Gdzie się podziewają „oszczędności”

z centrów usług w polskim sektorze publicznym?

Konferencja:

„Nowe wyzwania dla audytu wewnętrznego.

Dodatkowa wartość audytu wewnętrznego”.

Warszawa, dnia 9 czerwca 2014 roku

Tradycyjny model organizacyjny

- funkcje wsparcia powielane są na

wielu poziomach struktur

(np. regionalnych).

Tradycyjny model organizacyjny

Jednostka A

(Region A)

Działalność

podstawowa

Obsługa

obywatela

Finanse

Kadry i płace

Instytucja publiczna

Jednostka B

(Region B)

Działalność

podstawowa

Obsługa

obywatela

Finanse

Kadry i płace

Jednostka A

(Region A)

Działalność

podstawowa

Obsługa

obywatela

CUW

Finanse

Kadry i płace

Jednostka B

(Region B)

Działalność

podstawowa

Obsługa

obywatela

Model organizacji z CUW

Instytucja publiczna

Budowa centrum usług wspólnych

(CUW) polega na wydzieleniu

i skonsolidowaniu funkcji wsparcia

w odrębnej jednostce organizacyjnej,

świadczącej „usługi wspólne” na

rzecz klientów wewnętrznych.

Istota modelu działania w oparciu o centrum usług wspólnych (CUW)

Zakupy Zakupy Zakupy

• Efekt skali

• Standaryzacja

• Lepsze wykorzystanie

narzędzi IT

IT IT IT

2

1.900

6.000

0

1000

2000

3000

4000

5000

6000

7000

Bieżąca efektywność instytucjipublicznej w modelu

rozproszonym

Bieżąca efektywność firmyprywatnej w modeluscentralizowanym

Efektywność obsługi płacowej – porównanie instytucji publicznej i prywatnej*

W co „gramy”? Czy „gra” jest warta świeczki?

215%

* Efektywność mierzona liczbą pasków płacowych rocznie, przypadających na 1 PJE w służbach płacowych

3

Takiej różnicy w efektywności

pracy na takim poziomie nie

można uzasadnić merytorycznie.

Znaczenie mają wyłącznie

kwestie pozamerytoryczne,

wynikające z odmiennej

kultury organizacyjnej.

STRATEGIE, PLANY … i … niewiele z tego wynika

„5.1.2 Optymalizacja modelu działania

oraz procesów biznesowych

realizowanych przez służby jednostek

sektora rządowego”

Cel:

„Osiągnięcie korzyści wynikających

z wydzielenia na zewnątrz lub

centralizacji w ramach

Centrum Usług Wspólnych wybranych

funkcji pomocniczych względem

podstawowej działalności jednostek

sektora rządowego, a następnie także

samorządowego.”

Efekty:

„… centra usług wspólnych pozwalają

obniżyć koszty świadczenia usług

nawet o 20–50% (różne szacunki)

w stosunku do kosztów

funkcjonowania służb wsparcia

w modelu rozproszonym.”

4

Jedna jaskółka wiosny nie czyni …

Przekształcenia w ZUS

Zakład Ubezpieczeń Społecznych oznajmił

plany budowy centrów usług w „Strategii

przekształceń na lata 2010 – 2012”.

Do 2014 roku wdrożone zostały:

• regionalne centra wsparcia w obszarze IT

(zarządzanie lokalne infrastrukturą IT oraz

wsparciem użytkowników)

• centrum obsługi telefonicznej

(obsługa zapytań ogólnych; w planach

rozszerzenie na inne usługi)

• konsolidacja realizacji wybranych

procesów (np. obsługa zapytań

komorniczych)

5

Kolejne jaskółki dają „jakąś” nadzieję na zmianę pory roku

Szef Służby Celnej:

"Ciągle mamy niezbyt prawidłowy, w stosunku

do obciążenia pracą, rozkład etatów i ludzi.

Na zachodzie Polski mamy nadwyżkę etatów,

a na wschodzie mamy większe potrzeby.

Chcemy przesunąć zadania centralne tam,

gdzie mamy nadwyżki, a ludzi tam, gdzie

mamy potrzeby”.

„W Służbie Celnej było zatrudnionych 15.600

osób, w tym w oddziałach celnych

granicznych 3.545, a w oddziałach celnych

wewnętrznych 2.027. W wyniku planowanej

centralizacji około 200 funkcjonariuszy

celnych wzmocni te oddziały”.

6

Działania reorganizacyjne w Służbie Celnej

Paradoks wychowawczy – te same „dzieci”, lecz odmienne metody

„wychowania”

Administracja centralna

Wybrane Spółki SP,

które podjęty inicjatywy typu CUW

Instytucje publiczne,

które realizują inicjatywy typu CUW

≠ 7

2003 rok – audyt efektywności sektora publicznego w Wielkiej Brytanii, autorstwa

Petera Gershona*. Raport wskazuje na obszary, w których tkwi największy potencjał

poprawy efektywności działania. Wskazano między innymi następujące obszary:

obniżenie kosztów działania funkcji wsparcia – księgowości,

kadr, zarządzania nieruchomościami, IT,

oszczędności w realizacji zakupów.

2005 rok – ogłoszona zostaje strategia zmian w sektorze publicznym

przy wykorzystaniu nowych technologii**.

Cytat: „Wdrożenie nowoczesnych centrów usług wspólnych jest

warunkiem niezbędnym usprawnienia efektywności w sektorze

publicznym oraz efektywnego wspierania realizacji zadań publicznych

w sposób bardziej skoncentrowany na potrzebach obywateli”.

Przykład Anglii … - STRATEGIA i PLAN

*Releasing resources to the front line. Independent Review of Public Sector Efficiency, Peter Gershon 2004.

** Transformational Government, HM Government UK, 2005

8

REALIZACJA i EFEKTY – na poziomie samorządów („councils”)

9

Źródło: http://www.local.gov.uk/better-for-less-po-map

Aktualnie w Anglii

w modelu centrum usług

wspólnych działa

337 samorządów lokalnych.

Oszczędności wynikające z ich

działania szacowane są na

poziomie 357 mln GBP

tylko w 2014 roku.

Nie tylko ANGLIA …

Kraje wiodące w zakresie organizacji centrów usług

wspólnych w sektorze publicznym w Europie:

• Wielka Brytania,

• Irlandia,

• Szwecja,

• Norwegia,

• Finlandia,

• Holandia,

• Belgia,

• Dania.

Poza Europą: USA, Australia, Nowa Zelandia,

Singapur.

Kraje, w których zidentyfikowano pojedyncze

inicjatywy dotyczące wykorzystania centrów usług

wspólnych w sektorze publicznym*

• Portugalia,

• Niemcy.

Źródło: Opracowanie własne

* Wyłącznie na potrzeby niniejszej prezentacji; nie wyklucza to

istnienia inicjatyw związanych z wdrożeniem centrów usług

wspólnych w administracji w pozostałych krajach

10

Centra usług są bardzo ważnym elementem dyskusji o poprawie

efektywności w sektorze publicznym

11

Wyniki wyszukiwarki Google dla

hasła „shared services in the

public sector”

- 1.120.000 wyników

Wyniki wyszukiwarki Google dla

hasła „shared services in local

government”

- 9.820.000 wyników

I co dalej …

12

Główne przyczyny „ograniczonej popularności” zmian typu CUW

w polskim sektorze publicznym

13

BRAK

PRAWDZIWEJ MOTYWACJI

DO ZMIANY

BRAK

SYSTEMU REDYSTRYBUCJI

EFEKTÓW ZMIAN

POWSZECHNA

AWERSJA

DO RYZYKA

BRAK

WIEDZY (?)

• Instytucje publiczne nie posiadają precyzyjnie zdefiniowanych

celów efektywnościowych działania instytucji

• Menedżerowie w instytucjach publicznych nie są rozliczani

z celów o charakterze efektywnościowym

• Trudności w zainwestowaniu ewentualnych oszczędności

w rozwój instytucji, która je wypracowała – „co zaoszczędziłeś

to oddaj do budżetu centralnego”

• Każda zmiana jest ryzykowna – z realizacją zmiany częściej

związany jest „dyskomfort” wynikający z konieczności

działania, zaś ewentualne „nagroda” wydaje się być

iluzoryczna

• Brak lub ograniczona wiedza jak poradzić sobie

z wymagającym projektem reorganizacyjnym

Wyniki audytu wewnętrznego mogą wspierać lub uzasadniać potrzebę

wdrożenia zmian

14

Audyt typu „compliance”

Audyt typu „risk based”

Audyt typu

„performance based”

• Nie dają bezpośredniej bazy do wnioskowania oraz

inicjowania zmian nakierowanych na budowę rozwiązań

typu centra usług wspólnych

• Mogą wspierać budowę rozwiązań na etapie wdrożenia

• PODSTAWĄ WNIOSKOWANIA JEST ZNANY KONCEPT

„VALUE FOR MONEY” - 3 X „E”:

„ECONOMY”

„EFFICIENCY”

„EFECTIVENES”

• SYMPTOMY (przykłady):

Rozproszenie organizacyjne i tradycyjny model

działania funkcji wsparcia

Odmienne przebiegi procesów, brak standardu

w organizacji pracy podobnych komórek

organizacyjnych

Odmienne wsparcie informatyczne tych samych

działań

Nieuzasadnione różnice w efektywności pracy

pomiędzy podobnymi komórkami organizacyjnymi

Dane kontaktowe:

JACEK SZWARC

GROUND FROST Sp. z o.o.

tel: + 48 660 459 156

jacek.szwarc@groundfrost.pl