolegami postanowili-śmy nie wsiadać do tego pociągu, choć oznaczało to, że rezygnujemy z dużego (acz niezbyt atrakcyjnego) kawałka tortu. Podczas jednego z Kongresów zostałem zaproszony do debaty na temat funduszy. Moje mocne słowa nie spodobały się ani organizacjom pomocowym, ani kolegom z firm szkoleniowych, ani finalnym odbiorcom tych progra-mów. Ale wtedy byłem już na tyle pewny swoich racji, żeby nie oglądać się na takie sentymenty.

A później było już tylko sympatycznie. Ostatnie dziesięć lat przyniosło kilka okazji do prowadzenia wystąpień na Kon-gresie Kadry w duetach. Miałem przyjemność inspirować uczestników na temat innowacyjności wraz z zaprzyjaźnio-nym muzykiem jazzowym, Włodkiem Nahornym. Z dziennikarzem sportowym prowadziłem wystąpienie na temat gry zespołowej w sporcie i w biznesie. Z Krystyną Jandą mówiliśmy o wytrwałości, a z neuropsychologiem prof. Rafałem Ohme – o zmianach. Włodek Nahorny i Pani Krystyna Janda zebrali wzruszającą owację na stojąco od niezawodnych uczestników Kongresu. Cóż, po wielu latach sztucznego rozdzielania naszej branży i w ogóle świata biznesu od nor-malnego życia, wszyscy zdaliśmy sobie sprawę, że większość prawd i wartości jest aktualna zawsze i wszędzie. Kie-dyś oczekiwaliśmy uporządkowanych algorytmów i schematów. Dziś częstujemy się inspiracjami z różnych obszarów i bierzemy z nich to, co nas porusza i co akurat jest nam potrzebne.

Wziąć to, co akurat jest potrzebne

32

Michał LachWspółzałożyciel platformy językowej eTutor, gdzie odpowiada za rozwój oferty Blended Learning. Wcześniej założyciel K2 Internet SA, największej polskiej agencji emarketingowej, współzałożyciel Audioteki oraz pracownik naukowy Uniwersytetu Warszawskiego. Przedsiębiorca Roku 2009 w kate-gorii Usługi, Człowiek Roku Polskiego Internetu. Społecznie prowadzi klinikę antynikotynową Free Forever.

Pomimo licznych zadań, śpieszę się na warszawską SGH, aby opowiedzieć studentom o tym, czym zajmuje się moja firma. Liczę, że jak opowiem o kreatywnych projektach, zdobywaniu nagród na konkursach reklamowych, pracy dla największych światowych marek, to choć jeden zdolny student wybierze moją agencję zamiast pójść wprost w objęcia korporacji. Udaje się, w wyniku mojej prelekcji, zgłasza się na praktyki w K2 kilka zdolnych młodych osób. Jeden spośród nich - Grzegorz - ma wyjątkowo bystre spojrzenie i równie bystre wypowiedzi. Postanawiam zaprosić go do swojego zespołu doradztwa strategicznego. Będzie pracował bezpośrednio ze mną, bo z jednej strony potrzebuję bardzo inte-ligentnego współpracownika, z drugiej wiem, że jeśli ten zdolny chłopak nie dostanie możliwości nauki od najlepszych oraz udziału w ciekawych projektach, to odejdzie.

Udaje nam się rozwinąć bardzo dobrą relację i współpracę. Opracowujemy w kilkuosobowym zespole strategie emar-ketingowe dla największych klientów naszej agencji. Czytamy dużo raportów, występujemy na konferencjach, piszemy artykuły. Wydaje się, że jesteśmy w centrum polskiego emarketingu. Jednak któregoś dnia Grzegorz przychodzi i z żalem mówi, że choć wcale się o to nie starał, dostał propozycję stażu w Coca Coli. Stwierdził, że kocha K2 i na pewno tu wróci, ale musi posmakować pracy dla największej marki świata. Powiedziałem mu idź, wiem, że nie wrócisz, ale idź. Poszedł, nie wrócił. Dzisiaj odpowiada za globalny digital marketing u dużego gracza.

„Marka Pracodawcy – chcesz tego czy nie, już ją masz”. „Rola HR w budowaniu wizerunku firmy”. Tak piętnaście lat temu brzmiały nagłówki artykułów i tytuły prelekcji na Kongresie Kadry. Koncepcja przymilania się potencjalnym pracownikom, jak klientom wybierającym miejsce pracy niczym produkt, była początkowo trudna do przyjęcia. Tak trudna jak dzisiaj myśl, że mogliśmy kiedyś tego nie robić. Jednak to fakt, praca w dużej, renomowanej, zachodniej firmie była obiektem pożądania wielu młodych ludzi. Otrzymanie pracy w korpo było przejawem statusu społecznego. Małe polskie firmy mia-ły realne problemy, aby przyciągnąć talenty. Za to Coca Cola mogła sięgnąć po kogo tylko chciała. Dziś o talenty musimy walczyć wszyscy. A szefowie HR moim zdaniem powinni zrobić podyplomowo drugi kierunek studiów: marketing. Two-rzenie koszyka wartości, insight konsumencki, kluczowe czynniki wyboru - te i inne pojęcia marketingowe pasują idealnie do tego, czym zajmuje się dzisiaj HR.

pracoWnik, jak klient

35

Agnieszka MaciejewskaDyrektor personalna EY, prezes zarządu Fundacji Liderek Biznesu. Stworzyła i kieruje programami rozwojowymi dla kadry kierowniczej i z przekonaniem realizuje politykę różnorodności w firmie EY poprzez programy wykorzystu-jące talenty kobiet oraz konkretne rozwiązania operacyjne i procesowe. Jako prezes Fundacji Liderek Biznesu, prowadzi spotkania i warsztaty dla lide-rek biznesu, bierze udział w konferencjach, panelach i debatach, dyskutując z przedstawicielami biznesu i polityki o korzyściach wynikających z rosnącej aktywności zawodowej kobiet. Mentor Programu Mentoringowego Fundacji Liderek Biznesu.

Odpowiedzialność za ludzi przestała być domeną wyłącznie działów HR czy działów kadr. Zaczęła być domeną wszystkich menedżerów i osób zarządzających przedsiębiorstwami – od menedżerów wymaga się dziś też umie-jętności zarządzania ludźmi. Menedżerowie muszą zdobywać nowe kompetencje – komunikacyjne, interpersonalne, uczyć się empatii, motywowania. To wszystko, co kiedyś było traktowane jako narzędzia HR-owe, teraz staje się domeną każdego szczebla kierowniczego. Co więcej – piętnaście lat temu nazywaliśmy te umiejętności miękkimi. I tutaj chyba zaszła największa zmiana – dzisiaj są to umiejętności, które musi mieć każdy lider i bez których nie byłby w stanie prowadzić biznesu.

Ta zmiana była wyraźnie widoczna w ostatnich latach także podczas wystąpień, paneli i dyskusji w ramach Kongre-su Kadry - wszyscy eksperci i prezesi największych firm zgodnie wymieniają kwestie związane z ludźmi jako jedno z trzech największych wyzwań, przed którymi stoi biznes. Pozyskiwanie, rozwój, motywowanie pracowników staje się coraz trudniejsze. Głównie dlatego, że na rynku jest kilka pokoleń pracowników, które między sobą zasadniczo się różnią. Pokolenie Y i wchodzące na rynek pracy pokolenie Z powodują, że rozpiętość wiekowa w organizacjach robi się coraz większa. A to wymaga zróżnicowania sposobów pozyskiwania kandydatów. Inaczej rekrutuje się baby boomers, inaczej milenialsów, a jeszcze inaczej pokolenie Z. A przecież musi to robić ten sam zespół rekrutacyjny. Podobne różnicowanie dotyczy także utrzymania pracowników, ich rozwoju, motywowania. Po raz pierwszy we współczesnej historii HR mamy do czynienia z sytuacją, w której jednorodne podejście do wszystkich po prostu się nie sprawdza.

Dochodzimy tu do bardzo ważnego tematu – różnorodności. Bo to nie tylko różnice wiekowe, ale kulturowe, narodo-wościowe, że o różnicy płci nie wspomnę. Piętnaście lat temu nikt nie zastanawiał się nad tym, czy zarząd może się składać z sześciu mężczyzn, bo to było oczywiste! Najlepiej jeszcze, jak wszyscy byli po SGH. Dzisiaj wiemy, że taki skład nie odzwierciedla rzeczywistości. Firmy nie są bezludnymi wyspami z zarządem, tylko funkcjonują w całym oto-czeniu, także społecznym. Kilka lat temu szukając pracowników zaczęto zwracać uwagę, że przecież kobiety to wielka grupa talentów i świetnego wykształcenia. W Polsce studia wyższe kończy więcej kobiet niż mężczyzn, a w dodatku kobiety kończą je z lepszymi wynikami. Na szczęście coraz więcej się mówi o biznesowych korzyściach płynących z różnorodności – dowodzą tego po prostu badania.

Wreszcie, mówiąc o zmianach w HRM, nie można nie wspomnieć największej rewolucji ostatnich piętnastu lat – technologii. Cyfryzacja dotyczy każdego aspektu naszego życia, w tym zarządzania ludźmi, więc i HR musi się auto-matyzować.

A co dalej? Roboty zapewne przejmą część obowiązków, ale nigdy nie zastąpią ludzi. Bo relacje są dla młodego pokolenia bardzo ważne, a i starsze pokolenia stają się coraz wrażliwsze. A to oznacza rozwój zadań związanych z motywowaniem, wspieraniem, szkoleniem i pomaganiem pracownikom. Świetnym rozwiązaniem na te czasy jest mentoring. Zapewnia transfer wiedzy oraz konstruktywną współpracę miedzy pokoleniami. Roboty tego nie potrafią.

siła różnorodności

36

Marek MałkowiczPrezes firmy doradczo–szkoleniowej Integra Consulting Poland. Trener PTP, coach ICC®, Somatic Experiencing™ Practitioner, twórca innowacyjnej metody Body Mind Training for Managers®. Specjalizuje się w rozwijaniu kompetencji przywódczych.

Jest rok 2019 – dwie znane mi od lat menedżerki HR, objęły funkcję dyrektora operacyjnego w międzynarodowych firmach. I zdecydowanie nie jest to odosobnione zjawisko. Kadrowiec prezesem? Rzeczywiście zakończyła się pewna era dominacji szefów firm skupionych tylko na cyfrach i patrzących na zasoby ludzkie głównie przez pryzmat kosztów prowadzenia biznesu. Jakie siły doprowadziły do tego, że ci, którzy dotychczas głównie zatrudniali, szkolili i motywowali, są teraz kluczowymi partne-rami oraz odpowiadają za rozwój biznesu? Oto powody, które w ciągu ostatnich piętnastu lat złożyły się na taki stan rzeczy:1. Wejście na rynek firm z międzynarodowym kapitałem – a z nim inna organizacja pracy i know-how dotyczące wielu biz-nesowych funkcji, w tym znanej i rozumianej rodzimie jako kadry i płace. W nowej odsłonie zarządzanie zasobami ludzkimi wprowadzało standardy nieznanego wcześniej w Polsce zawodu specjalisty ds. HR czy HR menedżera. 2. Siłą rzeczy HR-owcy wkroczyli również do polskich firm. Potrzebni byli już nie tylko świeżo wyedukowani specjaliści, ale także trenerzy wewnętrzni i dyrektorzy HR.3. Kryzys ekonomiczny z lat 2008-2010 nie pozostał bez wpływu na rynek pracy. Z konieczności uwaga biznesu skupiła się wydajności zatrudnionych. Pociągnęło to za sobą wiele zmian organizacyjnych, z czynnym udziałem sił HR, co spowodowało umocnienie jego pozycji.4. Dojrzewanie poszczególnych gałęzi gospodarki, rosnąca konkurencja i zapotrzebowanie na coraz lepiej wyedukowanych pracowników i coraz sprawniejsze zespoły. I znów z pomocą wyszli HR-owcy, rekrutując wykwalifikowanych specjalistów, uzupełniając luki kompetencyjne, dostarczając niezbędną wiedzę aplikowaną do realiów polskiego biznesu. Tak wzmocnione zespoły popchnęły nasze firmy na nowe rynki krajowe i zagraniczne. 5. Uczelnie wyższe, edukacja podyplomowa i poza formalna (firmy szkoleniowe) już nie tylko dostarczały firmom coraz bar-dziej wykształconych pracowników, ale też wzmacniały znaczenie ich otwartości i współpracy na rzecz wspólnego celu, kom-petencji interpersonalnych zatrudnionych, potęgując znaczenie samych HR-owców w organizacjach. 6. Także emigracja zarobkowa kilkuset tysięcy Polaków, wraz z przyspieszeniem rozwoju ekonomicznego kraju w latach póź-niejszych, wpłynęły na zmianę wzajemnych oczekiwań: z rynku pracodawcy w rynek pracownika. Dzisiaj o najlepszych pracow-ników firmy rywalizują już nie tylko płacami, ale przede wszystkim przyjazną kulturą organizacyjną i ofertą rozwojową. 7. Rosnąca realna współodpowiedzialność HR-owców za rozwój i optymalizację najważniejszych procesów w firmie, wynik finansowy oraz motywację i współpracę zespołów – umocniła ich doradczy głos. A skorelowanie wyników ich pracy z efektyw-nością całego biznesu zwiększyło zrozumienie obu stron.8. Polski HR – nabywa dzisiaj zupełnie nową kompetencję – zarządzanie międzykulturowym zespołem. Sprawne włączenie do już działających zespołów obywateli innych krajów a potem motywowanie, adaptację, wymianę wiedzy i doświadczeń z polską załogą – wymaga nowego zakresu umiejętności. Jak widać polski HR i z tym daje sobie radę.A w jaki sposób HR-owcy poradzą sobie z kolejnym kamieniem milowym: rewolucją technologiczną, automatyzacją pracy? Dowiemy się w ciągu najbliższych lat, z przyjemnością i aktywnie uczestnicząc w tych ewolucyjnych zmianach.

kadroWiec prezesem? – dziś już tak

39

Maja ParadeckaOd wielu lat związana z obszarem HRM. Pracowała dla międzynarodowych organizacji, w których miała możliwość współtworzyć i rozwijać strategie personalne. Obecnie pracuje w fińskiej firmie Kemira, która w Gdańsku w 2013 r. otworzyła Business Service Center. Interesuje się zagadnieniem międzykulturowości i jej wpływu na działanie organizacji. Jej ścieżki zawo-dowe były związane głównie ze skandynawską kulturą organizacyjną cho-ciaż prywatnie na jej drodze stanęły Włochy, gdzie studiowała i doskonaliła znajomość języka włoskiego.

Przygodę zawodową w obszarze HRM zaczęłam właśnie piętnaście lat temu. Niby jest to już jakiś wycinek życia zawodowego, ale z perspektywy czasu, kropla w morzu. Mam wrażenie, że przez te lata wiele się nauczyłam i zmieni-łam. Pamiętam początki w zawodzie, kiedy przez kilka lat zajmowałam się prowadzeniem procesów rekrutacyjnych, choć początkowo słowo prowadzenie nie miało z tym nic wspólnego - w zasadzie zajmowałam się szeroko rozu-mianym researchem. Szukałam kandydatów do pracy na różne stanowiska. W tamtym czasie moje podstawowe narzędzia pracy to była książka telefoniczna, prasa branżowa oraz strony internetowe, z niezbyt jeszcze rozbudowaną treścią. Pamiętam, jak dzwoniłam na recepcje firm z zapytaniem o nazwiska pracowników, np: z działu marketingu, których chciałam zaprosić na rozmowę rekrutacyjną – takie to były czasy. Każde pozyskane nazwisko, to był wte-dy mój mały sukces, a każdy zainteresowany kandydat, do którego udało mi się dotrzeć z zaproszeniem na rozmowę, to spełnienie marzeń. Te doświadczenia zdecydowanie nauczyły mnie kreatywności, ale też wytrwałości w drodze do celu. Nie mogłam się nadziwić, ile dziwnych rzeczy musiałam wymyślać każdego dnia pracy. Pamiętam również pierwsze roz-mowy rekrutacyjne prowadzone z kandydatami, którzy często pokonywali setki kilometrów, aby spotkać się ze mną - wtedy tylko spotkanie twarzą w twarz miało jakiś sens – o wirtualnych rozmowach nikt nie miał jeszcze pojęcia.

Po doświadczeniach w mniejszych organizacjach, głównie w obszarze rekrutacji, rozpoczęłam pracę w korporacji. Byłam taka szczęśliwa, kiedy dostałam swój pierwszy identyfikator ze zdjęciem i kartę płatniczą American Express. Pamiętam z jaką lekkością szłam wówczas ulicą Świdnicką we Wrocławiu, z nadzieją patrząc w przyszłość. W 2006 r. zrozumiałam, że praca wirtualna staje się teraźniejszością, a z kolegami z Indii czy z USA rozmawiałam codziennie na skypie. Wtedy też dotarło do mnie, że oddać w outsourcing można prawie wszystko, zarówno rozmowę rekrutacyj-ną, przygotowanie umowy dla pracownika z innego kraju czy dokument wypowiedzenia umowy o pracę.

Właśnie wtedy nauczyłam się dużo, a przede wszystkim zrozumiałam, że świat jest na wyciągnięcie ręki i jeśli chcemy możemy osiągnąć dużo, a nawet więcej. Poznałam ludzi, którzy do dzisiaj mnie inspirują i wspierają. Z biegiem lat zdobywałam kolejne doświadczenia zawodowe, to były już kolejne organizacje, ale nie zza oceanu, tylko ze Skandyna-wii. W tym czasie miałam przyjemność pojawić się na Kongresie Kadry w roli prelegenta. To było miłe doświadczenie, szczególnie, że lekki stres to dla mnie zawsze dodatkowe endorfiny. Dzieliłam się wtedy doświadczeniem w obszarze programów talentowych. Teraz patrzę już na ten temat inaczej, chyba spokojniej.

Z perspektywy 2019 r., a na progu 2020 (jak byłam mała – zastanawiałam się, czy w 2020 będą pracować jeszcze ludzie czy już tylko roboty) marzy mi się pomagać innym więcej niż teraz. Widzę potrzebę kontaktu pomiędzy HR-ow-cami, rozmów i inspiracji. Każda udana akcja, czy to z zakresu CSR czy integracji zespołu sprawia, że mam poczucie spełnienia. Teraz też widzę, że moje kropki (jak mawiał S. Jobs, możesz je połączyć patrząc tylko wstecz) właśnie tworzą wyraźny obraz, w którym to ja decyduję, jaki będzie jego kolejny motyw.

łączę kropki z mojego obrazu

40

Renata PrysDyrektor HR McDonald’s Polska. Posiada kilkunastoletnie doświadczenie pra-cy w obszarze zarządzania ludźmi w międzynarodowych korporacjach, m.in. Philips, Kraft Foods (obecnie Mondelez Polska), Pandora. Odpowiada m.in. za procesy restrukturyzacji, rozwoju talentów, rozwój przywództwa, budowanie zaangażowania, zarządzanie efektywnością zespołów i ewolucję kultury organi-zacyjnej. Akredytowany Coach ICF, ekspert ds. rozwoju przywództwa w Fundacji Business Boutique. Członek Zarządu Fundacji Ronalda McDonalda.

Cieszę się, że jestem w branży HR na tyle długo, aby z przekonaniem stwierdzić, że idziemy w dobrym kierunku, a zmiany pomagają nam jeszcze lepiej dbać o potrzeby pracowników. W dużej mierze zawdzięczamy to technologii, która pozwala udoskonalać wszystko, co składa się na naszą codzienną pracę. Poniedziałkową gazetę z ogłoszeniami o pracę zastą-piły internetowe portale. Media społecznościowe całkowicie zmieniły sposób komunikacji, co musimy brać pod uwagę, tworząc strategie i narzędzia dla naszych kandydatów i pracowników. Dzięki istniejącym narzędziom, kandydat może być na bieżąco informowany o kolejnych etapach rekrutacji czy dokładnie obejrzeć swoje przyszłe biuro. Nowoczesne technologie coraz mocniej wkraczają do świata HR, a my – jako HR-owcy – powinniśmy być z nimi na bieżąco. Tech-nologia, która coraz częściej pojawia się w świecie HR, nie może jednak skupiać się tylko na procesie i automatyzacji. Musimy pamiętać, że mimo wszystko wykorzystujemy ją dlatego, aby ułatwić życie naszym kandydatom i pracownikom.

Od kilku lat obserwujemy poprawę sytuacji na rynku pracy, oczekiwany wzrost płac i zmieniające się oczekiwania wobec pracodawców. Jesteśmy świadkami coraz bardziej elastycznego podejścia do biznesu. To, co pozostaje jednak nie-zmienne, to główny temat zainteresowań działu HR, czyli ludzie. Pamiętam jedną z pierwszych edycji Kongresu Kadry, w którym miałam okazję uczestniczyć. Szczególnie dobrze zapadły mi w pamięć rozmowy w kuluarach, które skupiały się wokół behawioralnego podejścia do przywództwa. Budowanie dobrych relacji między pracownikami a liderami już wtedy było podkreślane przez osoby, które w branży HR były autorytetami. Ten rodzaj przywództwa jest szczególnie ważny w naszej branży. Na tym spotkaniu padło również bardzo ważne stwierdzenie, które później w swojej karierze zawodowej słyszałam wielokrotnie: kompetencją coraz częściej wymaganą od HR-owców będzie zdolność łączenia wiedzy z wielu dziedzin. Z biegiem czasu i wraz z przeobrażeniami na rynku stało się to wręcz niezbędną umiejętnością. W dobie nowoczesnych technologii, gdy sztuczna inteligencja towarzyszy nam w sytuacjach, w których czynnik ludzki jeszcze kilka lat temu był czymś pewnym, musimy wiedzieć, w jaki sposób wykorzystać ją w efektywny sposób. Myśląc o rozwoju w tej branży, musimy skupiać się już nie tylko na zdobywaniu umiejętności w zakresie zarządzania zasobami ludzkimi, ale na całościowym zarządzaniu biznesem.

Zastanawiając się nad tym, jak przez te lata zmieniła się branża HR, przypomniałam sobie również swoje początki na ryn-ku pracy. Piętnaście lat temu nie przeszłoby mi też przez myśl, że i moja osobista historia w pewnym sensie zatoczy koło. Moją pierwszą pracą była wakacyjna sprzedaż hamburgerów! Kiedy patrzę na naszą załogę dziś, w McDonald’s, to muszę przyznać, że widzę bardzo dużo podobieństw: uczymy odpowiedzialności, punktualności, nastawienia na potrze-by gości. Patrząc na naszych pracowników oraz możliwości rozwoju, które im oferujemy, wiem, że ich historie też mogą zatoczyć koło i za piętnaście lat to oni będą opowiadać o tym, ile zawdzięczają swojej pierwszej pracy. Życzę młodym ludziom, żeby mieli odwagę podnosić sobie coraz wyżej poprzeczkę – obejmować stanowiska kierownicze i spełniać swoje marzenia zawodowe. I wierzę, że my, HR-owcy, możemy im w tym pomagać.

moja kariera zatoczyła koło

43

Michał RomanowskiDyrektor ds. personalnych i administracyjnych w Sanden Manufacturing Poland, absolwent AGH oraz studiów MBA na AE we Wrocławiu. Posiada wieloletnie doświadczenie biznesowe. Od 15 lat związany z HRM w pro-dukcji. W Sanden odpowiada za tworzenie i wdrażanie polityki personalnej oraz zarządzanie relacjami i negocjacje ze związkami zawodowymi. W ra-mach Europejskiej Dywizji Automotive Sanden, współpracuje przy tworzeniu i wdrażaniu europejskiej średnioterminowej strategii HR.

Kongres Kadry był i jest dla mnie miejscem nawiązywania cennych kontaktów oraz wielu inspiracji. Piętnaście lat temu rozpocząłem nowy etap zawodowej aktywności. Zmieniłem działalność stricte biznesową na HRM. Udział w Kongresie był ważnym elementem mojego rozwoju w nowej roli.To był chyba rok 2009. Przeczytałem w gazecie o Kongresie i tak wszystko się dla mnie zaczęło. Wygrałem w konkur-sie, który wówczas ogłosili organizatorzy, uzasadniając dlaczego to ja powinienem otrzymać darmowe zaproszenie na Kongres. Ten pierwszy raz był kluczowy dla inspiracji i zapoczątkowania zmian, a właściwie dla budowania nasze-go wewnętrznego systemu HRM od podstaw.Kolejny Kongres, a dokładnie wieczorny bankiet. Los sprawił, że tuż obok naszego stolika urzędowała menedżerka Kongresu - Anna Włudarczyk. W tych pięknych okolicznościach, w otwartej i szczerej rozmowie o tym, jak postrzegam Kongres, otrzymałem propozycję nie do odrzucenia, aby zostać prelegentem.I tak w czasie jesiennej edycji Kongresu w 2013 r. zadebiutowałem w roli prelegenta. Prezentowałem system ocen pracowniczych zintegrowany z systemem wynagrodzeń - oryginalny, ale dość skomplikowany. Średnie zainteresowa-nie tematem lekko mnie rozczarowało, ale nawiązanie kontaktów z kilkoma menedżerami personalnymi, którzy chcieli zapoznać się ze szczegółami i funkcjonowaniem systemu, uratowało moje ego. Idę za ciosem, zachęcony ponownie przez menedżerkę Kongresu! W 2015 r. bierzemy udział w konkursie HR In-novator. Nasz projekt „Koła jakości kołem zamachowym innowacji” uzyskał wysoką ocenę i zakwalifikował się do finału. Konkurowaliśmy ze znakomitymi firmami, moi młodsi koledzy byli przekonani o zwycięstwie, choć ja miałem wątpliwości. Gdy prof. Aleksy Pocztowski wygłaszał laudację o finałowych projektach, byliśmy prawie pewni wygranej. Wszystkie wymieniane przez niego zalety posiadał tylko nasz projekt. Niestety. Tym razem został nam dyplom fina-listy.Uzależniłem się od Kongresu. Wpraszam się na kolejną edycję z nowym projektem „Indeks Lidera”. Anna Włudarczyk kapituluje, bo argumenty są mocne, a projekt wyjątkowy. Mieliśmy satysfakcję z zaprezentowania dobrej praktyki, choć naśladowców na razie nie widać. W kolejnych edycjach Kongresu moja rola przypominała raczej audytora. Pytałem prelegentów o dowody na skutecz-ność i efektywność prezentowanych rozwiązań, wpędzając ich czasem w zakłopotanie. Jednym z bardziej spektaku-larnych wydarzeń była polemika z Robertem Reinfussem, który postawił prowokacyjną tezę, iż finansowe motywowa-nie pracowników jest niemoralne…? Były emocje, pełna zaangażowania dyskusja i refleksja, co tak naprawdę oznacza godziwe wynagrodzenie.Kongres był, jest i będzie ważnym miejscem spotkań HR-owców. Uczestnicy, to przedstawiciele różnych sektorów i branż. Ta różnorodność jest dużym atutem, choć bywa też źródłem frustracji dla tych, którzy porównują się z innymi. Dużą wartość stanowią atrakcyjni prelegenci, artyści i klimatyczne bankiety - wiadoma rzecz, stolica. Tak trzymać!

mój kongres

44

Marek SkałaMówca inspiracyjny, trener warsztatowy, coach, mentor. Właściciel Instytutu Szkoleń MEGALIT - Najlepszej Firmy Szkoleniowej 2014. Od 25 lat prowadzi projekty szkoleniowe i rozwojowe dla największych polskich i światowych koncernów. Współzałożyciel Stowarzyszenia Profesjonalnych Mówców. Członek ICF. Napisał kilkaset tekstów z zakresu biznesu oraz trzy bestsel-lery: „Psychologia Zmiany”, „Manipulacja Odczarowana” i „77 Historii, które dadzą ci kopa w życiu i biznesie”. HR-owy felietonista miesięcznika „Benefit”.

Kiedy pojawił się Kongres Kadry prowadziłem już firmę szkoleniową i jednocześnie byłem dziennikarzem w miesięczniku „Rynek Kapitałowy”. W efekcie, na połowie Kongresów byłem w roli dziennikarza, robiłem wywiady i relacje, a na połowie w roli prelegenta czy uczestnika. Poznałem setki ludzi, miałem możliwość zrobienia wywiadów z takimi guru HR, jak Meredith Belbin czy Michael Armstrong. Kadry to od zawsze było dla mnie miejsce bardzo intensywnej pracy. Jak to wygląda pokażę na konkretnym przykładzie.

W czasie jednej z edycji Kongresu rozmawiałem z Joanną Tyszką, dyrektorem personalnym Grupy Lotos. Wysłałem ofertę współpracy i zostałem zaproszony do poprowadzenia szkolenia z przywództwa. Okazało się, że był to sam-pling, ale nie taki w stylu: proszę przyjechać na dwie godziny z Krakowa do Gdańska za darmo. To było normalne dwudniowe szkolenie, rzetelnie opłacone. Oceny były dobre i wtedy dowiedziałem się, że to był sampling i rozpoczy-namy dalszą współpracę. Po jednym ze szkoleń zostałem zaproszony do wiceprezesa Grupy Lotos, jednocześnie prezesa spółki Lotos Petrobaltic, wydobywającej ropę i gaz na Bałtyku. Prezes zapytał, jak widziałbym przeszkole-nie ponad stu górników i pracowników morskich. Konkretnie – po spłynięciu na ląd, po dwóch tygodniach ciężkiej pracy, czy przed wypłynięciem na platformy, po dwóch tygodniach w domu? Powiedziałem, że to wybór, jak między dżumą i cholerą. Ucieszył się. Na taką odpowiedź liczyłem, będzie pan pływał na platformy i tam szkolił. I tak przez całe wakacje. Dopasowanie się do pracy wiertników (12 godzin pracy/12 snu i odpoczynku) nie było łatwe, podob-nie jak do warunków morskich. Już siedem w skali Beauforta daje szkołę. Ostre szkolenia BHP, transport materiałów szkoleniowych opatulonych w specjalne kombinezony, w bujających się na wietrze koszach. Potem do tego kosza trzeba wejść samemu. Tydzień żyje się życiem dopasowanym do rytmu pracy marynarzy i wiertników. Bardzo szyb-ko nabiera się pokory i szacunku. Po skończonym projekcie, z opisem całego projektu, wróciliśmy na Kongres Kadry. Razem z Katarzyną Sową, szefową działu HR w Lotos Petrobaltic, mieliśmy podczas prezentacji taką frekwencję, że sala pękała w szwach.

To kwintesencja Kongresu Kadry! Coś zaczyna się na Kadrach, pojawiają się inspiracje, potem jest kawał dobrej roboty, a potem znowu tam wracamy, by podzielić się doświadczeniami. Że można, że warto, że HR i Kongres Kadry mają wielki sens. Moje szkolenia na platformach wiertniczych na Bałtyku to tylko jeden z wielu projektów, jakie powstały na Kongre-sach. Dlatego od 30. edycji jestem tutaj kiedy tylko mogę.

z kongresu kadry na platformy Wiertnicze

47

Aleksandra SzmukHR & Facility Director w Arval BNP Paribas Group. Profesjonalistka z pasją i wieloletnim doświadczeniem w branży HR i coachingu. Od kilku lat wdraża projekty HR w Arval Polska. Na co dzień sprawnie zarządza narzędziami wspierającymi pracę działów obsługi klienta i HR.

HR zmienia się nieustannie. Z mojego punktu widzenia najistotniejszy jest fakt, że w ostatnich latach otworzyli-śmy się na biznes. Pracownik działu personalnego to oczekiwany przez biznes partner do współpracy, który wspiera organizację swoją wiedzą z zakresu zarzadzania, nowych technologii i w końcu rozumienia ludzi. Takich osób szukają zarządy mniejszych i większych organizacji. Dyrektor personalny musi znać kontekst biznesowy swojej organizacji i być doradcą w obszarze nowoczesnych rozwiązań szkoleniowych, rekrutacyjnych czy kadrowo-płacowych.

Zmienił się rynek pracy, ponad piętnaście lat temu sama rozpoczynałam karierę i wiem, jak trudno było znaleźć pracę w wymarzonym przez siebie miejscu. Działy personalne otrzymywały po kilkadziesiąt aplikacji na jedno stanowisko, i nie mówię tutaj o stanowiskach kierowniczych. Te czasy odeszły. Dziś prawie wszystkie duże, średnie a nawet te małe organizacje mają swoje EVP, budują strategie EB z budżetami równymi kampaniom marketingowym tych organizacji.

Kilkanaście lat temu coaching czy mentoring były hasłami, które można było znaleźć w amerykańskich podręcznikach do zarządzania zasobami ludzkimi. Dziś nowoczesne metody szkoleniowe, blended learning i cała koncepcja szkoleń zmieniła się nie do poznania. I znowu - takie są oczekiwania ze strony biznesu, że HR-owiec będzie umiał doradzić biznesowi, która metoda jest najlepsza do rozwiązania problemu, a która do budowania zaangażowania zespołu. Sami pracownicy mają dostęp do szkoleń z całego świata poprzez platformy typu Coursera. To wymaga od współczesnego specjalisty ds. szkoleń ciągłego uczenia się, trzymania ręki na pulsie i sprawdzania czy metody, które obecnie stosu-jemy, są najskuteczniejsze.

HR otworzył się na metody znane dotychczas działom jakości, nieobcy nam jest wewnętrzny NPS (zwany EPS - Employer Promotor Score), badający nastrój w organizacji a także oceniający pracę samego działu personalnego.

Warto wspomnieć w tym kontekście o narzędziach, z których obecnie korzystamy. Dzisiaj mamy dostęp do szeregu platform, które można zintegrować. Nasz system kadrowo-płacowy czyta dane z systemu do zarządzania benefitami. Nowe technologie są obecne w każdym obszarze i to jest w tej chwili standard a nie wyjątek, jak to było piętnaście lat temu.

A co się zmieniło u samego HR-owca? Jest zdecydowanie bardziej elastyczny i otwarty na nową wiedzę. Dziś są to kluczowe kompetencje. HR musi dostosować się do potrzeb biznesu, który jest zmienny. I nie ma znaczenia na jakim stanowisku w dziale personalnym pracujemy, ciągły rozwój i nauka są cechami nadrzędnymi każdej osoby, która chce się odnaleźć w tym obszarze.

Co czeka branżę HR w następnych latach? Będzie coraz bliżej biznesu, walczyć o swojego klienta i się specjalizować. Stanie się partnerem przyczyniającym się do zwiększenia przewagi konkurencyjnej w obszarze biznesowym swojej organizacji. Bo to od ludzi, którzy tam pracują zależy sukces każdej firmy.

Hr blisko biznesu

48

Grzegorz ŚwięchWiceprezes, partner w firmie Nowe Motywacje. Doświadczony przedsiębiorca, menedżer, konsultant, mentor. Specjalista w obszarze zarządzania. Swoje ponad dwudziestoletnie doświadczenie zawodowe budował na wszystkich szczeblach struktur, w różnych organizacjach. Na co dzień pomaga młodym, aktywnym osobom realizować ich przedsięwzięcia biznesowe oraz budo-wać przedsiębiorcze postawy.

Jeszcze piętnaście lat temu polityka związana z podnoszeniem kwalifikacji zatrudnionych, spójna ze strategią całej organizacji, była pobożnym życzeniem. Do firm szkoleniowych trafiały zapytania ofertowe, pochodzące od konkretnego działu, który miał odrębną, niż inne jednostki, politykę rozwojową i reagował na potrzeby kształcenia pracowników ad hoc i krótkoterminowo. Na szczęście wraz ze zmianami na rynku pracy, drastycznej zmianie musiało ulec podejście firm do podnoszenia kwalifikacji pracowników i ich rozwoju.

Z drugiej też strony same organizacje zaczęły dostrzegać ogromną wartość wykwalifikowanych kadr dla swojego funk-cjonowania, a także znaczenie ich kształcenia w budowaniu przewagi konkurencyjnej.

Dziś projekty rozwojowe są osadzone w strategii firm, pracownicy od początku wchodzą w proces podnoszenia kwa-lifikacji, który pozwoli im pozostać w organizacji i dokonywać stałego oraz sprawnego uzupełniania umiejętności lub przekwalifikowywania, by móc dostosować się do wymagań obecnego rynku. Bo tak naprawdę to właśnie o wymogach rynku jest tu mowa. Wystarczy wypowiedzieć kilka haseł: automatyzacja, robotyzacja, AI, umiejętności technologiczne, umiejętności humanistyczne, interakcja człowiek-maszyna, nowe narzędzia i systemy – i od razu widać, że trzeba się uczyć i stale rozwijać. Ale nie byle jak, trzeba zrobić to mądrze, w sposób przemyślany, zaplanowany i celowy. Obecnie nie mamy już zbyt wiele miejsca na pomyłki i przyswajanie teorii. Żyjemy w czasach, w których rynek pracy jest zupeł-nie inny niż był jeszcze pół roku temu i inny, niż będzie za kolejne sześć miesięcy. To ciągła gonitwa za pracownikiem. Trzeba dbać o jego dobrostan w każdym tego słowa znaczeniu. Słuchać go i odpowiadać na jego potrzeby, również te rozwojowe. A chcąc nauczyć go nowych rzeczy, trzeba osadzać projekty rozwojowe w jego naturalnym środowisku pra-cy. Nie bez powodu w organizacjach zatrudniani są obecnie HR biznes partnerzy, tak blisko działający z zatrudnionymi. Nie bez powodu też coraz większą popularnością cieszy się integrated learning, łączący wiele technik nauczania i prak-tyczne jego aspekty. Nie bez powodu firmy szkoleniowe coraz częściej specjalizują się w podnoszeniu kwalifikacji osób zatrudnionych w określonych branżach – motoryzacji, finansach, w których coraz więcej zadań jest automatyzowanych czy produkcji, w których technologie zmieniają rolę człowieka w całym procesie wytwarzania. To wszystko dzieje się na naszych oczach, ponieważ niezwykle dynamicznie zmienia się otaczający nas świat. Wraz ze zmianami na rynku pracy, zmianie ulega również rola HR-u, szczególnie w obszarze edukacji zatrudnionych. Ma on bowiem teraz za za-danie realizować biznesowe cele organizacji poprzez programy rozwojowe a uczestnika programu stawiać w centrum uwagi i zapewniać mu jak najbardziej komfortowe warunki, umożliwiając przyswajanie wiedzy w jego środowisku pracy. Podejście takie daje bowiem większą gwarancję lepszego przyswajania wiedzy i jej natychmiastowego praktycznego wykorzystywania.

Przykłady dobrych praktyk wdrażanych w obszarze strategii rozwojowych zatrudnionych, wielokrotnie były prezentowa-ne podczas kolejnych edycji Kongresu Kadry – wydarzenia, które od lat aktywnie wspiera budowę dojrzałości HR-u w Pol-sce. Uczenie się od innych, w jaki sposób uczyć innych, choć niełatwe, może być niezwykle inspirujące, tym bardziej w czasach, w których zmiany są szybsze niż grzmot, który zwiastuje burzę. Oby zatem kolejne lata były mniej burzliwe, ale nie mniej ciekawe niż te, które już za nami. I to nie tylko w obszarze rozwoju kadr, choć obszar ten niewątpliwie będzie jednym z kluczowych dla wielu organizacji.

trzeba się stale uczyć i rozWijać

51

Grzegorz TurniakInspirujący mówca, mentor. Wykładowca na studiach podyplomowych SGH, UW, PW i MBA na ALK. Niestrudzony orędownik i pasjonat idei networkingu. Mingling maven – poprowadził ponad 1500 sesji networkingowych dla prze-szło 150.000 uczestników. W lutym 2006 r. wprowadził i rozwijał do 2013 r. na rynku krajowym firmę BNI Polska.

Od wielu lat regularnie uczestniczę w Kongresie Kadry. Na samym początku, tak jak inni uczestnicy, chłonąłem to, co prezentowały firmy konsultingowe. To było dla praktyków zarządzania ludźmi niekwestionowane źródło fachowej wiedzy. Kiedy w czasie przerw między prezentacjami podchodziłem do uczestników i pytałem, co sądzą o Kongresie, odpowiadali: fantastyczny. Z czasem ze zdziwieniem odkryłem, że spora grupa uczestników mówiła: nie dowiaduję się niczego odkrywczego. Byłem zaskoczony. Zastanawiałem się, co się wydarzyło? Przecież moim zdaniem, prelegenci ciągle prezentowali podobny poziom. I tu właśnie był pies pogrzebany.

Moi znajomi po kilku latach prowadzenia działu personalnego i rozwoju branży HR, uczyli się bardzo szybko, zdoby-wali sporo nowej wiedzy i rozwiązania prezentowane przez firmy konsultingowe, przestały im już wystarczać. Nie zauważyli jednocześnie, że również na Kongresach obowiązuje zasada Pareto. W momencie, kiedy startujesz w danej branży, masz mało wiedzy i doświadczenia. Na targach i konferencjach dowiadujesz się rzeczy podstawowych i 80 proc. czasu spędzasz na przyswajaniu prezentowanej wiedzy. Po ok. pięciu latach, gdy zaczynasz być ekspertem w danej dziedzinie, niewiele może cię zaskoczyć. Wtedy na kongresy i seminaria nie przychodzisz tylko po wiedzę, którą przekazują prezentujący, ale przychodzisz w celu nawiązania kontaktów branżowych, wymiany doświadczeń. Krótko mówiąc, przychodzisz po to, aby uprawiać networking, aby uzyskać od uczestniczących w tym samym kongre-sie wiedzę, o której bardzo często publicznie się nie mówi, którą przekazuje się mniej oficjalnie.

Doskonałą ku temu okazją jest Kongres Kadry. Uczestnicy powinni wiedzieć, że jest to miejsce nie tylko pozyskiwania wiedzy w ramach konkretnych prezentacji, ale przede wszystkim to miejsce na nawiązywanie relacji, nawiązywanie i podtrzymywanie kontaktów, dzielenie się wiedzą i doświadczeniami w mniej formalny sposób.

Nawiązywanie relacji biznesowych kilkadziesiąt, czy nawet jeszcze kilkanaście lat temu nie było tak oczywiste jak dziś. Polacy nie byli odważni w zadawaniu pytań prelegentom, nawiązywaniu bezpośredniego kontaktu w foyer kon-gresowym. Dzisiaj te bariery znikają, pomagają w tym z pewnością nowoczesne technologie. Wszyscy mają smartfo-ny, różnego rodzaju aplikacje, coraz więcej organizatorów zachęca do korzystania z aplikacji konferencyjnych, dzięki którym uczestnicy mogą się poznać. Ogromną popularność osiągają serwisy społecznościowe, coraz większa liczba profesjonalistów ma tam aktywne profile. Szczególnie przydatnym narzędziem jest obecnie Linkedin, na którym jest aplikacja „Znajdź w pobliżu”, dzięki której możemy połączyć się zarówno indywidualnie, jak i ze wszystkimi uczestni-kami wydarzenia. Ci, którzy chcą poznać się w mniejszym towarzystwie, mogą korzystać z QR kodu.

Social media to rewolucja, dzięki której łatwiej i przyjemniej nawiązuje się i podtrzymuje relacje. Jednak wiele osób preferuje osobiste kontakty, a ich nawiązywanie dzięki takim wydarzeniom jak Kongres Kadry, jest ciągle możliwe.

osobiste kontakty ciągle W cenie

52

Katarzyna TurskaDyrektor HR Sodexo Benefits and Rewards Services Polska. Doświadczony menedżer z wieloletnią praktyką w międzynarodowym i wielokulturowym środowisku. Jest cenionym partnerem dla struktur biznesowych. Potrafi szeroko spojrzeć na rynek, doskonale rozumie procesy biznesowe, ukierunkowana na wspólne budowanie strategii i realizację zakładanych celów. Wysoce zorientowana na budowanie profesjonalnych relacji oraz wypracowanie rozwiązań.

30. edycja Kongresu Kadry, to wynik zasługujący na najwyższe uznanie. Gratuluję organizatorom przede wszystkim stale wysokiego poziomu merytorycznego i takiego dopasowania prelegentów oraz tematów, by nie tylko były one adekwatne do aktualnych wyzwań, ale także pozwalały przewidzieć nadchodzące trendy. Kongres Kadry mieści się niezmiennie w ścisłej czołówce wydarzeń branżowych, a w dzisiejszej wykładniczo zmieniającej się rzeczywistości, to także cenny barometr zmian i nastrojów.

Sama wielokrotnie miałam okazję uczestniczyć w Kongresie i za każdym razem wychodziłam z dawką wartościowej i aktualnej wiedzy, wieloma nowymi pomysłami i koncepcjami, a także bogatsza o nowe branżowe kontakty i znajomości. Dodatkowo, wartość wydarzenia podnosi fakt, że obok HR-owców, pojawiają się tam również przedstawiciele biznesu i nauki, co pozwala budować strategiczny sojusz oraz lepiej adresować kluczowe zagadnienia, z jakimi stykamy się na co dzień w naszych organizacjach.

Kongres Kadry był aktywnym świadkiem transformacji funkcji HR i nierzadko nadawał ton dyskusji w gronie praktyków. Dyrektor HR, obok dyrektora finansowego, jest prawą ręką prezesa ponieważ umie rozmawiać językiem danych, mierni-ków, a przy tym nadal pozostaje dla pracowników buforem, mężem zaufania i niekiedy powiernikiem w trudnych spra-wach. To wokół HR coraz częściej bije serce organizacji, ale też i my jako HR-owcy musimy nadal trzymać rękę na pulsie, stale się rozwijać i umieć doskonale analizować złożone czynniki naszej rzeczywistości.

Dziś rola HR nabiera jeszcze większego znaczenia, bowiem przed nami nie tylko zmiany na rynku pracy, ale też redefini-cja pracy samej w sobie i roli pracownika. Stoimy u progu czwartej rewolucji przemysłowej. Już dziś zarządzamy proce-sami cyfrowej transformacji i musimy umieć odpowiedzieć na pytania: jaka będzie praca przyszłości, jakie kompetencje będą mieli pracownicy, gdy automatyzacja, machine learning i AI będą odgrywały jeszcze większą rolę w organizacjach?

Mierzymy się również ze zmianą sposobu i organizacji pracy. Wiele zespołów jest mocno rozproszonych, wielu ich człon-ków pracuje zdalnie. Coraz większy udział w strukturze zatrudnienia odgrywają współpracownicy i freelancerzy, którzy zmienili model gospodarki określany od sposobu ich pracy jako gig economy. Zmienia się też rola biura jako miejsca wykonywania pracy. Te zmiany pociągają za sobą znaczące wyzwania dotyczące wszystkich ważnych obszarów HR – motywacji, zaangażowania, komunikacji czy wydajności. To na barkach HR-owców będzie spoczywało inspirowanie i wspieranie pracowników, menedżerów i zarządów, by jak najwięcej pojawiających się szans umieli wykorzystać.

Sporo rozmawiamy o przyszłości pracy, rynku pracy oraz kompetencjach pracowników, ale za mało mówimy o tym, jak musi się zmienić się sam HR. Z niecierpliwością czekam aż ten temat będzie poruszony na Kongresie Kadry, byśmy mogli – tak, jak ma to miejsce niezmienne od 30-tu edycji wydarzenia – wspólnie zastanowić się, jak kształtować sku-teczne strategie biznesowe w naszych organizacjach.

Trzymam kciuki za kolejne inspirujące i pełne wartościowej wiedzy edycje, które z pewnością będę bacznie obserwowała.

bijące serce organizacji

55

Bartosz WaligóraHR Group Director w Grupie eSky. Od ponad 13 lat buduje swoje doświadczenie w Human Capital Management, poczynając od międzynarodowych korporacji z sektora produkcyjnego po międzynarodową firmę nowych technologii z kapitałem polskim, działającą na 30 rynkach. Zarządzający obszarami HR-u miękkiego i twardego dla centrali w Polsce oraz HUB-ów kompetencyjnych w Brazylii, Rumunii czy Bułgarii. Doświadczony w budowaniu HRBP od początków istnienia w Polsce, po wdrażanie nowoczesnych HCM w organizacjach.

Kongres Kadry świętuje 30-tą edycję. Przede wszystkim gratuluję organizatorom tego, że na tak dynamicznie zmie-niającym się rynku, nadal dostarczają najwyższą jakość i dużą wartość uczestnikom. Kilkanaście lat temu - gdy byłem zaledwie na początku mojej drogi HR-owca - było to jedno z pierwszych wydarzeń, w których miałem przyjemność brać udział. Na Kongres wysłał mnie oczywiście mój ówczesny szef i pamiętam doskonale, że przysłuchując się słynnym prelegentom i uznanym ekspertom wymyśliłem sobie, że kiedyś i ja zostanę HR menedżerem i stanę przed publicznością Kongresu. Tak się też złożyło i moje marzenia się spełniły.

Jubileusz Kongresu skłonił mnie naturalnie do pewnych refleksji. Gdy wchodziłem w świat HR-u, blisko piętnaście lat temu, był to jednocześnie początek nowego rozdania. Jako branża zapoznawaliśmy się z procesami związanymi z motywowaniem pracowników czy z zarządzaniem benefitami. Wychodziliśmy już z systemów, które głównie oparte były na Zakładowym Funduszu Świadczeń Socjalnych. Firmy zaczynały pogłębiać dyskusję o rekrutacji, zarządzaniu efektywnością czy motywowaniu pracownika. W różnych organizacjach HR był traktowany jako tak zwana funkcja serwisowa, oddalona od biznesu. To z biegiem lat zmieniło się znacząco.

W tej chwili coraz częściej dział HR jest uznawany za strategiczny, za kluczowego partnera. Biznes zdaje sobie spra-wę, że przewagi konkurencyjne wygrywa się talentami, a za ich pozyskanie i rozwój odpowiada HR. Jako społeczeń-stwo weszliśmy w okres post-transformacji, więc dostrzegliśmy też ludzi jako jednostki, a nie zasoby. Istotne stały się potrzeby, oczekiwania, indywidualne talenty. Samo słowo praca nabrało zgoła innego znaczenia. Młode pokolenia już nie przychodzą do pracy jedynie, by zarabiać. Chcą się w pracy rozwijać, realizować swoje pasje i zainteresowania, budować pozytywne relacje. Doszliśmy do momentu, w którym przeszłość nadała imię teraźniejszości.

Dzięki rozwojowi technologii diametralnie zmieniły się też narzędzia, którymi możemy się obecnie posługiwać. Powstały niesamowite rozwiązania, które uwolniły nasze zespoły i sprawiły, że możemy pracować tam, gdzie chcemy i tak, jak chcemy. Powstały nowe biznesy oparte tylko na technologii, które wychodząc z Polski na arenę międzyna-rodową, odniosły wielki sukces i – jak choćby Grupa eSky – są obecnie liderami na wielu zagranicznych rynkach, a ekspansja i wyznaczanie trendów to ich drugie imię.

Bierne obserwowanie, jak zmienia się świat wokół nas, już nie wystarcza. By być na bieżąco i móc skutecznie wdra-żać innowacje trzeba dziś – być może nawet bardziej, niż to miało miejsce w przeszłości – trzymać rękę na pulsie i być szczególnie wrażliwym na wszelkie nowości, trendy a nawet nieśmiałe wzmianki o innowacji. Właśnie dlatego Kongres Kadry nadal ma wielką misję do spełnienia i wierzę, że przez kolejne edycje będzie edukował, inspirował i pomagał budować wartościowe relacje.

jesteśmy W miejscu, gdzie przeszłość nadała imię teraźniejszości

57

Tadeusz WoźniakEkspert w zakresie zarządzania finansowego, marketingowego i stra-tegicznego. Od ponad 25 lat wspiera zarządy polskich i zagranicznych przedsiębiorstw w opracowywaniu oraz wdrażaniu strategii rozwojowych i poprawy efektywności. Dyrektor generalny Francuskiego Instytutu Gospodarki Polska i prezes spółki doradczej SODECO w Paryżu. Były dyrektor finansowy w Grupie Alcatel (Francja), menedżer w Ernst & Young (Francja) oraz Interconseil (Francja).

Z naszych doświadczeń wynika, że rola funkcji HR ewoluuje w ostatnich latach, ale w różnym stopniu, w różnych przed-siębiorstwach. O ile w dużych, nowoczesnych firmach pion HR staje się ważnym partnerem biznesowym dla pozostałych komórek organizacyjnych, o tyle w MŚP funkcja HR nierzadko utożsamiana jest z działem kadr i płac, chociaż – trzeba przyznać – i w MŚP zmiany są pozytywne.

Aby funkcja HR nabrała znaczenia w organizacjach, konieczna jest wysoka świadomość zarządów, że dobre zarządzanie ludźmi jest jednym z kluczowych czynników sukcesu firm. Turbulencje na rynku pracy uświadomiły wielu przedsiębior-com, że nie wystarczy zadbać o atrakcyjny poziom wynagrodzeń, ale trzeba znaleźć sposób na długoterminowe związa-nie obecnych i nowo pozyskiwanych pracowników.

Zarządy świetnie rozumieją, że trzeba mieć doskonałych specjalistów od produkcji, marketingu, czy sprzedaży, ale nie wszyscy dojrzeli do rekrutacji doskonałych specjalistów od HR! Ci którzy to wiedzą, łatwiej i szybciej rozwijają biznesy! Tymczasem większość firm musi się mierzyć z problemami wynikającymi nie tylko z dynamicznych zmian na rynku pracy, ale przede wszystkim z wewnętrzną transformacją. Realizacja ambitnych celów i strategii w zmiennym otoczeniu wymaga stabilności załogi, a z tym nie jest łatwo. Budowa silnej kultury organizacyjnej, w której menedżerowie stają się liderami zespołów, a nie tylko formalnymi kierownikami, wymaga nabycia nowych kompetencji, które świetnie potrafią być zdefiniowane przez specjalistów HR. Ci ostatni mogą skutecznie wspierać rozwój organizacji, dostarczając know--how nie tylko w zakresie usprawnienia procesów rekrutacji, wdrażania nowych pracowników, budowy ścieżek rozwoju, czy planów sukcesji, ale również w zarządzaniu zmianami i wielopokoleniowymi zespołami. W firmach chcących reali-zować ambitne wyzwania, specjaliści HR muszą stać się zaufanymi partnerami dla biznesu, doradcami rozumiejącymi obecne i przyszłe potrzeby poszczególnych obszarów organizacji, a nie tylko działami doraźnego wsparcia. Wymagać to będzie od nich rozwoju własnych kompetencji i budowy autorytetu w relacjach z innymi komórkami firmy. Z praktyki widzimy też, że wielu menedżerów posiadających doskonałe kompetencje techniczne ma duże problemy w zarządzaniu ludźmi i zamiast dochodzić do rozwiązań metodą prób i błędów, mogliby skorzystać z doświadczeń HR-ów.

Mówiąc o przyszłości, jedną z najważniejszych części strategii firmy będzie strategia HR. Wypracowanie jej powinno być zadaniem kadry zarządzającej we współpracy ze specjalistami HR. Niestety w wielu firmach pracuje się nad strategią produktową, czy inwestycyjną, a pomija się strategię HR. Choć większość organizacji zgadza się, że zarządzanie ludźmi jest ważne, to jednocześnie w zarządach firm zwykle trudno znaleźć szefa HR, a posiedzenia zarządów nt. rozwoju firm odbywają się bez udziału HR. Wzmocnienie pracy zarządów ekspertami HR będzie kluczowe dla organizacji, które mają ambicje związane z rozwojem, także międzynarodowym. Na tym polu jest jeszcze wiele do zrobienia, stąd warto uczest-niczyć w spotkaniach specjalistów np. podczas Kongresu Kadry, aby dzielić się najlepszymi praktykami.

strategia Hr kluczoWa dla biznesu

58

Małgorzata ZachorowskaPrezes zarządu Polskiego Stowarzyszenia HR. Posiada ponad 29-letnie doświadczenie w zarządzaniu działami personalnymi na poziomie kraju i re-gionu, między innymi w takich firmach, jak: Levi Strauss Polska, PepsiCo Restaurants Europa Środkowowschodnia, Tesco Europa Środkowow-schodnia, Shell Europa, AC Nielsen Europa, Kompania Piwowarska Polska. W ramach tych stanowisk zajmowała się tworzeniem i wdrażaniem strategii organizacyjnej, budowaniem efektywnych systemów wynagrodzeń, identy-fikacją i rozwojem talentu organizacyjnego, kreowaniem kultury organiza-cyjnej i marki pracodawcy oraz budowaniem zaangażowania pracowników. Dyrektor zarządzająca Zachorowska & Partners. Członek Rady Ekspertów Think Tank. Wykładowca na Uczelni Łazarskiego. Członek i współtwórca Stowarzyszenia Interim Managers.

W latach 90. XX wieku, do Polski weszło bardzo wiele firm międzynarodowych, które przyniosły ze sobą procesy HR-owe takie, jak: zarządzanie talentami, systemem wynagrodzeń czy marką pracodawcy. Zaistniała potrzeba stwo-rzenia funkcji miękkiego HR. W 1991 r. zaczynałam pracę jako kierownik ds. personalnych w dużej korporacji. Jak pewnie wielu moich kolegów i koleżanek o HR nie wiedziałam prawie nic. Uczyłam się w boju. Wówczas w większości firm struktura HR była dość prosta i obejmowała specjalistów lub menedżerów ds. rekrutacji czy ds. rozwoju pracow-ników. HR biznes partnerem był wtedy każdy pracownik działu HR.

Na początku XXI wieku do Polski została wdrożona koncepcja HR biznes partnera. Wiele firm zmieniło wówczas swoje struktury. Każdy kluczowy obszar biznesu (np. sprzedaż czy produkcja) miał przypisanego HR biznes partnera. Od funkcji tej oczekiwało się znajomości biznesu oraz wsparcia kadry menedżerskiej we wszystkich aspektach dotyczą-cych zarządzania zasobami ludzkimi. Wiele osób w tej roli świetnie się odnalazło. Byli nie tylko twarzą HR w biznesie, ale także zaufanym partnerem, z którym dyrektor obszaru rozmawia prawie o wszystkim. W niektórych firmach, obok HR biznes partnerów, funkcjonowali także menedżerowie, którzy tworzyli i koordynowali działanie kluczowych proce-sów (np. rozwój pracowników).

Kryzys światowy lat 2007-2009 wpłynął w istotny sposób na strukturę działu HR w wielu korporacjach. Centrale międzynarodowe zaczęły szukać możliwości optymalizacji struktur i kosztów. Nastąpiła centralizacja funkcji. W wielu firmach międzynarodowych do dziś zespół polskiego HR pełni jedynie rolę wykonawczą. Kluczowe decyzje dotyczące zarządzania ludźmi i procesami HR-owmi zapadają w centrali. Nastąpiła też automatyzacja wielu procesów HR, która wymaga od biznesu przejęcia na siebie niektórych zadań wypełnianych poprzednio przez HR biznes partnera. Po kilku latach koniunktury niektóre firmy zdały sobie sprawę z tego, że polski zespół HR powinien spełniać także rolę strate-giczną na rzecz lokalnego biznesu. Nie wszędzie jednak znalazło to odzwierciedlenie w strukturze.

Światowy kryzys nie miał jednak większego wpływu na strukturę działu w HR w polskich firmach, oprócz efektu w po-staci optymalizacji. Do dziś w wielu dużych polskich firmach HR jest doradcą zarządu i wypełnia rolę strategiczną.

Obecny trend, który można już obserwować to cyfryzacja i wykorzystanie sztucznej inteligencji w procesach HR. Z pewnością trend ten będzie miał znaczący wpływ na rolę HR w organizacji i strukturę działu.

Wspominając początki funkcji miękkiego HR w Polsce nie sposób zaznaczyć, że już w latach 90. XX wieku pojawiła się potrzeba integracji środowiska HR. Powstało Polskie Stowarzyszenie Zarządzania Kadrami. Polskie Stowarzy-szenie HR jest kontynuatorem idei, która wówczas przyświecała założycielom PSZK. Misją PSHR jest integrowa-nie środowiska HR, umożliwianie dzielenia się wiedzą i wzajemne wspieranie członków a także realizacja projektów ważnych społecznie.

integracja środoWiska Hr

60

Robert ŻelewskiDyrektor zarządzający HR w Green Holding, Green Factory, poprzednio dyrektor personalny i członek zarządu w firmie McCormick Polska (KAMIS). Wcześniej pełnił funkcję dyrektora personalnego w PGE Polska Grupa Energetyczna, a także dyrektora zarządzającego ds. HR w firmie Animex. Był również dyrektorem ds. personalnych w sieci hoteli Starwood w Polsce, Chorwacji, Bułgarii i Albanii. Ekspert zarządzania zasobami ludzkimi, wykładow-ca na studiach podyplomowych i MBA, coach i mentor kadry zarządzającej.

Na początku XXI wieku, branża HR w Polsce miała już za sobą okres tworzenia i określania się. Właśnie przechodziła proces profesjonalizacji. Środowisko HR było wtedy bardzo zróżnicowane. Były firmy, gdzie HR odgrywał kluczową rolę, dyrektor HR to było stanowisko na poziomie kadry zarządzającej, ale były też takie, gdzie HR to były kadry i płace umiesz-czone w dziale finansowym lub dziale administracji. Jednak dzięki obecności na naszym rynku osób z ponad 10-letnim stażem na stanowiskach dyrektorskich i kierowniczych w działach HR, które zrealizowały duże, ciekawe projekty, istniał duży potencjał do wymiany doświadczeń i nauki. Kongres Kadry, który wtedy powstał, stworzył platformę, która umożli-wiła spotkania osób doświadczonych oraz tych, którzy wchodzili dopiero do świata HR i potrzebowali fachowej wiedzy na temat zarządzania. Dla jednych to były opowieści, jak HR powinien wyglądać, a dla innych możliwość porównania siebie i swojej firmy do najlepszych praktyk rynkowych w branży, nauki i wymiany doświadczeń, korzystając właśnie w dużym stopniu z doświadczenia praktyków.

Od początku istnienia Kongresu Kadry miałem przyjemność być zarówno uczestnikiem jak i prelegentem. Odbyłem setki rozmów z koleżankami i kolegami z branży HR, jak i firm wspomagających HR. To właśnie możliwość bezpośrednie-go kontaktu z prelegentami jest według mnie największą wartością Kongresu Kadry. Pytania zadają fachowcy, którzy realizowali podobne projekty sami i wiedzą, o co zapytać, dlatego prelegenci muszą być bardzo dobrze przygotowani - posiadać wiedzę fachową, być na bieżąco jeżeli chodzi o nowinki w obszarze zarządzania, rekrutacji czy szkoleń. Dobrą praktyką, którą stosuję osobiście, jest sprawdzenie przed wystąpieniem, jak dany temat wygląda w innych firmach. W ten sposób można uniknąć powtarzania rzeczy dla wszystkich oczywistych i lepiej przygotować się do przeprowadzenia prezentacji.

W czasie moich bezpośrednich spotkań i rozmów z dyrektorami HR, czy z firmami zewnętrznymi wspomagającymi HR, widać bardzo dobrze, jak zmienił się świat HRM w ostatnich piętnastu latach. W 2005 r. wielu osób potrzebowało wiedzy, pomocy w tym, jak wzmacniać rolę HR w swoich firmach. Obecnie główne potrzeby to przykłady nowoczesnych rozwiązań, technologii HR, budowania wizerunku pracodawcy, działania społeczne firm. Widać, że rola HR się rozszerzyła na nowe obszary, technologie i coraz częściej projekty, które realizuje HR we współpracy z działami marketingu, IT czy innymi - zarządzanie pracownikami i zdobywanie nowych pracowników - to praca całych organizacji, a nie tylko działów HR. Osoby pracujące w dziale HR muszą umieć prowadzić projekty, współpracować z innymi działami. Coraz częściej dyrektor HR to osoba, która pomaga prowadzić całą organizację, zarządza procesami, współtworzy kulturę organiza-cyjną i wizerunek pracodawcy. Szybki rozwój technologii i sztucznej inteligencji, masowy dostęp do informacji i media społecznościowe, wymagają jeszcze szybszej wymiany wiedzy i najlepszych praktyk - to wyzwania dla następnych Kongresów Kadry.

dyrektor Hr to ktoś, kto pomaga proWadzić całą organizację

62

Adam RadzkiPełni rolę Członka Zarządu od 10 sierpnia 2017 r. Odpowiada za analizy rynkowe, projekty specjalne prowadzone w Grupie Benefit Systems, IT, PMO, obszar zarządzania zasobami ludzkimi, obszar prawny oraz komunikację. Jest absolwentem Socjologii na warszawskiej SGGW. Ukończył także studia podyplomowe na SGH w dziedzinie Business Intelligence oraz Studia Me-nedżerskie. Kształcił się też w Strategic Leadership Academy prowadzonej przez ICAN Institute. Jest absolwentem programów rozwojowych realizowa-nych przez IMD (Szwajcaria).

Najniższe w historii bezrobocie, wchodzące na rynek pracy nowe pokolenia pracowników oraz dobra koniunktura sprawi-ły, że pracodawcy ze zwiększonym zainteresowaniem przyglądają się wszelkim pozapłacowym formom motywowania pracowników. Tylko w 2018 roku wartość rynku świadczeń pozapłacowych wzrosła o blisko 8 proc., do poziomu ok. 12 miliardów złotych. W tym czasie co trzecia firma podniosła budżet poświęcony na dodatki motywacyjne, a średnia kwota przeznaczana na pracownika wyniosła 1995 zł, czyli o 80 zł więcej niż w roku 2017. Nie dziwi więc stale rozszerzająca się oferta benefitów pozapłacowych w naszym kraju, która wiele lat temu była niezwykle ograniczona, np. do paczek na święta, dlatego ciekawość i niedowierzanie towarzyszyły wielu obserwatorom momentu wejścia na rynek Programu MultiSport.

Obecnie karta sportowa to jeden z wielu benefitów, które może oferować pracodawca swoim pracownikom, a jak wyni-ka z raportu MultiSport Index 2019, w porównaniu z poprzednim rokiem, poziom aktywności fizycznej Polaków wzrósł o 2 proc., do 64 proc. Oznacza to, że w naszym kraju blisko 21 mln Polaków w wieku powyżej 15 lat podejmuje aktywność fizyczną, a co piąty aktywny Polak odwiedza najczęściej obiekty sportowe takie jak siłownie czy pływalnie. W grupie tej są także pracownicy, ponieważ jak pokazują badania, obecnie 28 proc. z nich traktuje sport jako ważny element profilaktyki zdrowotnej. Trend ten cieszy, ponieważ świadczy o istotnej zmianie – zwykła moda na zdrowy tryb życia przekształca się w świadomy ruch na rzecz zdrowia społeczeństwa. W tym zakresie coraz większa grupa pracodawców zaczyna zdawać sobie sprawę z korzyści wynikających z promocji aktywności fizycznej w strukturach swoich firm. Jedną z nich jest realny wpływ na ograniczenie absencji chorobowej - pracownik uprawiający sport przynajmniej raz w tygodniu przez minimum 4 miesiące w okresie czterech lat będzie w pracy o 20 dni dłużej od osoby, która unika ćwiczeń fizycznych. Je-śli weźmiemy pod uwagę koszt utraconej dziennej aktywności pracownika, który w Polsce wynosi ok. 470 zł, potencjalna oszczędność oscyluje w granicach 2350 zł w skali roku.

We wspieraniu aktywności fizycznej pracowników pomocne są programy sportowe, takie jak Program MultiSport, który zapewnia dostęp do szeregu dyscyplin sportowych oraz tysięcy obiektów sportowo-rekreacyjnych na terenie całego kraju. A od pracownika zależy, jaką aktywność, kiedy i gdzie podejmie. Kluczowym trendem HR na najbliższe lata będzie personalizacja oraz indywidualne podejście do każdego pracownika. W ten trend idealnie wpasowują się również szyte na miarę systemy kafeteryjne, do których dostęp zapewnia swoim pracownikom coraz większe grono pracodawców. Możliwość samodzielnego doboru świadczeń w dogodnym dla siebie czasie, przynosi obustronne korzyści – w takiej sytuacji pracownik wybiera ofertę dostosowaną pod jego indywidualną potrzebę, zaś pracodawca zyskuje czas poświę-cony na poszukiwania HR-owego złotego Graala, czyli oferty spełniającej oczekiwania wszystkich pracowników. Z roz-wiązań, jakimi są kafeterie MyBenefit i MultiKafeteria, oferujących dostęp do różnorodnych świadczeń z obszaru sportu, turystyki i kultury, w minionym półroczu korzystało już ponad 400,5 tys. użytkowników. Co ciekawe, ich najczęstszym wyborem były świadczenia związane ze sportem.

śWięty graal Hr-u

kongreskadry.pl

Ebook przygotowany przez meet&grow - organizatora Kongresu Kadry

meet&grow to marka wydarzeń biznesowych. Naszą misją jest łączenie ludzi biznesu. Tworzymy platformy nawiązywania współpracy oraz wymiany poglądów i doświadczeń. Naszym celem jest utrzymanie pozycji lid-era wydarzeń w obszarze HRM oraz rozwijanie oferty w innych sferach zarządzania. Co nas wyróżnia? Przede wszystkim wieloletnie doświadczenie i wiedza w obszarze organizacji spotkań oraz zrozumienie potrzeb naszych partnerów. W sposób szczególny jesteśmy dumni z opartych na zaufaniu i szacunku relacji, które udało nam się zbudować z uczestnikami i partnerami biznesowymi. Właścicielem marki meet&grow jest spółka Dreamcast.

POROZMAWIAJMY O KONGRESIE Skontaktuj się z nami bezpośrednio

UCZESTNICTWA: marcin.piotrowski@meetandgrow.pl

PROMOCJA: wspolpraca@meetandgrow.pl