e-COMMA Specjalista ds. danych BM 03: Zarządzanie problemami€¦ · e-COMMA Specjalista ds....

e-COMMA

Specjalista ds. danychBM 03: Zarządzanie problemami

e-COMMA | Data Specialist | BM 03: Zarządzanie problemami 1

Specjalista ds. danych| BM 03: Zarządzanie problemamiZakres szkolenia

1. Zarządzanie problemami: definicja i kluczowe elementy1.1 Czym jest zarządzanie problemami?1.2 Przykłady problemów: problemy dotyczące użytkowników i problemy techniczne1.3 Korzyści z zarządzania problemami1.4 Proces zarządzania problemami

2. Najlepsze praktyki w zarządzaniu problemami dla specjalistów ds. danych2.1 Ochrona prywatności i danych2.2 Co robić i czego nie robić2.3 Rozporządzenie o ochronie danych osobowych

3. Standardy dokumentacji

4. Zarządzanie zmianą


Literatura:

CIAPE(2016). En-youth teacher, How to create an e-businessE-le@d project (2014-2017). E-leadership communityhttps://www.linkedin.com/pulse/itil-guide-problem-management-segment-1-saeid-s-lakelayeh/https://www.linkedin.com/pulse/itil-guide-problem-management-section-2-saeid-s-lakelayeh/https://www.linkedin.com/pulse/itil-guide-problem-management-section-3-saeid-s-lakelayeh/https://www.linkedin.com/pulse/itil-guide-problem-management-section-4-saeid-s-lakelayeh/https://www.scnsoft.com/blog/problem-management-in-servicenowhttps://www.linkedin.com/pulse/8-steps-change-management-e-commerce-sonia-varkey-bsc-mba/http://www.ibmbigdatahub.com/infographic/extracting-business-value-4-vs-big-datahttp://www.business2community.com/big-data/big-data-and-analytics-value-chain-cross-section-0589031https://www.linkedin.com/pulse/20140814193544-49814607-dynamic-pricing-the-future-of-ecommerce-in-indi a


Specjalista ds. danych| BM 03: Zarządzanie problemami

Literatura:

Schweidel D.A. (2017). Profiting from the Data EconomyFahl J. (2017). Data AnalyticsKim A.J. (2000): Community building on the web. Peachpit pressDevellano M. (2017). Automate and GrowKotler P. (2017). Marketing 4.0: Moving from Traditional to DigitalFan S. et al. (2015). Demystifying Big Data Analytics for Business Intelligence Through the Lens of Marketing MixWysocki K.R. (2009). Effective project magagement: Traditional, Agile, Extreme. Wiley


Specjalista ds. danych| BM 03 DS: Zarządzanie problemami

e-COMMA

1 Zarządzanie problemami: definicja i kluczowe elementy


Celem zarządzania problemami jest minimalizacja zarówno liczby jak ipowagi incydentów i potencjalnych problemów dla firmy luborganizacji.

W kontekście rozwoju e-handlu zarządzanie problemami powinnomieć na celu redukcję negatywnego wpływu incydentów i problemówspowodowanych przez błędy w infrastrukturze IT i zapobieganienawracaniu incydentów związanych z tymi błędami.

1 Proces zarządzania problemami1.1. Czym jest zarządzanie problemami?


• problemami należy zająć się w kolejności ich ważności – wyższypriorytet ma rozwiązanie problemów, które mogą spowodowaćpoważne zakłócenia w najważniejszych usługach IT;

• celem zarządzania problemami jest zadbanie o to, by informacje odincydentach były dokumentowane w sposób, który zapewnia łatwydostęp do nich i wsparcie wszystkich działań związanych zzarządzaniem problemami.



Zarządzanie problemami ma zarówno aspekt reaktywny jak i proaktywny:•aspekt reaktywny – rozwiązanie problemu w momencie, gdy wystąpi jeden lubwięcej incydentów;•aspekt proaktywny – rozpoznanie i rozwiązanie problemów i znanych błędówzanim wystąpią incydenty.



Problemy techniczne mogą nie mieć żadnego wpływu na użytkownika. Ale mogąmieć duży wpływ na dostępność usług IT.Przykłady: Nieprawidłowe wykorzystanie miejsca na dysku. Czasami dostępne jest dużomiejsca na dysku, a czasami niewiele.

Problemy doświadczane przez użytkownikówPrzykłady: Aplikacja Windowsa wyłącza się bez komunikatu o błędzie. Komputerwłącza się ponownie i dalej działa bez zarzutu.

1 Proces zarządzania problemami1.2. Przykłady problemów: problemy dotyczące użytkowników i

problemy techniczne


Zarządzanie problemami:•poprawia jakość usług IT;•obniża liczbę wypadków;•obniża liczbę i wpływ problemów;•poprawia know-how i uczenie się organizacji.

1 Proces zarządzania problemami1.3. Korzyści z zarządzania problemami


Korzyści z zarządzania problemami mogą być osłabione przez:•brak właściwego procesu kontroli incydentów;•brak powiązania zapisów dotyczących incydentów z zapisami dotyczącymiproblemów / błędów;•brak zaangażowania wśród kadry zarządzającej lub liderów;•niemożność dokładnego określenia wpływu incydentów i problemów nafirmę lub organizację.

1 Proces zarządzania problemami1.3. Korzyści z zarządzania problemami


Jak działa zarządzanie problemami?

Zarządzanie problemami polega na stosowaniu technik analitycznychdo określania przyczyn problemów.Cele zarządzania problemami:• określenie pierwotnej przyczyny – kontrola nad problemami;• wszczęcie działań, aby poprawić i naprawić sytuację – kontrola nadbłędami.

1 Proces zarządzania problemami1.4. Proces zarządzania problemami


Rozpoznanie incydentu

Decyzja o eskalacji

Określenie problemu

Identyfikacja pierwotnych przyczyn

Znalezienie możliwych rozwiązań

Wdrożenie rozwiązań

Informacja o podjętych działaniach

Szybka reakcja na incydent

Incydent

Baza wiedzy



Zarządzanie incydentami można porównaćdo strażaka gaszącego pożar domu.Strażacy przyjeżdżają na miejsce, widząpożar i natychmiast działają, by ugasić gonajszybciej jak się da. Nie pytają, jak doszłodo pożaru. Tak samo w firmie chodzi o to,by „bohatersko” przywrócić normalnądziałalność.

e-COMMA | Community Manager | BM 03: Zarządzanie problemami 14


Zarządzanie problemami jest jak detektyw,który pojawia się po fakcie. Nie przyszedł gasićognia, ale dowiedzieć się, co poszło nie tak, jakdoszło do pożaru, i pomóc ludziom podjąćdziałania prewencyjne, aby coś podobnego niewydarzyło się ponownie.



Szybka reakcja na incydentyGdy dział zarządzania problemami bada przyczyny incydentu, dział zarządzania incydentami powinien jużzareagować na pytania klientów, poinformować, że przyczyna incydentu jest badana i wymienić kroki podjętew celu zmniejszenia ryzyka ponownego wystąpienia incydentu i jego potencjalnego wpływu.Można opublikować raport z incydentu, zawierający następujące informacje:•podstawowe fakty dotyczące incydentu (długość, wpływ na działalność firmy, efekty na chwilę obecną,zastosowane rozwiązanie);•jakie środki zapobiegawcze lub zmiany wdrożono;•jaki dodatkowy system monitoringu lub zawiadamiania wdrożono;•kto stoi na straży, aby zareagować w przypadku ewentualnego nawrotu incydentu;•na jakie symptomy należy uważać;•podkreślenie, że incydent przekazano do działu zarządzania problemami w celu określenia przyczyn.

16

1. Zarządzanie problemami1.3 Proces zarządzania problemami

e-COMMA | Data Specialist | BM 03: Zarządzanie problemami

Decyzja o eskalacji• czasami aby pokonać problemy musimy je eskalować w ramach projektów/działań;• ogólne znaczenie terminu 'eskalacja' to zwiększenie skali lub intensywności z

pominięciem bezpośrednio zaangażowanej osoby;• eskalacja to formalny proces przedstawienia sprawy osobie postawionej wyżej zgodnie z

mechanizmem eskalacji;• decyzję o eskalacji należy podjąć, jeżeli coś, na co nie masz wpływu, uniemożliwia

wykonanie projektu.

17



Określenie problemuNiepełne określenie problemu zazwyczaj jest wynikiem przekonania, że problem jestoczywisty, opartego na fałszywym założeniu, że wszyscy widzą to samo.Aby określić problem, skorzystaj z poniższych pytań:•natura problemu (co) – co się stało? czego nie udało się osiągnąć?•miejsce (gdzie) – gdzie ma miejsce problem?•czas (kiedy) – kiedy problem się zaczął? jak często problem występował? jaka jestchronologia wydarzeń?•wielkość (zakres) – jak duży jest problem? ile elementów dotknął? jakie ma/miał skutki?dlaczego jest to istotne?




WARTO ZASTOSOWAĆ ROZUMOWANIE EINSTEINA:„Gdybym miał godzinę na uratowanie świata, przez 55minut identyfikowałbym problem, a przez 5 minutszukałbym rozwiązania.”~ Albert Einstein

Bez dokładnego określenia problemu analiza będzie napewno trudniejsza, a być może nawet będzieszrozwiązywać niewłaściwy problem.



https://www.google.pl/imgres?imgurl=http://bi.gazeta.pl/im/99/d6/ff/z16766617V,Albert-Einstein.jpg&imgrefurl=http://wyborcza.pl/7,75400,21678716,12-tajemnic-i-malo-znanych-faktow-z-zycia-alberta-einsteina.html&docid=vcTt0onA2aQBcM&tbnid=74EU6reLcnM_kM:&vet=10ahUKEwikgJnVkuzXAhUNZlAKHUqXDnAQMwg9KAIwAg..i&w=569&h=639&bih=708&biw=929&q=albert%20einstein&ved=0ahUKEwikgJnVkuzXAhUNZlAKHUqXDnAQMwg9KAIwAg&iact=mrc&uact=8

https://www.google.pl/imgres?imgurl=http://bi.gazeta.pl/im/99/d6/ff/z16766617V,Albert-Einstein.jpg&imgrefurl=http://wyborcza.pl/7,75400,21678716,12-tajemnic-i-malo-znanych-faktow-z-zycia-alberta-einsteina.html&docid=vcTt0onA2aQBcM&tbnid=74EU6reLcnM_kM:&vet=10ahUKEwikgJnVkuzXAhUNZlAKHUqXDnAQMwg9KAIwAg..i&w=569&h=639&bih=708&biw=929&q=albert%20einstein&ved=0ahUKEwikgJnVkuzXAhUNZlAKHUqXDnAQMwg9KAIwAg&iact=mrc&uact=8

http://wyborcza.pl/7,75400,21678716,12-tajemnic-i-malo-znanych-faktow-z-zycia-alberta-einsteina.html

http://wyborcza.pl/7,75400,21678716,12-tajemnic-i-malo-znanych-faktow-z-zycia-alberta-einsteina.html

Pierwotne przyczynyPo sformułowaniu problemu musisz sporządzić jak najdokładniejszą listę wszystkichmożliwych pierwotnych przyczyn. Zadaj sobie pytania:•jaki ciąg zdarzeń doprowadził do problemu?•w jakich warunkach problem może wystąpić?•jakie inne problemy wiążą się z podstawowym problemem?



Pierwotne przyczyny – pomocne narzędzia

Pięć 'Dlaczego'•jest to skrócony opis bardziej ogólnej metody pytań i odpowiedzi;•często mówi się, że do pierwotnej przyczyny powinno się dojść, zadając nie więcej niż pięćpytań;•metoda ta pomaga sprawdzić, czy na pewno odkryliśmy pierwotną przyczynę i nie majeszcze głębszych uwarunkowań. Jeżeli nie potrafisz odpowiedzieć na kolejne 'dlaczego',możesz mieć pewność, że jesteś na końcu łańcucha.

21



Pierwotne przyczyny – pomocne narzędzia Diagramy IshikawyDiagramy Ishikawy nie służą

konkretnie do rozwiązywaniaproblemów, ale są ogólnymnarzędziem o wizualnejorganizacji informacji.

22



Znalezienie rozwiązania• znalezienie rozwiązania problemu wymaga opracowania działań, które zmienią

Twoją obecną sytuację na taką, w której osiągniesz założony cel;• aby określić, w jaki sposób należy zmienić sytuację, trzeba przeanalizować

pierwotną przyczynę każdego niepowodzenia;• nawet jeśli jedno rozwiązanie wydaje się oczywiste, konieczne jest porównanie

tego rozwiązania, jego kosztów i niezbędnych zasobów z opcją pozostania biernymoraz z innymi sposobami potencjalnego wykorzystania budżetu;

• każde proponowane działanie ma dać konkretny skutek. Może też mieć skutkiuboczne, pożądane lub niepożądane.

23



Pytania, jakie trzeba sobie zadać:• jakie działania mogłyby obejść ten problem?• jakie działania mogłyby rozwiązać ten problem?• czy ten problem może być wynikiem innego

problemu?• czy ostatnio do usługi lub systemu wprowadzono

jakieś zmiany, które mogły spowodować tenproblem?

24



Wdrożenie rozwiązańZarządzanie problemami jest nieskuteczne, jeżeli nie wprowadzi się wybranego

rozwiązania. Należy przygotować szczegółowy plan, obejmujący następujące elementy:• co można zrobić, aby problem nie wystąpił ponownie?• jak zostanie wdrożone rozwiązanie?• kto będzie za to odpowiedzialny?• z jakim ryzykiem wiąże się wdrożenie tego rozwiązania?

Zwykle aby rozwiązać problem należy podjąć kilka działań.

25



Źródło: Hall, M.G. (2014) Problem management. An implementation guide for the real world. BCS, The Chartered Institute for IT

Baza wiedzy

26



Jeżeli rozwiązałeś problem i Twoje rozwiązanie działa, dobrze byłoby zachować naprzyszłość wiedzę o tym, jak to zrobić. Jeżeli w przyszłości powstanie taki samproblem o tej samej przyczynie pierwotnej, będziesz mógł skorzystać z tegosamego rozwiązania. Aby to zrobić, opisz:• incydenty;• sposoby reakcji na incydenty;• pierwotne przyczyny;• reakcję na problemy (rozwiązania).

W przyszłości możemy skorzystać z tej wiedzy i ulepszyć procesy, aby uniknąćwystąpienia takich samych incydentów.

27



e-COMMA

2 Najlepsze praktyki w zarządzaniu problemami dla specjalistów ds. danych



Kwestii prywatności i ochrony danych osobowych nie można bagatelizować. W ostatnichlatach egzekwowanie tych praw jest utrudnione z powodu szybko się rozwijającychnarzędzi mediów spoęcznościowych, takich jak Facebook, Linkedin, Twitter, itd.Ostra reakcja społeczna na rozluźnienie polityki prywatności przez właścicieli Facebookadoprowadziła do debaty o tym, w jaki sposób najlepiej docierać do odbiorców ze swojąofertą handlową, jednocześnie szanując ich prawo do prywatności.Przykładowo, w przypadku Facebooka użytkownicy mieli duży problem z całkowitymusunięciem swoich danych osobowych nawet jeśli nie chcieli już w ogóle korzystać z tejplatformy.

2. Najlepsze praktyki w zarządzaniu problemami dla specjalistów ds. danych

2.1. Ochrona prywatności i danych

29


Najlepsze efekty marketingowe i promocyjne można osiągnąć jedynie wtedy, gdyodbiorcy docelowi sami wyrażają życzenie, by się z nimi kontaktować w konkretnym celu.

Dzięki różnym narzędziom i strategiom marketing bezpośredni może być skuteczny, alenależy też przestrzegać pewnych kluczowych przepisów prawnych. Działając zgodnie zprawem, zauważysz też, że marketing bezpośredni skierowany jest do odpowiednich osób idaje Ci możliwość poszerzenia Twojej obecnej bazy danych.



30


Aby Twoja kompozycja marketingowa była zgodna z przepisami dotyczącymi ochronydanych i prywatności, musisz mieć pewność, że odbiorcy wyrazili zgodę na otrzymywaniebezpośrednich komunikatów marketingowych i że zawsze mają możliwość rezygnacji zich subskrypcji.

Handlowcy powinni zawsze szanować decyzje użytkowników dotyczące prywatności iwysyłać bezpośrednie komunikaty marketingowe jedynie do osób, które wyrażają na tozgodę. Zgoda nie musi mieć formy pisemnej, ale najlepszą praktyką jest stosowaniepisemnego potwierdzenia z czytelnym określeniem celów marketingowych.

31




Bardzo istotne jest dokładne zrozumienie najlepszych praktyk dotyczących tworzenia i prowadzeniabaz danych oraz sposobów docierania do odbiorców. Te praktyki pomogą Ci najlepiej trafić doTwoich odbiorców.

Co robićGromadząc dane do bazy danych, jasno określ nazwę organizacji, produkty i usługi, celwykorzystania gromadzonych informacji i to, czy będą one udostępniane osobom trzecim.Jeżeli udostępniasz listy marketingowe innym organizacjom, wszystkie osoby powinny być z górypoinformowane o tym, kto, kiedy i jak otrzyma ich dane.Informacje i dane powinny znaleźć się w konkretnej bazie danych i być wykorzystywane wkonkretnym przedziale czasowym. Na przykład aby uaktualnić informacje w bazie danych, wartoraz w roku wysłać użytkownikom e-mail z prośbą o ich potwierdzenie lub aktualizację.

32


2.2. Co robić i czego nie robić


Co robićZawsze dąż do pisemnej deklaracji zezwolenia na wykorzystanie danych.Unikaj stosowania wstępnie zaznaczonych kratek na formularzach wyrażenia zgody.Każda osoba ma prawo do wycofania zgody na wykorzystywanie jej danych osobowych wmarketingu bezpośrednim. Natychmiast po otrzymaniu takiego wniosku zastosuj się doniego i zaznacz w bazie danych, kiedy i dlaczego zrezygnowano z przetwarzania danych.Zawsze zapewniaj prostą, darmową, dobrze widoczną i zrozumiałą opcję rezygnacji zsubskrypcji.

33

2. Najlepsze praktyki w zarządzaniu problemami dla Data Specialists



Co robićTwórz lub poszerzaj bazy danych do konkretnego celu za pomocą mechanizmuumożliwiającego zapisanie się / subskrypcję.Można go na przykład włączyć do strony www i umieszczać link w różnych wiadomościach,co zwiększy liczbę odbiorców.Wykorzystuj najważniejsze eventy lub kampanie utrzymaniowe, aby stworzyć konkretnebazy danych na podstawie zainteresowań uczestników/członków. Możesz na przykładwykorzystać prosty formularz do wypełnienia lub włączyć go do ankiety / formularzaewaluacji eventu.

34




Czego nie robićNie przekazuj danych poza Europejski Obszar Gospodarczy, chyba że przekazywane danesą odpowiednio chronione a organizacja jest gotowa ponieść pełną odpowiedzialność za tęochronę.

Nie przekazuj danych ani baz danych innym podmiotom lub osobom trzecim, chyba żewszystkie osoby wyraziły na to zgodę.

Nie sprzedawaj bazy danych, chyba że masz do tego prawo.

35




Dlaczego zrozumienie ryzyka dotyczącego prywatności i Rozporządzenia o Ochronie Danych Osobowych(RODO) jest tak istotne?

Perspektywa zarządu: perspektywa i odpowiedzialność starszych liderów; perspektywa audytora / branży/ klienta / konsumenta.Perspektywa klienta i dostawcy: wymagana zwiększona ochrona przed utratą i bezprawnymwykorzystaniem danych; przejęcie odpowiedzialności za ryzyka dotyczące prywatności; poszerzeniezobowiązań wobec podwykonawców; obawy związane z przechowywaniem danych w chmurze i udziałemosób trzecich; skupienie się na wzorcowych klauzulach dotyczących przekazywania danych / ochronyprywatności (w miejsce bezpiecznych przystani).Perspektywa wewnętrzna: ochrona danych pracowników jest bardzo istotna w dobrym zarządzaniu.

36


2.3. Rozporządzenie o Ochronie Danych Osobowych


Jakie znaczenie dla biznesu ma RODO?• zwiększony nadzór prawny: autorzy przepisów jasno dali do zrozumienia, że przed wejściem w życieRODO w maju 2018 nie będzie żadnego okresu karencji;• zwiększone ryzyko utraty reputacji: duże kary finansowe i ich egzekucja przyciągną uwagę branży, prasy,klientów;• konieczność skupienia się na zasadzie prywatności w fazie projektowania: włącz dobre praktykizarządzania danymi w działania i systemy swojej firmy;• kwestie prywatności: ochrona danych osobowych jest problemem każdego, nie tylko społeczności IT czyprawników;• podejście globalne: coraz więcej państw ma obecnie prawa ochrony prywatności – przygotowanie się dowejścia w życie RODO i może pomóc firmom w zastosowaniu innych przepisów związanych zprywatnością.

37


2.3. Rozporządzenie o ochronie danych osobowych


Dlaczego RODO dotyczy też firm spoza UE?RODO dotyczy organizacji założonych poza UE jeżeli (jako administratorzy danych lub podmioty przetwarzające dane):• przetwarzają dane osobowe obywateli UE, oferując im towary lub usługi; lub• monitorują zachowanie obywateli UE (śledzenie / profilowanie).Jeżeli zajmujesz się:• przetwarzaniem danych należących do klientów z UE;• świadczeniem usług, które dotyczą klientów z UE;• świadczeniem usług, które wiążą się z przetwarzaniem danych klientów z UE;• doradzaniem w sprawie praktyk gromadzenia danych, które mogą dotyczyć UE;… to podlegasz RODO niezależnie od tego, prze masz siedzibę.RODO jest o wiele bardziej surowe niż obecne prawa dotyczące prywatności, musisz więc zrozumieć, w jaki sposób dotyczy Ciebie.

38




Co to znaczy dla Ciebie w praktyce? Pięć głównych kwestii biznesowych:•musisz zrozumieć, czym są „dane osobowe” i jakie dane osobowe gromadzisz,przetwarzasz i przekazujesz;•czy potrzebujesz zgody?•musisz wziąć pod uwagę ustalenia umowne z dostawcami i klientami i uwzględnić w nichwymogi RODO;•musisz zrozumieć, jakie prawa mają obywatele UE i pamiętać o zasadzie prywatności wfazie projektowania;•musisz zrozumieć znaczenie przypadków naruszenia bezpieczeństwa.

39




Czym są „dane osobowe” w rozumieniu RODO i co gromadzisz / przetwarzasz / przekazujesz?Jakie są „wrażliwe” kategorie danych osobowych?• rasa / pochodzenie etniczne;• poglądy polityczne;• poglądy religijne;• przynależność do związków zawodowych;• dane genetyczne / biometryczne;• zdrowie i życie płciowe;• orientacja seksualna;• przeszłość kryminalna.

40




Czym są „dane osobowe” w rozumieniu RODO i co gromadzisz / przetwarzasz / przekazujesz?Aby wykazać zgodność z RODO, musisz prowadzić rejestr czynności przetwarzania danych osobowych,zawierający:• kategorie gromadzonych lub otrzymywanych danych osobowych;• źródło danych;• mechanizmy zgody stosowane do gromadzenia danych osobowych;• systemy w ramach organizacji, które zawierają dane osobowe zgromadzone od obywateli UE;• cel przetwarzania danych;• kto ma dostęp do danych osobowych;• przekazywanie danych osobowych;• jakie protokoły bezpieczeństwa są stosowane do ochrony danych osobowych.

41




Zgoda na przetwarzanie danych osobowychDlaczego jest to ważne? Każda czynność związana z przetwarzaniem danych musi mieć podstawę prawną, aby uniknąćwysokich kar. Przetwarzanie danych może odbywać się na podstawie kilku różnych uprawnień, a uzyskanie zgody jestjednym z nich.Zgoda oznacza: dobrowolną, konkretną, opartą na wiedzy i niedwuznaczną deklarację podmiotu, którego dane dotyczą,w której jasno wyraża on zgodę na przetwarzanie swoich danych osobowych.Kiedy należy uzyskać zgodę? W sytuacjach, w których jest to wymagane przez RODO lub przepisy dotyczące prywatnościw sieci (np. w przypadku marketingu bezpośredniego).Jak ją uzyskać? Wyskakujące powiadomienia i okna dialogowe, które wymagają konkretnego działania – nie stosujciewstępnie zaznaczonych kratek ani nie utożsamiajcie braku działania z wyrażeniem zgody. Używajcie jasnego, prostegojęzyka i precyzyjnie opracujcie treść zgody. Zgoda na przetwarzanie danych osobowych musi być odrębnym elementem,różnym np. od zgody na warunki sklepu internetowego itp. Prywatność w fazie projektowania: wycofanie zgody możliwew każdym momencie. Dokumentowanie uzyskanych zgód (w tym data i godzina, przekazana informacja i sposóbwyrażenia zgody).

42




Co się dzieje w przypadku naruszenia?W przypadku sprawowania funkcji administratora – zawiadomienie organów nadzorczychUE w ciągu 72 godzin o naruszeniu, tj. utracie danych osobowych, oraz ewentualniezawiadomienie osób, których dane ucierpiały.Firmy muszą prowadzić rejestr wszystkich naruszeń ochrony danych.Kary są ogromne: nawet do 4% całkowitego obrotu.Egzekucja: Żądanie usunięcia danych, zgłoszenie na bieżąco do organu nadzorczego (DPA)itd.

43


2.3. Rozporządzenie o Ochronie Danych Osobowych


Ryzyko naruszenia bezpieczeństwaWzmożone gromadzenie i udostępnianie danych wystawia firmy na wyższe ryzykonaruszenia przepisów związanych z ochroną danych.Skutki naruszenia ochrony danych obejmują: kary pieniężne; dochodzenie / śledztwo;koszty zawiadomień; gorąca linia / strona www; ochrona kredytowa / monitoring; PR/komunikacja; ugody / wyroki / odszkodowania; utrata możliwości prowadzenia działalności/ utrata klientów; obniżenie ceny akcji; obowiązkowe audyty; poprawa środkówbezpieczeństwa.

44



E-COMMA

3 Standardy dokumentacji


Standardy dokumentacji dotyczą następujących kwestii:• tworzenie dokumentu, nazwa pliku, zapisywanie i udostępnianie;• pisanie, poprawność językowa i styl;• treść i styl typowe dla Twojej organizacji;• design, format i ostateczna forma;• dostępność dla użytkowników z różnym poziomem sprawności;• zapewnienie jakości i poprawności;• cykl życia dokumentu: opracowanie, zatwierdzenie, dystrybucja, przegląd i

modyfikacja.



• udokumentowane informacje i wiadomości często reprezentują organizację nazewnątrz i mogą trafić do przestrzeni publicznej. Co równie ważne, dokumentacja jestgłównym sposobem formalnej komunikacji w obrębie organizacji;

• standardy dokumentacji są podstawą profesjonalnej, godnej zaufania komunikacji;• ponadto, standardy dokumentacji wpływają na wszystkie aspekty rozwoju produktu;

dlatego ważne jest, by personel zawsze sprawnie tworzył dokumenty wysokiejjakości.



e-COMMA

4 Zarządzanie zmianą


Znalezienie rozwiązania problemu wymagauświadomienia sobie i określenia pewnej zmiany worganizacji. Może chodzić o nowy produkt lub usługę,wydajność, ulepszenie techniczne, podniesieniedojrzałości procesu itd.Zmianę definiuje się jako modyfikację któregoś zelementów organizacji.Zarządzanie zmianą jest kanałem, poprzez który nowelub zaktualizowane elementy trafiają do środowiskaprodukcyjnego.

50


Pamiętaj:zmiana to proces,

a nie jedno wydarzenie


51

Uświadom załodze pilność wprowadzania zmian

Sformułuj wizję zmianyStwórz silną grupę

Poinformuj załogę o nowej wizji

Stawiaj krótkoterminowe

cele

Zmobilizuj wszystkich do

działania

Kontynuuj i utrwalaj zmianę

Włącz zmianę do kultury

organizacyjnej

Stwórz klimat dla zmiany

Zaangażuj i aktywuj członków swojej organizacji

Wdrażaj i podtrzymuj zmianę

Model Kottera – osiem kroków do wprowadzenia zmian


ProcesyProdukt Wizerunek marki i wizerunek firmyFinanse

Rozwiązanie problemu zazwyczaj kosztuje pieniądze

Rozwiązanie problemu możewymagać zmian w samymprodukcie

Rozwiązanie problemu może wymagać zmian w procesach (np. logistycznym, produkcyjnym)

Rozwiązanie problemu możewymagać polityki informacyjneji zaufania

Rozwiązywanie problemów może wymagać podjęcia działań w

następujących obszarach


52e-COMMA | Data Specialist | BM 03: Zarządzanie problemami

Z punktu widzenia zarządzania zmianą organizacja składa się z czterech podsystemów,które są wzajemnie zależne. Są to:•praca. Faktyczne codzienne czynności wykonywane przez pracowników. W ramach tegoelementu należy wziąć pod uwagę sam proces, ewentualne naciski na pracowników inagrody;•ludzie. Umiejętności i cechy ludzi, którzy pracują w danej organizacji. Skąd się wywodzą ijakie są ich oczekiwania?•organizacja formalna. Struktura, systemy i obowiązujące polityki. Jak wszystko jestzorganizowane z formalnego punktu widzenia?•organizacja nieformalna. Nieplanowane, niezapisane elementy, które kształtują się zczasem, takie jak władza, wpływ, wartości i normy.



Jeżeli zmienisz jeden komponent, np. rodzaj pracy wykonywany w organizacji, musiszzadbać też o pozostałe trzy komponenty:• jak praca jest teraz dostosowana do indywidualnych umiejętności? (ludzie);• jak zmiana zadania wpływa na organizację pracy? (organizacja formalna);• na jakie nieformalne działania i obszary wpływów może oddziaływać ta zmiana zadania?(organizacja nieformalna).



e-COMMA Specjalista ds. danych BM 03: Zarządzanie problemami€¦ · e-COMMA Specjalista ds....

Documents

Transcript of e-COMMA Specjalista ds. danych BM 03: Zarządzanie problemami€¦ · e-COMMA Specjalista ds....