Biznesowa wartość przyspieszenia Marek Kowalczyk • mko@mandarine.pl

� Przyspieszaj swój biznes • https://pixabay.com/static/uploads/photo/2015/12/08/00/53/highway-1082152_960_720.jpg

Dla wielu klientów kluczowa jest redukcja strat wynikających z opóźnień lub maksymalizacja korzyści wynikających z szybszej reakcji firmy. Zilustrujmy to zjawisko kilkoma przykładami.

Jeśli zazwyczaj konsumenci muszą czekać na nowy samochód miesiąc, a my — dzięki odpowiedniemu zarządzaniu — dostarczamy go w tydzień, to wielu klientów wybierze właśnie nas, jeśli inne warunki naszej oferty pozostaną niezmienione. Jak pokazuje olbrzymie doświadczenie, aby istotnie skrócić czas realizacji zamówień w bardzo wielu przypadkach nie trzeba wcale inwestować w nowe technologie. Często wystarczy zmniejszyć o połowę ilość zleceń realizowanych jednocześnie w zakładzie (zamrożenie zbyt

dużej ilości pracy w toku), by wygasić zławiel i przyspieszyć produkcję nawet o 50%.

Co z tego, że Chińczycy bardzo tanio sprzedają sanki, skoro muszą je jeszcze dostarczyć do Europy? Transport z Państwa Środka jest albo długotrwały (droga morska i lądowa), albo kosztowny (droga lotnicza). Ze względu na długi czas transportu i politykę dostawców nastawionych na produkcję długoseryjną, odbiorcy wielu azjatyckich producentów muszą składać zamówienia z dużym wyprzedzeniem i w dużych ilościach. A gdy wreszcie sanki trafiają na miejsce, okazuje się, że nie ma śniegu. Całe zamówienie, mimo że „tańsze”, jest nietrafione. Tymczasem polski przedsiębiorca może dostarczyć sanki w kilka dni i małymi partiami — zgodnie z rzeczywistymi potrzebami rynku. Może

pozornie drożej, lecz uwzględniając ryzyko nietrafienia z asortymentem — w gruncie rzeczy taniej. Odbiorca może dzięki temu lepiej reagować na zmiany zachodzące na rynku i w otoczeniu biznesowym. Przez to staje się bardziej elastyczny, redukuje ryzyko zostania z nietrafionym towarem i niezwykle wysokie koszty utraconej sprzedaży spowodowane przez niedobory pojawiające się wskutek wyprzedania się najbardziej chodliwych modeli.

Jeśli sieć sklepów obuwniczych będzie szybciej reagować na zmieniający się popyt, to klient niemal zawsze znajdzie w dowolnym sklepie tej sieci buty w wybranym przez siebie fasonie i rozmiarze — lub najdalej następnego dnia. Jednocześnie taka sieć o połowę obniża zaangażowanie kapitałowe w zapasy.

W świetle tych przykładów powinno stać się jasne, dlaczego tak ważną rolę w teorii ograniczeń Goldratta odgrywa czas.

Marek Kowalczyk

Praktyk zarządzania ograniczeniamiwg Goldratta

Partner zarządzającyMANDARINE Project Partners

http://mandarine.co