ELEGANCKIE-NOTATKI

Pytania: Zarządzanie Strategiczne – wykład

Opracowanie: Małgorzata Jurczok 2014-06-11 23:10:10

Zarządzanie strategiczne

– Zagadnienia - WYKŁADY Spis treści:

1 Cechy przedsiębiorstwa jako podmiotu gospodarczego ................................................................................ 1 2 Misja przedsiębiorstwa, charakterystyczne cechy misji ................................................................................. 2

2.1 sposoby ujmowania misji: ............................................................................................................................. 4 2.2 Źródła misji przedsiębiorstwa ....................................................................................................................... 4 2.3 Znaczenie posiadania formalnie zapisanej misji: ......................................................................................... 4 2.4 Misja i cele przedsiębiorstwa w procesie formułowania i wdrażania strategii .............................................. 5

3 Wizja przedsiębiorstwa, elementy podstawowe wizji ...................................................................................... 6 4 Metody projektowania przyszłości dla przedsiębiorstwa ............................................................................... 7 5 Charakterystyka metod scenariuszowych wykorzystywanych w planowaniu strategicznym .................. 10

5.1 Scenariusze możliwych zdarzeń ................................................................................................................. 12 5.1.1 Analiza tendencji i skutków. .................................................................................................................... 13

5.2 Scenariusze symulacyjne ........................................................................................................................... 14 5.3 Scenariusze stanów otoczenia ................................................................................................................... 14 5.4 Scenariusze procesów w otoczeniu ............................................................................................................ 16

6 Charakterystyka metod bezscenariuszowych wykorzystywanych w planowaniu strategicznym ............ 18 6.1 Ekstrapolacja trendów ................................................................................................................................ 18 6.2 Analiza luki strategicznej ............................................................................................................................ 18 6.3 Opinie ekspertów — metoda delficka ......................................................................................................... 20

7 Elementy otoczenia konkurencyjnego przedsiębiorstwa, kryteria wyceny sił oddziaływania .................. 22 7.1 Otoczenie konkurencyjne przedsiębiorstwa wg M. Portera - MODEL „5 SIŁ” ............................................ 24

7.1.1 Siła przetargowa dostawców: ................................................................................................................. 24 7.1.2 Siła przetargowa nabywców: .................................................................................................................. 24 7.1.3 Groźba pojawienia się substytutów ........................................................................................................ 24 7.1.4 Groźba wejść potencjalnych nowych konkurentów ................................................................................ 25 7.1.5 Struktura konkurencji wewnątrz sektora ................................................................................................. 25 7.1.6 Miary koncentracji sektora ...................................................................................................................... 25

7.2 MAPA GRUP STRATEGICZNYCH ............................................................................................................ 26 7.3 KRZYWA DOŚWIADCZEŃ ........................................................................................................................ 28

8 Pojęcie sektora, elementy analizy sektora dla potrzeb wyceny pozycji konkurencyjnej .......................... 29 8.1 Produkty sektora ......................................................................................................................................... 29 8.2 Konkurenci - przedsiębiorstwa tworzące sektor ......................................................................................... 30

9 Bariery wejścia i wyjścia z sektora .................................................................................................................. 37 10 Pojęcie grup strategicznych, metody konstruowania, użyteczność grup strategicznych w planowaniu

strategicznym ............................................................................................................................................................ 39 11 Metody wyceny potencjału wewnętrznego przedsiębiorstwa ...................................................................... 41

11.1 Bilans strategiczny przedsiębiorstwa .......................................................................................................... 42 11.2 Analiza kluczowych czynników sukcesu ..................................................................................................... 42

11.2.1 Analiza profili konkurencyjnych ........................................................................................................... 43 11.2.2 Benchmarking oznacza uczenie się od najlepszych. ......................................................................... 43

11.3 Model VRIO ................................................................................................................................................ 44 11.4 Analiza łańcucha wartości .......................................................................................................................... 45 11.5 Cykl życia produktu i technologii ................................................................................................................. 46

11.5.1 Cykl życia produktu ............................................................................................................................. 46 11.5.2 Cykl życia technologii.......................................................................................................................... 48

12 Pozycja konkurencyjna i pozycja strategiczna przedsiębiorstwa – pojęcie, różnice ................................ 49 12.1 macierz BCG - wzrostu/udziału w rynku ................................................. Błąd! Nie zdefiniowano zakładki. 12.2 macierz McKinseya atrakcyjności / konkurencyjności ............................ Błąd! Nie zdefiniowano zakładki. 12.3 Macierz ADL ........................................................................................... Błąd! Nie zdefiniowano zakładki. 12.4 Macierz Hofera ........................................................................................ Błąd! Nie zdefiniowano zakładki.

13 Pojęcie strategii, model strategii ..................................................................................................................... 58 13.1 Strategia wg H. Mintzbera 5P ..................................................................................................................... 58



13.2 Trzy poziomy strategii ................................................................................................................................. 58 13.3 Model strategii ............................................................................................................................................. 59

14 Rodzaje strategii rozwoju przedsiębiorstwa................................................................................................... 61 14.1 Klasyfikacja strategii rozwoju ...................................................................................................................... 61

14.1.1 Kryteria oceny strategii rozwoju .......................................................................................................... 61 14.2 Układ hierarchiczny strategii: ...................................................................................................................... 61 14.3 IDENTYFIKACJA STRATEGII ROZWOJU ................................................................................................ 62

14.3.1 Model strategii H. I. Ansoffa ................................................................................................................ 62 15 Hierarchia strategii w przedsiębiorstwie ......................................................................................................... 64 16 Etapy postępowania w procesie formułowania strategii .............................................................................. 66 17 Cechy charakterystyczne podejścia do zarządzania określanego mianem „szkoła planistyczna” ......... 67 18 Podstawowe cechy podejścia ewolucyjnego do zarządzania strategicznego............................................ 67 19 Cechy podejścia zasobowego do zarządzania strategicznego .................................................................... 68 20 Istota i funkcje zarządzania strategicznego.................................................................................................... 69

20.1 Zasady i funkcje zarządzania strategicznego ............................................................................................. 69 20.2 Zarządzanie strategiczne w ujęciu funkcjonalnym (FUNKCJE) ................................................................. 69

21 Zasady zarządzania strategicznego ................................................................................................................ 71 22 Elementy implementacji w zarządzaniu strategicznym ................................................................................. 72 23 Pojęcie i funkcje kontroli strategicznej ........................................................................................................... 75

23.1 Kontrola strategiczna - kryteria (cechy): ..................................................................................................... 75 23.2 Cel kontroli strategicznej ............................................................................................................................. 76 23.3 Etapy procesu kontroli strategicznej ........................................................................................................... 76

24 Charakterystyka Systemu Wczesnego Ostrzegania w zarządzaniu strategicznym ................................... 77 25 Pojęcie, zastosowanie i użyteczność Strategicznej Karty Wyników ........................................................... 79

25.1 czynności poprzedzające przygotowanie Strategicznej karty Wyników ..................................................... 79 25.2 Proces koordynacji odbywa się przez wykorzystanie czterech perspektyw: .............................................. 80

26 Charakterystyka sposobów myślenia w zarządzaniu strategicznym .......................................................... 83 26.1 Myślenie strategiczne ................................................................................................................................. 83 26.2 Kanony myślenia strategicznego ................................................................................................................ 83

27 Przewaga konkurencyjna, rodzaje przewag konkurencyjnych, sposobu budowania przewagi ............... 87 27.1 Model przewagi konkurencyjnej .................................................................................................................. 87 27.2 STRATEGIE WEDŁUG M. PORTERA - TRZY PODSTAWOWE TYPY STRATEGII ZDOBYWANIA

PRZEWAGI KONKURENCYJNEJ .......................................................................................................................... 88 28 Fundamentalne strategie konkurowania – wg Portera .................................................................................. 90 29 Zmienne wykorzystywane w metodzie SPACE .............................................................................................. 91 30 Idea analizy SWOT, sposoby postępowania w analizie ................................................................................. 94 31 Otoczenie, rodzaje otoczenia, różnice między jego kategoriami ................................................................. 97

31.1 MAKROOTOCZENIE .................................................................................................................................. 98 31.1.1 Otoczenie ekonomiczne...................................................................................................................... 98 31.1.2 Otoczenie technologiczne ................................................................................................................... 99 31.1.3 Otoczenie społeczne........................................................................................................................... 99 31.1.4 Otoczenie demograficzne ................................................................................................................... 99 31.1.5 Otoczenie polityczne i prawne .......................................................................................................... 100 31.1.6 Otoczenie międzynarodowe ............................................................................................................. 100

31.2 OTOCZENIE KONKURENCYJNE ............................................................................................................ 100


Strona 1 z 104


1 Cechy przedsiębiorstwa jako podmiotu gospodarczego

Przedsiębiorstwo - działający system został powołany do wytwarzania zysku w warunkach

samozasilania się i tym samym zysk jest głównym motywem i celem bezpośrednim takiego

systemu.

Przedsiębiorstwo – podmiot w gospodarce narodowej powołany do prowadzenia działalności

gospodarczej, która prowadzi do realizacji celów przedsiębiorstwa.

Cechy:

Wyodrębnienie ekonomiczne:

przeds. jest wyposażone przez założycieli w niezbędne środki do prowadzenia działalności oraz

źródła ich finansowania;

gospodaruje zgodnie z rachunkiem ekonomicznym i racjonalnym gospodarowaniem;

prowadzi działalność zgodnie z zasadami rachunkowości, rozlicza się z budżetem państwa i

innymi kontrahentami;

nie odpowiada za zobowiązania Skarbu Państwa

samo finansuje swoją działalność

Wyodrębnienie organizacyjne:

posiada osobowość prawną – czyli zdolność do czynności prawnych, działa we własnym imieniu i

na własny rachunek;

samo decyduje o celach i sposobach ich realizacji

posiada ustrój wewnętrzny, organy zarządzające strukturę organizacyjną

Wyodrębnienie terytorialne

prowadzi działalność na określonym terenie, który jest wskazany w akcie założycielskim

Wyodrębnienie techniczne

posiada środki techniczne (maszyny, linie produkcyjne, technologiczne) służące realizacji celów;

środki te mogą być w formie skoncentrowanej lub rozproszonej w zależności od formy przeds.


Strona 2 z 104


2 Misja przedsiębiorstwa, charakterystyczne cechy misji

MISJA – cel nadrzędny określający normy, wartości,

zachowania

MISJA – generalne uzasadnienie racji istnienia przeds. i

jego rozwoju. Określa główne wartości, dla których

przeds. zostało powołane, bądź, które realizuje przez

swoją działalność. określa sens bytu przeds. teraz i na

przyszłe lata.

MISJA

stwierdzenie określające szczególny, wyjątkowy

sens i racje bytu organizacji – teraz i w przyszłości;

to najwyższy poziom celów organizacji, wyjaśnia,

dlaczego organizacja istnieje i co

organizacjeodróżnia od innych w kategoriach

produktu i rynku.

Misja powinna odpowiadać na pytania:

Po co istniejemy?

Do czego dążymy?

Co mamy osiągnąć?

Czyje (podmiotowo) i jakie (przedmiotowo)potrzeby

zaspokajamy?

Jakie jest nasze społeczne przeznaczenie?

MISJA

na ogół bardziej dotyczy teraźniejszości i w

sposób ponadczasowy wyjaśnia tożsamość i

ambicję organizacji;

może być ciągle ta sama;

powiązana nie tylko z celem, ale także ze

sposobem, w jaki organizacji jest aktualnie zarządzana;

do szerokiego grona interesariuszy;

ELEMENTY MISJI

CEL

Przyjęty ogólny cel przez organizację (sens jej istnienia) pozwala zakwalifikować ją do jednej z trzech kategorii:

1. zapewnienie korzyści akcjonariuszom – wszelkie decyzje oceniane są z punktu widzenia zysku akcjonariuszy;

2. spełnienie oczekiwań wszystkich interesariuszy: klientów, pracowników, dostawców, społeczności lokalnej, itp.;

3. celem jest wyższy ideał, który pozwala czuć dumę z przyczyniania się do jego realizacji, np. ochrona środowiska, pomoc

dzieciom niepełnosprawnym, itp.

Cel skierowany na wyższy ideał ma przewagę nad innymi, ponieważ ułatwia kierownictwu uzyskanie zaangażowania i

entuzjazmu ze strony pracowników.

STRATEGIA

Strategia dostarcza danej organizacji logiki jej funkcjonowania.

Strategia powinna określać biznes, w którym organizacja zamierza konkurować, pozycję, jaką planuje w tym biznesie

uzyskać, i wyróżniające ją możliwości lub przewagę konkurencyjną, jaką posiada lub planuje stworzyć.

STANDARDY Cel i strategia pozostaną pustymi koncepcjami intelektualnymi, jeżeli nie zostaną przekształcone w działanie. Organizacja


Strona 3 z 104


ZACHOWANIA musi przyjąć politykę i zasady zachowania, które pomogą pracownikom podejmować codzienne decyzje.

WARTOŚCI To przekonania i zasady moralne, które tworzą kulturę organizacji i dostarczają uzasadnienia dla zachowań

organizacyjnych równie silnego jak strategia, np. przyjęcie zasady współpracy, uczciwości wobec klientów, itp.


Strona 4 z 104


2.1 sposoby ujmowania misji:

w kategoriach biznesu - podejście strategiczne

strategiczne narzędziesłużące zdefiniowaniu istoty biznesu i rynku docelowego.

(narzędzie, które wymusza na nas sformułowanie istoty działalności gospodarczej i rynku docelowego

(segmentu docelowego))

Misja łączy się ze strategią – jest pewnym krokiem w zarządzaniu strategicznym, który ma

odpowiadać na pytania:Czym jest nasz biznes?

Czym powinien być?

(chodzi o zauważenie związku pomiędzy formułowaniem strategii adekwatnie do misji: Dla kogo istniejemy,

Komu służymy, Co chcemy osiągnąć?)

w kategoriach filozofii i etyki

kulturowe spoiwo, które pozwala organizacji funkcjonować jako zbiorowa całość;

składa się z norm i wartości oraz artefaktów, które wpływają na zachowania ludzi, sposób w

jaki razem pracują oraz sposób w jakim dążą do osiągnięcia celów organizacji;

filozofia biznesu, która pomaga pracownikom postrzegać i interpretować zdarzenia w taki sam

sposób oraz mówić tym samym językiem;

dotyczy emocjonalnych aspektów organizacji – jej zadaniem jest zapewnienie współpracy

między pracownikiem za pośrednictwem akceptowanych (podzielanych) wartości i standardów

zachowania.

Kompromis między dwoma ujęciami misji – błędem jest niedostrzeganie tego, że

misja dotyczy zarówno serc (kultury) i umysłów (strategii) pracowników – misja

obejmuje świat biznesu i świat jednostki.

2.2 Źródła misji przedsiębiorstwa

2.3 Znaczenie posiadania formalnie zapisanej misji:

Pomaga skupić wysiłki pracowników w jednym (wspólnym) kierunku.

Pomaga zapewnić, że organizacja nie będzie dążyła do osiągnięcia sprzecznych celów.

Służy jako ogólna przesłanka alokacji zasobów organizacji.

Wskazuje (ustala) ogólne obszary odpowiedzialności pracowniczej w obrębie organizacji.

Stanowi punkt wyjścia dla sformułowania (bardziej) szczegółowych celów organizacji.

Przykład misji IBM – opiera się na

trzech zasadach:

szacunku dla jednostki;

poświęcaniu służbie;

dążenie do pierwszeństwa

(mistrzostwa) w każdej dziedzinie


Strona 5 z 104


„Prawdziwa wartość deklaracji misji zawsze jest zdeterminowana przez zdolność kierownictwa do skutecznego wykorzystania misji w celu skupienia uwagi organizacji na zadaniu antycypowania zmiany i zarządzania nią.”

2.4 Misja i cele przedsiębiorstwa w procesie formułowania i wdrażania strategii


Strona 6 z 104


3 Wizja przedsiębiorstwa, elementy podstawowe wizji

WIZJA – wypracowany przez lidera obraz

możliwego i pożądanego stanu organizacji w

przyszłości. (światełko w tunelu; obraz tego, czym chcielibyśmy w przyszłości być)

WIZJA – pokazuje obraz realistycznej, wiarygodnej

i atrakcyjnej przyszłości organizacji, stan, który

pod pewnymi istotnymi względami jest lepszy od

tego, jaki istnieje obecnie

WIZJA– przyszły obraz miejsca i roli naszego przedsiębiorstwa w otaczającym

nas świecie (idea, wyobrażenie)

WIZJA

odnosi się do przyszłej sytuacji organizacji;

po osiągnięciu musi być opracowana nowa wizja, bo organizacja

traci poczucie kierunku;

jest ograniczona czasowo i dotyczy przede wszystkim celu;

wizja zbyt mało ambitna i nierealistyczna traci swoją siłę

motywującą(niekiedy tylko krok dzieli wizję od halucynacji);

stworzenie dobrej wizji wymaga wyobraźni i twórczego myślenia

TAJEMNA SIŁA PRZEDS.

MISJA – cel nadrzędny określający normy,

wartości, zachowania.

WIZJA pożądany stan, który przeds. chce

w przyszłości osiągnąć – perspektywa jest

zmienna. Idealistyczna forma działalności

przeds.,

jeżeli uwzględnimy ograniczenia, to

osiągniemy poziom technicznie wykonalny

– to jest to dla przeds. do czego może

zmierzać.


Strona 7 z 104


4 Metody projektowania przyszłości dla przedsiębiorstwa

Metody, które dotyczą projekcji – prognozowania przyszłości przeds. dzielą się na dwie grupy:

METODY SCENARIUSZOWE – przygotowanie różnorodnych wariantów opisujących ewolucje i stan otoczenia, w którym w przyszłości będzie działać przedsiębiorstwo

METODY BEZSCENARIUSZOWE (koncepcja wielorakich możliwości) – przygotowanie jednej wersji rozwoju otoczenia, będącej skutkiem założenia możliwości ekstrapolacji zaobserwowanych dotąd tendencji.


Strona 8 z 104


METODY SCENARIUSZOWE - metodyka wg H. Kroghia

1. Zakres przedmiotowy analizowania – obszar działania przeds.

2. Określenie czynników, które mogą być rozstrzygające dla rozwoju przeds. np. kształtowanie

przyszłego popytu.

3. Rozpoznanie przyszłych kształtów i zjawisk układania następnych projekcji

4. Opracowywanie scenariuszy alternatywnych

5. Interpretacja scenariuszy

6. Określenie skutków dla danych scenariuszy – szanse i zagrożenia

7. Analiza zakłóceń – plan kryzysowy na wypadek nieoczekiwanych wydarzeń.


Strona 9 z 104


8. Zlecenia strategii

Scenariusze rozwoju

eksploracyjny – związku przyczynowo skutkowe (jakich efektów powinno się oczekiwać przy

znanych przyczynach) logiczny ciąg postepowania

antypacyjny – jakie mogły być przyczyny skoro znamy skutki? Poznanie przyczyn to przesłanka

do działań antycypacyjnych

METODY BEZSCENARIUSZOWE- Koncepcja wielorakich możliwości jest oparta na jednej

wersji strategii rozwoju.

Sukces zależy tu od stopnia trafności identyfikacji szans i zagrożeń płynących z otoczenia.

Cechą charakterystyczną analiz jest antycypacja ograniczeń rozwoju i oparcie całego procesu

formułowania strategii nie tyle na prognozach, ile na dedukcji wniosków ze zmian otoczenia,

które już nastąpiły lub zostały trafnie rozpoznane jako zmiany przewidywane w przyszłości.

1) ekstrapolacja trendów, 2) analiza luki strategicznej, 3) opinie ekspertów

kryteria Metody

scenariuszowa bezscenariuszowa

Cel zastosowania określenie dotychczasowych i przyszłych zjawisk i procesów,

determinantów rozwoju przedsiębiorstwa

Przedmiot odniesienia otoczenie bliższe i dalsze

rezultaty zastosowania

scenariusze otoczenia jako

podstawa projektowania rozwoju

przedsiębiorstwa

określenie przewidywanego

układu zjawisk i procesów oraz

tendencji

Podstawy informacyjne

zaszłości i informacje

retrospektywne i prospektywne

(w tym prognozy)

głównie informacje

retrospektywne

Metody i techniki

przetwarzania danych i

wnioskowania

ograniczone ze względu na

analizowane cechy jakościowe

właściwe stosowanym cechom

diagnostycznym

Kwalifikacje szczególne kadry

kierowniczej

zdolność i umiejętności

kreatywnego myślenia

umiejętności dedukcji na

podstawie informacji

retrospektywnych


Strona 10 z 104


5 Charakterystyka metod scenariuszowych wykorzystywanych w

planowaniustrategicznym

Koncepcje scenariuszowe polegają na przygotowaniu wielu rozmaitych wersji scenariuszy

opisujących sytuację organizacji gospodarczych i stan otoczenia, w którym będą one w

przyszłości funkcjonować, oraz zbudowaniu dla każdej wersji strategii działania.

Punkt ciężkości koncepcji scenariuszowych leży w badaniu rozpoznawczym dokonywanym w

początkowej fazie procesu planistycznego. Za pomocą ekstrapolacji dotychczasowych tendencji

zmian w otoczeniu określa się przyszłą sytuację. W konstruowaniu alternatywnych opisów przyszłości

czynnikami wpływającymi na wybór strategii rozwoju są pewne cechy sytuacji idealnej oraz negatywne -

skutki kontynuowania dotychczasowej strategii.


Strona 11 z 104


Nadchodząca przyszłość jest określana jako taka, w której w jeszcze większym stopniu niż dotychczas będzie się

zwiększała niepewność w otoczeniu. Zostanie to spowodowane m.in. przez:

zakłócenia w światowej bazie energetycznej oraz surowcowej,

wzrost zależności od informacji jako decydującego czynnika funkcjonowania organizacji,

zwiększenie możliwości zastosowania komputerów, wynikające z rozwoju nowych generacji,

wzrost działalności uzupełniającej rozwój dużego przemysłu,

wzrost społecznej odpowiedzialności organizacji,

ekonomiczne reperkusje zmian demograficznych, technologicznych i politycznych,

kształtowanie się jednolitego światowego systemu ekonomicznego.

METODY SCENARIUSZOWEsą w takich warunkach nieodzownym narzędziem zarządzania

strategicznego.


Strona 12 z 104


Nie służą one prognozowaniu przyszłości, tak jak metody ekstrapolacyjne, lecz analizie

planowania strategicznego w warunkach zmiennego i nie ustrukturalizowanego otoczenia. Nie

uzyskuje się na ich podstawie dokładnego obrazu przyszłości, lecz pobudzają one kierownictwo

przedsiębiorstwa do przewidywania różnego rozwoju zjawisk i badania ich wpływu na

przedsiębiorstwo. W scenariuszu dąży się do wskazania, w jakim przedziale zmienności przyszłość

najprawdopodobniej będzie się zawierać.

Istotną cechą metod scenariuszowych jest uwzględnienie wariantowości- organizacja

opracowująca określoną strategię działania w przyszłości musi z góry brać pod uwagę

wielowariantowość własnych zachowań, zależnie od zmian otoczenia.

Scenariusze uznaje się za metodę prognozowania długookresowego. Budowanie strategii

przedsiębiorstwa oparte na scenariuszach służy antycypowaniu przyszłości i ocenie potencjalnego

ryzyka. Efektem są pomysły przedsiębiorczych działań przez identyfikowanie nowych, nie rozważanych

do tej pory wariantów strategii.

5.1 Scenariusze możliwych zdarzeń

Scenariusze możliwych zdarzeń są oparte na logice intuicyjnej.

Ich istotą jest tworzenie list wydarzeń możliwych w przyszłości, ważnych dla organizacji,

wyprzedzające identyfikowanie przyczyn tych wydarzeń, możliwych kierunków ewolucji,

siły i charakteru oddziaływań na organizację oraz określanie zdolności organizacji do

dostosowywania się do tych zjawisk.

Podejście takie umożliwia stworzenie scenariusza rozwoju sytuacji w otoczeniu i zaprojektowanie

odpowiedniej reakcji organizacji. Decyzje strategiczne są podejmowane z uwzględnieniem korelacji

między czynnikami ekonomicznymi, politycznymi, technologicznymi, społecznymi, dotyczącymi zasobów

i środowiska przyrodniczego, czyli czynnikami zewnętrznymi, a czynnikami wewnętrznymi, takimi jak

rozwój wyrobów, podejmowanie wspólnych przedsięwzięć z innymi organizacjami, rozbudowa zdolności

produkcyjnych, wprowadzanie nowych technologii, kształtowanie zasobów ludzkich.

Metoda scenariuszowa możliwych zdarzeń jest instrumentem przydatnym do oceny stopnia ryzyka,

przewidywania podstawowych zmian i do wyboru konkurujących ze sobą celów strategicznych

przedsiębiorstwa. W metodzie tej przewiduje się podział czynności na etapy.

W etapie pierwszym ustala się zakres analizy przez wyodrębnienie zbioru podstawowych decyzji o

długookresowych konsekwencjach, takich jak alokacja kapitału, pozbywanie się mniej rentownej działalności,

inwestowanie w poszczególne rodzaje działalności i strategie rynkowe.

W etapie drugim ustala się czynniki, które w najbardziej bezpośredni sposób będą wpływały na wyniki decyzji

strategicznych. Są to np.: wielkość rynku, warunki ekonomiczne, tendencje cenowe, dostępność środków

finansowych, zasobów ludzkich, materiałowych i energetycznych. Możliwe i wskazane jest tu wykorzystanie

innych metod analizy otoczenia, jak ekstrapolacja trendów, metoda delficka czy analiza luki.

W etapie trzecim określa się tzw. siły zewnętrzne, do których zalicza się zwykle siły społeczne, polityczne,

ekonomiczne i technologiczne. Do oszacowania tych sił korzysta się z różnych źródeł informacji, z literatury

prognostycznej, z pomocy ekspertów zewnętrznych, wyspecjalizowanych agenci i informacyjnych zajmujących

się analizowaniem i obserwacją tych zjawisk w otoczeniu. Celem tych studiów jest wyodrębnienie sił napędowych

danej branży, tj. takich, które mają podstawowe znaczenie dla rozwoju tej branży czy sektora.

Etap czwarty to określenie logiki scenariuszy, tj. uwzględnienie warunków i niepewności ustalonych w

poprzednich fazach analizy oraz opis wariantów rozwoju zarówno otoczenia, jak i organizacji. Każdy ze

scenariuszy musi zawierać określenie szans i zagrożeń w otoczeniu organizacji.

Etap piąty jest poświęcony analizie skutków wystąpienia określonych scenariuszy w przyszłości. Skutki są

rozpatrywane w różnych przekrojach, np. dla organizacji jako całości, dla poszczególnych części organizacji, z

punktu widzenia realizacji założonej strategii działania i w układzie funkcjonalnym.

Etap szósty polega na analizie skutków poszczególnych decyzji, które mogą być podjęte przez naczelne

kierownictwo organizacji w odpowiedzi na konkretne scenariusze otoczenia.


Strona 13 z 104


Stawia się wtedy następujące pytania:

Czy informacja o przyszłości usprawiedliwia założenia strategii rozwoju?

Jakie szanse wynikają ze scenariuszy i jak zostały wykorzystane w budowaniu strategii?

Jakie zagrożenia dla działania organizacji wynikają ze scenariuszy i jakie przeciwdziałania podejmujemy w naszej

strategii?

W jakich specjalnych przypadkach należy opracowywać strategie i plany alternatywne?

Jaki stopień elastyczności scenariusza należy przyjąć?

Jakie czynniki należy szczególnie uważnie obserwować w świetle informacji pochodzących ze scenariuszy?

5.1.1 Analiza tendencji i skutków.

Polega ona na przewidywaniu podstawowych zmiennych zależnych, prognozy zaś są

korygowane na podstawie występowania wydarzeń wpływających na te zmienne.

W analizie tej wyodrębnia się następujące etapy:

1. Etap pierwszy to wyselekcjonowanie i określenie sił napędowych otoczenia organizacji. Są one głównymi

czynnikami wpływającymi na formułowanie strategii przedsiębiorstwa. Każdą z tych sił oszacowuje się

według stopniowanych wartości. Na przykład: dochód narodowy brutto — wysoki, średni, niski; polityka

podatkowa — wysoce restrykcyjna, średnio restrykcyjna, nisko restrykcyjna.

2. Etap drugi to ustalenie prawdopodobieństwa wystąpienia określonych tendencji w przyszłości i wybór

scenariusza najbardziej prawdopodobnego.

3. W etapie trzecim określa się, w stosunku do tendencji wyodrębnionych w etapie drugim i przy

zastosowaniu metod ekstrapolacyjnych, prognozy zmian w otoczeniu.

4. W etapie czwartym przygotowuje się listy zdarzeń wpływających na prognozy otoczenia. Na podstawie

metody delfickiej lub dyskusji w gronie ekspertów dokonuje się kolejnego uściślenia scenariusza otoczenia.

Ważne jest tu również określenie czasowe prawdopodobieństwa wystąpienia każdego zdarzenia.

5. W etapie piątym dokonuje się opisu każdego scenariusza na podstawie analizy tendencji i skutków.

Przykładem tego rodzaju metody budowania scenariuszy jest koncepcja wykorzystania do analizy

przyszłości kluczowych czynników sukcesu na rynku i głównych czynników oddziaływania

makrootoczenia - zakłada ona analizę otoczenia konkurencyjnego, opartą na metodzie „pięciu sił”

M. Portera — wyselekcjonowania najistotniejszych czynników gospodarczych jako ram dla procesu

prognozowania oraz głównych trendów możliwych do wygenerowania, opartych na zjawiskach

zachodzących w świecie. Efektem jest przygotowanie trzech scenariuszy dających podstawę do

budowania wariantów strategii przedsiębiorstwa.


Strona 14 z 104


5.2 Scenariusze symulacyjne

Scenariusze symulacyjne służą dokonywaniu wyprzedzającej oceny wartości

poszczególnych wyborów strategicznych organizacji zależnie od oddziaływań otoczenia.

Proces analiz właściwy scenariuszom symulacyjnym składa się z kilku etapów.

1. W etapie pierwszym definiuje się problemy i opracowuje listę istotnych czynników w otoczeniu, mających

wpływ na funkcjonowanie organizacji. Ważne jest to, że poszczególnym czynnikom przypisuje się jednostki

miary, zakres czasowy i obszar występowania (obszar geograficzny, np. rynek, kraj, strefa ekonomiczna).

2. W etapie drugim określa się tzw. deskryptory tj. czynniki, tendencje, wydarzenia lub cechy, które służą do

opisu głównego problemu, oraz możliwe wyniki ich oddziaływania.

3. Etap trzeci to ustalenie prawdopodobieństwa wystąpienia każdego z wyodrębnionych wcześniej

deskryptorów.

4. W etapie czwartym opracowuje się macierze wzajemnych zależności, dane wprowadza do komputera i

wypróbowuje model.

5. W etapie piątym na podstawie przetestowanego modelu przygotowuje się scenariusze i opracowuje ich

część opisową.

6. W etapie szóstym przeprowadza się analizę podatności. Do zbioru danych o procesach zachodzących w

otoczeniu wprowadza się informacje o wydarzeniach mało prawdopodobnych, lecz o poważnych

następstwach dla organizacji. Daje to możliwość stworzenia nowych wariantów scenariuszy, opartych na

tzw. przypadkach krytycznych.

7. W etapie siódmym analizy są formułowane strategie działania organizacji. Określa się skutki danych

wyborów, ocenia zdolność organizacji do podjęcia wyzwań pochodzących z otoczenia, które wynikają z

poszczególnych scenariuszy. Na tej podstawie dokonuje się wyboru strategii optymalnej, polegającej na

maksymalnym wykorzystaniu szans i zmniejszeniu potencjalnych zagrożeń płynących z otoczenia

organizacji.

Różnice między scenariuszami wynikają z odmiennych założeń co do zakresu i intensywności

wykorzystania instrumentów polityki gospodarczej w takich obszarach, jak:

polityka inwestycyjna, uwzględniająca wpływ czynników fiskalnych i monetarnych na krańcową

skłonność do inwestowania przez firmy krajowe i zagraniczne oraz wydatki publiczne (inwestowanie

przez kapitał zagraniczny, fundusze inwestycyjne, polskie firmy prywatne, wydatki państwa na

rozbudowę infrastruktury);

polityka handlu zagranicznego — promocja eksportu, kursy walutowe, poprawa konkurencyjności

polskich produktów;

polityka fiskalna, pieniężna i dochodowo-płacowa, głównie zmniejszenie lub zwiększenie obciążeń

sektora przedsiębiorstw.

5.3 Scenariusze stanów otoczenia

Scenariusze stanów otoczenia mają w założeniu charakter jakościowy.

Oznacza to, że oceny potencjalnej siły wpływu poszczególnych procesów występujących

w otoczeniu na organizację oraz szacowania prawdopodobieństwa wystąpienia tych

procesów w określonej przyszłości dokonuje się na podstawie wiedzy twórców

scenariusza.

Procedura tworzenia scenariuszy stanów otoczenia uwzględnia cztery podstawowe scenariusze:

• scenariusz optymistyczny,

• scenariusz pesymistyczny,

• scenariusz niespodziankowy,


Strona 15 z 104


• scenariusz najbardziej prawdopodobny.

Procedura tworzenia scenariuszy stanów otoczenia składa się z następujących etapów.

1. W etapie pierwszym punktem wyjścia jest identyfikacja makrootoczenia i otoczenia konkurencyjnego

oraz tych ich składników, które mają decydujący wpływ na funkcjonowanie organizacji. W

makrootoczeniu przedsiębiorstwa wyróżnia się określone sfery, w których są identyfikowane procesy

istotne dla przedsiębiorstwa (sfera polityczna, ekonomiczna, społeczna, demograficzna, technologiczna i

regulacyjna). W otoczeniu konkurencyjnym identyfikuje się z kolei procesy związane z określonymi jego

składnikami (klienci, dostawcy, konkurenci, produkty substytucyjne, grupy strategiczne).

Podział otoczenia na sfery zmniejsza niebezpieczeństwo jego jednostronnego traktowania, a ponadto

zwiększa precyzję identyfikowania zachodzących w nim procesów. Celem tego etapu pracy jest

wyróżnienie tych procesów w otoczeniu organizacji, które są istotne dla danej organizacji w takim

horyzoncie czasowym, na jaki dokonujemy prognozy i na jaki zamierzamy formułować strategię działania

przedsiębiorstwa.

2. Drugi etap budowania scenariusza stanów otoczenia jest bardzo ważny, gdyż dokonuje się w nim oceny

zidentyfikowanych uprzednio, istotnych dla funkcjonowania organizacji, procesów w otoczeniu.

Oceny tej dokonuje się pod względem:

- siły i kierunku wpływu danego procesu na organizację, według skali od —5 do +5 punktów;

- prawdopodobieństwa wystąpienia danego procesu według trzech wariantów zmian.

W scenariuszu stanów otoczenia przyjmuje się, że w przyszłości, dla której formułuje się strategię

organizacji, każdy z trendów czy procesów wyodrębnionych w otoczeniu może się

charakteryzować regresem, stagnacją lub wzrostem. W związku z tym do każdego z

analizowanych zjawisk czy procesów mogą być odniesione trzy potencjalne tendencje:

- tendencja wzrostowa procesu w przyszłości; potencjalna negatywna lub pozytywna siła wpływu

trendu i prawdopodobieństwo jego wystąpienia;

- tendencja stabilizacyjna procesu w przyszłości; potencjalna pozytywna lub negatywna siła

wpływu trendu i prawdopodobieństwo jego wystąpienia;

- tendencja spadkowa procesu w przyszłości; pozytywna lub negatywna siła wpływu trendu i

prawdopodobieństwo jego wystąpienia.

3. Trzeci etap to uporządkowanie trendów według poszczególnych scenariuszy — optymistycznego,

pesymistycznego, niespodziankowego i najbardziej prawdopodobnego.

Scenariusz optymistyczny tworzymy w taki sposób, że w poszczególnych sferach dla każdego procesu

wybiera się ten trend, który ma największy pozytywny wpływ na firmę.

Scenariusz pesymistyczny tworzą te trendy, które w odniesieniu do danego czynnika wywierają największy

negatywny wpływ na organizację.

Scenariusz niespodziankowy zawiera te trendy, które niezależnie od potencjalnej siły wpływu pozytywnego

czy negatywnego mają najmniejsze prawdopodobieństwo wystąpienia.

Scenariusz najbardziej prawdopodobny składa się z trendów, które mają największe prawdopodobieństwo

wystąpienia, niezależnie od potencjalnej siły pozytywnego czy negatywnego wpływu.

4. W etapie czwartym dokonuje się prostych obliczeń rachunkowych w celu ustalenia średniej siły wpływu poszczególnych czynników w wyróżnionych sferach otoczenia. Można też zaprezentować scenariusze w sposób graficzny, co umożliwia obrazowe i szybkie wskazanie, która sfera otoczenia jest źródłem szans, która zaś źródłem zagrożeń i jak duża jest siła oddziaływania poszczególnych sfer otoczenia.

Opracowanie scenariuszy stanów otoczenia daje możliwość poznania przyszłych ograniczeń

formułowania strategii. Pozwala m.in. na ocenę otoczenia organizacji według kryterium burzliwości,

stabilności i stopnia ustrukturalizowania.

Możemy wyróżnić pięć sposobów wnioskowania:

1) Dokonuje się analizy burzliwości otoczenia i stopnia uzależnienia organizacji od zmian w nim

zachodzących. Im większa jest rozpiętość między scenariuszem optymistycznym a scenariuszem

pesymistycznym w poszczególnych sferach, tym silniejsze jest uzależnienie organizacji od otoczenia.

Oznacza to, że takiej sferze otoczenia, określanej mianem burzliwej, w procesach formułowania strategii

trzeba poświęcić szczególnie dużo uwagi.


Strona 16 z 104


2) Pochodną pierwszego kroku we wnioskowaniu jest analiza rozpiętości scenariusza najbardziej

prawdopodobnego w poszczególnych sferach. Im ta rozpiętość jest większa, tym bardziej

niejednorodne i słabiej ustrukturalizowane będzie otoczenie. Wymaga to skupienia uwagi na danym

segmencie otoczenia i często dokonania pogłębionych, dodatkowych badań.

3) W otoczeniu organizacji określa się te sfery, w których dominują szanse, i te, w których przeważają

zagrożenia. W tych segmentach otoczenia, w których dominują szanse, w strategii organizacji powinno się

uwzględniać przedsięwzięcia ukierunkowane na ich wykorzystanie. Tam, gdzie przeważają zagrożenia,

strategia powinna być nastawiona na przedsięwzięcia zmierzające do ich neutralizowania.

4) Ze scenariusza najbardziej prawdopodobnego wyodrębnia się tzw. procesy wiodące w otoczeniu, tj.

takie, które mają silny wpływ na organizację (zarówno pozytywny, jak i negatywny) oraz duże

prawdopodobieństwo wystąpienia. Po zidentyfikowaniu trendy te rozważa się pod względem ich

skutków dla organizacji. W procesie formułowania strategii organizacji i kontroli skuteczności jej realizacji

dostosowanie się do szans i zagrożeń generowanych przez te trendy musi stanowić jeden z podstawowych

elementów tworzenia i wdrażania strategii.

5) Można również oszacować potencjalną siłę zjawisk, które mogą niespodziewanie wpłynąć na

realizację strategii organizacji, tworząc scenariusz niespodziankowy. Wyodrębnia się w nim trendy,

które odznaczają się małym prawdopodobieństwem wystąpienia, ale silnym ewentualnym wpływem na

organizację — pozytywnym lub negatywnym. Analiza scenariusza niespodziankowego stanowi punkt

wyjścia tworzenia systemów wczesnego ostrzegania.

5.4 Scenariusze procesów w otoczeniu

Rozwinięciem i uszczegółowieniem metody scenariuszy stanów otoczenia jest metoda scenariuszy

procesów w otoczeniu. Scenariusze procesów w otoczeniu koncentrują się na procesach

najbardziej istotnych, o potencjalnie dużej sile wpływu na organizację.

Procedura tworzenia scenariuszy procesów w otoczeniu przedstawia się, jak niżej.

1. Pierwszym etapem jest określenie dwóch rodzajów procesów w otoczeniu organizacji:

procesów kluczowych, charakteryzujących się dużą potencjalną silą wpływu na organizację i jednocześnie dużym prawdopodobieństwem wystąpienia w przyszłości,

procesów zmian nieciągłych, które się charakteryzują dużą potencjalną siłą wpływu, ale jednocześnie małym prawdopodobieństwem wystąpienia.

Procesy te niejednokrotnie określa się mianem sił napędowych w przemyśle. Ich wyodrębnienie umożliwia lepszą identyfikację potencjalnego ryzyka i nieciągłości.

2. Drugim etapem tworzenia scenariuszy procesów w otoczeniu jest określenie zjawisk kształtujących te procesy, zarówno o charakterze jakościowym, jak i ilościowym, dających się w określony sposób skwantyfikować. Przykład. Dla większości organizacji procesem kluczowym jest kształtowanie się popytu na produkty na określonym rynku. Można go określić za pomocą mierzalnych zjawisk ilościowych, takich jak: poziom dochodów ludności, o rozkład wydatków w budżetach domowych na interesujące nas produkty — w różnych przekrojach i dla różnych grup klientów, poziom nasycenia rynku danymi produktami, • wielkość popytu restytucyjnego. Zjawiskami jakościowymi kształtującymi popyt na danym rynku są natomiast: miejsce produktu w hierarchii potrzeb nabywców i rodzaj potrzeb, jakie dany wyrób zaspokaja, • zmiany mody, przyzwyczajeń, o nowe trendy społeczne kształtujące popyt na dany wyrób, np. moda na „zdrową żywność”, kampanie antynikotynowe i antyalkoholowe, starzenie się lub odmładzanie społeczeństw, • podatność na wzorce zewnętrzne i szybkość ich przenoszenia na dany rynek. Identyfikacja i analiza zjawisk kształtujących określony proces w otoczeniu, uznany za kluczowy dla funkcjonowania organizacji w

przyszłości, są przedsięwzięciami skomplikowanymi.

3. Trzecim etapem jest tworzenie wariantów procesów. W scenariuszu stanów otoczenia ocenia się trzy tendencje — wzrost, stabilizację lub spadek danego procesu. W scenariuszu procesów w otoczeniu rozpatruje się zmiany w natężeniu określonych zjawisk. Przykład kształtowania się popytu na produkty na danym rynku, to w odniesieniu do tego procesu możemy dokonać następujących ocen:

oszacowania minimalnej i maksymalnej stopy wzrostu popytu oraz wyznaczenia istotnych przedziałów wielkości stopy wzrostu popytu;


Strona 17 z 104


w odniesieniu do przewidywań spadku popytu — oceny wielkości granicznych, istotnych przedziałów oraz prawdopodobieństwa wystąpienia i skutków zmiennych stóp spadku popytu;

jeśli zakładamy stabilizację trendu, to możemy szacować trwałość tej tendencji oraz oceniać potencjalne skutki i prawdopodobieństwo wystąpienia relatywnego wzrostu lub spadku popytu na stagnacyjnym rynku, powodowanych spadkiem lub nasilaniem się konkurencji.

4. Czwartym etapem budowy scenariuszy procesów w otoczeniu jest identyfikacja powiązań kluczowych procesów występujących w otoczeniu, które mają decydujący wpływ na funkcjonowanie organizacji. Powiązania tych procesów mogą mieć charakter hierarchiczny lub równorzędny. Analiza ta umożliwia:

określenie spodziewanych skutków poszczególnych wariantów kształtowania się procesów w otoczeniu i ich związków,

wskazanie obszarów organizacji, dla których skutki te będą miały najistotniejsze znaczenie,

określenie kierunków działań dostosowawczych organizacji,

wycenę kosztów przedsięwzięć dostosowawczych,

określenie możliwości realizacji przedsięwzięć dostosowawczych ze wskazaniem działań priorytetowych.

Scenariusze procesów w otoczeniu są szczególnie przydatne w sektorach i organizacjach

będących w sytuacjach kryzysowych. Koncentrują się one bowiem na procesach kluczowych,

analizując je pod kątem silnego oddziaływania na organizację i powiązań między sobą. Ich

niewątpliwą wadą jest pracochłonność.

Zaletą natomiast — możliwość budowania systemów wczesnego ostrzegania w celu

wykrycia, odbierania i wyjaśniania treści tych sygnałów, które się pojawiają w otoczeniu, a mają

charakter procesów nieciągłych.

Ważne jest, aby podczas budowania scenariuszy nie wpaść w pułapki, jakie niesie za sobą ten

sposób przewidywania przyszłości.

Planowanie strategiczne na podstawie analizy otoczenia służy:

antycypowaniu wydarzeń w różnych regionach, na różnych rynkach i ocenie potencjalnego ryzyka działania w określonej skali (globalnej, regionalnej, lokalnej);

kreowaniu nowych pomysłów i sposobów funkcjonowania przedsiębiorstwa poprzez identyfikowanie nowych opcji strategicznych, wynikających z możliwości wykorzystania szans pojawiających się w otoczeniu;

pokazaniu w modelach scenariuszowych zależności między różnymi „siłami napędowymi” w poszczególnych segmentach otoczenia;

opracowaniu „planów awaryjnych” dla strategicznie istotnych, a często uznawanych za mało prawdopodobne, wydarzeń;

wykluczeniu tego, co niemożliwe i zaakceptowaniu tego, co nieuniknione, w tym zaakceptowaniu niepewności i ryzyka.


Strona 18 z 104


6 Charakterystyka metod bezscenariuszowych wykorzystywanych w

planowaniu strategicznym

Koncepcja wielorakich możliwości jest oparta na jednej wersji strategii rozwoju.

Sukces zależy tu od stopnia trafności identyfikacji szans i zagrożeń płynących z otoczenia.

Cechą charakterystyczną analiz jest antycypacja ograniczeń rozwoju i oparcie całego procesu

formułowania strategii nie tyle na prognozach, ile na dedukcji wniosków ze zmian otoczenia,

które już nastąpiły lub zostały trafnie rozpoznane jako zmiany przewidywane w przyszłości.

1) ekstrapolacja trendów, 2) analiza luki strategicznej, 3) opinie ekspertów

6.1 Ekstrapolacja trendów

Trend jest to tendencja rozwojowa oznaczająca ogólny kierunek rozwoju szeregu

chronologicznego. Prognozowanie na podstawie zaobserwowanego trendu opiera się na założeniu, że

interesujące nas zjawisko będzie się w przyszłości zmieniało podobnie jak dotychczas.

Prawidłowo prowadzona analiza trendów może dostarczyć informacji o rozwoju

poszczególnych zjawisk w dziedzinach o nagłej dynamice rozwoju, stabilnym i

ustrukturalizowanym otoczeniu. Analiza trendu umożliwia proste wariantowanie pewnych zjawisk (np.

prognoz zużycia określonych surowców w gospodarce) w zależności od przyjętego wariantu rozwoju. W

modelach ekstrapolacji trendu zakłada się dużą wiarygodność analiz zjawisk w przeszłości i

teraźniejszości, co ma wiązek z bazą informacyjną.

Ekstrapolacja trendów opiera się na założeniu, że procesy przebiegają w sposób ewolucyjny; nie

bierze się pod uwagę zmian czynników oddziałujących na przebieg wyznaczonych funkcji. Analiza

ekstrapolacji trendu nie daje zatem dostatecznej podstawy

do niezawodnej prognozy na dowolny moment w

przyszłości. Jest ona wykorzystywana w metodzie analizy

luki strategicznej.

6.2 Analiza luki strategicznej

Analiza luki jest jedną z metod, za pomocą, których bada się

dostosowanie istniejącej strategii i sposobów działania

organizacji do wymogów otoczenia i prognozowanych

zmian w otoczeniu w przyszłości. Luka jest to miejsce

niczym nie zapełnione, puste. W znaczeniu przenośnym

oznacza brak, niedobór, niedostatek.

Analiza luki strategicznej - metoda analizy i planowania

strategicznego, w której dąży się do określenia poziomu i

sposobów zniwelowania różnic między celami organizacji

a oczekiwaniami otoczenia, z zamiarem zogniskowania

strategii na analizie i zamknięciu luki.

Mogą wystąpić trzy rodzaje luki między trendem procesu

zachodzącego w otoczeniu a trendem odpowiadającego

mu procesu wewnątrz organizacji:

zgodność, kiedy kierunki obu trendów są zbliżone lub


Strona 19 z 104


identyczne, luka nadmiaru, kiedy trend procesu wewnętrznego wzrasta szybciej niż trend procesu w otoczeniu, luka niedoboru, gdy trend procesu wewnętrznego wzrasta wolniej niż trend procesu w otoczeniu.

W sytuacji zgodności trendów, gdy tempo wzrostu sprzedaży odniesione do danej organizacji jest

takie samo jak tempo wzrostu rynku, firma będzie utrzymywała, w okresie objętym prognozą, swój

dotychczasowy udział w rynku w wartościach bezwzględnych. Nie poprawi więc swojej sytuacji

wobec konkurentów. Przy dokonywaniu prognozy sprzedaży należy tu wyznaczyć punkt nasycenia

rynku, powyżej którego sprzedaż nie będzie już rosnąć. Sytuacja zgodności może oznaczać, że

analizowana firma funkcjonuje na rynku w podobny sposób jak jej konkurenci: nie realizuje żadnej

strategii odróżniającej ją od rywali. Może to również świadczyć o tym, że organizacja działa na rynku

mało konkurencyjnym, co daje znaczne prawdopodobieństwo bezpiecznego przetrwania.

Jednocześnie sytuacja taka może grozić brakiem rozwoju i wypadnięciem z gry w momencie

wzrostu konkurencji na danym obszarze.

Luka nadmiaru pokazuje, że sprzedaż w danej organizacji rośnie szybciej niż popyt. W

dokonywaniu prognozy należy zwrócić uwagę na dwa punkty: punkt nasycenia rynku, powyżej

którego sprzedaż już nie będzie rosnąć, i względny punkt nasycenia rynku, powyżej którego wzrost

udziału organizacji w rynku jest niemożliwy lub mało prawdopodobny. Z reguły względny punkt

nasycenia rynku występuje znacznie wcześniej, co należy uwzględnić w prognozie. Trzeba również

określić, czy spadek popytu na danym rynku ma charakter przejściowy, czy trwały. W pierwszym

przypadku istnienie luki nadmiaru może sprzyjać długotrwałemu umocnieniu pozycji

przedsiębiorstwa na rynku i stworzyć przewagę konkurencyjną. Jeśli jednak popyt ma charakter

trwale gasnący, luka nadmiaru może oznaczać, że wchodzimy w działalność bez przyszłości i

niezbędne jest dysponowanie alternatywnymi źródłami dochodu.

Luka niedoboru jest pozornie korzystna, gdyż popyt na rynku rośnie szybciej niż sprzedaż w danej

organizacji.

W związku z tym teoretycznie możliwy jest wzrost udziału w rynku. Może to jednak oznaczać, że

przyczyny takiej sytuacji są poważniejsze niż tylko niedostosowanie, poziomu sprzedaży w

przedsiębiorstwie do oczekiwań na rynku. Być może, przyczynami spadku udziału w rynku są

niewłaściwy serwis, brak sieci dystrybucji lub niska jakość wyrobów. Dlatego trzeba zbadać stopień

konkurencyjności wyrobów. Jeśli przy występowaniu luki niedoboru będziemy analizowali trendy

dotyczące kosztów jednostkowych produkcji w określonym sektorze i okaże się, że koszty na

jednostkę produkcji w badanym przedsiębiorstwie będą malały szybciej niż średnio w branży, będzie

to sytuacja korzystna.

Analiza luki strategicznej jest często używana do celów diagnostycznych. Badanie zmian w niektórych

procesach w przeszłości i ich porównywanie ze zmianami wybranych procesów zachodzących w

przedsiębiorstwie pozwalają ocenić skutki poprzednich strategii i zrozumieć popełnione błędy.

M. Moszkowicz wprowadza pojęcia

statycznej i dynamicznej luki strategicznej.

Założenie o stabilności lub powolnych zmianach otoczenia, do których stara się dostosować

przedsiębiorstwo, poważnie, zdaniem M. Moszkowicza, zawęża praktyczną przydatność modelu

statycznej luki strategicznej.

Model dynamicznej luki strategicznej dopuszcza rozległe i dynamiczne zmiany otoczenia i stawia

przed przedsiębiorstwem trudne zadanie „dogonienia” zmian, które w momencie układania planu są

jeszcze nieznane.

W modelu dynamicznej luki strategicznej przyjmuje się następujące założenia:


Strona 20 z 104


czas adaptacyjnej reakcji na zmianę w otoczeniu przedsiębiorstwa jest dłuższy od czasu samej zmiany, czas ten może być też dłuższy niż wynikałoby to z wymogów konkurencyjnych i sprawnościowych przedsiębiorstwa;

adaptacja w modelu luki dynamicznej odbywa się według zasady sprzężenia nadążnego (feedforward);

zmiany zachodzą według pewnej logiki, można je więc przewidywać, prognozować; przedsiębiorstwo, opracowując strategię działania, może przeformułowywać cele, dokonywać

przesunięć w swoich zasobach, aby się adaptować do zachodzących w otoczeniu zmian.

W odróżnieniu od modelu statycznej luki strategicznej, w którym dostosowanie się przedsiębiorstwa do

przyszłych zmian odbywało się według schematu sprzężenia zwrotnego, w modelu dynamicznej luki

strategicznej adaptacja jest dokonywana według schematu sprzężenia nadążnego.

Analiza luki strategicznej może być wykorzystywana do oceny przebiegu wielu różnorodnych zjawisk z

różnych sfer funkcjonowania organizacji i branży, a mianowicie trendów dotyczących:

zasobów, naturalnych zmian asortymentowych, potrzeb organizacji w dziedzinie wzrostu, dostępności

środków finansowych oraz rozwoju technologii, skutków inwestowania.

Metoda analizy luki może być stosowana zarówno w kontroli bieżącej, wynikowej, jak i w

prognozowaniu.

Metoda ta należy do technik ekstrapolacyjnych. Oznacza to, że może być stosowana w

odniesieniu do zjawisk mierzalnych i mających charakter powtarzalny, dla których jesteśmy w

stanie określić trend. Należy również pamiętać, że wnioski dotyczą dynamiki zjawisk, a nie skali ich

wartości względnych.

Metoda analizy luki strategicznej daje wskazówki, w jaki sposób organizacja może próbować

zmniejszyć lub zlikwidować daną lukę. Może to zrobić np. przez doskonalenie produktu i zwiększanie

produktywności, obniżkę kosztów, polepszanie jakości, unowocześnianie produktu lub jego

dywersyfikację, bądź też przez penetrację albo rozwój rynku, tj. doskonalenie zasad sprzedaży, szukanie

nowych grup klientów na danym rynku, wchodzenie na nowe rynki.

6.3 Opinie ekspertów — metoda delficka

Jedną z metod, w których do celów prognozowania przyszłości wykorzystuje się oceny ekspertów,

jest metoda delficka.

W metodzie delfickiej bezpośrednie dyskusje ekspertów zostały zastąpione serią

starannie przygotowanych pytań, ujmowanych w formę ankiet, kilkakrotnie

powtarzanych, które wymagają odpowiedzi ujętych w liczbach.

Procedura zastosowania metody składa się z kilku faz.

Najpierw każdy ekspert z osobna jest proszony o oszacowanie przedziału czasowego, w którym

według niego wystąpi interesujące zjawisko, oraz o określenie skutków jego wystąpienia. Następnie,

uniemożliwiając porozumiewanie się ekspertów między sobą oraz utajniając autorstwo poszczególnych

opinii, dostarcza się każdemu z ekspertów wyniki kolejnych faz ankietowania. Każda z osób jest

proszona o ponowne wyrażenie swojej opinii, a w przypadku zmiany stanowiska — o wskazanie

przyczyn tej zmiany. Badania prowadzi się dopóty, dopóki nie wystąpi względna zgodność ocen.

Metodę delficką stosuje się z powodzeniem w badaniach rynkowych i marketingowych do selekcji

zmiennych modelu ekonometrycznego i jego postaci analitycznej. W ostatnich latach metodę tę

wykorzystuje się przy prognozach rozwoju zdarzeń o charakterze politycznym i społecznym, mających

zasięg ogólnoświatowy.

J. Kisielnicki określa badania, w których wykorzystuje się oceny ekspertów, jako rozwinięty cykl

organizacyjny, składający się z pięciu etapów:


Strona 21 z 104


1. Etap pierwszy: przygotowanie do ekspertyzy — określenie celu, przedmiotu i zakresu badań, wybór metod

badawczych, określenie środków niezbędnych do przeprowadzenia badań, powołanie zespołu organizującego i

nadzorującego ekspertyzę;

2. Etap drugi: dobór ekspertów i ocena ich kompetencji — sprecyzowanie rozwiązywanego problemu, określenie

niezbędnego poziomu wiarygodności wyników, ustalenie takich kwestii, jak wielkość zespołu ekspertów, udział

procentowy badaczy z różnych dyscyplin wiedzy czy specjalności, ich charakterystyki i postulowane cechy jako

ekspertów;

3. Etap trzeci: organizacja i wybór metod pracy ekspertów — przygotowanie harmonogramu prac, wybór metod pracy,

ustalenie kolejności badań i opracowywania wyników, sporządzenie dokumentacji badań;

4. Etap czwarty: przeprowadzenie badań metodą delficką — postawienie zadań przed ekspertami, odbiór wyników badań,

procedury i algorytmy opracowania wyników badań, zagwarantowanie środków niezbędnych do opracowania wyników;

5. Etap piąty: formalizacja wyników badań — badanie zgodności opinii ekspertów, ilościowa i jakościowa analiza wyników

badań, ocena poziomu wiarygodności wyników.

Metoda delficka nie dostarcza żadnej nowej wiedzy o przyszłości, lecz jedynie zbioru oczekiwań

grupy specjalistów. Grupa ekspertów jest podstawą uzyskania właściwej prognozy, ale jednocześnie

czynnikiem ograniczającym. Po pierwsze, trudno jest dobrać do badań odpowiednio liczne grono

specjalistów, np. 50—100 osób, którzy zechcieliby wziąć udział w ankiecie. Po drugie, eksperci muszą

reprezentować różne poglądy oraz mieć własną niezależną wizję przyszłości. Bardzo ważna jest sprawa

niezależności sądów i opinii specjalistów biorących udział w badaniach. Mogą oni bowiem, tak jak inni

ludzie, podlegać presji mody intelektualnej czy naukowej. Ich przynależność do określonych grup

społecznych, politycznych, religijnych, układy materialne, rodzinne, a nawet stan zdrowia mogą mieć

wpływ na wypaczenie sądów i opinii. Mimo dużego subiektywizmu ocen jest to czasami jedyna metoda

ustalania wytycznych prognoz długofalowych, dotyczących zmian w otoczeniu przedsiębiorstwa. Daje

również dobre wyniki, jeśli chodzi o wyznaczenie momentu wystawienia przewidywanego zdarzenia i

ocenienie, czy stanowi ono szansę dla rozwoju organizacji, czy też zagrożenie.

Metoda delficka została zaadaptowana na potrzeby organizacji działających w burzliwym otoczeniu

przez skonstruowanie narzędzia nazwanego QUEST — Quick Enyironinental Scanning Tecbnique.

Metoda ta pozwała na szybkie uzyskanie pierwszego przybliżenia tych zdarzeń i tendencji w

otoczeniu, które mają znaczenie dla decyzji strategicznych.

Istotą metody QUEST jest korzystanie z pomocy ekspertów, którzy mają za zadanie oszacować

trendy w otoczeniu. Zespół jest celowo dobrany. Kieruje nim lider, który wyznacza zadania, jak również

opracowuje raport końcowy. Liczba członków grupy ekspertów jest nieduża i wynosi około 15 osób.

Zespół w ciągu kilku dni zbiera się na 3 sesjach, w czasie których metodą kolejnych przybliżeń określa

tendencje do zmian w otoczeniu, czynniki krytyczne i prawdopodobieństwo ich wystąpienia. Raport

końcowy (po napisaniu go przez lidera grupy ekspertów) jest jeszcze poddawany ostatecznej korekcie.

Metoda QUEST ma wszystkie wady i zalety metody delfickiej. Jej przewaga polega na tym, że za

jej pomocą dokonuje się analizy trendów występujących w otoczeniu konkretnego

przedsiębiorstwa.


Strona 22 z 104


7 Elementy otoczenia konkurencyjnego przedsiębiorstwa, kryteria wyceny

sił oddziaływania

OTOCZENIE KONKURENCYJNE – zjawiska, procesy i podmioty działające w

bezpośrednim otoczeniu organizacji, wpływające na jej zdolność konkurowania i będące

przedmiotem jej oddziaływań.

W skład otoczenia konkurencyjnego wchodzą wszystkie podmioty gospodarcze, które mają

z przedsiębiorstwem powiązania kooperacyjne lub konkurencyjne.

Najważniejszymi składnikami otoczenia konkurencyjnego są

DOSTAWCY,

NABYWCY,

ISTNIEJĄCY I POTENCJALNI KONKURENCI.

Cechą otoczenia konkurencyjnego jest to, że między jego elementami a przedsiębiorstwem

zachodzi sprzężenie zwrotne: podmioty otoczenia konkurencyjnego oddziałują na

przedsiębiorstwo, ale też przedsiębiorstwo ma możliwość aktywnego reagowania na te

bodźce.

Wzajemne stosunki mają zatem charakter gry ekonomicznej, mogą być przez kierownictwo

przedsiębiorstwa nie tylko badane i przewidywane, lecz także kształtowane. Możliwość oddziaływania

przedsiębiorstwa na otoczenie konkurencyjne jest zróżnicowane i zależy od jego pozycji konkurencyjnej,

zawsze jednak jest bardzo ważnym elementem strategii przedsiębiorstwa.


Strona 23 z 104


Punktem wyjścia przygotowania analizy sektorowej jest ustalenie produktowych i geograficznych

granic sektora.

SEKTOR to część przemysłu grupująca przedsiębiorstwa produkujące wyroby lub

usługi o podobnym przeznaczeniu i sprzedające je na tym samym geograficznie rynku.

Ustalenie granic produktowych i geograficznych sektora pozwała precyzyjnie określić jego

podstawowe parametry: wielkość dynamikę, wiek, przeszłą i obecną rentowność, oraz

zidentyfikować istniejących uczestników sektora

Wyodrębnienie produktowe wymaga określenia, jakie produkty należą do tego samego sektora, a

jakie są substytutami lub należą do sektorów pokrewnych. Kryterium wydzielenia określonego

sektora jest korzystanie przez jego uczestników z tych samych źródeł zaopatrzenia i zaspokajanie

potrzeb tych samych grup nabywców.

Wyodrębnienie geograficzne sektora wymaga zbadania, na jakim terenie są sprzedawane

produkty przedsiębiorstwa, czy jest to dzielnica miasta lub jej część, całe miasto, gmina, kilka gmin,

powiat, województwo, cały kraj, Europa itd. W przypadku gdy badane przedsiębiorstwo produkuje

na rynek krajowy i zagraniczny, trzeba oddzielnie zrobić analizę rynku kraj owego i rynku kraju, w

którym są sprzedawane nasze produkty. Ustalając granice geograficzne sektora, pytamy, jakie

przedsiębiorstwa sprzedają te same grupy wyrobów na tym samym geograficznie rynku.

Proces analizy sektorowej i przewagi przedsiębiorstwa w konkretnym sektorze musi być zatem

poprzedzony procesem wyodrębniania branżowego i geograficznego sektorów- segmentacja

strategiczna.

SEGMENT STRATEGICZNYto wyodrębnione z działalności przedsiębiorstwa

jednorodne produkty i rynki, które charakteryzują się tą samą kombinacją kluczowych

czynników sukcesu i wymagają szczególnych umiejętności i zasobów do prowadzenia

walki konkurencyjnej.

Każdy segment strategiczny stanowi specyficzny obszar konkurencji, mający inny zestaw

konkurentów dostawców i klientów. W niektórych przemysłach ważnymi kryteriami decydującymi o

odrębności dziedzin działalności mogą być: odmienny typ klienta, różne kryteria zakupu, inna grupa

konkurentów, odmienna technologia, inna sieć dystrybucji i struktura kosztów.

W sposób uproszczony można powiedzieć, że dwa produkty należą do tego samego

segmentu strategicznego, jeżeli są wobec siebie substytucyjne i wymagają użycia tych

samych zasobów.


Strona 24 z 104


7.1 Otoczenie konkurencyjne przedsiębiorstwa wg M. Portera - MODEL „5 SIŁ”

7.1.1 Siła przetargowa dostawców:

Liczba dostawców

Stopień koncentracji sektora dostawcy w stosunku do sektora odbiorcy

Rola dostawcy w tworzeniu produktów sektora oraz udział w wielkości i strukturze kosztów

Pozycja monopolistyczna dostawcy – brak substytutów produktu dostawcy

Koszty zmiany dostawcy

Możliwość integracji pionowej w przód przez dostawce

7.1.2 Siła przetargowa nabywców:

Liczba nabywców

Stopień koncentracji i integracji nabywców (w tym tzw. grupy zakupowe)

Rola produktów sektora w zaspokojeniu potrzeb nabywców

Stopień zróżnicowania produktów sektora

Istnienie substytutów

Koszty zmiany dostawców przez nabywców

Możliwość integracji pionowej „wstecz” przez nabywców Zakres posiadanej przez nabywców informacji o cenach i kosztach dostawców

7.1.3 Groźba pojawienia się substytutów

Substytut – produkt, który zaspokaja tę samą potrzebę określonych grup nabywców, lecz

wyprodukowany przy wykorzystaniu innej technologii

Zagrożenie substytutami nasila się m.in. wskutek:

Postępu technologicznego

starzenia się wyrobów (sektory dojrzałe)

Barier wejścia do sektora


Strona 25 z 104


7.1.4 Groźba wejść potencjalnych nowych konkurentów

Tym większa, im:

Sektor bardziej atrakcyjny (wielkość sektora, cykl życia sektora, rentowność);

Mniejsze bariery wejścia do sektora;

Mniejsza możliwość represji ze strony producentów sektora.

BARIERY WEJŚCIA

konieczność poniesienia wysokich nakładów kapitałowych

korzyści skali

bariery prawne -wymagania patentowe i licencyjne

ograniczenia lokalizacyjne

ograniczenia surowcowe

ograniczenia handlowe

znaczenie reputacji

BARIERY WYJŚCIA

prawne zobowiązania (długoterminowe umowy) wobec klientów, wierzycieli i pracowników

ograniczenia administracyjne (np. decyzje rządowe, presja związków zawodowych)

niska wartość handlowa aktywów przedsiębiorstwa, spowodowana wąską specjalizacją i wysokim stopniem dekapitalizacji – niemobilność posiadanego majątku

brak możliwości alternatywnych

wysoki stopień integracji pionowej

bariery emocjonalne (np. psychologiczny związek właścicieli i pracowników)

7.1.5 Struktura konkurencji wewnątrz sektora

Analiza koncentracji sektora (wskaźniki koncentracji):

Identyfikacja grup strategicznych; Identyfikacja głównych metod konkurowania (np. dominująca konkurencja cenowa); Identyfikacja wpływu „szarej strefy”.

7.1.6 Miary koncentracji sektora

Wskaźnik koncentracji Crk

Poziom koncentracji w sektorze określa się poprzez wskaźnik koncentracji Crk (concentration ratio),

będący sumą udziałów kilku największych konkurentów:

Na przykład:

Wskaźnik Cr4 – łączny udział rynkowy czterech największych przedsiębiorców działających na danym rynku

(liczony dla wartości sprzedaży),

Cr4 < 20 , sektor rozproszony -warunki w sektorze zbliżone do konkurencji doskonałej

Cr4>80, sektor silnie skoncentrowany – warunki zbliżone do monopolu


Strona 26 z 104


7.2 MAPA GRUP STRATEGICZNYCH

Grupa strategiczna to grupa firm w sektorze, które stosują tę samą lub podobną

strategię charakteryzowaną przez tzw. wymiary strategiczne.

Cechy grupy strategicznej, do której

należy określone przedsiębiorstwo:

wysokość barier mobilności

chroniących grupę strategiczną,

siła przetargowa grupy

strategicznej wobec dostawców i

klientów,

wrażliwość grupy strategicznej na

produktysubstytucyjne,

dystanse strategiczne względem

innych grup strategicznych,

stopień podatności grupy na

rywalizacje ze strony innych grup,

potencjał rynkowy i ekonomiczny przedsiębiorstw w grupie.

Przedsiębiorstwa jednej grupy strategicznej

oferują produkty porównywalne pod względem jakości, poziomu technicznego oraz

nowoczesności,

używają podobnych kanałów dystrybucji,

w takim samym stopniu są zintegrowane pionowo,

oferują porównywalne usługi, serwis oraz pomoc techniczną,

są nastawione na zaspokojenie potrzeb tych samych grup klientów,

w podobny sposób prowadzą kampanie reklamowe,

stosują identyczne technologie produktu,

oferują produkty po zbliżonych cenach.

GRUPY INTERESÓW (STAKEHOLDERS) -Są to osoby fizyczne, prawne lub grupy społeczne,

które wywierają (lub są w stanie wywrzeć) istotny wpływ na działania organizacji lub same znajdują

się pod jej wpływem, sytuacje przynajmniej niektórych z nich.

Typy grup interesów:

wewnętrzne:

•menedżerowie,

•pracownicy danej organizacji;

zewnętrzne:

•grupy finansujące dana organizacje: inwestorzy/właściciele instytucje rynku kapitałowego;


Strona 27 z 104


•grupy interesów gospodarczych, politycznych i społecznych: odbiorcy, dostawcy, konkurenci, władze centralne i lokalne i ich agendy wykonawcze, związki zawodowe, społeczności lokalne i organizacje społeczne, polityczne, religijne itp., media itd.


Strona 28 z 104


Analiza wpływu grup interesów:

1. Identyfikacja grup interesów

2. Identyfikacja celów i oczekiwań poszczególnych grup interesów wobec przedsiębiorstwa

3. Ustalenie konkretnych wymaga i roszczeń, jakie poszczególne grupy interesów mogą wysuwać

pod adresem przedsiębiorstwa

4. Określenie znaczenia poszczególnych grup interesów dla przedsiębiorstwa, ustalenie sposobów i

siły ich wpływu

5. Ustalenie konsekwencji wpływu grup interesów na budowę strategii organizacji

Typowe konflikty interesów

Zarząd a pracownicy (np. obniżka kosztów, redukcja zatrudnienia, ograniczenie świadczeń

społecznych);

Zarząd a inwestorzy (np. inwestycje długookresowe w rynki zbytu a dążenie do maksymalizacji

zwrotu z inwestycji w krótkim czasie);

Właściciele i menedżerowie a nabywcy (np. dążenie do poprawy rentowności sprzedaży i zwrotu z

inwestycji a minimalizacja kosztów nabycia, oczekiwania wzrostu jakości bez podnoszenia ceny);

Menedżerowie a dostawcy (np. dążenie do swobody wyboru dostawcy a dążenie dostawcy do

związania z odbiorcą);

Menedżerowie a władza ( np. podatki, poziom zatrudnienia, skala ekspansji – ustawodawstwo

antymonopolowe;

Menedżerowie a społeczność lokalna (np. ochrona środowiska, rozwój infrastruktury).

7.3 KRZYWA DOŚWIADCZEŃ

Efekt doświadczenia – rezultat współliniowości efektu skali, uczenia się, a także procesów

doskonalenia działalności gospodarczej oraz zarządzania nią. Wyraża się w spadku kosztu

jednostkowego przedsiębiorstw sektora o stały procent, gdy podwaja się skumulowana

wielkość produkcji.

Przyczyny występowania efektu doświadczenia:

Ekonomia skali; Efekt specjalizacji i uczenia się – wzrost wydajności; Efekt innowacji oraz substytutu kapitału i pracy – nowe procesy, przeprojektowane produkty;

Zastosowanie krzywej doświadczenia – raczej jako narzędzie analizy (porównawczej) a nie

prognozowania, ze względu na zmienność warunków wytwarzania;

Efekt doświadczenia nie jest cecha sektorów niewrażliwych na efekt wolumenu.


Strona 29 z 104


8 Pojęcie SEKTORA, elementy analizy sektora dla potrzeb wyceny pozycji

konkurencyjnej

SEKTOR– to część przemysłu grupująca przedsiębiorstwa produkujące produkty i usługi o

podobnym przeznaczeniu i sprzedające je na tym samym geograficznie rynku.

SEGMENT STRATEGICZNY– to wyodrębnionaczęść z działalnościprzedsiębiorstwa, jednorodna pod

względem produktowym i rynkowym, charakteryzującasię tą samą kombinacją kluczowych czynników

sukcesu i wymagająca szczególnych umiejętności i zasobów doprowadzenia walki konkurencyjnej.

W celu pełnej identyfikacji sektora konieczne jest wskazanie jego charakterystyk:

produkt (produkty) będący rezultatem działań gospodarczych, stanowiący kryterium

wyodrębnienia (identyfikacji) sektora;

rodzajprowadzonej działalności gospodarczej (produkcja, handel, usługi);

liczbę konkurentów, czyli przedsiębiorstw tworzących sektor, oferujących te same bądź

podobne produkty;

udziały przedsiębiorstw w rynku;

grupy strategiczne stanowiące w ramach sektora zbiorowości przedsiębiorstw o podobnych

charakterystykach ekonomicznych, organizacyjnych i technicznych, wyznaczających zachowania

rynkowe.

Warunkiem prawidłowej wyceny atrakcyjności sektora jest określenie podstawowych jego charakterystyk oraz sil

oddziałujących na sektor.

8.1 Produkty sektora

Stanowią przedmiot działalności podstawowej, pomocniczej lub uzupełniającej przedsiębiorstw

tworzących sektor.Formalna identyfikacja produktów przedsiębiorstwa stanowi podstawę do

prawidłowego ich zakwalifikowania do konkretnego sektora.

Każdy sektor - ze względu na przedmiotowe wyodrębnienie - ma swój cykl życia. Obejmuje on fazy

rozruchu, wzrostu, dojrzałości (wstępującą, progową, zstępującą) oraz schyłku.


Strona 30 z 104


Fazy życia sektora

Fazy Kryteria

Narodziny Rozwój Dojrzałość Starzenie się

Stopa wzrostu średnia duża słaba i stabilna zerowa lub ujemna

Liczba konkurentów

znaczna znaczna mała mała

Struktura konkurencji

zmienna stabilizująca się stali liderzy oligopole

Technologie eksperymentalne rozwijające się dojrzałe schyłkowe

Dostęp do sektora łatwy możliwy bardzo trudny brak

zainteresowania

Każda z faz cyklu życia sektora jest w różny sposób atrakcyjna dla przedsiębiorstw, co wynika z:

wielkości i przyrostu popytu na produkty sektora;

liczby konkurentów, ich kondycji ekonomicznej;

natężenia rynkowej rywalizacji między konkurentami;

ustabilizowania reguł i zasad współistnienia konkurentów;

wielkości nakładów na rozwój, w tym na badania, tworzenie potencjału ·wytwórczego, pozyskanie

i rozwój kadry, budowanie kanałów dystrybucji, promocję;

rentowności.

8.2 Konkurenci - przedsiębiorstwa tworzące sektor

Zachowanie konkurentów w sektorze nie zależy jedynie od stopnia jednorodności produktów, ale także

od:

ich liczby i pozycji, jakie mają w sektorze;

znajomości rynku i rozpoznawalności producentów i ich produktów przez nabywców;

źródeł przewagi konkurencyjnej;

możliwości wykorzystania instrumentów marketingowych w walce o nabywców;

zakresu kontroli cenowej sprawowanej przez konkurentów;

barier wejścia i wyjścia z sektora.

Zjawisko koncentracji dotyczy skupienia (gromadzenia) wielkości produkcji(sprzedaży) w przedsiębiorstwach

sektora, co znajduje wyraz w ich udziałach rynkowych.


Strona 31 z 104


Najprostszą miarą konkurencji przedsiębiorstw jest udział i-tego przedsiębiorstwaw produkcji (sprzedaży) ogółem.

Stosowanie miar koncentracji ma na celu określenie poziomu koncentracji lub rozproszenia sektora.

Zachowania przedsiębiorstw w sektorze określa:

wrażliwość poziomu całkowitych kosztów jednostkowych na wolumen produkcji/sprzedaży -

zależność spadku kosztów jednostkowych wraz zewzrostem wielkości produkcji/sprzedaży na skutek

rozkładania się kosztów stałych na corazwiększą liczbę jednostek produktu. W drugim przypadku chodzi o

degresję całkowitych kosztów jednostkowych jako skutek postępu technicznego, racjonalizacji, uczenia

sięoraz efektu spadku kosztów w wyniku wzrostu wielkości produkcji

doświadczenie przedsiębiorstwa - efekt doświadczeniajest rezultatem współliniowości efektu skali,

uczenia się, a także procesów doskonaleniadziałalności gospodarczej oraz zarządzania nią. Uzależnienie

kontekstowe efektu doświadczeniapozwala stwierdzić, że jest rezultatem przebiegającego w czasie

wzrostu wielkości produkcji, doskonalenia na skutek uczenia się i postępu technicznego produkcji i

sprzedaży. Wyraża się w spadku kosztu jednostkowego każdorazowo, gdy podwaja się skumulowana

wielkość produkcji o stały procent.Jako przyczyny występowania efektu doświadczenia wskazuje się

specjalizację i poprawę metod pracy,zmiany struktury stosowanych zasobów, przeprojektowanie

produktu.Korzystanie z efektów krzywej doświadczenia wymaga koncentrowania uwagina wielkości i

strukturze produkcji oraz sprzedaży, a także na kontrolowaniukosztów.

Do innych charakterystyk sektora należą:

1. segmenty docelowe;

2. asortymenty (portfele produktów "sektorowych" - głębokość i szerokość asortymentów);

3. marki produktów;

4. opakowania produktu;

5. ceny produktów;

6. stosowane metody i techniki dystrybucji;

7. obszary działania (zasięg terytorialny);

8. instrumenty promocji, a zwłaszcza zakres i intensywność działań reklamowych i promocjiuzupełniającej

sprzedaży;

9. budżety marketingowe;

10. jakość produktów (tzw. postrzegana jakość produktów);

11. doświadczenie, tradycja;

12. technologie wytwarzania;

13. wizerunek przedsiębiorstwa;

14. lojalność klientów;

15. formy organizacyjno-prawne przedsiębiorstw (sprawność systemu zarządzania);

16. tytuły własności i formy powiązań wewnątrzorganizacyjnych;

17. typy powiązań z podmiotami otoczenia;

18. zakresy specjalizacji (integracja funkcji);

19. zasoby;

20. umiejętności.

Czynniki kształtujące sytuację konkurencyjną wewnątrz sektora


Strona 32 z 104



Strona 33 z 104


GRUPA STRATEGICZNA to przedsiębiorstwa stosujące taką samą bądź podobną strategię

marketingową. Grupę strategiczną tworzą przedsiębiorstwa podobne ze względu na cechy

charakterystyczne.

Wyodrębnienie grup strategicznych to sposób uporządkowania przedsiębiorstw tworzących sektor

według umownych kryteriów, mający na celu zidentyfikowanie bezpośrednich konkurentów

Tworzenie mapy grup strategicznych odbywa się według następującego porządku:

jednoznaczne określenie przedmiotu działań gospodarczych przedsiębiorstw tworzących sektor oraz

ich liczby,

określenie kryteriów różnicujących działania przedsiębiorstw w sektorze,

ustalenie sposobu pomiaru cech oraz obszarów zmienności ich poziomu wśród przedsiębiorstw

sektora,

alokowanie każdego z przedsiębiorstw w układzie współrzędnych odzwierciedlających wybrane

kryteria/cechy różnicujące ich działania gospodarcze,

określenie podobieństwa przedsiębiorstw na podstawie analizy rozmieszczenia punktów

współrzędnych, którymi są pomiary rozważanych cech w odniesieniu do wszystkich przedsiębiorstw

tworzących sektor.

Cechy wnętrza sektora określają jego ATRAKCYJNOŚĆ:

przedmiot działań gospodarczych,

liczba konkurentów,

udziały rynkowe,

grupy strategiczne,

obserwowane zjawisko skali i efektu doświadczenia dla przedsiębiorstw, zarówno dla

tych, które ten sektor tworzą, jak i dla tych, które rozważają możliwośćwejścia do niego.


Strona 34 z 104


Atrakcyjność sektora jest określona nie tylko przez cechy wewnętrzne sektora,

leczrównież przez czynniki zewnętrzne - model M.E. Portera.

ZBIOROWOŚĆ DOSTAWCÓW składają się wszystkie podmioty gospodarcze, które sprzedają

przedsiębiorstwom w sektorze różnorodne surowce, materiały, półfabrykaty oraz wyroby gotowe

niezbędne do wykonywania przez owe przedsiębiorstwa działań gospodarczych, a także osoby fizyczne

oferujące swoją pracę, umiejętności i kwalifikacje.

SIŁA ODDZIAŁYWANIA DOSTAWCÓWwyraża się w ich pozycji względem przedsiębiorstw sektora,

której skutkiem są możliwości negocjowania cen, instrumentów paracenowych, warunków dostaw masy

towarowej, m.in. transportowych (klauzule umowne na dostawę masy towarowej), płatności (form i

terminów płatności).Jest określana przez:

liczbę dostawców,

procesy koncentracji zachodzące w sektorach dostawców,

rolę dostawców w tworzeniu produktów sektora oraz udziału w wielkości i strukturze kosztów,

brak substytutów produktów dostawców,

stopień zróżnicowania produktów w sektorach dostawców,

możliwości rozwoju dostawców przez integrację w przód,

charakter walki konkurencyjnej,

koszty zmiany dostawców przez przedsiębiorstwa sektora.

DETERMINANTY SIŁY PRZETARGOWEJ ODBIORCÓW:

liczbę nabywców określających rozmiary popytu zaspokajanego przez ofertę sektorową;

stopień koncentracji nabywców utrwalających pozycję przetargową zwłaszcza w

zakresienegocjowania cen zakupu/sprzedaży oraz żądań dodatkowych usług towarzyszących;

znaczenie produktów sektora dla zaspokojenia potrzeb nabywców wyrażonew skali

niezbędności;


Strona 35 z 104


stopień zróżnicowania produktów sektora;

stopień spełniania przez produktyprzedsiębiorstw tworzących sektor oczekiwańnabywców

tworzących tzw. oczekiwaną, postrzeganą jakość (na którą składająsięprodukt, koszt jego

pozyskania, wygoda nabycia oraz środki komunikacji przedsiębiorstwa z nabywcami);

koszty zmiany dostawców wśród przedsiębiorstw sektora;

istnienie substytutówproduktów sektora;

możliwość integracji nabywców wstecz;

dysponowanie przez nabywców wyczerpującą informacją o wielkości i strukturzepopytu,

cenach, a także kosztach poszczególnych dostawców.

Zachętą do wejścia nowych przedsiębiorstw do sektorów mogą być:

postęp technologiczny, w wyniku, którego powstają nowe odmiany i rodzaje produktów sektora,

oferowanych przez nowych konkurentów;

faza cyklu życia sektora; za atrakcyjne uznaje się zasadniczo fazę wzrostu i fazę dojrzałości

(wstępującej);

bariery wejścia oraz bariery wyjścia.

BA

RIE

RY

WE

JŚ

CIA

wyso

kie

KOPALNIA ZŁOTA wysokie stałe dochody

ZŁOTA KLATKA wysokie ryzykowne

dochody

nis

kie

PCHLI TARG niskie stałe dochody

PUŁAPKA niskie ryzykowne dochody

niskie wysokie BARIERY WYJŚCIA


Strona 36 z 104


BARIERY WEJŚCIAto przeszkody utrudniające potencjalnie zainteresowanym

przedsiębiorstwom podjęcie działań przedmiotowo właściwych sektorowi, a chroniące te

przedsiębiorstwa, które tworzą sektor. Do typowych barier wejścia zalicza się:

korzyści skali, które wymuszają na przedsiębiorstwach wchodzących działania na dużą skałę,

umożliwiające uzyskanie określonego poziomu kosztów jednostkowych, co wiąże się z

koniecznością dokonania znaczących inwestycji;

zróżnicowanie produktów, obdarzonych dużą lojalnością ze strony ich nabywców, co sprawia,

że kolejne oferty produktów mogą nie zdobyć w wystarczającym stopniu zainteresowania

nabywców;

koszty zamiany dostawcy, które muszą ponieść klienci, związane z rezygnacją np. z programu

lojalnościowego, zwiększeniem czasu przeznaczonego na zakup i wzrostem kosztów

handlowych (transport, cena, ograniczone narzędzia promocji sprzedaży);

dostęp do kanałów dystrybucji, utrudniony ze względu na niechęć dotychczasowych oferentów

do udostępniania swoich kanałów dystrybucji, co sprawia, że wchodzący jest zobowiązany do

tworzenia nowych kanałów dystrybucji;

doświadczenie dotyczące m.in. tajników technologii, organizacji pracy, wiedzy o rynku;

bariery prawne, obejmujące m.in. dysponowanie przez członka (-ów) sektora

patentamiograniczającymi możliwość wytwarzania produktów przez inne podmioty;

potrzeby kapitałowe związane m.in. z inwestowaniem w infrastrukturę, technologię,bazę

materiałowo-techniczną, działania marketingowe;

agresywnośćzachowań przedsiębiorstw w sektorze, skierowaną przeciw nowowchodzącym;

dostępnośćśrodków finansowych na nowe przedsięwzięcia jako konsekwencjępostrzegania

perspektyw rozwojowych sektora.

BARIERY WYJŚCIAto przeszkody utrudniające bądź uniemożliwiające zaprzestanie

działalności w sektorze. Są zwykle rzadko rozważane przez przedsiębiorstwa wchodzącedo

sektora, które postrzegają swoją działalność gospodarczą po pokonaniu barier wejściajako

względnie niezagrożoną.

Najczęściej wskazuje się następujące bariery wyjścia:

bariery prawne wynikające z podjętych zobowiązań długoterminowych i zawartychumów;

ukształtowany pozytywny wizerunekprzedsiębiorstwa jako rezultat dotychczasowychdziałań

gospodarczych;

psychologiczny związekwłaścicieli i pracowników z dotychczasową dziedzinądziałalności

gospodarczej (obawa o dalszą karierę zawodową);

rozpoczęte i zakończone inwestycjeoraz niemobilność posiadanego majątku,wynikająca z

wysokiej jego specjalizacji;

decyzje rządowe i presja związkówzawodowych obligujących do utrzymania

poziomuzatrudnienia w przedsiębiorstwie;

obciążenia z tytułu potencjalnej likwidacji działalności na rzecz budżetu terenowegooraz

lokalnej społeczności pracowników i parterów gospodarczych.


Strona 37 z 104


9 Bariery wejścia i wyjścia z sektora

Groźba wejść potencjalnych nowych konkurentów

Tym większa, im:

Sektor bardziej atrakcyjny (wielkość sektora, cykl życia sektora, rentowność);

Mniejsze bariery wejścia do sektora;

Mniejsza możliwość represji ze strony producentów sektora.

BARIERY WEJŚCIA

konieczność poniesienia wysokich nakładów kapitałowych

korzyści skali

bariery prawne -wymagania patentowe i licencyjne

ograniczenia lokalizacyjne

ograniczenia surowcowe

ograniczenia handlowe

znaczenie reputacji

Do najważniejszych barier wejścia należą:

Ekonomika skali, tj. minimalny rozmiar produkcji, który gwarantuje koszt jednostkowy wyrobu poniżej

obowiązującej ceny rynkowej. Ekonomika skali wyznacza koszt, jaki musi ponieść inwestor, aby móc

uruchomić określonej wielkości produkcję, która pozwoli mu zająć w sektorze korzystną pozycję

konkurencyjną oraz wytwarzać po koszcie niższym od ceny rynkowej.

Wysoki poziom technologiczny i związana z nim wysoka jakość wyrobów. Określają one wymagania

dotyczące zakupu technologii o wysokich walorach konkurencyjnych i mistrzostwa w jej zastosowaniu, a

zatem są wyznacznikami wielkości nakładów na zakup technologii, techniki i na organizację produkcji.

Brak dostępu do kanałów dystrybucji. Oznacza on zbyt wysoki koszt, jaki trzeba ponieść, aby móc

sprzedać swoje wyroby. Producenci funkcjonujący na danym rynku stwarzają utrudnienia w dostępie do

kanałów dystrybucji w celu obrony swoich pozycji przed nowym produktem.

Formalne bariery wejścia na rynek. Polegają one na konieczności dostosowania się nowych inwestorów

do przepisów obowiązujących w danym sektorze. Bariery formalne są tworzone przez państwo w celu

ochrony zdrowia i życia obywateli, utrzymania porządku, ochrony środowiska przyrodniczego, a przede

wszystkim w celu ochrony własnej gospodarki. Do barier formalnych należą: normy Sanitarne i jakościowe,

licencje, patenty, atesty itp.

Bariery celne. Są one, podobnie jak bariery formalne, tworzone przez rząd, w celu prowadzenia

określonej polityki gospodarczej Często bariery celne są ustanawiane pod presją przedsiębiorstw danego

sektora, aby wzmocnić konkurencyjność ich wyrobów.

Im słabiej działają bariery wynikające z walki konkurencyjnej wewnątrz sektora (niski koszt jednostkowy,

wysoka jakość), tym bardziej producenci domagają się barier formalnych.

BARIERY WYJŚCIA

prawne zobowiązania (długoterminowe umowy) wobec klientów, wierzycieli i pracowników

ograniczenia administracyjne (np. decyzje rządowe, presja związków zawodowych)


Strona 38 z 104


niska wartość handlowa aktywów przedsiębiorstwa, spowodowana wąską specjalizacją i

wysokim stopniem dekapitalizacji – niemobilność posiadanego majątku

brak możliwości alternatywnych

wysoki stopień integracji pionowej

bariery emocjonalne (np. psychologiczny związek właścicieli i pracowników)

Czynnikiem obniżającym atrakcyjność sektora i zniechęcającym nowych inwestorów są wysokie bariery wyjścia z

sektora. Oznaczają one bowiem duże koszty związane z porzuceniem i zmianą sektora zarówno w sensie kosztów

materialnych (demontaż urządzeń, trudność przedstawienia się na inną technologię, przekwalifikowanie

pracowników), jak i kosztów zwianych z utratą korzyści płynących z zadomowienia się w danym sektorze, dobrych

stosunków z dostawcami, klientami, wypróbowanych metod postępowania w stosunku do konkurentów. Określając

koszt wyjścia z sektora, należy też brać pod uwagę bariery społeczne i emocjonalne, szczególnie silne, gdy

zmiana sektora wiąże się z koniecznością zmniejszenia zatrudnienia lub całkowitej likwidacji firmy. Wysokie bariery

wyjścia z sektora powodują że wiele przedsiębiorstw pozostaje w starych sektorach mimo zmniejszania się

zysków.

M.E. Porter uważa za konieczne analizowanie barier mobilności, czyli barier wejścia i wyjścia, zwracając uwagę na

ich wzajemne uzależnienie. Często wysokim barierom wejścia towarzyszą wysokie bariery wyjścia i

odwrotnie.


Strona 39 z 104


10 Pojęcie grup strategicznych, metody konstruowania, użyteczność grup

strategicznych w planowaniu strategicznym

Grupa strategiczna to grupa firm w sektorze, które stosują tę samą lub podobną

strategię charakteryzowaną przez tzw. wymiary strategiczne.

GRUPA STRATEGICZNA to przedsiębiorstwa stosujące taką samą bądź

podobną strategię marketingową.

Grupę strategiczną tworzą przedsiębiorstwa podobne ze względu na cechy

charakterystyczne. Wyodrębnienie grup strategicznych to sposób uporządkowania przedsiębiorstw tworzących sektor

według umownych kryteriów, mający na celu zidentyfikowanie bezpośrednich konkurentów

Tworzenie mapy grup strategicznych odbywa się według następującego porządku:

jednoznaczne określenie przedmiotu działań gospodarczych przedsiębiorstw tworzących sektor oraz

ich liczby,

określenie kryteriów różnicujących działania przedsiębiorstw w sektorze,

ustalenie sposobu pomiaru cech oraz obszarów zmienności ich poziomu wśród przedsiębiorstw

sektora,

alokowanie każdego z przedsiębiorstw w układzie współrzędnych odzwierciedlających wybrane

kryteria/cechy różnicujące ich działania gospodarcze,

określenie podobieństwa przedsiębiorstw na podstawie analizy rozmieszczenia punktów

współrzędnych, którymi są pomiary rozważanych cech w odniesieniu do wszystkich przedsiębiorstw

tworzących sektor.

Cechy grupy strategicznej, do której należy określone przedsiębiorstwo:

wysokość barier mobilności chroniących grupę strategiczną,

siła przetargowa grupy strategicznej wobec dostawców i klientów,

wrażliwość grupy strategicznej na produkty substytucyjne,

dystanse strategiczne względem innych grup strategicznych,

stopień podatności grupy na rywalizacje ze strony innych grup,

potencjał rynkowy i ekonomiczny przedsiębiorstw w grupie.

Przedsiębiorstwa jednej grupy strategicznej

oferują produkty porównywalne pod względem jakości, poziomu technicznego oraz

nowoczesności,

używają podobnych kanałów dystrybucji,

w takim samym stopniu są zintegrowane pionowo,

oferują porównywalne usługi, serwis oraz pomoc techniczną,

są nastawione na zaspokojenie potrzeb tych samych grup klientów,

w podobny sposób prowadzą kampanie reklamowe,

stosują identyczne technologie produktu,


Strona 40 z 104


oferują produkty po zbliżonych cenach.

Grupy interesów (stakeholders) - osoby fizyczne, prawne lub grupy społeczne, które wywierają

(lub są w stanie wywrzeć) istotny wpływ na działania organizacji lub same znajdują się pod jej wpływem,

sytuacje przynajmniej niektórych z nich.

Typy grup interesów:

wewnętrzne:

•menedżerowie,

•pracownicy danej organizacji;

zewnętrzne:

•grupy finansujące dana organizacje: inwestorzy/właściciele instytucje rynku kapitałowego;

•grupy interesów gospodarczych, politycznych i społecznych: odbiorcy, dostawcy, konkurenci,

władze centralne i lokalne i ich agendy wykonawcze, związki zawodowe, społeczności lokalne i

organizacje społeczne, polityczne, religijne itp., media itd.

Analiza wpływu grup interesów:

1) Identyfikacja grup interesów

2) Identyfikacja celów i oczekiwań poszczególnych grup interesów wobec przedsiębiorstwa

3) Ustalenie konkretnych wymaga i roszczeń, jakie poszczególne grupy interesów mogą wysuwać pod

adresem przedsiębiorstwa

4) Określenie znaczenia poszczególnych grup interesów dla przedsiębiorstwa, ustalenie sposobów i

siły ich wpływu

5) Ustalenie konsekwencji wpływu grup interesów na budowę strategii organizacji

Typowe konflikty interesów

Zarząd a pracownicy (np. obniżka kosztów, redukcja zatrudnienia, ograniczenie świadczeń

społecznych);

Zarząd a inwestorzy (np. inwestycje długookresowe w rynki zbytu a dążenie do maksymalizacji

zwrotu z inwestycji w krótkim czasie);

Właściciele i menedżerowie a nabywcy (np. dążenie do poprawy rentowności sprzedaży i zwrotu z

inwestycji a minimalizacja kosztów nabycia, oczekiwania wzrostu jakości bez podnoszenia ceny);

Menedżerowie a dostawcy (np. dążenie do swobody wyboru dostawcy a dążenie dostawcy do

związania z odbiorcą);

Menedżerowie a władza ( np. podatki, poziom zatrudnienia, skala ekspansji – ustawodawstwo

antymonopolowe;

Menedżerowie a społeczność lokalna (np. ochrona środowiska, rozwój infrastruktury).


Strona 41 z 104


11 Metody wyceny potencjału wewnętrznego przedsiębiorstwa

Podejściem teoretycznym do problematyki zarządzania strategicznego, rozwijanym od początku lat

dziewięćdziesiątych, jest podejście zasobowe.

W podejściu zasobowym największą popularność zdobyły trzy koncepcje:

kluczowych umiejętności;

kluczowych zdolności;

wyróżniających umiejętności.

Zgodnie z koncepcją zasobową o sukcesie przedsiębiorstwa decyduje jego potencjał strategiczny

w postaci odpowiednio dobranych i konkurencyjnych zasobów oraz zdolność przedsiębiorstwa do ich

innowacyjnego i efektywnego wykorzystania.

1) Pierwsze podejście polega na systematycznej, wielokryterialnej analizie zasobów

przedsiębiorstwa we wszystkich jego podsystemach i funkcjach, poddawanie ich bezstronnej

ocenie i na tej podstawie zestawianie mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa - bilans potencjału

strategicznego czy w skrócie — BILANS STRATEGICZNY PRZEDSIĘBIORSTWA.

2) Drugie podejście w analizie strategicznej zakłada, że aby znaleźć kluczowe umiejętności i

ocenić szanse konkurencyjne przedsiębiorstwa, nie jest konieczne badanie zasobów i

umiejętności przedsiębiorstwa we wszystkich jego podsystemach i funkcjach. Do oceny zdolności

konkurencyjnej przedsiębiorstwa wystarczy wiedzieć, jakie umiejętności mają strategiczne

znaczenie w danym sektorze i zbadać ich stan w przedsiębiorstwie. Inaczej mówiąc, zgodnie z tym

podejściem ważne jest, aby przedsiębiorstwo wyróżniało się tylko pod względem kluczowych

czynników sukcesu, a nie, żeby było dobre pod każdym względem. Taka ocena przedsiębiorstwa

nazywa się ANALIZĄ KLUCZOWYCH CZYNNIKÓW SUKCESU.

3) Trzecią z metod analizy zasobów jest ANALIZA ŁAŃCUCHA WARTOŚCI PRZEDSIĘBIORSTWA,

która służy do badania przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa w poszczególnych jego

funkcjach podstawowych i pomocniczych.


Strona 42 z 104


Metody, które pozwalają na zbadanie jedynie wycinka jego działalności, np. ocenę technologii czy

produktów przedsiębiorstwa z punktu widzenia zdolności do generowania zysku, przyszłej dynamiki

rozwoju czy zapotrzebowania na kapitał. Są to metody dające tylko częściową wiedzę o

przedsiębiorstwie, ale bardzo pomocne do prawidłowego zastosowania metod podstawowych.

11.1 Bilans strategiczny przedsiębiorstwa

Bilans strategiczny polega na systematycznej, wielokryterialnej analizie

przedsiębiorstwa, umożliwiającej ocenę wszystkich obszarów jego funkcjonowania.

Metoda sporządzenia bilansu przedsiębiorstwa pozwala na wszechstronne zbadanie oraz ocenę

zasobów i umiejętności przedsiębiorstwa, jest to jednak metoda bardzo pracochłonna i droga.

11.2 Analiza kluczowych czynników sukcesu

Sposobem analizy zasobów i umiejętności przedsiębiorstwa jest analiza jego mocnych i

słabych stron za pomocą listy kluczowych czynników sukcesu. Podejście to polega na

ograniczeniu badań do grupy kryteriów, które uważamy za najważniejsze, decydujące o pozycji

konkurencyjnej i możliwościach rozwojowych przedsiębiorstwa. Tę grupę kryteriów nazywamy

kluczowymi czynnikami sukcesu (KCS).

Strategia konkurencyjna polega na wyborze jednego lub kilku kluczowych czynników sukcesu,

doskonaleniuich i osiąganiu w ten sposób przewagi nad konkurentami.

Kluczowe czynniki sukcesu – wszelkie ważne zasoby, kompetencje, działania i rezultaty

działalności, które są niezbędne dla osiągnięcia sukcesu w danej dziedzinie działalności (branży).

Przykłady potencjalnych kluczowych czynników sukcesu:

Pozycja na rynku; Pozycja w dziedzinie kosztów; Image firmy i jej obecność na rynku; Umiejętności techniczne i poziom technologii; Rentowność i potencjał finansowy; Poziom organizacji i zarządzania;

W każdej z wymienionych grup kryteriów mogą występować różne mierniki o rozmaitym znaczeniu dla

różnicowania pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa w sektorze.

Pozycja na rynku może być mierzona udziałem procentowym w rynku, jego dynamiką, kształtowaniem się udziału w stosunku do najbliższego konkurenta.

Pozycja w dziedzinie kosztów może być mierzona wielkością kosztu jednostkowego, relacją kosztów zmiennych i stałych, strukturą kosztów i dynamiką poszczególnych grup kosztów, np. wydatków na badania i rozwój lub marketing.

Image firmy i jej obecność na rynku mierzy się znajomością klientów i ich opinii na temat znaku firmowego, samej firmy i jej poszczególnych wyrobów. Informacji na ten temat dostarczają badania marketingowe.

Umiejętności techniczne i poziom technologii można oceniać pośrednio, poprzez ocenę jakości produktów firmy i kosztu jednostkowego, lub bezpośrednio, oceniając stan techniczny przedsiębiorstwa, umiejętności techniczne i kulturę pracy zatrudnionych, konkurencyjność stosowanych technologii i wielkość środków przeznaczanych w firmie na postęp techniczny oraz na zakup lub opracowanie nowych technologii.

Ocena rentowności i potencjału finansowego wymaga zastosowania złożonych metod analizy finansowej również w ujęciu perspektywiczny i przewidywania przepływów pieniężnych w długim okresie. Do oceny bieżącej i przyszłej rentowności przedsiębiorstwa jest konieczna analiza cyklu życia każdego produktu firmy oraz poddanie krytycznej ocenie istniejącego i przyszłego portfela produkcji.

Poziom organizacji i zarządzania można mierzyć za pomocą wielu wskaźników, określających umiejętności kadry kierowniczej i pracowników, przystosowanie struktury organizacyjnej i procedur do celów oraz specyfiki przedsiębiorstwa, jakość realizowanej strategii, sprawność systemu informacji, dyscyplinę i wydajność pracy itp. Zestaw wskaźników charakteryzujących stan i potencjał rozwojowy przedsiębiorstw danego sektora będzie odmienny w różnych sektorach.


Strona 43 z 104


Opracowanie listy kluczowych czynników sukcesu dla sektora i ocena według listy wybranych

konkurentów dają możliwość zastosowania innych metod analizy i prezentacji pozycji

przedsiębiorstwa:

mapy grup strategicznych,

analizy profili konkurencyjnych

techniki uczenia się od najlepszych, tzw. benchmarkingu.

11.3 Analiza profili konkurencyjnych

polega na porównywaniu mocnych i słabych stron badanego przedsiębiorstwa z wybranymi

konkurentami z sektora lub grupy strategicznej za pomocą graficznej prezentacji mocnych i słabych

stron tych przedsiębiorstw.

11.4 Benchmarking oznacza uczenie się od najlepszych.

Porównywanie się z najlepszymi ma na celu podjęcie trudu dogonienia ich w wybranej dziedzinie

umiejętności czy funkcji. Najczęściej wyróżniamy trzy rodzaje benchmarkingu:

Benchmarking wewnętrzny, nastawiony na porównywanie oddziałów i przedsiębiorstw wewnątrz firmy

zdywersyfikowanej. Punktem odniesienia do porównania jest najlepszy pod jakimś względem oddział

przedsiębiorstwa.

Benchmarking zorientowany na konkurencję, nastawiony na porównywanie się z liderem z tego samego

sektora, wyróżniającym się pod względem wybranej umiejętności lub zasobów. Obiektem porównania są

charakterystyczne dla sektora czynniki sukcesu: cena, jakość, marketing, sieć dystrybucji. Analizowanie, w

jaki sposób konkurent doszedł do wysokiego poziomu doskonałości, pozwala skopiować dobre wzory na

użytek przedsiębiorstwa.

Benchmarking funkcjonalny polega na analizowaniu, w jaki sposób pewne funkcje w przedsiębiorstwie

rozwiązały przedsiębiorstwa o dużym doświadczeniu i mistrzostwie funkcjonalnym, pochodzące niekoniecznie

z tego samego sektora. Przedsiębiorstwo z sektora kosmetycznego może poszukiwać mistrzów marketingu

czy innowacji produktowych również w innych dziedzinach przemysłu.

W praktyce najczęściej jest stosowany benchmarking marketingowy, polegający na badaniu

jakości, cen i strategii marketingowych liderów rynkowych. Natomiast do analiz strategicznych bardziej

przydatny jest benchmarking strategiczny, polegający na stałym porównywaniu badanego

przedsiębiorstwa ze wzorcowymi konkurentami, liderami sektora z punktu widzenia każdego z

kluczowych czynników sukcesu.Celem benchrnarkingu jest systematyczne poszukiwanie

lepszych rozwiązań stosowanych poza przedsiębiorstwem, a nie pojedynczych innowacji

i kopiowanie cudzych osiągnięć.

Dyferencjacja, czyli zróżnicowanie strategii w sektorze, wynika z zajmowania przez przedsiębiorstwa

określonych miejsc w grupach strategicznych. Podobnie jak przy analizie profili konkurencyjnych

pozwała ona na porównywanie pozycji wobec rywali. Do pomiaru dyferencjacji służą:

miary produktów, takie jak: cechy fizyczne, cechy użytkowe, segmenty rynku, do którego produkty są kierowane, kanały dystrybucji, formy marketingu i sprzedaży, opakowanie;

cena — siła preferencji klienta w odniesieniu do każdej cechy produktu służy określeniu np. wskaźnika cena/cechy użytkowe, cena/cechy fizyczne; siłę preferencji określa się dla wszystkich badanych przedsiębiorstw, np. w grupie strategicznej lub niszy rynkowej;

wskaźnik cena/produkt każdej firmy pokazuje jej pozycję na rynku, pozycję w stosunku do konkurentów; wariancja (typowa miara statystyczna dyspersji) między wskaźnikami poszczególnych analizowanych firm określa stopień dyferencjacji strategicznej w sektorze (SDI).


Strona 44 z 104


Wysoki wskaźnik dyferencjacji strategicznej dla przedsiębiorstwa oznacza, że wyraźnie odróżnia się

ono od swoich konkurentów. Wartość wskaźnika dla całego sektora pokazuje zmiany w

długim okresie, np. między zyskiem a wskaźnikiem dyferencjacji strategicznej.

11.5 Model VRIO

Zasoby są strategiczne, gdy są:

cenne, rzadkie, trudne do imitacji lub substytucji, dobrze zorganizowane.

CENNE; w kontekście podejmowanej działalności i jej produktów szczególnie cenne sąte, które

umożliwiają wytwarzanie produktów niepowtarzalnych, przynoszących unikatową wartość użytkową

dla klienta;

RZADKIEw zakresie ich występowania i możliwości pozyskania przez

przedsiębiorstwakonkurencyjne; cechę rzadkości wyraża również możliwość ich substytucji;dobra

rzadkie (w krańcowym ujęciu) nie mają substytutów;

TRWALE, czyli mające ZDOLNOŚĆ DO TWORZENIA(przy umiejętnym ich wykorzystaniu)

CECH KONKURENCYJNOŚCIprzedsiębiorstwa, a także przewagi konkurencyjnej;

symptomatycznącechą większości zasobów o charakterze materialnym (zwłaszcza rzeczowych)

jestzmniejszająca się ich atrakcyjność z upływem czasu, natomiast w przypadku

zasobówniematerialnych ~ zwiększanie się ich wartości z upływem czasu;

TRUDNE DO IMITACJIze względu na prawne formy zabezpieczenia, czas, jaki musi upłynąć,aby

dany zasób powstał (wizerunek przedsiębiorstwa), koszty nieodwracalne,które trzeba ponieść, aby

zasób pozyskać (koszty promocji), wyłączność działania będącegowynikiem podjęcia działań w

niszy rynkowej i uzyskania efektu skali lub silnegowizerunku albo jako skutek protekcjonizmu czy

uzyskania zezwoleń na prowadzeniedziałalności.

Identyfikowanie kluczowychkompetencji:

Kluczowe kompetencje zapewniają potencjalny dostęp do wielu rynków. Główna kompetencja powinna wnosić ważny wkład do postrzeganych korzyści w produktach

końcowych firmy. Główna kompetencja powinna być trudna do naśladowania przez konkurentów.

Przedsiębiorstwo, które bazuje na poziomie jednostki biznesu lub/i końcowego produktu będą w coraz

większym stopniu na łasce tych, które działają na poziomie korzeni i pnia drzewa.

Przedsiębiorstwo musi stanowczo rozróżnić miedzy tym co może kupić z zewnątrz, a tym czego

produkcje musi samo opanować.


Strona 45 z 104


11.6 Analiza łańcucha wartości

Koncepcja łańcucha wartości, nawiązuje z jednej strony do koncepcji ścieżki ekonomicznej,

pozwalającej śledzić produkt od źródeł surowcowych przez wszystkie ogniwa gospodarcze, aż do

ostatecznego użytkownika, z drugiej — do organizacyjnej koncepcji analizy wartości.

Łańcuch wartości - Jest sekwencją funkcji gospodarczych przedsiębiorstwa, których

realizacja powoduje powstanie szeroko rozumianej wartości użytkowej produktu.

W proces tworzenia wartości użytkowej dla klienta są włączane zasoby przedsiębiorstwa w

kolejności i strukturze wynikającej z technologii.

Etapy analizy łańcucha wartości przedsiębiorstwa:

Identyfikacja istotnych działań podstawowych i pomocniczych oraz identyfikacja typu i źródeł przewagi konkurencyjnej w tych działaniach.

Ocena pozycji (przewagi lub słabości) konkurencyjnej w każdym z działań realizowanych przez przedsiębiorstwo.

Wnioski dotyczące kierunków i sposobów usprawnień systemu działań przedsiębiorstwa.

Każdy sektor jest ogniwem w łańcuchu wartości gospodarki a w sektorze każde

przedsiębiorstwo jest ogniwem łańcucha złożonego z dostawców przedsiębiorstwa,

przedsiębiorstwa i jego odbiorców.Każde przedsiębiorstwo jest ogniwem szerszego łańcucha

wartości, ale samo tworzy wewnętrzny łańcuch wartości.

Fazy przekształcania surowców, materiałów, zakupionych technologii i usług w produkty finalne

– funkcje podstawowe; działania zarządcze i doradcze – funkcje pomocnicze.

Efektywność całego łańcucha wartości danego przedsiębiorstwa można poprawiać trzema

sposobami:

Przez optymalizację poszczególnych podstawowych i pomocniczych funkcji przedsiębiorstwa. Przedsiębiorstwo może dojść do wniosku, że największy przyrost efektywności uzyska koncentrując się na funkcji sprzedaży i doskonaleniu strategii marketingowej, bez zmian w technologii i produkcji.

Przez lepszą koordynację funkcji zarówno podstawowych, jak i pomocniczych.

Przez poprawę koordynacji zewnętrznej, czyli lepsze powiązanie z łańcuchami wartości swoich dostawców, nabywców, a w przypadku aliansów strategicznych — również konkurentów.


Strona 46 z 104


11.7 Cykl życia produktu i technologii

Cykl życia produktu i technologii jest techniką analizy strategicznej, umożliwiającą

stosowanie metod portfelowych, analizę kluczowych czynników sukcesu, badanie

przepływów pieniężnych oraz mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa. Jest to narzędzie

analityczne pozwalające na zbadanie wieku rynkowego każdego produktu przedsiębiorstwa lub każdej

stosowanej w nim technologii i w konsekwencji na racjonalne zaplanowanie portfela produkcji oraz

kosztów związanych z wprowadzaniem i kreowaniem nowych wyrobów i technologii.

11.7.1 Cykl życia produktu

Cykl życia produktu obrazuje zjawisko stopniowego nabywania i utraty zdolności produktu

do zaspokajania potrzeb konsumenta, a także proces ponoszenia kosztów związanych z

innowacjami produktowymi, ich opracowaniem, wprowadzeniem na rynek i

podtrzymywaniem ich obecności na rynku.

Cykl życia produktu obejmuje

następujące fazy:

Faza I — wprowadzenie wyrobu na rynek.

Faza II — wzrost sprzedaży produktu.

Faza III — dojrzałość i nasycenie rynku.

Faza IV — spadek sprzedaży produktu i

schodzenie z rynku.

W fazie I zachodzi konieczność ponoszenia

wysokich kosztów, natomiast wielkość

sprzedaży jest stosunkowo mała, a tempo

jej przyrostu wolne. W tej fazie

przedsiębiorstwo może ponosić straty lub

osiągać minimalny zysk. Istnieje też bardzo wysoki stopień ryzyka, gdyż wyrób jest nowy. Konieczne są więc

duże nakłady na opracowanie produktu i marketing, w tym na reklamę i promocję sprzedaży. Wysokie są też

koszty związane np. z organizacją nowych kanałów dystrybucji i dostosowaniem ich do wzrastającej produkcji.

Faza II charakteryzuje się wysokim tempem przyrostu wielkości sprzedaży produktu, przy czym przyrost ten

ma charakter progresywny. Nadal są duże wydatki na marketing i produkcję. Liczba klientów po- większa się,

wzrastają koszty dystrybucji. Wciąż istnieje duży stopień ryzyka. Rozwija się działalność konkurentów. Ocena

skuteczności wydatków marketingowych jest coraz trudniejsza. Sprzężenie zwrotne informujące o

skuteczności podejmowanych decyzji i zastosowanych strategii jest dużo wolniejsze, chociaż nakłady są duże.

W fazie III na rynku pojawiają się pierwsze oznaki nasycenia, tempo przyrostu wielkości sprzedaży ma

charakter degresywny. Jednocześnie maleje tempo przyrostu zysku związanego ze sprzedażą produktu.

Krzywa sprzedaży osiąga górną granicę, rynek stabilizuje się, tempo jego rozwoju staje się wolniejsze.

Konkurenci obniżają ceny, aby przyciągnąć klientów. Powoduje to zmniejszenie zysku i wypadnięcie

niektórych firm z rynku. Ponieważ zyski jednostkowe są małe, ogólne rozmiary zysku zależą od rozmiarów

sprzedaży.

Zakończeniem cyklu życia produktu jest faza IV, której cechą charakterystyczną jest spadek wielkości

sprzedaży. Konsekwencją tego zjawiska jest wzrost jednostkowych kosztów wytwarzania produktu oraz

spadek zysku, który nawet może się przerodzić w stratę. W wyniku zmniejszającej si sprzedaży

menedżerowie myślą o wycofaniu się z rynku lub zaprzestaniu produkcji. Uwaga jest kierowana na bardziej

opłacalne rodzaje wyrobów, nie przeprowadza się dodatkowych inwestycji związanych z produktem.


Strona 47 z 104


Następuje też spadek aktywności w danym kierunku, a tym samym spadek oddziaływania sprzężenia

zwrotnego.


Strona 48 z 104


11.7.2 Cykl życia technologii

Jest to narzędzie badania zdolności konkurencyjnej przedsiębiorstwa w dziedzinie

technologicznej. Wartość konkurencyjną technologii mierzy się jej nowatorstwem oraz

mistrzostwem stosowania.

Z punktu widzenia wartości konkurencyjnej wyróżnia się trzy rodzaje technologii:

technologie bazowe, szeroko stosowane w sektorze, dostępne, o małej i słabnącej wartości konkurencyjnej;

technologie kluczowe, będące podstawą konkurencyjności wyrobów; mistrzowskie ich opanowanie jest kluczowym czynnikiem sukcesu; są silnie chronione;

technologie eksperymentalne, o niewielkim zastosowaniu, ale rokujące, że w przyszłości staną się technologiami kluczowymi; również silnie chronione przed konkurencją.

Elementem niezbędnym do oceny atrakcyjności technologii jest określenie fazy cyklu jej życia. Cykl

życia technologii przebiega podobnie jak cykl życia produktu.

Znajomość przebiegu cyklu życia technologii w danym przedsiębiorstwie z jednej strony zapobiega

powstaniu luki technologicznej i utracie przewagi konkurencyjnej w dziedzinie technologii, z drugiej zaś

chroni przedsiębiorstwa przed nadmiernym inwestowaniem w nowe technologie bez wykorzystania

możliwości eksploatacji technologii dotychczas stosowanych. Należy: wykorzystywać możliwości tkwiące

w każdej technologii, dążyć do przedłużenia cyklu życia technologii i dbać o zrównoważony portfel

technologiczny.


Strona 49 z 104


12 Pozycja konkurencyjna i pozycja strategiczna przedsiębiorstwa –

pojęcie, różnice

POZYCJA STRATEGICZNA– odniesienie przedsiębiorstwa (pozycjonowanie) jako

całości potencjału do całości potencjału otoczenia przez pryzmat miejsc, roli i znaczenia

dla długookresowego powodzenia przedsiębiorstwa i struktury społeczno-gospodarczej, w

której ono działa.

Pozycja rynkowa – odniesienie przedsiębiorstwa (pozycjonowanie) do całości branży przez pryzmat miejsc,

roli i znaczenia dla długookresowego powodzenia przedsiębiorstwa i branży, w której ono funkcjonuje (pozycja

wobec klientów, dostawców, konkurentów).

POZYCJA KONKURENCYJNA – miejsce przedsiębiorstwa na tle konkurentów wyrażone

przez pryzmat zdolności do konkurowania.

miejsce na skali korzyści ekonomicznych i pozaekonomicznych jakie przeds. dostarcza swoim interesariuszom w porównaniu do miejsc konkurentów;

wynik zastosowania określonych przewag na rynku w relacji do konkurentów sektora lub w grupie strategicznej

miejsce przeds. w stosunku do konkurentów wyrażające zdolność do konkurowania postrzegane przez klientów

Zdolność do konkurowania bada się i określa, przyjmując konkurentów lubukład konkurowania jako

benchmark (punkt odniesienia). Rolę taką może pełnić liderbranży, wzorcowy benchmark, grupa strategiczna,

wielkości średniobranżowe dla czynnikówkonkurowania i ich" układów (cena, koszt, jakość, know-how, poziom

obsługi klienta,wizerunek, marka i inne). Stąd można też wnioskować o ewentualnych pozycjach

(monopolistycznej,lidera czy rzucającego wyzwania), o intensywności konkurencji i innych.

Do określenia pozycji strategicznej przedsiębiorstwa wykorzystuje się metody analizy

makrootoczenia, otoczenia sektorowego oraz wewnętrznego potencjału przedsiębiorstwa.

Określanie pozycji strategicznej polega na zderzaniu ze sobą wyników analizy otoczenia

przedsiębiorstwa z analizą jego potencjału strategicznego. Czasami są to wybrane elementy

otoczenia, np. tylko wiek sektora, i wybrane elementy potencjału, np. tylko kluczowe czynniki sukcesu,

ale zawsze ocena pozycji wymaga uwzględnienia czynników zewnętrznych i wewnętrznych.


Strona 50 z 104


Głównymi kryteriami oceny pozycji strategicznej są:

1. misja, wizja i cele długookresowe (MWC);

2. wskaźniki zdrowia biznesu i zdolności do długookresowego przeżycia;

3. interesy slakeholders (interesariuszy), czyli podmiotów pośrednio lub bezpośrednio

zainteresowanych działalnością przedsiębiorstwa w jego dążeniach do osiągania celów;

4. wzorce w porównaniach międzypodmiotowych i międzyokresowych;

5. normy, w tym kulturowe, prawne i etyczne

Do prezentacji pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstw zdywersyfikowanych najlepiej nadają się

metody portfelowe, zwłaszcza macierze McKinseya, Hofera i ADL.


Strona 51 z 104


12.1.1 Macierz BCG

Portfel BCG; produktowo-rynkowy OX wzrost rynku (sposób skalowania: w wymiarze klasycznym 10%) pow. 10% rynek szybko rosnący) tempo wzrostu produkcji powiększone o inflację OY udział w rynku (sposób skalowania: 1 lub 1,5) pow. 1 lub 1,5 -> duży udział w rynku Cztery kategorie produktów z punktu widzenia generowania przychodów i kosztów i zamierzeń strategicznych jakie wiążą się z tym układem produktowo-rynkowym strategie normatywne z modelu BGC

inwestować selektywnie;

inwestować;

eksploatować;

selektywnie wycofywać Krytyka BCG

definicja rynku rozmyta;

waga jaka przywiązuje się do cechy (wymiaru) „względy udział w rynku”

sprawdzają się najlepiej w diagramowaniu portfeli, których SJB produkują towary masowo, konkurują na rynkach, gdzie konkurencja ma charakter przewodnictwa cenowego.

Podstawowe

założenia Wymiary Skale

Ilość pól

strategicznych

Zalecane kierunki

rozwoju strategii

Główne

ograniczenia

konkurowanie w

branżach o

szybkim tempie

wzrostu wymaga

znacznych

inwestycji.

Im większy udział

rynkowy, tym

produkt generuje

większą nadwyżkę

finansową

1.względny udział

w rynku

(w odniesieniu do

największego

konkurenta,

wzorcowego lub

trzech, czterech

największych)

Duży, mały.

Skala ilościowa

logarytmiczna – od

0,1 do 10 (wartość

graniczna 1) (2x2)

tzw.

znaki zapytania,

gwiazdy,

dojne krowy,

psy

cztery typy strategii:

inwestować selektywnie,

inwestować,

eksploatować,

selektywnie wycofywać

zbyt mało

wymiarów oceny

kondycji firmy;

założenie, że im

większy udział

rynkowy, tym

wyższa

rentowność;

ograniczona

przydatność dla

firm będących

monopolistami i

firm z małym

udziałem

rynkowym

2. tempo wzrostu

rynku

wysokie, niskie

skala ilościowa

SJB (produkty) umieszcza się na macierzy

w formie kół, których średnice

odpowiadają udziałowi sprzedaży danej

jednostki w całości sprzedaży

przedsiębiorstwa


Strona 52 z 104


12.1.2 Macierz GE (McKinsey)

atrakcyjność / konkurencyjność OX atrakcyjność rynku (sposób skalowania: niska, przeciętna, wysoka) OY pozycja konkurencyjna (sposób skalowania: mocna, przeciętna, słaba) Strategie normatywne: trójkąt dobry: bardzo dobre warunki

zewnętrzne i wewnętrzne – strategia wzrostu trójkąt zły: złe warunki zewnętrzne i

wewnętrzne – strategia wycofywania się i eksploatacji; schodzenia z rynku

wzrost i budowa

utrzymanie i żniwa

wycofywanie

Podstawowe


Ilość pól

strategicznych

Zalecane

kierunki

rozwoju

strategii

Główne

ograniczenia

pozycja i strategie

poszczególnych

jednostek

strategicznych są

uwarunkowane przez

czynniki zewnętrzne

opisujące

atrakcyjność rynku

oraz przez czynniki

wewnętrzne

określające siłę

konkurencyjną danej

jednostki

1. Atrakcyjność

rynku

(zmienna

zagregowana)

Wysoka, średnia,

niska (metodyka

wielowymiarowe

analizy

porównawczej)

9 (3x3)

Trzy podstawowe:

wzrost i budowa,

utrzymanie i żniwa,

wycofywanie

Subiektywizm w

doborze i ocenie

kryteriów oraz wag;

uproszczenie

rzeczywistości;

pracochłonność

2. Pozycja

konkurencyjna

(zmienna

zagregowana)

silna, średnia, słaba

(metodyka

wielowymiarowe

analizy

porównawczej)

SJB (produkty) umieszczane są na

macierzy w formie kół, których obszar

jest proporcjonalny do wielkości

danej branży, a ich wycinki

odzwierciedlają udział rynkowy danej

firmy

za pomocą czego możemy wyrazić: atrakcyjność zewnętrznych warunków funkcjonowania:


Strona 53 z 104


przewaga konkurencyjna przedsiębiorstwa: relatywny udział w rynku, jakość produktu, pozycja techniczna


Strona 54 z 104


12.1.3 Macierz ADL

0Y - atrakcyjność zewnętrznych warunków funkcjonowania wyrażona za pomocąfaz cyklu życia produktu – sektora(powstanie rynku, wzrost, dojrzałość, schyłek)

0X - pozycja konkurencyjna (dominująca, silna, korzystna, niekorzystna, słaba) Strategie normatywne:

naturalny rozwój

rozwój selektywny

uzasadnić obecność na rynku

wycofanie

Podstawowe założenia

Wymiary Skale Ilość pól

strategicznych Zalecane kierunki rozwoju strategii

Główne ograniczenia

większość rynków branżowych

ewoluuje zgodnie z koncepcją cyklu życia, przy czym długość całego

cyklu życia i poszczególnych faz

różni się w zależności od

branży

1. Pozycja konkurencyjna

(kluczowe czynniki sukcesu)

Dominująca, silna, korzystna, słaba,

marginalna

20 (5x4)

Cztery podstawowe: rozwój naturalny,

rozwój selektywny, konieczność

uzasadnienia i rozważenia

obecności na rynku, porzucenie

oraz 20 szczegółowych

kierunków rozwoju strategii

normatywnych

Subiektywizm; założenia cyklu życia produktu i związane z tym wady (trudności

pomiarowe, wywoływanie

sztucznie określonych zachowań

strategicznych w przypadku błędów

diagnozy fazy cyklu życia)

2. Dojrzałość sektora

(cykl życia produktu) wprowadzenie,

wzrost, dojrzałość, schyłek

12.1.4 Macierz Hofera (dla SJG)

0Y - pozycja konkurencyjna (mocna, przeciętna, słaba)

0X - atrakcyjność zewnętrznych warunków funkcjonowania wyrażona za

pomocąfaz rozwoju SJG (spadku, dojrzałości, wzrostu i wstrząsów, wchodzenia na rynek, embrionalna)

Podstawowe założenia

Wymiary Skale Ilość pól strategic

znych

Zalecane kierunki rozwoju strategii

Główne ograniczen

ia

założenia zbliżone do założeń macierzy ADL; przy czym dodatkowo uznano, że firma nie jest w stanie zapewnić sobie pełnego wewnętrznego finansowania rozwoju i w odpowiednim czasie powinna poszukiwać źródeł finansowania zewnętrznego

1. Pozycja konkurencyjna

silna, średnia słaba

15 (4x5)

rozwinięcie zaleceń macierzy

ADL i BCG

podobne jak w

przypadku macierzy

ADL 2. fazy

rozwoju sektora

faza embrionalna, wchodzenie

na rynek, wzrost,


Strona 55 z 104


wstrząsy, dojrzałość

spadek


Strona 56 z 104


12.1.5 macierz grupy W. Pfeiffera - portfel technologiczny

kryteria oceny portfela:

atrakcyjność (wyrażona pozycją konkurencyjną technologii);

znaczenie technologiczne w branży (cecha zewnętrzna) Odp. Jakie jest przeds. z punktu widzenia danej technologii?

fazy cyklu życia technologicznego (cecha zewnętrzna – w jakich etapach cyklu życia znajduje się technologia i co to oznacza dla przeds., które m określoną użyteczność swojej technologii)

znaczenie techniki w przeds.

stopień opanowania technologicznego przez przeds. Podstawowe strategie:

wzrostowy (silna pozycja konkurencyjna)

maksymalnego zysku(technologia średnia)

zrównoważony

Portfel technologiczny określa się na podstawie stopnia atrakcyjności przyszłej technologii, jej

pozycji w cyklu życia technologii oraz wielkości potencjału produkcyjnego przedsiębiorstwa,

mierzonegow relacji do najgroźniejszych konkurentów.

Najczęściej stosowanymi kryteriami oceny atrakcyjności technologii są: możliwości rozwoju danej

technologii, przebieg procesu upowszechniania się technologii, stopień jej standaryzacji, możliwości

zastosowania w różnych dziedzinach wytwarzania, czyli uniwersalność technologii, jak również okres

potrzebny na jej opracowanie i wdrożenie.

Zależnie od atrakcyjności technologii i stopnia mistrzostwa technologicznego należy podejmować różne

decyzje inwestycyjne. Są tu trzy wytyczne:

inwestować w technologie średnio lub wysoce atrakcyjne oraz w technologie realizowane ze średnim łub dużym mistrzostwem,

badać i selekcjonować technologie mało atrakcyjne lub źle stosowane, koncentrując nakłady na najlepiej rokujących,

rezygnować z inwestowania w technologie, które nie są ani atrakcyjne, ani dobrze stosowane.

Portfel technologiczny dostarcza innych informacji do analizy strategicznej niż wcześniej prezentowany

portfel produkcji. Portfel produkcji pozwała przede wszystkim na określenie sukcesu rynkowego wyrobu i

możliwości maksymalizowania zysku, natomiast portfel technologiczny daje podstawy do

przewidywania, czy sukces rynkowy rzeczywiście nastąpi zależnie od wyboru kierunków

inwestowania w wybrany portfel technologii.

Podstawowe


Ilość pól strategicznych



służy opracowaniu strategii wzrostu technologicznego w oparciu o atrakcyjność przyszłej technologii oraz wielkość potencjału produkcyjnego

1. Potencjał produkcyjny

wysoki, średni, niski

9 (3x3)

trzy podstawowe: strategia

inwestowania, strategia selekcji,

strategia nieinwestowania

Subiektywizm w ocenie;

ograniczone spektrum strategii

2. Atrakcyjność technologii

duża, średnia, mała


Strona 57 z 104


Metoda portfelowa

Podstawowe


Ilość pól strategicznych



ma

cie

rz

BC

G

konkurowanie w branżach o szybkim tempie wzrostu wymaga znacznych inwestycji. Im większy udział rynkowy, tym produkt generuje większą nadwyżkę finansową

1.Względny udział w rynku (w odniesieniu do największego konkurenta, wzorcowego lub trzech, czterech największych)

Duży, mały. Skala ilościowa logarytmiczna – od 0,1 do 10 (wartość graniczna 1)

(2x2) tzw. znaki

zapytania, gwiazdy,

dojne krowy, psy

cztery typy strategii: - inwestować selektywnie, - inwestować, - eksploatować, - selektywnie wycofywać

zbyt mało wymiarów oceny kondycji firmy; założenie, że im większy udział rynkowy, tym wyższa rentowność; ograniczona przydatność dla firm będących monopolistami i firm z małym udziałem rynkowym

2. tempo wzrostu rynku wysokie, niskie skala ilościowa

SJB (produkty) umieszcza się na macierzy w formie kół, których średnice odpowiadają udziałowi sprzedaży danej jednostki w całości sprzedaży

przedsiębiorstwa

ma

cie

rz

Mc

Kin

se

ya

(ma

cie

rz G

E)

pozycja i strategie poszczególnych jednostek strategicznych są uwarunkowane przez czynniki zewnętrzne opisujące atrakcyjność rynku oraz przez czynniki wewnętrzne określające siłę konkurencyjną danej jednostki

1. Atrakcyjność rynku (zmienna zagregowana)

Wysoka, średnia, niska (metodyka wielowymiarowe analizy porównawczej)

9 (3x3)

Trzy podstawowe: - wzrost i budowa, - utrzymanie i żniwa, - wycofywanie

Subiektywizm w doborze i ocenie kryteriów oraz wag; uproszczenie rzeczywistości; pracochłonność

2. Pozycja konkurencyjna (zmienna zagregowana)

silna, średnia, słaba (metodyka wielowymiarowe analizy porównawczej)

SJB (produkty) umieszczane są na macierzy w formie kół, których obszar jest proporcjonalny do wielkości danej branży, a ich wycinki odzwierciedlają udział rynkowy danej firmy

ma

cie

rz

AD

L

większość rynków branżowych ewoluuje zgodnie z koncepcją cyklu życia, przy czym długość całego cyklu życia i poszczególnych faz różni się w zależności od branży

1. Pozycja konkurencyjna (kluczowe czynniki sukcesu)

Dominująca, silna, korzystna, słaba, marginalna

20 (5x4) Cztery podstawowe: - rozwój naturalny, - rozwój selektywny, - konieczność uzasadnienia i rozważenia obecności na rynku, - porzucenie oraz 20 szczegółowych kierunków rozwoju strategii normatywnych

Subiektywizm; założenia cyklu życia produktu i związane z tym wady (trudności pomiarowe, wywoływanie sztucznie określonych zachowań strategicznych w przypadku błędów diagnozy fazy cyklu życia)

2. Dojrzałość sektora (cykl życia produktu)

wprowadzenie, wzrost, dojrzałość, schyłek

ma

cie

rz

Ho

fera

-Sc

he

nd

el’

a

założenia zbliżone do założeń macierzy ADL; przy czym dodatkowo uznano, że firma nie jest w stanie zapewnić sobie pełnego wewnętrznego finansowania rozwoju i w odpowiednim czasie powinna poszukiwać źródeł finansowania zewnętrznego

1. Pozycja konkurencyjna silna, średnia słaba 15 (4x5)

rozwinięcie zaleceń macierzy ADL i BCG

podobne jak w przypadku macierzy ADL

2. fazy rozwoju sektora faza embrionalna, wchodzenie na rynek, wzrost, wstrząsy, dojrzałość spadek

ma

cie

rz

ren

tow

no

śc

i

Ma

rak

on

Ass

oc

iate

s

zwiększenie udziału rynkowego nie jest celem samym w sobie, ale powinno służyć tworzeniu silnej i trwałej pozycji rynkowej skutkującej wyższą rentownością oraz dodatnimi przepływami pieniężnymi

1. Tempo wzrostu popytu (stosunek tempa wzrostu rynku do tempa wzrostu udziału danej firmy na rynku)

relatywny spadek udziału w rynku, relatywny wzrost udziału w rynku. Wartość graniczna – tempo wzrostu popytu w branży

4 (2x2) oraz przekątna

dzieląca macierz na dwa

trójkąty, w sumie od 6 do

7 pól

ukazane są wzajemne zależności miedzy trzema zmiennymi: poziomem rentowności, udziałem w rynku oraz przepływami finansowymi

Subiektywizm w doborze i pomiarze cech, określeniu ich natężenia oraz punktów granicznych, kwalifikujących zalecane strategie

2. rentowność kapitału własnego (stosunek stopy zwrotu zainwestowanego kapitału do kosztu kapitału – ROE)

sprzedaż przynosząca zysk: ROE>Ke; sprzedaż przynosząca stratę ROE<Ke; wartość graniczna – koszt kapitału własnego (Ke)

przekątna oddziela obszar, w którym generowane są dodatnie i ujemne przepływy pieniężne

ma

cie

rz

gru

py

W.

Pfe

iffe

ra

metoda portfela

technologicznego

służy opracowaniu strategii wzrostu technologicznego w oparciu o atrakcyjność przyszłej technologii oraz wielkość potencjału produkcyjnego

1. Potencjał produkcyjny wysoki, średni, niski 9 (3x3) trzy podstawowe: - strategia inwestowania, - strategia selekcji, - strategia nieinwestowania

Subiektywizm w ocenie; ograniczone spektrum strategii

2. Atrakcyjność technologii duża, średnia, mała


Strona 58 z 104


13 Pojęcie STRATEGII, model strategii

STRATEGIA PRZEDSIĘBIORSTWA – sposób działania zmierzającego do realizacji

określonych celów strategicznych.

Strategia – sposób (środki, proporcje, kolejność stosowania) zmierzający do realizacji określonych celów

strategicznych

13.1 Strategia wg H. Mintzbera 5P

Strategia to sposób realizacji założonych celów:jest grupa naukowców, praktyków uważających, że strategia to:

plan (Plan) – rodzaj świadomie założonego zadania

strategia nie jest planem - plan to narzędzie za pomocą którego organizujemy działanie i jego

powstanie wymaga uprzednio określenia celów i strategii;

model (Pattern) – sformalizowane i zinstrumentalizowanego działania

(penetracja rynku, strategia dywersyfikacji, strategia lidera kosztowego)

sterowania (Play) – działanie zmierzające do realizacji konkretnego celu strategicznego

- wykładnia strategii;

position – poszukiwanie korzystnej sytuacji w przyszłości;

diagnozowanie tego, co w przyszłości może się wydarzyć, prognozowanie na tej podstawie;

w strategii chodzi o wykorzystanie określonej pozycji do stanowienia strategii przyszłości;

perspective – postrzeganie pozycji w przyszłości.

13.2 Trzy poziomy strategii

uporządkowany nurty sposobów

definiowania strategii

≠

wielowymiarowa definicja strategii


Strona 59 z 104


13.3 Model strategii odzwierciedlenie tego, co się dzieje w praktyce

Strategia to sposób realizacji celów strategicznych poprzez przyjęcie kierunków działania, alokacji zasobów niezbędnych do ich osiągnięcia.

WERSJA KLASYCZNA

NOWY MODEL STRATEGII elementem spinającym działalność przedsiębiorstwa w zakresie procesów zarządzania strategicznego – MISJA

Wokół MISJI powinny się obracać wszystkie elementy stanowiące proces zarządzania strategicznego. Przedsiębiorstwo powinno mieć na względzie dobro ponadczasowe jakim jest realizacja Misji.


Strona 60 z 104


Misja to podstawowe wartości, które przedsiębiorstwo wyznaje, traktowane jako cel nadrzędny, od którego pochodne to cele strategiczne i cele na poziomie taktycznym oraz na poziomie operacyjnym.


Strona 61 z 104


14 Rodzaje strategii rozwoju przedsiębiorstwa

jest opracowywana na poziomie sieci, korporacji, przedsiębiorstwa.

Strategia rozwoju przedsiębiorstwa to sposób, w jaki zamierza ono realizować misję i cele strategiczne, odzwierciedla kierunki i zakres rozwoju przedsiębiorstwa. Zostaje wybrana spośród opcji strategicznych i przedstawia wybór strategiczny na poziomie przedsiębiorstwa. Wtórne w stosunku do strategii rozwoju przedsiębiorstwa, zwanej często ogólną, są

strategie strategicznych jednostek gospodarczych,

strategie funkcjonalne

strategie instrumentalne

14.1 Klasyfikacja strategii rozwoju

Kryterium Podział

mechanizm adaptacji

przedsiębiorstwa do

otoczenia

strategie stabilne

strategie ochronne(działania, żeby się udało przetrwać)

strategie progresywne(ze względu na zaangażowanie innowacyjne – istnieje możliwość

wzrastania)

aktywność

kierownictwa wobec

wymagań otoczenia

strategie defensywne(pasywne i obronne)

strategie ofensywne(czynne, aktywne)– walka, nie zawsze skuteczna

zachowanie się

przedsiębiorstwa

wobecotoczenia

strategie czynne- kreujące zmiany w otoczeniu – siła oddziaływania na otoczenie;

uświadamianie potrzeb klientom

strategie antycypacyjne- przystosowujące do otoczenia

planowanie za pomocą systemu obserwacyjnego np. obserwowane tendencje

spadkowe w zakresie spożycia są antycypowane przez odpowiednią grę cenami –

zazwyczaj następuje rozbudowanie portfela produktu po to żeby mieć za konkurenta

w stosunku do swojego produktu, moje własne produkty, a nie produkty konkurenta –

świadoma kanibalizacja

strategie bierne- nie kreujące zmian w otoczeniu, strategie - przetrwania

14.1.1 Kryteria oceny strategii rozwoju

wrażliwość na uwarunkowania zewnętrzne

podtrzymywanie i wzmocnienie przewagi konkurencyjnej

zbieżność z pozostałymi strategiami

zapewnienie elastyczności w zakresie działalności gospodarczej i organizacji

zgodność z misją i celami strategicznymi

organizacyjna wykonalność

14.2 Układ hierarchiczny strategii:

przedsiębiorstwa(corporate strategies, grand strategies)

w zakresie dziedzin działalności(rodzajów biznesu i jednostek strategicznych, tzw. business

strategies)

odnoszące sie do poszczególnych funkcji przedsiębiorstwa – strategie funkcjonalne

(functional strategies)

odnoszące sie do poszczególnych geograficznych rynków działania

Proces zarządzania strategicznego, w

którym wiedza o otoczeniu i o przyszłym

przedsiębiorstwie jest weryfikowana przez

sformułowanie opcji; a z tych opcji

wybieramy tylko jedną, która później jest

naszą strategią.

Strategia rozwoju wynika z misji i

celów obmyśla różne kierunki

działań jako sposób realizacji tych

celów i misji.


Strona 62 z 104


14.3 IDENTYFIKACJA STRATEGIIROZWOJU

1. Opcje wzrostu / rozwoju

2. Opcje: specjalizacja / dywersyfikacja

3. Bazowe strategie konkurowania ze wzg. na źródła przewagi konkurencyjnej

WZROST – powiększanie ilościowe (sprzedaży, aktywów przedsiębiorstwa itp.)

ROZWÓJ – dodatnie przemiany o charakterze jakościowym (wejście w nowe dziedziny,

poprawa sprawności działania itp.)

SPOSOBEM ROZWOJU nazywamy wybór źródła pozyskiwania zasobów przedsiębiorstwa

potrzebnych do realizacji planu strategicznego.

Opcje rozwoju przedsiębiorstwa:

rozwój kapitałowy, umowny, mieszany,

rozwój wewnętrzny, zewnętrzny, mieszany,

specjalizację, dywersyfikację, specjalizację dywersyfikację

równocześnie,

konkurowanie kosztami całkowitymi, zróżnicowaniem produktów lub

koncentrację na obsłudze określonych segmentów

Określenie instrumentów konkurowania, proporcji i kolejności ich stosowania wymaga określenia:

kompetencji wyróżniających, odróżniających przedsiębiorstwo od innych oferentów tych samych

bądź podobnych ze względu na przeznaczenie produktów lub ich brak,

źródeł przewagi konkurencyjnej powstałych w wyniku wykorzystania kompetencji wyróżniających

i stwarzających szanse dalszego wykorzystania.

14.3.1 Model strategii H. I. Ansoffa

jest wykorzystywany przez przedsiębiorstwa do wyboru najlepszego rynku dla jego produktów.

Autor zakłada cztery możliwe strategie rozwoju przedsiębiorstwa dla dwóch zmiennych decyzyjnych - produktu i

rynku. Zarówno dla produktu, jak i dla rynku rozważa się dwie sytuacje - stan obecny i stan nowy.

Model strategii Ansoffa przedstawia tzw. macierz Ansoffa (Okno produktu/rynku)

RYNEK

PRODUKT

Dotychczasowy Nowy

Dotychczasowy

Strategie penetracjirynku

(zwiększanie sprzedaży dotychczasowych

produktów na dotychczasowych rynkach)

Strategie rozwojuproduktu

(tworzenie nowych produktów i

wprowadzanie ich na dotychczasowe rynki)

Nowy

Strategie rozwojurynku

(znajdowanie nowych rynków dla sprzedaży

dotychczasowych produktów)

Strategie dywersyfikacji

(sprzedaż nowych produktów na nowych

rynkach)


Strona 63 z 104



Strona 64 z 104


15 Hierarchia strategii w przedsiębiorstwie

Typy strategii przedsiębiorstwa zewzględu na hierarchie organizacyjna icharakter specjalizacji strategii


Strona 65 z 104



Strona 66 z 104


16 Etapy postępowania w procesie formułowania strategii

Formułowanie strategii – misja i cele strategiczne przedsiębiorstwa

→ funkcja planowania strategicznego - w jej ramach odpowiedzialna za formułowania misji i celów jest analiza strategiczna

PROCES PLANOWANIE STRATEGICZNE BIZNESU

Misja biznesu

analiza otoczenia analiza środowiska zewnętrznego wewnętrznego

określenie celu formułowanie hierarchii celów

budowanie strategii (formułowanie opcji, wybranie kryteriów wyboru strategii, sformułowanie strategii;

opracowanie programu operacjonalizacja – czyli przełożenie tej strategii na

czynniki, za pomocą których trafimy do ludzi: formułowanie zadań, wdrażanie, system motywacji, organizacji, informacji.

wdrażane

zbieranie informacji i kontrola Monitorowanie skuteczności działań w celu korygowania.

inny proces

planowania

strategicznego dla

przeds., które nie

mają sformułowanej

misji


Strona 67 z 104


17 Cechy charakterystyczne podejścia do zarządzania określanego mianem

„szkoła planistyczna”

Szkoła - koncepcja Opis

PLANISTYCZNA

do lat 80-tych

(1970-1975)

H.J. Ansoff, Ackogg;

C.W. Hofer,

D. Schendel

H.J. Ansoff “organizacja służąca otoczeniu”

Grupa Harwardu: Anders, Christiansen, Learned, Guth, Bower lata 60, 70 P. Drucker już zaczął

mieszać – czas najwyższy spojrzeć do przodu (życie się zmieniło; otoczenie jest burzliwe), że bez perspektywy funkcjonowania przedsiębiorstwa w przyszłości nie da się osiągnąć celu.

oparta na paradygmacie racjonalności strategicznej – organizacje mogą i powinny

badać racjonalne plany strategiczne, które pozwalają kształtować przyszłość;

podejście normatywne – racjonalne wzorce postępowania;

w formułowaniu strategii największe znaczenie ma naczelne kierownictwo – rola

„stratega”; dzisiaj wspomagany przez grupy inicjatywne – powołane przez właściciela.

formułowanie strategii jest racjonalnym i sformalizowanym procesem decyzyjnym

(analiza sytuacyjna i budowa planów strategicznych);

strategia o wysokim stopniu operacjonalizacji;

proces tworzenia planu strategicznego ma formalny kształt a zastosowane metody

gwarantują sukces – podstawową metodą jest SWOT; dzisiaj wymaga podejścia dynamicznego

strategia to dokument (plan) powstający w rezultacie procesu planowania, wyrażający

kto, co i jak ma wykonać; istnieje taka możliwość ze względu na cechy otoczenia, że wszystko można poukładać, że otoczenie jest na

tyle przejrzyste, że można wyraźnie wyodrębnić podmioty, które to otoczenie tworzą i to będzie wystarczające,

aby sobie zaplanować działania – strategia → plan.

W dzisiejszych czasach plan tworzymy, aby implementować strategię, ale przy założeniu zmienności

planów. Zmiana planów, zmiana strategii – rezultat rozumowania „wszystko się rozwija, ja też się

rozwijam”.

18 Podstawowe cechy podejścia ewolucyjnego do zarządzania

strategicznego


EWOLUCYJNA nic nie robimy, patrzymy co

robią inny;

od przypadku do przypadku

oparta na paradygmacie zachowań strategicznych: bardziej behawioralna i socjo-polityczna;

strategia to ewolucyjne poszukiwanie spójnego wzorca działania na styku przypadku i wielu procesów organizacyjnych – formułowanie strategii jest rezultatem procesu uczenia się przedsiębiorstwa na podstawie obserwacji otoczenia – metoda przypadków; zapatrzenie się w poglądy, sposoby działania innych – cofamy się, choć możemy odnosić wrażenie, ze coś robimy, bo szukamy jakichś pomysłów na siebie; może uda nam się działać sprawnie jak ci, którzy tych pomysłów dostarczają. Przez to można wpaść w pułapki np. obserwujemy przedsiębiorstwa, które nie są w tym samym sektorze, obserwujemy przedsiębiorstwa, o których wiemy w sposób „sygnalny” (nie mamy całej identyfikacji, co dzieje się we wnętrzu przedsiębiorstwa) – widzimy tylko symptomy.

budowa strategii to proces niesformalizowany i nie dający się zaplanować;

skuteczne strategie powstają ewolucyjnie z całej „masy” decyzji operacyjnych, stopniowo (inkrementalnie), ale jednak w logiczny, a nie przypadkowy sposób;

Krytyka:

obserwacje dotyczą zwykle krótkiego okresu; wprowadzane na tej podstawie zmiany nie muszą oznaczać sukcesu strategii;

postrzeganie dotyczy głownie krótkiego okresu – niemożność poznania głębi problemu;

proces uczenia dramatycznie ogranicza brak informacji oraz umiejętność wykorzystania istniejących informacji;

organizacje uczące się zwykle nie mają wizji rozwoju.


Strona 68 z 104


19 Cechy podejścia zasobowego do zarządzania strategicznego


ZASOBOWA

(KOMPETENCYJNA)

zasoby, umiejętności,

uczenie się

punkt ciężkości strategii na budowie konfiguracji kluczowych zasobów i umiejętności -

sukces przedsiębiorstwa jest rezultatem konfiguracji jego unikatowych zasobów i

umiejętności – na czym powinniśmy się koncentrować, co robimy

kompetencje są ważniejszą podstawą decyzji niż sytuacja w otoczeniu - kluczowe

kompetencje to te, które pozwalają wykorzystać pojawiające się okazje;

zasoby i umiejętności są szczególnie cenne, jeżeli sąrzadkie, trudne do imitacji,

efektywnie zorganizowane– trzeba je wycenić

miedzy zasobami a zamierzeniami przeds. musi istnieć dynamiczne napięcie;

przewagę konkurencyjną należy tworzyć na poziomie przeds. a nie jego SJG

(Strategicznych Jednostek Gospodarczych); BU (Business Unit)

formułowanie strategii procesem o znacznym stopniu sformalizowania z dużym

udziałem kreatywności i wizjonerstwo;


Strona 69 z 104


20 Istota i funkcje zarządzania strategicznego

Zarządzanie jest częścią kierowania – prawo do władania wynika z prawa własności czynników produkcji, dotyczy władania zasobami rzeczowymi, ludzkimi, organizacyjnymi; dzieje się na poziomie operacyjnym, taktycznym i strategicznym.

Zarządzanie strategiczne – tworzenie i utrzymywanie poprzez funkcje zarządzania optymalnych relacji między celami przeds. a zasobami i zmieniającymi się możliwościami pojawiającymi się na rynku.

Dynamiczny i celowo ukierunkowany proces realizacji niezbędnych funkcji pozwalających na uwarunkowane kulturowo koordynowanie i synchronizowanie pracy ludzkiej oraz gospodarne użytkowanie zasobów ekonomicznych przez kształtowanie ich potencjału, pozwalającego zarówno wykorzystać szanse, jak i zneutralizować zagrożenia występujące albo mogące wystąpić w otoczeniu tego przedsiębiorstwa.

20.1 Zasady i funkcje zarządzania strategicznego

1) gospodarowanie zasobami przeds. podobnie do zarządzania portfelem lokat inwestycyjnych; likwidujemy w swoim portfelu takie produkty, które w perspektywie nie są rentowne, a obciążone dużym ryzykiem. Zasoby, które nie zarabiają dla przedsiębiorstwa, na siebie – są zbędne.

2) ocena przyszłego potencjału zyskowności każdego z rodzaju działalności; rachunek: ile przychodów, jakie koszty, jakie perspektywy; prognozowanie wielkości przychodów i kosztów (czy jesteśmy w stanie?): przychody są generowane z produktów jakie ma przedsiębiorstwo. należy dokonać oszacowania: jakie mam produkty, jakie mają perspektywy zdobycia wartości dla klienta, jak tą wartość dla klienta będę kształtować, czego będzie oczekiwał klient (kreowanie potrzeb klienta);

3) opracowanie zindywidualizowanej strategii działania w kontekście pozycji w sektorze, celów, możliwości, umiejętności i zasobów;

20.2 Zarządzanie strategiczne w ujęciu funkcjonalnym (FUNKCJE)

PLANOWANIE STRATEGICZNE - analiza strategiczna

diagnoza strategiczna obejmująca przedsiębiorstwo i otoczenie – zaszłości, stan i zmiany

otoczenia oraz przedsiębiorstwa;

diagnoza dot. relacji, które stwierdzają jak jest i w którym kierunku podążają zmienne określające

otoczenie i zmienne określające wnętrze; na tej podstawie przy wykorzystaniu określonych metod określa

się sytuację, formułuje bądź redefiniuje cele przedsiębiorstwa

IMPLEMENTACJA (wdrażanie)STRATEGII – organizowanie, motywowanie

określenie piramidy celów (operacjonalziacja), określenie i pozyskanie zasobów rzeczowych,

finansowych, ludzkich niezbędnych do realizacji celów; określenie organizacji wewnętrznej i

systemu informacyjnego, motywowanie do działań.

podzielenie celów; formułowanie celów, sposobu zorganizowania się przedsiębiorstwa, a szczególnie tych,

które dotyczą otoczenia, ponieważ budujemy relacje z podmiotami otoczenia, które mają istotny wpływ na

funkcjonowanie.

Budowanie systemu informacyjnego i motywującego (pozyskanie ludzi – cele przedsiębiorstwa są celami

pracownika)

KONTROLOWANIE - controlling strategiczny

konfrontowanie osiąganych rezultatów w kontekście założeń strategicznych i zmian oraz

tendencji w otoczeniu; wykorzystanie Systemu Wczesnego Ostrzegania → Systemu

Wczesnego Rozpoznania, ZKW ((Zbilansowana) Strategiczna Karta Wyników).


Strona 70 z 104


Cztery perspektywy pozwalają skoordynować działania przedsiębiorstwa w obszarach, które są istotne z

punktu widzenia jego skuteczności.


Strona 71 z 104


21 Zasady zarządzania strategicznego

Zasady i funkcje zarządzania strategicznego

gospodarowanie zasobami przeds. podobnie do zarządzania portfelem lokat inwestycyjnych; likwidujemy w swoim portfelu takie produkty, które w perspektywie nie są rentowne, a obciążone dużym ryzykiem. Zasoby, które nie zarabiają dla przedsiębiorstwa, na siebie – są zbędne.

ocena przyszłego potencjału zyskowności każdego z rodzaju działalności; rachunek: ile przychodów, jakie koszty, jakie perspektywy; prognozowanie wielkości przychodów i kosztów (czy jesteśmy w stanie?): przychody są generowane z produktów jakie ma przedsiębiorstwo. należy dokonać oszacowania: jakie mam produkty, jakie mają perspektywy zdobycia wartości dla klienta, jak tą wartość dla klienta będę kształtować, czego będzie oczekiwał klient (kreowanie potrzeb klienta);

opracowanie zindywidualizowanej strategii działania w kontekście pozycji w sektorze, celów, możliwości, umiejętności i zasobów;


Strona 72 z 104


22 Elementy implementacji w zarządzaniu strategicznym

IMPLEMENTACJA - przystosowanie "starego" stanu przedsiębiorstwa do realizacji nowej strategii (planu strategicznego),uzyskiwania nowego stanu przedsiębiorstwa wrelacji do nowego stanuotoczenia (nowa sytuacja strategiczna) i uzyskiwania nowych osiągnięć.

Formułowanie strategii Implementacja strategii

■ Polega na kreowaniu i wykorzystaniu

przedsiębiorczości

■ Pozycjonowanie sił między działania

■ Koncentracja na efektywności

■ Głównie proces intelektualny

■ Wymaga dobrej wprawy analitycznej i intuicji

■ Wymaga koordynacji między projektującymi

strategię (niewiele osób)

■ Polega na administrowaniu

■ Zarządzanie siłami podczas działania

■ koncentracja na skuteczności

■ Głownie proces operacyjny

■ Wymaga specjalnej motywacji i wprawy przywódczej

■ Wymaga koordynacji między wieloma osobami

Zadania implementacji

Operacjonalizacja celów, pozyskiwanie i alokacja zasobów

Budowanie organizacji zdolnej do skutecznego egzekwowania

strategii

kształtowanie budżetów wprowadzających strategię

wiążą sięściśle z bieżącym gospodarowaniem, czyli rozwiązywaniem problemu, jak ograniczone zasoby podzielićmiędzy różne cele. Cele horyzontu strategii (np. trzy lata) trzeba przełożyć na zadaniaroczne i krótsze oraz dobrać odpowiednie zasoby do ich osiągania.

skonstruowane statycznej i dynamicznej struktury organizacyjnej opisującej szczegółowo ład, porządek, harmonię współdziałania oraz koordynację elementów i części składowych przedsiębiorstwa w zakresie podziału pracy, władzy, odpowiedzialności, jasności i ścisłości ich przyporządkowania. Przedmiotem organizowania jest także standaryzacja działań i organizacji oraz utrwalenie ich w odpowiednim systemie dokumentacji.

dotyczy działań i przedsięwzięć oraz jednostek organizacyjnych kluczowych dla powodzenia strategii. "Budżety" w szerokim tego słowa znaczeniu odnoszą się do zdobywania kapitału (źródeł finansowania) l analizowania przychodów i wydatków oraz wartości całego przedsiębiorstwa lub jego zorganizowanego fragmentu (np. oddziału) czy też pojedynczych składników majątkowych.

Budowanie wspierającego systemu zarządzania

Agenda wdrażającego:

co robić wcześniej, a co później

co wymaga więcej czasu i osobistej uwagi

co można delegować innym

Dostosowanie kultury przedsiębiorstwa do strategii

jest przede wszystkim związane z kształtowaniem programów i planów wspierających, polityk i procedur operacyjnych oraz systemu informacyjnego mającego na celu wdrażanie strategii i powiązanego z globalnym systemem informacyjnym zarządzania strategicznego. Te składniki systemu zarządzania powinny być wyznaczane także w odniesieniu do kluczowych działań i przedsięwzięć, funkcji i jednostek organizacyjnych,

skupia się na przedsiębiorstwie jako całości, ale również na głównych jednostkach składowych czy grupach zatrudnionych (np, robotnicy, administracja). Jego przedmiotem jest stworzenie przyjaznego dla strategii klimatu świadomości i zachowań.

Kształtowanie systemu motywacji (nagród i bodźców) ściśle powiązanych z osiągnięciem celów

i strategii Wykonywanie strategicznego przywództwa

jest zorientowane na powiązanie celówi osiągnięć strategii. Chodzi o podniesienie, w oczach zatrudnionych i współpracującychz przedsiębiorstwem, wartości działań biznesowych i ich wyników, Wistocie zmierza się tudo silnego popierania zachowań i postaw probiznesowych i hamowania niekorzystnych.

uzupełnia dostosowanie kulturyi kształtowanie systemu motywacji. Dostosowanie kultury tworzy przede wszystkim tłoświadomościowe "w głowach" personelu przedsiębiorstwa. Kształtowanie systemu motywowaniajest obliczone na – wpewnym sensie - przymuszanie ludzi do określonych postaw i zachowań. Ideą przywództwa jest natomiast podejmowanie działań i


Strona 73 z 104


prezentowaniepostaw, które mają stwarzać przykład dla personelu mają go "pociągnąć" za liderem(przywódcą),

22.1 Kluczowe zadania implementacji

1) operacjonalizacja celów, pozyskanie i alokacja zasobów (budowanie wspierającego systemu zarzadzania)

2) budowanie organizacji zdolnej do skutecznego egzekwowania strategii (co zrobić wcześniej, a co później; co wymaga więcej czasu i osobistej uwagi; co można delegować innym)

3) kształtowanie budżetów wprowadzających strategię

4) budowanie wspierającego systemu zarzadzania

5) modelowanie kultury przeds. dostosowując ją do strategii

6) kształtowanie systemu motywacji ściśle powiązanych z celami strategicznymi.

7) Wykonanie strategicznego przywództwa.

22.2 Filary implementacji strategii:

pozyskanie i wdrożenie zasobów dla realizacji strategii

zapewnienie systemu motywacyjnego

zapewnienie systemu informacyjnego

zapewnienie systemu organizacyjnego

22.3 Czynniki określające sprawność realizacyjną:

każdy niezależnie decyzyjnie odpowiada;

informacje o otoczeniu konkurencyjnym docierają szybko do centrali;

raz podjęte decyzje rzadko są poddawane w wątpliwość;

przepływ informacji ponad granicami organizacyjnymi nie jest niczym skrepowany;

pracownicy terenowi i liniowi zazwyczaj dysponują niezbędnymi danymi, dzięki którym wiedza

jaki wpływ mają ich codzienne wybory na wyniki przedsiębiorstwa;

menadżerowie liniowi mają dostęp do wskaźników, które umożliwiają ich pomiar najważniejszych

czynników sukcesu uch działalności;

konsultanci angażują się w podejmowaniu decyzji wynikających z rozstrzygnięć strategicznych;

przedsiębiorstwo rzadko wysyła na rynek sprzeczne sygnały;

w procesie indywidualnej oceny wyników wyłonione są osoby osiągające bardzo dobre wyniki i

słabe wyniki (podział jest klarowny);

osiąganie deklarowanych i wyznaczonych zadań ma duży wpływ na awanse i wynagrodzenia;

kontrolę organizacji lepiej opisuje hasło: doświadczenie i kontrola;

podstawowa role pełni personel w centrali;

TAKTYKI WDROŻENIA STRATEGII ze względu na udział czynnika ludzkiego:

INTERWENCJI – menadżer główna rola, odpowiedzialny za kreowanie wśród kluczowych

pracowników świadomości wprowadzenia strategii i związanych z nią zmian

PARTYCYPACJI – menadżer wykorzystuje wcześniej wygenerowane opcje strategiczne delegując

równocześnie w dół drabiny hierarchicznej uprawnienia do ich rozwijania – sens partycypacji –

aktywne uczestnictwo;

PERSWAZJI – menadżer deleguje uprawnienia do rozwijania idei zawartych w realizacji nowej

strategii do zewnętrznych konsultantów postrzeganych jako opiniotwórczych;


Strona 74 z 104


EDYKTÓW – menadżer przedstawia plan działania i dyrektywy opisujące oczekiwane zachowania i

postawy niezbędne do realizacji strategii. Do realizacji wybranych używa się dekretów, memoranda,

oficjalne wystąpienia i instrukcje.


Strona 75 z 104


23 Pojęcie i funkcje kontroli strategicznej

Jest to proces (ciągłego, doraźnego bądź sporadycznego w zależności od jej rodzaju)

monitorowaniadziałań przedsiębiorstwa w celu zapewnienia zgodności ich wykonywania z

założeniami oraz korygowania odchyleń

Kontrola jest procesem, poprzez który kierownictwo zapewnia, że strategie organizacji

zostaną zrealizowane skutecznie i efektywnie

Kontrola strategiczna jest procesem zarządzania zmianą poprzez reagowanie i

oddziaływanie na czynniki determinujące niestabilność

Kontrola operacyjna odnosi się do nadzoru nad realizacją celów cząstkowych i przebiegiem

ciągów działań i czynności – operacji służących ich osiąganiu.

Kontrola strategiczna oznacza stały nadzór nad strategicznymi planami z punktu widzenia

ich wykonalności

23.1 Kontrola strategiczna - kryteria (cechy):

1) celu, któremu służy- rozpoznawanie wszelkiego rodzaju zjawisk i procesów,które potencjalnie mogą

zagrażać lub sprzyjać realizacji założeń oraz zadań planowych.Jestsilnie powiązana z planowaniem strategicznym

ze względu na konieczność ciągłego monitorowania otoczenia i wnętrza, a także ustalanie zmian, jakie mogą w

nich następowaćwstosunku do założeń planowanych, oraz ich wpływu na przedsiębiorstwo, jego cele i

sposobyrealizacji.

2) funkcji, które realizuje: informacyjna, weryfikacji ekonomicznej, kompensacyjna i motywacyjna.

■ Informacyjna- związana z udziałem kontrolerów wsystemie informacyjnym przedsiębiorstwa w roli

nadawców informacji dotyczących monitorowanych zjawisk i procesów wotoczeniu i we wnętrzu

przedsiębiorstwa; określaniem różnic między przyjętymi założeniami i standardami a ich potencjalnym

kształtem i poziomem;wskazywaniem możliwych sposobów korekty oraz następstw wprowadzanych

zmianbądź braku interwencji.

■ Weryfikacji ekonomicznej planowanych działań– monitorowaniezjawisk i procesów (ich historycznego i

przewidywanego rozwoju). nieustanna konfrontacja założeń, celów, strategii w kontekście przeszłego,

obecnego i przede wszystkimprzyszłego rozwoju warunków, które dotyczą przedsiębiorstwa lub mogą

dotyczyćw przyszłości.

■ kompensacyjna dotyczy określania rodzaju korekty przyszłych działań,a także dostosowania

angażowanych zasobów do wymogów otoczenia jako podstawzrównoważonego rozwoju wprzyszłości.

■ motywacyjna dotyczy oddziaływania na kadrę kierowniczą i wykonawcząprzy wykorzystaniu bodźcowego

znaczenia perspektyw działalności przedsiębiorstwa,inspirujących do aktywności.

3)zakresu przedmiotowego– Zakresprzedmiotowy działań kontrolnych jest wyznaczany przez jej cele.

Oznacza to, że przedmiotem kontroli jest szeroko rozumiane otoczenie, którego obserwacja ma

umożliwićuchwycenie sygnałów świadczących o zachodzących wnim zmianach iwkonsekwencji wewnętrzu, a

także samo wnętrze. Wskazaniem do określenia zakresu przedmiotowego kontrolowanych zjawisk w otoczeniu jest

profil przedsiębiorstwa, a zwłaszcza rodzaj działalności:produkty, technologia, rynki, zasoby ludzkie, rzeczowe,

finansowe, sposób finansowania.

4) horyzontu czasowego,

5) podstaw informacyjnych wnioskowania,

6) metod przetwarzania informacji,

7) adresatów informacji pokontrolnych,

8) zakresu użyteczności informacji.


Strona 76 z 104


23.2 Celkontroli strategicznej

Celem kontroli strategicznej jest rozpoznawanie wszelkiego rodzaju zjawisk i procesów,

które potencjalnie mogązagrażać lub sprzyjać realizacji założeń oraz zadań planowych.

Oznacza to, że cele i zakres działań kontrolnych są pochodne wstosunku do projektowanych przez

przedsiębiorstwo działań w przyszłości. Wymagaj, one zatem wszechstronnych analiz otoczenia i wnętrza. Tym

samym kontrola strategiczna jestsilnie powiązana z planowaniem strategicznym ze względu na

koniecznośćciągłego monitorowania otoczenia i wnętrza, a także ustalanie zmian, jakie mogą w nich

następowaćwstosunku do założeń planowanych, oraz ich wpływu na przedsiębiorstwo, jego cele i

sposobyrealizacji. Ustalanie różnic już widocznych jest zwykle podstawą korekt nie tylkodziałań, ale niekiedy

również celów i założeń wejściowych oraz środków do ich realizacji.

Przewidywanie zmian uwarunkowań wewnętrznych i zewnętrznych jest szansą - uwrażliwia na konieczność

antycypowania ujemnych skutków i wykorzystania pozytywnych zmian.

23.3 Etapy procesu kontroli strategicznej

1) ustalenie oczekiwanych zdarzeńw otoczeniu, poziomu czynników, wielkości oczekiwanych

standardów działania przedsiębiorstwa (normy, wartości, zalecane tzw. zmienne kontrolne

oczekiwane, wzorcowe);

2) monitorowanie oraz pomiar skuteczności i efektywności

działaniaprzedsiębiorstwa(osiągnięte poziomy zmiennych kontrolowanych);

3) ustalenie odchyleńjako rezultatu porównania wielkości rzeczywistych z oczekiwanymi oraz

określenie przyczyn odchyleń i ich ocena w kontekście możliwości oddziaływania na ich wielkość (w

odniesieniu do zmiennych zewnętrznych i wewnętrznych);

4) zaprojektowanie działań korygującychi ich wdrożenie oraz działań antycypujących na

podstawie symulacji przyszłych zmian w otoczeniu i w przedsiębiorstwie (w tym analiza wrażliwości).


Strona 77 z 104


24 Charakterystyka Systemu Wczesnego Ostrzegania w zarządzaniu

strategicznym

System Wczesnego Ostrzegania to podsystem Strategicznego Systemu Informacyjnego

przedsiębiorstwa. System Wczesnego Ostrzegania włącza się wproces przygotowania podstaw do

podjęcia decyzji strategicznych, dostarczających szczegółowychinformacji weryfikujących założenia, a

także odzwierciadlających wykonanie zadańwkontekście zmian wotoczeniu

SWO - System wspomagania zarządzania strategicznego przedsiębiorstwem poprzez

ujawnienie z wyprzedzeniem czasowym różnego rodzaju problemów przed ich

zaistnieniem, a które mogą być okazją lub zagrożeniem dla jego rozwoju

Zakres wsparcia zarządzania strategicznego (funkcji kontroli) zmienia się w zależności od kategorii

systemu, tj. wczesnego rozpoznania (system inteligentny), wczesnego ostrzegania.

Oba systemy wymagają określenia tzw. indykatorów:

otoczenia, które w sposób syntetyczny polami recepcji obejmują zjawiska, trendy istotne i

potencjalnie istotne dla przyszłego rozwoju przedsiębiorstwa;

wnętrza, które polami recepcji obejmują strategiczne obszary (cechy decyzji) przedsiębiorstwa

Użyteczność SWO dotyczy całości zarządzania strategicznego, ale w szczególny sposób

wspomaga analizę i kontrolę strategiczną.

Podstawowym celem SWO jest rozpoznanie i projektowanie zmian w otoczeniu i w

przedsiębiorstwie. Zmiany te mogą stanowić w przyszłości jego szanse bądź zagrożenia rozwoju.

System wczesnego Ostrzegania powinien dostarczać wiedzy o tym, co może zdarzyć się niespodziewanie,

gwałtownie, jako zupełnie coś nowego.


Strona 78 z 104



Strona 79 z 104


25 Pojęcie, zastosowanie i użyteczność Strategicznej Karty Wyników

Narzędzie przełożenia wizji i strategii przedsiębiorstwa na zestaw logicznie

powiązanych mierników efektywności.

Karta wyników jest bardziej systemem komunikowania, informowania i uczenia się niż systemem

kontroli.

Karta wyników pozwala zachować równowagę miedzy celami krótko- i długoterminowymi.

Zawiera jednolity cel, ponieważ wszystkie mierniki opisują realizacje jednej strategii

25.1 czynności poprzedzające przygotowanie Strategicznej karty Wyników

Istotę praktycznej użyteczności Strategicznej Karty Wyników ujmuje sięw przełożeniu misji, wizji i

strategii na cele i mierniki zawarte w czterech równoważących się perspektywach. Obejmuje ona

mierniki zarówno osiągania celów strategicznych, jak i przebiegu procesów, od których zależy

skuteczność działania w przyszłości.

Ideą podstawową Strategicznej Karty Wyników jest koordynowanie głównych obszarów

strategicznych przedsiębiorstwa. Proces koordynacji odbywa się przez wykorzystanie czterech

perspektyw:

perspektywy finansowej, zoperacjonalizowanej przez mierniki finansowe, któreumożliwiają ocenę

efektów finansowych wdrożonej strategii, wyrażają, czy w jakimstopniu realizowana strategia

poprawia kondycję ekonomiczni! przedsiębiorstwa;

perspektywy klientów, określonej przez wskazanie segmentów klientów, w którychprzedsiębiorstwo

zamierza konkurować, a zastosowane mierniki powinny odzwierciedlać sposób sprostania przez

przedsiębiorstwo oczekiwaniom klientów; wśród miernikówznajdują się zatem te, które

odzwierciedlają udział przedsiębiorstwa w obsłudzeklientów, ich poziom zadowolenia, lojalności,

rentowności;

perspektywy wewnętrznych procesów gospodarczych, obejmującej

zoperacjonalizowanewskaźniki odnoszące się do procesów tworzących wartość dla klienta;


Strona 80 z 104


perspektywy rozwoju, obejmującej mierniki, które ilustrują podstawy długoterminowegorozwoju

doskonalenia; konieczność sprostania rosnącym wymaganiom otoczeniawymaga doskonalenia ludzi,

systemów, procedur.

25.2 Proces koordynacji odbywa się przez wykorzystanie czterech perspektyw:

Perspektywy Czynniki sukcesu Mierniki

FINANSOWA

satysfakcja udziałowców

rentowna sprzedaż

stopa zwrotu z zainwestowanego kapitału

stopa wzrostu z kapitału ROCE

wskaźnik poziomu gotówki

marża

KLIENTÓW

satysfakcja klientów

wizerunek przedsiębiorstwa

indeks satysfakcji klientów

stopień retencji klientów

procent reklamacji

procent przychodów ze sprzedażyproduktów pod

własną marką

WEWNĘTRZNYCH

PROCESÓW

GOSPODARCZYCH

efektywne zarządzanie zasobami

elastyczność

rotacja należności

koszt stały na 1 szt. produktu

koszt jednostkowy l produktu

podatność przedsiębiorstwa na zmiany

(syntetyczna

ROZWOJU

stałe doskonalenie

dostęp do informacji

innowacyjność

etyka i dbałość o środowisko

liczba godzin szkoleniowych na 1 pracownika w

roku

indeks satysfakcji klientów

procent sprzedaży nowych produktów

procent sprzedaży w nowych segmentach

liczba wniosków racjonalizatorskich

liczba wypadków w pracy

PERSPEKTYWA FINANSOWA

Jak będą nas postrzegać akcjonariusze, jeżeli się nam powiedzie?

PERSPEKTYWA KLIENTÓW

Jak należy postrzegać klientów, aby zrealizować swoją wizję?

PERSPEKTYWA WEWNĘTRZNYCH PROCESÓW GOSPODARCZYCH

W jakich procesach należy osiągnąć doskonałość, aby zadowolić klientów?

PERSPEKTYWA ROZWOJU

Jak organizacja musi się uczyć i doskonalić, aby realizować wizję?


Strona 81 z 104


opłaty za korzystanie ze środowiska naturalnego w

% sprzedaży(produkcji netto)

Strategiczna Karta Wyników nie jest systemem raportowania, ale jest podstawowym narzędziem

wspomagającym zarządzanie przedsiębiorstwem, a zwłaszcza proces planowania i kontroli

strategicznej.

Przykład łańcucha związków przyczynowo-skutkowych w SKW


Strona 82 z 104



Strona 83 z 104


26 Charakterystyka sposobów myślenia w zarządzaniu strategicznym

26.1 Myślenie strategiczne

postrzeganie zmian w otoczeniu i reagowanie na nie;

myślenie alternatywne (równoważne warianty);

myślenie wariantowe (zróżnicowane strategie dla poszczególnych obszarów działalności);

myślenie przyczynowo-skutkowe;

koncentrowanie analizy i działań na obszarach strategicznych;

angażowanie środków w dziedziny istotne, najważniejsze dla powodzenia;

konkretyzacja wybranych wariantów strategii za pomocą planów i programów działania.

Myśleć strategicznie: dążyć do poznania sytuacji, badania szans, wyboru celów i zasad wykorzystania zasobów, wybiegając myślą

wiele lat naprzód,

stosować zespół technik oraz metod analizy i syntezy umożliwiających realizację tych dążeń oraz gromadzić niezbędne do tego informacje,

charakteryzować się wolą ustawicznej zmiany obszarów oraz sposobów działania przedsiębiorstwa zgodnie ze zmianą wizji tego przedsiębiorstwa i stanu jego otoczenia.

Dwie cechy odróżniają analizę strategiczną od innych analiz stosowanych w zarządzaniu przedsiębiorstwem.

łączenie dwóch sposobów patrzenia na zarządzanie i dwóch źródeł informacji: jednoczesne badanie otoczenia i samej organizacji oraz konfrontowanie wyników tych badań. Jest to sposób postępowania mający korzenie w sztuce strategii wojennej, zupełnie zaś obcy tradycyjnej analizie przedsiębiorstwa.

interdyscyplinarny charakter analizy strategicznej, wykorzystywanie metod zarówno ilościowych, jak i jakościowych z dziedziny ekonomii, finansów, socjologii, psychologii, statystyki i marketingu.

26.2 Kanony myślenia strategicznego

ostatecznym celem strategii nie jest dotrzymywanie kroku konkurentom lecz przewaga nad nimi; konkurenci cały czas idą do przodu, więc doganianie ich nie powinno kojarzyć się z sukcesem

długowieczność jest potwierdzeniem dobrze dobranych strategii; cele: trwanie, przetrwanie. Długowieczność jest świadectwem tego, że przeds. było dobrze zarządzane.

niewidzialny konkurent zagraża przedsiębiorstwu i jego przewadze oraz autonomii oprócz widzialnych konkurentów są również – związki ciche – przejęcia przeds.

Szkoła Opis

Koncepcja

planistyczna

oparta na paradygmacie racjonalności strategicznej - podejście normatywne

racjonalne wzorce postępowania

w formułowaniu strategii największe znaczenie ma naczelne kierownictwo

formułowanie strategii jest racjonalnym i sformalizowanym procesem decyzyjnym (analiza

sytuacyjna i budowa planów strategicznych)

strategia o wysokim stopniu operacjonalizacji

Koncepcja

ewolucyjna

oparta na paradygmacie zachowań strategicznych: bardziej behawioralna i socjo-

polityczna

strategia to ewolucyjne poszukiwanie spójnego wzorca działania na styku przypadku i

wielu procesów organizacyjnych

budowa strategii to proces niesformalizowany i nie dający się zaplanować

Koncepcja

pozycyjna

sformalizowany charakter procesu budowy strategii

nacisk na analizę otoczenia -ograniczony stopień swobody decyzyjnej menedżerów

istota działa n: budowa trwałej przewagi konkurencyjnej

Koncepcja

zasobowa

(kompetencyjna)

punkt ciężkości strategii na budowie konfiguracji kluczowych zasobów i umiejętności

kompetencje są ważniejszą podstawa decyzji niż sytuacja w otoczeniu


Strona 84 z 104


formułowanie strategii procesem o znacznym stopniu sformalizowania z dużym udziałem

kreatywności i wizjonerstwa


Strona 85 z 104



PLANISTYCZNA

do lat 80-tych

(1970-1975)

H.J. Ansoff, Ackogg;

C.W. Hofer,

D. Schendel

H.J. Ansoff “organizacja służąca otoczeniu”

Grupa Harwardu: Anders, Christiansen, Learned, Guth, Bower lata 60, 70 P. Drucker już zaczął mieszać – czas najwyższy spojrzeć do przodu (życie się zmieniło; otoczenie jest burzliwe), że bez perspektywy

funkcjonowania przedsiębiorstwa w przyszłości nie da się osiągnąć celu.

oparta na paradygmacie racjonalności strategicznej – organizacje mogą i powinny

badać racjonalne plany strategiczne, które pozwalają kształtować przyszłość;

podejście normatywne – racjonalne wzorce postępowania;

w formułowaniu strategii największe znaczenie ma naczelne kierownictwo – rola

„stratega”; dzisiaj wspomagany przez grupy inicjatywne – powołane przez właściciela.

formułowanie strategii jest racjonalnym i sformalizowanym procesem decyzyjnym

(analiza sytuacyjna i budowa planów strategicznych);

strategia o wysokim stopniu operacjonalizacji;

proces tworzenia planu strategicznego ma formalny kształt a zastosowane metody

gwarantują sukces – podstawową metodą jest SWOT; dzisiaj wymaga podejścia dynamicznego

strategia to dokument (plan) powstający w rezultacie procesu planowania, wyrażający

kto, co i jak ma wykonać; istnieje taka możliwość ze względu na cechy otoczenia, że wszystko można poukładać, że otoczenie jest na

tyle przejrzyste, że można wyraźnie wyodrębnić podmioty, które to otoczenie tworzą i to będzie wystarczające,

aby sobie zaplanować działania – strategia → plan.

W dzisiejszych czasach plan tworzymy, aby implementować strategię, ale przy założeniu zmienności

planów. Zmiana planów, zmiana strategii – rezultat rozumowania „wszystko się rozwija, ja też się

rozwijam”.

POZYCYJNA

(1970-1975)

McKinsey, A.D. Little

sformalizowany charakter procesu budowy strategii – strategia jest rezultatem pozycji

konkurencyjnej przeds. na rynku; pozycja przeds. powinna być oszacowana, projektowana na kolejne lata i z tej pozycji wynikają określone

strategie (pozycja pretendenta, pozycja lidera rynkowego, technologicznego);

nacisk na analizę otoczenia – punktem wyjścia w określaniu strategii jest analiza

otoczenia (model M. Portera – efekt krzywej doświadczenia, efekt skali działania);

ograniczony stopień swobody decyzyjnej menedżerów;

istota działań: budowa trwałej przewagi konkurencyjnej

– podstawowe założenie to – istota strategii jest osiąganie przewagi konkurencyjnej i

walka (czerwony ocean) z konkurentem; ilość przeds. na rynku, ich namnażanie (lata 80-te) powoduje, że kotłowanie pomiędzy poszczególnymi

przedstawicielami jest coraz większe – jedynym sposobem budowania przyszłości jest walka konkurencyjna.

Od kategorii skutków tego postępowania – strategia „czerwonego oceanu”czyli zajmowania tych rynków,

które są już zagospodarowane – do ostatniej krwi (walka wyniszczająca

np. obniżanie cen o 1 gr. – kto dotrze do muru kosztów i dalej już nie da rady. Przejście ze strategii obniżania

cen do strategii różnicowania jest bardzo trudne. obniżka cen przeważnie polega na cięciu kosztów – w tym

przypadku różnicowanie przez jakość, budowanie marki, własnych kanałów dystrybucji jest nie do

zrealizowania, bo nie mamy funduszy.

fundamentalne (klasycznew odniesieniu do Portera) strategie konkurowania to:

strategia lidera kosztowego – walka na koszty;

różnicowania (ocean błękitny - innowacji); kreowanie przez przedsiębiorstwa wolnej i niezagospodarowanej jeszcze przestrzeni rynkowej. Dzięki temu

konkurencja przestaje być istotna oraz przedsiębiorstwa wykorzystują w pełni innowacyjność do

kształtowania swojej pozycji. Istotą tej strategii jest innowacja wartości, której celem jest koncentrowanie się

na wytwarzaniu nowych wartości dla klientów i własnego przedsiębiorstwa.

egokoncentralizm – jednoczesne minimalizowanie kosztów i różnicowanie

EWOLUCYJNA nic nie robimy, patrzymy co

robią inny;

od przypadku do przypadku

oparta na paradygmacie zachowań strategicznych: bardziej behawioralna i socjo-polityczna;

strategia to ewolucyjne poszukiwanie spójnego wzorca działania na styku przypadku i wielu procesów organizacyjnych – formułowanie strategii jest rezultatem procesu uczenia się przedsiębiorstwa na podstawie obserwacji otoczenia – metoda przypadków;


Strona 86 z 104



zapatrzenie się w poglądy, sposoby działania innych – cofamy się, choć możemy odnosić wrażenie, ze coś robimy, bo szukamy jakichś pomysłów na siebie; może uda nam się działać sprawnie jak ci, którzy tych pomysłów dostarczają. Przez to można wpaść w pułapki np. obserwujemy przedsiębiorstwa, które nie są w tym samym sektorze, obserwujemy przedsiębiorstwa, o których wiemy w sposób „sygnalny” (nie mamy całej identyfikacji, co dzieje się we wnętrzu przedsiębiorstwa) – widzimy tylko symptomy.

budowa strategii to proces niesformalizowany i nie dający się zaplanować;

skuteczne strategie powstają ewolucyjnie z całej „masy” decyzji operacyjnych, stopniowo (inkrementalnie), ale jednak w logiczny, a nie przypadkowy sposób;

Krytyka:

obserwacje dotyczą zwykle krótkiego okresu; wprowadzane na tej podstawie zmiany nie muszą oznaczać sukcesu strategii;

postrzeganie dotyczy głownie krótkiego okresu – niemożność poznania głębi problemu;

proces uczenia dramatycznie ogranicza brak informacji oraz umiejętność wykorzystania istniejących informacji;

organizacje uczące się zwykle nie mają wizji rozwoju.

ZASOBOWA

(KOMPETENCYJNA)

zasoby, umiejętności,

uczenie się

punkt ciężkości strategii na budowie konfiguracji kluczowych zasobów i umiejętności -

sukces przedsiębiorstwa jest rezultatem konfiguracji jego unikatowych zasobów i

umiejętności – na czym powinniśmy się koncentrować, co robimy

kompetencje są ważniejszą podstawą decyzji niż sytuacja w otoczeniu - kluczowe

kompetencje to te, które pozwalają wykorzystać pojawiające się okazje;

zasoby i umiejętności są szczególnie cenne, jeżeli sąrzadkie, trudne do imitacji,

efektywnie zorganizowane– trzeba je wycenić

miedzy zasobami a zamierzeniami przeds. musi istnieć dynamiczne napięcie;

przewagę konkurencyjną należy tworzyć na poziomie przeds. a nie jego SJG

(Strategicznych Jednostek Gospodarczych); BU (Business Unit)

formułowanie strategii procesem o znacznym stopniu sformalizowania z dużym

udziałem kreatywności i wizjonerstwo;


Strona 87 z 104


27 Przewaga konkurencyjna, rodzaje przewag konkurencyjnych, sposób

budowania przewagi

STRATEGIA KONKUROWANIA

Sposób zachowania się przedsiębiorstwa wobec konkurentów

Poszukiwanie korzystnej pozycji konkurencyjnej w branży; jej celem jest zapewnienie zyskownej i trwałej

pozycji przedsiębiorstwa względem sił, które określają konkurencje w branży

(M.E. Porter)

PRZEWAGA KONKURENCYJNA

uzyskana unikatowa pozycja przedsiębiorstwa na rynku (branży) w stosunku do jego

konkurentów, przejawiająca się w wyższości przedsiębiorstwa nad konkurentami.

atuty przedsiębiorstwa cenione przez rynek, dzięki którym przedsiębiorstwo może w

długim okresie utrzymać lub poprawić efektywność i zapewnić sobie harmonijny rozwój.

Przewaga konkurencyjna powinna być widoczna, trwała i trudna do skopiowania przez

konkurentów.

27.1 Model przewagi konkurencyjnej


Strona 88 z 104


27.2 STRATEGIE WEDŁUG M. PORTERA - TRZY PODSTAWOWE TYPY STRATEGII ZDOBYWANIA PRZEWAGI KONKURENCYJNEJ

PRZYWÓDZTWO W ZAKRESIE KOSZTÓW- przedsiębiorstwo stara się osiągnąć

jak najniższe koszty produkcji i dystrybucji, tak aby móc ustalić niższe ceny niż jego

konkurenci i aby zdobyć duży udział w rynku. Niezbędne jest dobre zaplecze inżynieryjno-

techniczne, dobry dział zaopatrzenia i zbytu. Wymagania w dziedzinie marketingu są

mniejsze (efekt krzywej doświadczenia)

dumpingu cenowego

dominacji cenowej

podboju rynku

DYFERENCJACJA (różnicowanie)- przedsiębiorstwo dąży do osiągnięcia

znakomitych wyników (wyróżnienia się względem konkurentów) w wybranych

dziedzinach, ważnych z punktu widzenia klientów, np. lider w zakresie obsługi i serwisu,

jakości, stylu itd. – o unikatowej dla nabywcy wartości użytkowej. Niemożliwe jest raczej

uzyskanie przewagi we wszystkich dziedzinach.

obniżanie kosztów użytkowania wyrobu

podwyższanie wartości użytkowej wyrobu

KONCENTRACJA– przedsiębiorstwo koncentruje się na jednym lub kilku wąskich

segmentach rynku. Firma musi określić, jakie są potrzeby tych segmentów rynku, a

następnie realizować strategie przywództwa w zakresie kosztów lub dyferencjacji w

odnośnym segmencie rynku.

Typy strategii konkurowania


Strona 89 z 104


Kryterium Podział

Źródło przewagi konkurencyjnej

oraz obszar konkurowania

(model M.E.Portera)

strategia przewagi kosztowej

strategia różnicowania

strategia przewagi kosztowej w segmencie rynku

strategia różnicowania w segmencie rynku

Postawa wobec konkurentów

strategia walki (walka totalna, ograniczona walka, zdrowa rywalizacja,

porozumienie lub ciche współdziałanie z rywalami)

strategia imitacji

strategia kooperacji

strategia luk rynkowych

strategia wycofywania się z rynku

Dążenie przedsiębiorstwa do

zbudowania pożądanej pozycji

rynkowej

strategia lidera rynkowego (market-leader)

strategia pretendenta (market-challenger)

strategia naśladowcy (market follower)

strategia niszowa (market-nicher)


Strona 90 z 104


28 Fundamentalne strategie konkurowania – wg Portera

Strategie dziedzin gospodarowania, inaczej określane jako strategie konkurencji, mają odpowiadać na pytanie, w jaki sposób rywalizować w wybranych domenach (dziedzinach działalności).

M. Porter wyróżnił trzy podstawowe typy strategii konkurencji:

przywództwo w zakresie kosztów,

zróżnicowanie,

koncentracja.

STRATEGIA KOSZTOWAzmierza do osiągnięcia przewagi nad konkurentami przez obniżanie kosztów.

Wszelkie zabiegi koncentrują się wokół celu, jakim jest osiągnięcie niższych kosztów w porównaniu z

konkurentami. Strategia kosztowa nie oznacza, że jakość lub inne aspekty wyróżniania, jak prestiż, obsługa itd.

mają być całkowicie pomijane. Z reguły w ramach tej strategii oferowane jest standardowe dobro przeciętnej

postaci i jakości.

STRATEGIA WYRÓŻNIANIAzmierza do osiągnięcia korzyści przez wyróżnianie oferowanego dobra

(wyrobu lub usługi) i nadanie mu szczególnego charakteru. Dobra te są, w pewnym zakresie, jedynymi dobrami

w swoim rodzaju. Wyróżnianie towaru zmierza do redukcji elastyczności cen względem popytu. Nabywcy

zgadzają się na stosunkowo wyższą cenę z uwagi na niepowtarzalność wyrobu (usługi). Wyróżnianie dobra jest

możliwe z reguły tylko przy wyższych kosztach (reklama, personel obsługi, doradcy itp.), dlatego jest ono

atrakcyjne dopóki możliwe do osiągnięcia przychody są większe od kosztów wyróżniania.

STRATEGIA KONCENTRACJIjest tworzona z myślą o szczególnie dobrej obsłudze określonego

segmentu. Koncentracja może dotyczyć grupy nabywców, określonej części asortymentu wyrobów lub rynku

geograficznego. Strategia ta opiera się na założeniu, że firma w ten sposób może sprawniej i skuteczniej

obsłużyć swój wąski strategiczny segment niż konkurenci działający w szerszej skali. Dzięki temu firma osiąga

zróżnicowanie w wyniku lepszego zaspokajania potrzeb swojego segmentu albo obniża koszty jego obsługi,

albo jedno i drugie.

Podstawowe podejścia w zarządzaniu strategicznym:

strategia lidera kosztowego

krzywa doświadczeń – coś co się wykonuje w sposób ciągły powoduje, że spadek kosztów jest

bardzo widoczny;

efekt skali - jeżeli prowadzimy działalność w większej skali;


Strona 91 z 104


29 Zmienne wykorzystywane w metodzie SPACE

ANALIZA SPACE (Strategic Position And Action Evaluation )

Cztery wieloczynnikowe zmienne stanowiące półosie prostokątnego układu współrzędnych:

Czynniki wewnętrzne

Siła finansowa firmy (FS) / Pozycja konkurencyjna (CA) Czynniki otoczenia

Siła branży (IS) / Stabilność otoczenia (ES) Etapy budowy w metodzie SPACE

1) określenie znanych opisujących wymiary wewnętrzne i zewnętrzne

2) standaryzacja ocen składowych poszczególnych wymiarów (-6; +6)

3) obliczanie średniej oceny dla wymiarów na podstawie zoperacjonalizowanych zmiennych

4) nanoszenie wartości średnich na układ współrzędnych


Strona 92 z 104


Rodzaje strategii normatywnych

STRATEGIA OPIS ZALECANE POSUNIĘCIA

strategia

agresywna

firma działa na atrakcyjnym rynku w miarę

stabilnym otoczeniu i ma znaczącą przewagę

konkurencyjną, którą może utrzymać dzięki dużej

sile finansowej.

agresywna penetracja rynku

rozwój rynku i/lub produktu

integracja wstecz lub w przód

dywersyfikacja

strategia

konkurencyjna

firma działa na atrakcyjnym rynku jednak w

relatywnie niestabilnym otoczeniu i uzyskuje

przynajmniej średnią pozycję konkurencyjną

(bądź działa na średnio atrakcyjnym rynku i

zdobyła na nim silna pozycję konkurencyjną).

pozyskanie dodatkowych źródeł

finansowania

zawieranie joint ventures

penetracja rynku

rozwój rynku i/lub produktu


Strona 93 z 104


Problem krytyczny to słaba kondycja finansowa

firmy

integracja wstecz lub w przód

strategia

zachowawcza

sytuacja stabilnego lecz niezbyt atrakcyjnego

rynku, gdy firma ma silną pozycje finansowa , ale

średnią pozycję konkurencyjna (lub ma słaba

pozycję konkurencyjną na średnio atrakcyjnym

rynku branżowym)

wykorzystanie atutów nie angażując

się w ryzykowne przedsięwzięcia

wykorzystać możliwości finansowe

penetracja wybranych segmentów

rynku

rozwój rynku

usprawnienia produktu

dywersyfikacja koncentryczna

(wprowadzenie dziedzin, produktów

pokrewnych)

strategia

defensywna

firma słaba finansowo, działa na niestabilnym i

średnio atrakcyjnym rynku, mając przy tym słabą

pozycję konkurencyjną (lub ma średnią pozycję

konkurencyjną na mało atrakcyjnym rynku)

eliminacja słabości i unikanie

zagrożeń zewnętrznych

ograniczanie działalności

wyjście z rynku


Strona 94 z 104


30 Idea analizy SWOT, sposoby postępowania w analizie

Proces formułowania strategii organizacyjnej za pomocą SWOT

krok 1 – określenie profilu przeds.

krok 2 – identyfikacja i ocena otoczenia zewnętrznego

krok 3 – prognozy

krok 4 – określenie słabych i mocnych stron przeds.

krok 5 – sformułowanie wariantów

krok 6 – strategie taktyki działania

krok 7 – Plan strategiczny

Pozycja konkurencyjna – sytuacja

przedsiębiorstwa względem konkurentów

Pozycja strategiczna – perspektywy rozwoju

przedsiębiorstwa w kolejnych latach wynikająca z

diagnozy jego uwarunkowań

Jest to kompleksowa metoda służąca do badania otoczenia organizacji oraz analizy jej wnętrza.

Nazwa SWOT jest akronimem angielskich słów

Strengths (mocne strony organizacji),

Weaknesses (słabe stronyorganizacji),

Opportunities (szanse w otoczeniu),

Threats (zagrożenia w otoczeniu).

Analiza SWOT jest uproszczoną wersją analizy pola sił, która wykorzystuje ten sam schemat analizy, ale

dopuszcza dużą swobodę w doborze technik oraz procedur.

Analiza SWOT jest oparta na prostym schemacie klasyfikacji: wszystkie czynniki mające wpływ na

bieżącą i przyszłą pozycję organizacji dzieli się na:

o zewnętrzne w stosunku do organizacji i mające charakter uwarunkowań wewnętrznych, o wywierające negatywny wpływ na organizację i mające wpływ pozytywny.

Ze skrzyżowania tych dwóch podziałów powstają cztery kategorie czynników:

1) zewnętrzne pozytywne — szanse,

2) zewnętrzne negatywne — zagrożenia,

3) wewnętrzne pozytywne — mocne strony,

4) wewnętrzne negatywne —słabe strony.

SWOT składa się z siedmiu kroków: cztery pierwsze należą do etapu analizy, a trzy

kolejne to czynności zmierzające do wyboru strategii przedsiębiorstwa.

1) Krok 1 Udzielenie odpowiedzi na podstawowe pytania dotyczące profitu działalności przedsiębiorstwa, zakresu jego działania, określenia klientów i ich potrzeb (określenia segmentów obsługiwanego rynku) oraz orientacji naczelnego kierownictwa organizacji

2) Krok 2 Identyfikacja otoczenia firmy, zarówno makrootoczenia, jak i otoczenia konkurencyjnego oraz ich ocena w kategoriach szans i zagrożeń.


Strona 95 z 104


3) Krok 3 Sporządzenie analiz bieżącej sytuacji przedsiębiorstwa i prognoz na przyszłość w kontekście przewidywanych szans oraz zagrożeń występujących w otoczeniu.

4) Krok 4 Określenie słabych i mocnych stron organizacji i skupienie się na wewnętrznych zasobach przedsiębiorstwa, którymi będzie ono dysponowało W przyszłości.

5) Krok 5 Sformułowanie wariantów strategicznych dla przedsiębiorstwa

6) Krok 6 Określenie działań i taktyk, które musi podjąć przedsiębiorstwo, aby osiągnąć cele strategiczne. Ponowna analiza kroków od pierwszego do szóstego, test na logiczność, zwartość, określenie powiązań, wyeliminowanie ewentualnych sprzeczności.

7) Krok 7 Przygotowanie planu strategicznego, będącego wypadkową analizy słabych i mocnych stron organizacji w powiązaniu z szansami oraz zagrożeniami występującymi w otoczeniu.

Potencjalne mocne strony

Znacząca pozycja?

Wystarczające zasoby?

Duża zdolność konkurowania?

Dobra opinia u klientów?'

Uznany lider rynkowy?

Dobrze przemyślane strategie funkcjonalne?

Korzystanie z efektu doświadczeń?

Brak silnej presji konkurencji?

Własna technologia?

Przewaga kosztowa?

Zdolność do innowacji produktowych?

Doświadczona kadra kierownicza?

Uprzywilejowana pozycja na krzywej doświadczeń?

Inne?

Potencjalne słabe strony

Brak jasno wytyczonej strategii?

Słaba pozycja konkurencyjna?

Brak środków?

Niska rentowność?

Brak liderów wśród kadry kierowniczej?

Brak kluczowych umiejętności?

Błędy we wdrażaniu strategii?

Niemożność rozwiązania wewnętrznych problemów organizacyjnych?

Podatność na naciski konkurencji?

Nienadążanie za postępem naukowo-technicznym?

Za mały potencjał wytwórczy?

Słaby image filmy?

Brak przewagi konkurencyjnej?

Słaby poziom marketingu? .

Brak środków na finansowanie zmian organizacyjnych?

Koszt jednostkowy wyższy niż głównych konkurentów?

Inne?

Potencjalne szanse

Pojawienie się nowych grup klientów?

Wejście na nowe rynki?

Możliwość poszerzenia asortymentów?

Możliwość dywersyfikacji wyrobów?

Możliwość podjęcia produkcji wyrobówkomplementarnych?

Integracja pozioma?

Możliwość przejścia do lepszej grupystrategicznej?

Ograniczona rywalizacja w sektorze?

Szybszy wzrost rynku?

Inne?

Potencjalne zagrożenia

Możliwość pojawienia się nowych

konkurentów?

Wzrost sprzedaży substytutów?

Wolniejszy wzrost rynku?

Niekorzystne rozwiązania systemowe?

Podatność firmy na recesję i wahania koniunktury?

Wzrost siły przetargowej nabywcówlub dostawców?

Zmiana potrzeb i gustów nabywców?

Niekorzystne zmiany demograficzne?

Inne?

H. Weibrich wyróżnił cztery modelowe sytuacje strategiczne przedsiębiorstwa w zależności od

przewagi czynników pozytywnych lub negatywnych w otoczeniu i wewnątrz firmy oraz cztery modelowe

typy strategii odpowiadające tym sytuacjom.

Sytuacja SO — strategia maxi-maxi

Sytuacja dotyczy przedsiębiorstwa, wewnątrz którego przeważają mocne strony, w otoczeniu zaś —

szanse. Takiej sytuacji odpowiada strategia maxi-maxi: silnej ekspansji i zdywersyfikowanego rozwoju.

Przykładem może być firma, która dysponując nowoczesną technologią i dużym potencjałem

produkcyjnym, może przy szybko wzrastającym rynku jednocześnie inwestować W nowe produkty i

zdobywać nowe segmenty rynku.

Sytuacja WO — strategia mini-maxi

Mamy tu do czynienia z firmą która ma przewagę słabych stron nad mocnymi, ale sprzyja jej układ

warunków zewnętrznych. Jej strategia powinna polegać na wykorzystywaniu tych szans przy

jednoczesnym zmniejszaniu lub poprawianiu niedociągnięć wewnętrznych. Przykładem strategii mini-


Strona 96 z 104


maxi może być dążenie firmy będącej w słabej sytuacji finansowej do zawarcia aliansu strategicznego z

innym przedsiębiorstwem w celu wykorzystania szans związanych z otwieraniem się nowych rynków

zbytu.

Sytuacja ST — strategia maxi-mini

W opisywanej sytuacji źródłem trudności rozwojowych firmy jest niekorzystny dla niej układ warunków

zewnętrznych. Przedsiębiorstwo może mu przeciwstawić duży potencjał wewnętrzny i próbować

przezwyciężyć zagrożenia, wykorzystując do maksimum swoje liczne mocne strony. Na przykład w

warunkach kurczącego się popytu silne przedsiębiorstwo, o dobrej pozycji konkurencyjnej, może wybrać

strategię eliminowania z rynku lub wykupienia jednego z konkurentów i przejęcia jego udziałów

rynkowych.

Sytuacja WT — strategia mini-mini

Firma w sytuacji WT jest pozbawiona szans rozwojowych. Działa w nieprzychylnym otoczeniu, a jej

potencjał zmian jest niewielki. Nie ma istotnych mocnych stron, które mogłaby przeciwstawić

zagrożeniom i wykorzystać do poprawienia swoich słabych stron. Strategia mini-mini sprowadza się w

wersji pesymistycznej do likwidacji, w optymistycznej zaś — do starań o przetrwanie lub połączenie się z

inną organizacją.


Strona 97 z 104


31 Otoczenie, rodzaje otoczenia, różnice między jego kategoriami

OTOCZENIE PRZEDSIĘBIORSTWA- Wszystkie zjawiska, procesy, podmioty, które nie wchodzą w

skład przedsiębiorstwa, ale są z nim związane przez proces wzajemnego oddziaływania. Tym samym

otoczenie stwarza szanse bądź zagrożenia dla jego dalszego przetrwania lub rozwoju. Kompatybilny

rozwój z otoczeniem i dynamiczne sprzężenie pozwalają budować wartość przedsiębiorstwa, zwłaszcza

jego wartość rynkowa

Cechy otoczenia:

złożoność - ogromnej liczbie zjawisk, procesów i podmiotów, wzajemnie ze sobą powiązanych, a

także bezpośrednio lub pośrednio współoddziałujących;

niepewność - w zasadniczy sposób ogranicza możliwości przewidywania zachowań.

Ze względu na charakter związków miedzy otoczeniem a przedsiębiorstwem rozróżnia się:

Makrootoczenie (otoczenie dalsze) – zjawiska, procesy i podmioty o szerszym zasięgu

wpływające na całość mikrootoczenia, oddziaływujące na przedsiębiorstwo pośrednio, obiektywnie

stwarzając ramy działalności. W skład otoczenia ogólnego wchodzi otoczenie: polityczno-prawne,

ekonomiczne, społeczno-kulturowe, technologiczne.

Mikrootoczenie (otoczenie bliższe, otoczenie konkurencyjne, otoczenie zadaniowe) –

zjawiska, procesy i podmioty działające w bezpośrednim otoczeniu firmy, wpływające na jej

zdolność konkurowania i będące przedmiotami jej oddziaływań. W skład otoczenia bliższego

wchodzą: dostawcy, pośrednicy, rynki klientów, konkurenci i inne podmioty rynku.


Strona 98 z 104


31.1 MAKROOTOCZENIE

Makrootoczenie - jest to zespół warunków funkcjonowania przedsiębiorstwa, wynikający z

tego, że działa ono w określonym kraju i regionie, w określonej strefie klimatycznej, w

danym układzie politycznym, prawnym, systemowym itp. Cechą makrootoczenia jest to, że bardzo silnie określa możliwości działania i rozwoju

przedsiębiorstwa, przedsiębiorstwo jednak nie jest w stanie zmienić tych warunków.

Z punktu widzenia przedsiębiorstwawarunki tworzone przez makrootoczenie są więc datami,

zjawiskami,które trzeba znać i przewidywać, ale które nie podlegają jego oddziaływaniu.Przedsiębiorstwo

odczytuje bodźce nadawane przez otoczeniejako szanse lub zagrożenia, bez możliwości aktywnego na nie

reagowania.Istnieją oczywiście wyjątki od reguły i np. duże przedsiębiorstwao znaczącym potencjale

ekonomicznym lub sile politycznej mogąpodejmowaćudane próby oddziaływaniana pewne elementy

makrootoczenia(znane sąnp. przypadki, kiedy duża organizacja zmuszała rząd do zmianypolityki gospodarczej).

Ze względu jednak na bardzo silny wpływ otoczenia, szczególniew okresach kryzysu gospodarczego lub

politycznego czy też zmian systemowych,przedsiębiorstwo musi znać najważniejsze szanse i zagrożeniazwiązane

z funkcjonowaniem w makrootoczeniu, przewidywać ichkształtowanie się w przyszłości i dostosowywać do nich

swoje programyrozwoju.

1) otoczenie ekonomiczne,

2) otoczenie technologiczne,

3) otoczenie społeczne,

4) otoczenie demograficzne,

5) otoczenie polityczne i prawne,

6) otoczenie międzynarodowe.

31.1.1 Otoczenie ekonomiczne

Otoczenie ekonomiczne przedsiębiorstwa jest wyznaczane przez kondycję gospodarki.

Najważniejszymi jej wskaźnikami są:

stopa wzrostu ekonomicznego i zwrotu kapitału,

stopa procentowa,

kursy wymiany walut,

poziom inflacji,

stopa spożycia,

poziom bezrobocia i zadłużenie.

Stopa wzrostu ekonomicznego ma bezpośredni wpływ na wielkość oraz rodzaj szans i zagrożeń dla

przedsiębiorstwa. Wzrost ekonomiczny w całej gospodarce niesie ze sobą wzrost wydatków konsumentów, co

stwarza szanse rozwoju organizacji oraz osłabia walkę konkurencyjną w obrębie poszczególnych branż. Recesja w

gospodarce przynosi skutki przeciwne: spadek popytu, wzrost walki konkurencyjnej, często bankructwa

najsłabszych firm. Recesja prowadzi również do wojen cenowych w gałęziach przemysłu znajdujących się w fazie

dojrzałości. Chociaż precyzyjne określenie wskaźnika wzrostu gospodarczego jest trudne, badanie trendów w tym

zakresie jest niezbędne do budowania strategii przedsiębiorstwa.

Wysokość wskaźnika stopy procentowej w gospodarce determinuje poziom popytu na produkty

przedsiębiorstwa. W gospodarce rynkowej typowym zachowaniem konsumenta jest pożyczanie pieniędzy na

zakup towarów. Stopa procentowa determinuje poziom inwestycji w przedsiębiorstwie. Zagrożeniem dla

rozwojowych, ekspansywnych strategii organizacyjnych jest wzrost stopy procentowej, szansą natomiast —jej

obniżenie.

Wahania kursów walut w stosunku do dolara kształtują konkurencyjność na rynkach światowych.

Równie ważnym czynnikiem wzrostu gospodarczego jest stopa inflacji. Inflacja może destabilizować

gospodarkę, ograniczać tempo wzrostu ekonomicznego, powodując wzrost stopy procentowej i wahania kursów


Strona 99 z 104


wymiany walut. Jeśli inflacja jest wysoka, to inwestowanie staje się hazardem. Prognozy dotyczące wzrostu

ekonomicznego są zawodne i dominuje niepewność w budowaniu strategii.

Innymi elementami wyznaczanymi przez otoczenie ekonomiczne są np. sposoby funkcjonowania rynku,

organizacja rynku kapitałowego, obrót papierami wartościowymi czy struktura gospodarki.

31.1.2 Otoczenie technologiczne

Zmiany technologiczne mogą spowodować bardzo szybki upadek jednych gałęzi przemysłu i

powstanie nowych, mogą więc oznaczać szansę dla jednych przedsiębiorstw, a zagrożenie dla

innych.

Zjawiskiem towarzyszącym szybkiemu postępowi technologicznemu jest dezindustrializacja.

Dezindustrializacja nie oznacza zaniku przemysłu, tylko jego modernizację, znaczne zmniejszenie zatrudnienia

oraz kurczenie się tradycyjnych gałęzi produkcji. Zmodernizowany przemysł będzie się nieustannie dekomponował

i komponował na nowo, a to oznacza również całkowicie odmienną od dotychczasowej logikę zarządzania.

31.1.3 Otoczenie społeczne

Trendem, który określano jako „wielki ruch społeczny” lat siedemdziesiątych i osiemdziesiątych, było kreowanie

nowej jakości życia, tj. zdrowych warunków funkcjonowania człowieka. — w środowisku przyrodniczym, w pracy i w

życiu prywatnym. Oznaczało to powstanie nowych branż przemysłowych produkujących „zdrową” żywność oraz

napoje bezalkoholowe. Odrodziły się takie branże, jak produkcja rowerów i motocykli. Jednocześnie w poważny

kryzys popadła branża tytoniowa.

W otoczeniu społecznym przedsiębiorstw obserwujemy zupełnie nowe zjawiska. Jednym z nich jest rosnąca

rola akcjonariuszy w procesach zarządzania. Akcjonariusze wywierają wpływ na definiowanie celów, strategię i

sposób zarządzania przedsiębiorstwem, domagając się programów obniżania kosztów, dezinwestycji, obniżania

wynagrodzeń dla członków zarządu, poprawy informacji dla akcjonariuszy.

Zjawiskiem społecznym, mającym ogromny wpływ na działania przedsiębiorstw, jest odchodzenie od państwa

opiekuńczego. Programy obniżania wydatków na opiekę społeczną, prywatyzacja dziedzin dotychczas dotowanych

przez państwo, zmniejszanie się roli związków zawodowych, likwidacja wydatków na tzw. wyrównywanie szans,

zachęty podatkowe, mające na celu promowanie inwestycji prywatnych — są faktami społecznymi których nie

można pomijać przy analizie wpływu otoczenia społecznego na przedsiębiorstwo.

Społeczeństwa stają się coraz bardziej wrażliwe na ochronę środowiska, a wiele przedsiębiorstw znalazło w

tym źródło dobrych interesów. Firmy z durną pakują swoje wyroby w obskurne opakowania, informując, że zostały

wykonane z odpadów w systemie „recyklingu”.

Globalizacja zarządzania powoduje uniwersalizącję wzorców spożycia i zjawisko nazywane „kalifornizacją

potrzeb”. Ludzie, oglądający w telewizji na wszystkich kontynentach te same mydlane opery, w kinach te same

amerykańskie przeboje, kupujący w swoich lokalnych sklepach dżinsy i kosmetyki globalnych firm, upodobniają się

do siebie we wszystkich zakątkach świata. Bez względu na miejsce zamieszkania i zasobność kieszeni, każdy

chce żyć i kupować tak jak w Kalifornii. Jest to dla przedsiębiorstw z jednej strony zachętą do globalizacji, z drugiej

zaś zmusza je do obniżania cen i zwiększania skali produkcji.

Każda znacząca i trwała zmiana w modelu spożycia społeczeństwa daje szanse rozwojowe

jednym przemysłom, a marginalizuje inne.

31.1.4 Otoczenie demograficzne

Zmiany w populacji danego społeczeństwa powodują określone konsekwencje w budowaniu

strategii ogólnogospodarczej oraz w formułowaniu strategii przedsiębiorstwa.

Badanie trendów demograficznych jest ważne zarówno dla producentów odzieży, zabawek, sprzętu

turystycznego, jak i dla instytucji ubezpieczeniowych, banków czy rynku usług dla gospodarstw domowych.

Głębokie i ważne dla procesów gospodarczych i społecznych zmiany demograficzne zachodzą na całym świecie.

Jest to jeden z czynników, obok wzrostu kosztów pracy, skłaniający firmy europejskie do szybkiej

globalizacji i przenoszenia produkcji do krajów mniej rozwiniętych. Czerpanie z zasobów pracowników z

innych krajów będzie stanowiło wyzwanie wobec menedżerów i ich umiejętności poradzenia sobie z różnicami

kulturowymi w procesie kierowania ludźmi.


Strona 100 z 104


31.1.5 Otoczenie polityczne i prawne

Czynniki polityczne i prawne mają duży wpływ na tworzenie szans i zagrożeń dla

przedsiębiorstwa. Jedną ze znaczących tendencji obserwowanych na świecie jest „trend

deregulacji”, znoszenia zakazów, restrykcji, barier prawnych, celnych itd.

Dzięki tym tendencjom zmieniają się warunki konkurencji na rynkach światowych. Niewątpliwie

świat gospodarczy i świat polityczny są coraz bardziej ze sobą powiązane, ale nie zawsze te więzi

są korzystne dla przedsiębiorstw.

W każdym kraju polityka zagraniczna może stwarzać zachęty do handlu z określonymi krajami, a polityka

pieniężna określa warunki opłacalności handlu zagranicznego. Decyzja rządu o przystąpieniu do konkretnych

organizacji międzynarodowych czy układów może w znaczącym stopniu zmienić warunki działania

przedsiębiorstw.

Zmiany dokonywane w prawie regulującym działalność przedsiębiorstw, szczególnie w przepisach

podatkowych i dotyczących zatrudnienia, tworzą nowe warunki ich funkcjonowania.

Zmiany legislacyjne, ich rola i wpływ na funkcjonowanie przedsiębiorstw są bardzo widoczne w

gospodarkach dawnych krajów komunistycznych, nowe regulacje systemowo prawne doprowadzają do

restrukturyzacji i całych sektorów i gałęzi wytwórczości.

Nowa rola państwa wobec postępującej globalizacji. Przedsiębiorstwa oczekują, że państwo z jednej

strony będzie chroniło rynki dla ich produktów, a z drugiej — pomagało im rozwijać nowe wyroby i technologie. W

związku z tymi nowymi oczekiwaniami większość państw przyjmuje bardzo zbliżone strategie. Mianowicie, za

pomocą narodowych programów badawczych i udziału w międzynarodowych projektach publicznych, przez

umiejętne sterowanie rynkiem wewnętrznym (ulgi podatkowe, zamówienia publiczne, regulacje handlowe itp.)

państwo dokonuje na dużą skalę transferu publicznych zasobów do prywatnych przedsiębiorstw. W

Europie proces integracji w obrębie Unii Europejskiej doprowadza do unifikacji norm prawnych i standardów

rynkowych państw członkowskich oraz pretendujących do członkostwa, a także przyspiesza proces globalizacji.

31.1.6 Otoczenie międzynarodowe

Układ współdziałania między czynnikami występującymi w otoczeniu kraj owym i zagranicznym a

czynnikami znajdującymi się w otoczeniu zewnętrznym dla danego kraju.

Zmiany w otoczeniu międzynarodowym mogą kreować zarówno szanse dla ekspansji rynkowej, jak i zagrożenia

dla przedsiębiorstw działających tylko na rynkach wewnętrznych, narodowych.

Istotnym czynnikiem jest tu poziom rozwoju przemysłu w różnych krajach.

Ustalenia podejmowane przez. organizacje międzynarodowe; takie jak NATO czy Unia Europejska eliminują,

ze względów politycznych, niektóre kraje z aktywnego handlu międzynarodowego (Irak, Kuba), a innym tworzą

warunki do przyspieszonego rozwoju (Jugosławia).

Międzynarodowa konkurencja staje się coraz bardziej zacięta i przybiera coraz to nowe formy. Restrykcje,

sankcje i inne formy dyskryminacji stosowane wobec niektórych krajów mogą czasowo ograniczać szanse

rozwojowe przedsiębiorstw, zmieniać nasilenie konkurencji i zakres kooperacji międzynarodowej.

31.2 OTOCZENIE

KONKURENCYJNE

Otoczenie konkurencyjne - jest dla

przedsiębiorstwa łatwiejsze do

zidentyfikowania i obserwacji. W skład

otoczenia konkurencyjnego wchodzą

wszystkie podmioty gospodarcze, które

mają z przedsiębiorstwem powiązania

kooperacyjne lub konkurencyjne.

Najważniejszymiskładnikami otoczenia

konkurencyjnego sądostawcy, nabywcy, istniejący i potencjalni konkurenci. Cechą otoczenia


Strona 101 z 104


konkurencyjnego jest to,że między jego elementami a przedsiębiorstwem zachodzi sprzężenie zwrotne:

podmioty otoczenia konkurencyjnego oddziałują na przedsiębiorstwo, ale też przedsiębiorstwo ma

możliwość aktywnego reagowania na te bodźce.

Wzajemne stosunki mają zatem charakter gry ekonomicznej,mogą być przez kierownictwo

przedsiębiorstwanie tylko badanei przewidywane, lecz także kształtowane. Możliwość

oddziaływaniaprzedsiębiorstwa na otoczenie konkurencyjne jest zróżnicowana i zależyod jego pozycji

konkurencyjnej, zawsze jednak jest bardzo ważnymelementem strategii przedsiębiorstwa.

Metody analizy otoczenie konkurencyjnego przedsiębiorstwa

Modelu pięciu sił M.E. Portera (analiza dostawców, nabywców, konkurencji poza sektorem i

wewnątrz sektora)

o Analiza koncentracji sektora

o Analiza grup strategicznych

Analiza grup interesów

Punktowa metoda oceny atrakcyjności sektora, profil ekonomiczny sektora

Krzywa doświadczenia

Cykl życia sektora


Strona 102 z 104


32 Przykładowe zestawy pytań

zestaw 1

1. Uwarunkowania skutecznej implementacji

2. Charakterystyka myślenia strategicznego

3. Otoczenie makro

zestaw 2

1. przewaga konkurencyjna – definicja, źródła

2. Jak można mierzyć potencjał strategiczny przedsiębiorstwa

3. Czym jest kontrola strategiczna, podaj funkcje kontroli strategicznej

zestaw 3

1. misja (istota, funkcje)

2. System wczesnego ostrzegania (istota, funkcje)

3. charakterystyka grup strategicznych – konstrukcja i wpływ na kształtowanie planowania strategicznego

zestaw 4

1. Hierarchia strategii organizacyjnej

2. Charakterystyka metod scenariuszowych

3. Składniki otoczenia konkurencyjnego.

ELEGANCKIE-NOTATKI

Documents

Transcript of ELEGANCKIE-NOTATKI