1

Efektywna komunikacja interpersonalna, praca w zespole,

konstruktywne rozwiązywanie konfliktów.

MATERIAŁY DLA UCZESTNIKÓW SZKOLENIA

prowadzący:

mgr Malina Jaśko

Karpacz 2011

2

SPIS TREŚCI

SPIS TREŚCI .....................................................................................................................................2

CZĘŚD I KOMUNIKACJA ...................................................................................................................3

Kategorie wypowiedzi ................................................................................................................3

Umiejętnośd aktywnego słuchania ..............................................................................................5

Zasady pomagające w dobrym słuchaniu ....................................................................................5

Bariery dobrego słuchania ..........................................................................................................6

Komunikat „JA” ..........................................................................................................................6

Umiejętnośd udzielania informacji zwrotnych .............................................................................7

CZĘŚD II BUDOWANIE WSPÓŁPRACY W ZESPOLE ................................................................................9

Definicja zespołu.............................................................................................................................9

Różnice między grupą a zespołem ..............................................................................................9

Czynniki sprzyjające skuteczności zespołu ...................................................................................9

Role w zespole .............................................................................................................................. 10

Charakterystyka ról w zespole według M.Bbelbina ................................................................... 10

Najważniejsze aspekty funkcjonowania zespołu........................................................................ 11

Częśd III ROZWIĄZYWANIE KONFLIKTÓW W ZESPOLE .............................................................. 13

Definicja konfliktu..................................................................................................................... 13

Podział konfliktów .................................................................................................................... 13

Nieefektywne strategie rozwiązywania konfliktów:................................................................... 14

Wybór stylu rozwiązywania konfliktu ........................................................................................ 15

Konsekwencje sztywnego stosowania poszczególnych stylów ................................................... 15

Wybrane sposoby rozwiązywania konfliktów ............................................................................ 15

Kroki rozwiązywania konfliktów ................................................................................................ 18

Bariery komunikacyjne blokujące proces rozwiązywania konfliktu: ........................................... 18

Cztery kroki pierwszej pomocy w sytuacji złości ........................................................................ 18

Literatura...................................................................................................................................... 20

3

CZĘŚD I KOMUNIKACJA

Komunikacja to podstawowy warunek dobrej współpracy w grupie czy w zespole. Rozwijanie

umiejętności słuchania i przekazywania informacji zapewnia lepszą komunikację, co czyni zespół

bardziej efektywnym.

Mówiąc coś do kogoś lub o kimś, zwykle nie odnosimy się do sytuacji, którą właśnie

obserwujemy, tylko nawykowo skupiamy się na tej osobie-interpretujemy jej zachowanie, oceniamy

ją, osądzamy, krytykujemy itp.

Aby doskonalid umiejętności porozumiewania się próbujmy dostrzec, co mówi czy robi ta

osoba, a następnie jasno i przejrzyście sformułowad nasze spostrzeżenia. Zamiast odnosid się do

osoby, której działanie nam się podoba lub nie, starajmy się rzeczowo opisywad zaistniałą sytuację.

Służy temu m.in. umiejętnośd identyfikowania i stosowania rożnych typów wypowiedzi.

Kategorie wypowiedzi

OCENA/OPINIA

Np.: Szef jest niesprawiedliwy!

PYTANIE

Np.: Czy mógłbyś powiedzied o tym coś więcej?

4

WSPARCIE

Np.: Rozumiem Twoje emocje, kiedyś byłam w podobnej sytuacji

PARAFRAZA – jest to kategoria wypowiedzi, którą stosujemy by odzwierciedlid uczucia, które

przeżywa nasz rozmówca.

Parafrazę stosujemy wówczas, gdy chcemy dobrze zrozumied naszego rozmówcę, to, co przeżywa,

np.:

„Joanna powiedziała dziś, że odchodzi z pracy. Tworzyłyśmy zgrany zespół, bez niej to już nie będzie to

samo…”

„Rozumiem, że odczuwasz smutek z powodu odejścia Joanny, ponieważ byłyście zgrane i dobrze Wam

się razem pracowało”.

Kilka wskazówek:

Parafrazuj sens wypowiedzi, jej istotę. Nie powtarzaj wszystkich szczegółów.

Parafrazuj używając własnych słów i wyrażeo. Unikaj bycia „papugą”.

Dostosuj ton i język parafrazy do tonu i języka twojego rozmówcy. Nie parafrazuj w lekki

sposób wypowiedzi poważnej i na odwrót - w sposób poważny błahej uwagi. Gdy ktoś używa

języka dosadnego, Ty nie stosuj formalnego.

Parafrazowanie stosuj świadomie - wtedy, gdy jest to potrzebne. Gdy ktoś pyta o godzinę,

albo mówi o banalnych sprawach parafrazowanie staje się przedrzeźnianiem.

Nie przejmuj się, gdy ci coś nie wychodzi, gdy popełniasz błędy, lub, gdy ludzie zarzucają ci

przedrzeźnianie. Parafrazowanie jest bardzo trudną umiejętnością. Na pełne jej opanowanie

potrzeba, co najmniej kilku miesięcy. Z czasem będzie ci szło coraz łatwiej i parafrazowanie

będzie coraz skuteczniejszym narzędziem komunikacji.

Stosując parafrazę zachowaj pytający charakter zdania-parafraza ma przecież za zadanie

potwierdzid czy dobrze zrozumiałeś swojego rozmówcę.

5

Umiejętnośd aktywnego słuchania

Każdy z nas jest inny. Mamy różne zainteresowania, preferencje, doświadczenia. Gdy chcemy

się z kimś porozumied, nie zakładajmy, że wszyscy lubią to samo i potrzebują tego samego. Aby

nawiązad z kimś kontakt należy dowiedzied się, co ten człowiek czuje, czego chce i oczekuje.

Receptą na dowiedzenie się, czego ludzie potrzebują, czego pragną, jest słuchanie i obserwowanie

ich, zadawanie pytao, parafrazowanie.

Należy pamiętad, że tym lepszym będzie się rozmówcą, im mniej się będzie mówiło, a więcej słuchało

drugiego człowieka.

Zasady pomagające w dobrym słuchaniu

1. Bądź „obecny” i „dostępny” dla osoby, która chce dzielid się sobą w rozmowie z tobą. Skup

całkowicie uwagę na przekazywanych przez Nadawcę komunikatach. Słuchaj uważnie, aby

poznad „wewnętrzną logikę” drugiej osoby. Ona na ogół jest inna niż twoja.

2. Słuchaj „całej” osoby, nie tylko wypowiadanych słów. Zwracaj uwagę na komunikaty

pozawerbalne, na mowę ciała. Okazując empatię możesz odebrad także to, co Nadawca

przekazuje poza słowami – odkryd jego uczucia i potrzeby.

3. Akceptuj innych takimi, jakimi są. Nie interpretuj myśli wypowiadanych przez rozmówcę, nie

zastanawiaj się nad jego intencjami i motywami kierującymi nim, a tym bardziej nie osądzaj. Gdy

drugi człowiek dzieli się sobą z tobą, wspomagaj go empatycznymi i uspokajającymi reakcjami.

Podtrzymuj rozmówcę na duchu zarówno, gdy ten właśnie mówi, jak i milczy.

4. Patrz na osobę, która mówi do ciebie. Każdy potrzebuje kontaktu z drugim człowiekiem, który

jest też tego wart, aby go wysłuchad. Kontakt to nie tylko słowa. To także przekaz pozawerbalny.

5. Wychyl się lekko ku Nadawcy i słuchaj go z uwagą. Mowa ciała – jeśli uważnie słuchasz, także

twoje ciało przyjmuje taką pozycję, aby jak najlepiej odbierad komunikaty.

6. Zadawaj pytania. Kiedy pytasz, dajesz sygnał rozmówcy, że go słuchasz z uwagą oraz interesujesz

się tym, co on mówi. Pytania pomagają też wyjaśnid wątpliwości, zorientowad się, czy dobrze

zrozumiałeś to, co mówi druga osoba.

7. Wyjaśniaj. Staraj się wyjaśniad odebrany komunikat. Próbuj precyzyjnie zrozumied, co druga

osoba ma na myśli, parafrazując jej wypowiedź, dopytując, wyrażając wątpliwości, zamiast

samemu tworzyd interpretacje cudzych komunikatów.

8. Trzymaj się przyjętego przez rozmówcę tematu i nie przerywaj mu. Akceptuj wszystko, czym

dzieli się on z tobą. Na ogół mamy tendencję do tego, aby natychmiast reagowad na to, co mówi

druga osoba. Często więc jej przerywamy, nie damy nawet dokooczyd myśli. Nawet, jeśli to, co

myślisz, wydaje ci się znacznie bardziej interesujące od tego, co mówi drugi człowiek, ucz się

skupienia uwagi na rozwijanym przez niego temacie i nie zmieniaj go, dopóki rozmówca go nie

wyczerpie.

6

Będąc w roli słuchacza, proponuj jedynie sugestie (jeśli jest taka potrzeba rozmówcy). Nie

stosuje rad, wskazówek, nie zmieniaj tematu, nie narzucaj swojego zdania, nie wyrażaj uwag itp.

Akceptuj i szanuj trudne uczucia twojego rozmówcy, odmienne zdanie, przeciwne poglądy

i przyznaj mu prawo do indywidualności, do odmienności (serdecznośd bez osądu).

9. Bądź zorientowany na rozmówcę poprzez używanie słów: „ty”, „twój”, „ciebie” itp. Koncentrując

się na wypowiedziach z „ja”, stawiasz siebie w centrum rozmowy, a więc przechodzisz od

słuchania do mówienia. Tę granicę przekraczamy często mimowolnie, więc warto mied tego

świadomośd. Rozumiejąc komunikację jako dzielenie się sobą z innymi, staraj się brad pełną

odpowiedzialnośd za swoje reakcje i wypowiedzi. Jeśli w rozmowie pełnisz rolę słuchacza, buduj

komunikaty, których centrum jest drugi człowiek, a nie ty.

10. Wyrażaj wdzięcznośd. Każda osoba dzieląca się z tobą swoim doświadczeniem wzbogaca także

twoje życie. Warta jest więc tego, aby jej za to podziękowad. Jeśli umiesz dostrzec to, co było dla

ciebie ważne w rozmowie, podziękuj konkretnie za to, co wpłynęło na ciebie pozytywnie. Opisz to

w formie spostrzeżenia.

Bariery dobrego słuchania

• Uznanie sprawy za nieinteresującą,

• Krytykowanie sposobu mówienia zamiast istoty sprawy,

• Zaangażowanie emocjonalne i pozwolenie aby uczucia rzutowały na odbiór treści,

• Przerywanie innym,

• Pozwolenie na destrukcyjne oddziaływanie na nas otoczenia,

• Słuchanie tylko tego, co jest łatwe do zrozumienia,

• Nieumiejętnośd konfrontacji z informacjami wywołującymi konflikty,

• Nieumiejętnośd konfrontacji z problemami

Komunikat „JA”

Poprzez stosowanie komunikatu „JA” unikamy ocen, opinii. Komunikat „JA” zawiera nasze emocje,

oczekiwania, dzięki czemu stajemy się bardziej czytelni i zrozumiali dla naszego rozmówcy.

Stosowanie komunikatu „JA” pozwala nam byd bardziej asertywnymi.

7

Schemat tworzenia komunikatu „JA”

Umiejętnośd udzielania informacji zwrotnych

Informacja zwrotna jest jednym z ważnych źródeł wiedzy o sobie.

Jest to konstruktywna informacja, reakcja-nasza na innych, ich na nas-na nasze działania,

zachowanie, sposób postępowania

Celem informacji zwrotnej jest dostarczenie wiedzy na temat zachowania i działania w taki

sposób, że odbiorca zachowuje pozytywny stosunek do siebie i tego co robi. Może to

dotyczyd zarówno sfery zawodowej jak i osobistej. Mówi się, że informacja zwrotna powinna

byd zachętą dla rozmówcy do wzmacniania pozytywnych zachowao, dalszego rozwoju

i zmiany w pożądanym kierunku.

Informacja zwrotna może byd udzielana wtedy, kiedy ktoś chce i jest gotowy jej wysłuchad,

oraz wtedy kiedy ty wiesz co konkretnie chcesz powiedzied.

Udzielając informacji zwrotnej zawsze warto mówid co dana osoba zrobiła dobrze.

Udzielanie informacji zwrotnej wymaga operowania konkretami. Najlepiej mówid konkretnie

i o obecnej sytuacji, o swoich wrażeniach lub faktach, bez oceny osoby.

Trzeba pamiętad, że informacja zwrotna ma byd opisem a nie interpretacją czy oceną. Dobrze

jest pokazad jak dane zachowanie wpływa na przyszłośd-wspólne relacje, współpracę.

Podawaj tyle informacji, ile druga osoba będzie w stanie wykorzystywad. Zwracaj uwagę na

warunki przekazywania informacji, czas, miejsce i sytuacje są ważne. Chwal publicznie,

udzielaj nagany w cztery oczy.

Pamiętaj, że udzielanie informacji zwrotnych wymaga odwagi, umiejętności, szacunku

i zrozumienia dla drugiej osoby.

8

Zasady udzielania informacji zwrotnych

Wypowiadaj się o zachowaniu, a nie o całym człowieku

Tak: „dużo czasu zajmują Ci rozmowy z kolegami przy kawie”

Zamiast: „jesteś leniem i plotkarzem”

Mów o obserwacjach, a nie o wnioskach

Tak – „widziano Cię jak wczoraj wymknąłeś się z zebrania ”

Zamiast: „olewasz swoje obowiązki”

Opisuj a, nie oceniaj

Tak – „nie zatrzymałeś się na czerwonym świetle”

Zamiast: „zachowujesz się jak idiota”

Koncentruj się na konkretnych zachowaniach a, nie uogólniaj

Tak – „rozmawiałaś z jakimś mężczyzną”

Zamiast: „zawsze flirtujesz przez telefon”

Ograniczaj do minimum dawanie rad i pouczanie. Zamiast tego dziel się spostrzeżeniami

Tak - „mamy pewne zasady w sprawie kontaktów z klientami”

Zamiast: „lepiej bardziej się staraj”

Miej zadaniowe podejście, a nie dawaj upustu swoim emocjom

Tak - „mamy przed sobą określone cele i ograniczony czas ”

Zamiast: „przez Ciebie znowu zawalimy termin”

9

Częśd II Budowanie współpracy w zespole

Zdolnośd współpracy w zespole jest jedną z ważniejszych umiejętności społecznych, która

pozwala efektywniej funkcjonowad. W ostatnich latach idea współpracy staje się coraz bardziej

popularna, szczególnie w dziedzinie gospodarki. Firmy istnieją i rozwijają się między innymi dlatego,

że praca wykonywana jest tam w grupach, których członkowie radzą sobie wspólnie

z najtrudniejszymi zadaniami.

Definicja zespołu

Zespół to mała liczba osób o uzupełniających się umiejętnościach, mających wspólny cel, system

wartości i podejście, za które wszyscy czują się odpowiedzialni.

Różnice między grupą a zespołem

GRUPA ZESPÓŁ

Silny, wyraźnie określony lider Rola lidera jest podzielona

Odpowiedzialnośd indywidualna Odpowiedzialnośd indywidualna i zbiorowa

Cel grupy jest tożsamy z szerszą misją

organizacji Cel zespołu jest specyficzny dla danego zespołu

Indywidualne produkty pracy Zespołowe produkty pracy

Odbywanie efektywnych spotkao Zachęcanie do otwartych dyskusji i aktywnego

zespołowego rozwiązywania problemów

Pośredni pomiar efektywności-przez wpływ na

innych (np. dokonania finansowe) Wspólnie dyskutuje , decyduje i wykonuje pracę

Czynniki sprzyjające skuteczności zespołu

Popieranie różnorodności

Popieranie kreatywności

Umiejętnośd korygowania własnego działania

Podejmowanie decyzji opartych na porozumienie

Wspólne kierowanie zespołem

10

POPIERANIE RÓŻNORODNOŚCI

Członkowie zespołu postrzegają siebie nawzajem jako ludzi wyjątkowych, dysponujących

szczególnymi i niepowtarzalnymi cechami. W zespole ceni się więc różne opinie, pomysły,

doświadczenia. Szczególnie cenionymi cechami są zdolnośd przystosowywania się, empatia,

otwartośd

POPIERANIE KREATYWNOŚCI

W zespole wszyscy są zachęcani do podejmowania działao nowych, niestandardowych,

wykraczających poza znane sposoby. Błędy są traktowane jako naturalny element procesu uczenia

się.

UMIEJĘTNOŚCI KORYGOWANIA WŁASNEGO DZIAŁANIA

Zespól stale doskonali swoje działania poprzez korzystanie z wypracowanych procedur. Członkowie

zespołu chętnie poddają się ocenie, ponieważ wiedzą, że sprzyja ona polepszeniu jakości pracy

i rozwojowi kompetencji.

PODEJMOWANIE DECYZJI OPARTYCH NA POROZUMIENIU

Zespół wypracowuje sposoby podejmowania decyzji, które akceptują wszyscy jego członkowie.

WSPÓLNE KIEROWANIE ZESPOŁEM

Niezależnie od tego, czy zespół ma lidera czy liderami są kolejno różni członkowie zespołu, lider nie

dominuje nad zespołem, nie narzuca swoich wizji ani nie podejmuje decyzji sam. Każdy członek

zespołu traktowany jest jako jego ważny element.

ROLE W ZESPOLE

Rola to społecznie określony wzorzec zachowania

Charakterystyka ról w zespole według M.Bbelbina

KOORDYNATOR-KIERUJE ZESPOŁEM

Przewodniczy zespołowi, koordynuje jego wysiłki zmierzające do osiągnięcia celów, ustala cele,

określa porządek pracy, ustala priorytety, utrzymuje dyscyplinę, podsumowuje, decyduje.

LIDER-NADAJE ZESPOŁOWI KSZTAŁT

Pobudza zespół do działania, wspiera pomysły, jest zorientowany na zadania, przejawia gotowośd

i dążenie do stawiania czoła brakowi efektywności, przebojowy, podejmuje wyzwania. Lider wspiera

szefa zespołu, pobudza do współzawodnictwa, jest zorientowany na wynik.

BADACZ ZASOBÓW

11

Dostarcza informacje, idee i opracowania, nawiązuje kontakty zewnętrzne i pozyskuje informacje

przydatne zespołowi, łączy ludzi i poszukuje nowości, podejmuje wyzwania , jest realistą

i pragmatykiem. Dzięki improwizacji i prowokacji pobudza także członków grupy do znajdowania

nowych możliwości

PRACOWNIK ZESPOŁU

Wspiera emocjonalnie członków zespołu, zorientowany na innych, jednoczy grupę i dba

o ducha pracy zespołowej, łagodzi konflikty, reaguje na potrzeby zespołu. Często wykonuje

codzienną, niezbędną „czarna robotę”. Pracuje trochę obok zadania, za to w zespole przeciwdziała

procesom odśrodkowym.

POMYSŁODAWCA

Jest innowacyjny i oryginalny, kreuje pomysły, wybiega myślą w przyszłośd, często

bezkompromisowy, nie waha się w obliczu przeszkód i problemów. Przeciera nowe szlaki. Pobudza

do fantazjowania i twórczego podejścia. Jest Edisonem i MacGyverem zespołu.

SĘDZIA

Charakteryzuje się krytycyzmem i trzeźwym myśleniem, jest obiektywny i zrównoważony

w sądach. Często też ocenia i analizuje szanse i konsekwencje realizacji projektów, powstrzymuje

zespół przed zaangażowaniem w nierealne zadania. Umie się zdystansowad od pracy zespołu, czuje

się odpowiedzialny za grupę.

PRACOWNIK FIRMY-PRAKTYCZNY ORGANIZATOR

Praktyk i organizator-przekłada pomysły na praktyczne działania organizuje prace sobie

i innym, dba o harmonijny rytm pracy w zespole, dyscyplinuje, przypomina o celach, planuje

działania.

KONTROLER

Dopracowuje szczegółowych rozwiązao, porządkuje procedury i dba o ich przestrzeganie, pilnuje

harmonogramów, jest krytyczny i sceptyczny.

Najważniejsze aspekty funkcjonowania zespołu

Cele i misja

Strategia (sposoby osiągania celów)

Polityka firmy

Przywództwo (lider)

Współpraca

Elastycznośd (sposoby myślenia)

Komunikacja

Kultura zespołu

Sprawnośd (efektywnośd)

12

Cel jest podstawowym czynnikiem dynamizującym działania zespołu i orientującym energię

jego członków w jednym, wspólnie wybranym kierunku.

Komunikacja i współpraca to kluczowe procesy umożliwiające funkcjonowanie zespołu.

Właściwy przebieg tych procesów warunkuje działanie zespołu na każdym poziomie.

Polityka firmy, czynnik poniekąd zewnętrzny w stosunku do zespołu, determinuje zakres i swobodę

jego działao-specyficzne rozwiązania mogą sprzyjad rozwojowi zespołu lub go hamowad. Bezpośredni

wpływ na skutecznośd działania zespołu ma również sposób przewodzenia zespołowi. W każdym

zespole jest to kwestia, która budzi nie tylko wiele emocji i uruchamia różnorodne procesy grupowe,

ale również-jeśli nie jest konstruktywnie rozstrzygnięta-negatywnie wpływa na większośd procesów

zachodzących w zespole.

Strategia i sposoby działania zespołu oraz elastycznośd w myśleniu i działaniu determinują

rozmach i skutecznośd podejmowanych przez zespół decyzji i wdrażanych rozwiązao.

Kultura zespołu to pochodna jego wyjątkowości i specyfiki. Sprzyja identyfikacji z zespołem

i budowaniu wewnętrznych relacji.

Z kolei efektywnośd jest podstawowym wyznacznikiem tego, czy zespół dobrze pracuje.

13

Częśd III ROZWIĄZYWANIE KONFLIKTÓW W ZESPOLE

Definicja konfliktu

Konflikt to spór dwóch lub więcej osób, któremu towarzyszy napięcie, emocje, niezgoda i polaryzacja

stanowisk, w wyniku czego wzajemne relacje stron ulegają popsuciu lub przerwaniu.

Konflikt może byd konstruktywny

Podział konfliktów

1. konflikt wewnętrzny pracownika

2. konflikt w zespole (grupie)

3. konflikt w organizacji

4. konflikt między organizacjami

wg Moore C.W. (1986) konflikty można podzielid na:

Konflikt danych - pojawia się gdy strony nie dysponują potrzebnymi danymi, kiedy posiadają różne

informacje lub odmiennie je interpretują. Może to prowadzid do eskalacji konfliktu, gdyż strony mogą

oskarżad się o zatajanie danych, manipulacje nimi, celowe wprowadzanie w błąd.

14

Konflikt relacji - wyraża się negatywnym stosunkiem do konkretnych osób. Towarzyszą mu silne

negatywne emocje, odwetowe zachowania. Może pojawid się nawet wtedy, gdy obiektywnie nie ma

powodów do konfliktu. Częsta przyczyna eskalacji konfliktu.

Konflikt wartości - wynika z odmiennych systemów wartości, różnych światopoglądów, stosowania

innych reguł sprawiedliwości itp. Jeśli brak jest tolerancji, poszanowania wartości uznawanych przez

innych, nie szukamy rozwiązao, które mogą zaakceptowad wszystkie strony - konflikt ten silnie

antagonizuje, blokuje jakąkolwiek współpracę.

Konflikt strukturalny - wynika ze struktury sytuacji. Mogą go powodowad ograniczone zasobów,

struktura organizacji, pełnione role (np. szef - podwładny, pracownik - kontroler). Inne przyczyny to

np. ograniczenia czasowe, zbyt duża ilośd zadao do wykonania w tym samym czasie, zbyt mała

przestrzeo itp. Ten typ konfliktu jest w zasadzie niezależny od ludzi.

Konflikt interesów - związany jest z zablokowaniem realizacji potrzeb. Ten typ konfliktu dotyczyd

może zarówno potrzeb rzeczowych (np. istotnych dóbr, takich jak pieniądze, czas, podział pracy itp.),

potrzeb proceduralnych (np. sposobu prowadzenia rozmów), jak i potrzeb psychologicznych

(np. poczucia własnej wartości, godności, szacunku).

Konflikt jako sytuacja konstruktywna

PPrroowwaaddzzii wwóówwcczzaass ddoo::

1. wyjaśnienia sytuacji

2. rozpoznania problemu

3. nowych rozwiązao

4. samopoznania

5. zmian

A ponadto:

pobudza ciekawośd

niweluje stagnację

wzmacnia integrację zespołu

Nieefektywne strategie rozwiązywania konfliktów:

brak działania

granie na zwłokę

pozorne działanie

szukanie kozła ofiarnego

Sposoby wypracowywania rozwiązania konfliktu:

15

zmiana postaw pracowników

zmiana zachowao pracowników

zmiana sposobu postrzegania sytuacji konfliktowej

Wybór stylu rozwiązywania konfliktu

Czynniki

sytuacyjne Unikanie Uleganie Rywalizacja Kompromis Współpraca

Znaczenie

sprawy małe małe duże średnie duże

Znaczenie

stosunków

międzyludzkich

małe duże małe średnie duże

Posiadana

władza równa mała duża równa

nie ma

znaczenia

Ograniczenia

czasowe duże duże duże średnie małe

Konsekwencje sztywnego stosowania poszczególnych stylów

1. Nadmierne unikanie konfliktów powoduje:

paraliż decyzyjny

oddanie inicjatywy w cudze ręce

w efekcie nierozwiązane i dalej narastające konflikty.

2. Stałe dążenie do rywalizacji:

przysparza wielu wrogów

uniemożliwia dostrzeżenie interesów innych ludzi i jednostek

organizacyjnych w firmie 3. Uporczywe poszukiwanie kompromisu:

utrudnia znalezienie innowacyjnych rozwiązao

„dobre jest wrogiem lepszego” - dążenie do kompromisu zakłada koniecznośd równych poświęceo wszystkich uczestników konfliktu, co nie zawsze jest uzasadnione

Wybrane sposoby rozwiązywania konfliktów

Spotkanie konfrontacyjne

Konfrontacja ma na celu znalezienie akceptowanego przez obie strony wyjścia

z konfliktu, a także ustalenie wspólnych interesów i celów. Najważniejsze jest przy tym oddzielenie

ludzi od problemu i zastąpienie ataków personalnych atakami na problem. Aby dyskusja na

spotkaniu konfrontacyjnym przebiegała dobrze wart pamiętad o tym by:

16

Utrzymywad kontrolę nad dyskusją, aby nie zmieniła się w kłótnię(oddzielenie ludzi od

problemu)

Wymagad od uczestników bezwzględnej szczerości i sprawienia aby konkretnie wyrazili, o co

im dokładnie chodzi

Hamowad własne emocje

Spisywad ważniejsze ustalenia i przechowywad je

Skoncentrowad dyskusję na pytaniach typu: „Jak temu zaradzid?”, „Co sugeruje zespół?”, „Jak

pan, będąc na moim miejscu rozwiązałby ten problem?” itp.

Można też poprosid każdego pracownika o opracowanie krótkiego planu rozwiązania konfliktu i o przedstawienie go na szerszym forum.

Wymiana wizerunków

Technika ta może byd stosowana, gdy spór nie jest jeszcze tak głęboki, że uniemożliwia

współdziałanie, a dojście do porozumienia nie jest jeszcze utrudnione przez nieadekwatne

spostrzeganie drugiej strony konfliktu.

Każda ze stron sporządza wizerunek samej siebie (plusy i minusy) oraz drugiej strony

konfliktu. Forma jest tu zupełnie dowolna. Następny etap to wymiana wizerunków. Strony

dowiadują się, co naprawdę druga osoba myśli o niej i jak ja spostrzega w pracy. Ułatwia to analizę

własnego zachowania. Wnioski są omawiane z druga stroną konfliktu. Jeśli

w spotkaniu uczestniczy mediator-kontroluje on ewentualne zachowania agresywne.

Technika wymiany wizerunków ma doprowadzid do zredukowania rozbieżności między

wizerunkiem własnym a tym, jaki wytworzyła sobie strona przeciwna.

Poza tym technika ta zapewnia „wentylację” emocji .

Wspólny cel

Zadanie, które trzeba wykonad w sytuacji konfliktowej, jest często katalizatorem sprzyjającym

pojednaniu. Małe grupy ludzi często łatwo znajdują porozumienie poprzez wspólne działanie. Cel i

sposób jego osiągnięcia musi byd na tyle konstruktywny, by nie przekształcił się w zastępczy

przedmiot sporu.

Depersonalizacja problemu

Depersonalizując problem, można rozwiązad konflikty spowodowane uporczywym, sztywnym

trzymaniem się własnej wizji rzeczywistości.

Według autora tej techniki-Edwarda de Bono, ludzie przejawiają tendencję do odbierania

innowacyjnych propozycji i pomysłów oraz poglądów odmiennych od własnych jako osobistego

zagrożenia, na przykład dla władzy, prestiżu społecznego lub samooceny. Dlatego aby móc uważnie

17

wysłuchad argumentów innego człowieka i próbowad je zrozumied należy chwilowo „zawiesid”

własne JA.

Trzeba najpierw starad się dostrzec zalety rozpatrywanego poglądu(plusy), następnie

przeanalizowad jego wady i braki(minusy), a dopiero później zastanowid się, co jest w nim

innowacyjnego, ciekawego i przydatnego.

W ten sposób uwaga człowieka nie jest skoncentrowana na osobie pomysłodawcy

i obronie JA lecz na samym pomyśle i możliwościach jego wykorzystania.

Główną zaletą tej techniki jest przesunięcie akcentu z obrony samooceny na istotę problemu.

Technika depersonalizacji problemu uczy tolerancji, pomaga przezwyciężyd nawyk odrzucania

pomysłów ludzi będących niżej w hierarchii, sprzyja otwartości myślenia.

Mediacje

1. Wprowadzenie.

Mediator, dbając o zapewnienie przyjaznej atmosfery, wyjaśnia zasady, według których

prowadzone będą rozmowy. Rolą mediatora nie jest podejmowanie decyzji, lecz umożliwienie

stronom wypracowania porozumienia.

2. Przedstawienie sprawy.

Każda ze stron mówi, co się wydarzyło. Osoba skarżąca się zabiera głos jako pierwsza.

Przerywanie jest niedozwolone. Następnie druga strona przedstawia swoją wersję wydarzeo.

3. Identyfikacja faktów i problemów.

Mediator stara się wyłowid bezsporne fakty i sprawy, co do których zgadzają się obie strony.

Czyni to wysłuchując obu stron i krótko sumując to, co przez nie zostało przedstawione. Pyta, czy

dobrze zrozumiał i przedstawił to, o czym mówiły strony.

4. Prezentacja alternatywnych rozwiązao.

Każdy myśli o sposobie rozwikłania problemu. Mediator spisuje listę i pyta każdą ze stron, co

myśli na temat kolejno proponowanych rozwiązao.

5. Proponowanie nowych wersji możliwych rozwiązao.

Opierając się na opiniach stron mediator przedstawia odpowiednio zmienioną wersję

możliwych rozwiązao – tak, by uwzględniały one interesy obu stron.

6. Dochodzenie do zgody.

Spisanie umowy. Ta musi byd zgodna z prawem, egzekwowalna, zgodna

z zasadami współżycia społecznego. Rolą mediatora na tym etapie jest sprawdzenie tych elementów

co do których strony się umawiają. Mediator pomaga stronom znaleźd takie wyjście z kryzysu, na

18

które obie strony mogą się zgodzid. Porozumienie powinno zostad spisane. Strony powinny również

określid następstwa złamania przez jedną ze stron wypracowanej ugody.

Kroki rozwiązywania konfliktów Krok 1. Sformułowanie stanowisk

Każda ze stron mówi co chce, albo czego nie chce.

Krok 2. Określenie potrzeb ukrytych pod stanowiskami

potrzebach można się dowiedzied zadając pytania i słuchając odpowiedzi na nie: „Dlaczego

zależy Ci, abym?”, „Dlaczego chcesz, abym…”

Krok 3. Sformułowanie problemu negocjacyjnego

Wspólne ustanie tego, co należy zrobid aby osiągnąd kompromis

Krok 4. Stworzenie listy możliwych rozwiązao

Krok 5. Wybór najlepszego rozwiązania

(tego, które zbliży obie strony do rozwiązania konfliktu)

Bariery komunikacyjne blokujące proces rozwiązywania konfliktu:

Krytykowanie

Obrażanie

Orzekanie

Chwalenie połączone z ocenią

Rozkazywanie

Grożenie

Moralizowanie

Doradzanie

Zmienianie tematu

Logiczne argumentowanie

Pocieszanie

Nadmierne, niewłaściwe wypytywanie

Cztery kroki pierwszej pomocy w sytuacji złości Pamiętaj o tym, że możesz reagowania na złośd bez agresji. Istnieje kilka technik, które mogą pomóc

zmienid sposób myślenia i reagowania.

Krok 1 „zatrzymaj się”

Krok 2 „odetchnij”

Krok 3 „pomyśl”

Krok 4 „odpowiedz”

19

Krok 1 „zatrzymaj się”

przerwij aktywnośd – jeśli zauważyłeś, że zaraz stracisz panowanie nad sobą, przerwij aktywnośd –

wszystko co robisz – i uruchom świadomośd: zwród uwagę na to, jak się czujesz. Bądź świadom swojej

złości.

Krok 2 „odetchnij”

zmniejsz intensywnośd przeżywanej złości – postaraj się zmniejszyd intensywnośd przeżywanej złości

poprzez zdystansowanie się fizyczne (odsunięcie się od sytuacji na jakiś czas, pójście na spacer) lub

psychiczne (zajęcie umysłu czymś innym – myślenie o spokojnym miejscu, głębokie oddychanie).

Krok 3 „pomyśl”

co możesz zrobid w tej sytuacji – zastanów się, jak najlepiej możesz zareagowad w tej sytuacji,

przeanalizuj możliwe reakcje i ich skutki.

Krok 4 „odpowiedz”

na złośd w sposób świadomy, nie reaguj impulsywnie – kluczem do sukcesu jest odpowiedzied na

złośd w sposób świadomy a nie reagowad „automatycznie” i impulsywnie. Jeśli odpowiadasz na złośd,

to ty jesteś osobą, która w tej sytuacji ma kontrolę i możesz spróbowad poszukad rozwiązania

problemu. Odpowiedź wymaga kontrolowania swojego zachowania i trzeźwego myślenia.

20

Literatura

1. Alberti A., Emmons M., Asertywnośd, Gdaoskie Wydawnictwo Psychologiczne, Gdaosk 2007

2. Armstrong M., Zarządzanie zasobami ludzkimi. Strategia i działanie, Wydawnictwo

Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków 1998

3. Belbin M., Twoja rola w zespole, Gdaoskie Wydawnictwo Psychologiczne, Gdaosk 2003

4. Katzenbach J.R, Smith D.K., Siła zespołów, wpływ pracy zespołowej na efektywnośd

organizacji, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2001

5. Kossowska M., Sołtysioska I., Szkolenia pracowników a rozwój organizacji, Oficyna

Ekonomiczna, Kraków 2002

6. Kozielecki J., Rozwiązywanie problemów, Paostwowe Zakłady Wydawnictw szkolnych,

Warszawa 1987

7. Nęcka E., Twórcze rozwiązywanie problemów, Oficyna Wydawnicza „Impuls”, Kraków 1994