Cykl dostaw surowców - CIMA locations...Analiza SWOT Podczas niedawnego wyjazdu firmowego...
1
Środa 27 września 2017 H6 Ekspert księgowego ◊ prawo.rp.pl zamów prenumeratę www. rp. pl /prenumerata dodatek tylko dla prenumeratorów „ Rz” INFOLINIA 800 12 01 95 Cykl edukacyjny CIMA Przedstawiamy Państwu kolejny materiał, który powstał w wyniku współpracy Instytutu CIMA i dziennika „Rzeczpospolita”. Zaprezentowane case study jest oparte na prawdziwym przypadku biznesowym. Studenci CIMA mierzyli się z tym wyzwaniem na egzaminie Strategic Case Study w luty 2016 r. Założony w 1919 r. Chartered Institute of Management Accountants (CIMA) jest czołową i jednocześnie największą światową organizacją zrzeszającą specjalistów z dziedziny rachunkowości zarządczej. CIMA zrzesza członków i studentów ze 177 krajów, którzy zajmują kluczowe stanowiska w świecie biznesu. Członkowie i studenci CIMA pracują w przemyśle, handlu, sektorze publicznym i organizacjach non- profit. CIMA ściśle współpracuje z pracodawcami i sponsoruje nowatorskie badania, nieustannie aktualizując swoją ofertę kwalifikacji profesjonalnych i ustawicznego kształcenia zawodowego oraz ustanawiane przez siebie wymogi doświadczenia zawodowego. Dzięki temu Instytut pozostaje najchętniej wybieranym przez pracodawców dostawcą usług edukacyjnych wspierających rekrutację wykształconych w zakresie finansów liderów biznesu. Cykl edukacyjny CIMA i „Rzeczpospolitej” Informacje o firmie Pizzatime Pizzatime działa jako sieć pizzerii. Na dzień bilansowy 31 grudnia 2015 r. Pizzatime skupiała 970 restauracji, z których 900 zlokalizowanych było w kraju I (ojczyźnie Pizzatime), 69 w kraju P, a jedna restauracja w oddalonym kraju – kraju C. W 1969 roku dwóch braci założyło firmę Pizzatime. Rozpoczęli biznes, otwie- rając jedną pizzerię w kraju I i wynajmując lokal na podstawie umowy krótko- terminowego najmu. Restauracja odniosła błyskawiczny sukces. Szybko stała się znana w okolicy z doskonałej jakości produktów oraz szybkiej i przyjaznej obsługi. Zachęceni sukcesem bracia rok później założyli drugą restaurację w sąsiednim mieście w kraju I, tym razem kupując bezpośrednio istniejącą tam pizzerię i zmieniając jej markę na Pizzatime. Od tego momentu firma dalej się rozwijała, wynajmując nowe lokale, nabywając upadające restauracje i działając z wykorzystaniem modelu franczyzy. Do 31 grudnia 2015 roku firma zyskała dobrą pozycję zarówno w kraju I, jak i w kraju P. Zaczęła również odkrywać możliwości dalszego rozwoju poprzez otwarcie (w 2014 roku) jednej restauracji w kraju C, w celu sprawdzenia rynku w innej części świata. Model biznesowy Menu Pizzatime obejmuje szeroki wybór pizzy i produktów komplementar- nych, takich jak kulki z ciasta, sałatki, desery i napoje. Ciasto przygotowywane jest w centralnym zakładzie produkcyjnym, który znajduje się w kraju I. Niektóre ze składników ciasta są importowane, a inne dostępne lokalnie. Ciasto jest przygotowywane i częściowo pieczone, a następ- nie mrożone w formie pojedynczych porcji na pizzę. Mrożone ciasto przewo- żone jest do poszczególnych restauracji przy pomocy floty ciężarówek organi- zowanych przez jednostkę logistyczną Pizzatime. Kierownicy restauracji są odpowiedzialni za składanie w każdym tygodniu zamówień na ciasto z dostawą na kolejny tydzień. Do ich obowiązków należy również zagwarantowanie, aby odpowiednia ilość ciasta rozmroziła się do co- dziennego wykorzystania. W przypadku każdego nowego zamówienia klienta personel kuchenny wał- kuje ciasto i kładzie na nim dodatki według życzenia klienta. Restauracje zamawiają składniki wymagane do dodatków na pizzę i inne elementy z menu od lokalnych dostawców, którzy znajdują się na zatwierdzonej liście dostawców przekazanej przez główne biuro firmy. Restauracja uzupełnia zapas danego produktu za każdym razem, kiedy spada on poniżej wcześniej ustalonego optymalnego poziomu odnowy zapasu. Oblicza się go przy pomocy modelu ekonomicznej wielkości zamówienia (EOQ). System „first-in, first-out” (FIFO) stosowany jest w celu zapewnienia, że starsze produkty są wykorzysty- wane do przygotowywania jedzenia przed nowszymi, ponieważ produkty te łatwo się psują. Inne główne zasoby to centralnie pozyskiwane opakowania i sprzęt. Opako- wania dystrybuowane są wraz z cotygodniową dostawą, natomiast sprzęt jest dostarczany do restauracji bezpośrednio przez producenta. Obecny model biznesowy polega na ulokowaniu restauracji w miejscach, w których istnieje wiele możliwości przyciągania mijających restaurację klien- tów: w centrach handlowych, centrach miast, w strefie gastronomicznej sal odlotów na lotniskach, miejscach obsługi podróżnych przy autostradach. Klienci, którzy podróżują lub robią zakupy, chcą zwykle odpocząć, usiąść, zjeść i napić się czegoś. Mogą poprosić o zapakowanie pizzy do pudełka, dzięki czemu mogą zabrać ją do domu lub zjeść gdzie indziej, jednak takie sytuacje stanowią niewielki procent sprzedaży. Analiza SWOT Podczas niedawnego wyjazdu firmowego poświęconego strategicznemu rozwojowi starsza kadra kierownicza opracowała następującą analizę: Mocne strony Słabe strony ∑ Silna marka o ugruntowanej pozycji ∑ Reputacja związana z produktami o dobrej jakości ∑ Silna, doświadczona kadra kierownicza ∑ Model franczyzowy wspierający rozwój ∑ Spadające wyniki na ustabilizowanych rynkach ∑ Niskie inwestycje w badania i rozwój ∑ Zablokowane działania ze względu na długoterminowe dzierżawy ∑ Spadający wzrost zysku na jedną akcję Szanse Zagrożenia ∑ Mocne zainteresowanie kraju C żywnością z kraju I ∑ Ekspansja w szybko rosnącej gospodarce kraju C ∑ Lepsze produkty ∑ Przejęcia ∑ Konkurencja na rynkach nasyconych ∑ Konkurencja i importerzy o niższych cenach. Wojny cenowe ∑ Oferty produktów dojrzewających ∑ Inwestorzy mogą stracić zaufanie do grupy ∑ Wahania kursów wymiany walut Jako kierownik ds. finansów otrzymałeś od Monici Lall, prezes Pizzatime, następu- jącą wiadomość e-mail: Od: Monica Lall, dyrektor finansowy Do: kierownik ds. finansów Temat: Dokument telewizyjny Dzień dobry, Załączam transkrypcję dokumentu dotyczącego higieny żywności, który został wyemitowany ostatniego wieczora. Nadawca nie starał się uzyskać od nas odpowie- dzi, dlatego nie wiedzieliśmy o dokumencie aż do chwili jego emisji. Mieliśmy jedynie kilka godzin na sprawdzenie sprawy, jednak zasadniczo historia wydaje się być prawdziwa. Kierownik odpowiedzialny za fabrykę przeprowadził wywiad z nadzorującym, który był filmowany. Wygląda na to, że główny dostawca mąki jest winny wysyłania towarów, których daty przydatności do spożycia zaraz miną lub które zostały minimalnie przekroczone. Działamy stosując zasadę just-in- -time (JIT), dlatego nasza fabryka musiałaby czasowo zawiesić produkcję, maksy- malnie do 24 godzin, jeśli przesyłka zostałaby odrzucona. Oczywiście niezwłocznie sprawdzimy wszystkie zasoby. Znajdziemy również nowe- go dostawcę mąki dla naszej fabryki w kraju I. Będzie to oznaczać zamknięcie każdej Jak zorganizować łańcuch dostaw surowców restauracji na przynajmniej 72 godziny, do momentu, aż fabryka będzie mogła wznowić produkcję. Skonsultowaliśmy się z prawnikami, według których możemy się spodziewać dużej liczby skarg od klientów. Możemy również zostać obwinieni za prawie każdą formę złego stanu zdrowia, która wystąpiła po zjedzeniu naszych pizz, niezależnie od tego, czy to my faktycznie ponosimy za to winę. Zostaniemy również obwinieni za stres psychiczny. Nawet pomimo tego, że do końca roku pozostało kilka miesięcy, będziemy musieli być gotowi do wprowadzenia zapisu w sprawozdaniach finansowych za rok kończący się 31 grudnia 2016. Stwarza to istotne zagrożenie dla firmy w związku z naszym łańcuchem dostaw, nad którym musimy się zastanowić. Chciałabym, aby przekazał mi Pan w wiadomości e-mail swoje przemyślenia od- nośnie do następujących kwestii: ∑ W jaki sposób możemy lepiej zorganizować łańcuch dostaw, żeby zapobiec powtó- rzeniu się takiej sytuacji? Oczywiście mąka jest tylko jednym z wielu kupowanych przez nas składników. ∑ W jaki sposób możemy zareagować na nieuniknione skargi, według których zacho- waliśmy się nieetycznie i wbrew interesowi publicznemu? ∑ Jakie problemy księgowe istnieją w związku z ustaleniem konieczności wprowadze- nia zapisu w sprawozdaniach finansowych? Z poważaniem Monica LaII Prezes Pizzatime ℗ >KOMENTARZ EKSPERTA Problem, z którym będzie musiało się zmierzyć przedsiębiorstwo Pizzatime, oraz wyzwania wynikające z zaistniałej sytuacji powinniśmy rozpatrywać wielopłaszczyznowo. Główne obszary, na których przedsiębiorstwo powinno skoncentrować swoją uwagę w tym momencie, to efektywność oraz kontrola całego procesu łańcucha dostaw, bez którego nie będzie w stanie szybko skorygować oraz przywrócić sprzedaży w ciągu 72 godzin. W dalszej kolejności uwaga kierownika ds. finansów powinna skupić się na kwestiach etycznych i ich zaadresowaniu w kontekście wykorzystywania do produkcji materiałów o krótkiej dacie przydatności. Dodatkowo, w wymiarze prawnym i związanymi z nim konsekwencjami, jak na przykład potencjalnymi pozwami klientów, trzeba przeanalizować ich wpływ na sprawozdanie finansowe spółki. Łańcuch dostaw Zagadnienie łańcucha dostaw należy przeanalizować pod kątem dwóch procesów – samego zakupu materiałów o krótkiej dacie przydatności oraz ich wykorzystaniu w procesie produkcji. Biorąc pod uwagę, że mąka to jeden z głównych składników produktów firmy, trzeba poznać przyczynę zakupu partii o krótkim terminie przydatności. Być może z ekonomicznego punktu widzenia jest to opłacalne, ponieważ dzięki temu firma jest w stanie zoptymalizować koszt wytworzenia finalnego produktu. Jednak przyjęty system wykorzystania składników do produkcji first-in first-out nie będzie w tym przypadku spełniać swojej roli, gdyż partie mąki będą miały niestandardowe terminy przydatności do spożycia. Jeśli chodzi o sam proces produkcji, to uwadze nie może umknąć poznanie powodu, dla którego kierownik fabryki nie zutylizował przeterminowanej partii. Podsumowując ten obszar, głównymi zaleceniami kierownika ds. finansów powinny być między innymi: ∑ korekta procesu produkcji, aby wykorzystywał on efektywnie zakupione partie surowców; ∑ poznanie przyczyny, dla której dostawca zapewniał partie surowców o krótkiej dacie przydatności i sprawdzenie czy były one tańsze od innych; oraz ∑ zalecenie monitorowania procesu produkcji w fabryce zgodnie z jego cyklami tak, aby kierownik fabryki nie wykorzystywał do produkcji przeterminowanych surowców. Kwestie etyczne Nie ulega wątpliwości, że sprzedaż produktów, do wytworzenia których wykorzystano przeterminowane surowce, kwestionuje uczciwość Pizzatime. Z operacyjnego punktu widzenia dostarczone surowce niekoniecznie były niezdatne do użycia, jednak potencjalnie mogą one zaszkodzić jej klientom. Przedsiębiorstwo powinno wysłać do opinii publicznej jasny komunikat, że dane procesy zawiodły, oraz poinformować o krokach, które podejmie w celu zapewnienia etyczności swoich działań w przyszłości, jak np. kontrola procesu produkcji pod względem wykorzystywanych surowców. Aspekt prawny i księgowy Istnieje prawdopodobieństwo, że grupa klientów niezadowolonych z zaistniałej sytuacji skieruje swoje roszczenia przeciwko Pizzatime. Firma nie jest w stanie zapobiec temu ryzyku, więc powinna dążyć - w momencie pojawienia się takich pozwów - do polubownego, ugodowego wyjście z tej sytuacji. Niemniej jednak nie zwalnia to spółki z określonych zapisów, które będzie musiała ująć w księgach oraz wykazać w sprawozdaniu finansowym. W przypadku pozwów klientów wynikających ze zdarzeń w przeszłości, gdy takie nastąpią, i zaistnieje wysokie prawdopodobieństwo wyroku na niekorzyść spółki, a możliwe jest dokonanie wiarygodnego szacunku kwoty obowiązku, należy utworzyć z tego tytułu rezerwę w księgach rachunkowych. Mówi o tym MSR 37 „Rezerwy, zobowiązania warunkowe i aktywa warunkowe”. Istnieje również prawdopodobieństwo, że spółka będzie musiała zmierzyć się w przyszłości z pozwami dotyczącymi konsekwencji wykorzystywania przez nią przeterminowanego surowca, gdy jej produkt np. bezpośrednio wpłynie na zdrowie klientów ze skutkiem w przyszłości. W takim przypadku roszczenia płynące z tego tytułu będą zobowiązaniami warunkowymi spółki, które – jeśli możliwość wypływów środków z tytułu wypełnienia obowiązku nie będzie znikoma – będzie musiała również zawrzeć w sprawozdaniu finansowym. Wszystkie poruszone obszary powinny znaleźć swoje odzwierciedlenie w rejestrze ryzyk korporacyjnych, jeśli przedsiębiorstwo takowe posiada. Zintegrowane zarządzanie ryzykiem w przedsiębiorstwie pozwala przygotować określone strategie w odpo- wiedzi na zaistniałe zdarzenia. Co więcej, pozwala ono na bardziej efektywne podejmowanie decyzji operacyjnych, gdyż adresuje ono wszystkie słabe strony danych procesów oraz płynące z nich zagrożenia. ℗ Jan Prystacki ACMA, CGMA, MBA, Członek CIMA, Manager Finance Operations w Alexander Mann Solutions MP
Transcript of Cykl dostaw surowców - CIMA locations...Analiza SWOT Podczas niedawnego wyjazdu firmowego...
Środa27 września 2017H6 Ekspert księgowego ◊prawo.rp.pl
zamów prenumeratę www.rp.pl/prenumeratadodatek tylko dla prenumeratorów „Rz” infolinia 800 12 01 95
Cykl edukacyjny
CIMA
Przedstawiamy Państwu kolejny materiał, który powstał w wyniku współpracy Instytutu CIMA i dziennika „Rzeczpospolita”. Zaprezentowane case study jest oparte na prawdziwym przypadku biznesowym. Studenci CIMA mierzyli się z tym wyzwaniem na egzaminie Strategic Case Study w luty 2016 r.
Założony w 1919 r. Chartered Institute of Management Accountants (CIMA) jest czołową i jednocześnie największą światową organizacją zrzeszającą specjalistów z dziedziny rachunkowości zarządczej. CIMA zrzesza członków i studentów ze 177 krajów, którzy zajmują kluczowe stanowiska w świecie biznesu. Członkowie i studenci CIMA pracują w przemyśle, handlu, sektorze publicznym i organizacjach non-profit. CIMA ściśle współpracuje z pracodawcami i sponsoruje nowatorskie badania, nieustannie aktualizując swoją ofertę kwalifikacji profesjonalnych i ustawicznego kształcenia zawodowego oraz ustanawiane przez siebie wymogi doświadczenia zawodowego. Dzięki temu Instytut pozostaje najchętniej wybieranym przez pracodawców dostawcą usług edukacyjnych wspierających rekrutację wykształconych w zakresie finansów liderów biznesu.
Cykl edukacyjny CIMA i „Rzeczpospolitej”
Informacje o firmie PizzatimePizzatime działa jako sieć pizzerii. Na dzień bilansowy 31 grudnia 2015 r.
Pizzatime skupiała 970 restauracji, z których 900 zlokalizowanych było w kraju I (ojczyźnie Pizzatime), 69 w kraju P, a jedna restauracja w oddalonym kraju – kraju C.
W 1969 roku dwóch braci założyło firmę Pizzatime. Rozpoczęli biznes, otwie-rając jedną pizzerię w kraju I i wynajmując lokal na podstawie umowy krótko-terminowego najmu. Restauracja odniosła błyskawiczny sukces. Szybko stała się znana w okolicy z doskonałej jakości produktów oraz szybkiej i przyjaznej obsługi. Zachęceni sukcesem bracia rok później założyli drugą restaurację w sąsiednim mieście w kraju I, tym razem kupując bezpośrednio istniejącą tam pizzerię i zmieniając jej markę na Pizzatime. Od tego momentu firma dalej się rozwijała, wynajmując nowe lokale, nabywając upadające restauracje i działając z wykorzystaniem modelu franczyzy.
Do 31 grudnia 2015 roku firma zyskała dobrą pozycję zarówno w kraju I, jak i w kraju P. Zaczęła również odkrywać możliwości dalszego rozwoju poprzez otwarcie (w 2014 roku) jednej restauracji w kraju C, w celu sprawdzenia rynku w innej części świata.
Model biznesowy
Menu Pizzatime obejmuje szeroki wybór pizzy i produktów komplementar-nych, takich jak kulki z ciasta, sałatki, desery i napoje.
Ciasto przygotowywane jest w centralnym zakładzie produkcyjnym, który znajduje się w kraju I. Niektóre ze składników ciasta są importowane, a inne dostępne lokalnie. Ciasto jest przygotowywane i częściowo pieczone, a następ-nie mrożone w formie pojedynczych porcji na pizzę. Mrożone ciasto przewo-żone jest do poszczególnych restauracji przy pomocy floty ciężarówek organi-zowanych przez jednostkę logistyczną Pizzatime.
Kierownicy restauracji są odpowiedzialni za składanie w każdym tygodniu zamówień na ciasto z dostawą na kolejny tydzień. Do ich obowiązków należy również zagwarantowanie, aby odpowiednia ilość ciasta rozmroziła się do co-dziennego wykorzystania.
W przypadku każdego nowego zamówienia klienta personel kuchenny wał-kuje ciasto i kładzie na nim dodatki według życzenia klienta.
Restauracje zamawiają składniki wymagane do dodatków na pizzę i inne elementy z menu od lokalnych dostawców, którzy znajdują się na zatwierdzonej liście dostawców przekazanej przez główne biuro firmy. Restauracja uzupełnia zapas danego produktu za każdym razem, kiedy spada on poniżej wcześniej ustalonego optymalnego poziomu odnowy zapasu. Oblicza się go przy pomocy modelu ekonomicznej wielkości zamówienia (EOQ). System „first-in, first-out” (FIFO) stosowany jest w celu zapewnienia, że starsze produkty są wykorzysty-wane do przygotowywania jedzenia przed nowszymi, ponieważ produkty te łatwo się psują.
Inne główne zasoby to centralnie pozyskiwane opakowania i sprzęt. Opako-wania dystrybuowane są wraz z cotygodniową dostawą, natomiast sprzęt jest dostarczany do restauracji bezpośrednio przez producenta.
Obecny model biznesowy polega na ulokowaniu restauracji w miejscach, w których istnieje wiele możliwości przyciągania mijających restaurację klien-tów: w centrach handlowych, centrach miast, w strefie gastronomicznej sal odlotów na lotniskach, miejscach obsługi podróżnych przy autostradach. Klienci, którzy podróżują lub robią zakupy, chcą zwykle odpocząć, usiąść, zjeść i napić się czegoś. Mogą poprosić o zapakowanie pizzy do pudełka, dzięki czemu mogą zabrać ją do domu lub zjeść gdzie indziej, jednak takie sytuacje stanowią niewielki procent sprzedaży.
Analiza SWOT
Podczas niedawnego wyjazdu firmowego poświęconego strategicznemu rozwojowi starsza kadra kierownicza opracowała następującą analizę:
Mocne strony Słabe strony
∑ Silna marka o ugruntowanej pozycji ∑ Reputacja związana z produktami o dobrej
jakości∑ Silna, doświadczona kadra kierownicza ∑ Model franczyzowy wspierający rozwój
∑ Spadające wyniki na ustabilizowanych rynkach ∑ Niskie inwestycje w badania i rozwój ∑ Zablokowane działania ze względu na
długoterminowe dzierżawy∑ Spadający wzrost zysku na jedną akcję
Szanse Zagrożenia
∑ Mocne zainteresowanie kraju C żywnością z kraju I
∑ Ekspansja w szybko rosnącej gospodarce kraju C∑ Lepsze produkty ∑ Przejęcia
∑ Konkurencja na rynkach nasyconych ∑ Konkurencja i importerzy o niższych cenach.
Wojny cenowe∑ Oferty produktów dojrzewających ∑ Inwestorzy mogą stracić zaufanie do grupy ∑ Wahania kursów wymiany walut
Jako kierownik ds. finansów otrzymałeś od Monici Lall, prezes Pizzatime, następu-jącą wiadomość e-mail:
Od: Monica Lall, dyrektor finansowyDo: kierownik ds. finansów
Temat: Dokument telewizyjny Dzień dobry,Załączam transkrypcję dokumentu dotyczącego higieny żywności, który został
wyemitowany ostatniego wieczora. Nadawca nie starał się uzyskać od nas odpowie-dzi, dlatego nie wiedzieliśmy o dokumencie aż do chwili jego emisji.
Mieliśmy jedynie kilka godzin na sprawdzenie sprawy, jednak zasadniczo historia wydaje się być prawdziwa. Kierownik odpowiedzialny za fabrykę przeprowadził wywiad z nadzorującym, który był filmowany. Wygląda na to, że główny dostawca mąki jest winny wysyłania towarów, których daty przydatności do spożycia zaraz miną lub które zostały minimalnie przekroczone. Działamy stosując zasadę just-in--time (JIT), dlatego nasza fabryka musiałaby czasowo zawiesić produkcję, maksy-malnie do 24 godzin, jeśli przesyłka zostałaby odrzucona.
Oczywiście niezwłocznie sprawdzimy wszystkie zasoby. Znajdziemy również nowe-go dostawcę mąki dla naszej fabryki w kraju I. Będzie to oznaczać zamknięcie każdej
Jak zorganizować łańcuch dostaw surowców
restauracji na przynajmniej 72 godziny, do momentu, aż fabryka będzie mogła wznowić produkcję.
Skonsultowaliśmy się z prawnikami, według których możemy się spodziewać dużej liczby skarg od klientów. Możemy również zostać obwinieni za prawie każdą formę złego stanu zdrowia, która wystąpiła po zjedzeniu naszych pizz, niezależnie od tego, czy to my faktycznie ponosimy za to winę. Zostaniemy również obwinieni za stres psychiczny. Nawet pomimo tego, że do końca roku pozostało kilka miesięcy, będziemy musieli być gotowi do wprowadzenia zapisu w sprawozdaniach finansowych za rok kończący się 31 grudnia 2016. Stwarza to istotne zagrożenie dla firmy w związku z naszym łańcuchem dostaw, nad którym musimy się zastanowić.
Chciałabym, aby przekazał mi Pan w wiadomości e-mail swoje przemyślenia od-nośnie do następujących kwestii:∑ W jaki sposób możemy lepiej zorganizować łańcuch dostaw, żeby zapobiec powtó-
rzeniu się takiej sytuacji? Oczywiście mąka jest tylko jednym z wielu kupowanych przez nas składników.
∑ W jaki sposób możemy zareagować na nieuniknione skargi, według których zacho-waliśmy się nieetycznie i wbrew interesowi publicznemu?
∑ Jakie problemy księgowe istnieją w związku z ustaleniem konieczności wprowadze-nia zapisu w sprawozdaniach finansowych?Z poważaniemMonica LaII Prezes Pizzatime ℗
>komentarz eksperta
Problem, z którym będzie musiało się zmierzyć przedsiębiorstwo Pizzatime, oraz wyzwania wynikające z zaistniałej sytuacji powinniśmy rozpatrywać wielopłaszczyznowo. Główne obszary, na których przedsiębiorstwo powinno skoncentrować swoją uwagę w tym momencie, to efektywność oraz kontrola całego procesu łańcucha dostaw, bez którego nie będzie w stanie szybko skorygować oraz przywrócić sprzedaży w ciągu 72 godzin. W dalszej kolejności uwaga kierownika ds. finansów powinna skupić się na kwestiach etycznych i ich zaadresowaniu w kontekście wykorzystywania do produkcji materiałów o krótkiej dacie przydatności. Dodatkowo, w wymiarze prawnym i związanymi z nim konsekwencjami, jak na przykład potencjalnymi pozwami klientów, trzeba przeanalizować ich wpływ na sprawozdanie finansowe spółki.
Łańcuch dostaw
Zagadnienie łańcucha dostaw należy przeanalizować pod kątem dwóch procesów – samego zakupu materiałów o krótkiej dacie przydatności oraz ich wykorzystaniu w procesie produkcji. Biorąc pod uwagę, że mąka to jeden z głównych składników produktów firmy, trzeba poznać przyczynę zakupu partii o krótkim terminie przydatności. Być może z ekonomicznego punktu widzenia jest to opłacalne, ponieważ dzięki temu firma jest w stanie zoptymalizować koszt wytworzenia finalnego produktu. Jednak przyjęty system wykorzystania składników do produkcji first-in first-out nie będzie w tym przypadku spełniać swojej roli, gdyż partie mąki będą miały niestandardowe terminy przydatności do spożycia. Jeśli chodzi o sam proces produkcji, to uwadze nie może umknąć poznanie powodu, dla którego kierownik fabryki nie zutylizował przeterminowanej partii. Podsumowując ten obszar, głównymi zaleceniami kierownika ds. finansów powinny być między innymi: ∑ korekta procesu produkcji, aby
wykorzystywał on efektywnie zakupione partie surowców;
∑ poznanie przyczyny, dla której dostawca zapewniał partie surowców o krótkiej dacie przydatności i sprawdzenie czy były one tańsze od innych; oraz
∑ zalecenie monitorowania procesu produkcji w fabryce zgodnie z jego cyklami tak, aby kierownik fabryki nie
wykorzystywał do produkcji przeterminowanych surowców.
Kwestie etyczne
Nie ulega wątpliwości, że sprzedaż produktów, do wytworzenia których wykorzystano przeterminowane surowce, kwestionuje uczciwość Pizzatime. Z operacyjnego punktu widzenia dostarczone surowce niekoniecznie były niezdatne do użycia, jednak potencjalnie mogą one zaszkodzić jej klientom. Przedsiębiorstwo powinno wysłać do opinii publicznej jasny komunikat, że dane procesy zawiodły, oraz poinformować o krokach, które podejmie w celu zapewnienia etyczności swoich działań w przyszłości, jak np. kontrola procesu produkcji pod względem wykorzystywanych surowców.
Aspekt prawny i księgowy
Istnieje prawdopodobieństwo, że grupa klientów niezadowolonych z zaistniałej sytuacji skieruje swoje roszczenia przeciwko Pizzatime. Firma nie jest w stanie zapobiec temu ryzyku, więc powinna dążyć - w momencie pojawienia się takich pozwów - do polubownego, ugodowego wyjście z tej sytuacji. Niemniej jednak nie zwalnia to spółki z określonych zapisów, które będzie musiała ująć w księgach oraz wykazać w sprawozdaniu finansowym. W przypadku pozwów klientów wynikających ze zdarzeń w przeszłości, gdy takie nastąpią, i zaistnieje wysokie prawdopodobieństwo wyroku na niekorzyść spółki, a możliwe jest dokonanie wiarygodnego szacunku kwoty obowiązku, należy utworzyć z tego tytułu rezerwę w księgach rachunkowych. Mówi o tym MSR 37 „Rezerwy, zobowiązania warunkowe i aktywa warunkowe”. Istnieje również prawdopodobieństwo, że spółka będzie musiała zmierzyć się w przyszłości z pozwami dotyczącymi konsekwencji wykorzystywania przez nią przeterminowanego surowca, gdy jej produkt np. bezpośrednio wpłynie na zdrowie klientów ze skutkiem w przyszłości. W takim przypadku roszczenia płynące z tego tytułu będą zobowiązaniami warunkowymi spółki, które – jeśli możliwość wypływów środków z tytułu wypełnienia obowiązku nie będzie znikoma – będzie musiała również zawrzeć w sprawozdaniu finansowym.Wszystkie poruszone obszary powinny znaleźć swoje odzwierciedlenie w rejestrze ryzyk korporacyjnych, jeśli przedsiębiorstwo takowe posiada. Zintegrowane zarządzanie ryzykiem w przedsiębiorstwie pozwala przygotować określone strategie w odpo-wiedzi na zaistniałe zdarzenia. Co więcej, pozwala ono na bardziej efektywne podejmowanie decyzji operacyjnych, gdyż adresuje ono wszystkie słabe strony danych procesów oraz płynące z nich zagrożenia. ℗
Jan PrystackiACMA, CGMA, MBA, Członek CIMA, Manager Finance Operations w Alexander Mann Solutions
mp
