Cztery metody realizacji dodatkowego dużego zadania ... · kie dodatkowe due zadanie produkcyjne...

JERZY OKRZESA

CZTERY METODY REALIZACJI DODATKOWEGO DU�EGO

ZADANIA PRODUKCYJNEGO (DDZP)

Streszczenie

W artykule przedstawiono cztery metody realizacji produkcji przy dodatkowym

du�ym zadaniu produkcyjnym (ddzp) w zakładzie produkcji stolarki budowlanej –

konstrukcji aluminiowych (zpsb). Opisano eksperckie metody produkcji wyrobów

na zamówienie, dla ró�nych zada� produkcyjnych – rozliczanych za wykonan� pro-

dukcj�: wg kryterium czasu potrzebnego do wykonania poszczególnych czynno�ci al-

bo wg kryterium za gotowy wyrób. Metody rozgranicza tak�e sposób zorganizowania

pracowników: w ramach ustalonej w zakładzie struktury produkcyjnej, albo poprzez

wydzielenie odr�bnej jednostki produkcyjnej. Przedstawiono definicj� ddzp, oraz

wybrane przykłady zmian – wymuszonych dyskretnymi uwarunkowaniami podczas

realizacji ddzp – przyj�tych pocz�tkowych zało�e� w metodzie.

Słowa kluczowe: produkcja, zarz�dznie produkcj�, produkcja wyrobów na zamówienie,

dodatkowe du�e zadanie produkcyjne

1. Wprowadzenie

Cech� charakterystyczn� dla bran�y; tj. dla budownictwa – jest sezonowo�� produkcji. Nato-

miast specyfik� zakładu produkcji stolarki budowlanej – konstrukcji aluminiowych (zpsb), jest

spi�trzanie si� zamówie� w „wysokim sezonie”; tj. zwykle w okresie: VIII-XII. Realizacja tych

zamówie� jest konieczno�ci� ekonomiczn� i rynkow� przedsi�biorstwa (zpsb). W tym okresie

wpływaj� do firmy (zpsb) dora�ne – pojedyncze du�e jednostkowe zamówienia; tj. takie, które

ze wzgl�du na swoj� wielko�� potrzebuj� od ok. jednego do ok. 4–5 miesi�cy okresu realizacji –

np.dostaw na budowany obiekt. Zwykle brak jest wcze�niejszej wiedzy, co do zakresu albo terminu

danego kontraktu, albo nawet brak jest wcze�niej informacji o kontrakcie. Wyklucza to długoter-

minowe, wcze�niejsze przygotowanie si� organizacyjne firmy (zpsb). Przyjmuj�c do realizacji ta-

kie dodatkowe du�e zadanie produkcyjne (ddzp), zakład (zpsb) musi jednocze�nie realizowa�, wpływaj�ce na bie��co, zamówienia stałych klientów. Przyj�te do realizacji ddzp, przy pełnym

obło�eniu bie��cej produkcji, odbywa si� równolegle z produkcj� innych wyrobów, produkowa-

nych na zamówienie – zwykle w ró�nych systemach profili aluminiowych (Alu). Profile te stano-

wi� półprodukt, do wytwarzania wszelkich konstrukcji �lusarki/stolarki budowlanej, za� decyzja

o wyborze konkretnego systemu profili aluminiowych (np. Yawal, Schuco, Aluprof, itp., …)

jest zwykle firmie (zpsb) narzucona przez inwestora czy architekta. Czasem decyzj� o wyborze

systemu profili Alu podejmuje zpsb. Cech� immanentn� produkcji zpsb jest jednoczesna produkcja

ró�nych konstrukcji Alu (drzwi, okna, fasady,…), dla ró�nych klientów, w ramach ró�nych zamó-

wie� – w ró�nych systemach profili Alu. Poszczególne systemy profili Alu ró�nia si� m.in. zarów-

Jerzy Okrzesa

Cztery metody realizacji dodatkowego du�ego zadania produkcyjnego (ddzp)

214

no konstrukcyjnie, jak i tym, �e ich obróbka ma ró�n� pracochłonno��, czasochłonno�� i ró�ny

stopie� trudno�ci.

Terminowo�� i krótkie cykle dostaw, elastyczno�� reagowania na zmienne w czasie i zró�ni-

cowane ��dania klientów oraz jako�� produkcji, stanowi� niew�tpliwie podstawowe czynniki de-

terminuj�ce konkurencyjno�� na rynku i rozwój przerdsiebiorstwa, musz� wi�c zosta� uwzgl�dnio-

ne w organizacji i zarz�dzaniu produkcj� [1].

Podstawowym zadaniem zakładu produkcji stolarki budowlanej – konstrukcji aluminiowych

(zpsb) jest wyprodukowanie i ekspedycja w wyznaczonym czasie i oznaczonego co do ilo�ci, ro-

dzajów i parametrów technicznych produktów m.in.: okien, drzwi, fasad, itp., stanowi�cych zada-

nie produkcyjne – zlecenie, b�d�ce realizacj� zamówienia klienta. Jest to typowy przykład podsta-

wowego rodzaju produkcji – tj. produkcji „na zamówienie” [4]. Produkcja „na magazyn” [4]

w omawianym zpsb – czy bran�y – niemal nie wyst�puje.

Z przeprowadzonych bada� – na bazie zrealizowanych zada� produkcyjnych – wynika, �e: op-

tymalizacja planowania i sterowania produkcj� w realizacji ddzp, nast�puje ju� w sytuacji podj�cia

decyzji o przyj�ciu do realizacji ddzp. A nawet wcze�niej, tj. z chwil� wpłyni�cia do przedsi�bior-

stwa (zpsb) zamówienia b�d� zapytania ofertowego z rynku, gdy przeprowadzana jest analiza przy-

j�cia (b�d� nie przyj�cia) do realizacji ddzp. Czyli, gdy zaistnieje potrzeba wykonania ddzp –

wówczas nast�puje analiza mo�liwo�ci wykonania ddzp poprzez odpowiednie planowanie i stero-

wanie produkcj�. Przy realizacji ddzp powstaj� procedury i dokumentacja metody, jak� wypraco-

wano i posłu�ono si� do realizacji danego, kolejnego ddzp. Powstała wówczas dokumentacja pro-

dukcyjna, kadrowo-płacowa i ksi�gowo-zaopatrzeniowa jest dorobkiem trwałym. Dokumentacja

taka w przedsi�biorstwie jest przechowywana wedle potrzeb firmy, albo potrzeb odpowiednich

pracowników; albo wedle nadrz�dnie obowi�zuj�cych wymogów prawno-administracyjno-

ksi�gowych. Za� wiedza dotycz�ca zrealizowanego ddzp pozostaje w umysłach pracowników fir-

my, bior�cych udział w realizacji ddzp. Natomiast algorytm odpowiedniego doboru i sterowania

ddzp pozostaje ju� tylko w �wiadomo�ci i pami�ci osób zarz�dzaj�cych przedsi�biorstwem i pro-

dukcj�. Dokumentacja, wiedza, algorytm s� pomocne przy odpowiednim planowaniu i sterowaniu

nast�pnym ddzp. Realizacja ddzp nabiera charakteru zarz�dzania projektem. Zarz�dzanie produk-

cj� przy ddzp wymaga szerokiej wiedzy, umiej�tno�ci i elastyczno�ci w produkcji „na zamówie-

nie”; gdzie wyst�puje zwykle produkcja małoseryjna i jednostkowa [4], o wysoce nieustabilizowa-

nym charakterze produkcji; co do asortymentu i ilo�ci w czasie. Czyli wysoka zmienno�� produk-

tów, przy niskich (jednostkowych) ilo�ciach poszczególnych produktów; tak�e w danych rodzajach

produktów; „high variety / low volume”. Mamy tu nieci�gły (dyskretny) przepływ materiałów

i procesu produkcyjnego, szerokie stosowanie specjalizacji technologicznej i niepotokowych form

organizacji procesu produkcyjnego. Wyst�puj� procesy produkcyjne mieszane (integracyjno-

dezintegracyjne) o wielorakich powi�zaniach i nawrotach, tak�e w powi�zaniach kooperacyjnych

firm z ła�cucha dostaw. Przedmioty pracy s� obrabiane partiami, zwykle w nieregularnych odst�-pach czasu. Elastyczno�� w zachowaniu si� przedsi�biorstwa oraz produkcji i przepływu produkcji

(sterowania oboma procesami) [4] implikuje tak�e zastosowanie Elastycznych Systemów Produkcji

(ESP), w ramach posiadanych przez firm� maszyn CNC, wyst�puje w firmie ESP dla produkcji

wyrobów na zamówienie [4]. W przedsi�biorstwie – proces produkcji „na zamówienie”, to przy-

kład działa� wg poj�cia „rozwijania zamówie�”; implikuje to wzrost zakresu i rangi planowania

i sterowania produkcj� dla triady: zaopatrzenie (tutaj wg: Just in Time) – przepływ produkcji –

215

zbyt (tutaj: ekspedycja – wg tras wysyłek, albo harmonogramu prac na budowie), poszerzonej

o ka�dorazowe techniczne i kosztowe przygotowanie produkcji, pozyskanych zamówie� z rynku;

w stopniu – niemal�e – jak dla rozruchu nowej produkcji [4] – z jego koniecznymi krokami: plan-

rozruch-uczenie si�-pełnia zdolno�ci produkcyjnych-nowe uruchomienie. Zarz�dzanie w przedsi�-biorstwie produkcj� przy ddzp, uwzgl�dnia odpowiednie dla produkcji „na zamówienie” zorgani-

zowanie gospodarek pomocniczych dla rozruchów produkcji nierytmicznej. W przedsi�biorstwie,

a tak�e w ka�dej z metod realizacji ddzp – miały i maj� miejsce nadal procesy „uczenia si�”; tak�e

wg formuły „learning by doing”[4], ale – w zale�no�ci od zamówienia – formuły s� modyfikowane

do sytuacji i potrzeb; tak�e dla ddzp. Ka�dorazowo pojawiaj� si� bazy wiedzy, dot. sterowania

produkcj�, specyficzne dla ka�dej metody ddzp, ale z modyfikacjami wobec wykorzystywanych

w danej metodzie: technologii, narz�dzi, oprzyrz�dowania dla danego systemu profili ALU, itp.

Istotowo w przedsi�biorstwie po�wi�ca si� du�o uwagi pracownikom; z triady celów produkcji

[4]: rzeczowe-ekonomiczne-socjalne; metodyczna i stale rozszerzana polityka informacyjna, szko-

leniowa, BHP-owska, motywacyjna wobec pracowników; jako najwa�niejszego czynnika efektyw-

nej realizacji tak wysoko skomplikowanej, zmiennej produkcji [4] jest w przedsi�biorstwie przed-

miotem b.wysokiej dbało�ci. Firma posiada b. dobr� kadr� pracownicz�, dzi�ki której mo�e po-

dejmowa� si� nowych, dodatkowych, coraz trudniejszych i ilo�ciowo wi�kszych, zmiennych zada�produkcyjnych. Warunkiem mo�liwo�ci realizacyjnych firmy, jej rozwoju w warunkach rynkowych

– jest maksymalne dostosowanie działalno�ci produkcyjnej przedsi�biorstwa do wymaga� klienta

i nadanie klientowi priorytetu w hierarchii celów przedsi�biorstwa [4], poprzez:

• presja rynkowa (klienta); terminowo��, krótkie cykle realizacji i dostaw, konieczno�� realiza-

cji zamówie� klientów w krótkim czasie – cz�sto w czasie krótszym ni� cykl produkcyjny,

• presja ekonomiczna; racjonalizacja kosztów, optymalizacja zatrudnienia, minimalizacja za-

mro�enia kapitału w zapasach (tutaj: głównie zaopatrzeniowych), z uwagi na „ssanie” ekspe-

dycji wyrobów gotowych,

• uwarunkowania wewn�trzne w firmie; metody zarz�dzania produkcj� (JiT), techniczno-

organizacyjne, społeczne (ludzkie).

Firma dla swojej zmiennej sezonowo wielko�ci produkcji, zatrudnia optymaln� ilo�� pracow-

ników. Nie wyst�puj� przerosty zatrudnienia w okresach małej ilo�ci zamówie�. Raczej niedobór

przy wi�kszej ilo�ci zamówie�. Pozyskanie tylko na par� miesi�cy sezonowych pracowników ra-

czej nie jest mo�liwe ze wzgeldu na wysoko specjalistyczn� i zmienn� produkcj�. Potrzebnych

i odpowiednich pracowników brakuje na rynku pracy dla dora�nego zatrudnienia.

Logistyka dostaw wyrobów gotowych [4] jest wła�ciwo�ci� i konieczno�ci� sterowania prze-

pływem materiałów w przedsi�biorstwie oraz wpływ partii transportowej na czas zako�czenia

i długo�� cyklu produkcyjnego [4]. I obok głównego sterowania terminem wyprodukowania (do-

stawy), w przedsi�biorstwie obowi�zuje sterowanie integracyjne [4] wynikiem ekonomicznym oraz

sterowanie operatywne, tj. najwi�kszym priorytetem. Z dyskretnego charakteru produkcji wynikaj�nieci�gło�ci produkcyjne, które s� ujmowane w sposobie planowania produkcji. Tak�e wyst�puj�-c� metod� sterowania produkcj� w przedsi�biorstwie, zwłaszcza przy ddzp, jest sterowanie ze

wzgl�du na typ produkcji (jednostkowa, małoseryjna).

Konieczno�ci� systemow� dla tak skrajne nieci�głej produkcji, poł�czonej z wymogiem wyni-

ku ekonomicznego tj, zysku, s� „eksperckie” [4] sposoby planowania i sterowania produkcj�, za� produkcja „na zamówienie” implikuje „podej�cie procesowe” dla realizacji poszczególnych

Studies & Proceedings of Polish Association for Knowledge Management Nr 45, 2011

Jerzy Okrzesa


216

zamówie�. I cho� efektem produkcji jest produkt (o wysokiej ró�norodno�ci) – to „de facto” pro-

duktem ko�cowym firmy jest zrealizowane w ��danym czasie zamówienie klienta. W przedsi�bior-

stwie tak funkcjonuj�cym istniej� metody sterowania produkcj� wg „Wnioskowania logicznego”,

co daje wraz z „Teori� ogranicze�” (np.utrudniaj�ce terminowe realizacje zamówie� okresy ocze-

kiwa� na dostawy (wg JiT) podzespołów (np. szyby – „na wymiar”, profile ALU – wg systemu

i koloru, okucia – wg „funkcji” okien, drzwi,…), na które przedsi�biorstwo ma ró�ne – cz�sto

zmienne okresy oczekiwa� na dostawy.

W przedsi�biorstwie nie były przeprowadzane dotychczas rozwi�zania wspomagania zarz�-dzania przedsi�biorstwem uwzgl�dniaj�ce „Algorytmy genetyczne”, czy „Rozmyty model lingwi-

styczny” [4]

Wyst�puj�ce w literaturze, np. [4] „systemy uruchamiania partii w produkcji przemiennej” –

w przedsi�biorstwie (zpsb), jako ddzp, jest prowadzone równolegle z bie��c� produkcj�. Za� decy-

zja o przyj�ciu do realizacji ddzp – zwykle w „wysokim sezonie” dla firmy – po zbadaniu mo�li-wo�ci produkcyjno-organizacyjnych, jest poddawana analizie ekonomicznej – i ona ostatecznie

decyduje o przyj�ciu zamówienia do realizacji. Podj�cie decyzji o realizacji zwykle nie uwzgl�dnia

mo�liwo�ci negocjacji terminu realizacji. Na podstawie przeprowadzonych bada� stanu wiedzy

mo�na okre�li�, �e dotychczasowe prace nie zajmuj� si� metodami realizacji ddzp, za� na podsta-

wie wyników empirycznych, tj. na bazie zrealizowanych w zakładzie ddzp – wynika, �e poszcze-

gólne ddzp ró�ni� si� mi�dzy sob�, ale jednocze�nie w ró�nych metodach realizacji ddzp, wyst�pu-

j� pewne powtarzaj�ce si� i wspólne cechy, które dan� metod� mog� definiowa�. St�d potrzeba

opracowania metod realizacji produkcji przy ddzp, oraz ich zalgorytmizowania.

2. Definicja

Dodatkowe du�e zadanie produkcyjne (ddzp), to (def.):

realizowany przez zakład produkcyjny zakres produkcji:

• okre�lony co do:

o ilo�ci i rodzaju produktów,

o okresu realizacji,

o harmonogramu dostaw gotowych produktów,

o ceny za poszczególne produkty i za cały kontrakt,

• obj�ty odr�bnym zamówieniem dla konkretnego klienta,

• prowadzony równolegle z bie��c� produkcj� zakładu,

• osobno rozliczany (etapowo jak i ko�cowo) wg specjalnie okre�lonych i uzgodnionych z pra-

cownikami zasad:

o wynagradzania pracowników,

o rozliczania zrealizowanej produkcji,

• wykonywany w okresie realizacji ddzp (or ddzp) od jednego do 4–5 miesi�cy** – w zasadzie

– w oparciu o posiadanych przez zakład:

o pracowników,

o technicznej infrastruktury produkcyjnej,

o technologii i

o know how,

217

• z uwzgl�dnieniem mo�liwych podczas jego realizacji zmian:

o wprowadzanych przez klienta, np. co do ilo�ci, terminów, …,

o wynikaj�cych z zaburze� w dostawach półproduktów.

** Przy czym – przyj�ta w definicji długo�� okresu realizacji ddzp (or ddzp) – jest uzale�niona

od oceny czy: jeszcze nie jest (b�d� ju� jest) – racjonalne ekonomicznie – np. powi�kszenie

stanu zatrudnienia – z powodu sezonowo�ci bran�y. Spodziewany „niski” sezon, zapewne

nie przyniesie wystarczaj�cej ilo�ci zamówie� dla powi�kszonej ilo�ci pracowników. Okres

realizacji ddzp (or ddzp) jest cech� danej bran�y, danego zakładu (zpsb). Dla innej bran�y

czy zakładu, tak�e wytwarzaj�cego produkt(-y) na zamówienie, które składaj� si� na reali-

zacj� cało�ci zadania, b�d�cego ostatecznie finalnym produktem – okresy realizacji ddzp

(or ddzp) b�d� inne. Przykładem innej bran�y s� stocznie, produkuj�ce zarówno bardzo du-

�e statki, jak i małe stocznie jachtowe.

3. Metody realizacji ddzp – zało�enia i determinanty

Cztery metody realizacji ddzp s� pochodn� dwóch odr�bnych sposobów rozliczania produkcji:

„za gotowy wyrób” i „za czas na poszczególne czynno�ci”. Pierwszy sposób był wyra�nie podpo-

rz�dkowany wymogom logistycznym; tj. rytmicznej ekspedycji gotowych wyrobów, za� drugi spo-

sób uwzgl�dnia wieksz� elastyczno�� ekspedycji gotowych wyrobów, oraz ewentualno�ci zaburze�w dostawach półproduktów. Co zaprezentowano schematycznie na rys. 1, oraz charakteryzuj�c

szczegółowo kolejne metody.

Rysunek 1. Schemat czterech metod realizacji ddzp

ródło: Opracowanie własne.

Metoda 1:

1. Produkt: powtarzalny, jednakowy, jednego rodzaju,

2. Znajomo�� produktu(-ów): dotychczas w zakładzie nie wykonywany,

3. System ALU: Schuco

4. Znajomo�� danych produkcyjnych w zakładzie dla tego produktu:

• technologia – nie,

ddzp

rozliczanie produkcji za gotowy

wyrób

rozliczanie produkcji za czas na

poszczególne czynno�ci

1. dora�na, nowa jed-

nostka produkcyjna

2. w obecnej strukturze

produkcji

3. pracownik na swoim

stanowisku pracy

4. pracownik na ró�-nych stanowiskach

pracy


Jerzy Okrzesa


218

• czasy operacyjne czynno�ci składowych – nie,

• wydajno�� – nie

5. Co to za produkt(-y)?: segmenty, moduły elewacyjne aluminiowe,

6. Sposób zorganizowania produkcji; brygadowo-gniazdowy (dora�nie: gniazdowo-potokowy),

7. Umiejscowienie produkcji ddzp: nowa, dora�na jednostka produkcyjna – na osobnej linii, hali –

tylko dla ddzp,

8. Pracownicy realizuj�cy ddzp:

• tylko realizuj�cy ddzp, oraz

• realizuj�cy ddzp + realizuj�cy bie��c� produkcj�,9. Ilo�� (i rodzaje) poszczególnych produktów: znane od pocz�tku oraz zmienne (co do ilo�ci)

w czasie realizacji ddzp,

10. Sposób raportowania wykonanej produkcji:

• raporty dzienne: brygady; zmienne co do składu pracowników,

• codzienne personalne okre�lenie składu brygady,

• codzienne wykazanie ilo�ci przepracowanych rbg przez ka�dego pracownika, członka bryga-

dy,

• zapłata za gotowy wyrób,

• codzienne wykazanie ilo�ci gotowych i zapakowanych na stojaki transportowe modułów –

jako kryterium uznania gotowego wyrobu do zapłaty.

• drugie konieczne kryterium wypłaty za gotowe moduły – tj. krotno�� 5 modułów na stojaku

transportowym – wymóg logistyczny.

• wysyłka z zakładu produkcyjnego: staraniem i na koszt zamawiaj�cego w �ci�le uzgadnianych

dniach odbioru i w ilo�ciach stojaków transportowych (po 5 modułów ka�dy),

• codzienne wyliczenie „wspólnego mianownika” – tj.: dziennej stawki rb na raporcie dzien-

nym brygady, dla danego dnia,

• stały dost�p wszystkich członków brygady do zbioru raportów dziennych brygady.

• produkcja modułów – z materiałów powierzonych przez zamawiaj�cego (ryzyko nierytmicz-

no�ci dostaw półproduktów, komponentów i akcesoriów),

• ryzyko nierytmiczno�ci dostaw stojaków transportowych – st�d ryzyko niedotrzymania termi-

nów i ilo�ci ekspedycji gotowych produktów (nie ma na czym ekspediowa�),11. Wyliczenie, okre�lenie i podanie przed rozpocz�ciem realizacji ddzp – pracownikom realizuj�-

cym ddzp kwoty zapłaty za ka�dy wykonany „na gotowo” moduł, jako zasada systemu wy-

nagrodzenia, oraz wyliczona, podana pracownikom i przyj�ta – ilo�� rbg na wykonanie po-

jedynczego modułu. Wynagrodzenie warto�ciowo korzystniejsze, ni� płaca za bie��c� pro-

dukcj�. 12. Nie wszyscy pracownicy zakładu mogli bra� udział w realizacji ddzp,

13. Konieczno�� zwi�kszenia zatrudnienia,

14. Konieczno�� adaptacji dodatkowej hali na potrzeby realizacji ddzp (osobna jednostka produk-

cyjna),

15. Zasady prowadzenia pozostałej, bie��cej produkcji przy realizacji ddzp:

• organizacja produkcji: jak dotychczas; tj. system brygadowy,

• system wynagradzania: jak dotychczas; tj. stawka godzinowa dla danego pracownika (rbg),

219

16. Okres realizacji ddzp: 3 miesi�ce.

Na samym pocz�tku realizacji ddzp zmianie uległ sposób zorganizowania produkcji: przyj�tysystem gniazdowo-potokowy został zamieniony na brygadowo gniazdowy, który dawał potrzebn�na placu budowy zwłaszcza na pocz�tku realizacji ddzp wi�ksz� ilo�� gotowych modułów. Man-

kamentem (systemu brygadowo gniazdowego) było jednak konfliktowy system rozliczania dzien-

nego wykonanej partii ddzp, zwłaszcza przy nieci�gło�ci w dostawach półproduktów. Za� dodat-

kow� zalet� była mimo braków niektórych komponentów – mo�liwo�� prowadzenia produkcji

ddzp chocia� w niektórych gniazdach [2]. Metoda wła�ciwa, ze wzgl�du na znacz�co du�e gabary-

ty produktów, niemo�liwe do pomieszczenia razem z produktami z bie��cej produkcji o mniej-

szych gabarytach.

Metoda 2:

1. Produkt: powtarzalny, jednakowy w danym rodzaju, kilka rodzajów produktów (4 rodzaje),

2. Typ produktu(-ów): dotychczas w zakładzie wykonywany,

3. System ALU: Pural,


• technologia – tak,

• czasy operacyjne czynno�ci składowych – tak,


5. Co to za produkt(-y): okna energooszcz�dne; cztery ró�ne grupy modeli okien,

6. Sposób zorganizowania produkcji: brygadowy i brygadowo-zadaniowy,

7. umiejscowienie produkcji ddzp: na wspólnej hali i na wspólnych maszynach dla realizacji ddzp

i dla realizacji bie��cej produkcji, po�ród realizacji bie��cej produkcji,

8. pracownicy realizuj�cy ddzp:

• realizuj�cy ddzp + realizuj�cy bie��c� produkcj�,9. ilo�� (i rodzaje) poszczególnych produktów: znane od pocz�tku i nie zmienne w czasie realizacji

ddzp,

• sposób raportowania wykonanej produkcji:

• raporty dzienne: brygady,

• codzienne personalne okre�lenie składu brygady,

• codzienne wykazanie ilo�ci przepracowanych rbg przez ka�dego pracownika, członka bryga-

dy,

• codzienne wykazanie ilo�ci gotowych i zapakowanych na stojaki transportowe modułów –

jako kryterium uznania gotowego wyrobu do zapłaty,

• zapłata za gotowy wyrób,

• drugie konieczne kryterium wypłaty za gotowe moduły – tj. wymagana, okre�lona ilo�� goto-

wych produktów na stojakach na dzie� ekspedycji z zakładu,

• wysyłka z zakładu produkcyjnego : staraniem i na koszt producenta (zpsb) w uzgadnianych

dniach odbioru i w ilo�ciach gotowych produktów na stojakach transportowych (drewnianych

bezzwrotnych i metalowych zwrotnych),

• codzienne wyliczenie „wspólnego mianownika” – tj.: dziennej stawki rbg na raporcie dzien-

nym brygady,


Jerzy Okrzesa


220

• stały dost�p wszystkich członków brygady do zbioru raportów dziennych brygady.

• produkcja: z materiałów własnych zamawiaj�cego (tak�e ryzyko nierytmiczno�ci dostaw pół-

produktów, komponentów i akcesoriów – z uwagi na szybki termin wej�cia na produkcj�), 11. Wyliczenie, okre�lenie i podanie przed rozpocz�ciem realizacji ddzp – pracownikom realizuj�-

cym ddzp kwoty zapłaty za ka�dy wykonany „na gotowo” rodzaj produktu – warto�ciowo

korzystniejsza ni� płaca za bie��c� produkcj�, oraz wyliczona i przyj�ta ilo�� rbg na wyko-

nanie ka�dej z czterech wersji okna,

12. Wszyscy pracownicy zakładu mogli bra� udział w realizacji ddzp,

13. Nie było konieczno�ci zwi�kszenia zatrudnienia,

14. Brak konieczno�� adaptacji dodatkowej hali na potrzeby realizacji ddzp,


Prowadzenie odr�bnie rozliczanego i wynagradzanego ddzp (za gotowy wyrób), po�ród bie��-cej produkcji, prowadzonej systemem brygadowym, z wynagradzaniem wg rbg dla danego pra-

cownika – spowodowało bł�dy i braki w wypełnianiu osobowych dziennych kart pracy poszcze-

gólnych pracowników [3], zwłaszcza przy nieci�gło�ciach w dostawach półproduktów.

Metoda 3:

1. Produkt: powtarzalny, jednakowy w rodzaju, kilka rodzajów produktów (6 rodzajów),

2. Typ produktu(-ów): dotychczas w zakładzie wykonywane, ale nie wszystkie w tym systemie,

3. System ALU: Schuco, Yawal,


• technologia – cz��ciowo znana,

• czasy operacyjne czynno�ci składowych – cz��ciowo znane,


5. Co to za produkt(-y): okna, drzwi, drzwi ppo�, fasady, �wietliki dachowe,

6. Sposób zorganizowania produkcji: brygadowy i brygadowo-zadaniowy,

7. Umiejscowienie produkcji ddzp: na wspólnej hali i na wspólnych maszynach dla realizacji ddzp

i dla realizacji bie��cej produkcji,

8. Pracownicy realizuj�cy ddzp:

• realizuj�cy ddzp + realizuj�cy bie��c� produkcj�, 9. Ilo�� (i rodzaje) poszczególnych produktów: znane od pocz�tku i nie zmienne w czasie realizacji

ddzp,


• miesi�czna (z wyszczególnieniem wszystkich dni) karta zbiorcza Szefa produkcji ze wszyst-

kimi pracownikami, z codziennym (narastaj�cym) podawaniem do wiadomo�ci wszystkich

pracowników: ilo�ci przepracowanych rbg ka�dego pracownika od pocz�tku miesi�ca w ka�-dym dniu.

• miesi�czne indywidualne karty pracy (dla ka�dego pracownika) z wyszczególnieniem wszyst-

kich dni roboczych – do zaznaczania rbg przepracowanych przy realizacji ddzp, z codzienn�akceptacj� szefa produkcji i brygadzisty,

• codzienne wykazanie ilo�ci przepracowanych rb przez ka�dego pracownika, członka brygady

– na forum całej brygady; tablica informacyjna,

221

• konieczne kryterium wypłaty za gotowe moduły – tj. wymagana, okre�lona ilo�� gotowych

do ekspedycji produktów na uzgodniony wcze�niej dzie� ekspedycji z zpsb,

• ostateczne rozliczenie godzinowo-płacowe – po całkowitym zrealizowaniu ddzp,

• wysyłka z zakładu produkcyjnego (zpsb): staraniem i na koszt producenta (zpsb)w uzgadnia-

nych dniach odbioru i w ilo�ciach gotowych produktów na stojakach transportowych (drew-

nianych bezzwrotnych i metalowych zwrotnych),

• stały dost�p wszystkich pracowników do raportów dziennych godzin ka�dego pracownika

od pocz�tku miesi�ca dot. realizacji ddzp.

• produkcja: z materiałów własnych zpsb (tak�e ryzyko nierytmiczno�ci dostaw półproduktów,

komponentów i akcesoriów – z uwagi na szybki termin wej�cia na produkcj�), oraz niesolid-

no�� systemodawcy, oraz zmiany w kolejno�ci produkcji z powodu braku asortymentu pro-

duktów, potrzebnych w danej chwili na placu budowy,

11. Wyliczenie, okre�lenie i podanie przed rozpocz�ciem realizacji ddzp – pracownikom realizuj�-cym ddzp kwoty zapłaty za cały wykonany „na gotowo” kontrakt; tj.: ddzp; tj. za wykonanie

wszystkich produktów, wraz z okre�leniem stawki rbg, przy wyliczonym ł�cznym czasi�rbg, przeznaczonym na realizacj� całego ddzp. Przy tym – stawka rbg – korzystniejsza

dla ddzp ni� za bie��c� produkcj�, 12. Przyj�to mo�liwo�� proporcjonalnej wypłaty za dany zako�czony miesi�c, z tytułu warto�ci ju�

wykonanej cz��ci ddzp,

13. Wszyscy pracownicy zakładu mogli bra� udział w realizacji ddzp, na swoich i na innych sta-

nowiskach pracy,




Powstaj�ce du�e zaburzenia rytmiczno�ci dostaw komponentów, wymusiły wysyłki z zpsb na

plac budowy, konstrukcji niezako�czonych (okna bez skrzydeł). Mimo tego, metoda umo�liwiła

rozliczenie tak wykonanego ddzp. Skrzydła dostarczono pó�niej osobnym transportem i zamonto-

wano ju� na placu budowy.

Metoda 4:

1. Produkt: powtarzalny, niejednakowy, kilka rodzajów rodzaju (3 rodzaje)

2. Typ produktu(-ów): dotychczas w zakładzie wykonywane,

3. System profili Alu: Aluprof,


• technologia – tak,

• czasy operacyjne czynno�ci składowych – tak,

• wydajno�� – tak

5. Co to za produkt/y: drzwi (jedno-, dwuskrzydłowe, oraz z na�wietlami lub bez),

6. Sposób zorganizowania produkcji: brygadowo-zadaniowy,

7. Umiejscowienie produkcji ddzp: na wspólnej hali i na wspólnych maszynach dla realizacji ddzp

i dla realizacji bie��cej produkcji,

8. Pracownicy realizuj�cy ddzp: wszyscy; realizuj�cy ddzp + realizuj�cy bie��c� produkcj�,


Jerzy Okrzesa


222

9. Ilo�� (i rodzaje) poszczególnych produktów: znane od pocz�tku i zmienne w czasie realizacji

ddzp. Okres realizacji ddzp – tak�e zmienny z powodów, le��cych po stronie zamawiaj�ce-

go,


• miesi�czna (z wyszczególnieniem wszystkich dni) karta zbiorcza Szefa produkcji zpsb,

ze wszystkimi pracownikami, z codziennym (narastaj�cym) podawaniem do wiadomo�ci

wszystkich pracowników: ilo�ci przepracowanych rbg ka�dego pracownika od pocz�tku mie-

si�ca w ka�dym dniu.

• miesi�czne indywidualne karty pracy (dla ka�dego pracownika) z wyszczególnieniem wszyst-

kich dni roboczych – do zaznaczania rbg przepracowanych przy realizacji ddzp, z codzienn�akceptacj� szefa produkcji i brygadzisty,

• codzienne wykazanie ilo�ci przepracowanych rbg przez ka�dego pracownika – członka bry-

gady, na forum całej brygady (tablica informacyjna),

• konieczne kryterium wypłaty za gotowe produkty tj.: wymagana, okre�lona ilo�� gotowych

do ekspedycji produktów na uzgodniony wcze�niej dzie� ekspedycji z zpsb,

• wysyłka z zakładu produkcyjnego: staraniem i na koszt zamawiaj�cego w uzgadnianych

dniach odbioru i w ilo�ciach gotowych produktów na stojakach transportowych (drewnianych

bezzwrotnych i metalowych zwrotnych),

• stały dost�p wszystkich pracowników do raportu dziennych godzin ka�dego pracownika od

pocz�tku miesi�ca dot. realizacji ddzp,

• produkcja: z materiałów powierzonych zamawiaj�cego (tak�e ryzyko nierytmiczno�ci dostaw

półproduktów, komponentów i akcesoriów – z uwagi na szybki termin wej�cia na produkcj�),oraz niesolidno�� dotycz�c� specyfikacji wymiarowej produktów ze strony zamawiaj�cego,

11. Wyliczenie, okre�lenie i podanie przed rozpocz�ciem realizacji ddzp – pracownikom realizuj�-cym ddzp kwoty zapłaty za cały wykonany „na gotowo” kontrakt; tj.: ddzp; tj. wykonanie

wszystkich produktów,

12. Przyj�to mo�liwo�� proporcjonalnej wypłaty za dany zako�czony miesi�c, z tytułu warto�ci ju�wykonanej cz��ci ddzp.

13. Wszyscy pracownicy zakładu mogli bra� udział w realizacji ddzp, na swoich stanowiskach pra-

cy,




Z powodów, le��cych po stronie zamawiaj�cego, (opó�nienia dostaw materiału powierzonego,

braki i zmiany w danych parametrach wymiarowych konstrukcji drzwi) – planowany jednomie-

si�czny okres realizacji ddzp – zaj�ł cztery miesi�ce. Mimo tego, przyj�te zało�enia metody, po-

zwoliły wykona� i rozliczy� ddzp.

223

4. Podsumowanie

Przedstawione cztery metody organizacji produkcji przy realizacji ddzp, oraz zdefiniowanie

ddzp, s� opracowaniem experckich metod realizacji ddzp, opracowanych i przeprowadzonych

przez autora. Pozwalaj� efektywnie stosowa� i odpowiednio dobiera� metody dla realizacji ddzp w

zakładach produkuj�cych wyroby na zamówienie, o okresowych wzrostach i spadkach ilo�ci za-

mówie� przy zachowaniu optymalnej ilo�ci zatrudnionych – zwykle wysoko wyspecjalizowanych –

pracowników, a w sytuacjach zapotrzebowania sezonowego – niedost�pnych na rynku pracy. Po-

zwala to na elastyczne funkcjonowanie firmy produkcyjnej na rynku, przy efektywnym ekono-

micznie wyniku finansowym zakładu produkcyjnego, wraz ze znacz�co wy�szymi zarobkami dla

pracowników. Doda� nale�y, �e opisane metody mog� nie wyczerpywa�, nie opisanych tu, a mo�-liwych innych sytuacji przy realizacji ddzp – specyficznych dla innych bran�, czy podmiotów pro-

dukcyjnych. Pojawiaj�ce si� oczekiwania rynku, co do dalszego elastycznego reagowania zakła-

dów produkcyjnych, zapewne wzbogaci rzeczywisto�� gospodarcz� o kolejne metody, czy kompi-

lacje opisanych metod – przy realizacji ddzp, poszerzaj�c w tym zakresie obszar in�ynierii produk-

cji. Dobór metody planowania i sterowania produkcj�, przy dodatkowo przyj�tym do realizacji

du�ym zadaniu produkcyjnym ddzp za pomoc� zdefiniowanych metod ułatwi i usprawni proces

decyzyjny przyjmowania do realizacji ddzp oraz poprawi planowanie i sterowanie procesami pro-

dukcji przy ddzp, za� zdefiniowanie metod realizacji ddzp umo�liwi dobór narz�dzia informatycz-

nego.

[1] Nowosielski S.: Ekonomiczna integracja sterownia produkcj� wyrobów na zamówienie,

Prace Naukowe Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu nr 650, Seria: Monografie i opra-

cowania nr 98, Wrocław 1993: s.29.

[2] Okrzesa J.: Additional production task – case study, Zeszyty Naukowe Akademia Morska

w Szczecinie nr 24(96), Szczecin 2010: s. 68–73.

[3] Okrzesa J.: Opracowania i dokumentacja produkcyjna, Materiały własne autora, 2008.

[4] Okrzesa J.: Planowanie i sterowanie produkcj�, przy dodatkowym zadaniu produkcyjnym –

metody i ich dobór; prezentacja i wniosek o otwarcie przewodu doktorskiego,Materiały

własne autora, 2011.


Jerzy Okrzesa


224

ADDITIONAL LARGE PRODUCTION TASKS – FOUR METHODS OF REALIZATION

Summary

The article herein presents four methods realization of the additional large pro-

duction tasks in the windows and doors manufacturing plant – in aluminum con-

structions. Herein presents production’s methods of the goods to order. As a case

of high variety/low volume production. Methods are different in two ways: on the

base of ready goods and on the base of time necessary for each production action.

And the methods are different too – in two other ways: production process in exist-

ing infrastructure and production process in new (short-term organized) production

unit. Herein presents too: definition of additional large production task (alpt)

and some examples of flexible changes during production process in each of four

methods.

Keywords: production, production management, production of the goods to order, additional large

production tasks

Jerzy Okrzesa

PPUH Filplast-Głogówek sp. z o.o.

ul. 3 Maja 54, 48-250 Głogówek

e-mail: [email protected]

Cztery metody realizacji dodatkowego dużego zadania ... · kie dodatkowe due zadanie produkcyjne...

Documents

Transcript of Cztery metody realizacji dodatkowego dużego zadania ... · kie dodatkowe due zadanie produkcyjne...