GILBERTO DE OLIVEIRA MORITZ · ROGÉRIO NUNER · MAURÍCIO ...

FACES R. Adm. · Belo Horizonte · v. 7 · n. 2 · p. 68-83 · abr./jun. 2008 67

GILBERTO DE OLIVEIRA MORITZ · ROGÉRIO NUNER · MAURÍCIO FERNANDES PEREIRA

FACES R. Adm. · Belo Horizonte · v. 7 · n. 2 · p. 11-25 · maio./ago. 200867

ADMINISTRAÇÃOESTRATÉGICA


OS MÉTODOS DE PROSPECÇÃO DE CENÁRIOS E SUA APLICAÇAO NAS ORGANIZAÇÕES: UM ESTUDO DE CASO NO PERÍODO 1998-2008GILBERTO DE OLIVEIRA MORITZ · ROGÉRIO NUNER · MAURÍCIO FERNANDES PEREIRA

ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA

OS MÉTODOS DE PROSPECÇÃO DE CENÁRIOS E SUAAPLICAÇAO NAS ORGANIZAÇÕES: UM ESTUDO DE

CASO NO PERÍODO 1998-2008METHODS OF EXPLORATION OF THE SCENARIOS AND THEIR APPLICATION IN

ORGANIZATIONS: A CASE STUDY IN THE PERIOD

Gilberto de Oliveira MoritzUniversidade Federal de Santa Catarina

Rogério NunerUniversidade Federal de Santa Catarina

Maurício Fernandes PereiraUniversidade Federal de Santa Catarina

RESUMO

O estudo de cenários tem-se mostrado cada vez mais relevante na formulação estratégicadas organizações, e ela requer conhecimento na aplicação de metodologias, que susten-tem teoricamente a prospecção e escolha dos futuros possíveis, bem como na definiçãodas estratégias a serem adotadas. O artigo apresenta as principais metodologias de pros-pecção de cenários, desenvolvidas por Godet (1993), General Electric (1979), Schwartz(2003), Porter (1992) e Marcial e Grumbach (2002). Discute as principais etapas propos-tas pelos autores para a prospecção de cenários e, a partir das metodologias, apresenta aexperiência de uma organização que formulou, em 1998, os cenários que enfrentaria até2008. Estão descritas as etapas desenvolvidas pela organização, desde a sensibilizaçãoorganizacional, e os cenários utópico, realista e de crise previstos. Também estão apresen-tadas as ações previstas no período 1998-2008, onde se destaca a análise referente àChina, vista em um cenário como concorrente e, em outro, como caminho para a expan-são. Por fim, está a situação atual da organização, em que a prospecção de cenários desem-penhou papel relevante na formulação e implementação estratégica, com destaque para aatuação consolidada no mercado interno e consistente no mercado internacional.

PALAVRAS-CHAVE

Cenários. Metodologias de prospecção. Estratégias.

ABSTRACT

The study of scenarios has been increasingly relevant in the formulation of strategicorganizations, and this requires knowledge in the application of methodologies that support



the theory prospecting and choice of possible futures, as well as defining strategies to beadopted. The article presents the main methods of exploration of scenarios developed byGodet (1993), General Electric (1979), Schwartz (2003), Porter (1992) and Marcial andGrumbach (2002). Discussing the main steps proposed by the authors for the explorationof scenarios, from methodologies, presents the experience of an organization which launchedin 1998, the scenarios that would face by 2008. They described the steps taken by theorganization, from the organizational awareness, and the utopian scenarios, realistic andcrisis predicted. Also presented are the actions envisaged in the period 1998-2008, wherehighlights regarding the analysis in relation to a scenario seen in China as a competitor, andin another, as a way to expand. Finally, is the current status of the organization, where theprospect of scenarios played important role in formulating and implementing strategic, focusingon the actions consolidated in the domestic market and consistently in the internationalmarket.

KEYWORDS

Scenarios. Methodologies for prospecting. Strategies.

INTRODUÇÃO

A velocidade do aumento do conhecimento,assim como sua aplicação como forma de sobre-vivência organizacional, implica e resulta em rápi-das transformações no ambiente, nem sempreprevisíveis, que exigem posturas diferentes dosgestores, colocados diante de ambientes bem maisinstáveis que outrora.

Assim, para minimizar essas mudanças e pro-vocar um salto qualitativo na elaboração e implan-tação de estratégias nas organizações, a prospec-ção de cenários representa um recurso significati-vo para visualizar e formular situações futuras.

Nesse contexto, pensar o futuro, procurandoprospectar seus possíveis cenários, se configuracomo a habilidade que deve ser desenvolvida naorganização. Tal habilidade possibilita ao gestor agircom mais confiança e consistência diante das in-certezas do ambiente organizacional, preparando-o para enfrentar os desafios decorrentes dos pro-

cessos de internacionalização e de rápidas mu-danças tecnológicas que podem provocar, porexemplo, grande impacto na atuação das organi-zações no ambiente.

Tais ações, necessárias às organizações, temsido discutidas também em nível governamental.O governo brasileiro tem um histórico de planeja-mento de longo prazo, estabelecido de forma nemsempre articulada e consistente, a partir de 1942,com o Plano Qüinqüenal de Obras e Reaparelha-mento da Defesa Nacional, e de 1943, com oPlano de Obras (BRASIL, 2007a)

Após iniciativas como o Plano de Metas, nogoverno Juscelino Kubitscheck de Oliveira, e o Pla-no Nacional de Desenvolvimento I (PND I), nogoverno Emílio Garrastazu Médici, entre outras ini-ciativas, o governo do Presidente Luis Inácio Lulada Silva elaborou o Projeto Brasil em Três Tem-pos que, entre outras ações, propõe a criação daSecretaria de Planejamento de Longo Prazo (BRA-SIL, 2007b).


OS MÉTODOS DE PROSPECÇÃO DE CENÁRIOS E SUA APLICAÇAO NAS ORGANIZAÇÕES: UM ESTUDO DE CASO NO PERÍODO 1998-2008

Assim, este trabalho propõe-se a analisar asmetodologias de prospecção de cenários e apre-sentar um relato de experiência ocorrida em 1998,prospectando a situação que a empresa estariaem 2008, e comparando com a situação em quea empresa se encontra em 2008.

CONCEITOS

O termo cenário deriva do termo teatral latino“scaenarium-i”, que quer dizer o roteiro de umapeça de teatro. Os elementos principais para aconceituação e o entendimento da técnica são osmesmos do teatro moderno, quais sejam: cenári-os, cenas, trajetórias e atores.

A análise de cenários se caracteriza como oestudo criativo ou imaginativo sobre o futuro comabordagem e metodologia próprias. Permitindo àsorganizações não só criar seus cenários futuros,como também, ao longo do desdobramento dassuas cenas e trajetórias, construir respostas rápi-das às mudanças do ambiente.

Para Schwartz (2000, p.15), cenários são fer-ramentas que ajudam a adotar uma visão de lon-go prazo num mundo de grande incerteza. Cená-rios são histórias sobre a forma que o mundo podeassumir amanhã, histórias capazes de nos ajudara reconhecer as mudanças de nosso ambiente ea nos adaptar a elas.

No campo da moderna conceituação, a defi-nição mais abrangente sobre cenários, encontra-da na literatura contemporânea, é a de Godet(1993), para quem a técnica de cenários é umconjunto formado pela descrição coerente de umasituação futura e pelo encaminhamento imagina-do e criado dos acontecimentos que permitempassar da situação de origem à situação futura.

Schwartz (2000, p.18) afirma que:

Os cenários aparecem pela primeira vez logo após

a Segunda Guerra Mundial, como um método de

planejamento militar. A Força Aérea dos EUA ten-

tou imaginar o que o seu oponente tentaria fazer,

e preparou estratégias alternativas. Nos anos 60,

Herman Kahn, que fizera parte do grupo da Força

Aérea, aprimorou os cenários como ferramenta para

o uso comercial.

Ao longo dos últimos cinqüenta anos, possibi-lidades alternativas sobre a técnica de cenáriosprospectivos foram ofertadas, pelas obras e con-tribuições de Kahn (1969), Berger (1964), Godet(1993), Wack (1985), Schwartz (2000) e Heij-den (2004).

A prospecção de cenários transformou-se eatingiu novas dimensões no início dos anos 1970,com o trabalho do cenarista francês Pierre Wack,na área de planejamento do futuro da Royal Du-tch Shell, salientando a necessidade de criar umanova ferramenta estratégica que auxiliasse a em-presa no seu planejamento de longo prazo.

Os resultados obtidos pela Royal Dutch Shellcom o novo enfoque de ver o futuro tornaram aempresa mundialmente conhecida pelo pioneiris-mo na utilização de cenários, o que resultou navalorização e no reconhecimento da técnica, emespecial pela sua postura pró-ativa frente à crisedo petróleo na década de 70 do século passado.

Em 1988, com o surgimento da Global Busi-ness Network (GBN) – empresa de prospecçãocriada por Schwartz e Wack – teve início a popula-rização do emprego dos cenários como instrumen-to de gestão estratégica para as empresas anglo-saxônicas e sua divulgação e expansão em todo omundo organizacional a partir da década de 1990.

Marcial & Grumbach (2002), pesquisadoresdos métodos, escrevem que no Brasil a prática deelaboração de cenários é relativamente recente.As primeiras empresas a utilizarem tal prática fo-ram o BNDES, a Eletrobrás, a Petrobrás e a Eletro-norte, em meados da década de 1980, em fun-ção de operarem com projetos de longo períodode maturação, o que exigia uma visão de longoprazo. Uma nova utilização da técnica prospectivano Brasil foi coordenada pela antiga Secretaria deAssuntos Estratégicos (SAE) da Presidência da



República, que iniciou, em 1996, os estudos quegeraram, em 1997, “Cenários Extrapolatórios doBrasil em 2020” e, em 1998, “Os Cenários dese-jados para o Brasil” (BRASIL, 2007b)

Recentemente, foi criado o Núcleo de Assun-tos Estratégicos (NAE), vinculado à Casa Civil daPresidência da República, em que foi estruturadoo projeto “Brasil em três tempos: 2007, 2015 e2022”. Além disso, há as Metas para o Milênio,estabelecidas para cada país signatário no contex-to da Organização das Nações Unidas (ONU) eum estudo prospectivo em relação ao ano em queo Brasil comemorará os 200 anos de indepen-dência de Portugal (PNUD – BRASIL, 2007).

Na prospecção de futuro no Brasil, podem-seressaltar os acadêmicos e pesquisadores: Rattner(1979), Jaguaribe (2000), Grumbach (2002),Marcial (1999), Araújo (2001), Bethlem (2002),Porto (2001), Almeida (2002) e Buarque (2003).

Tem-se, portanto, um conceito cujo termo re-monta à Antiguidade, mas que ganha espaço nasorganizações na segunda metade do século 20 eênfase no Brasil na transição entre os séculos 20 e 21.

OS PRINCIPAIS MÉTODOS DE CENÁRIOS

O planejamento de cenários não é um fim emsi mesmo. Na verdade, é uma importante ferra-menta de gestão para melhorar a qualidade datomada de decisão. Pode-se afirmar que os cená-rios funcionam como “central de testes” para ava-liar a viabilidade de uma estratégia (WILSON,2002).

Segundo Marcial e Grumbach (2002), a pros-pecção de um cenário completo geralmente con-tém sete características ou componentes princi-pais: o título título título título título é a referência do cenário, e devecondensar a essência da história escrita, dando aidéia da lógica dos cenários; a filosofiafilosofiafilosofiafilosofiafilosofia sintetiza omovimento ou a direção fundamental do sistemaconsiderado, constituindo a idéia-força do cená-rio; as variáveisvariáveisvariáveisvariáveisvariáveis representam aspectos ou elemen-tos do contexto considerado, tendo em vista o

objetivo do cenário. Os atoresatoresatoresatoresatores são indivíduos, gru-pos, decisores, organizações ou associações declasse que influenciam ou recebem influência sig-nificativa do contexto considerado no cenário. Acenacenacenacenacena é uma visão da situação considerada emum determinado instante de tempo, que descre-ve como estão organizados ou vinculados entre sios atores e as variáveis naquele instante. Trajetó-Trajetó-Trajetó-Trajetó-Trajetó-riariariariaria,,,,, por sua vez, é o percurso seguido pelo siste-ma no horizonte de tempo considerado. Descre-ve o movimento desse sistema desde a cena ini-cial até a cena final, podendo ser, inclusive, irregu-lar. Cenários finaisCenários finaisCenários finaisCenários finaisCenários finais são a conclusão do trabalho,vinculando o conjunto da obra à quantidade decenários vislumbrados ou pretendidos.

Outras características importantes dos cenári-os são: visão plural do futuro, ênfase no aspectoqualitativo e capacidade de quebra de modelosmentais. Após a elaboração de qualquer cenário,deve-se verificar sua consistência, ou seja, suacoerência interna – se há compatibilidade mútuaentre a filosofia, a trajetória e as cenas que o inte-gram.

No intuito de melhor disciplinar estes testessobre o futuro das organizações, foram criadasmetodologias para dar suporte, universalizar eimplementar as estratégias no domínio das deci-sões administrativas.

No estudo de cenários prospectivos, podem-se observar a existência de diversas metodologi-as. As principais são as apresentadas por MichelGodet; General Electric; Schwartz e Global Busi-ness Network (GBN); Michael Porter, e seus ce-nários industriais; e Raul Grumbach. Esses méto-dos procuram destacar e analisar o macro-ambi-ente, a organização, o indivíduo e suas visões defuturo e estão apresentados a seguir.

METODOLOGIA DE GODET

O método de elaboração de cenários explora-tórios descritos por Godet (1993) é composto deseis etapas e a Figura 1, a seguir, sintetiza tais etapas:

FACES R. Adm. · Belo Horizonte · v. 7 · n. 2 · p. 68-83 · abr./jun. 200872


FIGURA 1

Fases do Método Descrito por Godet.

Fonte: MARCIAL; GRUMBACH, 2002, p. 71.

Detalhando um pouco mais as etapas:

1. Delimitação do sistema e do ambiente

– – – – – o sistema é delimitado pelo objeto de estu-do, seu horizonte temporal e área geográfica. Es-ses elementos e fenômenos interligam-se e po-dem formar subsistemas daquele que está sendoconsiderado no cenário, enquanto que o ambien-te é o contexto mais amplo onde está inserido osistema; um e outro se influenciam mutuamente.

2. Análise estrutural do sistema e do ambiente

––––– elaboração de uma lista preliminar das vari-áveis relevantes do sistema e de seus principaisatores. A seguir, realiza-se a análise da situaçãopassada, destacando os mecanismos e os atoresdeterminantes da evolução passada; e a análiseda situação atual, que permite identificar mudan-ças ou fatos portadores de futuro na evolução dasvariáveis essenciais, bem como estratégias que dãoorigem a essa evolução e suas alianças. Após isso,retorna-se à análise estrutural, para rever a lista devariáveis e atores envolvidos na análise. Após arevisão, as variáveis e os atores são cruzados paraidentificar a influência de uns sobre os outros, atra-

vés da formação da matriz de análise estruturaldestes componentes. As variáveis e os atores sãoentão analisados quanto a sua motricidade, influ-ência e dependência e classificados em atores evariáveis-chave que serão objeto de participaçãono quadro de montagem de cenários.

3. Seleção das condicionantes do futuro

– – – – – com base na análise, obtêm-se as condicio-nantes do futuro. Podemos listar as tendências depeso, os fatos portadores de futuro, os fatores pre-determinados, as variantes e as alianças existen-tes entre os atores.

4. Geração de cenários alternativos

– – – – – Após a análise de todas as condicionantesdo futuro, realiza-se a análise morfológica, decom-pondo-se cada variável explicativa em seus possí-veis comportamentos ou estados futuros, segun-do as estratégias dos atores.

5. Elaboração dos cenários5. Elaboração dos cenários5. Elaboração dos cenários5. Elaboração dos cenários5. Elaboração dos cenários

– levando-se em conta as variáveis-chaves, astendências de peso, as estratégias dos atores e osfatos portadores de futuro já identificados.



6. Testes de consistência, ajustes e dissemina-ção

– servem para verificar se, durante a descriçãodos cenários, alguma variável ou ator está se com-portando de forma não-coerente ou não-consis-tente com a lógica estabelecida para cada cená-rio. Verifica-se também se a ocorrência de umavariável não invalida a ocorrência de outra. Após aelaboração desses testes de consistência, são rea-lizados os ajustes necessários, com o objetivo demanter a coerência da história descrita. Os cenári-os escolhidos e revisados devem ser dissemina-dos por toda a organização como “foco de plane-jamento e decisão”.

7. Opções estratégicas e monitoração estratégi-ca

– – – – – os cenários revisados e disseminados de-vem ser utilizados pela cúpula da organização na

elaboração das opções estratégicas e dos planosde elaboração estratégica. Devem ser analisadosos pontos fortes e fracos da organização em rela-ção aos ambientes futuros (oportunidades, ame-aças/riscos e sucesso ou fracasso competitivo com-parado).

METODOLOGIA DA GENERAL ELECTRIC (GE)

De acordo com Bethlem (2002), são diversosos métodos que podem ser utilizados na formula-ção de cenários. Alguns menos sofisticados, es-truturados somente com pequenos roteiros; ou-tros, com metodologia e abordagem mais com-plexas e pontuadas, gerando o que Godet (1993)classifica como método, estruturado em sete eta-pas (LINNEMAN; KLEIN, 1979).

A Figura 2, a seguir, apresenta a metodologiautilizada pela General Electric (GE).

FIGURA 2

Fases do Método da General Electric (GE).

Fonte: Elaborado pelos autores.



Detalhando um pouco mais as etapas apre-sentadas na Figura 2:

1. 1. 1. 1. 1. Preparação das basesPreparação das basesPreparação das basesPreparação das basesPreparação das bases

–serve para avaliar os fatores ambientais ge-rais para o ramo de negócios que se investiga.Finaliza desenvolvendo um modelo sistêmico dosetor onde a organização está inserida.

2. 2. 2. 2. 2. Escolha e planejamento dos indicadoresEscolha e planejamento dos indicadoresEscolha e planejamento dos indicadoresEscolha e planejamento dos indicadoresEscolha e planejamento dos indicadorescríticos da prospecçãocríticos da prospecçãocríticos da prospecçãocríticos da prospecçãocríticos da prospecção

– consistem na identificação das tendências-chave do segmento (futuros eventos potenciais),pesquisa bibliográfica para localizar eventos futu-ros potenciais que impactarão as tendências-cha-ve e a seleção dos participantes para o painelDelphi, levando em conta a competência do indi-víduo na maneira como ele avalia o futuro do ramode negócio a que pertence a empresa (opiniãodos experts sobre os indicadores).

3. Levantar e registrar a trajetória do comporta-mento passado de cada indicador escolhido

– – – – – esses dados são introduzidos no programaTIA (Trend impact analysis – Análise do impactoda tendência) e analisadas as razões para o com-portamento passado de cada tendência-chave(demográfica, social, política, tecnológica entreoutras). Em paralelo, vai-se construindo o questi-onário para ser utilizado no painel Delphi com osparticipantes escolhidos.

4. Verificar os eventos futuros potenciais e suaconsistência

– – – – – procedimento que começa no painel Del-phi, através das rodadas de avaliação de tendên-

cias passadas dos indicadores, avaliação do im-pacto potencial dos eventos no futuro, probabili-dade de ocorrência e quais seus valores futurospara a organização. Conclui-se esta etapa com aespecificação dos documentos, premissas prospec-tivas e esquema lógico usado para prospectar osindicadores e seus respectivos valores organizaci-onais.

5. Prospecção de cada indicador escolhido

– – – – – definição de seus valores e de sua impor-tância para a empresa no futuro, através da pro-gramação TIA e CIA (Cross impact analysis – Aná-lise de impactos cruzados).

6. 6. 6. 6. 6. Estruturação e modelagem finalEstruturação e modelagem finalEstruturação e modelagem finalEstruturação e modelagem finalEstruturação e modelagem final

–dos cenários prospectados.

7. Guias geraisGuias geraisGuias geraisGuias geraisGuias gerais

– em relação aos cenários desenvolvidos, paraque os setores competentes possam desenvolveras ações que busquem sua obtenção.

METODOLOGIA SCHWARTZ E DA GLOBALBUSINESS NETWORK (GBN)

A Global Business Network (GBN) é umaempresa norte-americana voltada para formulaçãode cenários, criada em 1988 por Peter Schwartz.Sua metodologia para a elaboração de cenáriosprospectivos compõe-se basicamente de oito eta-pas. Em todas as etapas são levados em conside-ração os “modelos mentais” dos dirigentes – vi-são de mundo, preocupações e incertezas.

A Figura 3, a seguir, apresenta o modelo pro-posto por Schwartz:



FIGURA 3

Fases do Método Descrito por Schwartz



1. Identificação da questão principal

– – – – – definição da questão estratégica que moti-vou a construção dos cenários alternativos. Poste-riormente, são definidas as dimensões – espaçoe tempo – que o estudo irá cobrir, e elaboradauma lista de possíveis consequências a longo pra-zo.

2. Identificação das principais forças do ambi-ente

– – – – – após a definição da questão principal, iden-tificam-se as principais forças do ambiente, tam-bém chamadas de fatores-chave (principais for-ças existentes no ambiente próximo que estejamestreitamente relacionadas com o ramo de negó-cio da empresa e com a questão principal). Emseguida, elabora-se uma lista desses principais fa-tores que poderão afetar as decisões a serem to-madas.

3. 3. 3. 3. 3. Identificação das forças motrizesIdentificação das forças motrizesIdentificação das forças motrizesIdentificação das forças motrizesIdentificação das forças motrizes

– é quando são definidas as forças motrizes,que estão ligadas ao macro-ambiente. São forçasmenos óbvias de se identificar, mas que podeminfluenciar ou impactar fortemente a evolução daquestão principal e os fatores-chave definidos. Aidentificação é feita com base na questão princi-pal. Verifica-se que forças motrizes são cruciais paraa decisão a ser tomada, tendo como base o ambi-ente próximo e um estudo histórico do comporta-mento dessas forças. A partir daí, procuram-se asconexões existentes entre as diversas forças e seusrespectivos impactos.

4. Hierarquia por importância e incerteza

– – – – – é quando são analisadas as forças motrizesidentificadas e classificadas em elementos predeter-minados e variáveis incertas. Schwartz (2000) su-gere selecionar apenas duas ou três variáveis, classi-ficadas como mais incertas e mais importantes parafacilitar a identificação da lógica dos cenários.



5. Seleção das lógicas dos cenários

– – – – – identificadas as incertezas críticas passa-seà etapa da seleção das lógicas dos cenários. Essaseleção parte da análise do comportamento dasvariáveis classificadas como incertezas críticas, quedevem ser posicionadas nos eixos ao longo dosquais os cenários serão descritos. SegundoSchwartz, apud Marcial & Grumbach (2002), de-vem-se construir e testar várias trajetórias e, apósa análise dessas, decidir quais aquelas que serãoconsideradas na análise.

6. 6. 6. 6. 6. Descrição dos cenáriosDescrição dos cenáriosDescrição dos cenáriosDescrição dos cenáriosDescrição dos cenários

– definidas as lógicas dos cenários, parte-separa o seu detalhamento. Volta-se à lista de fato-res e tendências principais, elaborada nas etapasdois e três. Os cenários devem ser apresentadosem forma narrativa, explicando detalhadamente aevolução do mundo durante o horizonte tempo-ral preestabelecido. Feitos os cenários, volta-se àquestão principal e verificam-se as implicações decada cenário descrito.

7. 7. 7. 7. 7. Análise das implicações e opçõesAnálise das implicações e opçõesAnálise das implicações e opçõesAnálise das implicações e opçõesAnálise das implicações e opções

– uma vez descritos os cenários, volta-se àquestão principal, para verificar, em cada cenário,as implicações de cada decisão, as vulnerabilida-des da organização e as oportunidades existen-

tes. Nessa oportunidade, é preciso imaginar quala situação da organização nos cenários e identifi-car as decisões a tomar no caso de ocorrer umdeterminado enredo.

8. 8. 8. 8. 8. Seleção de indicadores e sinalizadores prin-Seleção de indicadores e sinalizadores prin-Seleção de indicadores e sinalizadores prin-Seleção de indicadores e sinalizadores prin-Seleção de indicadores e sinalizadores prin-cipaiscipaiscipaiscipaiscipais

– o objetivo da definição desses indicadores épossibilitar um monitoramento contínuo.

A METODOLOGIA DE CENÁRIOS INDUSTRI-AIS DE MICHAEL PORTER

Segundo Porter (1992), todo ramo industrialé regido por cinco forças: a entrada de novos con-correntes no mercado; as ameaças de produtossubstitutos; o poder de negociação dos compra-dores; o poder de negociação dos fornecedores;e, a rivalidade entre os concorrentes. Essas forçasconstituem a base para a definição das estratégi-as competitivas da empresa. As incertezas relacio-nadas a qualquer uma das cinco forças competiti-vas constituem a base conceitual para a constru-ção de cenários industriais, os quais são desen-volvidos pelo Método descrito por Porter (1992).

A metodologia é composta por oito etapas,apresentadas na Figura 4, nas quais as variáveismacro-ambientais e mercadológicas são analisa-das:

FIGURA 4

Fases do Método descrito por Porter.





1. Propósito do estudo

– – – – – é quando o processo tem início com a fixa-ção dos propósitos do estudo, amplitude e ambi-ente temporal

2. Histórico e situação atual

––––– análise histórica e da situação atual da es-trutura da indústria e a identificação das incerte-zas que podem afetá-la.

3. Identificação das incertezas críticas

– Porter (1992) sugere uma série de passos,sendo o primeiro a elaboração de uma lista devariáveis que poderão causar considerável impac-to sobre a indústria num futuro próximo e a iden-tificação do grau de incerteza de cada variável. Essalista deve sofrer uma depuração, classificando-seas variáveis identificadas em constantes, prede-terminadas e incertas.

4. Comportamento futuro das variáveis

– ocorre no início do processo de depuração,separando-se a lista das variáveis constantes e daspredeterminadas, pois essas não determinam ce-nários. Porter (1992) define as variáveis constan-tes como aquelas formadas por aspectos da es-trutura que têm pouca probabilidade de sofrer mu-danças e as variáveis predeterminadas como áre-as cuja estrutura sofrerá modificações em grandeparte previsíveis. Segundo Porter, apud Marcial &Grumbach (2002), para a determinação dos ce-nários utilizam-se apenas as variáveis incertas, ouseja, as “variáveis que constituem aspectos daestrutura futura que dependem de incertezas nãosolucionáveis, as quais determinam os cenários”.Para a checagem das variáveis consideradas in-certas, podem-se consultar especialistas, para dis-cutir que ações de curto e longo prazo devem serdesencadeadas para viabilizar certos acontecimen-tos futuros.

5. Análise de cenários e consistência

– – – – – Porter (1992) afirma que é importante criarpelo menos um cenário em torno das suposiçõesque refletem as convicções da gerência, pois issoconfere credibilidade ao processo de construçãode cenários. Após as suposições em relação aofuturo, cabe a análise quanto à consistência des-ses possíveis cenários. Apesar das exclusões, o nú-mero de cenários restantes ainda será muito gran-de, visto que esse número resulta da combinaçãodas diferentes suposições sobre cada variável decenário. Para solucionar esse problema, Porter(1992) propõe que se analisem minuciosamenteos diversos cenários quanto à determinação dasua estrutura futura, ao desenvolvimento das im-plicações do cenário para a atratividade industriale à identificação das implicações do cenário paraas fontes de vantagem competitiva, procurandoassim reduzir o número de incertezas.

6. Concorrência

––––– identificam-se os concorrentes e seus com-portamentos possíveis em cada cenário.

7. Elaboração das histórias de cenários

––––– é o momento de se elaborarem as históriasde cada cenário. Elas devem conter a descriçãodo comportamento das variáveis incertas depen-dentes e independentes, das mudanças estrutu-rais predeterminadas e dos elementos constantesda estrutura da indústria. São também descritasas interligações dessas variáveis e especificadostodos os fatores causais.

8. Elaboração das estratégias competitivas

–––––após o desenvolvimento dos diversos cená-rios, estes são utilizados na elaboração da estraté-gia competitiva da empresa. Nessa fase, os diri-gentes têm a oportunidade de vislumbrar a em-presa nos contextos possíveis e de definir as ma-nobras que ela deverá executar para criar seu pró-prio futuro.



A METODOLOGIA DE GRUMBACH

O método para elaboração de cenários pros-pectivos, descrito por Grumbach (apud Marcial,1999), baseia-se nos conceitos definidos pela

prospectiva de que existem vários futuros possí-veis e de que o futuro não será, necessariamente,uma extrapolação do passado.

A Figura 5 apresenta as etapas da metodologia:

FIGURA 5: Fases do Método descrito por Raul Grumbach

Fonte: MARCIAL; GRUMBACH, 2002, p. 106


1. Conhecimento ou a definição do problema1. Conhecimento ou a definição do problema1. Conhecimento ou a definição do problema1. Conhecimento ou a definição do problema1. Conhecimento ou a definição do problema

– é o estágio em que os propósitos do estudoe os temas a serem focados são discutidos. Defi-nem-se de forma clara os contornos e limites doproblema, bem como seus elementos essenciaise os peritos são convidados a participar dos traba-lhos.

2. Diagnóstico estratégico ou pesquisa do pro-2. Diagnóstico estratégico ou pesquisa do pro-2. Diagnóstico estratégico ou pesquisa do pro-2. Diagnóstico estratégico ou pesquisa do pro-2. Diagnóstico estratégico ou pesquisa do pro-blemablemablemablemablema

– é realizado o levantamento das variáveisexternas e internas do sistema em pauta, incluin-do a pesquisa retrospectiva, a construção de uma“imagem do estado atual” e o entendimento dascausas e origens da situação atual. Essa fase éfinalizada com a elaboração de um documentocontendo o diagnóstico de cada tema inicialmen-te proposto.



3. Processamento dos dados

– consiste na construção ou identificação dasvárias alternativas de futuro. Para tanto, o autorsugere três etapas: compreensão, concepção e deavaliação. Na etapa da compreensão, está previs-ta a descrição da pesquisa realizada pelos analis-tas e a identificação dos elementos que possamconter os “fatos portadores de futuro”. Com basenos fatos portadores de futuro, identificamos asrupturas de tendências, tendo como resultado aconcepção de eventos futuros. Após a listagemde todos os principais fatos endógenos e exóge-nos, o autor chama a atenção para o fato de queo objetivo, na fase de concepção, é a identifica-ção das rupturas de tendência, não se devendoficar preso às projeções do passado. A avaliação einterpretação das alternativas de futuro existentessão quando se verifica a probabilidade de ocor-rência de um evento, segundo a visão dos peritos,e o método dos impactos cruzados, em que osperitos opinarão a respeito da influência que aocorrência dos eventos trará sobre a probabilida-de de os demais ocorrerem. Antes da utilizaçãodo método dos impactos cruzados, deverão seridentificados os eventos definitivos.

Para a interpretação dos cenários, o autor su-gere trabalhar com cinco cenários alternativos: omais provável, o ideal, o exploratório otimista, ocenário tendente e o exploratório pessimista.

O cenário mais provável é aquele com maiorprobabilidade de ocorrência; o ideal é aquele quecontempla todas as ocorrências positivas e nãocontempla as ocorrências negativas, sob o pontode vista do decisor; e o otimista é aquele que con-templa uma série de acontecimentos considera-dos positivos, mas que não chega a ser tão bomquanto o ideal. O cenário exploratório tendente éaquele que corresponde à projeção dos aconteci-mentos passados sobre o caminho a ser percorri-do pela organização, observando-se que, caso osperitos não identifiquem nenhuma ruptura de ten-dência, confundir-se-á com o mais provável. Porúltimo, o cenário exploratório pessimista é aquele

que contempla uma série de acontecimentos ne-gativos e que pode ser considerado como a piordas hipóteses possíveis que venha a acontecer.

Assim, para auxiliar a identificação de quaisações do presente terão mais significado no futu-ro, o autor sugere a realização de simulações pormeio da alteração do valor das probabilidades in-dicadas pelos peritos. Desse modo, a organizaçãopoderá tomar ações no presente que lhe permi-tam caminhar em direção ao cenário mais ade-quado, ou enfrentar as crises que surgirem emseu futuro. Pode-se dizer que, na fase do proces-proces-proces-proces-proces-samento,samento,samento,samento,samento, as tarefas podem ser assim listadas:

· Identificação dos fatos portadores de futu-ro;

· Lista preliminar de eventos;

· Aplicação dos Métodos Delphi e ImpactosCruzados para seleção dos eventos;

· Estruturação dos diversos tipos de Cenáriosa serem utilizados;

· Interpretação e hierarquização destes Cená-rios.

Por fim, a última etapa do Método de Grum-bach é a das sugestõessugestõessugestõessugestõessugestões. Neste momento, no finaldo trabalho, os analistas procuram sintetizar o re-sultado do encadeamento lógico de idéias, quepermitirá a qualquer organização executar ações,no presente, visando à direção do cenário que lheé mais favorável, ou enfrentar os percalços que,porventura, surjam no futuro.

A PROSPECÇAO DE CENÁRIOS NA NOWI S.A.

Visando aplicar as metodologias de prospec-ção de cenários, descreve-se a seguir uma aplica-ção realizada em uma grande empresa cujos re-sultados foram de impacto imediato em suasações. Em função do sigilo, a organização será iden-tificada pelo nome fictício de NOWI S.A., perten-cente ao ramo industrial e ao segmento de moto-res elétricos. A partir da década de 1980, esta



organização, diversificou, passando a fabricar ge-radores, componentes eletroeletrônicos, produtosde automação industrial, tintas líquidas, entre ou-tros.

Em 1998, a oportunidade de desenvolver umaprospecção de cenários chegou à NOWI S.A. a partirda participação de alguns funcionários em umMBA. Esta prospecção aconteceu, a partir da ne-cessidade de preparar, sua estratégia, para com-petir em um mercado internacional, onde atuavacomo exportadora.

As ações desenvolvidas foram:

· Definição do objetivo e trajetóriaDefinição do objetivo e trajetóriaDefinição do objetivo e trajetóriaDefinição do objetivo e trajetóriaDefinição do objetivo e trajetória – foidefinida uma visão de futuro, com horizonte dedez anos, estabelecendo uma prospecção da si-tuação da empresa em 2008.

· Definição dos cenários prospectivosDefinição dos cenários prospectivosDefinição dos cenários prospectivosDefinição dos cenários prospectivosDefinição dos cenários prospectivos – ogrupo de pessoas envolvidas com a prospecçãodefiniu que, de acordo com a maioria das meto-dologias, seriam estabelecidos o cenário utópico,o de tendência e o de crise.

· Definição de atores e variáveis Definição de atores e variáveis Definição de atores e variáveis Definição de atores e variáveis Definição de atores e variáveis – atravésde um brainstorming, foram definidos os atores eas variáveis de cada um dos cenários e foi utiliza-do o Método Delphi para selecionar atores e vari-áveis do quadro definitivo para a estruturação pros-pectiva. Os atores para a construção destes cená-rios foram países, clientes, empresários e empre-gados e a s variáveis escolhidas foram política,economia, mercado, tecnologia, infra-estrutura eeducação.

· Elaboração da síntese dos cenários Elaboração da síntese dos cenários Elaboração da síntese dos cenários Elaboração da síntese dos cenários Elaboração da síntese dos cenários – apartir das etapas anteriores foi elaborada a síntesede cada cenário.

· Conclusões Conclusões Conclusões Conclusões Conclusões – idéias do grupo prospecta-dor, centradas na estratégia de correção da situa-ção de crise, mas facilitando a atuação da empre-sa em todos os ambientes trabalhados.

A seguir, está apresentada a síntese de cadacenário, elaborado em 1998, projetando a situa-ção de 2008.

CENÁRIO PROSPECTIVO UTÓPICO

No transcorrer de 2008, o governo brasileirocumpre seus compromissos financeiros nacionaise internacionais, através do bom desempenho dasexportações, principalmente das commodities, edo turismo. A economia cresce na base de 6%a.a. e torna-se muito forte. A prioridade do gover-no é de maciços investimentos em educação, saú-de, infra-estrutura e meio-ambiente. Aumentamas ofertas de emprego, melhora a qualidade devida e o poder aquisitivo da população.

Empresas estrangeiras investem no Brasil, emrazão da concessão do grau de investimento, daerradicação da insegurança e da contínua ameaçado terrorismo na Europa e Estados Unidos. A in-fra-estrutura começa a ficar adequada à deman-da, através de investimentos públicos e privados.A partir de diretrizes estratégicas governamentais,o turismo, nacional e internacional, obtém recor-des de visitantes, colocando o Brasil como um dospaíses mais visitados do mundo.

Neste ambiente prospectivo, a NOWI S.A. es-pera chegar entre as cinco maiores organizaçõesfabricantes de motores elétricos do mundo, tantodo ponto de vista da tecnologia, quanto em pro-dutividade e preços.

4.2 Cenário prospectivo realista ou de tendên-cia

A economia do país cresce na base de 3,5%a.a., muito pouco em relação à economia de 1998.O governo não atrai investidores estrangeiros enão obtém o grau de investimento. Educação, saú-de, infra-estrutura e gestão ambiental apresentampequenas melhoras, exigindo ainda muitos inves-timentos.

O governo estabelece diretrizes estratégicaspara o turismo, ainda em estado de implantação.Sistema financeiro estabilizado, porém com taxasde juros elevadas (Taxa Selic média de 14% a.a.no período).



A insegurança continua ameaçando a popula-ção brasileira e a inovação tecnológica permane-ce em estágio similar ao atual. Neste ambienteprospectivo, a NOWI S.A. vislumbra estar entre astrês melhores empresas das Américas em moto-res elétricos, focado principalmente em preço eprodutividade.

CENÁRIO PROSPECTIVO DE CRISE

O governo não consegue estabilizar o sistemafinanceiro. Taxa Selic média muito elevada, emtorno de 18% a.a. e economia em ritmo lento. Apopulação sofre cada vez mais com falta de em-prego, desequilíbrio social e, consequentemente,com a insegurança.

Escolas não ampliam vagas, o sistema de saú-de fica prestes a entrar em colapso e a gestãoambiental é considerada insignificante. Investido-res estrangeiros migram para países mais estáveis,com a cotação do dólar permanece inalterada emrelação à situação de 1998. Neste ambiente pros-pectivo, a NOWI S.A. prevê muitas dificuldades paraas vendas de seus produtos, tanto no mercadointerno quanto no externo, e acredita que, se istovier a acontecer, seus principais concorrentes ex-ternos virão da Ásia, em especial da China, emfunção de preços, tecnologia e produtividade se-melhantes às do Brasil.

AÇÕES ESTRATÉGICAS PREVISTAS PARA O PE-RÍODO 1998-2008

A NOWI S.A. deve ter uma ação institucionalmais intensa com o objetivo de modificar a rela-ção entre sociedade e Estado, cobrando mais dosgovernantes e ajudando a criar uma sociedadecada vez mais educada e politizada. Através dosórgãos de classe, deve defender as necessárias eindispensáveis reformas política e tributária. E tam-bém pressionar por maiores investimentos emeducação saúde, segurança e meio ambiente, cri-ando condições para o aumento da capacidadede produção e conhecimento tecnológico.

Com base nessas prospecções, a NOWI S.A.adotará as seguintes ações estratégicas para en-frentar, principalmente, o cenário de crise:

· Aumentar os investimentos da empresa emeducação e saúde de seus empregados;

· Reduzir custos e despesas para enfrentarmelhor a elevação dos preços do cobre;

· Participar ativamente de todas as feiras dosegmento, no Brasil e no exterior, para acompa-nhar inovações dos concorrentes;

· Ampliar parcerias tecnológicas com forne-cedores e clientes no mercado potencial da em-presa;

· Abrir escritório na China, visando acompa-nhar o desempenho dos concorrentes;

· Analisar a possibilidade de compra ou jointventures com empresas chinesas, usufruindo demenores custos e maior produtividade, a fim defacilitar exportações, num primeiro momento, paraa China e, a seguir, para Estados Unidos e UniãoEuropéia.

A SITUAÇÃO DA NOWI S.A. EM 2008

A NOWI S.A. é atualmente a maior empresadas Américas em seu segmento e uma das maio-res do mundo, presente em mais de cem paísesnos cinco continentes. Seu benchmarking está dis-tribuído em preço, produtividade e tecnologia.

Figura atualmente na 9ª posição no rankingdas 100 (cem) empresas mais competitivas daAmérica e é uma das maiores exportadoras doBrasil, com atuação globalizada. Possui uma plan-ta industrial em Nantong, na China, para fabrica-ção de máquinas de alta tensão.

O sucesso da situação atual pode ser atribuí-do, em grande parte, à prospecção de cenários eàs ações estratégicas adotadas a partir do exercí-cio desenvolvido pelo grupo de funcionários quetiveram contato com as metodologias de cenári-os.



CONSIDERAÇÕES FINAIS

Do exposto, conforme observado nos méto-dos abordados anteriormente, constata-se que asmetodologias apresentadas podem ser utilizadaspara auxiliar o gestor no processo decisório, espe-cialmente nas decisões de longo prazo.

Pode-se constatar também que construir ce-nários futuros, a fim de propiciar a “visão de futu-ro” tão necessária a elaboração das estratégias,pode ser considerada uma prática já aceita e utili-zada pelas melhores companhias do ambienteempresarial.

Há, portanto, um espaço amplo para a pes-quisa acadêmica que identifique se e como vemocorrendo a utilização das metodologias de pros-pecção de cenários. Do ponto de vista acadêmi-co, ainda é possível visualizar de que forma ocor-re, conceitualmente, a integração entre a metodo-logia tradicional de administração estratégica (mis-são, visão de futuro, formulação estratégica, entre

outras etapas) e a prospecção de cenários. Espe-cificamente em relação à formulação estratégica,há um espaço acadêmico pouco explorado no quediz respeito à prospecção de cenário.

A NOWI S.A. oportunizou mostrar como a pros-pecção de cenários pode contribuir para o desen-volvimento organizacional e a identificação de va-riáveis e atores intervenientes na construção dosfuturos desejados. A possibilidade de acompanharos resultados, dez anos após a formulação doscenários, mostrou a contribuição que a prospec-ção de cenários pode proporcionar na aglutinaçãodos esforços organizacionais.

A forma como a organização decide, aprendee gerencia conhecimento costuma estar fortemen-te relacionada à forma como ela entende que seráo futuro e, ao se analisar a forma como ela inter-preta e prepara-se para o futuro, estar-se-á avan-çando no conhecimento teórico a respeito destetemas.

REFERÊNCIAS

Gilberto de Oliveira MoritzDoutor em Engenharia de Produção, Professor Associado do

Departamento de Ciências de Administração da UniversidadeFederal de Santa Catarina. Área de Interesse de Pesquisa:

Finanças Corporativas. Cenários Futuros. [email protected]

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Recebido em: out. 2007 · Aprovado em: abr. 2008

Rogério NunerDoutor em Administração, Professor Adjunto do Departamentode Ciências de Administração da Universidade Federal de Santa

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Maurício Fernandes PereiraDoutor em Engenharia de Produção, Professor Adjunto do

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