optymalnego sposobu działania w gąszczu mało przejrzystych prze-pisów. Coraz częściej prawnicy mają udział w wypracowaniu strategii działa-nia klienta i tworzeniu długofalowych rozwiązań, obejmujących kilka różnych praktyk prawnych i umożliwiających realizację nowatorskich pomysłów biz-nesowych.

Po drugie zmianom ulega także orga-nizacja wewnętrzna kancelarii. Podobnie jak wcześniej firmy doradcze, kancelarie zrozumiały, że doradztwo ściśle osa-dzone w specyfice branży, ma znacznie większą wartość w oczach klientów. Od kilku lat największe kancelarie two-rzą zespoły sektorowe, co jest zadaniem trudnym, bo wymaga zasadniczej zmiany w myśleniu prawników o ich roli. Zwykle komunikat „specjalizujemy się w sek-torze x” oznaczał jedynie, że kancelaria doradzała kilku klientom z danego sektora, ale nie posiadała wyspecjalizo-wanego zespołu ani metod zarządzania wiedzą w tym sektorze. Obecnie coraz częściej za deklaracjami stoją realne zespoły uzbrojone w usystematyzo-waną i aktualizowaną wiedzę oraz doświadczenie. Prawnicy są zachęcani i nagradzani za pogłebianie wiedzy sek-torowej, śledzenie wydarzeń na rynku, powstają lub rozwijają się już istniejące zespoły (w przypadku CMS Cameron McKenna to m.in.: energetyka, dobra konsumenckie, sektor farmaceutyczny, telekomunikacji i nowych technologii, instytucji finansowych i ubezpieczeń oraz nieruchomości).

Te zintensyfikowane w ostatnim czasie zmiany przynoszą szereg korzyści zarówno kancelariom, jak i ich klientom. Z punktu widzenia kancelarii pogłębia-nie wiedzy sektorowej oraz angażowanie się w strategiczne działania klienta ma na celu zacieśnienie relacji, lepsze zrozu-mienie najważniejszych stojących przed klientem zagrożeń i szans, a w oparciu o tę wiedzę - aktywne kompleksowe doradztwo prawne w różnych obszarach. Korzyść dla klienta jest oczywista - trafiając do kancelarii takiej jak CMS Cameron McKenna wie on, że nawet najbardziej skomplikowany problem

prawny znajdzie rozwiązanie, wypraco-wane przez interdyscyplinarny zespół prawników rozumiejących jego branżę. A jednocześnie może liczyć na precy-zyjne rekomendacje uwzględniające nie tylko prawne, ale także biznesowe konsekwencje podejmowanych działań.

A prawnicy zanurzyli się w zawiłą mate-rię rynku i odkryli fascynujący świat, w którym są cenionymi partnerami do rozmowy dla swoich klientów. n

Małgorzata Sztejter, dyrektor marketingu w firmie CMS Cameron McKenna

W niespokojnych czasach przepisem na sukces może być niekonwencjonalna forma korzystania z usług doradczych – konsultanci przestają być zewnętrznymi dostawcami usług, a stają się partnerami i współudziałowcami projektów.

JAK ZMINIMALIZOWAĆ RYZYKO INNOWACYJNYCH PRZEDSIĘWZIĘĆ BIZNESOWYCH

na nowe produkty i usługi, odpowia-dające na zmieniające się potrzeby konsumentów, stwarza możliwość przeprowadzenia trudnych do prze-forsowania w czasach koniunktury, ale niezbędnych transformacji struktur. Te jednak wymagają nie tylko odwagi w przeznaczaniu stosownych budżetów na inwestycje, ale również świadomości, że trudne, duże projekty wymagają odpowiedniego pomysłu, a następnie zabezpieczenia skutecznej egzekucji i wsparcia ze strony m.in. zewnętrznych konsultantów. Z kolei korzystanie z usług konsultingowych także wymaga odwagi budżetowej i w ten sposób koło się zamyka.

To wszystko sprawia, że jednym z kluczowych wyzwań, przed jakimi sta-nęły firmy doradcze w ostatnich latach,

PYTAJĄC DOŚWIADCZONYCH mene-dżerów funduszy venture capital, co jest istotniejsze w nowym przedsięwzięciu biznesowym: pomysł czy wykonanie, dostaniemy jedną odpowiedź: dobry innowacyjny pomysł jest bardzo istotny, ale najbardziej krytyczne jest jego skuteczne wdrożenie. W tym kontekście łatwo można zidentyfikować podsta-wową obawę menedżera, który stoi przed wyzwaniem związanym z ryzykiem zaangażowania konsultantów: dostanę dobrą poradę… ale co z wdrożeniem?

Niestabilna sytuacja makroeko-nomiczna nie sprzyja podejmowaniu ryzykownych decyzji biznesowych i realizacji innowacyjnych projektów. Paradoksalnie jednak to właśnie okres silnych wahań rynkowych stwarza szereg szans na sukces. Rodzi popyt

RAPORT INTELIGENTNA FIRMA

R 5

Dodatek promocyjny

jest przekonanie potencjalnych klientów do podjęcia ryzyka związanego z prowa-dzeniem innowacyjnych przedsięwzięć oraz zapewnienie im poczucia, iż koszty współpracy z doradcami nie staną się kością niezgody pomiędzy zarządami przedsiębiorstw a ich akcjonariuszami. Dodatkowo jeszcze bardziej istotna staje się gwarancja skutecznego wdrożenia zdefiniowanego z konsultantami przed-sięwzięcia czy też zmiany w biznesie. Ważne jest, aby zapewnić bezpieczeń-stwo firmie poprzez zagwarantowanie wdrożenia zaplanowanej innowacji oraz przez zaangażowanie doświadczo-nych project managerów i ekspertów danej dziedziny.

Wychodząc naprzeciw tym potrze-bom, Carrywater Group – firma powstała na bazie specjalizującej się w zarzą-dzaniu projektami firmy doradczej Carrywater Consulting – wypracowała nowy model dostarczania i rozlicza-nia usług doradczych, pozwalający na zapewnienie owego bezpieczeń-stwa poprzez współdzielenie ryzyka ekonomicznego i zapewnienie mecha-nizmów skutecznej egzekucji w trakcie realizacji nowego przedsięwzięcia biznesowego. Przyjęty model zakłada odpowiedzialność za wdrożenie zdefiniowanej zmiany przez zespół konsultingowy Carrywater Consulting i współfinansowanie za pośrednictwem Carrywater Ventures, funduszu venture capital stworzonego przez Carrywater Group (dodatkowo wspieranego przez fundusze private equity), która po zało-żonym czasie zbywa udziały w inwestycji po cenie odpowiadającej wartości usług i skali sukcesu – wartości prowadzonego projektu. Realizacja innowacyjnego przedsięwzięcia „pod klucz” staje się możliwa dzięki zaangażowaniu doświadczonego zespołu konsultantów i menedżerów projektów z Carrywa-ter Group, która będąc udziałowcem, ma dodatkową motywację do maksymal-nego wspierania przedsięwzięcia.

Inwestycja prowadzona np. w opar-ciu o wspólną z klientem spółkę celową umożliwia zminimalizowanie ryzyka biznesowego, ponieważ wiadomo,

że problemy pojawiają się później, niż następuje zdefiniowanie pomy-słu i zakończenie usługi doradczej. Pozwala to na elastyczne finansowanie bez konieczności ryzykowania przez klienta pełnej sumy potrzebnej na zakup usług doradczych oraz tych związanych z realizacją przedsięwzięcia. Sprzyja także zacieśnieniu relacji i usprawnieniu współpracy pomiędzy przedstawicie-lami firmy doradczej i klienta, którzy w przyjętym modelu wspólnie reali-zują przedsięwzięcie biznesowe (klient nie pozostanie sam z „pomysłem niemożliwym do wdrożenia”).

Nowy model realizacji usług doradczych i wdrażania rekomendacji doradców odpowiada na potrzeby klientów i ich obawy związane z koniecz-nością angażowania się w ryzykowne projekty rozwojowe, takie jak przygoto-wanie nowych produktów czy ekspansja w nowych segmentach rynku. Może być z powodzeniem stosowany także w przypadku projektów służących transformacji struktur organizacyjnych, np. poprzez stworzenie centrum usług wspólnych (shared services center) czy outsourcing funkcji lub w optymali-zacji procesów.

Do tej pory Carrywater Group wykorzystało nowy model do urucho-mienia dwóch projektów (Tequila Mobile i Wisdio) stworzonych przez pracowni-ków spółki. Gdy jeden z zatrudnionych postanowił zbudować serwis wisdio.com, służący znajdowaniu informacji za pomocą automatycznego kierowa-nia pytań do właściwych ekspertów (tzw. social search), Carrywater Ventures włączył się w tę inicjatywę, nie tylko finansując niezbędne inwestycje, ale także zapewniając opracowanie stra-tegii produktowej, wsparcie ekspertów zarządzania i zabezpieczając stronę for-malną powołania spółki akcyjnej, dzięki czemu merytoryczny zespół deweloperów mógł skoncentrować się na realizacji swo-jego podstawowego zadania – tworzenia zaawansowanego technologicznie kodu analizującego i udostępniającego wiedzę.

Obecnie Carrywater Group prowadzi rozmowy z kilkoma potencjalnymi klientami zainteresowanymi wspólnym prowadzeniem projektów doradczych w „modelu Ventures” w branży energe-tycznej i w telekomunikacji. n

Wojciech Woziwodzki, prezes zarządu i partner w Carrywater Group

Jednym z kluczowych wyzwań, przed jakimi stanęły firmy doradcze w ostatnich latach, jest przekonanie potencjalnych klientów do podjęcia ryzyka związanego z prowadzeniem innowacyjnych przedsięwzięć.

Dodatek promocyjny

R 6