Do kumenty

Wstp do przywdztwa w erze cyfrowej

WWW http://sp.poniatowa.pl E-mail [email protected] Tel./Fax: +48 81 820 46 24

Pomys i opracowanie Rafa PastwaWWW http://sp.poniatowa.pl/rapcv.htm E-mail [email protected] Nauczyciel dyplomowanyPrzewodniczcy Zespou ds. Promocji w Szkole Podstawowej im. Stefana eromskiego w Poniatowej15 letni sta pracyUkoczone studia podyplomowe:Ksztacenie zdalne w edukacji; UMCS 2010ITC, jzykw obcych i Resocjalizacji; UMCS 2008Podyplomowe Studium Informatyki; KUL 2005Przywdztwo i komunikacja spoeczna; WAT 2001 Kurs zdalny: Wstp do przywdztwa w erze cyfrowejWsteczNaprzdPierwsza strona WyjcieInformacje o projekcieITN Spoeczno Innowacyjnych NauczycieliDziaania nauczycielaOcenianie i standardyZasoby dydaktyczneInformacje o szkole i nauczycieluSpis treciVCT Wirtualna Wizyta w KlasieWyszukiwanieenterpriceCode9Na tym slajdzie naley wprowadzi informacje i zdjcia dotyczce szkoy i nauczyciela prowadzcego projekt.Dokumenty

4. Od etykiety do netykiety

5. Podstawowe pojcia zwizane z podejmowaniem decyzji kierowniczych, Psychologiczne uwarunkowania podejmowania decyzji

6. Kierowanie jako proces decyzyjny

WWW (bezpieczny serwer https UMCS)Internet wyzwania, zagroenia, nadzieje

Zasoby dydaktyczne tematyka zajKurs zdalny: Wstp do przywdztwa w erze cyfrowejWsteczNaprzdPierwsza strona WyjcieInformacje o projekcieITN Spoeczno Innowacyjnych NauczycieliDziaania nauczycielaOcenianie i standardyZasoby dydaktyczneInformacje o szkole i nauczycieluSpis treciVCT Wirtualna Wizyta w KlasieWyszukiwanieenterpriceCode4Na tym slajdzie naley umieci informacje dotyczce uytych w projekcie zasobw, instrukcji dla uczniw. Aby doczy wszystkie zasoby wykorzystane w projekcie naley wykona nastpujce czynnoci:

Z menu Wstawianie wybra funkcj Obiekt.Wybra Utwrz z pliku i wybra Przegldaj.Znale i zaznaczy odpowiedni plik.Wybra polecenie Wywietl jako Ikon, a nastpnie Zmie ikon, co pozwoli na wybranie odpowiedniej ikony i wprowadzenie nazwy pliku.Przyciskiem OK naley potwierdzi poprawno powyszych akcji.Aby umieci ikon pliku w danym miejscu, naley skorzysta z metody przenie i upu.Dwukrotne kliknicie wybranej ikony otworzy zasb.

Aby mona byo otwiera zasb po uruchomieniu prezentacji, naley z menu Wstawianie wybra funkcj Akcja, a nastpnie opcj Akcja obiektu ustawi na Otwrz.

DokumentyWWW Cykl lekcji online osadzony w przyszoci, ilustruje ponadczasowe wartoci przywdztwa

7. Jak doskonali decyzje kierownicze?, Dostosowawcze podejcie do podejmowania decyzji

8. Kreatywne rozwizywanie problemw - Burza mzgw, Kierowanie konfliktami

9. Lekcje przywdztwa

WWW Kreatywne rozwizywanie Problemw Burza mzgw

Zasoby dydaktyczne tematyka zajKurs zdalny: Wstp do przywdztwa w erze cyfrowejWsteczNaprzdPierwsza strona WyjcieInformacje o projekcieITN Spoeczno Innowacyjnych NauczycieliDziaania nauczycielaOcenianie i standardyZasoby dydaktyczneInformacje o szkole i nauczycieluSpis treciVCT Wirtualna Wizyta w KlasieWyszukiwanieenterpriceCode5Na tym slajdzie naley umieci informacje dotyczce uytych w projekcie zasobw, instrukcji dla uczniw. Aby doczy wszystkie zasoby wykorzystane w projekcie naley wykona nastpujce czynnoci:

Z menu Wstawianie wybra funkcj Obiekt.Wybra Utwrz z pliku i wybra Przegldaj.Znale i zaznaczy odpowiedni plik.Wybra polecenie Wywietl jako Ikon, a nastpnie Zmie ikon, co pozwoli na wybranie odpowiedniej ikony i wprowadzenie nazwy pliku.Przyciskiem OK naley potwierdzi poprawno powyszych akcji.Aby umieci ikon pliku w danym miejscu, naley skorzysta z metody przenie i upu.Dwukrotne kliknicie wybranej ikony otworzy zasb.

Aby mona byo otwiera zasb po uruchomieniu prezentacji, naley z menu Wstawianie wybra funkcj Akcja, a nastpnie opcj Akcja obiektu ustawi na Otwrz.Ocenianie i standardyCele projektu powizane z podstaw programow

Korzystanie z komputera, jego oprogramowania i zasobw elektronicznych (lokalnych iwsieci) dowspomagania i wzbogacania realizacji zagadnie zwybranych przedmiotw.

Przestrzeganie zasad etycznych i prawnych zwizanych z korzystaniem zkomputera iInternetu, ocenianie moliwych zagroe.

Wyszukiwanie informacji w rnych rdach elektronicznych (sowniki, encyklopedie, zbiory biblioteczne, dokumentacje techniczne i zasoby Internetu) oraz tworzenie wasnych zasobw Wiki, sowniki, WWW).

Uczestnictwo w pracy zespoowej, porozumiewanie si z innymi osobami podczas realizacji wsplnego projektu, podejmowanie decyzji w zakresie swoich zada i uprawnie.

Komunikacja uczniw za pomoc poczty elektronicznej, przy zastosowaniu podstawowych zasad netykiety.Wykorzystywanie, stosownie do potrzeb, informacji w rnych formatach.

Cele projektuuczniowie

Kurs zdalny: Wstp do przywdztwa w erze cyfrowejWsteczNaprzdPierwsza strona WyjcieInformacje o projekcieITN Spoeczno Innowacyjnych NauczycieliDziaania nauczycielaOcenianie i standardyZasoby dydaktyczneInformacje o szkole i nauczycieluSpis treciVCT Wirtualna Wizyta w KlasieWyszukiwanieenterpriceCode6Aby doda wszystkie zasoby dotyczce oceniania i standardw, jakie powstay w trakcie projektu naley:

Z menu Wstawianie wybra funkcj Obiekt.Wybra Utwrz z pliku i wybra Przegldaj.Znale i zaznaczy odpowiedni plik.Wybra polecenie Wywietl jako Ikon a nastpnie Zmie ikon co pozwoli na wybranie odpowiedniej ikony i wprowadzenie nazwy pliku.Przyciskiem OK naley potwierdzi poprawno powyszych akcji.Aby umieci ikon pliku w danym miejscu naley skorzysta z metody przenie i upu.Dwukrotne kliknicie wybranej ikony otworzy zasb.


Aby wprowadzi informacje o standardach, jakie wykorzystuje projekt naley otworzy dokument Powizanie ze standardami i wprowadzi odpowiednie informacje. Umieszczone w dokumencie linki maj na celu uatwienie powizania projektu z konkretnymi standardami.

Ocenianie i standardyCele projektu powizane ze standardami nauczania

Wykorzystanie technologii informacyjnej jako pomocy wpoznawaniu iwnauczaniu innych dziedzin wtych sytuacjach, gdy jest to celowe ikorzystne.

wiadomo wpywu TI na zachowania spoeczne. Przedstawianie trendw wrozwoju techniki itechnologii informatycznej iinformacyjnej, oraz konsekwencji tego rozwoju dla ycia, wtym zawodowego, jednostki icaych spoecznoci wtworzcym si spoeczestwie informacyjnym.

Poznanie zagroe psychicznych ifizycznych dla zdrowia, wynikajcych znadmiernego lub niewaciwego korzystania ze rodkw TI. Wystrzeganie si tych zagroe, uprzedzanie onich uczniw ichronienie ich przed nimi.

wiadomo wpywu na demokracj swobodnego dostpu do informacji oraz nieskrpowanej komunikacji. Dostrzeganie zagroe przez to powodowanych, zwizanych zglobalizacj procesw spoecznych.

Stosowanie efektywnych metod nauczania rnych dziedzin, uwzgldniajcych odpowiednio dobrane narzdzia TI (ksztacenie zdalne - platforma e-learningowa Moodle).

Cele projektunauczyciel

Kurs zdalny: Wstp do przywdztwa w erze cyfrowejWsteczNaprzdPierwsza strona WyjcieInformacje o projekcieITN Spoeczno Innowacyjnych NauczycieliDziaania nauczycielaOcenianie i standardyZasoby dydaktyczneInformacje o szkole i nauczycieluSpis treciVCT Wirtualna Wizyta w KlasieWyszukiwanieenterpriceCode7Aby doda wszystkie zasoby dotyczce oceniania i standardw, jakie powstay w trakcie projektu naley:

Z menu Wstawianie wybra funkcj Obiekt.Wybra Utwrz z pliku i wybra Przegldaj.Znale i zaznaczy odpowiedni plik.Wybra polecenie Wywietl jako Ikon a nastpnie Zmie ikon co pozwoli na wybranie odpowiedniej ikony i wprowadzenie nazwy pliku.Przyciskiem OK naley potwierdzi poprawno powyszych akcji.Aby umieci ikon pliku w danym miejscu naley skorzysta z metody przenie i upu.Dwukrotne kliknicie wybranej ikony otworzy zasb.


Aby wprowadzi informacje o standardach, jakie wykorzystuje projekt naley otworzy dokument Powizanie ze standardami i wprowadzi odpowiednie informacje. Umieszczone w dokumencie linki maj na celu uatwienie powizania projektu z konkretnymi standardami.

DokumentyAutorRafa Pastwa, Szkoa Podstawowa im. Stefana eromskiego w PoniatowejZajcia maj przybliy wszystkim zainteresowanym ciekawy temat przywdztwa w erze cyfrowej i pomc podejmowa coraz lepsze decyzje w cigle zmieniajcym si wiecie.CelePakiet Office, Acrobat Reader, Internet, platforma e-learningowa MoodleOprogramowanieOpisGwnym celem tego projektu jest szkolenie umiejtnoci dowodzenia (uczniw, rodzicw, nauczycieli i menederw).Zakres nauczaniaInformatyka (ksztacenie zdalne), zarzdzanie (przywdztwo)Przedzia wiekowy13 +przywdztwo, globalizacja, era cyfrowa, Internet, netykieta, psychologiczne uwarunkowania podejmowanie decyzji, kreatywne rozwizywanie problemw, zarzdzanie informacjamiSowa kluczowe Informacje o projekcie

Kurs zdalny: Wstp do przywdztwa w erze cyfrowejWsteczNaprzdPierwsza strona WyjcieInformacje o projekcieITN Spoeczno Innowacyjnych NauczycieliDziaania nauczycielaOcenianie i standardyZasoby dydaktyczneInformacje o szkole i nauczycieluSpis treciVCT Wirtualna Wizyta w KlasieWyszukiwanieenterpriceCode1Ten szablon zosta utworzony, aby uatwi nauczycielowi tworzenie wasnej prezentacji Wirtualnej Wizyty w Klasie. Uyj go, aby przedstawi swj projekt edukacyjny, ktry uznajesz za wyjtkowo interesujcy. W ten sposb moesz podzieli si swoimi dowiadczeniami z innymi nauczycielami w swojej szkole i nie tylko.

Jak to zrobi:Postpuj zgodnie z poszczeglnymi punktami na kolejnych slajdach i uwanie przeczytaj zaczone dokumenty. Po wprowadzeniu wszystkich niezbdnych informacji, dokumentw i multimediw usu niepotrzebne komentarze.

Informacja: Aby wprowadzi tytu swojej Wirtualnej Wizyty w Klasie naley wybra z menu Widok, Wzorzec slajdw i wprowadzi w polu tekstowym tytu projektu. W ten sam sposb mona dokona edycji przykadowego rysunku. Dziki temu na kadym slajdzie pojawi si odpowiedni tytu i zdjcie z Twojego projektu.

Pod przyciskiem Pakietu Office znajduje si funkcja Zapisz jako w ten sposb mona zachowa projekt jako prezentacj programu PowerPoint. Prezentacja jest gotowa do pokazywania w klasie.

Dziaania nauczycielaPomys na opracowanie kursu na platformie edukacyjnej Moodle zrodzi si podczas poszukiwania nowych form i metod nauczania, uatrakcyjnienia zaj pozalekcyjnych oraz chci wspomagania uczniw o specjalnych potrzebach edukacyjnych. Zajcia pozalekcyjne w postaci kursu zdalnego opracowane zostay jako rodek do zdobycia przez uczniw nowych umiejtnoci i kompetencji.

W roku 2009 po wyrnieniu mojego projektu zaj pozalekcyjnych ITC2008 w dziewitej edycji konkurs "eLearning Awards" zorganizowanym przez European Schoolnet i zakwalifikowaniu go do 50 najlepszych projektw edukacyjnych w Europie, cigle mylaem o wykorzystaniu go w znacznie szerszym kontekcie. Szansa nadarzya si podczas podjtych przeze mnie w latach 2009/2010 kolejnych studiw podyplomowych Ksztacenie zdalne w edukacji na Uniwersytecie Marii Curie-Skodowskiej w Lublinie. Tam poznaem tajniki e-learningu i z myl o moich uczniach, ich starszych kolegach z gimnazjum i szk ponadgimnazjalnych, rodzicach, nauczycielach i menederach jako prac dyplomow opracowaem kurs zdalny Wstp do przywdztwa w erze cyfrowej, ktry mam przyjemno zaprezentowa szerszej publicznoci w ramach kolejnej ju edycji konkursu Innowacyjny Nauczyciel 2011.

Zdecydowana wikszo materiaw w nim prezentowanych pochodzi z moich wasnych opracowa, popartych wieloletnim doksztacaniem i dowiadczeniem zawodowym. Pozostae materiay uyte w kursie zaopatrzone s stosownym przypisem lub informacj dotyczc bibliografii.Dokumenty

Kurs zdalny: Wstp do przywdztwa w erze cyfrowejWsteczNaprzdPierwsza strona WyjcieInformacje o projekcieITN Spoeczno Innowacyjnych NauczycieliDziaania nauczycielaOcenianie i standardyZasoby dydaktyczneInformacje o szkole i nauczycieluSpis treciVCT Wirtualna Wizyta w KlasieWyszukiwanieenterpriceCode2Aby otworzy zaczone dokumenty, naley dwukrotnie klikn ikon przedstawiajc dany dokument. Wykonanie kolejnych krokw opisanych w dokumentach pozwoli na wprowadzenie informacji dotyczcych projektu.

Uniwersytet Marii Curie SkodowskiejWydzia Matematyki, Fizyki i Informatyki

Instytut Matematyki

Rafa PastwaPESEL: 71050900817

Wstp do przywdztwa w erze cyfrowej

Studia podyplomoweKsztacenie zdalne w edukacji

praca dyplomowawykonana pod kierunkiemTomasza Walczyskiego

w Instytucie Matematyki UMCS

Lublin 2010

Owiadczenie opiekuna pracy

Owiadczam, e niniejsza praca wraz z kursem internetowym o tym samym tytule zostaa przygotowana pod moim kierunkiem i stwierdzam, e spenia ona warunki do przedstawienia jej, jako pracy dyplomowej studiw podyplomowych.

..................................................data, podpis opiekuna pracy

Owiadczenie autora pracy

wiadom odpowiedzialnoci prawnej owiadczam, e niniejsza praca dyplomowa zostaa napisana przez mnie samodzielnie i nie zawiera treci uzyskanych w sposb niezgodny z obowizujcymi przepisami, oraz e kurs internetowy stanowicy integraln cz pracy zosta utworzony samodzielnie i nie zawiera treci ani elementw (tekstw, grafiki, nagra audio i wideo, programw i innych plikw) uzyskanych w sposb niezgodny z obowizujcymi przepisami.

Owiadczam rwnie, e przedstawiona praca, ani kurs internetowy, nie bya wczeniej przedmiotem procedur zwizanych z uzyskaniem dyplomu lub wiadectwa wyszej uczelni.

.............................................data, podpis autora pracy

2

Spis treci

1. Od autora . 4

2. Cele kursu ... 4

3. Tre kursu . 4

4. Adresaci kursu ... 5

5. Umiejtnoci pocztkowe . 5

6. Czas trwania kursu .... 5

7. Typ kursu . 7

8. Informacje metodyczne . 7

9. Elementy kursu .......... 7

10. Zasady oceniania . 8

11. Zasady zaliczenia .... 9

12. Informacja o prawach autorskich i sposobie wykorzystania kursu .. 9

13. Bibliografia .... 9

14. Netografia ..... 10

3

1. Od autora

Podejmowanie decyzji jest jedn z najwaniejszych i najbardziej odpowiedzialnych czynnoci ludzkich. Za bdne decyzje osobiste i spoeczne ludzie pac najwysz cen. Wano tej czynnoci w yciu czowieka spowodowaa, e decyzje stay si przedmiotem bada wielu dziedzin nauki, takich jak: statystyka, ekonomia, prakseologia i psychologia. Warto zatem zna najwaniejsze etapy podejmowania decyzji i wiedzie jak je doskonali.W dzisiejszych skomplikowanych czasach penienie roli kierownika i kierowanie organizacjami przynosi wielk satysfakcj ale stawia rwnie wielkie wyzwania. Satysfakcja wynika ze wiadomoci, e skuteczni, sprawni kierownicy mog powodowa i powoduj powane zmiany w naszym wiecie. Zmiany te s wynikiem wywierania przez nich wpywu na wprowadzanie nowych wyrobw, usug, sprzyjania osobistemu rozwojowi ludzi pracujcych pod ich nadzorem, w coraz wikszym stopniu, godzenia dziaalnoci organizacji z problemami ekologicznymi, spoecznymi i politycznymi.

2. Cele kursu

Gwnym celem tego projektu jest szkolenie umiejtnoci dowodzenia (uczniw, studentw, rodzicw, nauczycieli i menederw). Kurs ma przybliy wszystkim zainteresowanym temat przywdztwa w erze cyfrowej i pomc podejmowa coraz lepsze decyzje w cigle zmieniajcym si wiecie.

3. Tre kursu

a) Globalizacja dziaalnoci gospodarczejb) Gospodarka cyfrowac) Wymiary profesji menederskichd) Od etykiety do netykietye) Internet wyzwania, zagroenia, nadziejef) Role menederskieg) Grupy umiejtnoci w erze cyfrowejh) Satyryczna klasyfikacja kierownikwi) Zarzdzanie informacjamij) Komunikacja Wskazwki do komunikacji Bariery skutecznej komunikacji Reguy warunkujce porzdkowanie informacji o innych osobach Czynniki zakcajce komunikowanie si Czynniki warunkujce postrzeganiek) Podstawowe pojcia zwizane z podejmowaniem decyzji kierowniczychl) Psychologiczne uwarunkowania podejmowania decyzjim) Kierowanie jako proces decyzyjny n) Style kierowaniao) Siatka kierownicza

4

p) Jak doskonali decyzje kierowniczer) Dostosowawcze podejcie do podejmowania decyzjis) Kreatywne rozwizywanie problemw Burza mzgwt) Kierowanie konfliktamiu) Lekcje przywdztwa Koncentracja Kryzys Inicjatywa Kompetencja Polityka Uczciwo intelektualna Wspzaleno Sprawno Asertywno

4. Adresaci kursu

Kurs przeznaczony jest dla kadego, kto jest zainteresowany tematem przywdztwa, na rnych poziomach dowodzenia i w rnych sytuacjach. Kurs skierowany jest take do grona osb chccych pogbi swoje wiadomoci z zakresu psycho-logicznych aspektw podejmowania decyzji kierowniczych.

5. Umiejtnoci pocztkowe

Uczestnik kursu przed jego rozpoczciem powinien posiada umiejtnoci posugi-wania si komputerem i sprawnie porusza si po platformie e-learningowej Moodle.

6. Czas trwania kursu

Kurs trwa 11 tygodni i przeznaczony jest na 25 godzin.

Pierwszy zjazd stacjonarny ma na celu podzia uczestnikw na grupy oraz obejmuje zajcia wstpne, podczas ktrych nastpuje integracja i wyonienie liderw. Po przysaniu rozwizania zadnia przez liderw grup (forum do zaj wstpnych) udostpiony zostanie plik z rozwizaniem proponowanym przez NASA. Pniej powinna nastpi dyskusja oraz wyonienie grupy z najlepszym wynikiem.Poszczeglne bloki tematyczne kursu posiadaj rny stopie trudnoci. Kada cz zawiera materiay dydaktyczne, quiz lub zadanie do samodzielnego wykona-nia. Przedostatni blok przeznaczony jest na opracowanie duszej pisemnej wypowiedzi w formie eseju. Ostatnia cz to podsumowanie zaj w formie testu egzaminacyjnego na zjedzie stacjonarnym.

Tabela na nastpnej stronie przedstawia ilo godzin jak ucze powinien powici na opanowanie materiau w poszczeglnych blokach tematycznych oraz punkty do zdobycia za okrelone aktywnoci.

5

Harmonogram zaj online i punkty do zdobycia:

Nr tygodnia Temat WD LB Quiz Zad. Akt. Test zaliczeniowy0

02.10.2010Temat 0 1h 2h - - -

1

04.10. 10.10.Temat 1 2h - 10 pkt 5 pkt 1 pkt

2

11.10. 17.10.Temat 2 2h - - 5 pkt 1 pkt

3

18.10. 24.10.Temat 3 2h - 10 pkt - 1 pkt

4

25.10. 31.10.Temat 4 1h - - 5 pkt 1 pkt

5

01.11. 07.11.Temat 5 3h - 10 pkt - 1 pkt

6

08.11. 14.11.Temat 6 2h - 10 pkt - 1 pkt

7

15.11. 21.11.Temat 7 3h - 10 pkt - 1 pkt

8

22.11. 28.11.Temat 8 2h - 10 pkt - 1 pkt

9, 10

29.11. 12.12.Temat 9 4h - - 10 pkt 1 pkt

11

13.12. 18.12.Temat 10 - 1h - 5 pkt 1 pkt

na zjedzie

stacjonarnym

19.12.2010

Razem 22h 3h 60 30 10 30

Maksymalna ilo punktw do zdobycia - 130

6

7. Typ kursu

Jest to kurs samoksztaceniowy nie wymagajcy czstych kontaktw z prowa-dzcym. Istnieje jednak stay kontakt poprzez forum aktualnoci, forum dyskusyjne, wiadomoci prywatne lub e-maila. W kursie s zadania, ktre nie s oceniane automatycznie. W zwizku z tym, prowadzcy ma obowizek sprawdza zadania online i offline, redagowanie wiki i sownika, esej oraz oceni je w okrelonym czasie i przyjtej skali liczbowej.

8. Informacje metodyczne

Prowadzcy kursa) opracowuje zasady pracy na kursie i zapoznaje z nimi studentw,b) przygotowuje materiay edukacyjne kursu tj. wykady, quizy, zadania i systematycznie udostpnia je uczestnikom,c) udziela szczegowych informacji dotyczcych realizacji zada,d) monitoruje prac e-studentw, a w razie jakichkolwiek problemw niezwocznie reaguje poprzez wiadomoci mailowe,e) motywuje uczestnikw do systematycznej pracy,f) ocenia ich zaangaowanie, quizy i efekty prac wykonanych w ramach zadanych zada.

Studenta) przed przystpieniem do realizacji kursu zapoznaje si z celami kursu, planem, warunkami uczestnictwa oraz zasadami zaliczenia i ukoczenia kursu,b) regularnie loguje si na platform,c) zapoznaje si z materiaami kursu,d) wykonuje terminowo zadania zlecone przez prowadzcego, rozwizuje quizy,e) aktywnie uczestniczy w forach dyskusyjnych, wypowiadajc si na zadany temat w rzeczowy sposb, dzieli si swoim dowiadczeniem, spostrzeeniami i uwagami z innymi,f) wsppracuje z innymi studentami w grupie,g) uzyskuje pozytywn ocen w ramach zaliczenia.

9. Elementy kursu

Materiay dydaktyczne

a) Wykady (format PDF) zawieraj informacje potrzebne do wykonania zada i rozwizania quizu.b) Strony WWW peni rol uzupeniajc do wykadw.c) Sownik zawiera pojcia zwizane z podejmowaniem decyzji.d) Wiki przeznaczone do opisania tematyki dotyczcej globalizacji.

7

Formy komunikacji:

a) Forum aktualnoci przeznaczone jest do przekazywania przez prowadzcego informacji zwizanych z przebiegiem kursu.b) Forum dyskusyjne (problemowe) suy do zgaszania wszelkich problemw zwizanych z przebiegiem kursu, a take z problemami technicznymi.c) Czat przeznaczony jest do rozmw pomidzy kursantami o tematyce kursu (i nie tylko), jak rwnie konsultacji do rozmw kursant prowadzcy.

Skadowe kursu:

a) Quizy. S obowizkowe. Znajduj si w blokach tematycznych 1, 3, 5, 6, 7 i 8 kursu. Celem quizw jest sprawdzenie wiedzy opanowanej w danym bloku oraz dostarczenie informacji zwrotnej dla studenta.b) Zadania. S obowizkowe. Zadania dla studenta umieszczone w 2 i 4 bloku maj na celu dokonania krtkiej refleksji na temat profesji menederskich oraz utworzenia sownika poj dotyczcego podejmowania decyzji. Pod koniec w 9 tygodniu studenci maj za zadanie napisa esej podsumowujcy poznan tematyk.c) Gosowanie. Znajduje si w 4 i ostatnim bloku zaj. Jego celem jest uzyskanie informacji zwrotnych od uczestnikw kursu.d) Aktywno. Jest obowizkowa, minimum dwa logowania na tydzie. Terminowe rozwizywanie quizw oraz wykonywanie i przesyanie zada z danego tygodnia.

10. Zasady oceniania

W kadej czci kursu dokonywana jest weryfikacja wiedzy za pomoc takich narzdzi jak quizy i zadania. Quizy zawieraj pytania rnego typu: wielokrotnego wyboru, dopasuj odpowied, krtka odpowied numeryczna oraz typu prawda-fasz. Za kady quiz mona uzyska 10 punktw. Dostpne s dwie prby rozwizania, a wynik jest redni z tych prb. Quizy otwieraj si i zamykaj automatycznie w wyznaczonych terminach podczas trwania kursu. Zadania speniaj bardzo wan rol i maj na celu sprawdzenie umiejtnoci praktycznych suchaczy.

Na zakoczenie kursu przewidziany jest test kocowy w pracowni komputerowej. Egzamin skada si z 15 pyta. Za sprawdzian zaliczeniowy mona uzyska 30 pkt. Wszystkie elementy kursu s obowizkowe do zrealizowania w podanej kolejnoci. Obowizkiem prowadzcego jest zapoznanie uczniw z zasadami pracy zdalnej, a take ledzenie pracy uczniw na platformie i odpowiednie ich motywowanie.

Do ewaluacji kursu ma posuy gosowanie jak rwnie anonimowa ankieta znajdujca si w ostatnim module, gdzie uczniowie zamieszczaj swoje spostrze-enia po realizacji kursu i oceniaj prowadzcego zajecia.

8

11. Zasady zaliczenia

Zdobyte punkty Zakres procentowy Ocena117,0 pkt 130,0 pkt 90,0% 100,0% bdb104,0 pkt 116,9 pkt 80,0% 89,9% db +90,0 pkt 103,9 pkt 70,0% 79,9% db78,0 pkt 89,9 pkt 60,0% 69,9% dst +65,0 pkt 77,9 pkt 50,0% 59,9% dst0,0 pkt 64,9 pkt 0,0% 49,9% brak zaliczenia

12. Informacja o prawach autorskich i sposobie wykorzystania kursu

Kurs zosta opracowany na potrzeby studiw podyplomowych i suy do celw edukacyjnych. Zdecydowana wikszo materiaw w nim prezentowanych pochodzi z moich wasnych opracowa, popartych wieloletnim dowiadczeniem zawodowym. Pozostae materiay uyte w kursie zaopatrzone s stosownym przypisem lub informacj dotyczc bibliografii.

Wyraam zgod na wykorzystywanie tego kursu przez inne osoby do zastosowa edukacyjnych pod warunkiem umieszczenia w widocznym miejscu informacji o autorze kursu. Zmian w kursie mona dokonywa po wczeniejszym uzgodnieniu z autorem.

13. Bibliografia

Albright M., Carr C., Najwiksze bdy menederw, 1997Armstrong M., Jak by lepszym menederem, 1997Argyle M., Psychologia stosunkw midzyludzkich, 1999Banasiak J., Reagowanie wychowawcze w wielowymiarowej pedagogice dziaania, 1996Red. Barciski Z., Wjcik J., Metody aktywizujce w katechezie, 1999Bogdanowicz M., Kisiel B., Przasnyska M., Metoda Weroniki Sherborne w terapii i wspomaganiu rozwoju dziecka, 1992Bower S., Bower G. Asserting yourself: A practical guide for positive change, 2004red. Barciski Z., Wjcik J., Nizio N., Metody aktywizujce w katechezie cz. I, II, III, 1999Cialdini R., Wywieranie wpywu na ludzi, 1998Coates Ch., Meneder wszechstronny, 1998 De Bono E., Jak myle sprawniej, przewodnik mylenia innowacyjnego, 1999Drucker P.F., Spoeczestwo pokapitalistyczne, 1999Elsner D., 20 problemw pracy wasnej dyrektora szkoy, 1992Gates B., Biznes szybki jak myl, 1999Gryffin R. W., Podstawy zarzdzania organizacjami, 1999Kieun W., Podstawy organizacji i zarzdzania, 1977Konarzewski K., Podstawy teorii oddziaywa wychowawczych, 1982Konopczyski M., Metody twrczej resocjalizacji, 2006Kozielecki J., Psychologiczna teoria decyzji, 1975Lindendfield G., Asertywno, 1999obocki M., W poszukiwaniu skutecznych form wychowania, 1990

9

National Institute of Business Management Sztuka podejmowania decyzji, 1994Mintzberg H., Manageried Work. Analysis from Observation, 1971Murphy E. C., IQ menederw, 1997Penc J., Meneder w uczcej si organizacji, 2000Pietkiewicz E., Protok dyplomatyczny, 1998Roberts W., Ross B., Star Trek - nastpne pokolenie Tak postpujcie, 1999Sperling A. P., Psychologia, 1995Stoner J. A. F., Freeman R. E., Gilgert Jr D. R., Kierowanie, 1999Tapscott D., Gospodarka cyfrowa. Nadzieje i niepokoje Ery wiadomoci Systemowej, 1998Tokarski S., Psychologia organizacji, 1995Tyszka T., Konflikty i strategie. Niektre zastosowanie teorii gier, 1978Tyszka T., Analiza decyzyjna i psychologia decyzji, 1986Wlazo S., Optymalizacja decyzji kierowniczych w szkole, 1983Waters D., Zarzdzanie w XXI wieku. Jak wyprzedzi Japoczykw i Chiczykw,1995Wgliski A., Mikrosystemy wychowawcze w resocjalizacji nieletnich. Analiza pedagogiczna, 2004Zieleniewski J., Organizacja i zarzdzanie, 1969mudziski W. SI., Podzia na grupy z wykorzystaniem talii kart, 2002

Periodyki

Personel nr 8, 1995 - Wiesaw Gonciarski, Jak kierowa konfliktami?

14. Netografia

http://netykieta.prv.pl/ [01.06.2010]http://mfiles.pl/pl/index.php/Podejmowanie_decyzji [01.06.2010]http://pl.wikipedia.org/wiki/Styl_kierowania [01.06.2010]http://pl.wikipedia.org/wiki/Siatka_kierownicza [01.06.2010]

Materiay autorskie umieszczone w Internecie http://matrix.umcs.lublin.pl/~rpastwa/ [01.06.2010]http://sp.poniatowa.pl/ITC2008/lekcja1.htm [01.06.2010]http://sp.poniatowa.pl/ITC2008/lekcja3.htm [01.06.2010]http://sp.poniatowa.pl/ITC2008/lekcja4.htm [01.06.2010]http://sp.poniatowa.pl/ITC2008/lekcja5.htm [01.06.2010]http://sp.poniatowa.pl/ITC2008/lekcja6.htm [01.06.2010]http://sp.poniatowa.pl/ITC2008/lekcja7.htm [01.06.2010]http://sp.poniatowa.pl/ITC2008/lekcja8.htm [01.06.2010]http://sp.poniatowa.pl/ITC2008/lekcja9.htm [01.06.2010]http://sp.poniatowa.pl/ITC2008/lekcja10.htm [01.06.2010]http://sp.poniatowa.pl/ITC2008/lekcja11.htm [01.06.2010]http://sp.poniatowa.pl/ITC2008/lekcja12.htm [01.06.2010]http://sp.poniatowa.pl/ITC2008/lekcja13.htm [01.06.2010]http://sp.poniatowa.pl/ITC2008/lekcja14.htm [01.06.2010]

Obrazki pochodz ze strony:http://www.startrek.com/

10

course_files/fotkischematy/wymiary.jpg

course_files/materialy/Globalizacja_dzialalnosci_gospodarczej.pdf

Wstp do przywdztwa w erze cyfrowej Globalizacja dziaalnoci gospodarczej

GLOBALIZACJA DZIAALNOCI GOSPODARCZAJ

Mianem globalizacji okreli mona transgraniczne powizania kapitau i technologii oparte na wolnoci handlu zagranicznego oraz swobodzie prowadzenia dziaalnoci

gospodarczej w skali wiatowej.

1. Globalizacja staa si moliwa dziki pewnym tendencjom w gospodarce wiatowej,

wrd ktrych za najwaniejsze uwaa si:

2. Rosnce znaczenie ekonomii skali,

3. Trwa tendencj do obniania, w skali wiatowej, barier w handlu

midzynarodowym.

4. Upodobnienie na caym wiecie potrzeb i preferencji klientw, co zwizane jest

przede wszystkim z uatwieniami w podrowaniu i komunikowaniu si oraz

konwergencj standardw ycia.

5. Dziaanie przedsibiorstw w skali midzynarodowej, co wywouje konieczno

dostosowania si do tego pozostaych firm (przykadem mog by dostawcy usug

handlowych, jak banki czy agencje reklamowe).1

Przykady formalnych powiza Polski z gospodark wiatow:

1. Umowa w sprawie handlu oraz wsppracy handlowej i gospodarczej pomidzy

Polsk a EWG z 1989 r.;

2. Ukad Europejski ustanawiajcy stowarzyszenie Polski z czonkami Wsplnoty

Europejskiej, ktry w czci handlowej wszed w ycie 1 marca 1992 r., a jako

cao 1 lutego 1994 r.;

3. Przystpienie do powoanej w miejsce GATT od 1 stycznia 1995 r. wiatowej

Organizacji Handlu (World Trade Organization - WTO);

4. Przyjcie Polski w 1996 r. do grona pastwa zrzeszonych w OECD;

5. Przyjcie Polski do NATO w maju 1999 r.

1 M.K. Nowakowski, Wprowadzenie do zarzdzania midzynarodowego, Difin, Warszawa 1999, s. 29-30.

1

Wstp do przywdztwa w erze cyfrowej Globalizacja dziaalnoci gospodarczej

6. Rozpoczcie przez Polsk w dniu 31 marca 1999 r. negocjacji akcesyjnych

ze Wsplnot Europejsk.

7. Przystpienie Polski wraz z dziewicioma innymi krajami do Unii Europejskiej

w dniu 1 maja 2004 r.

Umidzynarodowienie ycia gospodarczego sprawi, e w przyszoci nie tylko due

przedsibiorstwa, ale take rednie i cakiem mae firmy, a take organizacje spoza wiata

biznesu bd musiay stosowa strategi globaln.

Jak wyjania P. Drucker, "chocia ich zasig moe nadal mie charakter lokalny lub

regionalny, to jednak dziaaj one w warunkach globalnej konkurencji. Dlatego te

strategia ich dziaania take musi mie charakter globalny zarwno w stosunku do techniki

i finansw, produktw i rynkw zbytu, jak i wobec informacji i ludzi". 2

Rafa Pastwa

2 P.F. Drucker, W kierunku organizacji nowego typu, w: Organizacja przyszoci, praca zb. pod red. F. Hesselbein, M.Goldsmith, R.Beckard, Warszawa 1998, s. 19.

2

course_files/materialy/Kierowanie_jako_proces_decyzyjny.pdf

Wstp do przywdztwa w erze cyfrowej Kierowanie jako proces decyzyjny

KIEROWANIE JAKO PROCES DECYZYJNY

W dzisiejszych skomplikowanych czasach penienie roli kierownika i kierowanie

organizacjami przynosi wielk satysfakcj ale stawia rwnie wielkie wyzwania.

Satysfakcja wynika ze wiadomoci, e skuteczni, sprawni kierownicy mog powodowa

i powoduj powane zmiany w naszym wiecie. Zmiany te s wynikiem wywierania przez

nich wpywu na wprowadzanie nowych wyrobw, usug, sprzyjania osobistemu

rozwojowi ludzi pracujcych pod ich nadzorem, w coraz wikszym stopniu, godzenia

dziaalnoci organizacji z problemami ekologicznymi, spoecznymi i politycznymi.

J. A. F. Stoner i inni (1999 r.) twierdz, e kierowanie polega na pracy w ramach i za

porednictwem stosunkw midzy ludmi. Inaczej mwic kierowanie to wiadome

i ustawiczne ksztatowanie organizacji. Wszystkie organizacje maj ludzi

odpowiedzialnych za pomaganie im w osiganiu celw. Ludzi tych nazywa si

kierownikami. Kierownicy we wszystkich organizacjach maj taki sam podstawowy

obowizek: pomaga innym czonkom organizacji w ustalaniu i osiganiu kolejnych celw.

A zatem innymi sowy kierowanie jest procesem planowania, organizowania,

przewodzenia, kontrolowania dziaalnoci czonkw organizacji i wykorzystywania

wszystkich jej zasobw do osigania ustalonych celw. Planowanie, organizowanie,

przewodzenie i kontrolowanie s dziaaniami jednoczenie wykonywanymi i wzajemnie

powizanymi, co powoduje, e kierownik jest bardzo zajty. eby w tym dynamicznym

ukadzie kierownik mg wywiza si dobrze ze wszystkich dziaa musi podejmowa

cigle jakie decyzje.

W. Kieun (1977 r.) stwierdza, e kierowanie jest to powodowanie, aby kto lub co

zachowywao si zgodnie z wol kierujcego, czyli jest procesem cigego

podejmowania decyzji. Wedug niego proces decyzji kierowniczej polega na przetworzeniu

informacji wejciowych (otrzymywanych meldunkw, sprawozda, instrukcji odgrnych)

i informacji przechowywanych (wiedza, dowiadczenie) w informacj wyjciow

(wydawanie dyrektyw, zarzdze, rozkazw, polece). Zieleniewski (1969 r.) natomiast

okrela decydowanie jako dokonywanie nielosowego wyboru w dziaaniu. Przedstawione

1


pogldy obu uczonych wyranie wskazuj, i chcc kierowa kim lub czym musi si

podj odpowiedni decyzj. Kierowanie zespoami ludzkimi to proces cigego

podejmowania decyzji kierowniczych, czyli decyzji immanentnie zwizanych z okrelonym

stanowiskiem.

Przy podejmowaniu decyzji kierownik powinien uwzgldnia osignicia przeszoci,

istniejce warunki i oczekiwania na przyszo. Ponadto przy okreleniu moliwych

skutkw rozwaanych decyzji, kierownik musi mie wiadomo, e decyzje innych osb

mog by sprzeczne z jego decyzj lub mog wpywa na jej wyniki.

Zazwyczaj uwag kierownika na problem zwracaj cztery, nie sformalizowane, oparte na

intuicji sytuacje:

odchylenie wynikw od dowiadcze z przeszoci,

odchylenie wynikw od planu,

niezadowolenie przez inne osoby,

wyzwania stawiane organizacji przez dziaalno konkurentw.

To, czy kierownik uzna sytuacj za problem, zaley od jego progu wraliwoci zwizanego

z tym, jak rozumie on cele, plany i zadowalajce normy efektywnoci, a take od

wyznawanych przez niego wartoci i osobistych dowiadcze. aden kierownik nie potrafi

rozwiza wszystkich problemw. Musi zatem nauczy si ustanawia priorytety tak, aby

ustali, ktre decyzje ma podejmowa sam, a ktre ma delegowa podwadnym lub

przekaza przeoonym.

Rozmaite problemy wymagaj rozmaitych sposobw podejmowania decyzji. Z reguy

decyzje kierownicze dotycz przyszych wydarze; kierownicy musz si zatem nauczy

analizowania pewnoci, ryzyka i niepewnoci zwizanych z moliwymi kierunkami

dziaania.

Decyzje kierownicze mona podzieli na programowane i nieprogramowane. Decyzje

programowane dotycz rutynowych problemw, ktre mona rozstrzyga za pomoc

2


pisanych lub niepisanych zasad, procedur i zwyczajw. Decyzje nieprogramowane

dotycz problemw nietypowych lub wyjtkowych. Ze wzgldu na to, e wikszo decyzji

dotyczy jakiego elementu przyszoci, kierownik powinien umie w kadej sytuacji

analizowa pewno, ryzyko i niepewno. W warunkach pewnoci kierownik moe

przewidzie skutki kadej z moliwych decyzji. W warunkach ryzyka mona przewidzie

skutek kadego wyboru. W warunkach niepewnoci nie da si przewidzie

prawdopodobiestwa poszczeglnych wynikw.

Jednake klasycy teorii zarzdzania podkrelaj, e najbardziej optymalne decyzje

kierownicze to te, ktre opieraj si na racjonalnym procesie podejmowania decyzji. Model

ten od dawna spenia najwaniejsz rol w praktyce zarzdzania i w ksztaceniu

kierownikw. Potwierdza si teza, e na decyzje kierownicze najwaniejszy wpyw ma

prawidowo przeprowadzona analiza decyzyjna.

R. Cialdini (1998 r.) twierdzi, e skonno do reagowania na podstawie gruntownej

analizy caoci dostpnych informacji tzw. reagowanie kontrolowane podnosi autorytet

kierownika.

Czowiek potrafi rozpatrywa jedynie ograniczon liczb informacji i czsto musi

podejmowa decyzje pod presj czasu. Koncepcje ograniczonej racjonalnoci decyzji

zadowalajcych i heurystyki pozwalaj spojrze na te ograniczenia z waciwej

perspektywy. Dziki tym pojciom kierownik jest w stanie lepiej zrozumie racjonalne

podejmowanie decyzji.

Sposb kierowania i styl podejmowania decyzji kierowniczych pozwala wyrni rne

style kierowania. Wedug Argyla (1999 r.) najkorzystniejszym stylem jest styl

demokratyczno-perswazyjny. Kierownik demokratyczny jest zwykle bardziej efektywny ni

autokratyczny, gdy pozwala podwadnym na uczestniczenie w podejmowaniu decyzji,

ktre ich dotycz, czciej stosuje techniki grupowej dyskusji i grupowej decyzji.

Rafa Pastwa

3

course_files/materialy/Psychologiczne_uwarunkowania_podejmowania_decyzji.pdf

Wstp do przywdztwa w erze cyfrowej - Psychologiczne uwarunkowania podejmowania decyzji

PSYCHOLOGICZNE UWARUNKOWANIA PODEJMOWANIA DECYZJI

O psychologicznych aspektach podejmowania decyzji najbardziej przystpnie pisali

J. Kozielecki (1975 r.) i T. Tyszka (1986 r.). Obaj autorzy zgadzaj si, e podejmowanie

decyzji jest jedn z najwaniejszych i najbardziej odpowiedzialnych czynnoci ludzkich.

Czynno ta polega na wyborze okrelonego dziaania ze zbioru dziaa moliwych.

Za bdne decyzje osobiste i spoeczne ludzie pac najwysz cen. Wano tej

czynnoci w yciu czowieka spowodowaa, e decyzje stay si przedmiotem bada wielu

dziedzin nauki, takich jak: statystyka, ekonomia, prakseologia i psychologia.

Pocztkowo traktowano decyzje jako akty woli, wyrniajc w niej faz namysu, akt

wyboru i wykonanie postanowienia. Wspczesne badania nad podejmowaniem decyzji

s cile zwizane z poznawaniem imotywacj, poniewa w skad czynnoci decyzyjnych

wchodz zarwno procesy poznawcze, takie jak formuowanie moliwych wariantw

dziaania czy przewidywanie konsekwencji decyzji, jak i procesy motywacyjne, takie jak

ocena wartoci (atrakcyjno) skutkw dziaania, ktra jest zalena od dziaajcych

motyww.

Podjcie decyzji powinno by poprzedzone analiz decyzyjn przeprowadzon przez

samego decydenta lub przy pomocy analityka czy analitykw. Ustalaj oni na podstawie

dostpnych informacji struktur problemu.

Strukturalizacja ta obejmuje wyszczeglnienie dziaa, midzy ktrymi decydent moe

dokonywa wyboru (podlegaj wic one jego kontroli) oraz zdarze, ktre nie s pod jego

kontrol (ale o wystpieniu ktrych decydent moe posiada wikszy lub mniejszy zasb

informacji), ustala si take rnorodne konsekwencje, do ktrych prowadzi kady moliwy

przebieg dziaania i wystpienie okrelonych stanw rzeczy (zdarze).

Przy dobrej analizie decyzyjnej decydent widzi, ktry wybr jest najlepszy (jaki wybr

powinien by dokonany). Zwikszenie wiadomoci decydenta w odniesieniu do

rnych konsekwencji decyzji, a take preferencje w stosunku do tych konsekwencji, moe

ale nie musi odkry prawdziwe preferencje decydenta. Wobec powyszego analiza

1


decyzyjna wymaga od decydentw precyzyjnych, jednoznacznych i wewntrznie zgodnych

ocen i preferencji.

Dobrej analizie decyzyjnej moe by pomocne tzw. drzewo decyzyjne, czyli rozgazienia

dwojakiego rodzaju: rozgazienia decyzyjne, ktre s pod kontrol decydenta

i rozgazienia losowe, ktre s poza kontrol decydenta.

Niedoskonao decyzji moe wynika std, w momencie decydowania nie bierze si

pod uwag aspektw, ktre okazay si pniej bardzo istotne dla oceny teje decyzji.

Sytuacje decyzyjne dzieli si na: pewne, ryzykowne i niepewne. Sytuacje pewne s wtedy,

gdy wynik decyzji jest cakowicie pod kontrol decydenta t.j. gdy potrafi on z pewnoci

przewidzie wyniki kadej z alternatyw. Sytuacje ryzykowne wystpuj wtedy, gdy wynik

decyzji nie zaley od tego jakiego wyboru dokona decydent, ale take od pewnych

zdarze zewntrznych, na ktre decydent nie ma wpywu, ale jednak potrafi on oceni

(cho nieraz subiektywnie) prawdopodobiestwo wystpienia kadego z tych zdarze.

Sytuacje niepewne s wtedy, gdy wiedza decydenta o zdarzeniach warunkujcych

nastpstwa decyzji jest tak maa, e nie jest on w stanie dokona adnych dokadniejszych

oszacowa prawdopodobiestwa wystpienia tych zdarze. Wikszo rzeczywistych

sytuacji decyzyjnych ma charakter ryzykowny.

Decyzje w warunkach ryzyka s zdeterminowane przez dwie zmienne:

1) uyteczno wynikw,

2) subiektywne prawdopodobiestwo otrzymania wynikw.

Uyteczno to subiektywna warto wyniku, czyli atrakcyjno. Prawdopodobiestwo

subiektywne to stopie pewnoci, czyli przekonanie przedmiotu, e zajdzie okrelony stan

rzeczy i e w zwizku z tym otrzyma okrelony wynik dziaania. Dopiero po ustaleniu tych

dwch zmiennych mona podejmowa decyzje w sytuacji ryzykownej. W sytuacjach

ryzykownych dane s dwa lub wicej dziaa ryzykownych, ktre rni si od siebie

poziomem ryzyka. Jak dotychczas nie ma oglnie przyjtej metody pomiaru wielkoci

ryzyka. Najczciej ryzykowno dziaania ocenia si za pomoc czterech nastpujcych

kryteriw:

1) straty,

2


2) oczekiwane straty,

3) rozpito wynikw,

4) wariancja wynikw.

Czynno podejmowania decyzji ryzykownych skada si z trzech gwnych procesw

decyzyjnych:

1) procesu wartociowania wynikw,

2) procesu okrelania ich prawdopodobiestwa subiektywnego,

3) procesu wyboru dziaania.

Proces wartociowania wynikw polega na ocenie stanu uytecznoci, ktra jest

subiektywn wartoci rnorodnych konsekwencji czynnoci. O uytecznoci ich

decyduje stan motywacyjny podmiotu, a wic rola i sia dziaajcych motyww. Same

czynnoci rwnie maj okreon uyteczno. Prawdopodobiestwo subiektywne jest

stopniem pewnoci (przekonania) podmiotu, e zajdzie okrelone zdarzenie. Mona je

okreli w skali liczbowej lub stosunkowej. Okrela si je na podstawie informacji, jakimi

dysponuje decydent. Dopyw nowych informacji moe zmodyfikowa pocztkowe

prawdopodobiestwo subiektywne zdarze. Wybr dziaania jest procesem stricte

decyzyjnym, w ktrym czowiek ocenia atrakcyjno poszczeglnych dziaa i akceptuje

najkorzystniejsze z nich. W procesie tym stosuje on pewne strategie (a wic systemy

regu) kombinacji uytecznoci i prawdopodobiestwa subiektywnego. Strategie

te pozwalaj wybra najbardziej korzystne dziaania. Wedug Kozieleckiego (1975 r.)

najbardziej optymalna jest strategia SEU, czyli maksymalizacji subiektywnie oczekiwanej

gdy posiada najwysz oczekiwan uyteczno.

T. Tyszka (1986 r.) wymienia szereg innych regu decyzyjnych. Nie bd ich

charakteryzowa tylko je wymieni:

regua dominacji,

regua koniunkcyjna,

regua alternatywna,

regua eliminacji wedug kolejnych aspektw,

3


regua leksykograficzna,

regua maksyminowa,

regua maksymaksowa,

regua wyboru wedug najwikszej rnicy,

regua addytywnych rnic uytecznoci,

reguy prostej lub waonej wikszoci pozytywnych aspektw i prostej lub waonej

mniejszoci negatywnych aspektw,

reguy kontekstowe.

Ludzie przy wyborze reguy decyzyjnej bior najczciej pod uwag wielko

wymaganego przez ni wysiku poznawczego.

Sytuacje decyzyjne, w ktrych nie s w peni okrelone dziaania ryzykowne nazywaj si

decyzyjnymi sytuacjami otwartymi (Kozielecki 1975 r.). Przebieg czynnoci decyzyjnej

w sytuacji otwartej jest nastpujcy. Po sformuowaniu przez czowieka dziaania

pierwszego, stara si on okreli jego uyteczno (atrakcyjno). Jeli okae si, e

dziaanie to jest wartociowe i zadawala ambicje decydenta wybiera je, czyli podejmuje

ostateczn decyzj. Przeciwnie, gdy uyteczno wybranego dziaania jest zbyt niska,

decydent poszukuje dalszych dziaa. Proces formuowania nowych dziaa trwa tak

dugo, a jedno z nich speni oczekiwania i aspiracje decydenta. Jak z tego wynika,

w sytuacji otwartej, czowiek tak dugo poszukuje dziaa, a jedno z nich odpowiada jego

poziomowi aspiracji. Poziom aspiracji jest wic zasadniczym kryterium wyboru w sytuacji

otwartej. Zmiana poziomu aspiracji moe modyfikowa proces decyzyjny.

Wedug T. Tyszki (1986 r.) proces decyzyjny skada si z czterech podprocesw

zachodzcych w podejmowaniu decyzji.

Schemat procesu decyzyjnego wg. T. Tyszki

ustalenie atrybutw

wybr skali

i standardowe oceny

ustalenie

preferencji

uzasadnienie wyboru decyzja

4


Podobny schemat znajdziemy w popularnym wydawnictwie (National Institute 1994 r.), ktre wymienia nastpujce kroki decyzji:

zdefiniowanie problemu,

zgromadzenie informacji,

poszukiwanie wariantw rozwiza,

przegld i analiza wynikw,

podjcie decyzji.

Jest on prostszy do zrozumienia dla przecitnego czytelnika. W pracy Stonera innych

(1999 r.) podobnie wyglda racjonalny model podejmowania decyzji wyrniajcy cztery etapy:

1) zbadaj sytuacj (zdefiniuj problem, ustal jego przyczyny, okrel cele podjcia

decyzji),

2) wyszukaj moliwe rozwizania (szukaj twrczych rozwiza, na razie ich nie

oceniaj),

3) oce moliwe rozwizania i wybierz najlepsze,

4) wdr i sprawdzaj skutki (zaplanuj wdraanie, realizuj plan, sprawd skutki

i w razie potrzeby wprowad odpowiednie korekty).

Jednake decyzje nie zawsze s podejmowane zgodnie z zasadami racjonalnoci i logiki.

Jednym z pierwszych, ktry to zauway by Herbert A. Simon pniejszy laureat nagrody

Nobla z ekonomii. Poda on tzw. administracyjny model podejmowania decyzji (Gryffin 1999 r.). Zakada on, e menederowie dysponuj niepen i niedoskona informacj,

s ograniczeni w swojej racjonalnoci, tote s skonni zadowala si przy podejmowaniu

decyzji pierwszym dopuszczalnym rozwizaniem.

W coraz wikszej liczbie wspczesnych organizacji wane decyzje podejmowane s nie

przez jednostki lecz przez grupy. Formy grupowego podejmowania decyzji wymieniem

w rozdziale drugim, tutaj wymieni jedynie zalety i wady teje formy.

5


Najwaniejsze zalety:

1) Jest wicej informacji i wicej wiedzy.

2) Moe powsta wicej wariantw.

3) Prawdopodobny jest wyszy stopie akceptacji ostatecznej decyzji.

4) Moe doj do poprawy w porozumiewaniu si.

5) Oglnie rzecz biorc pojawiaj si lepsze decyzje.

A oto wady:

1) Proces trwa duej, a wic jest bardziej kosztowny.

2) Mog pojawi si decyzje kompromisowe wynikajce z niezdecydowania.

3) Grupa moe zosta zdominowana przez jedn osob.

4) Moe pojawi si mylenie grupowe.

W. Edwards uwaa, e waciwym sposobem dochodzenia do spoecznych decyzji

(grupowych, zbiorowych) jest poszukiwanie spoecznej zgody w odniesieniu do wartoci

prawdopodobiestw, tak, by wywary one preferencje i opinie danej spoecznoci

traktowanej jako rodzaj organizacji.

Rafa Pastwa

6

course_files/materialy/Dostosowawcze_podejscie_do_podejmowania_decyzji.pdf

Wstp do przywdztwa w erze cyfrowej Dostosowawcze podejcie do podejmowania decyzji

DOSTOSOWAWCZE PODEJCIE DO PODEJMOWANIA DECYZJI

Racjonalne podejmowanie decyzji jest oparte na przekonaniu, e kierownicy potrafi

przetworzy skomplikowan sie faktw, zaoe, celw i uzasadnionych przewidywa

w jasn decyzj, na podstawie ktrej ludzie w organizacji bd dziaa. W tym wszystkim

wystpuje silna wiara, e dziki zdolnociom umysowym kierownikw mona oddziaywa

na wiat. Podejmowanie decyzji jest wic prb sprawowania kontroli nad

przeznaczeniem organizacji.

W ostatnich latach kanon ten poddano w wtpliwo. W coraz wikszym stopniu pojawia

si dostosowawcze podejmowanie decyzji jako sposb mylenia o tym, co kierownicy

ewentualnie zdoaj osign, a na co nie mog liczy. To dostosowawcze podejcie

opiera si na zaoeniu, e zwizek midzy dziaalnoci organizacji (wynikiem decyzji),

a konsekwencjami tego dziaania jest znacznie bardziej nie uporzdkowany, ni to sdz

racjonalnie mylcy decydenci. Zgodnie z koncepcj dostosowawcze skutki decyzji s

cznym wynikiem tego, co jednoczenie czyni nasza organizacja i inne.

Dwiema wersjami dostosowawczego podejcia do podejmowania decyzji wedug

klasykw amerykaskich (J. A. F. Stoner 1999 r.) majcych najwiksz przyszo

w XXI wieku s: teoria gier i teoria chaosu. Z polskich autorw na temat teorii gier pisa

m.in. T. Tyszka (1978 r.).

Teoria gier zajmuje si wyborami dokonywanymi przez ludzi w warunkach wzajemnej

zalenoci. Gra jest sytuacj, w ktrej uczestnicz co najmniej dwie osoby, dokonujc

wyboru w czci na podstawie przewidywanego postpowania drugiego uczestnika. Teoria

gier zwraca uwag na wyran rol, ktr w decyzjach odgrywaj stosunki midzy ludmi

i ich wzajemne oddziaywanie. Z punktu widzenia teorii gier naley traktowa

podejmowanie decyzji jako proces, w ktrym uczestnicz co najmniej dwaj decydenci

wzajemnie si do siebie dostosowujc. Kady z nich moe decydowa w sposb

racjonalny, a take dostosowawczy.

1

Wstp do przywdztwa w erze cyfrowej Dostosowawcze podejcie do podejmowania decyzji

Teoria chaosu zajmuje si badaniami dynamicznymi ukadw w wielkich systemach

spoecznych. Jest pochodn teorii systemw. Zwolennicy teorii chaosu przywizuj du

uwag do turbulencji systemu. W warunkach turbulencji nie tylko niemoliwa do

przewidzenia jest przyszo, ale i obecne warunki staj si niestabilne. Tym te rni si

turbulencja od pewnoci, ryzyka i niepewnoci, ktre tworz wzgldnie stabilne warunki,

umoliwiajce kierownikom przynajmniej wybr moliwego do osignicia celu.

Chaos jest ukadem trzech stanw: rwnowagi, nierwnowagi i ograniczonej

niestabilnoci. Zadaniem decydentw jest utrzymywanie organizacji w trzecim

z wymienionych stanw, gdy w nim organizacje mog wprowadza innowacje.

Podejmowanie decyzji przeksztaca si w cigy proces dostosowania si do si

pozostajcych w wikszoci poza kontrol decydenta.

Te dwie wspczesne koncepcje podejmowania decyzji zwracaj uwag na to, e

decydenci musz uwzgldnia dziaania innych decydentw w tym samym czasie.

Zwracaj te uwag, e podejmowanie decyzji odbywa si w ramach wzajemnych

stosunkw, w ktrych poszczeglni decydenci doprowadzaj do cznych wynikw

niekoniecznie zgodnych z ich zamierzeniami.

Rafa Pastwa

2

course_files/materialy/Wymiary_profesji_menedzerskiej.pdf

Wstp do przywdztwa w erze cyfrowej Rne wymiary profesji menederskiej

RNE WYMIARY PROFESJI MENEDZERKICH

1

ODPOWIEDZIALNOETYKA

WIEDZA MENEDER DOWIADCZENIE

CECHY CHARAKTERU STYLE

KIEROWANIAUMIEJTNOCI

WADZA

course_files/materialy/Kierowanie_konfliktami.pdf

Wstp do przywdztwa w erze cyfrowej Kierowanie konfliktami

KIEROWANIE KONFLIKTAMI

W yciu prywatnym i zawodowym prawie codziennie uczestniczymy w rnego rodzaju

konfliktach. Pomimo stara i zabiegw nie jestemy w stanie wyeliminowa ich z naszego

ycia. Dlatego niezbdne jest nauczy si skutecznie dziaa w sytuacjach konfliktowych.

Istnienie konfliktw w organizacjach gospodarczych, administracyjnych, a take

wojskowych uznaje si wspczenie za fakt oczywisty. Z tego te wzgldu na

menederach (kierownikach) spoczywa szczeglnego rodzaju obowizek radzenia sobie

w tych trudnych sytuacjach. Wspczenie uznaje si jednak, e zadaniem menedera nie

jest likwidowanie konfliktw lecz skuteczne nim kierowanie. Jest to umiejtno tym

waniejsza, e jeli nad nimi si panuje, to mona dostrzec w ich istnieniu szereg

pozytywnych skutkw.

Dla menederw mog one by cennym rdem informacji o tym co dzieje si firmie. Dla

porednich i bezporednich uczestnikw s impulsem zmuszajcym do krytycznego

spojrzenia na siebie, zesp czy firm. Niezwykle czsto prowadz te do aktywnoci

w zakresie poprawy stosunkw, ktre prowadz do konfliktw. Wywouj rwnie potrzeb

zmian, poszukiwania nowych rozwiza, a take inspiruj do innowacji. Konflikty, nad

ktrymi kierownictwo firmy panuje, i ktre s konstruktywnie rozwizywane mog

prowadzi do wikszej identyfikacji pracownikw z celami firmy.

Menederowie radzc sobie z konfliktami mog posugiwa si rnymi metodami.

Do tradycyjnych zaliczy mona:

(1) ucieczk (unikanie, odwlekanie),

(2) eliminowanie.

(3) wymuszanie,

(4) agodzenie i kompromis oraz

(5) restrukturyzacj.

1


Wspczenie czsto stosuje si bardziej wysublimowane metody, takie jak:

(6) negocjacje,

(7) konfrontacje,

(8) mediacje,

(9) arbitra, a nawet

(10) stymulowanie.

Podstawowe powody konfliktw (rnica interesw):1. Wzajemna nadmierna zaleno (np. w negocjacjach)

2. Zaleno asymetryczna (przewaga prowokuje do przemocy)

3. Rnica perspektywy czasowej (biada tym bez zapasu czasu)

4. Niejasnoci organizacyjne i kompetencyjne (niepewno)

5. Niezadowolenie z penionych rl (nieudolne dziaania)

6. Niepewno co do sposobw i celw dziaania

7. Przeszkody i nieporozumienia komunikacyjne

8. Cechy osobowoci

Konflikt w organizacji moe peni nastpujce funkcje:

1. Informacyjn - niesie z sob informacje o tym co dzieje si w firmie, zespole, itd.

2. Motywacyjn - zmusza do aktywnoci, do poprawy zastanej rzeczywistoci,

do krytycznego spojrzenia na siebie i firm.

3. Innowacyjn - rodzi potrzeb zmian, poszukiwania innych rozwiza.

4. Identyfikacyjn - ludzie dogbniej poznaj zalety i wady firmy, identyfikuj si z jej

celami.

2


Pitnacie zasad nowoczesnego podejcia do konfliktw w firmie1:

1. Premiuj inicjatyw, zwalczaj oportunizm i zachcaj pracownikw do ujawniania

swoich stanowisk.

2. Nie ignoruj, nie obawiaj si konfliktw i poszukuj ich w swoim otoczeniu.

3. Zawsze znajduj czas na zajcie si konfliktami.

4. Zawsze dociekaj ich istoty i nie zadowalaj si pozorami.

5. Wybr metody kierowania konfliktem uniezaleniaj od emocji.

6. Opanuj rne metody kierowania konfliktami i wybieraj spord wielu alternatyw.

7. Inicjuj konflikty, gdy to moe podnie efektywno twojej firmy, ale pod warunkiem,

e bdziesz skutecznie nad nimi panowa.

8. Jeli jeste stron konfliktu, traktuj adwersarza jak partnera, a nie jak wroga.

9. Nie staraj si zniszczy drugiej strony, lecz daj jej szans uzyskania czego dla

siebie.

10.Konsekwentnie zmierzaj do konstruktywnego rozwizania, korzystnego dla firmy.

11. Jasno przedstawiaj swoje stanowisko i zachcaj do tego partnerw.

12.Bd gotowy do ustpstw i inicjuj gesty zgody.

13.Nie poddawaj si i z uporem staraj si utrzyma kontakty z drug stron.

14.Poszukujc rozwizania odwouj si do obiektywnych kryteriw, a gdy to nie

pomoe, doprowad do wyboru arbitra.

15.Zmierzaj do porozumienia, ktre przyniesie korzyci take drugiej stronie.

Rafa Pastwa

1 Wiesaw Gonciarski, Jak kierowa konfliktami? (2), "Personel" 1995, nr 8, s. 23.

3

course_files/materialy/Gospodarka_cyfrowa.pdf

Wstp do przywdztwa w erze cyfrowej Gospdarka cyfrowa

GOSPODARKA CYFROWA

Podstawowym jej wyznacznikiem jest postp technologiczny, ktry oparty jest przede

wszystkim na mikroprocesorach oraz cyfrowym przeksztacaniu, przechowywaniu

i przesyaniu informacji. Informacje te kodowane s w postaci bitw w systemie zero-

jedynkowym (w postaci binarnej). Bity informacji przetwarzane s przez komputery

i przesyane z niewiarygodn szybkoci rnymi sieciami komunikacyjnymi. Mona w ten

sposb kodowa i przesya nie tylko teksty czy dane liczbowe, ale take muzyk i obrazy.

Gospodarka cyfrowa to termin sugerujcy, e system ekonomiczny danego kraju funkcjonuje w oparciu technologi komputerow. O prawdziwej gospodarce cyfrowej

bdzie mona powiedzie chyba dopiero wtedy, gdy zrealizowana zostanie koncepcja tzw.

infostrady, czyli przezroczystej pajczyny poczonych i wsppracujcych ze sob sieci

komputerw, baz danych i urzdze elektronicznych, ktre w pewnym momencie pocz

ze sob domy, miejsca pracy i instytucje publiczne. Bdzie ona zawiera waciwie

wszystkie sposoby tworzenia, transportowania i wykorzystywania informacji.1

Ksztatowanie si spoeczestwa postindustrialnego

Gospodarka ery postindustrialnej stanowi wyzwanie dla menederw i przedsibiorcw,

gdy zrywa z tradycyjnymi koncepcjami prowadzenia biznesu i wywouje konieczno

przewartociowa w postawach i mentalnoci tak pracodawcw, jak i pracobiorcw.

Gwnymi wyrnikami ery postindustrialnej s nastpujce cechy charakterystyczne:

1. Podstawowym czynnikiem produkcji staje si wiedza i informacja.

2. Spada znacznie tradycyjnych dziedzin przemysu a ronie potga sektora usug.

3. Nastpuje rozwj firm ponadnarodowych oraz rozwijaj si nowe formy

prowadzenia biznesu w maej skali.

4. Nowoczesne firmy rezygnuj ze struktur scentralizowanych na rzecz

spaszczonych, elastycznych, ale o skomplikowanych ukadach zalenoci.

5. Spada znaczenie klasycznych linii produkcyjnych.

6. Rozszerzaj si obszary zastosowania zarzdzania na takie dziedziny jak edukacja,

1J.O. Green, Nowa era komunikacji, Wyd. Prszyski i S-ka, Warszawa 1999, s. 71.

1


lecznictwo, administracja itp.

7. Stopniowo zwycia pogld, e zysk jest rodkiem a nie celem dziaania.

8. Wysokiej jakoci towary i usugi dostarczane s dla indywidualnych klientw.

9. Obok menederw w znacznej mierze kapitaem dysponuj pozostali pracownicy

firm.

10. Pracownicy staj si najcenniejszym zasobem uczcych si organizacji.

Gospodarka postindustrialna oparta jest przede wszystkim na efektywnym wykorzystaniu

wiedzy i informacji we wszystkich dziedzinach ycia. Konsekwencj tego jest spadek

znaczenia tradycyjnych przemysw, zwaszcza wydobywczego i cikiego.

Charles Handy guru europejskiego zarzdzania:

"Gwnym celem firmy nie jest zysk, i kropka. Zysk jest do tego, eby trwa, do robienia

czy produkowania rzeczy, a take do robienia tego jeszcze lepiej i wicej. Powiedzenie, e

zysk jest rodkiem do innych celw, a nie celem samym w sobie, nie jest semantyczn gr

sw, jest powanym argumentem moralnym. Wymaganie nie jest celem. W yciu

codziennym ci, ktrzy tworz ze rodkw cele, zwykle zwani s neurotykami lub

obsesjonatami. Musimy je, by y, lecz jeli bdziemy y by je, wypaczymy si

w wicej ni jednym tego sowa znaczeniu"2

Funkcjonowanie w warunkach cigych zmian

W ostatnich latach do rangi sloganu uroso stwierdzenie, e zmiana jest jedyn sta

rzecz w funkcjonowaniu nowoczesnych organizacji. Teza ta pojawiajca si

w wypowiedziach teoretykw i praktykw zarzdzania sprawdza si take w polskich

realiach, a na pocztku przyszego stulecia nabierze nowego znaczenia. Dla menederw

jest to istotne wyzwanie, gdy umiejtnoci cigego przeobraania firm oraz peniejszego

zaspokajania aspiracji klientw, kooperantw i wsppracownikw bd decydoway

o sukcesie danej firmy.

Zarzdzanie chaosem

Prowadzenie biznesu w gospodarce opartej na wiedzy i informacji wymaga

zaaprobowania pogldu, e ciga zmiana jest podstaw sukcesu. Zmienno

2 Ch. Handy, Wiek paradoksu. W poszukiwaniu sensu przyszoci, Dom Wydawniczy ABC, Warszawa 1996, s. 132.

2


i postpujcy wzrost oczekiwa klientw, a take doskonalenie si konkurencji wywouj

konieczno systematycznych dziaa innowacyjnych i adaptacyjnych. Natomiast

zarzdzanie w warunkach chaosu wymaga szczeglnych umiejtnoci, a nawet intuicji

w zakresie okrelania sytuacji swojej firmy w przyszoci. Pozorna oczywistoci tych

stwierdze nie zmiana fakt, e problem ten w praktycznym stosowaniu jest niezwykle

skomplikowany. Trafnie uj to Bill Gates, ktry stwierdzi, e3: Nie jest nam atwo

przygotowa si na nadchodzce stulecie, poniewa nie potrafimy w peni wyobrazi sobie

wszystkich konsekwencji nawet tych zmian, ktre moemy w tej chwili przewidzie. A co

dopiero caej reszty .

Ponadto do powszechnie wyraana aprobata dla zmian nie zawsze przekada si na

dziaania realne. Zarwno menederowie , jak i pracownicy przyzwyczajeni s raczej do

stabilizacji ni zmiany. Ta ostatnia postrzegana jest czsto jak dopust boy, ktry trzeba

neutralizowa, a nie aprobowa czy rozwija. Wydaje si, e takie postawy nie mog

dominowa w firmach, ktre maj ambicje skutecznego dziaania na pocztku XXI wieku.

Zmiana musi by traktowana jako podstawowa szansa polepszajca sytuacj firmy oraz jej

pracownikw. Przy czym musi by ona procesem cigym, a nie przedsiwziciem

incydentalnym.

W tej sytuacji do rangi problemu zasadniczego urasta umiejtno zarzdzania procesem

zmian oraz kierowania zmieniajc si firm w dynamicznie przeksztacajcym si

otoczeniu. Jest to wyzwanie adresowane przede wszystkim do przedsibiorcw

i menederw, ale w przyszoci dotyczy bdzie w penym zakresie kadego pracownika

firmy.

Wzrost znaczenia wiedzy i kwalifikacji

Zarwno globalizacja, jak i technologia informatyczna oraz gospodarka postindustrialna

s zwizane z wykorzystaniem szeroko rozumianej wiedzy i wysokich kwalifikacji. Niejako

konsekwencj tej sytuacji jest konstatacja, ktr sformuowa Piotr Poszajski stwierdzajc,

e ju obecnie organizacje (na razie amerykaskie, ale inne docz wkrtce) stay si

miejscem, w ktrym si przede wszystkim myli, a dopiero pniej produkuje4. Sytuacja ta

oznacza przede wszystkim spadek znaczenia pracy fizycznej, a dowartociowanie pracy

3 B.Gates, Droga ku przyszoci, Warszawa 1997, s. 299.

4 P. Poszajski, Organizacja przyszoci: przeraony kameleon, w: Meneder u progu XXI wieku, praca zb. pod red. S. Borkowskiej i P. Bohdziewicza, WSH-E, d 1998, s. 23.

3


umysowej.

Don Tapscott - obszernie charakteryzujc gospodark, ktr okrela mianem cyfrowej -

sformuowa sze regu nowego porzdku edukacyjnego. Wychodzi on z zaoenia - adekwatnego take dla ksztatujcego si w Polsce systemu gospodarczego - e istnieje

potrzeba przemylenia przez nas wszystkich aktualnych schematw nauki przy

uwzgldnieniu nastpujcych regu5:

Regua 1: w coraz wikszym stopniu praca i nauka ulegaj zjednoczeniu.

Regua 2: nauka staje si procesem na cae ycie.

Regua 3: uczenie nie jest ju zwizane wycznie z murami szk i uniwersytetw.

Regua 4: niektre instytucje szkoleniowe podejmuj rnorodne dziaania w celu przestawienia si na nowe tory funkcjonowania, jednak efekty tych wysikw s niewielkie.

Regua 5: w celu stworzenia uczcych si organizacji niezbdny jest wysoki stan samowiadomoci przedsibiorstw.

Reguy 6: nowe rodki komunikacji i przekazu mog w zasadniczy sposb przyczyni si do przemiany systemu edukacyjnego oraz stworzenia infrastruktury do pracy i nauki na

miar epoki gospodarki cyfrowej.

Rafa Pastwa

5 D. Tapscott, Gospodarka cyfrowa. Nadzieje i niepokoje Ery wiadomoci Systemowej, Wyd. Business Press, Warszawa 1998, s. 248-259.

4

course_files/materialy/Podstawowe_pojecia_zwiazane_z_podejmowaniem_decyzji_kierowniczych.pdf

Wstp do przywdztwa w erze cyfrowej Podstawowe pojecia zwiazane z podejmowaniem decyzji kierowniczych

PODSTAWOWE POJCIA ZWIZANE Z PODEJMOWANIEM DECYZJI KIEROWNICZYCH

W rozdziale tym wyjaniam znaczenie niektrych poj uywanych w dalszej czci pracy

zwizanych z podejmowaniem decyzji kierowniczych. Opieram si najczciej na

R. Griffinie (1999 r.) i pracy zbiorowej J. A. F. Stonera i innych (1999 r.).

Organizacja dwie lub wicej osb, wspdzialajcych w ramach okrelonej struktury

stosunkw, aby osign okrelony cel lub zbir celw.

Cel to, co organizacja stara si osign; organizacj czsto maj wicej ni jeden cel,

cele s podstawowymi elementami organizacji.

Kierowanie proces planowania, organizowania, przewodzenia i kontrolowania pracy

czonkw organizacji oraz wykorzystywanie wszelkich dostpnych zasobw organizacji do

osignicia jej celw.

Kierownik osoba odpowiedzialna za pokierowanie dziaaniami organizacji

prowadzcymi do osignicia celw organizacji.

Decyzja wedug Kozieleckiego (1975 r.) to wybr okrelonego dziaania ze zbioru

dziaa moliwych.

Podejmowanie decyzji to proces rozpoznawania i wyboru okrelonego kierunku

dziaania prowadzcego do rozwizania konkretnego problemu.

Problem sytuacja wystpujca wtedy, kiedy rzeczywisty stan spraw odbiega od stanu

podanego.

Decydent czowiek (kierownik) lub grupa ludzi podejmujca decyzje.

Decyzja kierownicza decyzja podejmowana przez kierownika organizacji, najczciej

zwizana z kierowaniem organizacj.

Pewno warunki podejmowania decyzji, w ktrych kierownik dysponuje dokadnymi,

wymiernymi i wiarygodnymi informacjami o skutkach wybrania kadej z rozwaanych

moliwoci.

1


Ryzyko warunki podejmowania decyzji, w ktrych kierownik ma prawdo-podobiestwo

uzyskania podanego wyniku poszczeglnych moliwych dziaa.

Niepewno warunki podejmowania decyzji, w ktrych kierownik ma do czynienia

z nieprzewidywalnymi okolicznociami zewntrznymi lub w ktrych brakuje mu informacji

potrzebnych do okrelenia prawdopodobiestwa okrelonych dziaa.

Prawdopodobiestwo statystyczna miara moliwoci wystpienia okrelonego

zdarzenia lub wyniku.

Intuicja wewntrzne przekonanie o czym bez wiadomego rozwaania.

Skonno do ryzyka zakres, w jakim podejmujcy decyzj gotw jest do ponoszenia

ryzyka.

Decyzje programowe decyzje dotyczce rutynowych problemw okrelone przez

zasady, procedury lub zwyczaj.

Decyzje nieprogramowe decyzja dotyczca nierutynowych problemw opracowana w

procesie o nieokrelonej z gry strukturze.

Racjonalny model podejmowania decyzji czteroetapowy proces uatwiajcy

kierownikowi rozwaenie wielu moliwoci i wybr tej, ktra zapewnia najwiksz szans

powodzenia.

Ograniczona racjonalno teoria, e kierownicy podejmuj moliwie logiczne decyzje

w warunkach ograniczonych przez niepen informacj i niedoskonae umiejtnoci.

Model administracyjny model podejmowania decyzji, zbudowany tak, e podejmujcy

decyzje:

1) dysponuj niepen i niedoskona informacj;

2) s ograniczeni w swej racjonalnoci;

3) maj skonnoci do zadowalania si przy podejmowaniu decyzji pierwszym

dopuszczalnym rozwizaniem.

2


Burza mzgw technika podejmowania decyzji i rozwizywania problemw, w ktrej

dy si do twrczych rozwiza dziki swobodnemu proponowaniu przez grup albo

jednostk wielu rnych moliwoci choby si wydaway nierealne lub fantastyczne.

Grupa interaktywna grupa podejmujca decyzj, ktrej czonkowie otwarcie dyskutuj,

spieraj si i uzasadniaj najlepsze rozwizanie.

Grupa delficka forma grupowego podejmowania decyzji, w ktrej grupa

wykorzystywana jest do osignicia zgodnej opinii ekspertw.

Grupa nominalna uporzdkowana technika decyzyjna uywana do uzyskiwania

twrczych bd nowatorskich rozwiza.

Mylenie grupowe sytuacja, gdy denie grup do konsensusu i spjnoci przewaa

nad deniem do osignicia moliwie najlepszej decyzji.

Teoria gier teoria zajmujca si wyborami dokonywanymi przez ludzi warunkach

wzajemnej zalenoci.

Teoria chaosu teoria zajmujca si badaniem dynamicznych ukadw w wielkich

systemach spoecznych.

Rafa Pastwa

3

course_files/materialy/Jak_doskonalic_decyzje_kierownicze.pdf

Wstp do przywdztwa w erze cyfrowej Jak doskonali decyzje kierownicze

JAK DOSKONALI DECYZJE KIEROWNICZE

Podejmowanie decyzji jest codziennoci kadego kierownika. Moe dlatego czsto znika

z jego pola widzenia jako dziaanie wymagajcego udoskonale. Problemami

doskonalenia decyzji dyrektora szkoy zajmowaa si Danuta Elsner (1992 r.). Suszno

jej uwag potwierdzili w rozmowach ze mn znani mi dyrektorzy szk w Poniatowej.

Uwaam, e jej pogldy dotycz wszystkich kierownikw i podejmowanych przez nich

decyzji.

Czynnoci doskonalce powinny obejmowa:

sam decyzj,

osob decydenta (kierownika),

proces podejmowania decyzji.

Decyzja powinna by jednoznacznym rozstrzygniciem w okrelonej sprawie, to

znaczy utworzeniem w jej zakresie nowego stanu rzeczy. Powinna ona by

wiadoma, to znaczy powinna by aktem woli decydenta, wynikiem dokonanego

przez niego wyboru, nie bdcego dzieem przypadku lub losowania.

Decyzja kierownicza powinna by kompetentna, to znaczy podjta przez organ lub

podmiot, ktry w zakresie spraw bdcych jej przedmiotem ma stosowne uprawnienia.

W przeciwnym wypadku zawsze mona postawi zarzut dziaania niezgodnego z prawem.

Decyzja powinna by rwnie racjonalna. Kryterium racjonalnoci rozpatruje si w dwch

aspektach: rzeczowym i metodologicznym. Z racjonalnoci rzeczow mamy do czynienia

wwczas, gdy decyzja jest zgodna z istniejcym stanem wiedzy. Natomiast racjonalno

metodologiczna wie si z rozstrzygniciem dokonanym na podstawie dostpnych

informacji i z zachowaniem regu sztuki podejmowania decyzji nie na wyczucie.

Trafna decyzja kierownicza sama przez si powinna uatwia sw realizacj. Chodzi

rwnie i o to, by bya w sposb wyranie zaadresowana do okrelonego odbiorcy czy

1


wykonawcy. Powinna rwnie okrela precyzyjny przedzia czasu w jakim naley j

wykona. Wiadomo bowiem, e czas w dziaaniach organizacyjnych peni funkcj

strategiczn. atwiej realizuje si decyzj, gdy jest konkretna i zwiza, sformuowana

w sposb krtki i jednoznaczny. Dobrze, gdy uzasadnionych przypadkach jest

przygotowana kolektywnie.

Decydent powinien posiada szerok wiedz w zakresie spraw bdcych przedmiotem

decyzji. Z wiedz ogln czy si wiedza o uprawnieniach na zajmowanym stanowisku,

czyli musi posiada znajomo wasnego obszaru decyzyjnego. Powinien mie

umiejtno uchwycenia waciwej pory dla podjcia decyzji i wykorzystania w zwizku

z tym sprzyjajcych okolicznoci.

Wreszcie decydent powinien posiada wol podejmowania decyzji. Mona posiada

zarwno wiedz fachow, jak i czytelnie wyznaczony zakres uprawnie decyzyjnych,

a mimo to nie chcie podejmowa decyzji z obawy przed ryzykiem, konsekwencjami czy

odpowiedzialnoci. Takie obawy wiadcz o niedojrzaoci do penienia roli kierownika,

gdy wanie cige rozstrzyganie jest jej charakterystyczn cech.

W toku przygotowania decyzji spraw najwaniejsz staje si sprawnie funkcjonujcy

system informacyjny i cigle naley go udoskonala t. j. skraca kanay komunikacyjne,

uatrakcyjnia sposoby informowania, zorganizowa doradztwo na uytek procesu

kierowania i. t. p.

Gdy rozwaa si usprawnienia podejmowania decyzji wzrasta ranga uspoecznienia

procesu decyzyjnego i wykorzystania technik twrczego mylenia.

S. Wlazo (1983 r.) wykaza na podstawie bada, e decyzje uspoecznione byy oparte

o bogatsz informacj i w wikszym stopniu wielowariantowe, bardziej realne i trafniejsze,

atwiej i sprawniej realizowane, czciej wyzwalajce postawy twrcze i procesy

samokontroli. Jednak zalety uspoecznienia procesu decyzji dojd do gosu dopiero

wwczas, gdy osoby podejmujce decyzje bd posiaday wiedz fachow w zakresie

spraw stanowicych ich przedmiot. Jeli warunek ten nie zostanie speniony, mnoenie

2


podmiotw w procesie decyzji mija si z celem.

Wydawnictwo National Institute (1994 r.) w przestpny sposb podaje jak pozby si zych

nawykw zwizanych z podejmowaniem decyzji. Te ze nawyki to m. in.:

zwlekanie,

niezdecydowanie,

niewaciwe zrzucanie decyzji na inne osoby,

syndrom strachu,

popiech i niedopracowanie decyzji,

nadmierne zaufanie do siebie,

decyzje podejmowane w emocji.

S te wskazwki czego potrzeba, aby by dobrym decydentem. Oto niektre z nich:

zdolnoci analityczne,

zdolno mylenia pojciowego i logika,

umiejtno oceny intuicyjnej,

kreatywno,

odporno psychiczna,

otwarto spojrzenia,

pozytywny obraz wasny i poczucie wasnej wartoci.

Na usprawnienia decyzji kierowniczych duy wpyw ma zastosowanie w procesie

decyzyjnym odpowiednich technik twrczego mylenia, szczeglnie w wypadku

podejmowania decyzji przez zespoy ludzi. Do najwaniejszych z nich wedug

S. Tokarskiego (1995 r.) nale: burza mzgw, dyskusja 66, technika skojarzenia

(porwnania), technika delficka, technika morfologiczna, synektyka, technika 635,

3


technika ZNP (zespoowy notes pomysw), badanie wpyww, analiza zwizkw

problemowych, scenariusze, odwracanie problemu, metoda kwestionariuszowa, metoda

pyta kontrolnych. Doboru techniki dokonuje decydent dostosowujc je do charakteru

rozwizywanego problemu.

Rafa Pastwa

4

course_files/materialy/Ankieta_ewaluacyjna.pdf

ANKIETA EWALUACYJNA DOTYCZCA ZAJ ONLINE

Ankieta ma na celu poznanie Pastwa opinii na temat prwadzcego zajcia oraz realizacji przez niego zaj zdalnych. Prosz o zaznaczenie punktw w skali od 1 do 6

oraz udzielenie szczerych odpowiedzi na pytania otwarte.

1. CECHY OSOBOWOCIOWE MOJEGO WYCHOWAWCY/TUTORA

yczliwy 6 5 4 3 2 1 nieyczliwy

uczciwy/obiektywny 6 5 4 3 2 1 nieuczciwy/niesprawiedliwy

kulturalny/taktowny 6 5 4 3 2 1 gburowaty/nieuprzejmy

aktywny (z inicjatyw) 6 5 4 3 2 1 bierny/zniechcajcy

odwany (w goszeniu pogldw) 6 5 4 3 2 1 bojaliwy

wytrway 6 5 4 3 2 1 atwo zniechcajcy si

ywotny (komunikatywny) 6 5 4 3 2 1 zmczony prac

pogodny 6 5 4 3 2 1 ponury

pomysowy 6 5 4 3 2 1 drtwy

dokadny/staranny 6 5 4 3 2 1 roztargniony/chaotyczny/niestaranny

opanowany/spokojny 6 5 4 3 2 1 gwatowny/znerwicowany

szybki (w dziaaniu) 6 5 4 3 2 1 powolny

wraliwy na potrzeby innych 6 5 4 3 2 1 obojtny

2. KWALIFIKACJE ZAWODOWE MOJEGO WYCHOWAWCY/TUTORAwiedza fachowa

posiada du wiedz i umiejtnie j przekazuje 6 5 4 3 2 1

ma braki wiedzy, popenia bdy merytoryczne

umiejtno motywacji do pracyzawsze umiejtnie mobilizuje do pracy

(postaw, gestem, czynem, sowem) 6 5 4 3 2 1nie potrafi mobilizowa do pracy, straszy zymi ocenami i innymi karami

twrcza inicjatywawykazuje inicjatyw w zakresie rozwiza

dydaktycznych i wychowawczych 6 5 4 3 2 1naladuje innych bd nie wykazuje adnej inicjatywy

efektywno nauczanianarzuca wysokie wymagania uczniom, dy do

podnoszenia swoich kwalifikacji 6 5 4 3 2 1jest mao efektywny, nie nada z realizacj zada, nie dotrzymuje terminw

umiejtno kierowania zespoem uczniwumiejtnie radzi sobie z zespoem uczniw,

przezwycia konflikty 6 5 4 3 2 1ma problemy z opanowaniem grupy, nie potrafi odpowiednio pokierowa uczniami

odpowiedzialno za efekty pracy

wdraa nowoczesne sposoby nauczania, poszukuje optymalnych rozwiza 6 5 4 3 2 1

jest zupenie nieodpowiedzialny w podejmowanych czynach i sowach

3. OPISZ W KILKU ZDANIACH SWOJE WRAENIA PO ZAKOCZONYM KURSIE.

5. CO ZMIENIBY W PROGRAMIE KURSU GDYBY UCZESTNICZY W PODOBNYCH ZAJCIACH W NOWYM ROKU SZKOLNYM?

DZIKUJ ZA WYPENIENIE ANKIETY

ANKIETA JEST ANONIMOWA

course_files/materialy/Zarzadzanie_informacjami.pdf

Wstp do przywdztwa w erze cyfrowej Zarzdzanie informacjami

ZARZDZANIE INFORMACJAMI

Komunikacja to proces w ktrym osoba - nadawca komunikatu - sprawia, e jej myli, pragnienia i wiedza staj si znane i zrozumiae dla innej osoby - odbiorcy.

Sens wiadomoci odebranej przez adresata powinien by taki sam, jaki przekaza

nadawca wiadomoci;

Cztery zadania systemu informacyjnego:

1. Zabezpieczenie sprawnego przesyania informacji (szybko, tanio, bezbdnie).

2. Zabezpieczenie przechowywania informacji i zapewnienie jej dostpnoci stosownie

do potrzeb.

3. Przetworzenie informacji dla celw zarzdzania.

4. Doinformowanie i dowartociowanie pracownikw, a przez to stworzenie lepszej

motywacji i wzmocnienie ich pozytywnych zachowa na rzecz organizacji.

Warunki odbioru informacji

Kady pracownik jest inn jednostk psychofizyczn. Na to jak dana osoba odbiera

informacj wpywaj:

indywidualne zdolnoci percepcji,

osobowo i rozwj intelektualny,

emocje i nastawienie psychiczne odbiorcy do nadawcy informacji,

motywacje, warunki otoczenia itp.

Istniej cztery gwne grupy metod zbierania i przekazywania informacji:

1. Metody werbalne,

2. Metody pisemne,

3. Metody audiowizualne,

4. Teleinformatyczne.

1


Dane to nie obrobione (surowe) liczby i fakty odzwierciedlajce jaki jeden fragment rzeczywistoci. Informacja to dane, ktre staj si przydatne po poddaniu ich obrbce. Dziki tej obrbce nios one sens, wiedz, idee lub wnioski.

Dane maj warto informacyjn, gdy s: zrozumiae, wiarygodne, dotycz zadania lub

problemu, dla rozwizania ktrego potrzebna jest informacja, wreszcie, gdy wzbogacaj

zasoby informacji ju posiadanej. Na warto informacji wpywa jej kompletno

i dostpno.

Informacja jest czynnikiem, ktry zwiksza nasz wiedz o otaczajcej nas

rzeczywistoci" W. Kieu

Kryteriami oceny informacji s nastpujce ich cechy:

dokadno i aktualno,

prawdziwo i bezstronno,

posta - odpowiednia dla odbiorcy,

czsto ich wykorzystania,

dostpno w razie potrzeby,

zakres i szczegowo,

rdo gwarantujce ich wiarygodno,

uzasadnienie - atrakcyjne i wzbudzajce zainteresowanie,

horyzont czasu.

Meneder ma do czynienia przede wszystkim z dwoma typami informacji:

1. rachunkow, ktra dzieli si na

a) finansow (bilanse, ktre identyfikuj rda dochodw i kosztw oraz je rejestruj),

b) zarzdcz (koszty operacyjne i osobowe prowadzenia firmy).

2


2. kierownicz, ktra przedstawia dane o przedsibiorstwie w postaci skondensowanej.

Warunki sprawnoci systemu informacyjnego:

musi by dostosowany do potrzeb i obejmowa wszystkie dziedziny

dziaalnoci firmy, wszystkie szczeble kierownicze i poziomy decyzyjne;

musi dostarcza informacji kompleksowych i aktualnych,

musi dostarcza informacji tym, ktrzy ich rzeczywicie potrzebuj,

powinien zapewnia efektywne wykorzystanie informacji,

droga przepywu informacji powinna by moliwie najkrtsza i zgodna ze

struktur

algorytmy opracowania informacji powinny zapewni ledzenie przebiegu

procesw produkcji i sprze zwrotnych,

koszty pozyskiwania i przetwarzania informacji powinny by niewysokie.

powinien by odpowiednio zabezpieczony i stale aktualizowany.

Niesprawno systemu przepywu informacji wynika najczciej z:

obawy przed podzieleniem si informacj, a w zwizku z tym bojani przed

utrat wpyww i wadzy;

chci ukrycia niepopularnych decyzji i zamierze przed pracownikami;

braku jasnej wizji i strategii rozwojowej przedsibiorstwa;

obawy przed niechci oraz ewentualnymi zarzutami i pretensjami,a nawet

ostrymi atakami ze strony zaogi;

arogancji wadzy oraz lekcewaenia kompetencji i potrzeb informacyjnych

pracownikw;

autokratycznego stylu kierowania i zwizanych z nim atrybutw takich jak np.

3


nadmiaru komunikatw w postaci dyrektyw i polece z "gry" oraz

faszowania raportw z "dou" organizacji;

frustracji i niekompetencji kierownictwa w sferze zarzdzania;

niskiej kultury organizacyjnej i braku tradycji w tym zakresie w firmie

Kt dzisiaj odwayby si mwi o sprawnym przedsibiorstwie i dynamicznym

zarzdzaniu bez wspomnienia o komunikowaniu si?

Wielu autorw twierdzi, e przedsibiorstwa najbardziej potrzebuj dobrego obiegu

informacji, czyli skutecznego systemu porozumiewania si. Brak motywacji, dostrzegany

u licznych pracownikw firmy, wiadczy moe o niedostatecznym przepywie informacji

o funkcjonowaniu przedsibiorstwa.

Wszystkie funkcje kierownicze - planowanie, organizowanie, przewodzenie, kontrola - s

potrzebne dla skutecznego funkcjonowania organizacji. Systemy dostarczania

kierownikom informacji maj szczeglne znaczenie, zwaszcza dla wspierania funkcji

planowania i kontroli.

Formy przekazu informacji

Kada firma posiada wasny system obiegu informacji, niekiedy nie ujty w strukturze

firmy. Gwne formy:

Komunikaty - przyjmuj form polece, raportw pisemnych, lub s wymieniane w trakcie zebra.

Briefing - to spotkanie trwajce od kwadransa do godziny, majce na celu przekazanie zwizej informacji o stanie rzeczy w jednej dziedzinie, o ostatnich osigniciach

i zmianach, o szansach i zagroeniach,

Raport lub ekspertyza, opinia to pisemne opracowanie merytoryczne,

Warsztat lub narada - to monotematyczne spotkanie powicone uwzgldnieniu w informacji materiaw szczegowych.

Zebranie - odpowiednio przygotowane spotkanie grupy pracownikw

Systemy informatyczne i telekomunikacyjne, ktre wspomagaj proces zarzdzania.

4


Nie ma informacji uniwersalnie uytecznych - konkretna sytuacja decyduje o tym, jaki

stopie dokadnoci informacji, jej posta, zakres i rda s waciwe. Warto informacji

zaley wycznie od odbiorcy, gdy od niego zaley, na ile rozwaana informacja sumuje

si z wiedz przeze ju posiadan. Wany jest rachunek strat zwizanych z jej

pozyskaniem i zyskw pyncych z jej wykorzystania. Ta sama informacja moe mie

warto bezcenn dla podejmowania decyzji na szczeblu strategicznym - i by

nieprzydatna dla celw taktycznych i operacyjnych.

Przy podejmowaniu decyzji menederskich naley uwzgldnia informacje

wyselekcjonowane pod ktem zarzdzania; a wic suce kontroli na kadym szczeblu,

ocenie i planowaniu dziaa firmy - zwaszcza planowania zysku i efektywnoci. Informacja

musi by zintegrowana tak, by zarwno w horyzoncie krtkookresowym, jak

i dugookresowym odzwierciedlaa kad z podstawowych wewntrznych funkcji firmy -

administrowanie, finanse, marketing, produkcj, dziaania biece, rozwj, oraz

rodowisko zewntrzne.

Rafa Pastwa

5

course_files/materialy/Grupy_umiejetnosci_w_erze_cyfrowej.pdf

Wstp do przywdztwa w erze cyfrowej Grupy umiejetnoci w erze cyfrowej

GRUPY UMIEJETNOCI W ERZE CYFROWEJ

Techniczne, polegajce na znajomoci procedur wykonywania okrelonych czynnoci profesjonalnych przypisanych danemu stanowisku.Interpersonalne, obejmujce wszystko, co uatwia postpowanie z ludmi, rozumienie ich, ocenianie, porozumiewanie si, motywowanie itp.Konceptualne, wyraajce si w postrzeganiu organizacji jako caoci.

"... w praktyce nie ma kogo takiego jak typowy meneder. Menederowie bywaj rni. Na jednym kocu jest surowy autokrata i dobrotliwy autokrata, ktry swoj du wadz agodzi trosk o pracownikw. Jest te nieporadny autokrata, ktry za wszelk cen stara si utrzyma wadz w rku i nie zdaje sobie sprawy, e lepiej zarzdzaby firm, gdyby przekazywa innym uprawnienia decyzyjne. Na drugim kocu tej skali menederw jest prawdziwy demokrata, a take pseudodemokrata, ktry wprawdzie powouje komitety, ale nadal podejmuje decyzje sam lub polega na zdaniu centrali. Jest te tam meneder bierny, ktry nie najlepiej radzi sobie z zarzdzaniem i w efekcie nikt nie panuje nad tym, co si dzieje w firmie"1.

Podane umiejtnoci menederw ery cyfrowej

profesjonalizm;

systemowe ujmowanie dziaa organizacji;

dostosowanie si do warunkw wirtualnego wiata chaosu,

funkcjonowania w sieci;

godzenia dziaania rutynowego z myleniem i dziaaniem kreatywnym,

kierowania procesami, a nie produkcj;

sprawnego dziaania oraz szybkiej i selektywnej pracy z informacjami;

permanentnego uczenia si, cigego zmieniania siebie, wsppracownikw oraz organizacji;

efektywnej wsppracy z ludmi wewntrz i na zewntrz organizacji (zespou).

Rafa Pastwa

1 D.Waters, Zarzdzanie w XXI wieku. Jak wyprzedzi Japoczykw i Chiczykw, Warszawa 1995, s. 46

1

course_files/materialy/Od_etykiety_do_netykiety.pdf

Wstp do przywdztwa w erze cyfrowej Od etykiety do netykiety

OD ETYKIETY DO NETYKIETY

ETYKIETA ustalony i obciajcy poprzez swj dynamizm w sytuacjach normowania sposb zachowania. Etykieta to ustalony i obowizujcy oficjalny sposb zachowania si (konwenans, ceremonia), wymiar praktycznego zachowania.

Postpuj w myl zasad IMPACT, a osigniesz sukcesI (ang. Integrity prawo) postpuj uczciwie, bd prawdomwnyM (ang. Manners - zachowanie, maniery) nigdy nie bd samolubny, gburowaty, niezdyscyplinowanyP (ang. Personalisty osobowo) przekazuj swoje wasne wartoci, prezentuj swe wasne postawy i opinie (przewidywalno)A (ang. Appearance powierzchowno) prezentuj si zawsze jak najkorzystniej C (ang. Consideration wzgld na innych) spjrz na siebie z punktu widzenia innej osobyT (ang. Tact takt) pomyl, zanim powiesz (subtelno, szacunek)

Zasady Rozmw telefonicznych1

1. Przygotowanie. Przed przystpieniem do rozmowy zastanawiamy si nad jej treci, zapisujemy poszczeglne problemy, pytania, nazwiska, terminy itp.

2. Uzyskanie poczenia i ustalenie kontaktu z waciw osob.3. Przeprowadzenie rozmowy.4. Sprawdzenie czy odbi

Do kumenty

Documents

Transcript of Do kumenty