Grudzień 2009

31
Office & facility grudzień 2009 nr 10(10) ISSN 1899 - 8607 8,99 zł (7% VAT)

description

Magazyn OFFICE

Transcript of Grudzień 2009

OOffffiiccee&& ffaacciilliittyy

grud

zień

200

9 n

r 10(

10)

ISSN

189

9 - 8

607

8,99 zł (7% VAT)

8 Wini Hausmesse 200910 Seminarium „Funkcjonalne biuro 2010”12 IWP - V Międzynarodowa Konferencja Ergonomiczna

16 Rewolucja w biurze - Frank Duffy

22 BRIEFING – czyli jak tworzyć projekty idealnie trafiające w potrzeby

26 Natura Briefingu

32 Misja: Funkcjonalność - Google

46 Świat kontrastów Simone Micheli

Wywiady

Wywiad

Office System

Case Study

Office Design: Inspiracje

MA

GA

ZYN

O A

RA

NŻA

CJI

, WY

POSA

ŻEN

IU I

PRO

JEK

TOW

AN

IU B

IUR

8

46

16

Bogusz Parzyszek Redaktor naczelny Maciej Markowski Redaktor prowadzący

Dyrektor artystyczny:Kamila Kamińska

Fotografia:Radek Polak

Redaktorzy:Izabela Kamińska Natalia Bursiewicz Marcin Krysiak Wacław Szarejko

Prenumerata i bazy danych:Paweł Lenart

Reklama: Marcin Kobiałka Bartłomiej Szeląg

Korekta: Katarzyna H. Kowalska

Współpracownicy:Wymiar R3 - Michał Słowiński

Tłumaczenie: Edyta Szeląg

Sekretariat redakcji:Tel. +48 22 390 45 88 Fax +48 22 390 45 89 e-mail: [email protected]

Druk: Lotos-Poligrafia Sp. z o.o., 8000 egz.

Wydawnictwo:OFCO Sp. z o.o. ul. Flory 7/3 00-586 Warszawa

Redakcja nie ponosi odpowiedzialności za treść materiałów reklamowych. Wydawca zastrzega sobie prawo do skrótów nadesłanych materiałów. Wszystkie prawa zastrzeżone. Przedruk w całości lub części wyłącznie za zgodą Wydawcy.

www.OfficeFacility.pl

Na okładce: Francis Duffy

26

22

32

Die WINI Hausmesse 2009Za nami kolejna edycja targów mebli biuro- wych Hausmesse. Od 5 do 7 listopada, podczas trzydniowej wystawy odbywającej się w Niem-czech, firma WINI zaprezentowała swoje produkty w niezwykłych aranżacjach.

Hausmesse to zjawiskowe wydarzenie odbywające się cyklicznie, co dwa lata, w niemieckim miasteczku Coppenbrugge. Jego głównym celem jest zapoznanie projektantów, przedstawicieli salonów meblowych, sprzedawców oraz klientów z pełną ofertą firmy WINI.WINI jest niemiecką marką z tradycjami. Wytwarza meble i elementy dekoracyjne do wnętrz biurowych. Firma stawia na innowacyjne rozwiązania, wysoką jakość produktów i usług, oraz na współpracę z klientami, opartą na zasadzie partnerstwa.Prezentacja mebli odbyła się w idealnym miejscu, jakim była wielka sala wysta- wie-nnicza o nieco industrialnym charakterze. Podczas targów nie zabrakowało również atrakcji dla gości: zorganizowano między innymi wystawny bankiet, a także występ zespołu muzycznego.Mimo trudnej sytuacji ekonomicznej, zainteresowanych meblami nie brakowało. Wystawa wzbudziła w odwiedzających duży entuzjazm. Podczas Hausmesse można było zyskać cenną fachową wiedzę – przedstawiciele firmy opowiadali o produkowanych systemach mebli, ich ergonomiczności, a także o możliwości dos-tosowania tego wyposażenia do powierzchni o różnorodnym charakterze.Ciekawym punktem programu była możliwość obejrzenia fabryki firmy WINI od środka i zapoznania się krok po kroku z procesem produkcji mebli. Zwiedzanie hal produkcyjnych odbywało się w towarzystwie pracowników firmy, którzy wyjaśniali zawiłości etapów pracy nad poszczególnymi elementami, a także opowiadali o wdrażaniu nowych systemów.Podczas wystawy można było szczegółowo poznać wszystkie wyroby, z produkcji których słynie WINI, a także zobaczyć coś jeszcze…

8

Największą atrakcją ekspozycji okazał się nowy stół WINEA PRO – po raz pierwszy pokazany na Hausmesse. Powstał on w oparciu o doświadczenia projektantów firmy i na podstawie obserwacji systemów pracy w dzisiejszych biurach. Celem tego projektu jest zapewnienie komfortu podczas wykonywania zajęć przy biurku, a także optymalne uporządkowanie zadań biurowych. Nie zapo-mniano również o ciekawym designie, spójnym z tym, co do tej pory stworzyła firma. Bardzo oszczędna, nieco surowa forma o doskonale przemyślanej budowie pozwala na aranżowanie każdego biura według osobistych upodobań.Po tegorocznych doświadczeniach z niecierpliwością czekamy na kolejne Hausmesse. Ciekawe czym za dwa lata czym zaskoczy nas WINI? Na razie pozostaje nam jednak pogratulować organi-zatorom ciekawej ekspozycji i śledzić powodzenie na rynku stołu WINEA PRO.

9

Współczesne biura to bardzo często przestrze-nie typu open space. W Polsce zyskały złą sławę ze względu na zbyt duże zagęszczanie pracowników na m2. Obecnie wieloosobowe pomieszczenia tego typu projektuje się w zupełnie inny sposób, a dobry open space może wnieść nową jakość do całej firmy oraz poprawić warunki pracy, a co za tym idzie - wyniki całej firmy. Efektywne, inspirujące i komfortowe biuro zwiększa wydajność pra-cownika oraz zespołu nawet o kilkadziesiąt procent.

Zapraszamy na seminaria w całej Polsce, na których dowiecie się Państwo między innymi: • jak dobrze zaprojektować, zaaranżować i wyposażyć biuro • jak ważną rolę pełni space programing i space planning • jak stworzyć i jak efektywnie prowadzić współpracę grupy projektowej (steering comeete) • poznacie ciekawe projekty z kraju i zagranicy

Seminaria prowadzone będą przez uznanych specjalistów m.in.: Przemysława Stopę – architekta i projektanta z wieloletnim doświadczeniem, który zrealizował dziesiątki projektów, w tym biura dla największych i najbardziej innowacyjnych firm znajdujących się na liście Forbs czy Global 500, np.: Google, Unile-ver, Ernst & Young i wielu innych.

Gościem specjalnym spotkania w Warszawie będzie Frank Duffy - architect i konsultant z Wiel-kiej Brytanii, założyciela DEGW – firmy consul-tingowej zajmującej się strategią i designem dla bbiur, jedenz wiodących autorytetów w kwestiach tworzenia wizji biur przyszłości. Prezes Stowa-rzyszenia RIBA w latach 1993-95.

W każdym z miast zaproszeni zostaną lokalni i doświadczeni office i facilities managerowie, którzy opowiedzą o swoich sprawdzonych spo-sobach współpracy z projektantem, project managerem i zarządem.

Kto jest zainteresowany naszymi semina-riami:• Administratorzy (dyrektorzy, kierownicy, office

i facilities managerowie)• Architekci i projektanci• Doradcy klienta z salonów dealerskich sprze-dających meble biurowe

Co zyskujesz biorąc udział w naszym semi-narium:Architekt:• nauczysz się jak przeprowadzić prawidłowo briefing• dowiesz się jak projektować biura innowacyjne i inspirujące

Office i facility/-ies manager: • dowiesz się jak poprzez odpowiedni plan biura zwiększyć efektywność pracy w całej firmie nawet o kilkadziesiąt procent• nauczysz się jak stworzyć zespół odpowie- dzialny za aranżację i program funkcji nowego biura (steering committee) • usłyszysz porady office i facilities managerów i ich doświadczenia dotyczące sprawnej współpracy z zarządem/przełożonym, architek-tem i project managerem• otrzymasz wiele pomysłów na reorganizację biura, która usprawni działanie każdej jednostki

Konsultant ds. sprzedaży mebli biurowych i wyposażenia biura:• ponieważ w ok. 70% przypadków handlo- wiec/konsultant uczestniczy w procesie projek-towania biura uważamy, że edukacja z zakresu tworzenia jeszcze lepszych projektów, to jedna z najlepszych inwestycji w siebie

Gdzie i kiedy: • 2.03.2010 – Kraków• 23.03.2010 – Katowice • 12.04.2010 – Warszawa (dla przedstawicieli dużych firm o powierzchni biura 500-800 m2)• 13.04.2010 – Warszawa (ogólnopolskie semi-narium dla przedstawicieli bardzo dużych firm, posiadających biura o powierzchni powyżej 800 m2)• 14.04.2010 – Warszawa – wykład Franka Duffy’ego• 27.04.2010 – Łódź• 12.05.2010 – Poznań• 14.09.2010 – Gdańsk • 28.09.2010 – Wrocław

Office& facility

PROGRAM SEMINARIUM

9:30 - 11:00 • Jak powstaje projekt ? (dyskusja moderowana)• Nowoczesne biura w Polsce i za granicą• Projekty powierzchniami – przykładowe: recepcje, małe sa-le konferencyjne, open space’y, gabinety, korytarze, kuchnie

11:00 - 11:20 - Przerwa kawowa

11:20 - 13:00 - Space programming i space planing – czyli jak przygotować program funkcji nowego biura: • Kto bierze udział w space planningu i space programmingu? • W jaki sposób konstruować pytania przy space planningu i programmingu? (Np.: Ile mamy powierzchni i na jaki cel? Jak współpracują ze sobą działy? Jak będzie wyglądać praca za 7-8 lat? Jaka jest powierzchnia na archiwa? Które działy często korzystają z telefonów, a które nie? Hotdesking - wprowadzamy czy nie, jeśli tak, to gdzie?)

13:00 - 14:45 - Przerwa lunchowa oraz czas na odwiedzenie stoisk partnerów seminarium

14:45 - 15:15 - 10 najistotniejszych różnic pomiędzy złym biu-rem zaprojektowanym bez space planningu i optymalnym biurem zaprojektowanym ze space planningiem.

15:15 - 15:30 - Układy przestrzeni: zamknięte, półotwarte, otwarte

15:30 - 16:00 - Efektywny system współpracy między firmą (osoba oddelegowaną lub steering committee) a projekta-nem i project managerem (organizowanie spotkań, projekt harmonogramu, kontrola kosztów, przepływ informacji, przetargi). Prelekcje doświadczonych office i facilities ma-nagerów Dodatki:• Możliwość składania zamówień na produkty (krzesła, meble, oświetlenie, wykładziny itp.) podczas spotkań. Duży rabat udzielany przez producenta.• Prywatne spotkanie ze specjalistami, którzy udzielą dar-mowej porady przy wstępnym planowaniu przestrzeni• Dla każdego uczestnika półroczna prenumerata miesięcznika „Office&Facility” gratis

Zapisz się już teraz. Liczba miejsc ograniczona.Organizator: miesięcznik „Office&Facility”Kontakt: Paweł Lenart, (22) 390 45 88 lub [email protected]

Koszt uczestnictwa: 390 zł

10

Seminarium: „Funkcjonalne biuro 2010”

EFEKTYWNE, INSPIRUJĄCE I KOMFORTOWE

ZAP

LEC

ZE

WE

JŚC

IE

A1

16 m

2po

wie

rzch

nia

wys

taw

owa

B3

16 m

2po

wie

rzch

nia

wys

taw

owa

A3

16 m

2po

wie

rzch

nia

wys

taw

owaA3

16 m2

powierzchnia

wystawowa

C1

16 m

2po

wie

rzch

nia

wys

taw

owa

B1

16 m2

powierzchnia

wystawowa

D1

16 m

2po

wie

rzch

nia

wys

taw

owa

C3

16 m

2po

wie

rzch

nia

wys

taw

owa

C2

16 m2

powierzchnia

wystawowa

D3

B1

16 m

2po

wie

rzch

nia

wys

taw

owa

16 m

2po

wie

rzch

nia

wys

taw

owa

D1

16 m2

powierzchnia

wystawowa

Zajm

ij m

iejsc

e wśr

ód

najle

pszy

ch w

bra

nży!

11

Zaprojektowany przez Justusa Kolberga obrotowy fotel B_Run firmy Bene zwraca uwagę swoim prostym i eleganckim designem. Ciekawy geometrycznie kształt i szeroka gama dostępnych kolorów czynią z niego doskonały wybór dla wymagających estetycznie użytkowników.Główną zaletą fotela jest jednak jego wyjątkowa ergonomiczność – można regulować wysokość siedzenia, wychylenie oparcia i umiejscowienie podłokietników. Siedzisko jest wypełnione nie-zwykle wygodną tzw. „zimną” gąbką poliuretanową, a perforowana faktura oparcia zapewnia dobrą cyrkulację powietrza.Ciekawostką techniczną jest podstawa krzesła zbudowana z plastiku wzmocnionego włóknem szklanym – niezwykle odpornym na zarysowania i uszkodzenia.

14

SETU – nowatorski fotel Hermana Millera, z najkrótszą instrukcją obsługi – po prostu: usiądź.Taki efekt zapewnia idealnie dobrany duet: Kinematic Spine – innowacyjna rama, zastępująca wszelkie mechanizmy, elastyczna i reagująca na każdy ruch użytkownika oraz elastomeryczna tkanina, zapewniająca doskonałe podparcie i dopasowująca się do kształtu ciała. Przy tym, piękny klasyczny kształt i dosko-nale dobrana kolorystyka, wróżą SETU sukces na miarę Aerona.

15

REWOLUCJA W BIURZE

„Jeśli chcesz by ludzie poczuli się nieszczęśliwi, niekochani, nieważni, użyj architektury. Jest wspaniała. Poważnie. To jasne wyrażenie doba i zła.” F. Duffy

W. Szarejko: Jakie były twoje początki w projektowa-niu biur, skąd twoje zainteresowanie tym tematem?

F. Duffy: Kiedy byłem studentem architektury w Londynie, w latach 60-tych, polecono nam za-projektowanie biura. Pamiętam, że była to dość zabawna sytuacja, bo nie miałem pojęcia jak się za to zabrać. Nigdy wcześniej nie byłem w żadnym biurze i nie wiedziałem jak powinno wyglądać. Co gorsze nie mogłem nigdzie znaleźć odpowiedniego wzorca. Na uniwersytecie można było znaleźć liczne prace, zawierające zasady budowy szpitali, szkół, budynków mieszkalnych itd. – słowem budynków, jakich powstawało wiele w Wielkiej Brytanii w czasie dominacji Państwa Opiekuńczego. Natomiast prace dotyczące projektowania biur były niezwykle upro-szczone i było ich bardzo mało. Był to też pierwszy projekt, w którym nie dostaliśmy wielu wskazówek. Jeśli dobrze pamiętam treść zadania brzmiała po prostu: „Zaprojektuj biurowiec o powierzchni 150 tysięcy stóp kwadratowych. Oto wymiary działki budowlanej”.

W. Szarejko: Czyli zdecydowałeś się specjalizować w dziedzinie, która była słabo rozwinięta w twoim kraju?

F. Duffy: Niezupełnie. Ta sytuacja spowodowała po prostu, że zacząłem intensywnie szukać informacji o projektowaniu biur. Wreszcie trafiłem na malutki artykuł w ‘Architect Review’ autorstwa Ray’a Aban-nona, zawierający skromny schemat budynku, o ciekawym kształcie. Wewnątrz niego zamieszczo-no schemat rozstawienia biurek i funkcjonujące ścieżki komunikacyjne. Całość w stylu cybernetycz-nego diagramu. Pamiętam, że pomyślałem wtedy:

to jest to. O to chodzi w biurze – o przetwarzanie informacji. Kształt budynku powinien być odwzo-rowaniem tych naturalnych kanałów komunikacji.

W.S.: To bardzo przypomina koncepcje Christophera Alexandra.

F.D.: To prawda. Wychodzimy od kształtu społeczeństwa, wsi czy biura i pozwalamy im kształtować budynek. Ta idea ma swoje źródła w Niemczech. Jej niemiecka nazwa to Büro-landschaft. Obecnie jest ona promowana przez niemiecką firmę Quickborner. Mówiąc w skrócie, była to pewna zasada, przepis. Niestety pozwoliłem się uwieść tej koncepcji, którą stworzyłem. Miała się ona wywodzić ze zrozumie-nia struktury organizacyjnej. O tym z resztą była moja praca doktorska. Jednak po mniej więcej pięciu latach zrozumiałem, że zasada ta musi być błędna, skoro stosowanie jej daje zawsze te same rezultaty. A rezultaty nie zmieniły się do dziś. Opierając się o kanały komunikacji uzyskujemy zawsze ten sam wzór, te same ustawienia. Tymczasem powinny istnieć różnice w strukturze organizacji, w metodach komunikacji, strukturze biurokracji czy hierarchii. Powinna istnieć cała paleta możliwych do zasto-sowania planów, a w rezultacie budynki powinny przyjmować różne formy. Najprościej rzecz ujmując, zasada jest zła jeżeli w rezultacie jej zastosowania wszystkie budynki wyglądają tak samo.

W.S.: A jak najprościej opisałbyś współczesne biuro? Czym powinno się charakteryzować?

F.D.: Sądzę, że najważniejszą cechą nowoczesnego biura jest odpowiednia proporcja pomiędzy liczbą

siedzących miejsc pracy, a liczbą zatrudnionych w biurze. Ważne, żeby nie wystąpiła relacja jeden do jednego. Taka praca charakteryzuje się bardziej zrównoważonym rozwojem firmy, redukcją kosztów i co najważniejsze pracownicy sami ustalają sobie ile czasu będę wykonywać swoje obowiązki w domu, na mieście, u klienta, czy w biurze. Technologia daje nowe, otwarte możliwości, które nie istniały 10 lat temu. Typem biura, które oferuje takie warunki jest Klub. Tymczasem według badań, które prowadziliście w Polsce tego typu biura stanowią zaledwie 3-5% ogółu.

W.S.: Uważam, że takie rozwiązanie może wywoływać pewne problemy z zarządzaniem. Przy stosunkowo niewysokich pensjach ludzie oczekują rekompen-saty w innej formie. Jak choćby własnego, stałego miejsca do pracy czy nawet własnego pokoju. Co o tym sądzisz?

F.D.: Wraz z własnym pokojem, pojawiła się idea pojedynczego pokoju. To oczywiście bardzo stary pomysł, ale stał się politycznie ważny w całym Londynie, Niemczech i Skandynawii w latach siedemdziesiątych, a to z powodu powstania rad pracowniczych. Pracodawca miał obowiązek prawny konsultować warunki pracy z pracownikami. Miało to ogromny wpływ na rzeczywistość biurową. Oznaczało to koniec stosowania amerykańskich planów, które właśnie zaczęły pojawiać się w Eu-ropie. Gdy pytano ludzi ot to czego oczekują po swoim miejscu pracy, ci odpowiadali, że chcieliby okno, które mogą otworzyć, drzwi które mogą zamknąć. Życzyli sobie jak największej kontroli nad własnym otoczeniem.

16

WYWIAD Z FRANCISEM DUFFY’M

WY

WIA

D

17

WYW

IAD

Z F

RAN

CIS

EM D

UFF

YMsię powszechny. W ten sposób wszystko jest jednością, elementy są spójne.

B.P.: U nas niestety popularny staje się model amerykański. W naszym badaniu, pytaliśmy także ile biur zostało zapro-jektowanych przez architektów, a ile przez sprzedawców mebli (w procentach). To interesujące, bo oni mówią, że 90% jest zaprojektowane przez sprzedawców mebli. Jak wygląda to w Londynie?

F.D. W Wielkiej Brytanii także, w mniejszym lub większym stopniu, przyjęliśmy system amerykański. Wyjątkiem są wielcy architekci, którzy uważają za swoje święte prawo, projektowanie także wnętrza budynku biura, ale tych jest niewielu. Pytanie, które powinni stawiać architekci to: jak długo zaprojektowany przedmiot będzie trwał, jak długo będzie użyteczny.

W.S.: Pięć lat?

FD: Pięć, piętnaście lub pięćdziesiąt. Nie rozwiązujesz pięciominutowego problemu budynkiem, który ma trwać pięćdziesiąt lat. To podstawowy błąd. Tak sami nie należy rozwiązywać pięćdziesięcioletniego problemu pięciominutowym projektem. Trzeba mieć perspektywę, bo w przeciwnym razie blokujesz zmiany. Uważam, że rzeczywistość to nie budynek w momencie ukończenia, ale to budynek podczas całego swojego istnienia.

W.S.: To bardzo interesujące. Dla nas to nowa koncepcja, bo w Polsce deweloperzy budują przede wszystkim budynki krótkoterminowe, szczególnie w Warszawie. Co gorsza w Warszawie, istnieje wiele miejsc nie połączonych ze sobą, potrzebujesz więc samochodu aby się tam dostać. Ponadto obecnie istnieje tylko jedna linia metra To bardzo duża przestrzeń miejska.

F.D.: To ciekawe, choć mnie bardziej interesuje coś, co nazy-wam łańcuchem dostaw, czyli jak przebiega rozwój biura, a także inne formy rozwoju. W Wielkiej Brytanii wszystko zaczyna się od pieniędzy inwestorów, potem zmierza w kie- runku agencji nieruchomości i deweloperów, którzy maja dostęp do pieniędzy, ci z kolei zatrudniają architektów, a jeszcze później myśli się o potrzebnej dla firmy prze-strzeni. Dopiero wtedy sięga to użytkownika końcowego. W tym łańcuchu decyzji, prawie wcale nie ma infor-macji zwrotnej, pomiędzy inwestorami, deweloperami, użytkownikami, architektami, a wnętrzem, czyli ludźmi. To ułomność amerykańskiej logiki.

W.S.: Sądzę, że ten model jest bardzo popularny. Z reguły biura są konstruowane jako otwarte przestrzenie, nadające się do wszystkiego. Może to świadczyć, iż nie istnieje dialog pomiędzy użytkownikami a deweloperami.

F.D.: Dlatego właśnie badania są tak ważne. Nie istnieje wystarczająca ilość badań, sondaży dotyczących tego jak budynki są używane w czasie. Wspomnieliśmy sprzedaż detaliczną. W jej przypadku istnieje informacja zwrotna

bezpośrednio od klientów. Trafia ona do właścicieli posiadających budynki. Oni wiedzą dokładnie, choćby ludzie tacy jak Westfield, jaka suma jest związana z każ-dym metrem kwadratowym rozbudowy.

W.S.: W Polsce to tajemnica. Nikt nie wie co się dzieje z ceną za metr kwadratowy.

B.P.: Wróćmy jednak do początków twojej kariery. Jak to się stało, że w swoich pracach korzystasz z tak licznych gałęzi wiedzy?

F.D.: W mojej karierze miałem dużo szczęścia, studiowałem architekturę tutaj, potem uzyskałem trzyletnie stypen-dium naukowe w Stanach Zjednoczonych, które zezwalało mi na zajmowanie się czym tylko chciałem. Nie miałem ochoty więcej zajmować się architekturą. Myślałem, że jestem już wystarczająco dobrym architektem. Oczywiście myliłem się. Myślałem, że, już jestem do-brym architektem, nie chciałem rozwijać się w tworzeni planów. Chciałem spróbować czegoś nowego. Połączyłem nauki społeczne antropologię, inżynierię przemysłowa, psychologię. W Ameryce możesz stworzyć swój kurs, złożony z rożnych modułów. Ponieważ moim tematem było biuro to postanowiłem użyć do badania tego obszaru wszystkich tych dyscyplin. Chciałem zrozumieć, dlaczego istniejące biura były właśnie takie jakie były. Myślę ze to ogromny przywilej, że jako projektant mogłem na to spojrzeć z dwóch perspektyw, także w sposób analityczny na to, jakie te rzeczy są, co znaczą i jak powstały.

B.P.: Jak dalej przebiegała twoja kariera?

F.D.: Wracając do europy w 1971 ze Stanów Zjednoc-zonych, zrozumiawszy czym jest planowanie przestrzeni, pracując dla IBM, we Włoszech, Finlandii, Holandii, jak i w wielkiej Brytanii, zdałem sobie sprawę z ogromnych różnic kulturowych które istniały, nawet w takich firma jak IBM. Wielkie IBM okazało się słabsze niż różnice kulturowe. Nie byli w stanie zmusić pracowników, aby działali według amerykańskiego planu. Różnice istnieją w każdym as-pektu życia, rozkładach dnia, formie miasta. Trzeba szanować te różnice. Myślę, że Polska mogłaby być podob-na w wielu sprawach do Hiszpanii, historycznie istniała tam granica pomiędzy Chrześcijaństwem i muzułmanami. Kiedy spędziłem trochę czasu w Hiszpanii zauważyłam wiele podobieństw, w zachowaniu, otwartości.

B.P.: Na koniec, jakaś krótka wskazówka dla architektów biur? Sposób na rozwiązanie współczesnych problemów architektury?

F.D.: Moim rozwiązaniem na problemy architektury, jest rewolucyjna architektura. Wszystko, co musimy zrobić to zastrzelić wszystkich fotografów architektury i wszystko będzie dobrze. (śmiech) Ci faceci nalegają, aby robić zdjęcia pustym przestrzeniom, co jest absolutnie nierea-listyczne. Nie znoszę ich. Zawsze usuwają ludzi z fotografii.

20

21

BRIEFING – czyli jak tworzyć projekty idealnie trafiające w potrzeby

OFF

ICE

SYST

EM

W naszym magazynie chcemy rozpocząć serię artykułów opisujących wzorcowe wykorzystanie briefingu w celu stworze-nia przestrzeni biurowej maksymalizującej produktywność i skuteczność Państwa biznesu. Opierając się na najlepszych za-chodnich publikacjach i doświadczeniu współpracujących z nami architektów, po-damy rady obejmujące każdy aspekt projek-towania idealnej siedziby. Omówimy wszyst-ko, począwszy od tego jak pisać ankiety, aż po maksymalne wykorzystanie wartości inżynierii.Briefing to proces kreatywny. „Design jest briefingiem, a on sam jest zależny od designu” – mówi Alastair Blyth. Briefing jest po to, aby wspierać klienta, designerów i konstruktorów w osiąganiu jak najlepszych rezultatów. Briefing to z ang. ‘sedno, istota, instruktaż, szczegółowa instrukcja, komuni-kat, wytyczne pouczenie, cel sam w sobie’ – pojęcie szerokie, ale ukazujące dokładnie to, czym jest.

Pochodzenie briefingu

Sektor publiczny zdominował architekturę lat pięćdziesiątych. Architekci odgrywali istotną rolę w wielu aspektach życia: od tworzenia polityki rządu, aż po edukację, dom, czy też

budowanie programów dla miast i państw. To właśnie kultura architektoniczna sektora publicznego doprowadziła do poszukiwania metod w projektowaniu i zracjonalizowała briefing. Ergonomia i szczegółowe wymaga-nia danego pomieszczenia były skrupulat-nie analizowanie. Wtedy to dobrze wyszko-leni architekci z Departamentu Gospodarki Mieszkaniowej i Edukacji badali teorie edu-kacyjne, aby budować obiekty dokładnie odpowiadające wzorom organizacyjnym. W Ameryce Północnej ekonomia rynku i prywatne przedsięwzięcia odsłaniały luźne podejście do ówczesnego sloganu „forma podąża za funkcją”. Amerykański archi-tekt, Louis Kahn, wskazywał w projektowa-niu na to, co nieuchwytne i nienamacalne w konstruowaniu briefingu. Frank Duffy, współzałożyciel DEGW, stworzył ramy kon-cepcyjne tego, co dziś nazywamy briefingi-em. Skupienie się na budynkach komer-cyjnych w latach 70., zapewniło wyraźniejsze zrozumienie kwestii takich, jak udział zain-teresowanych, budowanie zdolności przys-tosowania się i zarządzanie zmianami, które niełatwo przewidzieć. To z kolei miało wpływ na dialog architektoniczny w latach 80. i 90. Umiejętne zarządzanie briefingiem w celu osiągnięcia doskonalszego stopnia projek-towania jest celem DEGW od ponad 25 lat.

NATURA BRIEFINGU

Briefing to rozpoznanie tych elementów w biznesie, które zazwyczaj umykają przy jego kształtowaniu. Idea ta powstała, by udoskonalić zmiany zachodzące w przemyśle. Dodatkowa i czasem zbędna energia wkładana w rozwój biznesu, mogłaby nieraz przynieść większą korzyść, gdyby poświęcono ją na dobry briefing i uzyskanie informacji zwrotnej.Wiele firm wynajmuje drogie przestrzenie w modnych rejonach miasta, które jednak są kompletnie niedostosowane do jej potrzeb. To prawie tak, jakby powierzyć wykonanie swojego biura nieudacznikom.

Zmiany

W latach 70. briefing był kojarzony z pro-cesem wykonywania drobnych krocz-ków, podczas którego nie było miejsca dla designu. Zadaniem architekta było sprostanie szczegółowym wymaganiom technicznym – briefingowi, z którym musiał się liczyć. Proce-sem metodycznym było zawarcie wszystkich danych i sprawdzanie postępów. W ten sposób mierzono powodzenie całego projektu. Z cza-sem uległo to zmianie. Dziś nie trzeba trzymać się tych wytycznych od samego początku, od pierwszych etapów tworzenia. Briefing dziś to bardziej uwzględnienie potrzeb klienta i sty-mulowanie zespołu do pracy. Ważne jest, aby zaakceptować sam proces tworzenia briefingu, niż briefing jako produkt. Zarządzanie odniesie skutek, jeśli będzie postrzegane jako szereg nie do końca jasnych sytuacji, po którym następuje zaprowadzenie porządku przez wyłamywanie się z ustalonych ram. Briefing z jasnymi i klarownymi wymogami jest świetnym narzędziem dla projekt managerów, bo daje jasność co do planowania, kontroli i koordynowania projektu w imieniu klien-ta. Takie upraszczanie i redukowanie prob-lemów nie jest dobrze widziane. W świecie, gdzie spotykają się ze sobą różni ludzie, musi dojść do wymiany zdań, aby zachować różne punkty widzenia, jednocześnie nie pozwalając na dominację żadnego z nich. Peter Barret i Catherine Stanley twierdzą, że nawet najlep-szy briefing może przynieść kiepskie rezultaty i vice versa.

Wyzwania

W proces tworzenia należy zaangażować klienta i wszystkich zainteresowanych. Waż-ne jest zarządzanie odmiennymi opinia- mi, komunikowanie się za pomocą wszelkich dostępnych narzędzi oraz budowanie odpow-

iednich relacji między użytkownikami i projek-tantami. W procesie nadzorowania projektu ważne są dwie strony: manager – czuwający nad budową projektu, opłacany za osiągnięcie sukcesu przez przekazywanie oczekiwań klienta na czas i zgodnie z założeniami finanso-wymi, oraz manager projektu zleceniodawcy, którego zadaniem jest sprostanie potrzebom klienta i uwzględnienie jego oczekiwań. Ten drugi, zwany brief managerem, ma za zadanie wysłuchać uwag przyszłego użytkownika. Jego rola jest nieoceniona, ponieważ moni-toruje wykorzystanie budynku, informuje o zaistniałych brakach, podejmuje decyzje i wybiera odpowiednie metody działania. Zaczyna działać na długo przed procesem budowania i kontynuuje pracę jeszcze długo po jego zakończeniu. Sednem zrozumienia i wyciągnięcia wniosków na przyszłość jest stałe nadzorowanie i odpowiednia informacja zwrotna. Pokazuje to, że im mniej złożony jest proces (ale pozwalający na konstruktywny dia-log), tym większe prawdopodobieństwo suk-cesu.W ciągle zmieniającym się świecie, nie musimy zaczynać pracy czy projektowania od zera i starannie budować briefing. Gdy budynek jest ukończony, mamy właśnie tylko briefing, a więc i możliwość stworzenia prototypu budynku, ocenienie braków oraz zaadaptowanie modelu do odpowiednich wymagań. Proces ten zac-zyna się od formy, następnie ma miejsce dia-log, testowanie, ocenianie i dostosowywanie w zależności od wymagań danego klienta.PrzyszłośćWszechobecne komputery stwarzają szanse na zmianę postrzegania briefingu. Dzięki przechowywaniu informacji zwrotnych i gro-madzeniu doświadczenia kolejny briefing może być ulepszany przez wszystkich zaintere-sowanych. Na dodatek sprzyja temu możliwość tworzenia wizualizacji komputerowych. W ten sposób można mówić o kontinuum w procesie projektowania.

NATURA BRIEFINGU

Sukces może zostać osiągnięty przez połączenie pięciu obszarów rozwiązań: upoważnienie klienta zarządzanie dynamiką projektu osiągnięcie odpowiedniego zaangażowania ze strony użytkownika użycie zrozumiałych technik wizualizacyjnych budowanie odpowiednich zespołów

Komunikacja musi stać się podstawą odległą od mechanicznego podążania za wytycznymi, które oddzielają myślenie o projektowaniu od studium użytkownika i od tworzenia briefingu.

Etapy w briefinguProces briefingu jest podzielony na trzy etapy:

Wstępne projektowanie – identyfikacja potrzeb klienta, szacowanie opcji i przygotowywanie strategii. Tu ma miejsce proces radzenia sobie ze zmianami w oczekiwaniach, nauka wynikająca z doświadczenia i zarządzanie całością procesu.

Etap projektowania – wybrany zespół potwierdza oczekiwania klienta, opracowuje wymagania i kryteria tworzenia.

Etap post-projektowania – ukończenie projektu i badanie jego funkcjonalności oraz ewaluacja oczekiwań klienta w już użytkowanym budynku. Dociera informacja zwrotna, która jest niewątpliwym wkładem w przyszły briefing.

OFF

ICE

SYST

EM

NATURA BRIEFINGU

Kolejne artykuły będą poświęcone szczegółowym wskazówkom dotyczącym rozwoju i zmianom w briefingu, oczekiwaniom zarówno zespołów projektantów, jak i klienta, osiąganiu odpowiedniej informacji zwrotnej i zarządzaniu tym procesem. Jeszcze w tym numerze, w artykule „Natura Briefin-gu” omówiona zostanie charakterystyka briefingu i jego natura, a w następnych zajmiemy się przed-stawieniem etapów jego kreowania i identyfikacją potrzeb. Omówimy również oczekiwania związane z procesem komunikacji. Ogromną rolę będzie miało porozumiewanie się i wymiana doświadczeń przez dialog, nauka przez doświadczenie oraz samo sterowanie tym etapem prac.Nauka wyciągnięta z doświadczenia jest niewątpliwie istotną sprawą, dlatego opis i analiza przypadków niewątpliwie będą miały ogromną wartość. Dodatkowo zostaną omówione z punktu widzenia i doświadczenia ludzi współpracujących z DEGW, dzielących się swoim doświadczeniem i radami. Wśród nich znajdą się takie postaci jak: Phil Roberts, Christine Hanway, Turid Horgen, Des-pian Katsikakis, Susan Stuebing czy Frank Duffy, dzięki którym zaprezentujemy konkretne sytuacje i rozwiązania.Jednym z tematów uczynimy modele briefingu: miejski, strategiczny, projektowy, „dopasowany” i ten związany z wyposażeniem oraz umeblowa-niem. Na koniec opiszemy sam proces od strony praktycznej: od fazy przed projektowaniem do ewaluacji związanej z już ukończonym i gotowym

do użytku obiektem, jako że briefing jest proce-sem ciągłym, będącym wyzwaniem i inspiracją dla zespołów architektów na każdym jego etapie. Mamy nadzieję, że wnioski wyciągnięte z doświadczenia będą stanowić cenne wskazówki. Przedstawimy najważniejsze pytania skierowane do klienta i zadania do rozpatrzenia, które zain-teresowany powinien rozważyć przed podjęciem kluczowych decyzji dotyczących samego projektu, aby spełnił on jego oczekiwania.Nawet w najbardziej zaawansowanych i złożonych projektach na każdym z trzech etapów musimy osiągnąć porozumienie, zarówno ze strony klienta jak i konsultantów zewnętrznych zaangażowanych w realizację briefingu. W mniejszych projektach briefing może być nadzorowany przez samego klienta w porozumieniu z konsultantami, z użyciem jak najmniejszej ilości formalnej dokumentacji. Tak czy inaczej, nawet w realizacji tych mało roz-budowanych projektów ważna jest jasność w po-rozumieniu, wyeliminowanie dwuznaczności. Do-brze, gdy wszelkie propozycje są sprawdzane bez względu na zamierzony cel. Wszystkie te wytyczne i etapy tworzenia briefingu mają na celu ukonsty-tuowanie i osiągniecie zamierzonych celów. Aby zrozumieć istotę tego procesu, potrzebne jest dogłębne rozwinięcie tematu i szczegółowa anali-za. Szereg powiązanych ze sobą artykułów, prezen-towanych na łamach magazynu, niewątpliwie pozwoli uporządkować wszystkie zagadnienia i zrozumieć istotę briefingu.

Natura briefinguO

FFIC

E SY

STEM

„Briefing” to słowo, które ma wiele znaczeń. W kontekście tych artykułów briefing jest procesem podlegającym ciągłej ewolucji, liczącym się z potrzebami organizacji i wychodzącym naprzeciw misji oraz celom. To formułowanie i rozwiązywanie problemów, radzenie sobie z zachodzącymi zmianami, opra-cowywanie rozwiązań, analizowanie, tes-towanie i stopniowe dostosowywanie się do założonych wymagań. Briefing to pr-zebieg omawiania opcji i wymagań, zaś brief to produkt tego procesu. Definicja wykracza poza wyobrażenia. Czasami briefing to spotkanie, podczas którego podawane są instrukcje (brief ) i założe-nia projektu, w celu przedstawienia rozwiązań. Metoda „zrób to i daj mi znać, kiedy skończysz” jest pewnego rodzaju ograniczeniem dla potencjalnego klienta – nie zapewnia możliwości omawiania projektu na bieżąco. Zleceniodawca jest często pospieszany w podejmowaniu decyzji i straszony, że każda zmiana to kolejne koszty i opóźnienia w realizacji projektu. Klient może też mieć poczucie, że oczekuje się od niego większej wiedzy dotyczącej samej budowy i realizacji planów niż ta, której naprawdę potrze-buje.Chcemy tu zaprezentować ramy, których powinien się trzymać klient, aby przejść przez proces briefingu. Oczywiście to nie gwarantuje sukcesu. Pokazuje zaś, jak ważne jest ustanowienie oczekiwań przed przygotowaniem właściwego pro-jektu, i przejrzystość celów określonych na samym początku. Po ukończeniu pro-jektu sprawdzany jest poziom realizacji wymagań. Ten proces musi mieć miejsce podczas realizacji każdego projektu, bez względu na jego skalę.Klienci staja się co raz bardziej wyma-gający i zdają sobie sprawę z tego, czy dany budynek będzie spełniał ich oczeki-wania. Kiedyś briefing był traktowany jak dodatek, którym zajmowali się architekci, obiecując swoim klientom, że wszystko odbędzie się według planu. Dziś odgry-wa istotna rolę, a spotkania poświęcone omawianiu założeń danego planu są nieodzowne. Świadomość architektów i zleceniodawców jest coraz większa.

W czasie ciągłych zmian briefing jest narzędziem, dzięki któremu można osiągać większą przejrzystość i prze-widywalność. Dla klientów fakt, że całość projektu może reagować na zmiany w przewidywalny sposób, jest ważny (na przykład może dostosowywać biura do pracy indywidualnej, czy grupowej, lub też wynajmować je innym).Problemem może być automatyzacja i informatyzacja biur. To częsty kon-flikt zachodzący między człowiekiem a maszyną, jak twierdzi Lisanne Bain-bridge. W wielu przypadkach, gdy praca człowieka zdaje się być niewystarczająca, próbuje się go zastąpić maszynami. “To może doprowadzić do katastrofy” – mówi L. Bainbridge. Architekt wye-liminowuje ludzi, ale jednocześnie nie wie jaką technologią ich zastąpić. I tu nasuwa się pytanie: kto kogo powinien kontrolować? Briefing daje możliwość przekazania kontroli klientowi nad ele-mentami dla niego istotnymi. Natura projektu jest postrzegana inaczej przez klienta, projektantów i zespoły zadanio-we. Dla inwestora istotne staje się po-wodzenie danego przedsięwzięcia; dla właściciela supermarketu – zaspokojenie potrzeb jego klientów. Budynki to ludzie i technologia informacyjna, to część całego biznesu. Dla projektantów to seria projektów, które muszą być wykonane na czas i w obrębie założonego budżetu. Oczekiwania każdego z uczestników pro-cesu są inne i złożone, dlatego włączenie do projektu poszczególnych wymagań jest tak istotne, a sprzyjać temu ma właśnie briefing.

Wartości kulturoweKultura, organizacja i budynek są wzajem-nie powiązane. Zwłaszcza rola tej pier-wszej jest ważna w tworzeniu firm, dzięki niej pracownicy czują się bezpiecznie i pracują na sukces marki. Ma wpływ także na organizację, począwszy od spo- sobu kierowania ludźmi i wyglądu środowiska pracy, aż po sposób wykorzystywania budynku. Kształtuje również system wartości. Środowisko odzwierciedla kulturę, może ją wzmacniać i tworzyć komunikację przez to, w jaki

sposób jest ukształtowana, zarządzana, zaprojektowana i wykorzystana. Kultura miejsca pracy to efektywniej wykorzysta-ny czas (od jednej do dwóch godzin) przez każdego z pracowników. Aby to umożliwić, trzeba spójności i harmonii takich elementów jak np. rozmieszczenie biurek, technologia, zarządzanie stylami pracy i główne założenia firmy. Orga-nizacje o silnie ukształtowanej kulturze (paradoksalnie od The Body Shop po in-stytucje religijne) zapewniają stabilność przez swoją strukturę, standardy i sys-tem wartości. Kultura jest trudna do zidentyfikowania, bo jest nienamacalna i brana za coś oczywistego. Jest sys-temem kodów i norm danej firmy, widocznym tylko wtedy, kiedy jakieś reguły zostaną złamane. Zatem ziden-tyfikowanie pewnych kluczowych ele- mentów sprawia, że kultura danej firmy będzie unikalna. Właśnie briefing ma sprzyjać odszukiwaniu takich ele- mentów, niewidocznych na pierwszy rzut oka.

Decydujące kwestie w briefinguStudium przypadku: istota priorytetów

Pewna firma biotechnologiczna rozpo-częła budowę nowych obiektów, wraz z małymi i większymi laboratoriami. Jej celem było wprowadzenie nowych technologii, w celu osiągania większych zysków – oczywiście przy jednoczes- nym szybkim zwrocie kosztów z inwe-stycji. Podczas budowy projektanci zmieniali kilkukrotnie położenie sieci kanalizacyjnej, jak i również miejsce okien i drzwi. Okazało się, że za to wszystko ma zapłacić klient, mimo że zmiany te nie odgrywały większej roli w efektywności. Kiedy pytał, jaki ma to wpływ na wykorzystanie technologii informacyjnej, udzielali wymijających odpowiedzi, a jemu samemu fundowali bezsenne noce. Chociaż architekci mieli informacje o tym, jakiego rodzaju jest to przedsięwzięcie, rola technologii została w małym stopniu wzięta pod uwagę. Tymczasem klient jasno stwierdził, że gdyby ta technologia nie działała, jego firma nie miałaby racji bytu.

NATURA BRIEFINGU

A zatem jasne definiowanie celów jest bardzo istotne. W powyższym przykładzie widać, że zrozumienie natury firmy było kluczowe. Jednak najwidoczniej nie usta-lono w tym przypadku priorytetów. Sku-piono się na samym budynku, a nie na potrzebach klienta.Czasem ustalenie priorytetów jest trudne, zwłaszcza gdy temu etapowi poświęci się mniej czasu. Początkowe stadium briefingu ma za zadanie właśnie ustalenie tej hierarchii zagadnień. Projekt musi być sprawdzany pod względem tych celów w trakcie tworzenia i bezpośrednio po nim. To ułatwi komunikację między klien-tem a projektantem. Wiele projektów cierpi z powodu niewielkiej ilości czasu poświęconej temu etapowi.Firma biotechnologiczna posiadała bu-dynek, który nie spełniał jej oczekiwań – był stary, nieduży i sprawiał trudności przy adaptowaniu do zachodzących zmian. Informacja zwrotna o tym, jak działa ta firma w starym systemie, była niezbędna

do tworzenia zmian. Stara firma stała się punktem odniesienia dla nowego pro-jektu. Jasno widać było, co się sprawdziło, a co nie. Podczas tworzenia nowego bu-dynku brakowało doświadczeń z projek-towania starego – pracownia ta nie była wykonawcą poprzedniego planu, co nies-tety jest regułą w wielu przypadkach. In-formacje zwrotne są bardzo ważne w dą-żeniu do udanej realizacji i najistotniejsze dla procesu tworzenia briefingu.Briefing to czerpanie wiedzy z doświad- czeń, zarówno tych negatywnych, jak i pozytywnych. Wartość informacji zwrot- nej jest niezwykle ważna dla wszystkich zaangażowanych w proces tworzenia: od jednorazowego doświadczenia aż po sporadyczne i ciągłe programy tworzenia nowych obiektów.Briefing to dążenie do osiągnięcia równo- wagi pomiędzy dwiema odmiennymi stronami. Istotne jest, aby je zidentyfi-kować oraz umożliwić spójne i zrozumiałe rozwiązania oraz dialog. Użytkownicy i inni

znajdujący się po stronie wymagań, będą prowadzić rozmowy dotyczące samego biznesu w danej organizacji, ci zaś po stro-nie zaopatrzenia – o konstrukcji, używając języka technicznego. Projektanci będą się komunikować za pomocą wykresów, ry-sunków i zdjęć, podczas gdy użytkownicy będą opierać się na raportach. Interesy zleceniodawców będą się zmieniać wraz z projektem, pozostawiając sobie otwartą furtkę tak długo, jak to możliwe. Ci po stronie zaopatrzenia będą chcieli wszyst-ko pozamykać, aby wyeliminować jakie-kolwiek ryzyko finansowe. Managerowie odpowiedzialni za briefing muszą znaleźć wspólny język miedzy tymi dwoma gru-pami. Istnieje niebezpieczeństwo, że cel nie zostanie osiągnięty. To zdarza się często w przypadku, gdy dążenia są niewystarczająco jasne lub zdają się przej-rzyste, ale tak naprawdę są ambiwalentne, a proces podejmowania decyzji kuleje.

NATURA BRIEFINGU

Rys. 1.1 Przedstawia dwa różne zespoły o odmiennych interesach. Posługują się odmiennym językiem. Zadaniem design brief managera jest umożliwienie dialogu między tymi grupami (na podstawie książki Managing the Brief for Better Design Alastaira Blytha).

designerzykonsultanciwykonawcyagenci nieruchomościmanagerowie zajmujący się zapleczem

WYMAGANIA ZAOPATRZENIE

użytkowników– pełnoetatowych– gościdoradców klientaklientówfundatorówustawodawców

ROZWIĄZANIA PRZYSTOSOWAWCZEdesign brief manager

OFF

ICE

SYST

EM

NATURA BRIEFINGU

Rys. 1.2 Ustanowienie kto i kiedy powinien podejmować decyzje, umożliwia efektywną strategię tworzenia briefingu (Managing the Brief for Better Design Alastaira Blytha).

miejsce pracy

powiązania – planstopień zamknięciabudżet

wizerunek, kosztyrozmiar – standardy przestrzenikon�guracje – typy przestrzenilokalizacja i jej układ

ZBIOROWA

WYDZIAŁOWA(resortowa)

INDYWIDUALNA

Efektywne podejmowanie decyzji to podpora miarodajnej strategii briefingu. Świadomość tego kiedy i jakie decyzje powinny być podjęte, to klucz do sukcesu. Często istnieje kon-flikt między tymi, którzy chcą pewne decyzje „zamrozić”, a tymi, którzy pewne kwestie chcą pozostawić otwarte. Dobry briefing ma zapewnić porozumienie potrzeb biznesu z projektantami a wykonawcami. Istnieją trzy warstwy w pro-cesie podejmowania decyzji: zbiorowa (kiedy i gdzie budować), wydziałowa (taktyka) i in-dywidualna (pojedyncze jednostki poszukują dużej swobody wyboru, bez ingerowania w środowisko innych pracowników).

Często decyzje podejmowane są w złym czasie. Podczas briefingu najpierw powinno się podejmować te, które dotyczą struktury bu-dynku, a dopiero potem dotyczące wyposażenia.Aby wspomóc proces podejmowania decyzji DEGW w 1972 r. zaproponowało nowy model wypracowywania rozwiązań. Przedstawia on decyzje rozłożone w czasie, dotyczące samego budynku aż po wyposażenie (stoły, krzesła). Kontynuowanie tego procesu zapewnia ciągłość i znajomość organizacji.

Briefing to proces, który ukazuje interesy różnych grup. Aby ustalić współpracę między nimi, pot-rzebna jest osoba za to odpowiedzialna, tzw. projekt champion, który może promować dany projekt zarówno w danej firmie, jaki i poza nią – to osoba, która trzyma się briefingu, podejmuje decyzje i prowadzi projekt dla klienta.

OSIĄGANIE SUKCESU PRZEZ BRIEFINGIstnieje sześć kluczowych obszarów ważnych dla briefingu:

1. Zdefiniowanie procesu i ustalenie ram do pracy.

2. Podejmowanie decyzji na czas wtedy, gdy to konieczne.

3. Zrozumienie ważności planu prac, czyli zdefiniowanie tego, czego potrzebują użytkownicy, odrzucenie starych zasad, które narzucały ludziom zadania.

4. Planowanie przyszłych zmian, uodpornienie się na to, co nieuniknione jest elementem briefingu, pozwala na pla-nowanie.

5. Jasna i zrozumiała komunikacja, jako że każda ze stron porozumiewa się innym językiem: inaczej mówią projek-tanci, inaczej biznesmeni, a jeszcze inaczej klienci. Niebezpieczeństwem jest brak zrozumienia.

6. Informacja zwrotna to nauka wyciągnięta z doświadczeń, ważna dla samego obiektu i dla organizacji. Jest klu-czowa w zrozumieniu tego, jak należy poprowadzić projekty w przyszłości i w jaki sposób zarządzać samym procesem briefingu.

CA

SE S

TU

DY

OFFICE&FACILITY32

Tekst: Izabela Kamińska

Google to dynamicznie działająca i kreatywna firma, otwarta na nowe wyzwania i innowacyjne projekty. Jej aktywność związana jest z branżą internetową. Powstała w 1998 roku w Stanach Zjednoczonych i bardzo szybko podbiła świat. Główna siedziba Google znajduje się w Mountain View w Kalifornii. Koncern posiada kilkadziesiąt oddziałów na całym świecie, a jednym z nich jest centrum innowacji we Wrocławiu.

Elementarne założenia

Biuro we Wrocławiu działa w obszarze Online Sales Operations dla kilku krajów rynku EMEA, włączając Polskę, Niemcy, Francję i Rosję. Google współpracuje stąd z szere-giem firm europejskich, pomagając optymalizować internetowe kampanie marketin-gowe użytkowników serwisu Google AdWords. Firma zatrudnia we Wrocławiu osoby wyjątkowe, doskonale wykształcone, władające wieloma językami, wyróżniające się doświadczeniem, zainteresowaniami, osiągnięciami na różnych polach, oraz po prostu „googley”.Placówka działa online – obsługuje klientów z całej Europy, w takich językach jak polski, angielski, niemiecki, francuski, czeski, słowacki, rosyjski, holenderski, ukraiński – około trzydziestu procent pracujących tu osób to obcokrajowcy, z których 90% studiowało w więcej niż jednym kraju. By tak różnorodna grupa Google mogła czuć się w pełni doce-niona, by mogła pracować w komfortowych warunkach sprzyjających kreatywności, stworzono biuro o wysokim standardzie, w pełni odpowiadające na potrzeby firmy, sta-wiające na innowacyjność i ciekawe rozwiązania, a przede wszystkim – funkcjonalne.

MIS

JA

: FU

NK

CJ

ON

AL

NO

ŚĆ

OFFICE&FACILITY 33

Google loco

Wrocław jest miastem o wielkim potencjale, ciekawie usytuowanym, skomunikowanym, dbającym o rozwój kulturalny. Nikogo nie zdziwił fakt zlokalizowania właśnie w tym miejscu kolejnej placówki Google. W biurowcu Bema Plaza, sąsiadującym ze Starym Miastem i rzeką Odrą, zajmuje ona ponad 2600 metrów kwadratowych.Siedziby Google na całym świecie posiadają elementy wystroju nawiązujące do miejsc, w których są zlokalizowane. W przypadku centrum we Wrocławiu projektanci zainspirowali się kamien-nymi, popękanymi chodnikami oraz płynącą w pobliżu Odrą. Za pomocą wykładzin firmy Mil-liken, naśladujących struktury kamienia i wody, odwzorowano te elementy we wnętrzu biura. Desenie przypominające kamienny trotuar umieszczono we wszystkich przestrzeniach komunikacji wewnętrznej, natomiast w strefach rekreacyjnych zastosowano wykładzinę z motywem płynącej wody.

Niemożliwe staje się możliwe

Ogromna kreatywność, ciekawe portfolio, umiejętność słuchania i wyciągania wniosków – te atuty Przemysława Stopy i jego współpracowników z biura Massive Design sprawiły, że zespół projektowy został zaproszony do tworzenia projektu siedziby Google. Projektanci wnętrz bardzo szybko zrozu-mieli specyfikę firmy. Już koncepcyjne pomysły okazały się trafione i uzyskały aprobatę inwestora. Ze strony Google nad projektem i jego realizacją czuwał zespół projektowy z udziałem Anny Rajkowskiej – facilities managera, oraz Joe Borretta – szefa projektu ze strony real estate. Całe przedsięwzięcie, ze względu na dużą przestrzeń i przywiązanie do szczegółów, było niezwykle pracochłonne i złożone, wiązało się z wieloma spotkaniami koordynacyjnymi, rozwiązywaniem kolejnych pojawiających się problemów i dokonywaniem niezbędnych zmian.

Uporządkowana struktura

Biuro posiada otwarty układ z wyraźnym strefowaniem. Przestrzeń podzielono na powierzchnię recepcyjną, konferencyjną, biurową oraz rekreacyjno-socjalną. We wszystkich pomieszczeniach istnieje możliwość kreatywnej pracy, spotkań, relaksu, spożywania posiłków, a także korzystania z rozrywki. Te strefy są wspólne i dostępne dla wszystkich.Strefa biurowa jest strukturą open space. Zrezygnowano z prywatnych gabinetów na rzecz nie- licznych miejsc odseparowanych, takich jak budki telefoniczne, pozwalające na prowadzenie telekon-ferencji, i print cornery – zaplecza biurowe przeznaczone na kopiarki, niszczarki oraz materiały bi-urowe. Taki układ związany jest z systemem pracy i atmosferą panującą w Google. W firmie nikt nie jest wyróżniany, dyrekcja również pracuje w wolnej przestrzeni, posiada stanowiska pracy w obrębie open space. Spotkania i szkolenia odbywają się w salach konferencyjnych wyposażonych w najwyższej jakości sprzęt telekonferencyjny i systemy audio niezbędne do komunikacji z pracowni-kami i użytkownikami z innych krajów.

Tożsamość wizualna

Jednym z założeń funkcjonowania firmy są elementy budujące i określające jej wizerunek. W dużym stopniu wpływają one na rozpoznawalność i konkurencyjność marki. Wrocławskie biuro już od progu wita niezwykłą recepcją silnie związaną z brandingiem firmy. Lada w formie walca w pozycji hory-zontalnej, złożonego z kolorowych segmentów, w pewien sposób charakteryzuje korporację. W całej przestrzeni pojawiają się gadżety, kolory i materiały mówiące o specyfice i obszarze działalności Google.

Kolektywnie

Na sukces tego miejsca złożyła się praca wielu osób. Efekt końcowy jest dziełem projektantów, steering committee Google i wykonawców. Ta przestrzeń została stworzona głównie dla jej użytkowników, dlatego wzięto pod uwagę również ich opinie i spostrzeżenia. Każdy pracownik mógł dowolnie ozdobić swoje stanowisko zdjęciami, roślinami, gadżetami… Taki zabieg podkreśla indywidualność pracujących tu osób, personalizuje miejsce pracy i wprowadza do siedziby firmy przyjemną, domową atmosferę. Pracownicy są również autorami nazw sal konferencyjnych. W drodze konkursu wybrali zabawne imiona postaci z różnych kreskówek: spotkania odbywają się w „Muchomorku”, „Plastusiu”, „Kolargolu”, „Rumcajsie”…

OFFICE&FACILITY34

CA

SE S

TU

DY

OFFICE&FACILITY 35

Komfort dla wszystkich

Firma Google słynie z przyjaznego klimatu pracy, a także dużej troski o pracowników. Wyraża to przede wszystkim strefa rekreacyjno-socjalna. Mikrokuchenki, stołówka, chillout roomy i pokój masażu są do pełnej dyspozycji wszystkich pracowników, co wpływa na ich dobre samo-poczucie, integrację, a także stały przepływ informacji. Tu-taj każda przestrzeń jest bardzo ważna i posiada wyjątkowy charakter. Życie toczy się we wszystkich zakątkach biura, a bezprzewodowy dostęp do internetu pozwala pracować w dowolnym miejscu budynku.

Części mobilne

Większość mebli w Google stanowią gotowe systemy. Stee-ring committee, w porozumieniu z projektantami, wybrał ciekawe, funkcjonalne, a przede wszystkim ergonomiczne rozwiązania. W open space zastosowano modułowe biurka firmy BN Office Solution, spółki należącej do Grupy Nowy Styl, które stworzyły odpowiednie konfiguracje stanowisk pracy. W Google często dokonywane są reorganizacje, aby każdy miał możliwość pracowania w najodpowiedniejszej dla niego części biura, dlatego zastosowane konstrukcje musiały być elastyczne, umożliwiające kompletną i spójną aranżację, a także odporne na przemeblowania. Większość dnia pracownicy spędzają przy komputerach, dlatego priorytetową kwestią były wygodne, dostosowujące się do sylwetki fotele biurowe Humanscale.Liczne miejsca relaksu zagospodarowano Fatboyami, pu-fami Budda Bags, kolorowymi piłkami oraz wygodnymi kanapami od Kron International. Te elementy idealnie harmonizują z wnętrzem swoim fasonem, kolorem oraz formą.Nietypowe elementy, jak lada recepcyjna przypominająca kolorowy drops, wykonana z lakierowanego mdf, oraz sześcioelementowe siedziska wyrastające wokół słupów w lobby, są autorskimi projektami Przemysława Stopy, stworzonymi specjalnie na potrzeby tego miejsca.

Jasno, jaśniej…

Największym atutem biura jest duża ilość naturalnego światła przenikającego do wnętrza dzięki szklanej elewacji. Promienie słoneczne docierają do większości stanowisk pracowniczych w open space. Dzięki zastosowaniu przez-roczystych ścianek działowych, częściowo przenikają także do sal konferencyjnych.Projektanci zrezygnowali z drogich, designerskich opraw znanych producentów. Znaczna część tej przestrzeni biu-rowej jest otwarta, dlatego zastosowano w niej standar-dowe, rastrowe oprawy świetlówkowe dające dużo światła. W recepcji oraz e-chat roomie również użyto prostych rozwiązań, ale wchodzących w skład niezwykłych układów, które zaowocowały ciekawym wyglądem sufitów.

Świat kontrastów Simone MicheliTekst: Natalia BursiewiczZdj.: Maurizio Marcato

Kontrast podkreśla i akcentuje wybrane elemen-ty. Zmusza odbiorcę do wnikliwego przyjrze-nia się, porównania i interpretacji. Tworzy nas-trój, intryguje, niepokoi. Bryły zwarte obok rozczłonkowanych, kształty obłe zestawione z graniastymi, faktura szorstka z gładką, a do tego światło skupione w pobliżu rozproszone-go mogą wydawać się połączeniem szalonym i chaotycznym. Istnieje jednak artysta, który jest w stanie, na bazie wspomnianych różnic, zbudować harmonijne i przyjazne wnętrze.

Simone Micheli w przekonujący sposób łączy przeciwieństwa, bawiąc się przy tym formą, kolorystyką i materiałem. Dlatego też jego stu-dio architektonicznego “Simone Micheli Archi-tectural Hero” zostało wielokrotnie nagrodzone; Design Plus 2007, Comfort& Design 2008, Homes Overseas Award 2007. Simone Micheli projek-tuje dla najbardziej prestiżowych europejskich firm. Zajmuje się głównie architekturą, wystro-jem wnętrz, aranżacjami wystaw, oraz wzornic-twem przemysłowym i grafiką. Nakręcono już o nim kilka filmów dokumentalnych a maga-zyny artystyczne opublikowały na jego temat wiele artykułów.

OFF

ICE

DES

IGN

: IN

SPIR

AC

JE

46

47New

Urba

n Fac

e - Bi

uro I

nfor

mac

ji Tur

ysty

czne

j na P

lacu D

uom

o w M

ediol

anie.

Potę

żne l

ampy

zwan

e “jel

ly fis

h” z

osta

ły wy

kona

ne w

edłu

g pro

jektu

Sim

one M

icheli

prze

z igu

zzini

illum

inazio

ne.

„Salon powitalny”. Jego dominantę stanowi recepcja w kształcie cylindra, na którego powierzchni znajduje się laminowany, cyfrowy nadruk powiększonych liści sałaty.

Archiwum. Połączenie tendencji rustykalnych z nowoczesnym umeblowaniem utrzymanym w biało-czarnej tonacji.

Archiwum. Kontrast kolorów, materiałów i faktur sprawia, że przestrzeń wygląda intrygująco i nowocześnie.

SIMONE MICHELI ARCHITECTURAL STUDIO

Biuro architektoniczne artysty jest idealnym przykładem pomysłowego połączenia starego z nowym. Umieszczone w XV-wiecznych murach obiektu, który przez pewien czas funkcjonował jako poczta, charakteryzuje się przestronnością i bogactwem elementów z poprzednich epok. Renowacja zakła-dała odnowę zastałej struktury i uzupełnienie jej nowoczesnym designem. Bazą projektu była nawierzchnia z kostki brukowej i płyt kamiennych, drewniane sklepienie oraz ceglane kolebkowe, belki stropowe i ceglane ściany. Architekt postanowił podzielić przestrzeń (400m²) i zrobić duże przeszklenia doświetlające przede wszystkim pracownię projektową. Postanowił, iż dominującym kolorem będzie biel, która nadaje wnętrzu wrażenie czystości i porządku. Dobrze odbija też światło, dzięki czemu pomieszczenie wydaje się optycznie większe.

Do biura prowadzi długi korytarz, którego ceglane ściany zostały pokryte bielą. Fragmentem wyróżniającym się jest ciągnący się przez całą długość pas przeszkleń wychodzących na ogród. W podobnym stylu utrzymany jest „salon powitalny”. Jego dominantę stanowi recepcja w kształcie cylindra, na którego po-wierzchni znajduje się laminowany, cyfrowy nadruk powiększonych liści sałaty. Intensywna zieleń obrazu kontrastuje z jasnym odcie- niem ścian, kamienną podłogą i drewnianym sklepieniem. Recep- cja przyciąga uwagę, zaskakuje i bawi. Motyw warzyw i owoców przeniesionych na przedmioty pojawia się także w innym po-mieszczeniach, stając się humorystycznym motywem przewod-nim; w Press Office szafka pokryta cytrynami, w głównej pra-cowni stoły projektowe jabłkami. Jednym z bardziej nastrojowych i ciekawych miejsc jest Meeting Room. Prowadzą do niego kami-enne schody. Odczyszczone ceglane sklepienie wchodzi w dialog z nowoczesną, błyszczącą, białą podłogą, która współgra ze stołami utrzymanymi w podobnej stylistyce. Pozostałe meble to krzesła “OO” i fotel “Polyphemus”, oba projekty autorstwa Simone Micheli.

Całość charakteryzuje ciągła opozycja i dialog form, elementów, struktur. Odpowiednio dobrane, zróżnicowane oświetlenie podkreśla każdy detal, uwydatnia miejsca szczególne, podkreśla różnice pomiędzy zabytkowym a nowoczesnym. Simone Micheli ponownie interpretuje stare materiały. Często też wykorzystuje techniki scenograficzne do uzyskania efektu teatral-nego.

„Projekt ten z pewnością jest trójwymiarowym portretem mojej żony i mnie samego. Jest również architektoni-cznym manifestem, hymnem na rzecz prawdy, piękna, transparencji. Moim celem było wskrzeszenie history-cznych, „archaicznych słów” zniszczonych przez wanda-lizm i bezsens. Starałem się stworzyć dialog złożony z dyso-nansów i asonansów; przerwanych połączeń pomiędzy przeszłością, teraźniejszością i możliwą przyszłością. Chciałem także stworzyć pozytywną przestrzeń, w której będzie można projektować śniąc na jawie.” Simone Micheli

49

SIMONE MICHELI ARCHITECTURAL STUDIO

OFFICE&FACILITY56

CA

SE S

TU

DY

Główna siedziba RWE Polska znajdu-je się w Warszawie przy ul. Wybrzeże Kościuszkowskie 41. Gmach został zbu-dowany w latach 1937-1939, z przezna-czeniem na budynek administracyjny Elek-trowni Miejskiej, mieszczącej się wówczas po drugiej stronie ul. Tamka. Jest to jeden z nielicznych, tak dużych zachowanych bu-dynków modernistycznych w Warszawie. O wyzwaniach związanych z renowacją biura znajdującego się w historycznym budynku i o celach tej renowacji rozma- wialiśmy z głównym projektantem bu- dynku – Mariuszem Michalskim z firmy Idea MM.

OFFICE&FACILITY58

OFFICE&FACILITY 59

BLA

ST

AT

ION

Peekabookrzesło o zabawnej nazwie, która w języku polskim znaczy „a kuku!”, jest nowo-czesnym, wspornikowym fotelem, dostępnym z tapicerką z tkaniny lub ze skóry. Rama fotela zbudowana jest z chromowanej stali. Ze względu na jego wyjątkowy kształt, powierzchnia siedziska znakomicie absorbuje dźwięki (dostępne są także siedzenia z fabrycznym „kapturem”). Jak mówi projektant krzesła, Stefan Borse-lius, Peekaboo jest tak naprawdę malutkim pokojem. Ochraniające głowę skrzydła zapewniają komfort odosobnienia, niezwykle rzadkiego w dzisiejszych czasach i przy dzisiejszej architekturze zdominowanej przez otwarte przestrzenie. Fotel Peekaboo może być użyty do stworzenia małej oazy – własnego pokoju, nawet w najbardziej zatłoczonym miejscu. Jak zapewniają przedstawiciele firmy BlaSta-tion, dzięki swoim właściwościom akustycznym, ten fotel jest idealny dla osób wykonujących pracę przy telefonie i dla pracujących w skupieniu.

65