Bariery zaanga¼owania pracownik³w w procesy ci…g‚ego ... 1-2016... ...

download Bariery zaanga¼owania pracownik³w w procesy ci…g‚ego ... 1-2016...  ga¼owania szeregowych pracownik³w

of 13

  • date post

    27-Feb-2019
  • Category

    Documents

  • view

    213
  • download

    0

Embed Size (px)

Transcript of Bariery zaanga¼owania pracownik³w w procesy ci…g‚ego ... 1-2016... ...

BARIERY ZAANGAOWANIA PRACOWNIKW W PROCESY CIGEGO DOSKONALENIA

W PRZEDSIBIORSTWACH STOSUJCYCH LEAN MANAGEMENT

WYNIKI PIERWSZEGO ETAPU BADA

Piotr Walentynowicz1

Streszczenie W niniejszym artykule przedstawiono wstpne wyniki bada empirycznych na temat przyczyn niezadowalajcego poziomu zaangaowania polskich pracownikw w procesy cigego doskonalenia w przedsibiorstwach stosujcych Lean Management. Pomimo stwa-rzania im do tego sprzyjajcych warunkw, poziom ich zaangaowania w przedmiotowe procesy w tych przedsibiorstwach nie zawsze jest satysfakcjonujcy. Podstawow metod badawcz bya metoda sondaowych bada opinii ekspertw. Fundamentem diagnozy opinii ekspertw bya analiza i synteza literatury przedmiotu na temat badanego problemu.

Sowa kluczowe: cige doskonalenie, Lean Management, Kaizen, zaangaowanie pra-cownikw, przedsibiorstwo.

1. Wstp

W ostatnim okresie zauwaa si wyrany wzrost dostrzegania znaczenia zaan-gaowania szeregowych pracownikw w rozwj przedsibiorstw. Rozwj ilociowy (wzrost) i jakociowy s nie tylko jednymi z podstawowych celw wspczesnych przedsibiorstw, ale take niezbdnymi warunkami do ich skutecznego funkcjo-nowania i utrzymania si na rynku. W warunkach aktualnej konkurencji rynkowej angaowanie pracownikw w rozwj firmy (tak jak jej klientw i partnerw bizne-sowych) jest bardzo powanym wymogiem chwili, wymogiem wspczesnych uwa-runkowa funkcjonowania przedsibiorstw. Konkurencja midzy nimi, szczeglnie

1 Prof. nadzw. UG, dr hab. Piotr Walentynowicz, Zakad Zarzdzania Przedsibiorstwem, Instytut Organizacji i Zarzdzania, Wydzia Zarzdzania, Uniwersytet Gdaski, ul. Armii Krajowej 101, 81-824 Sopot, piotr.walentynowicz@ug.edu.pl

DOI: 10.19253/reme.2016.01.005

54 Piotr Walentynowicz

w skali globalnej i w sektorach hi-tech jest tak intensywna oraz wyrafinowana, i wspczeni menederowie (w opozycji do zaoe klasycznej koncepcji zarzdza-nia) nie s w stanie samodzielnie zarzdza przedsibiorstwem i organizowa jego dziaalnoci na wysokim poziomie efektywnoci, nawet z pomoc wyspecjalizowa-nych komrek (zarzdzania jakoci, marketingu, controllingu, B+R itp.). Konieczne jest wczenie w ten proces potencjau caej zaogi przedsibiorstwa. Paradoksalnie, sprzyjaj temu warunki gospodarki opartej na wiedzy, a w ich ramach coraz bar-dziej wiadome i wyksztacone spoeczestwo oraz pracownicy. Naley tylko im to uatwi. Niekorzystanie z tej moliwoci, szczeglnie w przypadku, gdy konkuren-cja ju dawno j wykorzystuje, jest w dzisiejszych czasach jednym z fundamental-nych bdw w zarzdzaniu. Powysze rwnie, a nawet przede wszystkim, dotyczy przedsibiorstw stosujcych w swojej dziaalnoci koncepcj Lean Management2. Jednymi z podstawowych za-oe tej koncepcji s (Womack i in., 2008, s. 10 i nast.): cigy rozwj/doskonalenie organizacji (ang. continuous improvement)3 oraz, szerokie angaowanie w ten proces szeregowych pracownikw przedsibiorstwa.

Inspiracj do przeprowadzenia opisywanych w opracowaniu bada by pro-blem, na ktry zwrcono uwag podczas jednej z prezentacji w ramach IV Otwartej Konferencji Lean Management w Poznaniu. Problemem tym byo/jest niezadowala-

2 Lean Management jest aktualnie jedn z najbardziej popularnych koncepcji zarzdza-nia przedsibiorstwem, prowadzc do znacznego wzrostu efektywnoci jego dziaalnoci. Lean Management jest to metoda doskonalenia funkcjonowania przedsibiorstwa, ktra poprzez nieustann eliminacj marnotrawstwa optymalizuje tworzenie i przepyw wartoci w caym procesie wytwarzania. Jej celem jest wbudowanie jakoci w proces wytwarzania, z jednoczesnym przyjciem jako zasady redukcji kosztw (Lisiski, Ostrowski, 2006, s. 71). Zaoenia tej koncepcji wraz z jej walorami szeroko przedstawia autor w: Walentyno-wicz P. (2013).

3 Pojcie continuous improvement, jako anglojzyczny odpowiednik pojcia cigego doskonalenia organizacji, moe by rozumiane jako:

jedna ze strategii funkcjonowania wspczesnego przedsibiorstwa polegajca na jego doskonaleniu w sposb cigy (w tym znaczeniu podejcie to jest jednym z zaoe wielu nowych koncepcji zarzdzania Lean Management, Six Sigma, Total Quality Manage-ment, Theory of Constraints, Learning Organizations itp.),

jako pojcie rwnowane japoskiej koncepcji zarzdzania/doskonalenia przedsibior-stwa Kaizen,

jako metoda zarzdzania Continuous Improvement (CI) polegajca na wdraaniu w organizacji wszelkich zmian (zarwno niewielkich, jak i znaczcych; o charakterze twrczym, jak i odtwrczym; inicjowanych przez kierownictwo, jak i inicjowanych w sposb oddolny przez pracownikw itp.), z wykorzystaniem wiedzy/metod/technik rnych wspczesnych koncepcji zarzdzania, prowadzcych do jej do rozwoju, ale w sposb cigy (w przeciwiestwie do klasycznego podejcia do zmian organizacyjnych przeprowadzanych w sposb dyskretny, z inicjatywy kierownictwa i majcych na celu znaczne przyrosty efektywnoci organizacji).

55Bariery zaangaowania pracownikw w procesy cigego doskonalenia w przedsibiorstwach...

jce zaangaowanie polskich pracownikw w procesy cigego doskonalenia przed-sibiorstw, pomimo stwarzania im ku temu sprzyjajcych warunkw. Na problem ten zwraca uwag rwnie M. Krasiski w swojej pracy doktorskiej Kulturowe uwa-runkowania stosowania japoskich koncepcji zarzdzania w przedsibiorstwach ja-poskich funkcjonujcych w Polsce oraz autorzy rnych bada realizowanych na ten temat w Polsce (Dekier, Gryciuk, 2014; Grudowski i in., 2014, s. 376380).

Wykorzystujc grunt, jaki dla rozwizania problemu zosta stworzony przez autora w wyniku bada prowadzonych na potrzeby dysertacji Uwarunkowania skutecznoci wdraania Lean Management w przedsibiorstwach produkcyjnych w Polsce, podjto si zbadania zidentyfikowanego problemu w sposb empiryczny. Gwnym celem bada jest uzyskanie odpowiedzi na dwa podstawowe pytania ba-dawcze: 1. Jakie s przyczyny tego, i w polskich warunkach zaangaowanie szeregowych

pracownikw w procesy cigego doskonalenia w przedsibiorstwach stosuj-cych Lean Management wystpuje wci na niezadowalajcym poziomie?

2. Jak zwikszy poziom zaangaowania szeregowych pracownikw w procesy cigego doskonalenia przedsibiorstw?

Celem niniejszego artykuu jest zaprezentowanie wynikw pierwszego etapu prowadzonych bada.

Aby odpowiedzie na pierwsze pytanie badawcze, naley szeroko zidentyfiko-wa rnorodne bariery angaowania si szeregowych pracownikw w procesy cige-go doskonalenia przedsibiorstw funkcjonujcych wedug zasad Lean Management. Aby odpowiedzie na drugie pytanie badawcze, naley przede wszystkim okreli bariery kluczowe. Powysze dwa aspekty stanowi cele porednie bada. Badania prowadzone s w dwch etapach. Badania pierwszego etapu przepro-wadzono w miesicach grudzie 2014 marzec 2015, na niereprezentatywnej gru-pie 16 konsultantw Lean Management/ Kaizen z czoowych polskich firm konsul-tingowych (m.in. LEIP i LeanQ Team) oraz 16 liderw/menederw Lean/ Kaizen z przedsibiorstw produkcyjnych funkcjonujcych w Polsce i stosujcych to podej-cie (m. in. Franke, Mars, Flextronics, Klose, Visscher Caravelle). Respondentw jako ekspertw dobrano w sposb wygodny (Szreder, 2004, s. 48). Podstawow me-tod badawcz jest metoda delficka. Zgodnie z zasadami tej metody, kontynuacja bada empirycznych planowana jest we wrzeniu 2015 roku.

2. Bariery zaangaowania szeregowych pracownikw przedsibiorstw stosujcych Lean Management w procesy cigego doskonalenia w wietle literatury przedmiotu

Na pocztku bada, w oparciu o analiz opinii prezentowanych na ten temat w literaturze przedmiotu oraz wyniki wczeniejszych bada wasnych, sformuo-wano zestaw hipotetycznych barier angaowania si szeregowych pracownikw

56 Piotr Walentynowicz

w procesy continuous improvement w przedsibiorstwach w Polsce. Do barier tych zaliczono (M. Balle, F. Balle, 2012; Byrne, 2013; Czerska, 2009; Koch i in., 2010; Pitkowski, 2009; Shook, 2013; Teleghani, 2010; Wyrwicka, Zasada, 2008): B1. Tradycyjnie antagonistyczne stosunki pomidzy przeoonymi a podwadnymi.B2. Brak przywdztwa w kierowaniu4.B3. Niewaciwe CI, niepartycypacyjne style kierowania.B4. Kulturowo uwarunkowane interesowanie si pracownikw tylko sprawami

wasnymi.B5. Niech do powicania dodatkowego czasu (po godzinach pracy) kosztem

ycia prywatnego.B6. Nastawienie kadry menederskiej na krtkookresowe wyniki/efekty dziaania.B7. Preferencje pracy w sposb indywidualny/niech do pracy zespoowej.B8. Niski poziom wynagrodzenia finansowego netto pracownikw wykonaw-

czych.B9. Brak dodatkowych zacht pieninych do angaowania si pracownikw

w procesy CI.B10. Saba motywacja pozafinansowa pracownikw do angaowania si w dziaa-

nia CI. B11. Nierozumienie idei i potrzeby prowadzenia we wspczesnym przedsibior-

stwie dziaa CI.B12. Saby system/brak skutecznego systemu informacji o potrzebie prowadzenia

CI we wspczesnym przedsibiorstwie.B13. Traktowanie przez pracownikw rozwiza Lean/Kaizen jako dziwnych, nie-

pasujcych do polskich uwarunkowa kulturowych.B14. Niech do wsppracy pomidzy rnymi dziaami przedsibiorstwa.B15. Niech wobec daleko posunitej standaryzacji.B16. Niech wobec wszelkiego rodzaju zmian organizacyjnych (wynikajca

z obaw przed zmianami lub/i przyzwyczaje pracownikw).B17. Brak dostatecznej iloci si i czasu do efektywnego angaowania si w dziaa-

nia CI w przedsibiorstwie (przepracowanie, przecienie obowizkami).B18. Niski poziom informacyjnego sprzenia zwrotnego ze strony kierownikw na

temat efektw/wynikw osiganych przez pracownikw w ramach dziaa CI.

Nastpnie w sposb korespondencyjny poproszono respondentw o ocenienie siy negatywnego wpywu przedstawionych czynnikw w skali od 3 do 0. Do oceny rang, jakie poszczeglne grupy respondentw naday poszczeglnym czynni-kom zastosowano median. W ten sposb otrzymano zestawienia najbardziej nur-

4 Przywdztwo (leadership) oznacza okrelanie celw i powodowanie takiego emocjo-nalnego zaangaowania podwadnych, ab