Harvard Business Review.Negocjacje i rozwi¹zywaniekonfliktów

Skorzystaj z wiedzy i doœwiadczeñ najlepszych

Efektywne relacje miêdzyludzkie wewn¹trz firmy i kontakty z klientami stanowi¹ jedenz kluczowych czynników sprawnego dzia³ania przedsiêbiorstwa. Umiejêtnoœæ zarz¹dzania relacjami miêdzyludzkimi i biznesowymi stanowi niezwykle wa¿ny element kompetencji nowoczesnego mened¿era. Znajomoœæ technik negocjacji jest przydatna podczas spotkañ z klientami i kontrahentami, a umiejêtnoœæ rozwi¹zywania konfliktów miêdzy pracownikami to gwarancja efektywnego dzia³ania firmy.

„Harvard Business Review. Negocjacje i rozwi¹zywanie konfliktów” to zbiór artyku³ów poœwiêconych sztuce negocjacji, publikowanych w Harvard Business Review — cenionym przez mened¿erów, naukowców i przedsiêbiorców czasopiœmie, wydawanym przez jeden z najbardziej presti¿owych uniwersytetów na œwiecie. Autorzy prezentowanych tu artyku³ów nale¿¹ do grona najbardziej doœwiadczonych ekspertów w dziedzinie negocjacji i rozwi¹zywania konfliktów miêdzyludzkich. Czytaj¹c ich prace, dowiesz siê, jak zarz¹dzaæ zespo³em, za¿egnywaæ spory miêdzy pracownikamii negocjowaæ z klientami. Znajdziesz tu studia przypadków oraz analizy ekspertów.

• Umiejêtnoœæ radzenia sobie z ró¿nicami miêdzy pracownikami• Rozwi¹zywanie problemów za pomoc¹ dyskusji i burzy mózgów• Godzenie sk³óconych zespo³ów• Budowanie relacji biznesowych• Sztuka negocjowania z klientami• Polubowne rozstrzyganie sporów• Rozwi¹zywanie sporów przed s¹dem

Autor: Harvard Business School PressT³umaczenie: Tomasz RzychoñISBN: 83-7361-909-7Tytu³ orygina³u: Harvard Business Reviewon Negotiation and Conflict Resolution(A Harvard Business Review Paperback)Format: A5, stron: 232

Spis treści

Zarządzanie różnicami 7W A R R E N H . S C H M I D T I R O B E R T T A N N E N B A U M

Zespół, którego nie było 31S U Z Y W E T L A U F E R

Pogodzić skłócone zespoły 59R O B E R T R . B L A K E I J A N E S . M O U T O N

Nie możesz pozwolić sobie na przegraną:negocjacje z klientami 89T H O M A S C . K E I S E R

Negocjacje jako źródło przewagi konkurencyjnej 105D A N N Y E R T E L

Skąd biorą się tarcia na linii konsultanci – klienci? 133I D A L E N E F . K E S N E R I S A L L Y F O W L E R

Pięć technik polubownego rozstrzygania sporów 165J O H N R . A L L I S O N

Rozstrzyganie sporów poza sądem:kiedy się to opłaca, a kiedy nie? 193T O D D B . C A R V E R I A L B E R T A . V O N D R A

O autorach 221

Zespół, którego nie było

SUZY WETLAUFER

— JAKO DYREKTOR DS . STRATEGI I masz przed sobą tylko

jedno zadanie — powiedział Jack do Erica pierwszego dnia.

— Zbierz naszych najlepszych ludzi, po jednym z każdego

działu, i przygotuj z nimi wszechstronny plan reorientacji

strategicznej. Na opracowanie i wdrożenie planu masz sześć

miesięcy.

Ericowi wydawało się, że dostał ekscytujące i perspekty-

wiczne zadanie. W końcu zespołowe pokonywanie problemów

było jego specjalnością. W poprzedniej firmie Eric kierował

trzema zespołami specjalistów. Nie ulegało wątpliwości,

że bieżący projekt będzie trudny: FireArt musiała uporać się

ze spadkiem sprzedaży oraz zysku, który notowany był od

18 miesięcy. Ale Eric był pewny, że najwyższe kierownictwo

firmy wie, jak odwrócić spadkowy trend.

Niestety, zespół funkcjonował źle od pierwszego spotka-

nia. Randy Louderback, charyzmatyczny i niezwykle utalen-

towany dyrektor działu sprzedaży i marketingu, zachowywał

się tak, jakby sabotował prace zespołu. Przez pierwsze trzy

32 Wetlaufer

spotkania albo dominował w dyskusji, albo całkowicie się

wyłączał i stukał długopisem w stół, pokazując wszystkim,

jak bardzo się nudzi. Zdarzało się, że wiedział o sprawach

bardzo ważnych dla zespołu, ale o nich nie wspominał.

Czasami także krytycznie komentował wypowiedzi kolegów.

Eric niecierpliwie oczekiwał na rozpoczęcie czwartego

spotkania. Zamierzał otwarcie poruszyć problem zachowa-

nia się Randy’ego. Lecz nim zdążył przejść do rzeczy, Randy

sprowokował konfrontację i spotkanie zakończyło się w ner-

wowej atmosferze.

Co Eric powinien zrobić w takiej sytuacji? Czy Randy jest

jedynym problemem zespołu? Przeczytaj dokładny opis tej

fikcyjnej historii i sprawdź, co ma do powiedzenia na ten

temat siedmiu ekspertów. Dowiedz się, jak zbudować sku-

teczny zespół.

ER I C O W I B Y N A J M N I E J Z R O B IŁO S IĘ ŻA L na myśl, że w nowymmiejscu zamieszkania nie będzie mu dane oglądać takich wscho-dów słońca, jak w Nowym Jorku. Jako wiceprezes firmy konsul-tingowej, a zarazem szef trzech zespołów specjalistów, Eric częstopracował po nocach i często widywał wschody słońca. Stojąc nabalkonie apartamentu w niewielkim prowincjonalnym mieście,które stało się teraz jego domem, Eric nagle zatęsknił za wido-kiem drapaczy chmur na Manhattanie oblanych promieniamisłońca o świcie. W chwilę później wybuchnął sarkastycznymśmiechem. Uderzyła go myśl, że brakuje mu nie tyle wschodówsłońca w Nowym Jorku, ile poczucia spełnienia towarzyszącegotym porankom.

W Nowym Jorku intensywna praca po nocach przynosiła efekty— zespół Erica był zaangażowany i nastawiony entuzjastycznie.Koledzy wzajemnie wyświadczali sobie przysługi, żartowali, a praca

Zespół, którego nie było 33

posuwała się naprzód. Teraz było całkiem inaczej. Eric, mimo wy-siłków, nie był w stanie zorganizować spotkania, któremu nie towa-rzyszyłoby nieznośne napięcie. Choć sześciu członków zespołuz zaangażowaniem pracowało na rzecz firmy, siódmy robiłwszystko, by sabotować działania pozostałych. O zaufaniu i pracyzespołowej nie było mowy. Odbyły się już trzy spotkania, a Ericnie zdołał przekonać zespołu do konieczności zmiany strategii.

Eric wrócił do apartamentu i spojrzał na zegarek: zaledwietrzy godziny wcześniej Randy Louderback na przemian starał sięzdominować dyskusję i wyłączał się, stukając przy tym długopisemw biurko. Jeszcze gorsze było to, że Randy zatrzymywał ważneinformacje dla siebie i krytykował kolegów. Eric wiedział, żeRandy zachowywał się tak nie tylko dlatego, że miał dominującąosobowość i niemal legendarną przeszłość, ale również z uwagina bliskie relacje z dyrektorem zarządzającym FireArt. I było cośjeszcze: co najmniej raz w ciągu każdego spotkania Randy przed-stawiał wnikliwe opinie o sytuacji branży lub firmy — tak wnikliwe,że Eric nie mógł ich ignorować.

Eric odczuwał frustrację narastającą od czasu pierwszegospotkania zespołu miesiąc temu. Już wtedy Randy rzucił półżar-tem, że nie jest stworzony do pracy w roli członka zespołu.„Słowa należą do liderów, a nie do ludzi pod nimi!” — dokładnietak się wyraził. Mówiąc to, szeroko się uśmiechał. Pozostali teżuśmiechnęli się serdecznie. Lecz teraz nikomu w zespole nie byłodo śmiechu, zwłaszcza Ericowi.

Firma znajdowała się w tarapatach. Wprawdzie sytuacja niebyła katastrofalna, lecz wystarczająco kiepska, by dyrektor zarzą-dzający, Jack Derry, powierzył Ericowi niezwykle ważne zadanie.FireArt to firma rodzinna z 80-letnią tradycją, wytwarzająca kie-liszki do wina, kufle do piwa, popielniczki i inne wyroby ze szkła— dobrej jakości i drogie. FireArt miała setki odbiorców na środko-wym zachodzie USA. W każdym sezonie futbolowym robiła dosko-nały interes, sprzedając bibeloty fanom zespołów Fighting Irish,

34 Wetlaufer

Wolverines czy Golden Gophers. Z kolei wiosna była sezonemszkolnych imprez — dobrze sprzedawały się kieliszki i kuflez herbami i emblematami szkół. Do stałych klientów należałybractwa i zrzeszenia studenckie. Sprzedaż i zysk FireArt rosływ przyzwoitym tempie rok po roku. Trzy lata temu firma osią-gnęła 3 miliony dolarów zysku przy sprzedaży na poziomie86 milionów dolarów.

Jednak od 18 miesięcy sprzedaż i zysk nie rosły. Jack wiedziałdlaczego. Do niedawna duzi producenci szkła działający na ryn-ku ogólnokrajowym oferowali tylko produkty masowe. Jednakostatnio, dzięki nowym technologiom stosowanym w produkcjiszkła, firmy te nauczyły się wytwarzać małe serie wyrobów w krót-kim czasie i osiągać przy tym zysk. W niszy FireArt zaczęli poja-wiać się nowi gracze. Jack powiedział Ericowi coś jeszcze: zajęcierynku FireArt przez większego gracza dysponującego potężnymiśrodkami jest tylko kwestią czasu.

— Jako dyrektor ds. strategii masz przed sobą tylko jedno za-danie — powiedział Jack do Erica pierwszego dnia. — Zbierz na-szych najlepszych ludzi, po jednym z każdego działu, i przygotujz nimi wszechstronny plan reorientacji strategicznej. Na opra-cowanie i wdrożenie planu masz sześć miesięcy.

Eric natychmiast przygotował listę najważniejszych ludziw firmie: po jednym z działu kadr, produkcji, finansów, dystry-bucji, projektowego i marketingu. Niezwłocznie wyznaczył datępierwszego spotkania zespołu. Następnie, wykorzystując swojewieloletnie doświadczenie konsultanta, przygotował plan i wy-tyczne do dyskusji, procedurę postępowania w przypadku niepo-rozumień i opis sposobu podejmowania decyzji. Na pierwszymspotkaniu zaproponował te zasady zespołowi.

Eric wiedział, że skuteczne zarządzanie zespołem wymagasporych umiejętności i jest zarazem sztuką. Był przekonany,że przy pełnym zaangażowaniu wszystkich członków zespołupowstaje efekt synergii: wynik pracy całego zespołu jest lepszy

Zespół, którego nie było 35

niż suma rezultatów osiąganych przez ludzi pracujących oddziel-nie. Eric wiedział też, że menedżerowie w FireArt nie przywyklido pracy zespołowej, więc należy się spodziewać oporu ze stronyjednego czy dwóch członków zespołu.

Z początku Eric obawiał się, że czarną owcą będzie Ray La-Pierre, szef produkcji. Ray był potężnie zbudowanym mężczyzną

z 35-letnim doświadcze-niem w procesie wytapianiaszkła. Ray poszedł w śladyojca, który także wytapiałszkło. W szkole średniej byłgwiazdą futbolu, a szerego-wi pracownicy fabryki

uwielbiali go za serdeczny śmiech i śmiali się z jego dowcipów.Jednak przebywając w towarzystwie innych menedżerów FireArt,Ray zwykle milczał onieśmielony, ponieważ nie miał wyższegowykształcenia. Eric sądził, że atmosfera pracy zespołowej będziego peszyć.

Eric spodziewał się także oporu ze strony Maureen Turner,dyrektora działu projektowego. Maureen często narzekała, żefirma nie docenia sześciu artystów pracujących w jej dziale. Ericobawiał się, że Maureen nie zaakceptuje żadnych sugestii zapro-ponowanych przez człowieka, który nie zna się na projektowaniu.

Na szczęście obawy co do Raya i Maureen były bezpodstawne.Jednak problem tkwił gdzie indziej. Czarną owcą okazał się Randy.Eric miał okazję zetknąć się z nim jeszcze przed rozpoczęciemprac zespołu i uznał go za nieprzeciętnie inteligentnego, ener-gicznego i pogodnego. Jack Derry potwierdził te spostrzeżeniai dodał, że Randy jest „najmocniejszą głową w FireArt”. Potemopowiedział trudną i jakże inspirującą historię Randy’ego.

Randy pochodził z ubogiej rodziny. Zarabiał na czesne, pracującjako ochroniarz i kucharz. Jednak ukończył szkołę z wyróżnie-niem. Niedługo potem założył w Indianapolis firmę oferującą

Jak na ironię, ludzie,

których obawiał się Eric,

nie stwarzali problemów.

Problemem okazał się

Randy.

36 Wetlaufer

usługi w zakresie reklamy i badania rynku. Po 10 latach firmazatrudniała 50 ludzi i obsługiwała najbardziej prestiżowychklientów w regionie. Sukces przyniósł Randy’emu sławę: arty-kuły w lokalnej prasie, zaproszenia na imprezy z dygnitarzami,

a nawet honorowy tytuł na-ukowy przyznany przez lo-kalną szkołę biznesu. Jed-nak firma Randy’ego nieprzetrwała kryzysu, którydotknął branżę reklamową

w latach 80., i zbankrutowała. Właściciele FireArt przechwyciliRandy’ego, oferując mu posadę dyrektora działu marketingu.Uznali to za sukces, ponieważ Randy otrzymał kilkadziesiąt ofertpracy. Jack Derry powiedział Ericowi: „Randy jest przyszłościątej firmy. Jeżeli on ci nie pomoże, to nie pomoże ci nikt inny. Ze-spół naszych menedżerów ma olbrzymi potencjał, który pozwoliwyprowadzić firmę z kryzysu. Będę czekał na wieści o postępachw pracy zespołu”.

Podczas pełnego napięcia pierwszego i drugiego spotkaniazespołu Eric miał w pamięci słowa Jacka. Choć Eric starannieprzygotowywał spotkania i robił, co mógł, by dyskusja wracała nawłaściwe tory, Randy zawsze znajdował jakiś sposób na pokrzy-żowanie jego planów. Raz za razem krytykował pomysły innychalbo po prostu nie zwracał uwagi na to, co się mówi. Na pytaniaodpowiadał niejednoznacznie lub nie odpowiadał w ogóle, codoprowadzało Erica do szału. Kiedy jeden z członków zespołupoprosił Randy’ego o wymienienie największych klientów FireArt,ten odpowiedział: „Poproszę mojego asystenta o przygotowanietakiej listy, kiedy będzie miał wolną chwilę”. Na pytanie, dlaczegobractwa studenckie składają znacznie mniejsze zamówienia niżw zeszłych latach, Randy odpowiedział żartem: „Raz na wozie,raz pod wozem”.

„Jeżeli Randy Ci nie

pomoże, nie zrobi tego nikt

inny” — powiedział Ericowi

Jack Derry.

Zespół, którego nie było 37

Te wszystkie minusy Randy czasami równoważył komenta-rzami tak wnikliwymi i błyskotliwymi, że wszelkie dyskusje ury-wały się lub zmieniały bieg — jego wypowiedzi były dowodemniesłychanej wiedzy o konkurentach, technologii produkcji szkłalub wzorach zachowań klientów. Jednak zaraz po wygłoszeniutakiego komentarza Randy wracał do roli zespołowego renegata.

Trzecie spotkanie, które odbyło się w zeszłym tygodniu, skoń-czyło się całkowitą klapą. Ray LaPierre, Maureen Turner i dyrek-tor działu dystrybucji Carl Simmons mieli przedstawić propozycjeobniżki kosztów. Wydawało się, że prace w zespole wreszcie rusząz miejsca.

Ray zaproponował ograniczenie wolumenu produkcji o 3%i redukcję kosztów materiałowych o 2%, aby firma mogła ofero-wać bardziej konkurencyjne ceny. Było widać, że Ray musiał sięnatrudzić, aby zebrać szczegółowe informacje i opracować wni-kliwe komentarze. Wszyscy wiedzieli, że publiczna prezentacjakosztowała go sporo nerwów. Zaczął tak:

— Wiem, że nie przeczytałem tylu mądrych książek, ile więk-szość z was, ale przejdźmy do rzeczy...

Ray kilka razy przerywał prezentację, by odpowiedzieć napytania. W miarę jak rozwijał swoją koncepcję, stawał się corazmniej nerwowy i wracał mu jego codzienny dobry humor.

— Nie było tak tragicznie! — zaśmiał się, kiedy siadał z powro-tem na miejsce. A spoglądając na Erica, dodał: — Może zdołamyuratować ten stary okręt.

Po Rayu wystąpiła Maureen Turner. Nie zaprzeczała słowompoprzednika. Pochwaliła jego komentarze. Zauważyła, że FireArtmusi inwestować w nowych artystów, aby zdobywać przewagęnad konkurentami pod względem jakości projektów i wielkościasortymentu. W przeciwieństwie do Raya, Maureen uświada-miała zebranym potrzeby swojego działu wiele razy. Kiedy wra-cała do tego tematu po raz kolejny, z jej słów przebijała lekkafrustracja. Jej głos załamał się, gdy mówiła, jak ciężko pracowała

38 Wetlaufer

podczas swoich pierwszych lat w FireArt, mając nadzieję, że za-rząd doceni kreatywność jej projektów.

— Ale nikt tego nie zauważył — kończyła z żalem. — Dlategood kiedy jestem dyrektorem działu, robię, co w mojej mocy, byartyści byli szanowani za to, kim są — artystami, a nie mrówka-mi robotnicami. A to duża różnica. Wiecie o tym.

Podobnie jak Ray, Maureen mówiła coraz odważniej, w miaręjak reszta zespołu, z wyjątkiem „wyłączonego” Randy’ego, reago-wała na jej komentarze z entuzjazmem i przytakiwała.

Teraz miał wystąpić Carl Simmons, szef dystrybucji. Atmosferaw zespole była doskonała. Carl, zwykle cichy, bardzo konkretnyi dokładny, podskakiwał na fotelu i z entuzjazmem przedstawiałswoje pomysły. Mówił, że firma powinna zreorganizować systemdostaw, aby skrócić czas realizacji zamówień. Carl opisał, jak jegopoprzedni pracodawca, producent ceramiki, zastosował podobnąstrategię, która przyniosła bardzo dobre rezultaty. Carl pracowałw FireArt zaledwie pół roku. Kiedy szczegółowo opisywał wynikiwdrożenia strategii, Randy wydał z siebie gardłowy śmiech:

— Najlepiej zróbmy wszystko, co się tylko da, włącznie z prze-projektowaniem kuchni!

Po tym komentarzu Carl, przykuty do fotela, półgłosem pod-sumował prezentację. Parę minut później przeprosił i wyszedł,mówiąc, że spieszy się na inne spotkanie. Po nim wyszli pozosta-li, także tłumacząc się pilnymi spotkaniami, i sala opustoszała.

Nic dziwnego, że Eric zdradzał oznaki zdenerwowania przedczwartym spotkaniem. Jakież było jego zdziwienie, kiedy zoba-czył cały zespół w komplecie, z wyjątkiem Randy’ego.

Pierwsze 10 minut upłynęło na półoficjalnych rozmowach.Eric złapał się na tym, że inni dostrzegają jego niepokój. Zdradzałtakże subtelne objawy paniki, mimo to robił wszystko, by jej nieulec. Jeszcze przed spotkaniem postanowił, że otwarcie poruszytemat zachowania Randy’ego. Ale zanim zaczął o tym mówić, dosali wszedł uśmiechnięty Randy:

Zespół, którego nie było 39

— Wybaczcie spóźnienie, moi drodzy — powiedział spokoj-nym głosem, trzymając filiżankę kawy tak, jakby miało to wy-starczać za wyjaśnienie.

— Cieszę się, że tu jesteś, Randy — zaczął Eric — ponieważdzisiaj chciałbym porozmawiać o naszym zespole…

Randy uciął Ericowi w pół zdania z drwiącym uśmiechem:— Hm, wiedziałem, że w końcu do tego dojdzie.Zanim Eric odpowiedział, z fotela wstał Ray LaPierre i pod-

szedł do Randy’ego. Pochylił się i spojrzał mu w oczy:— Nie obchodzi cię to wszystko, prawda? — Ray wypowiedział

to z takim gniewem, że wszyscy na sali byli poruszeni. Wszyscyz wyjątkiem Randy’ego, który odparł:

— Całkiem przeciwnie, bardzo mnie to obchodzi. Po prostunie wierzę, że w ten sposób można wprowadzać zmiany. Na bły-skotliwe pomysły nigdy nie wpada zespół. Na błyskotliwy pomysłwpada błyskotliwa jednostka, która potem inspiruje pozostałychczłonków organizacji do wdrożenia koncepcji.

— Akurat. Mówisz tak, bo chcesz, żeby sukces zawdzięczanotylko tobie. Nie chcesz dzielić się nagrodą z innymi — odparł Ray.

— To absurd. Nie próbuję zaimponować nikomu w FireArt.Nie muszę. Chcę sukcesu tej firmy tak samo, jak ty. Ale wierzę,i to z dużym przekonaniem, że zespoły są bezużyteczne. Konsen-sus oznacza przeciętność. Przykro mi, ale tak jest.

— Ale nawet nie próbowałeś dążyć do zawarcia z nami kon-sensusu — wtrąciła Maureen. — To tak, jakbyś nie dbał o to, coma do powiedzenia ktokolwiek z nas. Nie możemy pracować nadrozwiązaniem w pojedynkę. Musimy się nawzajem rozumieć. Nierozumiesz tego?

Kiedy Randy wzruszał obojętnie ramionami, panowało milcze-nie. Wpatrywał się w stół z twarzą bez wyrazu. Ciszę przerwał Eric:

— Randy, to jest zespół. Jesteś jego częścią — Eric spróbowałbezskutecznie uchwycić wzrok Randy’ego. — Być może powinni-śmy zacząć jeszcze raz…

40 Wetlaufer

Randy przerwał mu, unosząc filiżankę z kawą:— W porządku. Od teraz będę się zachowywał — obiecał. Ale

obietnicy towarzyszył złowieszczy uśmiech, który wszyscy zauwa-żyli. Eric wziął głęboki wdech. Bardzo zależało mu na pozyskaniuwsparcia Randy’ego. Nagle przyszło mu do głowy, że być możeprzeszłość i osobowość Randy’ego uniemożliwiały mu pracęw zespole. To wymaga podporządkowania własnego ego wspól-nemu interesowi. Eric odezwał się:

— Słuchajcie, wiem, że to trudne...Randy przerwał mu, stukając długopisem o stół. W następnej

chwili Ray LaPierre, zrezygnowany, wstał od stołu:— Zapomnijcie o tym. To nigdy nie zadziała. Szkoda czasu nas

wszystkich.A wychodząc z sali, dodał:— Tkwimy w tym wszyscy razem albo to nie ma sensu.Zanim Eric zdążył go powstrzymać, dwóch innych członków

zespołu zmierzało już ku drzwiom.

Co zrobić z tym zespołem?Dyskusja siedmiu ekspertów o pracy zespołowej

JON R. KATZENBACH , dyrektor w McKinsey & Company,wraz z Douglasem K. Smithem napisał książkę The Wisdomof Teams: Creating the High-Performance Organization(Harvard Business School Press, 1993; HarperCollins, 1994).Film Katzenbacha i Smitha pod tytułem The Discipline ofTeams jest rozpowszechniany przez Business School Mana-gement Productions.

Eric bardzo się napracował, budując ten zespół, zwłaszcza ciężkopracował nad Randym. Patrząc na to sceptycznie, powinniśmy do-radzić Ericowi wycofanie się z gry — jest jasne, że Randy potrafi

Zespół, którego nie było 41

zniszczyć zespół na dobre. Są jednak czynniki wiążące zespół bezwzględu na działania Randy’ego. Dopóki Eric ich nie rozpoznai nie wykorzysta, dopóty zespół nie będzie robić postępów.

Brak zaangażowania wszystkich członków zespołuw osiągnięcie wspólnego celu. Eric sztywno trzyma się słówdyrektora zarządzającego: „Przygotuj wszechstronny plan reorien-tacji strategicznej”. To sformułowanie można traktować co naj-wyżej jako ogólną wskazówkę. Członkowie zespołu nie rozumieją,co oznacza reorientacja strategiczna, i dlatego nie widzą potrzebypodejmowania wspólnych wysiłków.

Zasady pracy w zespole są wyjątkowo niejasne. Choćzespół jest złożony z ludzi mających wystarczający potencjał, jegoczłonkowie nie wiedzą, czego się od nich oczekuje ani w jaki spo-sób mają razem pracować, nad czym mają pracować, jak będąprzebiegały spotkania. Nie wiedzą też, czy bieżące obowiązki majątraktować jako ważniejsze od tworzenia planu reorientacji stra-tegicznej, czy jako mniej ważne.

Doświadczenie Erica w roli konsultanta zespołowegojest mylące. W poprzedniej pracy Eric należał do zespołu robo-czego złożonego z konsultantów. Zespół w FireArt jest całkieminny z dwóch powodów: po pierwsze, konsultanci najczęściejpracują na zlecenie klienta, po drugie, zespół złożony z konsul-tantów ma lidera, który wie, jak wykonać zadanie w sposóbwydajny, ponosząc minimalne ryzyko. Poza tym w zespole kon-sultantów większość pracy merytorycznej jest wykonywanaw pojedynkę, a nie wspólnie. Wątpię, czy doświadczenie Ericaz Nowego Jorku jest aż tak przydatne w sytuacji, z jaką zetknąłsię w FireArt. Mimo tych różnic Eric chce prowadzić zespół do-kładnie tak, jak robił to w Nowym Jorku.

42 Wetlaufer

Zespół Erica poświęca więcej czasu emocjom i prze-szłości niż bieżącemu zadaniu. Nie wiemy prawie nic o tym,nad czym zespół pracuje i jaki ma być rezultat prac. Z wyjątkiemRandy’ego członkowie zespołu pomagają sobie nawzajem — domomentu, kiedy emocje zaczynają brać górę. Prawdziwe zespołynie poświęcają tyle czasu sprawom niemerytorycznym. Po prostubiorą się do pracy i ją wykonują.

Zespół Erica dąży do konsensusu, a nie do ukończeniazadania. Prawdziwe zespoły rzadko dążą do konsensusu. Decy-zje o realizacji pomysłów podejmuje ktoś inny — lider, dyrektorzarządzający bądź zarząd. Czasami zespoły osiągają jednomyśl-ność. Nie jest to jednak wystarczające świadectwo jakości zapro-ponowanego rozwiązania problemu.

Co zatem można zrobić? Po pierwsze, Eric powinien pamię-tać, że większość zespołów przechodzi bolesną metamorfozę— jego zespół nie jest wyjątkiem, oraz że nie każda grupa ludzio różnych umiejętnościach i szczerych chęciach może i powinnafunkcjonować jako zespół. W naszym przypadku trudno jestokreślić prawdopodobieństwo sukcesu, ponieważ nie zostałajeszcze w pełni przetestowana wydajność zespołu. Eric, zanim siępodda, może spróbować jeszcze kilku trików — pod warunkiemże przekona sponsora projektu (dyrektora zarządzającego JackaDerry’ego).

Po drugie, Eric może ustalić, czy główni menedżerowie FireArtpowinni pracować jako zespół roboczy mający lidera, czy może

po prostu jako zespółwspółpracowników. Byćmoże od tego zależy ichsukces? Jeżeli tak, w naj-bliższym czasie będzie się

można o tym łatwo przekonać, patrząc na wyniki ich pracy.Członkowie zespołu muszą przyjąć do wiadomości fakt, że żaden

Jeżeli Randy nie przyjmie

wspólnych zasad, zostanie

wykluczony z zespołu.

Zespół, którego nie było 43

z nich nie wie nic najlepiej, nawet Randy. Jeżeli mają pracowaćnad zadaniami przydzielanymi w zespole i odpowiadać przed ze-społem za wyniki swojej pracy i jeżeli naprawdę „zespół naszychmenedżerów ma olbrzymi potencjał”, to Eric wcale nie musi byćjego liderem. Natomiast rolą Erica i Jacka z pewnością jest:

1. Skłonienie zespołu do przygotowania listy oczekiwanych„produktów” jego pracy. To wymaga zebrania wszystkichczłonków zespołu w jednym miejscu. Wartość tych produktówmusi być na tyle duża, aby Randy uznał, że warto pracowaćw zespole, a wspólna praca do czegoś prowadzi. Jeżeli Ericdotrze do tego punktu, członkowie zespołu zaczną sobie wza-jemnie ufać i nabiorą do siebie szacunku. Będą współpracowaćbez względu na sympatie i antypatie oraz dzielącą ich przeszłość.

2. Wprowadzenie współodpowiedzialności za wyniki zespołu.Oprócz osobistej odpowiedzialności, w zespole jest potrzebnaodpowiedzialność wzajemna lub wspólna. Wszyscy musząwierzyć, że sukces osiągną wyłącznie jako zespół.

3. Skoncentrowanie się na budowaniu podstaw pracy zespoło-wej, w szczególności na dyscyplinie pracy. Zespół powinienwykonywać wspólnie (także w podzespołach) maksymalniedużo pracy merytorycznej. Przygotowywanie prezentacjiw domu i występowanie z nimi podczas spotkań zespołu tonie jest wspólna praca i nie podnosi wydajności. Eric powi-nien ustalić jasne i wykonalne zasady, których przestrzegalibywszyscy członkowie zespołu. Jeśli Randy nie będzie ich prze-strzegać, zostanie wykluczony z gry. Niektórzy ludzie po pro-stu nie mogą być członkami zespołu.

Trzeba również zrobić coś w „sprawie Randy’ego”. Eric zaszybko założył najgorszą ewentualność. Randy wcale nie musibyć czarną owcą zespołu. Najwidoczniej nie miał zbyt wielu oka-zji, by zmienić swoje zdanie o pracy zespołowej. Jego deklaracja

44 Wetlaufer

to tylko ogólna opinia o zespołach. Wielu ludzi, którzy sprawdzilisię w pracy zespołowej, początkowo było takiego samego zdania.Jedynym sposobem przekonania się, czy Randy może przydać sięzespołowi, jest powierzenie mu pracy merytorycznej, którą wyko-na wspólnie z innymi członkami zespołu — w ten sposób mogązrodzić się wzajemne zaufanie i szacunek.

Jeżeli wszelkie próby zawiodą, Eric będzie musiał podzielićprace nad reorientacją strategiczną tak, aby Randy pracowałna własną rękę i nie uczestniczył w większości spotkań zespołu.Wtedy pozostali będą mogli wykonywać pracę pod przywódz-twem Erica jako silnego lidera. Jeszcze nie wszystko stracone!

J . R ICHARD HACKMAN jest profesorem psychologii społecz-nej i organizacyjnej na Uniwersytecie Harvarda w Cam-bridge i Massachusetts. Uczy na wydziale psychologii orazw Harvard Business School. Jego ostatnią książkę, GroupsThat Work (And Those That Don’t), opublikowało w 1990roku wydawnictwo Jossey-Bass.

Niektórzy ludzie po prostu nie nadają się do pracy w zespole.Eric powinien był zwrócić na to uwagę, kiedy Randy już na wstę-pie zasugerował, że jest jednym z nich. Po spotkaniu Eric mógłporozmawiać z Randym prywatnie, aby upewnić się, czy rzeczy-wiście nie jest on stworzony do pracy zespołowej. Gdyby się topotwierdziło, Eric mógłby przedstawić swoje wnioski JackowiDerry’emu i zaproponować, że Randy nie będzie regularnieuczestniczyć w pracach zespołu. Kto wie, co by się wtedy stało?Eric mógłby spotykać się z Randym prywatnie po każdym spo-tkaniu i informować go o postępie prac. W zamian Randy mógłbypodrzucać Ericowi pomysły. Być może do Randy’ego wybieralibysię rotacyjnie wszyscy członkowie zespołu. Randy uczestniczyłbytylko w wybranych spotkaniach, niekoniecznie od początku do koń-ca — tylko wtedy, kiedy jego opinie i pomysły byłyby pożądane.

Zespół, którego nie było 45

W każdej organizacji są ludzie, którzy osiągają doskonałe wy-niki, lecz tylko wtedy, gdy pracują w pojedynkę. Takie osoby poprostu nie potrafią wykonywać twórczej pracy wspólnie z inny-mi. I nie są w stanie lub nie chcą uczyć się zasad pracy w zespole.A mimo to mogą pełnić różne funkcje na różnych szczeblach or-ganizacji, z ścisłym kierownictwem włącznie. Tworząc w ich oto-czeniu zespół, mamy trzy możliwości do wyboru:

1. Utrzymywać między nimi a zespołem bezpieczny dystans.Obecnie niektóre firmy po prostu pozbywają się indywiduali-stów, realizując postulat: „W tej firmie pracują tylko graczezespołowi!”. Tak, jakby umiejętność pracy w zespole byłauniwersalną miarą wartości pracownika. A to nieprawda.

2. Na siłę wcielać tych ludzi do zespołów kierowanych przez sil-nych liderów, którzy potrafią sprawować kontrolę w różnychsytuacjach. Firma realizuje wtedy postulat: „Tutaj każdy pra-cuje w zespole. Bez wyjątku!”. Tak, jakby wszyscy ludzie po-trafili pracować w zespole. A to też nieprawda.

3. Korzystać z talentu ludzi takich jak Randy w sposób, którynie stwarza zagrożenia dla zespołu.

Nie polecam ani pierwszej, ani drugiej opcji. Pierwsza ozna-cza marnotrawstwo talentu, odcięcie zespołu od korzyści, jakiedają wiedza i inicjatywa wybitnych jednostek. Druga opcja jestniebezpieczna: kolejne zespoły mogą być rozsadzane od wewnątrzprzez indywidualistów takich, jak Randy — ludzi, którzy dosko-nale wykonują zadania w pojedynkę, lecz są niezdolni do pracyw zespole. Mniej utalentowani ludzie stanowią mniejszy problem:jeżeli upierają się przy swoich zachowaniach, zespół może pozwolićsobie na to, by się ich pozbyć. Lecz w przypadku tak jasno świe-cącej gwiazdy jak Randy nie ma mowy o takim rozwiązaniu.

Jedyną opcją wartą polecenia jest opcja trzecia. Jak jużwspomniałem, Eric powinien był dążyć do takiego rozwiązania

46 Wetlaufer

zaraz po pierwszym spotkaniu. Nawet jeśli przegapił pierwsząokazję, nie powinien przyjmować innej opcji. Jednak po czwar-tym spotkaniu Ericowi będzie trudniej — teraz musi także na-prawić relacje wewnątrz zespołu i relacje zespołu z Randym. Tozadanie wymaga większej troski i poświęcenia, ponieważ istniejeryzyko, że Eric stanie się kozłem ofiarnym.

Kiedy członkowie zespołu doświadczają problemów wprowa-dzających ich w stan frustracji, czasami wyładowują złe emocjena wybranej osobie. Staje się ona kozłem ofiarnym i jest obwi-niana o wszystko, co poszło źle. Jeżeli usunie się w cień, proble-my zespołu odchodzą wraz z nią. Tendencja do uczynienia kogośkozłem ofiarnym, kiedy wszystko idzie źle, może być bardzo silna.Co więcej, kandydat na kozła ofiarnego zaczyna zachowywać siętak, jak oczekują tego pozostali członkowie zespołu. A to dodat-kowo pogarsza sytuację. Dlatego zespół nie powinien pośpieszniezrzucać winy za wszystkie niepowodzenia na jedną osobę. Tę natu-ralną tendencję można korygować, lecz jest to trudne i ryzykowne.Znacznie lepiej jest zapewnić właściwe relacje międzyludzkie jużna etapie tworzenia zespołu, niż później naprawiać zaniedbania.

Kiedy chcę sprawdzić, czy w zespole panują zdrowe relacje,zadaję trzy pytania:

1. Czy produkty pracy zespołu spełniają oczekiwania klientów,czyli osób, które mają korzystać z rozwiązań wypracowanychprzez zespół?

2. Czy z czasem wydajność zespołu jako jednostki zadaniowejwzrasta?

3. Czy udział w pracach zespołu jest dla jego członków pozytyw-nym i uczącym doświadczeniem?

Mimo dobrych początków zespół od reorientacji strategicznejFireArt nie spełnia po czwartym spotkaniu ani jednego z tychtrzech kryteriów.

Zespół, którego nie było 47

Eric powinien raz jeszcze zastanowić się nad kierunkiem prac,przemyśleć skład zespołu i zastanowić się, czy nadal powinien byćjego liderem. O takich sprawach zawsze trzeba myśleć w pierw-szej kolejności, zanim czyjeś indywidualne cechy i umiejętnościsprowokują problemy. Gdy Eric odkryje (a przypuszczam, że taksię stanie), że zespół może funkcjonować sprawnie, będzie mu-siał zrobić coś z Randym, który najwyraźniej nie jest stworzonydo pracy bezpośrednio w zespole. Jeżeli nie zmierzy się z tymproblemem, równie dobrze będzie mógł zrezygnować z funkcjilidera zespołu.

GENEVIÈVE SEGOL jako naukowiec kieruje pracami depar-tamentu badań i rozwoju Bechtel Corporation w San Fran-cisco w stanie Kalifornia.

Ludzie potrafią pracować w zespole, lecz nie myślą jak zespół.To jest sens słów Randy’ego wypowiedzianych z dozą arogancji:„Na błyskotliwe pomysły nigdy nie wpada zespół. Na błyskotliwypomysł wpada błyskotliwa jednostka, która potem inspiruje po-zostałych członków organizacji do wdrożenia koncepcji”. Pod tymwzględem Randy miał rację. Zespół Erica nie odniósłby sukcesu,nawet jeśli Randy w niczym by nie przeszkadzał — cel działaniazespołu jest niedookreślony, a przywództwo zbyt słabe.

Zespół otrzymał zadanie przygotowania planu reorientacjistrategicznej i wdrożenia go w ciągu sześciu miesięcy. Ta instruk-cja zdecydowanie nie wystarcza chociażby dlatego, że członkowiezespołu nie są przyzwyczajeni do wspólnej pracy i prawdopodob-nie nie mają wprawy w prowadzeniu twórczych dyskusji. Każdyz nich reprezentuje interesy swojego działu, proponując w efekcieróżne kierunki działań. Co gorsza, członkowie zespołu nie zdająsobie sprawy, że nie rozumieją celu, w jakim się spotykają. Niktnie zadał podstawowego pytania: „Z czego tak naprawdę wynikająkłopoty FireArt?”.

48 Wetlaufer

Dyrektor Derry uważa, że pogorszenie wyników finansowychto rezultat zajmowania przez nowych graczy niszy rynkowej Fire-Art. Jednak taka diagnoza to za mało. Nie wiadomo, czy klienci

kupują u konkurentów z po-wodu niższych cen, szersze-go asortymentu, czy lepszejobsługi. Rozwiązania pro-ponowane przez szefówdziałów produkcji, projek-towego i dystrybucji dowo-dzą, że każdy członek ze-

społu ma inną odpowiedź na to najważniejsze pytanie. Ktoś musiwskazać sedno problemu i powiedzieć, dlaczego udział FireArtw rynku obniża się. To jest pierwszy krok w kierunku przezwy-ciężenia trudności firmy.

Derry powinien był jasno określić problem i zadanie do wyko-nania. Zatem od samego początku brakowało przywództwa. Dy-rektor zarządzający po prostu zrzucił odpowiedzialność na kogośinnego i to w sytuacji, gdy na szali położona została przyszłośćfirmy. Nie przewidział pogorszenia się sytuacji finansowej firmyi nie przeciwdziałał niekorzystnym tendencjom. A kiedy kryzyssię pogłębił, zatrudnił specjalistę z zewnątrz, aby ten naprawiłsytuację. Jack przyjął pasywną postawę: „Zespół naszych mene-dżerów ma olbrzymi potencjał, który pozwoli wyprowadzić firmęz kryzysu. Będę czekał na wieści o postępach w pracy zespołu”.

To nie była delegacja uprawnień, ale rezygnacja. Niestety Ericnie mógł zastąpić prawdziwego lidera organizacji. Zamiast tegoodegrał rolę z napisanego przez siebie skryptu i skoncentrowałsię na mechanizmie pracy zespołowej, licząc na osiągnięcie har-monii. Eric nie kontrolował przebiegu żadnego spotkania zespołu,a Randy wykorzystał tę słabość. Z drugiej strony, Eric wiedział, żenie może ignorować Randy’ego i musi mieć go w zespole — Randy

Zespół nie odniósłby

sukcesu, nawet jeśli Randy

w niczym by nie

przeszkadzał. Cel działania

zespołu był niedookreślony,

a przywództwo zbyt słabe.

Zespół, którego nie było 49

dostarczał tak cennych informacji, że odcięcie się od niego ozna-czałoby duży błąd.

Eric może równolegle realizować dwie funkcje: udzielać zespo-łowi precyzyjnych wskazówek i korzystać z potencjału Randy’ego,prosząc go o zbadanie i szczegółowe udokumentowanie istotyproblemów FireArt. Można przypuszczać, że Randy podejmie sięzadania, które może wykonać samodzielnie. Poza tym wyjątkowekwalifikacje, inteligencja i pełniona funkcja czyniły go najodpo-wiedniejszym kandydatem do tej roli. Jako dyrektor sprzedażyi marketingu Randy znajdował się najbliżej klientów i konku-rentów i siłą rzeczy miał najlepszy dostęp do informacji o nich.Co więcej, jest to zadanie analityczne i dlatego lepszy efekt dajewykonanie go w pojedynkę niż w zespole.

Puryści myślenia zespołowego stwierdzą pewnie, że wyniesie-nie jednego z członków zespołu na piedestał jest szkodliwe dlarelacji w zespole. Ja uważam, że to nonsens. Praca zespołowa tonie kwestia filozofii, ale biznesu, i czasami trzeba nagiąć jej zasady.Randy przedstawi zespołowi wnioski. Eric powinien wykorzystaćten moment, aby zorganizować pracę w zespole od nowa i ustalićkonkretne cele, na przykład obniżenie kosztów o 10% lub skróce-nie czasu realizacji zamówienia do 10 dni. Eric powinien takżezaprosić Jacka Derry’ego na prezentację w wykonaniu Randy’egoi kilka następnych spotkań zespołu. Dzięki temu zachowanieRandy’ego znajdzie się pod kontrolą (w obecności przełożonegonie będzie zachowywać się tak okropnie), a zespół uświadomisobie, że zadanie jest pilne i ważne.

Eric musi działać szybko nie tylko dlatego, że odwrócenie ne-gatywnych trendów w FireArt jest sprawą niecierpiącą zwłoki,ale po to, by skłonić Randy’ego do pozostania w firmie. Randyjest oportunistą i przedsiębiorcą. Nie utożsamia się z FireArt,cieszy się legendarną reputacją w branży i ma dobre kontakty.Jeżeli przejdzie do drużyny konkurencyjnej, praca Erica staniesię o wiele trudniejsza.

50 Wetlaufer

PAUL P . BAARD jest profesorem komunikacji i zarządzaniaw Fordham University Graduate School of Business w NowymJorku. Za najważniejszy kierunek swoich prac badawczychuznaje motywację. Ma doświadczenie w zarządzaniu korpo-racją. Obecnie we współpracy z różnymi organizacjamiprowadzi badania nad relacjami interpersonalnymi.

Randy nie zniszczy zespołu, jeżeli pozostali menedżerowie musię sprzeciwią. Jednak członkowie zespołu zmarnowali już wy-starczająco dużo energii na czytanie między wierszami, nerwy,zabezpieczanie swoich pozycji i konkurowanie z sobą tam, gdziepowinno się znaleźć miejsce na współpracę. Zespół jest zagrożony.

Prawdziwym problemem jest fuzja psychologiczna — chaos,który doprowadza do szaleństwa zestresowanych ludzi w środo-

wisku korporacyjnym. Fuzjapsychologiczna to niemoż-ność odcięcia się od słówi działań innych osób. Z fu-zją mamy do czynienia, gdynasze emocje zależą od ichopinii i zachowań. Kiedypozwalamy, by inni wpra-

wiali nas w dobre lub złe samopoczucie, prawiąc nam komple-menty lub głosząc krytyczne sądy — stapiamy się z nimi.

Randy sprawił, że sala opustoszała nie z powodu jego autory-tetu, ale dlatego, że reszta zespołu stopiła się z nim. Zespół doro-słych ludzi pozwolił, by Randy pokierował ich emocjami. Zacho-wali się tak, jakby potrzebowali, by Randy akceptował ich pomysły.Eric uważał, że potrzebuje Randy’ego w zespole, i dlatego niepotrafił skutecznie wpływać na jego zachowanie.

Jak na ironię, fuzja psychologiczna powoduje dystans — ludzieodsuwają się od innych jawnie (np. wychodząc z pokoju) lub skry-cie (np. nie włączając się do dyskusji). Fuzja prowadzi do bólu,

Problemem jest fuzja

psychologiczna — chaos,

który doprowadza do

szaleństwa zestresowanych

ludzi w środowisku

korporacyjnym.

Zespół, którego nie było 51

ponieważ nasze emocje są kształtowane przez innych. Ludzie sąnerwowi, ciekawi, co myślą o nich inni, co mówią, jak patrzą,a nawet w jaki sposób milczą. Ten, kto znajduje się pod wpływemfuzji, kieruje się emocjami i desperacko broni swoich pomysłów.Na słowa krytyki odpowiada czymś w stylu: „Atakujesz mojedziecko!”. Fuzja przeszkadza we współpracy i wzajemnym zro-zumieniu, a bez tych czynników praca zespołowa nie może byćproduktywna.

Zespół Erica nie jest nieodwracalnie zniszczony. Eric możewykonać kilka posunięć, by ratować sytuację. Najpierw musiuzmysłowić Randy’emu, jaka jest jego rola, najlepiej w czasieprywatnej rozmowy.

Eric powinien głośno i wyraźnie powiedzieć koleżankom i kole-gom, że FireArt potrzebuje nowej strategii, a ich zadaniem jestrekomendowanie nowego kierunku działań. Randy musi zdawać

sobie sprawę, że jego zaan-gażowanie w pracę zespołujest bardzo pożądane. Alejeśli Randy ma pozostaćczłonkiem zespołu, nie możeizolować się, musi włączaćsię we wspólne działania,wspierać pomysły innych,kiedy wymaga tego dobro

firmy, i godnie reprezentować dział, którym kieruje. Nie chodzio sarkazm i komentarze Randy’ego, lecz o jego postawę. Nie wie-my na przykład, co konkretnie nie podoba mu się w propozy-cjach innych członków zespołu — wiemy jedynie, że ma do nichzastrzeżenia.

Eric powinien zmusić Randy’ego do zdeklarowania się na „tak”albo „nie”, bez możliwości zajęcia stanowiska pośredniego. JeżeliRandy jest malkontentem, lecz czuje, że ma obowiązki wobeczespołu, to na pytanie Erica: „Czy będziesz pełnił taką funkcję,

Zespół Erica nie jest

nieodwracalnie zniszczony.

Eric może wykonać kilka

posunięć, by ratować

sytuację. Najpierw musi

uzmysłowić Randy’emu,

jaka jest jego rola.

52 Wetlaufer

o jakiej mówiłem?” zapewne odpowie „tak”. A jeżeli powie „nie”,Eric po prostu przyjmie jego rezygnację z pracy w zespole. Ericnie może kierować się zażyłymi stosunkami Randy’ego z dyrekto-rem zarządzającym. Dopóki Jack nie postanowi inaczej, Eric maprawo i obowiązek prowadzić prace zespołu w sposób, który we-dług niego przyniesie najlepsze rezultaty. A jeżeli Jack nie skryty-kuje aktualnych metod pracy, racja będzie po stronie Erica. Jackzapewne ma świadomość, że Randy zachowuje się okropnie, a za-daniem Erica jest wyciągnięcie firmy z kłopotów.

Po rozmowie z Randym Eric powinien naprawić szkody wy-rządzone pozostałym członkom zespołu i przywrócić zaintereso-wanie wspólnym celem. Może to zrobić w następujący sposób:na następnym spotkaniu przy wszystkich oświadczy, że Randynie pojmował swojej roli we wspólnym zadaniu — przygotowaniunowej strategii firmy — ale teraz już wie, co do niego należy. Na-stępnie oznajmi, że od wszystkich członków oczekuje zajmowaniastanowiska we wszystkich kwestiach, dzielenia się pomysłami,bronienia ich i modyfikowania w toku dyskusji.

Eric musi być przygotowany na to, że Randy wróci do swoichnaturalnych zachowań — będzie się sarkastycznie uśmiechałi uderzał długopisem o stół. Ilekroć to nastąpi, Eric powiniennatychmiast zareagować: „Randy, ustaliliśmy, że chcesz z namiwspółpracować. To, co robisz, zdaje się przeczyć tym ustaleniom.Co o tym sądzisz?”.

Fuzja psychologiczna doprowadziła do napięcia — wszyscyczłonkowie zespołu zaczęli odczuwać niepokój i lęk przed wspól-ną pracą. Jednak jeżeli nie pojawią się nowe negatywne bodźce,zdrowe relacje między członkami zespołu powrócą. To z koleiutrwali pozytywne zachowania Randy’ego. Kiedy zespół poradzisobie z fuzją, Randy będzie mógł wpływać na innych tylko wtedy,gdy zgłosi ciekawe propozycje. Przyniesie to wszystkim więcejsatysfakcji, a praca zespołu wreszcie zacznie posuwać się do przodu.

Zespół, którego nie było 53

ED MUSSELWHITE jest prezesem i dyrektorem zarządzającymZenger-Miller, Inc., międzynarodowej firmy konsultingoweji szkoleniowej z siedzibą w San Jose. KATHLEEN HURSON jestwiceprezesem departamentu badań i rozwoju w Zenger-Miller.Wraz z Johnem H. Zengerem i Craigiem Perrinem napisaliksiążkę Leading Teams: Mastering the New Role (Irwin Pro-fessional Publishing, 1993). Musselwhite, Jack Orsburn, LindaMoran i John H. Zenger są autorami książki Self-DirectedWork Teams: The New American Challenge (Irwin Profes-sional Publishing, 1990).

Czy ten zespół można ocalić? Być może. Najważniejszym za-daniem Erica jest przekonanie niesfornych członków zespołu nietyle do uczestnictwa w pracach zespołu, ile do tego, że powierzo-ne mu zadanie zespół może wykonać tylko razem. I że to zadaniejest niezwykle ważne — od wyników pracy zespołu zależy przy-szłość firmy.

Dla osób mających na co dzień do czynienia z zespołami tostudium przypadku jest urzeczywistnieniem najgorszego kosz-maru: błyskotliwy, samotny wilk nie chce współpracować i przy-

puszcza osobiste ataki napozostałych, prowokującich do niepożądanych za-chowań. Lider bezskutecz-nie usiłuje przejąć kontrolęnad sytuacją i powoli tracinadzieję na sukces. Rzadko

zdarza się, by członek zespołu zachowywał się aż tak okropnie.Znacznie częściej spotykamy się ze skrytością i podstępem: kiedyktoś zostaje skrytykowany lub zignorowany, skrywa związanez tym negatywne emocje, staje się niechętny do współpracy i sa-botuje działania innych osób. W 1994 roku firma Zenger-Millerwe współpracy z American Institutes for Research przeprowadziła

Ukryte urazy

nabrzmiewają i z czasem

skłaniają ludzi do działania

na niekorzyść zespołu,

czasami nawet do sabotażu.

54 Wetlaufer

niezależne badania w ponad 1000 organizacjach. Wynikałoz nich, że w więcej niż jednej trzeciej przebadanych organizacjiwewnętrzny opór i (lub) dążenie do sabotażu jest poważną barierąw pracy zespołowej.

Wyniki tych badań potwierdzają nasze przekonanie, że skra-canie procesu tworzenia zespołu — zwłaszcza zespołu złożonegoz menedżerów — jest zawsze błędem. Eric nie określił celu funk-cjonowania zespołu, planowanych działań i nie powiedział niczegoo umiejętności pracy w zespole. A od tego trzeba zacząć budowa-nie zespołu. Podejrzewamy, że Eric pominął te sprawy z powodupresji czasowej. Mógł się również obawiać, że menedżerowie wy-stępujący w roli członków zespołu nie zaakceptują miękkiegowstępu. Jednak z doświadczenia wiemy, że nawet kadra zarzą-dzająca powinna przejść szkolenie w zakresie pracy zespołowej:od menedżerów-członków zespołu oczekuje się innych cech niżod zarządu komitetu. Członkami zespołu Erica są mężczyźni i ko-biety, którzy dbają o interesy swoich działów. Są zupełnie nie-przygotowani do pracy w zespole, ponieważ na co dzień poru-szają się w środowisku niezespołowym.

Eric poniósł porażkę jako lider właśnie dlatego, że zignorowałproces tworzenia zespołu. Aby odtworzyć zespół i przywrócićwzajemne zaufanie, Eric prawdopodobnie będzie musiał wrócićsię do punktu wyjścia i przeprowadzić serię spotkań, podczasktórych podsumuje, jakich postępów dokonał zespół, i poprosiwszystkich o przyznanie się do wcześniejszych błędów (sam tak-że powinien to zrobić). Dopiero wtedy ujawnią się prawdziweoblicza członków zespołu: ich reakcje i emocje. I dopiero wtedyzespół będzie mógł kontynuować pracę. Z drugiej strony, jeżeliEric ma przeprowadzić reorientację strategiczną w ciągu pół ro-ku, proponujemy, aby poszedł na skróty.

Powinien zacząć od poważnej rozmowy z Jackiem Derrym.Eric musi jasno i wyraźnie stwierdzić, że bez wsparcia ze stronyJacka ten zespół nie będzie funkcjonował, a jego obecny lider

Zespół, którego nie było 55

wróci na Manhattan i będzie tam oglądał wschody słońca, za któ-rymi tak bardzo tęskni. Eric, zdobywszy wsparcie dyrektora za-rządzającego, może zaznaczyć, że wspieranie zza kulis działań ze-społu i neutralizowanie Randy’ego jest rolą Jacka i tylko Jacka.Oto, co Eric powinien przekazać Jackowi:

1. Firma nie osiągnie sukcesu bez wsparcia dyrektora zarządza-jącego.

2. Zespół już powstał.

3. Jack nie musi zajmować się sprawami zespołu, ale nie powi-nien im szkodzić.

Jednocześnie Eric powinien zadbać, by nikomu nie przyszłodo głowy, że członkostwo w zespole jest dobrowolne.

Dobrze byłoby, gdyby zespół mógł korzystać z potencjałuRandy’ego, i właśnie dlatego uważamy, że Eric nie powinien ażtak koncentrować się na tym problemie. Dotychczas Randydziałał na niekorzyść zespołu. Zamiast stawiać sprawę na ostrzunoża, wskutek czego Randy mógłby odejść z zespołu, Eric możepowierzyć mu rolę konsultanta, który zostanie wzywany do po-mocy tylko wtedy, gdy będzie potrzebna jego wiedza i doświad-czenie. Kiedy Randy dostrzeże sukcesy zespołu i poczuje się odnich odsunięty, być może zechce bardziej zaangażować się w pra-cę. Spodziewamy się, że Randy tak właśnie zareaguje, lecz niebędzie czuł się dobrze w roli członka zespołu. Nie wszyscy są dotego stworzeni.

Po zneutralizowaniu Randy’ego Eric powinien przeszkolić lu-dzi w zakresie pracy zespołowej, a potem szybko pokierowaćpracami nad przygotowaniem nowej strategii firmy. Skutecznawspółpraca między działami jest w FireArt bardzo potrzebna.Najwyższy czas, by w tej organizacji ktoś wreszcie stworzył ze-społy złożone z przedstawicieli różnych działów, które pracowa-łyby nad innowacyjnymi rozwiązaniami.

56 Wetlaufer

Zamiast mało inspirujących prezentacji Maureen, Raya i Carla,wolelibyśmy zobaczyć wyniki pracy zespołowej dające wszech-stronny pogląd na sprawy przekraczające granice poszczególnychdziałów. Tego wymaga zadanie, jakie zespół ma do wykonania.Zespół musi przygotować strategię, która przyczyni się do po-prawy sytuacji w całej firmie, a nie tylko w niektórych działach.W tym celu członkowie zespołu muszą przyjąć szersze spojrzeniei przestać reprezentować interesy wyłącznie swoich działów.

Usprawnienie których procesów w firmie wymaga współpracyróżnych działów? Jaki wpływ mają te procesy na zachowaniaklientów? Co można zrobić, aby usprawnić te procesy? Oto jednaz propozycji: niech artyści Maureen spotkają się z pracownikamiprodukcyjnymi Raya i wspólnie pomyślą, jak obniżyć koszty,usprawnić produkcję i poszerzyć asortyment o nowe, lepsze pro-dukty. Niech ludzie z działu dystrybucji i produkcji znajdą spo-sób na skrócenie czasu dostaw i uczynienie z tego przewagi kon-kurencyjnej. Twórcza praca w FireArt powinna przebiegaćwłaśnie w takich zespołach złożonych z ludzi z różnych działów.Usprawnienia w organizacji są efektem współpracy wszystkichczłonków organizacji.

MICHAEL GARBER jest menedżerem ds. jakości i szkoleńw USG Corporation w Chicago w stanie Illinois.

Eric nie jest liderem zespołu. Prowadzi spotkania grupy, któratak naprawdę nie rozumie koncepcji ani metod pracy w zespole.Ludzie ci nie wiedzą, jak ważna jest praca zespołowa — każdy z nichma własne, osobiste cele. Dziwi mnie, że dyrektor zarządzającyJack Derry zaczął rozwiązywanie problemów FireArt od stworze-nia zespołu. Wyraźnie widać, że w firmie funkcjonuje tradycyjna,hierarchiczna struktura zarządzania, w której nie ma miejscana pracę zespołową.

Zespół, którego nie było 57

Praca zespołowa nie będzie przebiegać sprawnie tylko dlatego,że ktoś u góry tak nakazał. Nie da się stworzyć dobrego zespołuw jeden dzień. Trzeba stworzyć odpowiednią kulturę organiza-cyjną, zarządzać procesem reorganizacji, doskonalić umiejętno-ści interpersonalne i ćwiczyć pracę w zespołach. Tymczasem Ericmoże liczyć tylko na własne doświadczenie. Jedyne, co możezrobić, to stworzyć warunki do pracy zespołowej od zera.

Najpierw Jack Derry musi odwiedzić zespół i dać wszystkimdo zrozumienia, jak ważna jest rola Erica. Musi zażądać, by ze-spół okresowo informował go o postępach prac. Dzięki temuczłonkowie zespołu uświadomią sobie, że ich zadanie jest ważnedla organizacji, a dyrektor zarządzający jest żywo zainteresowanypostępem prac.

Następnie Ray, Maureen i pozostali członkowie zespołu po-winni dowiedzieć się więcej o metodach pracy zespołowej i pły-nących z niej korzyściach. Ktoś musi im uświadomić, że pracazespołowa przyniesie korzyści im samym oraz całej organizacji.Powinni usłyszeć o sukcesach zespołów w innych firmach, o ty-powych przeszkodach w pracy zespołowej i sposobach osiąganiaporozumienia. W tym celu Eric (lub inny zewnętrzny konsultantz odpowiednim doświadczeniem) mógłby poprowadzić na miej-scu warsztaty, podczas których zostałaby omówiona teoria pracyzespołowej, dokonano by przeglądu literatury przedmiotu orazodbyłyby się symulacje różnych sytuacji zespołowych.

Kierownictwo FireArt powinno zrozumieć, że wcielenie sięw rolę członka zespołu nie wymaga rezygnacji z indywidualności.Wręcz przeciwnie: zespół pracuje najlepiej, gdy jego członkowiewierzą w swoją wyjątkowość. Wtedy każdy ma do powiedzeniacoś od siebie. Dlatego podczas warsztatów nie powinno zabraknąćczasu na ocenianie i doskonalenie umiejętności interpersonalnychtakich, jak słuchanie, komunikacja oraz zapewnianie sprzężeniazwrotnego (reagowanie na to, co mówią inni, i wyciąganie wnio-sków w celu doskonalenia własnych zachowań). Rzecz w tym, że

58 Wetlaufer

kiedy Ray LaPierre coś mówi, Maureen Turner powinna nie tylkomu przytakiwać, lecz także rozumieć jego punkt widzenia, inter-pretować jego wnioski i formułować kontrargumenty prowadzącedo twórczej dyskusji. To jest umiejętność i można ją opanować.

Po warsztatach zespół sformułuje swoją misję. Dzięki temuwszyscy członkowie zespołu uznają wspólny cel. W efekcie niebędą koncentrowali się wyłącznie na interesach swoich działów.Po zdefiniowaniu misji będzie można określać bardziej szczegó-łowe cele i kierunki działań. Każdy w zespole lepiej zrozumieswoją rolę. I dopiero wtedy prace zespołu ruszą z kopyta.

Randy ma trudny charakter, a na dodatek dyrektor zarządza-jący go hołubi. Randy wykorzystuje swój przywilej. Jednak poustaleniu nowych zasad gry powinien stać się bardziej przydatnydla zespołu, o ile zrozumie, jak ważna jest wspólna praca. Kiedyzasady staną się dla wszystkich jasne, zespół będzie mógł skon-centrować się na tworzeniu i wdrażaniu planu strategicznego,który przywróci firmie silną pozycję rynkową.

ARTYKUŁ PO RAZ PIERWSZY UKAZAŁ SIĘ W NUMERZE Z LISTOPADA – GRUDNIA

1994 ROKU.

PRZEDRUK 94612

Przypadek opisany przez „Harvard Business Review” nie jest doświadczeniem

prawdziwych firm i prawdziwych ludzi. Jak zaznaczyli autorzy artykułu,

przypadek jest fikcyjny, a wszelkie podobieństwa nazw i imion są przypadkowe.