1

Dr hab.Krzysztof Safin, prof. UE Dr Jarosław Ignacy Katedra Zarządzania Strategicznego UE Wrocław

Foresight strategiczny jako narzędzie kształtowania przyszłości

1.Wstęp

Od kilku lat badania nad przyszłością różnych dziedzin gospodarki prowadzone są z

wykorzystanie narzędzi (metodyki) foresight. W Polsce głównym impulsem dla prowadzenia

tego typu badań są finansowe możliwości stworzone przez unijne programy badawcze

(programy ramowe i programy operacyjne).1

U podstaw idei foresight , jak dowodzą specjaliści z wielu dziedzin, leży potrzeba i

chęć przewidywania kierunków zdarzeń (rozwoju nowych technologii, usług oraz trendów

konsumenckich) wtedy, kiedy są one w odpowiednio wczesnym stadium rozwoju a czas

reagowania jest odpowiednio długi. Tego typu dociekania są udziałem zarówno rządów,

władz regionalnych, organizacji biznesowych, jak i jednostek naukowych i NGO’s. Ani

zjawisko szybkiego tempa rozwoju nowych zjawisk, ani wysiłki nad konstrukcją narzędzi i

metod ich przewidywania nie są niczym nowym.

Zarówno na poziomie naukowej refleksji, jak i w praktyce gospodarczej już w latach

70 ubiegłego wieku pojawiło się wiele nowych technik planistycznych i technik badania

otoczenia - prognozowanie skupione na metodach służących przewidywaniu przyszłości za

pomocą modelowania oraz technik ekonometrycznych, koncepcja słabych sygnałów o

nadchodzących zmianach, programowanie rozwoju i zarządzanie strategiczne obejmujące

m.in. instrumenty obserwacji i analizy otoczenia, i inne. Relacje między nimi są niejasne –

bardzo często wykorzystują te same narzędzia i techniki, odnoszą się do tych samych zjawisk

a akcentowane różnice ograniczają się często do niuansów semantycznych.

Artykuł stanowi próbę ustalenia, na bazie dorobku literatury przedmiotu, „zakresu

wpływów”, miejsca foresightu (zwłaszcza strategicznego ) w przestrzeni różnych metod i

jego differentia specifica,.

2. Foresigt w przestrzeni studiów nad przyszłością

1 Dotychczas w Polsce przeprowadzonych zostało około 19 projektów foresightowych1 z czego 9 miało charakter regionalny, zaś pozostałe branżowy. Przeprowadzone projekty regionalne miały głównie charakter technologiczny, koncentrowały się na zrównoważonym rozwoju oraz innowacyjnych technologiach służących osiągnięciu tego celu. Natomiast foresighty branżowe skupiały się na wykorzystaniu zasobów energetycznych i zasobów naturalnych oraz nowych materiałów i technologii. http://www.foresight.polska2020.pl/mis/pl/links_pl.html (dostęp i wydruk dnia 8.04.2010)

2

Przyjmowana często ogólna definicja, w myśl której foresight jest „procesem

kreowania kultury myślenia społeczeństwa o przyszłości” mającym na celu „wskazanie i

ocenę przyszłych potrzeb, szans i zagrożeń związanych z rozwojem społecznym i

gospodarczym oraz przygotowanie odpowiednich działań wyprzedzających z dziedziny nauki

i techniki.”2 raczej sytuację komplikuje niż rozstrzyga. Analiza szans rozwojowych, próba

przewidywania kierunków, myślenie o przyszłości to przecież atrybuty wielu koncepcji

badawczych i narzędzi analitycznych. Na ten fakt zwracają uwagę autorzy Podręcznika

Foresightu3 konstatując, że jest on „(…) często mylony z innymi działaniami

zorientowanymi na przyszłość (…)”4 Jednocześnie wskazują na podstawowy, ich zdaniem,

wyróżnik. Foresight „(…) nie ma zamiaru przewidywania: jest to proces szukający wspólnych

wizji, przyszłości, wizji które zainteresowane strony chcą zrealizować przez działania

podejmowane aktualnie. W ten sposób foresight nie jest związany z przewidywaniem

przyszłości, a raczej z jej tworzeniem. Ważne jest, aby zauważyć, iż foresight nie zastępuje

prognozowania, badań nad przyszłością czy planowania strategicznego. Każde z tych działań

ma swoją rolę. Wielu przypadkach role tych działań mogą się wzajemnie wspierać.”5

Ciekawą próbę usystematyzowania tych różnych propozycji dają R.Rohrbeck,

H.M.Arnold, J.Heuer,

6(rys.1)

2 http://www.mg.gov.pl/Gospodarka/Przetworstwo+przemyslowe/Foresight+technologiczny/ (z dnia 23.03.2010) 3 Foresight Technologiczny Podręcznik, Tom 1 Organizacja i metody, Opracowanie i redakcja: UNIDO, Wiedeń 2005. Wydanie Polskie PARP, s.8-9 4 Tamże 5 tamże 6 Rohrbeck, R. / Arnold, H.M. / Heuer, J. (2007): Strategic Foresight in multinational enterprises – a case study on the Deutsche Telekom Laboratories, ISPIM-Asia Conference 2007, New Delhi, India, S. 1-12,

3

Rys.1 . Klasyfikacja badań w zakresie studiów nad przyszłością Źródło: R.Rohrbeck, H.M. Arnold, J. Heuer, Strategic Foresight in multinational enterprises – a case study on the Deutsche Telekom Laboratories, ISPIM-Asia Conference 2007, New Delhi, India,

Ta koncepcja oprócz próby wytyczenia „sfery wpływów” poszczególnych koncepcji

poszerza również zakres badania przyszłości. Tak więc, foresight obejmuje techniki

przewidywania przyszłości zarówno na poziomach regionalnym, narodowym i

ponadnarodowym (regiony gospodarcze) jak i na poziomie organizacyjnym. Przy czym ten

ostatni jest koncepcją stosunkowo nową (lata 90 ubiegłego wieku) i rzadziej jest przedmiotem

analiz. Na poziomie przedsiębiorstwa określa się go jako foresight strategiczny rozumiany

jako badanie przyszłości w przedsiębiorstwie i stosuje się (przy dostrzeganiu pewnej ich

specyfiki) zamiennie z pojęciem corporate foresight, industry foresight, organizational

foresight, managerial foresight.7

3.Foresight strategiczny – pojęcie i specyfika

Przeniesienie koncepcji foresightu na poziom organizacji bynajmniej nie ułatwia

zadania uporządkowania terminologicznego i określenia zakresu problemowego. Pojawia się

bowiem problem określenia wzajemnych relacji foresightu i zarządzania strategicznego, które

w polskiej praktyce jest zdecydowanie silniej zakorzenione. Na gruncie teorii foresight

strategiczny nie doczekał się w Polsce poważniejszych opracowań i jawi się jako koncepcja

raczej wtórna. Literatura anglo- i niemieckojęzyczna, zdecydowanie bogatsza w ”obudowę

teoretyczną” i opis praktycznych zastosowań, na wiele pytań znalazła odpowiedź, choć na

niektóre tylko ogólną. Pytanie, w czym foresight wzbogaca i wspiera decyzje strategiczne

należy do jednego z nich.

W poszukiwaniu zarówno definicji jak i funkcji foresightu strategicznego podkreśla

się, że nie chodzi tu tylko o zastosowanie określonych metod, czy przeprowadzenie analiz.

Istotniejsze jest dostrzeganie, że jest to długookresowy proces organizacyjny i komunikacyjny

nakierowany na otoczenie przedsiębiorstwa i oparty na podejściu interdyscyplinarnym,

partycypacji i komunikacji, który umożliwia przedsiębiorstwom dokonanie z odpowiednim

wyprzedzeniem strategicznej reorientacji.8

W innych ujęciach podkreśla się też, że

7 A. W. Müller, Strategic Foresight - Prozesse strategischer Trend- und Zukunftsforschung in Unternehmen, Dis. Universität Zürich, 2008 s.20-21 8K. Burmeister, A. Neef, B. Beyers, Corporate Foresight. Unternehmen gestalten Zukunft, 1. Aufl., Murmann Verlag, Hamburg 2004, s.12

4

- praktyka foresightu strategicznego to bardziej sztuka niż nauka; łączy elementy analizy,

oceny, intuicji etc. z gamą innych metod, do określenia wspólnej wizji w nieodległej

przyszłości;9

- foresight strategiczny dotyczy długookresowej przyszłości i jest interdyscyplinarną sztuką,

która tworząc płaszczyznę dialogu umożliwia negocjacje aktorów społecznych i

interesariuszy dotyczące sposobów osiągnięcia pożądanej przyszłości

;

10

- foresight strategiczny jest silnie związany z formułowaniem długofalowej strategii

obejmującej analizę sygnałów płynących z otoczenia biznesowego i próby określenia

przypuszczalnych kierunków jego ewolucji; dzięki temu stanowi wsparcie dla osób

podejmujących decyzję na poziomie korporacyjnym, biznesowym oraz funkcjonalnym

;

11

- praktycznym rezultatem stosowania foresightu strategicznego jest innowacyjne myślenie i

strategiczna kreatywność na 3 wzmacniających się płaszczyznach (czasu, myślenia,

zaangażowania) wykazywana przez liderów rynku ciągle usprawniających procesy związane

z rozwojem strategii aby nadążyć za zmianami w globalnie konkurencyjnym otoczeniu

;

12

- foresight strategiczny definiuje metody, uczestników, proces i system niezbędny do

poprawy konkurencyjnej pozycji firmy;

.

- foresight strategiczny zajmuje się identyfikacją, oceną i wykorzystaniem słabych sygnałów

do rozpoznania i ostrzegania przed zagrożeniami i szansami we wczesnym ich stadium;

źródłem tych sygnałów są otoczenie polityczne, socjo-kulturowe, konkurencja, a także nauka

u technologia13

- foresight strategiczny zawiera koncepcję strategii wraz z elementami organizacyjnego

uczenia się, myślenia przyszłościowego i zachowania organizacyjnego

;

14

- foresight jako proces zapewnia możliwość oceny decyzji i wdrażania działań, co jest rolą

tradycyjnej pracy nad strategią

15

- foresight strategiczny dzięki połączeniu tradycyjnych scenariuszy otoczenia (bazujących na

podejściu rynkowym) ze scenariuszami wewnętrznymi (bazującymi na podejściu

;

9R.A.Slaughter, Developing and Applying Strategic Foresight, cyt. za A. W. Müller, Strategic …op. cit. 10 B. Rasmussen, P. D Andersen, K. Borch. Managing Transdisciplinarity in Strategic Foresight. Creativity and Innovation Management. Oxford: Mar 2010. Vol. 19, Iss. 1; s. 37 i nast. 11 R. Vecchiato, C. Roveda. Foresight in corporate organizations. Technology Analysis & Strategic Management. Abingdon: Jan 2010. Vol. 22, Iss. 1; s. 99 i nast. 12 N. Kachaner, M. S. Deimler. How leading companies are stretching their strategy. Strategy & Leadership. Chicago: 2008. Vol. 36, Iss. 4; s. 40 i nast. 13 R. Rohrbeck, …op.cit. 14 T. Karp,Building Foresight Abilities in Organizations: A Future Opportunity for Future Studies, in: Futures Research Quarterly, Summer 2004 15 J.Voros, A generic foresight process framework,Foresight, Vol.5, Nr.3,2003

5

zasobowym) w nową perspektywę opisującą ścieżki rozwoju organizacji umożliwia

stworzenie „strategicznego systemu wczesnego ostrzegania” 16

- foresight opisuje bardziej otwartą perspektywę myślenia przyszłościowego, nakierowuje na

identyfikację możliwej przyszłości, na potencjalne problemy, tendencje i niepewność;

.

17

Na podstawie analizy różnorodnych ujęć, których zestaw zaprezentowano wyżej

można przyjąć za A. W. Müllerem, że w literaturze przedmiotu występuje trojakie ujęcie

foresightu strategicznego. Traktuje się go jako proces analizy otoczenia, jako proces uczenia

się przedsiębiorstwa bądź jako proces tworzenia wizji. Foresight w kontekście analizy

otoczenia polega na dostarczeniu decydentom takich (aktualnych) informacji o otoczeniu,

które zwiększą zdolność przedsiębiorstwa do reakcji i umożliwią przygotowanie się na

przyszłe istotne zdarzenia (tendencje, niespodzianki, zaskoczenia). Główna aktywność w tym

procesie wiąże się z obserwacją, analizą i ewaluacją nowych informacji. Foresight jako proces

uczenia się polega na konfrontacji własnych (wewnętrznych) interpretacji biznesu, strategii z

różnymi scenariuszami przyszłości i różnymi szansami i zagrożeniami. Rezultatem tej

konfrontacji jest weryfikacja dotychczasowych wzorców myślenia, uwzględnianie innych

scenariuszy, rozwój koncepcji alternatywnych. Foresight jako proces tworzenia wizji polega

na uzgadnianiu preferencji i mobilizowaniu wszystkich wokół wspólnego celu i wizji

rozwoju. Kształtowanie wspólnej wizji wymaga kształtowania odpowiedniej (dynamicznej i

inspirującej) kultury i atmosfery.

18

Tab.1. Różne sposoby definiowania foresightu strategicznego

(zob. tab. 1.)

Kryterium Foresight jako proces

analizy otoczenia

Foresight jako proces jako proces uczenia się

Foresight jako proces tworzenia wizji

Funkcja pierwotna procesu Pozyskiwanie i

przetwarzanie informacji

Refleksja i generowanie wiedzy Kształtowanie przyszłości i

tworzenie konsensusu

Cel procesu Przygotowanie, szybkość

reakcji

Optimum relacji szanse-ryzyka Wiązanie energii

Rozumienie celu Analityczne Częściowo syntetyczne Syntetyczne

Podstawowe aktywności Analiza: obserwować,

analizować, ewaluować

Komunikacja: zmiana, refleksja,

generowanie wiedzy

Kształtowanie : określenie

wartości/preferencji,

uzgodnienie, mobilizowanie

Stosunek do otoczenia Racjonalnie postrzegane

otoczenie

Subiektywnie postrzegane

otoczenie

Otoczenie dające się

kształtować, podlegające

wpływom

16 A.Fink, B. Marr, A. Siebe, J.-P. Kuhle. The future scorecard: combining external and internal scenarios to create strategic foresight. Management Decision. London: 2005. Vol. 43, Iss. 3; s. 360 i nast. 17 M.Lindgren, H. Bandhold, Scenario Planning. The Link between future and strategy, Palgrave Macmillan 2003 18 A.W. Müller Strategic Foresight - Prozesse strategischer Trend- und Zukunftsforschung in Unternehmen Disert. Universität Zürich S.43-44

6

Stosunek do przyszłości Otoczenie może być

rozpoznane w

ograniczonym stopniu

prognozowane

Przyszłości nie można

prognozować, jednakże możliwy

rozwój kluczowych czynników

sukcesu daje się przewidywać

Przyszłość nie może/nie

powinna być prognozowana,

lecz aktywnie kształtowana

Obraz przyszłości Prawdopodobny Możliwy Pożądany

Model antycypacji Eksploracyjny Eksploracyjny i normatywny Normatywny

Główne koncepcje Słabe sygnały, wczesne

rozpoznanie

Procesy scenariuszowe Envisioning

Punkt ciężkości Systemy analizy: źródła

informacji, filtrowanie

informacji, systemy

informacji

Struktury komunikacji:

partycypacja, interakcja

Kultura/atmosfera:

inspiracja, motywacja,

aktywizowanie

Źródło: A. W. Müller, Strategic Foresight - Prozesse strategischer Trend- und Zukunftsforschung in Unternehmen, Dis. Universität Zürich, 2008, s.44.

Z tego zestawienia wyłaniają się istotne cechy foresightu strategicznego. Będą one w

zasadzie potwierdzeniem tego, co wiadomo z opisów foresightu ogólnego

(technologicznego). W myśl najistotniejszych wspólnych założenia foresight:

a) to proces a nie technika (prognostyczna),

b) ma charakter interdyscyplinarny,

c) obejmuje długoterminowe perspektywy czasowe,

d) integruje różne perspektywy, w tym rozwój naukowy, technologiczny, gospodarczy,

polityczny i społeczny,

e) stanowi narzędzie wspomagające proces decyzyjny, ale nie oferuje gotowych strategii

korporacyjnych czy politycznych,

f ) jest próbą promowania innowacji technologicznych i społecznych w sektorze publicznym i

prywatnym,

g) jest procesem partycypacyjnym z promotorami, którzy muszą zrealizować decyzje

później19

Foresight strategiczny oznacza zatem zachodzący w przedsiębiorstwie

systematyczny, partycypacyjny proces, którego celem jest wspieranie decyzji

strategicznych poprzez antycypację, analizę i interpretację długookresowych kierunków

rozwoju otoczenia społecznego, ekonomicznego i technologicznego, jak również aktywne

kształtowanie alternatywnych wizji i wyobrażeń o przyszłości

20

19 Foresight Technologiczny Podręcznik Tom 2,Foresight technologiczny w praktyce, UNIDO, Wiedeń 2005, wyd. polskie PARP,s.197

.

20 A. W. Müller, Strategic Foresight - Prozesse strategischer Trend- und Zukunftsforschung in Unternehmen, Dis. Universität Zürich, 2008, s.25

7

Dla realizacji tak rozumianego foresightu konstruuje się zestaw czynników sukcesu

rozumianych jako niezbędne do jego przeprowadzenia kompetencje przedsiębiorstwa.

Podstawowe czynniki sukcesu w procesie foresightu strategicznego obejmują: 21

• kompetencje przedsiębiorstwa - w zakresie wiedzy (o otoczeniu, rynkach, trendach),

metod- kompetencje pracowników w obszarze instrumentarium narzędziowego foresight

pozwalające realizować niektóre zadania lub kompetentnie asystować ekspertom

zewnętrznym; w zakresie procesów- umiejętność podporządkowania jednostkowych

aktywności procesom strategicznym;

:

• kreatywność – foresight nie jest administrowaniem, lecz skomplikowanym procesem

komunikacyjnym, który zajmuje się nie tylko i nie tyle danymi rynkowymi i informacjami o

otoczeniu, lecz musi radzić sobie ze scenariuszami, możliwościami, ideami, spekulacjami,

wizjami; oznacza połączenie analizy z myśleniem wizjonerskim;

• komunikację – foresight nie jest „samograjem”, procesem, na który wszyscy czekają,

lecz wymaga umiejętności przebicia się we własnym przedsiębiorstwie do ludzi, którzy nie

mają zwykle zrozumienia dla scenariuszy przyszłościowych;

• kooperację– foresight wymaga świadomego i szerokiego dyskursu w

przedsiębiorstwie na temat strategicznych koncepcji; włączenia wewnętrznych (i

zewnętrznych ) grup docelowych

• ciągłość –jedynie ciągłość dyskusji i refleksji nad rozwojem otoczenia i przyszłością

stanowi wartość dodaną foresightu; polega na wykorzystaniu i rozwijaniu wyników procesu.

4. Foresight strategiczny a zarządzanie strategiczne

Zarówno analiza pojęcia jak i jego cech potwierdza konieczność postrzegania

foresightu strategicznego nie w opozycji do zarządzania strategicznego, ale wręcz jako jego

element wspierający. Foresight jest działaniem wspierającym podejmowanie strategicznych

działań poprzez dostarczenie decydentom alternatywnych scenariuszy rozwoju, których

wystąpienie zależy od wartości przybieranych przez określone czynniki kluczowe. 22

21K. Burmeister, A. Neef, B. Beyers, Corporate Foresight. Unternehmen gestalten Zukunft, 1. Aufl., Murmann Verlag, Hamburg 2004 , s. 12-13.

Foresight strategiczny integruje wyobrażenia, sposoby postępowania i instrumentarium badań

trendów, badań nad przyszłością, w celu wsparcia strategicznych procesów. Od strony

semantycznej foresight jawi się jako określenie wszelkich zorientowanych na proces

22 Foresight kadr nowoczesnej gospodarki , red. K. B.Matusiak, i in. PARP. Warszawa 2009, s.80.

8

decyzyjny aktywności o dłuższym horyzoncie czasowym. W ślad za tym określeniem, uznaje

się, że foresight strategiczny ma na celu wspieranie procesów decyzyjnych i inicjowanie

działań planistycznych i innowacyjnych23

-przygotowanie decyzji strategicznych,

. W odniesieniu do strategii przedsiębiorstw

foresight ma trzy główne zadania :

-zapewnienie długookresowej konkurencyjności przedsiębiorstwa, jak również

-długookresowe wzmocnienie zdolności uczenia i zdolności innowacyjnych

przedsiębiorstwa.24

Podobnie, jako instrument wspierania decyzji na poziomie strategicznym, traktują foresight

praktycy- wskazując różne jego przejawy jako najważniejszy cel foresightu (zob. rys. 2.)

Rys.2. Cele foresightu Źródło: K. Burmeister Corporate Foresight in der Praxis, Corporate Foresight - Voraussetzung für zukunftsgerichtete Unternehmenskommunikation, http://www.ffpr.net/veranstaltung/trend/downloads/Praesentation%20Burmeister.pdf (pobrane 5.04.2010)

W poszukiwaniu relacji pomiędzy foresightem strategicznym i decyzjami

strategicznymi zwraca się więc w literaturze przedmiotu uwagę głównie na służebność a nie

konkurencyjność obu procesów. Drugim wnioskiem generalnym jest występowanie

szerokiego spektrum tych relacji w różnych fazach procesu decyzyjnego. Jeśli przyjąć, do

czego upoważnia szereg opracowań z dziedziny zarządzania strategicznego, że w procesie

podejmowania decyzji strategicznych można wyróżnić: fazę opracowania i „określenia

założeń”, fazę „analitycznego przygotowania decyzji”, „wyborów strategicznych” oraz

„realizacji”, to w każdym z tych etapów foresight strategiczny będzie odgrywał inną rolę. W

23 K. A.W. Müller…op. cit. s.40 24K.Burmeister, A.Neef ,B.Beyers (2004) Corporate Foresight: Unternehmen gestalten Zukunft, Hamburg 2004,

77,50%

65,00%

57,55%

45,00%

42,50%

30,00%

87,50%

w sparcie planow ania długookresow ego

w sparcie procesu w czesnego rozpoznania

w sparcie procesów innow acyjnych

w zrost szybkości reakzji nazmiany otoczenia

w sparcie myślenia i kultury zorientow anej na przyszłość

w sparcie w zrostu św iadomości

w sparcie procesu poszukiw ania strategicznych rozstrzygnięć(ogólnie)

9

fazie pierwszej będzie służył krytyce przyjętych założeń odnoszących się do przyszłości; w

fazie przygotowania decyzji (analiz) foresight dostarcza pogłębionych analiz dotyczących

otoczenia i służy „profilowaniu” projekcji przyszłościowych; w fazie komunikacji wspiera

proces formułowania podejmowania decyzji strategicznych; wreszcie w fazie realizacji

ułatwia proces transformacji założeń w konkretne koncepcje, inicjatywy .25 (zob. rys.3.)

Rys. 3. Wspieranie decyzji strategicznych przez instrumenty foresightu Źródło: A.W. Müller…op. cit. s.39 (zmodyfikowany) 5.Badania foresightowe a analiza strategiczna – wzajemne relacje

W celu określenia wzajemnych relacji między badaniami forsightowymi a analizą

strategiczną warto dokonać ich analizy porównawczej w oparciu o cechy wyodrębnione

heurystycznie. Zestawienie takie prezentuje tabela 2.

Tab. 2. Wzajemne relacje między badaniami foresightowymi a analizą strategiczną w świetle wybranych kryteriów analizy porównawczej.

Wybrane kryteria Badania foresightowe Analiza strategiczna

Istota i założenia proces systematycznego i kompleksowego rozpoznawania

proces systematycznego i kompleksowego rozpoznawania

25 A.W. Müller…op. cit. s.40

10

koncepcji badawczej dalekosiężnych trendów rozwojowych oraz identyfikacji obszarów o kluczowym znaczeniu

otoczenia i wnętrza organizacji bądź sektora

Cel prowadzenia prac badawczych

badanie możliwych, prawdopodobnych I preferowanych wersji przyszłości

odkrywanie kluczowych dla przyszłego rozwoju zewnętrznych i wewnętrznych uwarunkowań

Charakter prowadzonych badań

cykliczny, głównie technologiczny, w ujęciu branżowym bądź regionalnym

ciągły, przede wszystkim organizacyjny, ukierunkowany biznesowo

Horyzont czasowy badania

długookresowa, refleksyjna perspektywa czasowa (zwykle 10-20 lat, a nawet 40 lat)

długookresowa perspektywa silnie zależna od charakteru i zakresu zmienności sektora, najczęściej kilkuletni horyzont badawczy

Prognozowanie przyszłości

bazujące głównie na metodach heurystycznych (uzupełnionych o analityczne) i budowaniu uzgodnionych scenariuszy

oparte na metodach analitycznych (uzupełnionych o heurystyczne), w przypadku dużej zmienności zjawisk wykorzystywane są scenariusze stanów otoczenia

Zakres optymalizacji maksymalizacja ogółu korzyści społeczno-gospodarczych

maksymalizacja korzyści ekonomicznych dla organizacji

Stopień demokratyzacji prac

wysoki, wymagający osiągnięcia konsensusu zwłaszcza co do wniosków

zróżnicowany, zależnie od przyjętej koncepcji prac, zazwyczaj umiarkowany

Końcowy efekt prac uzgodnione scenariusze autorska koncepcja strategiczna

Źródło: opracowanie własne

Badania foresightowe i analiza strategiczna wykazują co prawda szereg podobieństw,

warto jednak zauważyć, że występują między nimi również pewne różnice.

Istotą badań foresightowych jest proces systematycznego i kompleksowego rozpoznawania

dalekosiężnych trendów rozwojowych oraz identyfikacji obszarów o kluczowym znaczeniu z

punktu widzenia korzyści społeczno-gospodarczych, natomiast analiza strategiczna

koncentruje się na systematycznym i kompleksowym rozpoznawaniu otoczenia oraz wnętrza

organizacji bądź sektora. Podobieństwa wynikają z faktu, że obie koncepcje zakładają

systematyczne rozpoznanie przyszłości w celu podejmowania bieżących decyzji. Różni je

jednak charakter prowadzonych badań, w przypadku analizy strategicznej mają one bardziej

ciągły, zaś w przypadku foresightu raczej cykliczny charakter. Dodatkowo badania

foresightowe swoją uwagę koncentrują głównie na kwestiach technologicznych (w ujęciu

terytorialnym bądź też branżowym), podczas gdy analiza strategiczna ma zdecydowanie

bardziej organizacyjny charakter, skupiając się na konkretnej organizacji bądź sektorze.

Różne są również cele jakie stawiane są przed obiema koncepcjami studiów nad

przyszłością. Podczas gdy najważniejszym celem analizy strategicznej jest odkrywanie

11

uwarunkowań wewnętrznych i zewnętrznych kluczowych dla przyszłego rozwoju, foresight

służy głównie badaniu możliwych, prawdopodobnych i preferowanych wersji przyszłości. W

konsekwencji badania foresightowe wykorzystują długookresową, silnie refleksyjną

perspektywę czasową (zwykle 10-20 lat, a nawet 40 lat), podczas gdy perspektywa czasowa

analizy strategicznej jest w dużym stopniu uzależniona od charakteru oraz zakresu zmienności

otoczenia i często bazuje na kilkuletnim horyzoncie. W związku z tym inaczej rozłożone są

akcenty dotyczące metod wykorzystywanych do prognozowania przyszłości. Foresight bazuje

głównie na metodach heurystycznych (uzupełnionych o analityczne) i budowaniu

uzgodnionych scenariuszy, natomiast analiza strategiczna zwykle oparta jest na metodach

analitycznych (uzupełnionych o heurystyczne), a w przypadku dużej zmienności zjawisk

wykorzystywane są scenariusze stanów otoczenia.

Foresight stanowi ukierunkowaną dyskusję zmierzającą do uzyskania konsensusu,

natomiast analiza strategiczna to raczej ukierunkowane poszukiwania służące określeniu

strategii. Co prawda obie koncepcje zakładają otwarty, interaktywny charakter prac, ale

istotną różnicę stanowi fakt, że badania foresightowe ex definitione charakteryzują się bardzo

wysokim stopniem demokratyzacji prac, w związku z czym ignorowane są jednostkowe

opinie. Z kolei analiza strategiczna ma zdecydowanie mniej demokratyczny charakter, a

jednostkowe opinie są często uwzględniane, co więcej mogą one mieć nawet przełomowe

znaczenie dla możliwości strategicznego rozwoju organizacji. Wskazane uwarunkowania

sprawiają, że końcowym efektem prac w przypadku foresightu są głównie uzgodnione

scenariusze, natomiast w przypadku analizy strategicznej jest to autorska, strategiczna

koncepcja rozwoju. 6.Elementy foresightu strategicznego

Przytaczane wyżej definicje coraz częściej odchodzą od łączenia foresightu jedynie z

kierunkiem rozwoju badań naukowych i rozwoju technologii. Choć stanowią one bodaj ciągle

główny przedmiot zainteresowania (często w sposób pośredni – np. w badaniu dotyczącym

perspektyw rozwoju zapotrzebowania na kadry w polskiej gospodarce26), to rozszerza się jego

zastosowanie na różne aspekty przedmiotowe.27

26 Zob. Foresight kadr…op. cit.

W związku z tym, rozszerza się zarówno krąg

aktorów biorący udział w tego typu badaniach (nie tylko naukowcy, lecz również

inżynierowie i inni przedstawiciele przemysłu, a także pracownicy administracji publicznej),

27 K. Borodako wymienia oprócz technologicznego trzy przedmiotowe obszary zastosowań foresightu – dynamikę przedsiębiorczości, wizje terytorialne i społeczne. Zob. K. Borodako, Foresight w zarządzaniu strategicznym. Wydawnictwo C.H. Beck. Warszawa 2009, s.33-34

12

jak i zakres badań (badania rynkowe, konkurencja, otoczenie polityczno-prawne i społeczne).

W ślad za tym idzie konieczność rozszerzania zestawu niezbędnych informacji i sposobu ich

pozyskiwania. Ze względu na specyfikę badań foresightowych chodzi głównie o słabe

sygnały pochodzące z otoczenia politycznego, socjo-kulturowego, konkurencyjnego i

technologicznego a także nauki. R. Rohrbeck28

• Wywiad technologiczny zajmuje się z identyfikacją, oceną oraz wykorzystaniem

słabych sygnałów a także informacjami dotyczącymi nowo powstających technologii;

, i in. każdemu z tych obszarów przypisują

inne metody pozyskiwania wiedzy, i tak,

• Wywiad konkurencyjny zajmuje się oceną konkurencji oraz identyfikacją, jak i oceną

produktów i usług będących w fazie rozwoju lub już dostępnych na rynku.

• Foresight otoczenia politycznego zajmuje się identyfikacją, oceną oraz

wykorzystaniem informacji w zakresie prawodawstwa, środowiska politycznego oraz

zmian w krajobrazie politycznym.

• Foresight konsumencki zajmuje się identyfikacją, oceną oraz przewidywaniem potrzeb

konsumenta a także socjo-kulturowych trendów oraz trendów związanych ze stylem

życia (rys.4).

Rys. 4.Elementy foresightu strategicznego

28 R. Rohrbeck, …op.cit.

13

Źródło: R. Rohrbeck, H.M. Arnold, J. Heuer, J. (2007): Strategic Foresight in multinational enterprises – a case study on the Deu tsche Telekom Laboratories, ISPIM-Asia Conference 2007, New Delhi, India, S. 1-12,

Te cztery elementy często odpowiadają działaniom różnych uczestników zaangażowanych w

foresightcie strategicznym. Elementy wywiadu konkurencyjnego, foresightu konsumenckiego

i forsightu otoczenia politycznego tworzą perspektywę rynkową, wywiad technologiczny

obejmuje perspektywę technologiczną. Taki podział na dwie perspektywy ma znaczenie w

przypadku podejmowania różnych działań, zapewnienia uczestnictwa różnych aktorów oraz

stosowania różnych metod w ramach jednej organizacji.29

7.Zakończenie

Foresight choć ciągle jeszcze utożsamiany głównie z badaniami nad technologią

analizowaną w wymiarze narodowym lub ponadnarodowym (30

Streszczenie:

, coraz częściej odnosi się do

działalności przedsiębiorstwa i dotyczy różnych jego aspektów. Foresightu organizacyjnego

(strategicznego) nie należy przy tym traktować jako koncepcji konkurencyjnej do znanych

metod przewidywania i kształtowania przyszłości, lecz raczej jako narzędzie uzupełniające i

wspierające dotychczas stosowane. Jako instrument kompleksowo analizujący zjawiska, z

wykorzystaniem uczestnictwa różnych grup interesów i stosujący pogłębione studia nad

analizowanymi zjawiskami, staje się cennym i coraz częściej wykorzystywanym narzędziem

w pracach nad badaniami nad przyszłością. Od kilku lat z powodzeniem stosuje się je w

sektorach, w których odpowiednio wczesne rozpoznanie nowych technologii oraz trendów

konsumenckich decyduje o trwaniu lub upadku przedsiębiorstw (np. w przemyśle

motoryzacyjnym i telekomunikacji). Zaletą stosowania foresightu jest również możliwość

weryfikacji własnych koncepcji przyszłościowych czy przewidywanych kierunków rozwoju

sektorów (rynków) z zewnętrznymi ekspertami. Wymaga to jednak odpowiedniej architektury

przedsiębiorstwa i odpowiedniej jego kompetencji .

Badania nad przyszłością różnych dziedzin gospodarki z wykorzystanie narzędzi

(metodyki) foresight prowadzone są w Polsce od kilkunastu lat. Foresight wraz z innymi

technikami planistycznymi i technikami badania otoczenia, takimi jak prognozowanie

skupione na metodach służących przewidywaniu przyszłości za pomocą modelowania oraz

technik ekonometrycznych, koncepcja słabych sygnałów, programowanie rozwoju i

29 R. Rohrbeck…op. cit. 30 Wśród zakończonych w Polsce projektów foresightowych nie sposób wskazać przykładów foresightu organizacyjnego, w tym zwłaszcza o strategicznym charakterze, który na stałe wszedł do kanonu studiów nad przyszłością i stał się już uznanym na świecie standardem.

14

zarządzanie strategiczne tworzy pewną przestrzeń o dosyć „zagmatwanej” strukturze. Relacje

między tymi narzędziami są niejasne – bardzo często wykorzystują te same metody, odnoszą

się do tych samych zjawisk a różnice ograniczają się do niuansów semantycznych.

Artykuł stanowi próbę ustalenia, na bazie dorobku literatury przedmiotu, „zakresu

wpływów”, miejsce w przestrzeni różnych metod i differentia specifica foresightu, zwłaszcza

foresightu strategicznego.

Słowa kluczowe: foresight technologiczny, foresight strategiczny, metody przewidywania

przyszłości

Stratigic foresight as an instrument for formation of the future

Summary

Research on the future of different areas of economy with the use of foresight projects

have been carried out in Poland for several years now. But foresight along with other long

term planning techniques e.g. future modeling and predicting the future by means of

econometric modelling, growing attention of emerging trends and also strategic management

still creates a complex and unclear structure. Relationships between these tools are unclear –

very often they use the same methods, refer to the same phenomena and differences are

limited mainly to semantic nuances. However, it still seems there is a lack of a general

framework of analysis that clearly defines the differences of mentioned tools. This paper is an

attempt to determine the "scope of influence" of different methods on the basis of the

literature with special attention paid to strategic foresight.

Literatura:

• Ansoff, Managing strategic surprise by response to weak signals, California Management Review, Vol. 18 No. 2, 1975.

• http://www.mg.gov.pl/Gospodarka/Przetworstwo+przemyslowe/Foresight+technologiczny/ (z dnia 23.03.2010)

• Foresight Technologiczny Podręcznik, Tom 1 Organizacja i metody, Opracowanie i redakcja: UNIDO, Wiedeń 2005. Wydanie polskie PARP,

• R.Rohrbeck, R.,H.M. Arnold, J. Heuer, Strategic Foresight in multinational enterprises – a case study on the Deutsche Telekom Laboratories, ISPIM-Asia Conference 2007, New Delhi, India,

• W. Müller, Strategic Foresight - Prozesse strategischer Trend- und Zukunftsforschung in Unternehmen, Dis. Universität Zürich, 2008

• K. Burmeister, A. Neef, B. Beyers, Corporate Foresight. Unternehmen gestalten Zukunft, Murmann Verlag, Hamburg 2004;

• T. Karp, Building Foresight Abilities in Organizations: A Future Opportunity for Future Studies, in: Futures Research Quarterly, Summer 2004

• J. Voros, A generic foresight process framework, Foresight, Vol.5, Nr.3,2003 • M. Lindgren, H. Bandhold, Scenario Planning. The Link between future and strategy, Palgrave

Macmillan 2003

15

• Foresight Technologiczny Podręcznik Tom 2, Foresight technologiczny w praktyce, UNIDO, Wiedeń 2005, wyd. polskie PARP,

• W. Müller, Strategic Foresight - Prozesse strategischer Trend- und Zukunftsforschung in Unternehmen, Dis. Universität Zürich, 2008,

• K. Burmeister, A. Neef, B. Beyers, Corporate Foresight. Unternehmen gestalten Zukunft, 1. Aufl., Murmann Verlag, Hamburg 2004 ,

• Foresight kadr nowoczesnej gospodarki , red. K. B.Matusiak, i in. PARP. Warszawa 2009, • K.Burmeister, A.Neef ,B.Beyers (2004) Corporate Foresight: Unternehmen gestalten Zukunft,

Hamburg 2004, • K. Borodako, Foresight w zarządzaniu strategicznym. Wydawnictwo C.H. Beck. Warszawa 2009,

B. Rasmussen, P. D Andersen, K. Borch. Managing Transdisciplinarity in Strategic Foresight. Creativity and Innovation Management. Oxford: Mar 2010. Vol. 19, Iss. 1;.

• R. Vecchiato, C. Roveda. Foresight in corporate organizations. Technology Analysis & Strategic Management. Abingdon: Jan 2010. Vol. 22, Iss. 1;

• N. Kachaner, M. S. Deimler. How leading companies are stretching their strategy. Strategy & Leadership. Chicago: 2008. Vol. 36, Iss. 4;

• Fink, O. Schlake. Scenario management - An approach for strategic foresight. Competitive Intelligence Review. Washington: First Quarter 2000. Vol. 11, Iss. 1;

• Fink, B. Marr, A. Siebe, J.-P. Kuhle. The future scorecard: combining external and internal scenarios to create strategic foresight. Management Decision. London: 2005. Vol. 43, Iss. 3; http://www.foresight.polska2020.pl/mis/pl/links_pl.html