B O NA DOLNYM Ś 2020” - efs.2007-2013.gov.pl fileraport koŃcowy katowice, 9 sierpnia 2012r....

RAPORT KOŃCOWY

Katowice, 9 sierpnia 2012r.

BADANIE EWALUACYJNE PT. OCENA EX-ANTE PROJEKTU

„STRATEGII ROZWOJU SPOŁECZEŃSTWA INFORMACYJNEGO

NA DOLNYM ŚLĄSKU DO ROKU 2020”

Zadanie współfinansowane przez Unię Europejską w ramach

Europejskiego Funduszu Społecznego

Strona | 2

Raport końcowy z badania ewaluacyjnego pn.

Ocena ex-ante projektu „Strategii rozwoju społeczeństwa informacyjnego na Dolnym Śląsku do roku 2020”

wykonany przez:

Grupa Gumułka – Euroedukacja Sp. z o.o.

został opracowany przez zespół badawczy w składzie:

Piotr Dusza – Kierownik projektu,

Agnieszka Bednarczyk,

Anna Kaniewska-Kowalska,

Edyta Brych,

Natalia Nowak-Trojnar,

Magdalena Świerk.

na zlecenie

Urzędu Marszałkowskiego Województwa Dolnośląskiego



Strona | 3

Spis treści

1. WYKAZ SKRÓTÓW ...................................................................................................... 5

2. STRESZCZENIE .......................................................................................................... 6

3. PRZEDMIOT I CELE BADANIA ORAZ ZASTOSOWANA METODOLOGIA ..... 8

3.1. CEL BADANIA .......................................................................................................................8

3.2. KRYTERIA EWALUACYJNE .....................................................................................................8

3.3. PRZEDMIOT BADANIA ..........................................................................................................9

3.4. METODOLOGIA BADAWCZA ................................................................................................9

4. DEFINICJE SPOŁECZEŃSTWA INFORMACYJNEGO I SPOŁECZEŃSTWA

OBYWATELSKIEGO W PERSPEKTYWIE PROJEKTU STRATEGII ROZWOJU

SPOŁECZEŃSTWA INFORMACYJNEGO .................................................................... 11

4.1. DEFINICJE SPOŁECZEOSTWA INFORMACYJNEGO ................................................................ 11

4.2. DEFINICJE POŁECZEOSTWA OBYWATELSKIEGO .................................................................. 11

5. PRZEBIEG PRAC NAD KONSTRUOWANIEM STRATEGII. ZADANIA

ZESPOŁU AUTORSKIEGO ............................................................................................. 13

5.1. WSPÓŁPRACA ZESPOŁU AUTORSKIEGO Z REPREZENTANTAMI URZĘDU

MARSZAŁKOWSKIEGO ................................................................................................................... 14

5.2. ODCZUCIA, WRAŻENIA RESPONDENTÓW ZWIĄZANE Z PROJEKTEM STRATEGII ROZWOJU

SPOŁECZENSTWA INFORMACYJNEGO ........................................................................................... 15

6. OCENA PRZYGOTOWANEJ DIAGNOZY, W TYM OCENA TRAFNOŚCI

POTRZEB, PROBLEMÓW I TRENDÓW ...................................................................... 16

7. OCENA TRAFNOŚCI DOBORU CELÓW DOTYCZĄCYCH PRZYGOTOWANEJ

DIAGNOZY ........................................................................................................................ 19

8. OCENA ADEKWATNOŚCI ZAPROPONOWANYCH WSKAŹNIKÓW W

KONTEKŚCIE ZAKŁADANYCH CELÓW I ICH POPRAWNOŚCI OSZACOWANIA

ODNOŚNIE ROKU 2020 ................................................................................................... 19

9. OCENA SPÓJNOŚCI WZAJEMNYCH POWIĄZAŃ: PRIORYTETÓW, CELÓW,

DZIAŁAŃ ........................................................................................................................... 21

10. OCENA SKUTCZNOŚCI PRZYJĘTYCH W STRATEGII INSTRUMENTÓW

WSPARCIA ROZWOJU SPOŁECZEŃSTWA INFORMACYJNEGO ............................ 22



Strona | 4

11. OCENA ZGODNOŚCI Z DOKUMENTAMI TAKIMI JAK: STRATEGIA

ROZWOJU WOJEWÓDZTWA DOLNOŚLĄSKIEGO, REGIONALNA STRATEGIA

INNOWACJI DLA WOJEWÓDZTWA DOLNOŚLĄSKIEGO ........................................ 23

11.1. STRATEGIA ROZWOJU SPOŁECZEOSTWA INFORMACYJNEGO NA DOLNYM ŚLĄSKU DO

ROKU 2020 A DOLNOŚLĄSKA STRATEGIA INNOWACJI ................................................................... 29

12. OCENA WPŁYWU STRATEGII ROZWOJU SPOŁECZEŃSTWA

INFORMACYJNEGO NA ROZWÓJ MIESZKAŃCÓW ORAZ GOSPODARKI

DOLNEGO ŚLĄSKA.......................................................................................................... 30

13. ANALIZA STRATEGII (SRSI) POD KĄTEM WYSTĘPOWANIA W JEJ TREŚCI

EWIDENTNYCH LUK, BRAKÓW, NIEDOSTATKÓW. OCENA STOPNIA

KOMPLEKSOWOŚCI STRATEGII W ZAKRESIE PEŁNEGO WYCZERPANIA

ZAGADNIEŃ ..................................................................................................................... 31

14. ANALIZA WIZJI I MISJI ZAPREZENTOWANYCH W PROJEKCIE

STRATEGII ........................................................................................................................ 33

15. OCENA ZAŁOŻEŃ DOTYCZĄCYCH MONITOROWANIA PROCESU

WDRAŻANIA I REALIZOWANIA STRATEGII (SRSI) W LATACH JEJ

OBOWIĄZYWANIA .......................................................................................................... 35

16. OCENA SPÓJNOŚCI, ZBIEŻNOŚCI I ROZBIEŻNOŚCI PROJEKTU

„STRATEGII ROZWOJU SPOŁECZEŃSTWA INFORMACYJNEGO NA DOLNYM

ŚLĄSKU DO ROKU 2020” WZGLĘDEM DOKUMENTU POWSTAŁEGO NA

SZCZEBLU CENTRALNYM - „STRATEGIA ROZWOJU SPOŁECZEŃSTWA

INFORMACYJNEGO W POLSCE DO ROKU 2013” ...................................................... 37

17. OGÓLNA OCENA TREŚCI STRATEGII W PORÓWNANIU DO RAMOWYCH

TREŚCI STRATEGII ROZWOJU SPOŁECZEŃSTW INFORMACYJNYCH

POWSTAŁYCH W INNYCH WOJEWÓDZTWACH POD WZGLĘDEM JEJ

BOGACTWA I OBSZERNOŚCI ....................................................................................... 37

18. PODSUMOWANIE ................................................................................................. 41

18.1. MOCNE STRONY ............................................................................................................ 41

18.2. SŁABE STRONY ............................................................................................................... 41

19. WNIOSKI I REKOMENDACJE ............................................................................. 42

20. SPIS TABEL............................................................................................................. 46



Strona | 5

1. WYKAZ SKRÓTÓW

Analiza SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) – analiza silnych i słabych stron oraz

szans i zagrożeń,

FGI (Focus Group Interview) – zogniskowany wywiad grupowy,

ICT (Information and Communication Technologies) – teleinformatyka,

IDI (Individual In-Depth Interview) – indywidualny wywiad pogłębiony,

NGO (Non-Govermental Organisation) – organizacja pozarządowa,

OP – organizacja pozarządowa,

SRSI – Strategia Rozwoju Społeczeństwa Informacyjnego,

SRWD – Strategia Rozwoju Województwa Dolnośląskiego,

SSI (Semi-Structured Interview) – wywiad częściowo ustrukturyzowany,

UKE – Urząd Komunikacji Elektronicznej.



Strona | 6

2. STRESZCZENIE

Badanie ewaluacyjne pn. „Ocena ex-ante projektu „Strategii rozwoju społeczeństwa informacyjnego na

Dolnym Śląsku do roku 2020” zostało wykonane przez Grupę Gumułka – Euroedukacja Sp. z o.o.

na zlecenie Urzędu Marszałkowskiego Województwa Dolnośląskiego (Zamawiający). Ewaluację

prowadzono w lipcu 2012 roku.

Celem przedmiotowego badania była ewaluacja ex-ante projektu pn. „Strategia rozwoju

społeczeństwa informacyjnego). W badaniu zastosowano analizę desk research, analizę treści i

ekspercką, wywiady pogłębione, wywiady częściowo-ustrukturyzowane, zogniskowane wywiady

grupowe oraz podsumowanie ekspertów.

Cel badania zrealizowano poprzez sformułowanie propozycji uwag, zaleceń i rekomendacji

dotyczących projektu „Strategii rozwoju społeczeństwa informacyjnego na Dolnym Śląsku do

roku 2020”.

Zaleca się zastosowanie podejścia metodologicznego w ostatecznej redakcji dokumentu SRSI

oraz skierowanie prac w kierunku uwzględnienia wiadomości z zakresu kapitału społecznego i

społeczeństwa obywatelskiego.

Dokument Strategii Rozwoju Społeczeństwa Informacyjnego powinien zawierać jasno określone

priorytety. Cele SRSI powinny wynikać z diagnozy (zawartej w rozdziale 4 SRSI). Należy zwrócić

uwagę, by priorytety oraz wskaźniki były spójne z diagnozą, natomiast całość była spójna z wizją i

misją.

Dla zachowania logiki SRSI należy rozbudować diagnozę zawartą w rozdziale 4. wspomnianego

dokumentu. Diagnoza powinna być podzielona na obszary, powinna być skrótem z odrębnej,

samodzielnej diagnozy (etap 3), ale skonstruowana w sposób logiczny i metodyczny. Ponadto

diagnoza powinna zawierać dane liczbowe, dane statystyczne.

Konstrukcja dokumentu powinna zawierać najpierw wizję, potem misję. Wizja jest kreacją świata

po wdrożeniu SRSI, zaś misja wartościami, jakimi powinno się kierować w celu urzeczywistnienia

wizji. Wizja i misja powinny być sformułowane w sposób, który odpowiada celom kreowania

tego typu założeń. Nie można założyć, że „przestrzeń cyfrowa” jest wyznacznikiem rozwoju. To

rozwój „przestrzeni…” jest wyznacznikiem rozwoju społecznego i gospodarczego. Również

samo pojęcie „przestrzeni…” nie jest rozumiane intuicyjnie. W wizji i misji powinny znaleźć się

odwołania do kreowania kapitału społecznego i społeczeństwa obywatelskiego. Działania

wspólnotowe powinny być akcentowane w całej SRSI - od początku do końca. Przemawiają za

tym tendencje centralne oraz regionalne (kapitał społeczny ma stać się filarem opracowywanej

Strategii Rozwoju Województwa Dolnośląskiego do roku 2020). Takie podejście będzie



Strona | 7

charakteryzować się konsekwencją i spójnością działań związanych z rozwojem społeczno-

gospodarczym. Rozwój społeczeństwa informacyjnego to proces, którego efekt może być

osiągnięty dopiero po pewnym czasie. Najpierw należy odpowiednio sformułować idee,

wyznaczyć priorytety i cele, przyporządkować działania i określić rezultaty. Priorytety i cele nie

mogą zostać wyznaczone bez analizy stanu wyjściowego (aby uzyskać spójność dokumentu SRSI,

należy zaakcentować stan wyjściowy również w rozdziale 4 tego dokumentu). Następnie określić

wskaźniki, prowadzić kontrolę bieżącą (strategia będzie obowiązywała przez 7 lat) oraz końcową.

Jednocześnie projekt musi być realny do wdrożenia, dlatego powinien być elastyczny, zawierać

dozę ogólności, pozwalać dopasować różne projekty oraz uwzględniać możliwość pojawienia się

nowych rozwiązań. Należy zastosować „złoty środek”, co musi być poprzedzone wyznaczeniem

jasnych priorytetów.

Zaleca się zredagowanie ostatecznej wersji dokumentu SRSI na podstawie:

projektu SRSI autorstwa Politechniki Wrocławskiej,

niniejszej ewaluacji ex-ante,

raportu z konsultacji społecznych.



Strona | 8

3. PRZEDMIOT I CELE BADANIA ORAZ ZASTOSOWANA METODOLOGIA

3.1. CEL BADANIA

Cel szczegółowy:

Sformułowanie propozycji uwag, zaleceń i rekomendacji dotyczących projektu „Strategii rozwoju

społeczeństwa informacyjnego na Dolnym Śląsku do roku 2020”.

3.2. KRYTERIA EWALUACYJNE

Niniejsze badanie przeprowadzone zostanie z uwzględnieniem kryteriów ewaluacyjnych:

potencjalna efektywność, trafność, spójność. Dodatkowo wyróżniono kryterium potencjalnej

skuteczności- jako zidentyfikowane przez Wykonawcę.

Celem badania jest ewaluacja ex-ante projektu pn.

„Strategia rozwoju społeczeństwa informacyjnego

na Dolnym Śląsku do roku 2020”.

Potencjalna

efektywność

Kryterium to pozwoli określić czy Strategia (...)

realizowana w zaproponowanym kształcie ma szansę

wywołać oczekiwane efekty.

Spójność

Kryterium to pozwoli określić czy SRSI jest spójna

wewnętrznie oraz zbieżna z celami innych wybranych

dokumentów/programów.



Strona | 9

3.3. PRZEDMIOT BADANIA

Przedmiotem badania był projekt „Strategii rozwoju społeczeństwa informacyjnego na Dolnym

Śląsku do roku 2020”. Oceniony został w kontekście jego trafności, potencjalnej efektywności,

spójności oraz potencjalnej skuteczności. Głównym celem oceny było poprawienie jakości

przygotowanego dokumentu poprzez przygotowanie zaleceń i sformułowanie rekomendacji w

stosunku do jego treści. Pozwoli to na udoskonalenie zawartości merytorycznej dokumentu oraz

przygotowanie opracowania, które zostanie udostępnione społeczeństwu w trakcie procesu

konsultacji „Strategii rozwoju społeczeństwa informacyjnego na Dolnym Śląsku do roku 2020”.

Opracowanie stanowić będzie dodatkowy materiał informacyjny.

3.4. METODOLOGIA BADAWCZA

Celem zanalizowania i dokonania wszechstronnej oceny przedmiotu badania Wykonawca

zastosował następujące metody/techniki badań:

analiza dokumentów (desk research),

analiza SWOT,

indywidualne wywiady pogłębione (IDI),

Trafność

Kryterium to pozwoli określić czy cele określone w

Strategii (szczególnie w kontekście przygotowanej

diagnozy) odpowiadają zidentyfikowanym potrzebom

w zakresie rozwoju społeczeństwa informacyjnego na

Dolnym Śląsku.

Potencjalna

skuteczność

Kryterium to pozwoli ocenić czy przyjęte w SRSI

instrumenty wsparcia rozwoju społeczeństwa

informacyjnego mają szansę okazać się skuteczne.



Strona | 10

wywiady częściowo ustrukturyzowane (SSI),

zogniskowany wywiad grupowy (FGI),

podsumowanie ekspertów.

Poniżej zamieszczono listę skrótów, które wykorzystano do oznaczenia cytatów respondentów

badania:

IDI1 – indywidualny wywiad pogłębiony nr 1

IDI2– indywidualny wywiad pogłębiony nr 2

IDI3– wywiad pogłębiony częściowo ustrukturyzowany (SSI) nr 3










IDI 13– wywiad pogłębiony częściowo ustrukturyzowany (SSI) nr 13

IDI 14– wywiad pogłębiony częściowo ustrukturyzowany (SSI) nr 14

IDI 15– indywidualny wywiad pogłębiony nr 15

FGI1– zogniskowany wywiad grupowy nr 1

FGI2– zogniskowany wywiad grupowy nr 2



Strona | 11

4. DEFINICJE SPOŁECZEŃSTWA INFORMACYJNEGO I SPOŁECZEŃSTWA

OBYWATELSKIEGO W PERSPEKTYWIE PROJEKTU STRATEGII

ROZWOJU SPOŁECZEŃSTWA INFORMACYJNEGO

Na potrzeby Raportu zestawiono pojawiające się podczas realizowanego badania definicje

społeczeństwa informacyjnego i społeczeństwa obywatelskiego. Definicje mogą okazać się

pomocne w dalszych pracach nad ewaluowanym projektem Strategii Rozwoju Społeczeństwa

Informacyjnego

4.1. DEFINICJE SPOŁECZEŃSTWA INFORMACYJNEGO

„Grupa społeczna, która chce i potrafi korzystać z nowych środków, jakie dostarcza nam

szerokopasmowy Internet. To jest grupa ciekawa świata, ponieważ sporo nowych usług się

pojawia w Internecie.” [IDI2]

„W samym sformułowaniu - społeczeństwo informacyjne - mamy odpowiedź czym powinna być

strategia i jakie powinny być jej cele. Zasadniczą kwestią jest społeczeństwo, czyli działania

wspólne, współdziałanie, a z drugiej strony informacja jako element kluczowy. Należy budować

zasoby informacji różnych podmiotów oraz egzekwować dzielenie się informacjami.” [FGI1]

„Społeczeństwo informacyjne to budowanie pomostów pomiędzy poszczególnymi sektorami,

współuczestniczenie w procesie decyzyjnym, w budowaniu więzi.” [FGI1]

„Społeczeństwo informacyjne - należy kłaść nacisk na wypracowanie standardów obowiązujących

w przestrzeni cyfrowej, ale przestrzeń cyfrowa to jest przestrzeń a nie zbiór punktów lub stanów,

powinna się charakteryzować regularnością, standaryzacją pewnych rzeczy. Aspekt zrównania

szans nie może być potraktowany zbyt ogólnie, lecz należy wytypować istotne elementy

warunkujące partycypację w przestrzeni cyfrowej.” [IDI5]

„Aby tworzyć społeczeństwo informacyjne należy doprowadzić do sytuacji, by można było

korzystać z jednolitych narzędzi. Ośrodki informatyczne powinny ze sobą współpracować.

Wodociągi nie mogą mieć odmiennych narzędzi niż urząd, czy gazownia.” [IDI3]

4.2. DEFINICJE POŁECZEŃSTWA OBYWATELSKIEGO

„Społeczeństwo obywatelskie w teorii socjologicznej musi być zestawione z formalną strukturą, w

takim sensie, że do jakiegokolwiek działania potrzebne są formalne struktury administracyjne,



Strona | 12

formalne procedury, tylko wtedy nie jest to już społeczeństwo obywatelskie tylko po prostu

państwo w różnych odsłonach. Natomiast społeczeństwo obywatelskie bazuje na kulturze

społecznej, która mówi – współdziałajmy, róbmy coś razem, jesteśmy tutaj gospodarzami, nie

baczmy na to, czy są przeszkody formalne , czy też nie, osiągajmy wspólnie jeden cel, bazując na

kapitale społecznym.” [FGI1]

„Społeczeństwo obywatelskie to wizja idealistyczna bo istnieje wiele barier mentalnościowych,

które są trudne do przeskoczenia. Taką barierą są na przykład narzędzia motywujące

administrację do aktywnej współpracy z innymi podmiotami.” [IDI13]

Warto zastanowić się nad definicją społeczeństwa informacyjnego i społeczeństwa

obywatelskiego, by Strategia Rozwoju Społeczeństwa Informacyjnego w jasny sposób odnosiła

się do określonego w definicji sposobu myślenia. Wskazane jest, by przyjęta definicja znalazła

odzwierciedlenie w różnych obszarach zawartych w strategii, w sposób konsekwentny i czytelny.

Jeśli dostrzegane są bariery w motywowaniu np. administracji do współdziałania warto

zastanowić się nad sposobem budowania świadomości wspólnych korzyści. Nawet, gdy w danym

momencie wydaje się to bardzo trudnym zadaniem, warto zacząć od stworzenia pewnej idei,

która z czasem może przerodzić się w konkretne działania. Działania te mogą być wspierane

środkami pieniężnymi poprzez odpowiednie ukierunkowanie w nowej perspektywie budżetowej

UE.

„Przydałoby się powiązanie społeczeństwa informacyjnego z celami wyższymi, szczególnie

widziałbym powiązanie społeczeństwa informacyjnego z pogłębieniem społeczeństwa

obywatelskiego, z pogłębieniem kapitału społecznego, czyli więzi międzyludzkich. A druga rzecz

poszerzyłbym zakres wartości i wynikających z nich działań – mam na myśli otwartość, czyli

nowy cel administracji publicznej , aby dane były udostępnione do dowolnych celów, wszystkim.”

[IDI1]



Strona | 13

5. PRZEBIEG PRAC NAD KONSTRUOWANIEM STRATEGII. ZADANIA

ZESPOŁU AUTORSKIEGO

Zespół autorski pracujący nad projektem Strategii wydzielił grupy robocze, które pracowały nad

poszczególnymi zagadnieniami. Autorzy systematycznie konsultowali się z członkami Komitetu

Sterującego i wspólnie ustalali zakres poszczególnych elementów dokumentu.

W wyniku tych konsultacji skrócono pierwotną diagnozę, zmodyfikowano język, który czasami

wydawał się być zbyt techniczny oraz zmniejszono zbyt długą listę działań.

Strategia Rozwoju Społeczeństwa Informacyjnego powinna być dokumentem uniwersalnym,

elastycznym, by rzetelna realizacja założeń nie stanowiła w przyszłości problemu.

Należy wziąć pod uwagę zmieniające się uwarunkowania prawne, systemowe, technologiczne

dlatego ważne jest, by dokument pozwalał na dostosowanie do zmieniających się okoliczności.

Należało pogodzić dwa stanowiska, mówiąc w pewnym uproszczeniu – stanowisko naukowców,

specjalistów w swoich dziedzinach związanych z informatyzacją i reprezentantów Urzędu

Marszałkowskiego, który będzie użytkownikiem Strategii i będzie ponosił odpowiedzialność za

jego wdrożenie.

Czytając projekt Strategii odnosi się wrażenie, że pojawił się problem z ujęciem zagadnień w

jednolity sposób. Prace koordynacyjne odbywały się prawidłowo jeżeli chodzi o podział na grupy

robocze, organizowanie spotkań i konsultacji, natomiast zabrakło skoordynowania całości

dokumentu pod względem ujętych w nim treści: „na jakimś etapie prac odniosłem wrażenie, że w zespole

autorów brakuje kogoś, kto zadbałby o spójność tekstu” [IDI1]

Wskazane jest wyznaczenie koordynatora merytorycznego, który będzie odpowiadał za

uspójnienie dokumentu pod względem merytorycznym. Osoba koordynująca powinna pełnić

również rolę związaną z podejmowaniem ostatecznych decyzji (sprzyjających całości dokumentu,

jego spójności) w wyłaniających się sporach, sprzecznych koncepcjach. Autorzy reprezentujący

środowisko naukowe mają prawo różnić się zdaniem w wielu aspektach, rolą koordynatora

powinno być ujednolicanie koncepcji, a dowodem na pojawianie się spornych opinii jest

wypowiedź jednego z respondentów badania: „być może niespójność jest efektem wewnętrznych starć

autorów? W zespole na pewno jest parę osób, które świetnie nadają się do roli merytorycznego lidera projektu. Ktoś

taki mógłby nadać jednolity kształt całemu tekstowi” [IDI1].



Strona | 14

5.1. WSPÓŁPRACA ZESPOŁU AUTORSKIEGO Z REPREZENTANTAMI

URZĘDU MARSZAŁKOWSKIEGO

Odnosi się wrażenie, że mimo już poczynionych modyfikacji w projekcie SRSI wiele aspektów

powinno jeszcze ulec zmianie. Efektywna modyfikacja może zostać dokonana przy ścisłej

współpracy reprezentantów Urzędu Marszałkowskiego i autorów projektu: „żaden z nas nie ma

wystarczającej wiedzy na temat funkcjonowania Urzędu Marszałkowskiego, żeby wyznaczać działania dla

poszczególnych komórek” [IDI4]

Współpraca między zespołem autorskim i Urzędem Marszałkowskim powinna być

systematyzowana z wyznaczeniem osób odpowiedzialnych za kontakty. Być może należałoby

organizować spotkania na temat poszczególnych obszarów merytorycznych. O potrzebie

ściślejszej współpracy świadczą słowa: „współpraca jest ciężka, zespół realizuje zlecenie własnymi

środkami, własnymi siłami, według własnego pomysłu, sporadycznie odnosząc się do uwag zewnętrznych.„

[IDI1]

Jakość spotkań zespołu autorskiego z Komitetem Sterującym nie jest wystarczająco wysoka.

Zdarzały się spotkania, gdzie omawiano jakiś temat, a na następnym spotkaniu pojawiały się inne

osoby, które nie były zorientowane w o omawianym wcześniej temacie i trzeba było powtarzać

od nowa wcześniejsze zagadnienia. Spotkania powinny owocować znalezieniem konsensusu

uwzględniając specyfikę funkcjonowania Urzędu Marszałkowskiego i autorskie koncepcje

twórców Projektu.

Pojawia się opinia: „były spotkania, konferencje, warsztaty, okazji do rozmów było mnóstwo, ale reguła jest

wciąż ta sama, że zespół robi przede wszystkim po swojemu. Bardzo niechętnie przyjmują wszelkie uwagi,

poprawki.” [IDI1] Z drugiej strony słyszy się natomiast: „wydaje się, że czasem pracownik Urzędu

Marszałkowskiego, jako zaangażowany- próbował czasami swoje pomysły w nasze usta włożyć” [IDI12]

Wydaje się zasadne aby członkowie obu zespołów w sposób szczery i otwarty mówili o swoich

odczuciach i próbowali dojść do porozumienia mając na uwadze cel, jakim jest dobro projektu

Strategii i cel, jakiemu służy. Z obydwu stron słyszy się również pozytywne opinie na temat

współpracy, przykładem może być wypowiedź jednego z autorów: ”podobało mi się, ze po stronie

urzędu nie było sztywnych urzędników, takich od A-Z tylko był facet, który miał rzeczywiście wiedzę z tego

zakresu i był naprawdę pasjonatem tego tematu, częstokroć miał dostęp do jakichś nowości, rzeczy nie do końca

jeszcze opublikowanych”. [IDI12]

Podczas realizacji badania odnaleźć można opinie, że należy traktować projekt Strategii jak „listę

pobożnych życzeń” [FGI2], bądź „marzenia” [IDI8]. Odnosi się wrażenie, że Strategia jest czasem

odbierana jako dokument oderwany od rzeczywistości, sformułowany zbyt idealistycznie.



Strona | 15

Należałoby się zastanowić nad zdefiniowaniem roli Strategii. Jeżeli nawet wśród członków

Komitetu Sterującego pojawiają się opinie o mało realnej wymowie Strategii to świadczy o braku

sprecyzowania przeznaczenia dokumentu.

5.2. ODCZUCIA, WRAŻENIA RESPONDENTÓW ZWIĄZANE

Z PROJEKTEM STRATEGII ROZWOJU SPOŁECZENSTWA

INFORMACYJNEGO

Zaprezentowane hasłowo odczucia, wrażenia respondentów mogą posłużyć modyfikacji

dokumentu w bardziej sprecyzowanym kierunku.

Tabela 1 Odczucia respondentów odnoszące się do projektu SRSI

Hasłowe odczucia respondentów odnoszące się do projektu SRSI

zaskakująco tendencyjna

płytkość zadań szczegółowych

stwierdzenia na poziomie banału

czytelna

jest uniwersalna, umożliwia elastyczność w realizacji

mam wrażenie, że nie ma wyznaczać kierunku, w którym powinniśmy pójść, tylko ma

być możliwością do pozyskania środków

brakuje wizjonerstwa, nie porywa

zadania są zarysowane przed nosem, ale nawet nie na horyzoncie

dla mnie to masło maślane, powielanie tego samego wielokrotnie

wizja strategii nie jest porywająca, jest pusta

zbyt ambitne podejście do działań, jest tam wszystko, co dotyczy społeczeństwa

informacyjnego, nie ma wyznaczonego kierunku

brak koordynacji, brak panowania nad całością

niedobrze napisana w sensie stylistycznym

występuje bardzo dużo powtórzeń

lista pobożnych życzeń

marzenia

brak metodyki - pospolite ruszenie

Źródło: Opracowanie własne



Strona | 16

6. OCENA PRZYGOTOWANEJ DIAGNOZY, W TYM OCENA TRAFNOŚCI

POTRZEB, PROBLEMÓW I TRENDÓW

Diagnoza zaprezentowana w projekcie Strategii charakteryzuje się dużym poziomem ogólności.

Przedstawiono mocne, słabe strony, szanse i zagrożenia bez podziału na obszary.

Analiza SWOT (zawarta w rozdziale 4., pt.: „Diagnoza Stanu Społeczeństwa Informacyjnego na

Dolnym Śląsku”) obejmuje różne zagadnienia, niejednokrotnie pewne kategorie nakładają się na

siebie i dobrze widziane byłoby zaprezentowanie powiązań między kategoriami.

Z przeprowadzonych wywiadów pogłębionych oraz grup dyskusyjnych wynika, że pierwotnie

autorzy projektu zamieścili w SRSI rozdział, który zawierał kilka analiz SWOT, co wprowadzało

bałagan metodologiczny i pojęciowy. Na prośbę pracowników Urzędu Marszałkowskiego

utworzono jedną, ogólną analizę SWOT. Odnosi się wrażenie, że wprowadzone zmiany,

upraszczające diagnozę (zawartą w rozdziale 4. SRSI, której zadaniem jest wprowadzenie

czytelnika do zapisów diagnozy, która stanowi odrębny załącznik dokumentu ) zaszły za daleko,

prezentując bardzo ogólny obraz bez podziału na określone obszary. Warto byłoby przyjrzeć się

sytuacji na Dolnym Śląsku, uwzględniając metodycznie obszary wymagające działań

priorytetowych, jak również obszary w których sytuacja nie przedstawia się najgorzej. Bardziej

precyzyjna diagnoza, umieszczona w Strategii określałaby sposób i kolejność działań.

Ponadto warto, by w diagnozie znalazły się dane statystyczne, dane liczbowe, które będą

obrazować rzeczywistość i znajdą przełożenie w ustalonych celach. Takie były również zalecenia

pracowników Urzędu Marszałkowskiego.

Samodzielny dokument, będący wyczerpującą diagnozą sytuacji na Dolnym Śląsku1 powinien być

wykorzystany poprzez stworzenie skrótu zawierającego najważniejsze informacje.

Zdaniem uczestników grupy dyskusyjnej za mały nacisk w diagnozie położony został na miękkie

wykluczenie cyfrowe oraz na twarde wykluczenie cyfrowe na wsiach i w małych ośrodkach.

Warto przyjrzeć się również samemu pojęciu przestrzeni cyfrowej- w ewaluowanym dokumencie

brakuje precyzyjnej definicji przestrzeni cyfrowej : „samo pojęcie przestrzeni cyfrowej nie jest dla mnie

jasne. Trzeba się zastanowić, czy w strategii zostało wystarczająco zdefiniowane, z punktu widzenia tych, którzy

w przyszłości mieliby strategie realizować, lub w jakiś sposób strategia ich dotknie.” [IDI5]. Autorzy powinni

objaśnić, co konkretnie rozumieją przez pojęcie – przestrzeni cyfrowej.

Z projektu Strategii nie wynika również źródło na bazie którego powstała analiza SWOT.

Brakuje podania genezy powstałej diagnozy, odwołań do badań i dokumentów.

1 Strategia Rozwoju Społeczeństwa Informacyjnego na Dolnym Śląsku do roku 2020. Etap 3: Opracowanie diagnozy w zakresie społeczeństwa informacyjnego.



Strona | 17

Diagnoza powstała na bazie obszernego dokumentu przygotowanego przez pracowników

Politechniki. Dokument ten zawierał część opisową stworzoną przez zaproszonych zewnętrznych

ekspertów, jak również twarde dane pochodzące z przeprowadzonych badań. W tworzenie

diagnozy zaangażowane były również profesjonalne firmy zewnętrzne.

„Ta część, która nazywa się diagnozą w samej strategii jest taką luźną refleksją w zestawieniu z tym, co było w

wyjściowej diagnozie.” [IDI1]

Pojawiły się sugestie ze strony Urzędu Marszałkowskiego, by stworzono skrót diagnozy, w

przystępnej, ciekawej formie. Taki dokument skrótowy jednak nie powstał, co wydaje się być

niekorzystne, gdyż skrót mógłby mieć odzwierciedlenie w Strategii: „proponowaliśmy, żeby diagnoza w

strategii odnosiła się do tematów, które uwzględnione są w celach” [IDI1].

Nad poszczególnymi obszarami zawartymi w samodzielnym dokumencie diagnozy pracowali

eksperci. Praca została tak podzielona, by każdy z ekspertów zajmował się najbliższą mu

dziedziną. Zdaniem autorów, diagnozę przygotowano w bardzo analityczny sposób, bazując na

wielu dokumentach i badaniach.

Zakres tematów zawartych w odrębnym dokumencie dotyczącym diagnozy2 jest bardzo obszerny,

jednak diagnoza, jaka zawarta jest w ewaluowanym projekcie jest bardzo skrótowa. Odnosi się do

wybranych obszarów, jednak nie jest ujęta w sposób metodyczny, jest raczej zestawieniem

luźnych sformułowań. Zdaniem pracowników Urzędu Marszałkowskiego z samodzielnego

dokumentu dotyczącego diagnozy można wyłonić wiele ciekawych aspektów, które powinny być

odzwierciedlone w projekcie SRSI w postaci konkretniej zdefiniowanych potrzeb, np. stopień

internetyzacji służby zdrowia na Dolnym Śląsku, stan świadomości internetowej na poziomie

powiatu, czy gminy.

Wśród respondentów pojawiły się głosy, odnoszące się do braku w strategii wystarczającej

diagnozy obszarów gospodarczych „które same w sobie kreują swoje strategie. Brakuje pełnej wiedzy

podmiotów, zwłaszcza dużych, zagranicznych podmiotów firm globalnych, które u nas są, które wpisałyby się w

ten rozwój” [IDI6]. Ponadto próbuje się kreować województwo na region turystyczny, czego

brakuje w analizowanej Strategii.

W opinii uczestników grupy dyskusyjnej w projekcie SRSI uwzględniono liczne działania, które

„skojarzyły się autorom ze społeczeństwem informacyjnym” [FGI1], co spowodowało brak

ukierunkowania, a przede wszystkim określenia, jakie możliwości działania posiada bieżąco Urząd

Marszałkowski. Strategia, zdaniem respondentów, powinna uwzględniać stan bieżący w taki

sposób, by jej cele były dostosowane do możliwości i precyzyjniej określały poszczególne

2 Ibidem



Strona | 18

działania: „jest za dużo ambicji żeby zmienić wszystko i objąć wszystko, przez to rozmywa się i sprowadza do

banału cały dokument” [FGI1]

W projekcie Strategii zabrakło dogłębnej analizy struktury Urzędu Marszałkowskiego i

podległych mu jednostek oraz wpisania celów i działań podporządkowanych Urzędowi oraz

podległym mu jednostkom. Można odnaleźć rozdział poświęcony przyporządkowaniu działań

poszczególnym jednostkom jednak wydaje się być to ujęcie bardzo ogólne i niepowiązane w

sposób spójny z diagnozą i celami. Dowodem na zbyt mało wyczerpujące ujęcie zagadnień

związanych z działaniami i celami jest obszar poświęcony rezultatom, w którym odnajdujemy

powtarzające się stwierdzenia bez ściślejszego związku z działaniami i celami.

W ewaluowanym dokumencie pojawiają się odniesienia do efektu synergii, jednak w całym

dokumencie brak jest myśli przewodniej, która przewijałaby się przez cały dokument i

nawiązywała do tego efektu. Wymieniono działania przyporządkowane poszczególnym

jednostkom, jednak nie pokazano wzajemnych płaszczyzn współpracy. Ponadto zabrakło

sposobu na wsparcie realizacji synergii, wdrażania jej, jako pewnego pomysłu. Można usłyszeć

głos wśród respondentów: „strategia nie pokazuje w jaki sposób zaproszeni będą ludzie do współpracy, w

jaki sposób będzie stworzona płaszczyzna do dialogu, wymiany informacji, co jest kluczem do synergii.” [FGI1]

Diagnoza znajdująca się w projekcie SRSI (rozdział 4) uwzględnia wnioski zawarte w dokumencie

„Strategia rozwoju społeczeństwa informacyjnego na Dolnym Śląsku do roku 2020. Etap 3:

Opracowanie diagnozy w zakresie społeczeństwa informacyjnego”, jednakże są one

potraktowane w bardzo ogólny sposób. Zdaniem respondentów „ta część, która nazywa się diagnozą

samej Strategii, w zasadzie jest taką dość luźną refleksją w zestawieniu z tym, co było w tej wyjściowej diagnozie

rok temu.” [IDI1]. Dokument diagnozy (powstały w etapie 3.) zawiera „wszystkie dane, które w jakiś

tam sposób tworzyły obraz rzeczywistości. Tutaj [w rozdziale 4 – przyp. red.] takich danych, de facto, nie ma.

Są tylko wspomniane w ogólnym zarysie pewne cechy charakterystyczne, to jest wszystko. Diagnoza jest bardzo

ogólna, bardzo krótka.” [IDI2]

Diagnoza zawarta w SRSI powinna być rozszerzona o dane liczbowe. Powinna opierać się na

danych statystycznych, żeby czytelnik mógł w skondensowanej formie zapoznać się ze stanem

wyjściowym społeczeństwa informacyjnego na Dolnym Śląsku i nie musieć sięgać do obszernego

dokumentu, jakim jest diagnoza powstała podczas etapu 3, „ponieważ sam dokument diagnozy jest tak

obszerny, że naprawdę czytelnikowi trudno przez niego przebrnąć.” [IDI2].



Strona | 19

7. OCENA TRAFNOŚCI DOBORU CELÓW DOTYCZĄCYCH

PRZYGOTOWANEJ DIAGNOZY

W strategii wyodrębniono trzy cele strategiczne i przyporządkowano im cele szczegółowe.

Jednak można dostrzec brak powiązania celów z diagnozą zawartą w projekcie.

W poszczególnych obszarach można odnaleźć spójność celów z diagnozą, jednak nie jest to

ujęcie metodyczne i niedostatecznie wyczerpujące.

„Chciałbym widzieć problemy, żeby móc formułować cel. Wracamy do diagnozy. Musi mieć to przełożenie na cały

dokument” [FGI1] to głosy słyszalne wśród respondentów badania.

Warto przyjrzeć się również kolejności celów strategicznych. Według autorów projektu kolejność

nie ma żadnego znaczenia, gdyż konstruując cele, nie przyjęto zasady hierarchizacji celów.

Zdaniem uczestników grup dyskusyjnych należałoby przyjąć określoną hierarchię - taki zabieg

spowodowałby większą czytelność w kwestii działań priorytetowych.

Uporządkowanie celów powinno być spójne z wymową całego dokumentu, gdzie priorytety będą

jasno sprecyzowane. Warto, by idea działań wspólnotowych , angażujących różnorodne podmioty

znalazła odzwierciedlenie w celach.

Na uwagę zasługuje segmentacja celów cząstkowych, które są zestawione w sposób

przyporządkowany do celów strategicznych. Takie podejście jest metodycznie poprawne i

powoduje, iż podział ten jest czytelny. Należy zwrócić również uwagę na uniwersalizm celów

Strategii, który może w przyszłości ułatwić wykorzystanie tego dokumentu do różnorodnych

działań: „ ja wiem co ja z tego dokumentu wyciągnę w sensie pozytywnym, pod jakim kątem ja bym aplikował w

następnym zadaniu jeżeli chodzi o środki unijne.” [IDI6]

Praca nad konstruowaniem celów została podzielona między grupy robocze odpowiedzialne za

poszczególne cele. Zespół autorski spotykał się regularnie w celu konsultacji bieżących prac.

8. OCENA ADEKWATNOŚCI ZAPROPONOWANYCH WSKAŹNIKÓW W

KONTEKŚCIE ZAKŁADANYCH CELÓW I ICH POPRAWNOŚCI

OSZACOWANIA ODNOŚNIE ROKU 2020

Aby odpowiedzieć na pytanie o adekwatność wskaźników zaproponowanych w projekcie SRSI,

powinno się zastanowić nad skonstruowaniem odpowiednio dobranych priorytetów Strategii.

Wskaźniki powinny być dostosowane do priorytetów. Zdaniem respondentów „skoro nie mamy



Strona | 20

priorytetów jakichś takich ostrych, to monitorowanie będzie trudne. (…) Najpierw trzeba określić priorytety, a

później do nich miary i wskaźniki” [IDI6].

Analizując wskaźniki, które znalazły się w projekcie SRSI, można zauważyć, że niektóre z nich są

skonstruowane w sposób nazbyt ogólny i niedoprecyzowany, co może utrudniać monitoring, a

także rzetelność przeprowadzanego badania wskaźnikowego. Należy przyjrzeć się wskaźnikom i

doprecyzować w taki sposób, żeby ich sposób interpretacji był jednoznaczny. Przykładowo,

respondenci zastanawiali się nad interpretacją określenia: „Poprawa wskaźnika liczby

mieszkańców mających dostęp i korzystających z zasobów przestrzeni cyfrowej”, ponieważ słowo

„dostęp” może być interpretowane jako posiadanie stałego łącza, możliwość korzystania z

kawiarenki internetowej, możliwość dostępu do Internetu za pomocą sieci Wi-Fi w miejscach

użyteczności publicznej, korzystanie z poszczególnych narzędzi internetowych, itp.

Należy zastanowić się również nad powtarzalnością wskaźników, między innymi tych,

odnoszących się do wykluczenia cyfrowego. Minimalizacja wykluczenia cyfrowego może być, jak

poprzedni wskaźnik, mierzona dostępem do zasobów przestrzeni cyfrowej. Jak wskazał jeden z

respondentów: „Jest tu o jeden wskaźnik za dużo. Należałoby skomasować wskaźnik pierwszy, wskaźnik

drugi, pozostać przy minimalizacji wykluczenia cyfrowego, rozumianego jako brak dostępu do zasobów przestrzeni

cyfrowej i mierzyć go jakąś regularnością korzystania z usług.” [IDI5]. Wskaźnik „Odsetek mieszkańców

nie-mających dostępu do szerokopasmowego Internetu” może zostać obliczony na podstawie

ostatniego wskaźnika celu cząstkowego 1., tzn. liczby abonentów sieci szerokopasmowej.

Przyjrzenie się wskaźnikom pod kątem ich powtarzalności pozwoli sprawniej przeprowadzić

analizę wskaźnikową oraz ułatwi pracę organowi monitorującemu rezultaty SRSI.

Wskaźniki zaproponowane w SRSI są możliwe do oszacowania, ale tylko w wypadku wskaźników

ilościowych. Wskaźniki jakościowe nie będą mogły być precyzyjnie oszacowane, tzn. określone

miarami bezwzględnymi. Należy podkreślić, że aby oszacować ostateczne wartości, należy

odnieść się do wartości wyjściowych, czyli tych, które są zdiagnozowane na dziś dzień, a które

powinny znaleźć się również w rozdziale 4, aby zachować logikę SRSI. Zdaniem respondentów

„osoba, która czyta te wskaźniki (…) nie wie jaki jest punkt wyjścia, więc to [oszacowanie wskaźników –

przyp. red] jest możliwe tylko przy założeniu, że znamy punkt wyjścia.” [IDI2]. „Jeżeli nie widzimy tego

punktu, do którego chcemy dojść, to nie możemy oceniać prędkości, czy jest prawidłowa, czy nie” [IDI5].

Założenie pewnych wartości wskaźników docelowych może być czynnikiem motywującym do

podejmowania działań w celu podniesienia wartości wspomnianych wskaźników. Należy jednak

wziąć pod uwagę, że dziedzina teleinformatyki jest jedną z najbardziej dynamicznie rozwijających



Strona | 21

się dziedzin, toteż niektóre z założonych wskaźników mogą okazać się nieaktualne za kilka lat.

Zdaniem respondentów „nikt nie jest w stanie przewidzieć, co się stanie do końca roku 2012. Może w ogóle

odejdziemy od przewodów światłowodowych, bo ktoś wymyśli, że będziemy na zasadach przesyły radiowego… czy

innych jakichś sposobów przesyłu, których nie jesteśmy w stanie sobie wyobrazić” [IDI8]. Dlatego SRSI

powinna być elastyczna i umożliwiać dostosowanie swoich treści do zmieniającego się otoczenia.

Ponadto należy zwrócić uwagę na cel 3. SRSI, gdzie oprócz badania ilości zarejestrowanych

patentów powinno badać się również wskaźnik innowacyjności wśród działań obywatelskich,

medialnych, czy kulturalnych.

9. OCENA SPÓJNOŚCI WZAJEMNYCH POWIĄZAŃ: PRIORYTETÓW,

CELÓW, DZIAŁAŃ

Nie istnieje spójność między poszczególnymi elementami strategii. Diagnoza nie jest powiązana z

celami strategii „to są raczej dwa różne światy, diagnoza sobie, cele sobie” [IDI1]

Wskazane byłoby zmodyfikowanie dokumentu w kierunku nadania mu ciągłości w sposobie

rozumowania, wytyczenia priorytetów, co wynikałoby z przyjętej wizji i misji:

„żebyśmy mieli logiczną łączność i to nie tylko między diagnozą, a celami, ale przez cały dokument(…)

dokument mógłby mieć logiczną ciągłość między elementami misji, wizji. Gdyby je rozpisać to one tworzą katalog

tematów, diagnoz, które pokazują, jak te tematy wyglądają teraz, oraz celami, działaniami, wskaźnikami, które

są po to, by w danych tematach zamierzone cele osiągnąć” [IDI1]

Projekt Strategii jest chaotyczny, czego dowodem jest powielanie zagadnień w kilku rozdziałach

bez odpowiedniego ujęcia metodycznego. W podobny sposób wymienione są zagadnienia

zarówno w streszczeniu, jak w rezultatach działań i efektach przyjęcia wizji. Zabieg powielenia

tych samych zagadnień nie znajduje uzasadnienia i sprawia wrażenie chaosu oraz braku podejścia

metodycznego.

Wnioski zespołu ewaluacyjnego potwierdzają słowa: „streszczenie w obecnej formie nie jest

satysfakcjonujące (…) to zbiór ogólników, napisanych mało atrakcyjnym językiem. A powinna to być najbardziej

porywająca część strategii” [IDI1].

Ponadto określone w projekcie Strategii wskaźniki nie wynikają z diagnozy:

„pewne wskaźniki powinny wynikać z diagnozy, tak by określić punkt 0, od którego zaczynamy realizację

strategii po to, by w perspektywie kilku lat zobaczyć, jak dany wskaźnik się sprawuje” [IDI1]

Należałoby uspójnić diagnozę z celami i wskaźnikami.

Cele główne są jasno sformułowane, jednak cele cząstkowe skonstruowane są w sposób, który

pozwala na przyporządkowanie ich również innym celom głównym. Dokument strategiczny



Strona | 22

powinien w ściśle określony sposób wyznaczać cele podejmowanych działań, co ma również

związek z właściwą oceną rezultatów strategii.

Ponadto Cel cząstkowy 2. brzmiący: „Wykorzystanie przestrzeni cyfrowej do wzrostu komfortu

życia i poziomu bezpieczeństwa mieszkańców.” jest niemalże powtórzeniem Celu głównego 2.:

„Wzrost jakości życia mieszkańców”. W opisie Celu 2. zawarto sformułowanie: „Cel 2 winien też

zapewnić upowszechnienie bezpiecznej i wysokowydajnej infrastruktury teleinformatycznej

tworzącej przestrzeń cyfrową dla „uczestników” Dolnego Śląska.”. Cel cząstkowy powinien był

uszczegółowieniem, a nie powieleniem celu nadrzędnego.

Istnieje logiczne powiązanie celów SRSI z działaniami służącymi ich realizacji. Zdaniem

respondentów „z tych celów wynikają jakieś działania, które do niedawna były bardzo szczegółowo podane,

ale (…) ta szczegółowość została całkowicie wymazana. Zostały bardzo ogólne zapisy i myślę, że w tym sensie

tam jest spójność.” [IDI1]

W działaniach brakuje natomiast podkreślenia elementu sformułowanej misji, jakim jest

wspólnota. Brakuje konsekwencji na poziomie refleksji o założonych wartościach. Działania

powinny dążyć do synergii między podmiotami wskazanymi w głównych założeniach SRSI.

Zdaniem respondentów w projekcie SRSI zawartych jest zbyt dużo działań, które nie są

precyzyjnie dostosowane do poszczególnych jednostek, jak również nie są powiązane w logiczny

sposób z diagnozą i celami zawartymi w Strategii.

Projekt Strategii Rozwoju Społeczeństwa Informacyjnego na Dolnym Śląsku został opracowany

zgodnie z dokumentem „Wstępny zakres strategii rozwoju społeczeństwa informacyjnego na

Dolnym Śląsku do roku 2020”. Zostały podtrzymane główne założenia, związane w

wykluczeniem cyfrowym.

10. OCENA SKUTCZNOŚCI PRZYJĘTYCH W STRATEGII

INSTRUMENTÓW WSPARCIA ROZWOJU SPOŁECZEŃSTWA

INFORMACYJNEGO

Zasadniczą potrzebą, która nie jest w wystarczającym stopniu akcentowana w projekcie SRSI jest

wzrost świadomości społeczeństwa na temat korzyści, jakie niesie za sobą rozwój społeczeństwa

informacyjnego. Istnieje wiele barier, które powinny być mocno akcentowane w Strategii.

Zdaniem respondentów „jest coś, co hamuje - jest to brak społeczeństwa informacyjnego, brakuje nam wiedzy

i wychowania tych osób, które będą chciały skorzystać. Stworzenie możliwości to jedno, a chęć skorzystania z nich

to drugie. Bez działania w tym obszarze nie da się realizować celów.” [IDI3]. „Stworzenie samych warunków



Strona | 23

technicznych jest niewystarczające. Musi być klimat, musi być szereg przedsięwzięć, które będą promować takie, a

nie inne zachowania, po to, żeby weszły one w krew, jak to się potocznie mówi. U nas funkcjonuje system

kolejkowy, można sobie miejsce w kolejce zarezerwować przez Internet (…) logistycznie jest to nieźle

zaplanowane, ale bardzo mało ludzi z tego korzysta” [IDI3]

Projekt Strategii zawiera propozycje narzędzi, które nie są zbyt szczegółowe. Taki zabieg pozwala

na elastyczne modyfikacje w przyszłości, które mogą wynikać ze zmieniającej się rzeczywistości.

Modyfikacje mogą również wynikać z przyjętych priorytetów na poziomie zarządzania regionem,

czy może wynikać z nowych instrumentów wprowadzonych na poziomie krajowym czy

europejskim poprzez różnego rodzaju programy operacyjne.

Skonstruowane instrumenty wsparcia rozwoju społeczeństwa informacyjnego były poprzedzone

diagnozą, jednak nie została ona dostatecznie ujęta w projekcie SRSI.

11. OCENA ZGODNOŚCI Z DOKUMENTAMI TAKIMI JAK: STRATEGIA

ROZWOJU WOJEWÓDZTWA DOLNOŚLĄSKIEGO, REGIONALNA

STRATEGIA INNOWACJI DLA WOJEWÓDZTWA DOLNOŚLĄSKIEGO

Strategia Rozwoju Społeczeństwa Informacyjnego powinna odnosić się do powstającego

dokumentu „Strategia Rozwoju Województwa Dolnośląskiego” dlatego zasadne jest, by

akcentowała takie zjawiska, jak społeczeństwo obywatelskie, kapitał społeczny, głębiej pojęta

kultura. Rząd prowadzi prace nad nowym zestawem dokumentów strategicznych i dobrze, by

„kapitał społeczny na poziomie kraju połączyć ze społeczeństwem informacyjnym na poziomie regionu.” [IDI1].

Ewaluowana strategia powinna być konstruowana w duchu myślenia o budowie kapitału

społecznego, co wynika z przyjętych trendów rozwojowych i powstających dokumentów

strategicznych. Zespół autorów może odwołać się do powstałych publikacji na temat aktywności

obywatelskiej w społeczeństwie informacyjnym.

Aby ocenić stopień zgodności regionalnych dokumentów strategicznych, w szczególności w

zakresie zgodności celów przyjętych w porównywanych dokumentach, przyjęto 3-punktową skalę

od 1 do 3, gdzie:

1 oznacza niski stopień zgodności celów,

2 oznacza średni stopień zgodności celów,

3 oznacza wysoki stopień zgodności celów.

W przypadku zupełnego braku zgodności, w tabelach przypisana zostanie wartość „0”.



Strona | 24

W poniższych tabelach została przedstawiona ocena stopnia zgodności/integralności celów

Strategii Rozwoju Społeczeństwa Informacyjnego na Dolnym Śląsku do roku 2020 z celami,

priorytetami i działaniami Strategii Rozwoju Województwa Dolnośląskiego. Stopień zgodności w

ramach każdego z celów głównych dokumentów porównywanych został następnie

podsumowany punktacją łączną. Na tej podstawie wyliczony został procentowy wskaźnik

zgodności celów.

Strategia Rozwoju Społeczeństwa Informacyjnego na Dolnym Śląsku do roku 2020 a Strategia

Rozwoju Województwa Dolnośląskiego do 2020 roku.

Tabela 2 Cele główne SRSI a cele SRWD

Cele główne SRSI Cele SRWD Stopień

zgodności

Sprawna przestrzeń cyfrowa, która

zapewni upowszechnienie

bezpiecznej i bardzo wydajnej

infrastruktury teleinformatycznej,

tworzącej przestrzeń cyfrową dla

„uczestników” Dolnego Śląska

Zapewnienie powszechnego dostępu do

technologii informacyjno–

komunikacyjnych – działanie 2 w ramach

priorytetu 3 Poprawa jakości i

efektywności systemu edukacji i badań

naukowych

2

Wzrastająca jakość życia

mieszkańców przez zapewnienie

synergii z rozwojem materialnym i

intelektualnym społeczeństwa, a

przez to wspieranie mechanizmów

wzrostu jakości życia mieszkańców

Cel nadrzędny SRWD: Podniesienie

poziomu życia mieszkańców Dolnego

Śląska oraz poprawa konkurencyjności

regionu przy respektowaniu zasad

zrównoważonego rozwoju

3

Wzrastająca konkurencyjność i

innowacyjność, dzięki zapewnieniu

wzrostu konkurencyjności i

innowacyjności za sprawą

przestrzeni cyfrowej województwa

dolnośląskiego

Cel gospodarczy: Zbudowanie

konkurencyjnej i innowacyjnej gospodarki

Dolnego Śląska

2

Maksymalna możliwa liczba punktów: 9 Osiągnięta liczba punktów: 7




Strona | 25

Tabela 3 Cele cząstkowe SRSI a cele SRWD

Cele cząstkowe SRSI Cele SRWD Stopień

zgodności

Zrównanie szans dostępu do

przestrzeni cyfrowej dla odbiorców

(„włączenie” cyfrowe osób

wykluczonych, ze szczególnym

uwzględnieniem osób

niepełnosprawnych – np.

niedowidzących i niewidomych) oraz

twórców treści cyfrowych

(wojewódzkie platformy

dziedzinowych treści cyfrowych)

poprzez efektywne i intensywne

działania infrastrukturalne z

wykorzystaniem synergii z

realizowanymi obecnie projektami

Priorytet 1 Integracja społeczna i

przeciwdziałanie wykluczeniu

społecznemu w ramach Celu

„społecznego” Rozwijanie solidarności

społecznej oraz postaw obywatelskich

twórczych i otwartych na świat

2

Rozwój publicznych e-usług

(obecność publicznych usług w

przestrzeni cyfrowej)

Rozwijanie nowoczesnych technik i

technologii również w sferze usług, oraz

umiejętności ich wykorzystania –

działanie 1 w ramach Priorytetu 2

Budowa gospodarki opartej na wiedzy

oraz Zapewnienie powszechnego dostępu

do technologii informacyjno–

komunikacyjnych – działanie 2 w ramach

priorytetu 3 Poprawa jakości i


naukowych

3

Rozwój systemów/platform

teleinformatycznych zdolnych do

partnerstwa w ramach realizacji e-

Rozwijanie nowoczesnych technik i

technologii również w sferze usług, oraz

umiejętności ich wykorzystania –

działanie 1 oraz Wzmacnianie potencjału

2



Strona | 26

usług innowacyjności – działanie 2 w ramach

Priorytetu 2 Budowa gospodarki opartej

na wiedzy

Przestrzeń cyfrowa społeczeństwa

informacyjnego elastycznym i

personalizowanym kanałem

komunikacji (nośnikiem informacji)

Wspieranie inwestycji krajowych i

zagranicznych. Marketing gospodarczy

Dolnego Śląska – działanie 1 w ramach

Priorytetu 1 Podniesienie atrakcyjności

inwestycyjnej Dolnego Śląska oraz

Wzmacnianie potencjału innowacyjności

– działanie 2 w ramach Priorytetu 2

Budowa gospodarki opartej na wiedzy

2

Kształcenie umiejętności

wykorzystywania przestrzeni

cyfrowej wraz z budową potencjału

zawodowego i kadry społeczeństwa

informacyjnego. Przygotowanie

mieszkańców do efektywnego i

powszechnego wykorzystania

narzędzi i rozwiązań oferowanych w

ramach rozwoju przestrzeni cyfrowej

Priorytet 3 Poprawa jakości i


naukowych w ramach Celu

„społecznego” Rozwijanie solidarności

społecznej oraz postaw obywatelskich

twórczych i otwartych na świat

2

Wykorzystanie przestrzeni cyfrowej

do wzrostu komfortu życia i

poziomu bezpieczeństwa

mieszkańców

Liczne cele i działania mające na celu

poprawę jakości życia mieszkańców i

bezpieczeństwa, jednak nie wskazują one

jednoznacznie iż będzie to miało miejsce

dzięki wykorzystaniu przestrzeni cyfrowej

1

Minimalizacja wykluczenia

cyfrowego oraz obniżenie bariery

użytkowania

Priorytet 1 Integracja społeczna i

przeciwdziałanie wykluczeniu

społecznemu –jednak Strategia nie

wskazuje bezpośrednio na zagadnienia

wykluczenia cyfrowego oraz cele

wskazujące na podnoszenie jakości

kształcenia i zapewnienie powszechnego

2



Strona | 27

dostępu do technologii informacyjno–

komunikacyjnych

Wykorzystanie przestrzeni cyfrowej

dla zwiększenia uczestnictwa

mieszkańców w życiu społecznym i

kulturalnym Dolnego Śląska, a w

tym:

o cyfryzacja zasobów kulturalnych i

intelektualnych (gromadzenie

zasobów dziedzictwa kulturowego),

o powszechna dostępność

dziedzictwa kulturowego i treści

intelektualnych

Ochrona dziedzictwa kulturowego –

działanie 3 w ramach Priorytetu 3

Poprawa ładu przestrzennego,

harmonijności struktur

Przestrzennych oraz Optymalizacja

infrastruktury kulturalnej, zwiększenie

aktywności społecznej w obszarze kultury

– działanie 1 w ramach Priorytetu 2

Umacnianie społeczeństwa

obywatelskiego, rozwój kultury

2

Rozwój i wykorzystanie przestrzeni

cyfrowej do działań stymulujących

tworzenie oraz komercjalizację

pomysłów i rozwiązań

innowacyjnych (podniesienie

potencjału ośrodków naukowo-

badawczych w zakresie rozwoju

innowacyjnych rozwiązań dla

gospodarki i JST, wspieranie

inicjatyw „innowacyjnogennych”)

Cel gospodarczy Zbudowanie


Dolnego Śląska

3

Platforma cyfrowa wspierająca

transfer innowacji pomiędzy

pomysłodawcami a wykonawcami

(zapewniająca dostęp podmiotów

gospodarczych do potencjału

innowacyjnego sektora naukowo-

badawczego oraz wspierająca



Dolnego Śląska

3



Strona | 28

otwieranie nowych rynków zbytu dla

produktów podmiotów

gospodarczych)

Podniesienie konkurencyjności i

innowacyjności podmiotów

gospodarczych z terenu Dolnego

Śląska przez wspieranie

wykorzystania technologii cyfrowych



Dolnego Śląska

3

Wzrost efektywności usług

świadczonych na rzecz mieszkańców

przez JST wraz z podległymi

instytucjami

Brak bezpośredniego odniesienia do tego

celu, częściowa zgodność z Priorytetem 3

Wspieranie aktywności gospodarczej na

Dolnym Śląsku

1

Wspieranie inicjatyw

ukierunkowanych na rozwój

regionalny (działania promocyjne,

pozyskiwanie kapitału i inwestorów)

Cel nadrzędny: Podniesienie poziomu

życia mieszkańców Dolnego Śląska oraz

poprawa konkurencyjności regionu przy

respektowaniu zasad zrównoważonego

rozwoju

2

Maksymalna możliwa liczba punktów: 39 Osiągnięta liczba punktów: 28


Biorąc pod uwagę cele główne i cząstkowe Strategii Rozwoju Społeczeństwa Informacyjnego,

należy zauważyć, że są one w wysokim stopniu zgodne z założeniami, głównymi celami,

priorytetami i działaniami Strategii Rozwoju Województwa Dolnośląskiego. Z przedstawionej

powyżej analizy wynika, że cele główne Strategii Rozwoju Społeczeństwa Informacyjnego w 89%

wpisują się w cele Strategii Rozwoju Województwa Dolnośląskiego, natomiast analogicznie cele

cząstkowe są zgodne w ok. 72%. Mając na uwadze, że SRWD ogarnia całość zagadnień

związanych z rozwojem regionu, a SRSI opisuje jedynie pewien wycinek rzeczywistości dotyczący

kwestii związanych z informatyzacją i nowoczesnymi technologiami w regionie, przedstawione

powyżej wskaźniki zgodności należy uznać za wysokie.

Należy również podkreślić, że w najbliższych tygodniach zakończą się prace nad projektem nowej

Strategii Rozwoju Województwa Dolnośląskiego, toteż SRSI powinna być spójna z nowym



Strona | 29

projektem SRWD w, co najmniej, takim stopniu, w jakim jest spójna z obecnie obowiązującą

Strategią.

11.1. STRATEGIA ROZWOJU SPOŁECZEŃSTWA INFORMACYJNEGO NA

DOLNYM ŚLĄSKU DO ROKU 2020 A DOLNOŚLĄSKA STRATEGIA

INNOWACJI

Dolnośląska Strategia Innowacji w wielu miejscach wskazuje na rozwój społeczeństwa

informacyjnego jako jeden z głównych i strategicznych kierunków działań, które należy podjąć w

województwie. Strategia Innowacji wskazuje m.in. na:

konieczność rozwoju powszechnie dostępnych szerokopasmowych sieci informacyjnych

w regionie i jego otoczeniu (jako jeden z celów szczegółowych występuje: rozwój

powszechnie dostępnych szerokopasmowych sieci informacyjnych w regionie oraz

wdrażanie kompleksowych systemów zarządzania w administracji publicznej,

potrzebę realizacji lub podjęcie m.in. następujących przedsięwzięć i projektów

badawczych: nowoczesne technologie informatyczne w komunikacji, ochronie zdrowia,

systemach bezpieczeństwa, ekonomii, bankowości i edukacji (np. eLearning, eHealth,

eGovernment),

rozwój inteligentnych systemów informatycznych wspomagających decyzje w zakresie

planowania i harmonogramowania produkcji,

rozwój technologii mobilnych i ich zastosowania,

konieczność zwiększenia bezpieczeństwa wykorzystania sieci.

Dolnośląska Strategia Innowacji wskazuje również na konieczność podjęcia działań niwelujących

„podział cyfrowy” między Dolnym Śląskiem a najwyżej rozwiniętymi regionami Europy i świata.

Zakłada się, iż w tym celu należy dążyć do zwiększania dostępności i dalszego rozwoju

szerokopasmowej i bezpiecznej infrastruktury teleinformatycznej, poprzez rozbudowę wydajnych

sieci teleinformatycznych obejmujących w jak największym zakresie poszczególne miasta i

miejscowości Regionu oraz zlokalizowane na ich terenie podmioty i instytucje, a także

udostępniając dostęp do sieci jak największej części obywateli.

Należy dążyć także do upowszechnienia stosowania nowoczesnych rozwiązań, aplikacji i

systemów informatycznych w pracy jednostek publicznych, w instytucjach otoczenia biznesu oraz

wszelkich innych instytucjach i podmiotach mających wpływ lub biorących udział w procesie

kreowania i wdrażania innowacji. Praktycznym rozwiązaniem, które mogłoby z powodzeniem

poprawić efektywność i standard oraz uprościć pracę urzędów, a dzięki temu również obsługę



Strona | 30

klientów urzędu, jest wdrożenie na poziomie Regionu idei tzw. e-Governmentu (tj. systemu tzw.

elektronicznych urzędów).

Dolnośląska Strategia Innowacji wskazuje także na potrzebę wsparcia inicjatyw i projektów

związanych z rozwojem i wykorzystaniem: zdalnego nauczania (e-learning), telepracy (e-work),

telemedycyny (e-health) czy różnych form e-businessu, które mogą bardzo istotnie wpłynąć na

wzrost innowacyjności i konkurencyjności Regionu.

Wszystkie te zapisy, stanowiące założenia, cele i konkretne działania, które należy podjąć, aby

doprowadzić do rozwoju innowacji w regionie dotyczą szeroko rozumianego rozwoju

społeczeństwa informacyjnego i są zbieżne z celami Strategii Rozwoju Społeczeństwa

Informacyjnego w bardzo wysokim stopniu.

12. OCENA WPŁYWU STRATEGII ROZWOJU SPOŁECZEŃSTWA

INFORMACYJNEGO NA ROZWÓJ MIESZKAŃCÓW ORAZ

GOSPODARKI DOLNEGO ŚLĄSKA

Treść projektu „Strategii Rozwoju Społeczeństwa Informacyjnego na Dolnym Śląsku do roku

2020” ma przełożenie na podniesienie jakości życia mieszkańców regionu. Dzięki rozwiniętym e-

usługom oraz dostępowi do szybkiego Internetu skróci się czas poświęcany na zadania związane

m.in. z obiegiem dokumentów, załatwianiem spraw w urzędach czy prowadzeniem działalności

gospodarczej. Wprowadzenie zapisów SRSI w życie ułatwi proces tworzenia społeczeństwa

informacyjnego i obywatelskiego.

Treść Strategii wskazuje na ułatwienie dostępu podmiotów gospodarczych do rozwiązań

nowatorskich w zakresie technik i metod wytwarzania, wdrażania, dystrybucji towarów i usług.

Stanie się to możliwe poprzez zastosowanie rozwiązań prowadzących do obniżenia ceny,

rozszerzenia dostępności oraz zwiększenia jakości towarów i usług.

Projekt Strategii zakłada, że podmioty gospodarcze uzyskają szybki i łatwy dostęp do ofert rynku

pracy oraz nowych form telepracy. Uproszczony również będzie kontakt z administracją

państwową i urzędami, co ułatwi m.in. zakładanie nowych działalności gospodarczych,

przyspieszy obieg dokumentów, wpłynie pozytywnie na e-handel.

W Strategii mogłoby znaleźć się więcej treści odnoszących się do zniwelowania problemów

społecznych związanych z wykluczeniem cyfrowym części mieszkańców Regionu.



Strona | 31

W projekcie wspomina się o tym problemie, jednak wydaje się zasadne, by bardziej rozbudować

zagadnienie niwelowania wykluczenia cyfrowego. W tym obszarze bardzo istotne jest działanie na

wielu płaszczyznach z dużym naciskiem na kwestie związane z podnoszeniem świadomości.,

akcentowaniem korzyści.

W projekcie SRSI nie zostało określone wprost, czy i w jaki sposób zapisy Strategii przyczynią się

do stworzenia nowych, kompleksowych rozwiązań instytucjonalnych. Analizując ów dokument

można przyjąć, że SRSI będzie miała pośredni wpływ na w/w rozwiązania.

Treści zawarte w projekcie SRSI w obecnym kształcie nie są przystępne dla opinii publicznej.

Przede wszystkim brak rozwinięcia diagnozy w rozdziale 4. powoduje, że czytelnik nie zaznajamia

się z sytuacją wyjściową poszczególnych obszarów związanych ze społeczeństwem

informacyjnym na Dolnym Śląsku, przez co wyznaczone cele i działania mogą wydać się

bezzasadne.

Brak spójności między poszczególnymi częściami SRSI, powielanie zagadnień bez uzasadnionego

konceptu metodologicznego powoduje, że dokument jest dla czytelnika nieatrakcyjny i nie

zachęca do lektury.

13. ANALIZA STRATEGII (SRSI) POD KĄTEM WYSTĘPOWANIA W JEJ

TREŚCI EWIDENTNYCH LUK, BRAKÓW, NIEDOSTATKÓW. OCENA

STOPNIA KOMPLEKSOWOŚCI STRATEGII W ZAKRESIE PEŁNEGO

WYCZERPANIA ZAGADNIEŃ

W dokumencie projektu Strategii brakuje jasnego, precyzyjnego ukierunkowania. Zauważa się

brak niezbędnych w strategii informacji w ujęciu metodycznym – analiza sytuacji zastanej (zasoby

ludzkie, środki, uwarunkowania infrastrukturalne, zasoby prawne, itd.) oraz dostosowania do

zastanej sytuacji działań z wyznaczeniem priorytetów.

Na brak priorytetów w projekcie wskazuje większość respondentów reprezentujących różne

obszary.

Istotne wydaje się również pominięcie aspektu związanego z wyznaczeniem „punktu 0”, od

którego należałoby rozpocząć działania. W ewaluowanym dokumencie dostrzega się wielość

zagadnień, które być może wyczerpują temat społeczeństwa informacyjnego w pewnym

kontekście, jednak brak jest wytyczenia kierunku działań.

We współczesnym społeczeństwie wzrasta świadomość istotnej roli współpracy wielu

podmiotów, co rodzi potrzebę formułowania korzyści wynikających z działań wspólnotowych w



Strona | 32

powstających dokumentach strategicznych. Wzrasta liczba przedsiębiorstw, które poszukują

innowacyjnych rozwiązań, działań partnerskich, niezbędna również staje się rola administracji w

dostosowaniu infrastruktury, tworzeniu warunków, rozwijaniu zasobów. Istotne znaczenie

odgrywa współpraca przedsiębiorców ze środowiskiem naukowym. Potrzeby, jakie formułują

podmioty w zakresie współpracy rodzą pytania o to, w jaki sposób tworzyć i umacniać działania

wspólnotowe z wykorzystaniem nowych technologii informacyjno-komunikacyjnych. W

projekcie Strategii zabrakło idei przewodniej, związanej z połączeniem rozwoju społeczeństwa

informacyjnego z funkcjonowaniem społeczeństwa obywatelskiego, przejawiającego się z

pogłębianiem kapitału społecznego, więzi międzyludzkich.

W Strategii brakuje również obszaru na temat tego „w jaki sposób Internet zmienia świat mediów, a jest

to bardzo ciekawy i charakterystyczny temat” [IDI1]

W ewaluowanym projekcie zabrakło informacji związanej z przebiegiem prac nad jej

powstaniem. Czytelnik nie wie, czy były przeprowadzone badania przy tworzeniu diagnozy, czy

przeprowadzono konsultacje oraz z kim się konsultowano. Brak jest informacji na temat

zaangażowania ekspertów, czy firm doradczych w prace nad Strategią.

W opinii badanych należałoby rozwinąć w projekcie Strategii zagadnienia dotyczące podnoszenia

świadomości społecznej na temat korzyści płynących z rozwoju społeczeństwa informacyjnego.

Zwrócono uwagę na istnienie dużej luki w społeczeństwie, jeżeli chodzi o poziom umiejętności i

możliwości edukacyjne oraz chęć korzystania z narzędzi informatycznych, w tym obszarze.

Zniesienie barier uniemożliwiających dalszy rozwój powinno stanowić priorytet w projekcie

Strategii.

Podniesienie świadomości powinno wiązać się z niwelowaniem „kulturowej niechęci do wymiany

informacji, która jest wielopłaszczyznowa. Bardzo niechętne do dzielenia się informacją publiczną są urzędy, a

ona [informacja publiczna – przyp. red.] ma kolosalne znaczenie dla sektora biznesowego, jak i

społecznego” [FGI1]

W tym miejscu należałoby wrócić do aspektu społeczeństwa obywatelskiego, by na idei otwartego

dostępu do informacji publicznej oprzeć działania obywatelskie, np. analizując, jakich usług

brakuje, jakie są potrzeby danej społeczności.

W projekcie Strategii nie odnajduje się wyraźnych odniesień do optymalizacji komunikacji

zbiorowej, a „bardzo dużo różnych usług może być opartych na danych publicznych dostępnych w różnych

instytucjach” [FGI1]. Takie ujęcie zagadnień nie ma związku tylko z aspektami technologicznymi,

lecz zawiera cel wyższy oparty na idei działań wspólnotowych. Skuteczność tych działań zależna

jest od poziomu świadomości zaangażowanych jednostek, dlatego Strategia Rozwoju



Strona | 33

Społeczeństwa Informacyjnego powinna zawierać obszary związane z działaniami podnoszącymi

świadomość różnych podmiotów.

Wśród badanych pojawiają się opinie związane z sektorem e–zdrowia, mówiące o tym, że rozwój

społeczeństwa informacyjnego w obszarze zdrowia powinien być kluczowy, gdyż tam istnieje

największy wolumen generowanych danych: „w obszarze –zdrowie istnieje bardzo duża potrzeba przejścia

z danych tradycyjnych , papierowych na cyfrowe, powstają nowe uwarunkowania prawne, dokumentacja medyczna,

które generują duże potrzeby informatyzacji (…) od 2014 roku cała dokumentacja medyczna musi być

prowadzona w formie elektronicznej, znikną papierowe wypisy, skierowania i recepty…” [IDI11]

Należałoby zastanowić się nad uwarunkowaniami w danych obszarach, pojawiające się ustawy,

zmiany na różnych płaszczyznach, by w ten sposób wyznaczyć działania priorytetowe.

Zdaniem respondentów projekt Strategii jest zbyt ogólny, tematy powielają się nie wnosząc w

poszczególnych rozdziałach nowych treści.

Z perspektywy organizacji pozarządowych, w projekcie brakuje profesjonalnej ekspertyzy w

obszarze funkcjonowania tych organizacji, co powoduje, że ujęcie pewnych aspektów rozmijają

się z misją organizacji pozarządowych.

Projekt Strategii nie nawiązuje do działań związanych z poprzednią Strategią.

Doświadczenia z realizacji poprzedniej Strategii byłyby punktem odniesienia, jak również

wskazówką do pokonywania pewnych barier, radzenia sobie z problemami: „warto zaznaczyć te

doświadczenia, które płyną z realizacji poprzedniej Strategii, dziennik doświadczeń – co warto przenieść z tych

doświadczeń, w jaki sposób rozwiązywano problemy.” [IDI5]

W projekcie Strategii nie odnajdujemy również obszaru poświęconego uwarunkowaniom

finansowym, co znajduje uzasadnienie w przyszłym wykorzystaniu dokumentu. Na podstawie

Strategii będą formułowane zapisy programów operacyjnych a w chwili obecnej nie wiadomo,

jakie możliwości budżetowe będą istniały:

„dokument, jako strategia powstaje dziś i na tej podstawie będą powstawały szczegółowe zapisy programów

operacyjnych, trudno zrobić to odwrotnie” [IDI11]

Należałoby się zastanowić nad ujęciem zagadnienia uwarunkowań finansowych.

14. ANALIZA WIZJI I MISJI ZAPREZENTOWANYCH W PROJEKCIE

STRATEGII

Analizując treści projektu Strategii warto przyjrzeć się sformułowanej misji i wizji.

Pierwsza uwaga odnosi się do kolejności, w jakiej zamieszczona jest w dokumencie misja i wizja.



Strona | 34

Wizja powinna poprzedzać misję, gdyż zawiera z istoty swej element szerszej rzeczywistości,

widzianej w przyszłości, natomiast misja musi wpisywać się w wizję i wyznaczać główny kierunek

działań strategii.

Stwierdzenie - przestrzeń cyfrowa wyznacznikiem rozwoju- jest odbierane negatywnie, gdyż

zdaniem respondentów: „ to nie przestrzeń cyfrowa jest wyznacznikiem. Rozwój tej przestrzeni powinien być

wyznacznikiem rozwoju gospodarczego i społecznego Dolnego Śląska.” [IDI5]

Wizja powinna zawierać w sobie elementy, które „porywają do działania” , czego nie odnajduje

się w opinii respondentów w wizji zamieszczonej w projekcie.

Określenia dotyczące wizji:

jest pusta,

jest nielogiczna,

nie jest porywająca,

podmiotem powinno być społeczeństwo, nie przestrzeń cyfrowa,

fetyszyzacja pojęcia – przestrzeń cyfrowa.

Istotnym zagadnieniem w analizie misji jest zastosowanie zwrotu – przestrzeń cyfrowa- który nie

jest zwrotem intuicyjnym, ponadto przestrzeń cyfrowa jest tylko narzędziem do osiągnięcia

rozwoju.

Przestrzeń cyfrowa zdaniem rozmówców „brzmi wirtualnie” [FGI1]

Pozytywnie odbierane są słowa – „wspólnie”, „Dolny Śląsk”, „rozwijamy”. Słowo „wspólnie” jest

odzwierciedleniem pewnych wartości - tworzenie wspólnoty wokół jakiegoś zagadnienia.

Podczas grupy dyskusyjnej padł przykład misji, która spotkała się z akceptacją całej grupy, gdyż

odnosi się do pożądanych wartości i nie zawiera zwrotu – przestrzeń cyfrowa.

PRZESTRZEŃ CYFROWA WYZNACZNIKIEM

ROZWOJU GOSPODARCZEGO I SPOŁECZNEGO

DOLNEGO ŚLĄSKA

WSPÓLNIE ROZWIJAMY PRZESTRZEŃ CYFROWĄ

DOLNEGO ŚLĄSKA



Strona | 35

Propozycja misji brzmi „Wspólnie rozwijamy Dolny Śląsk dzięki zastosowaniu rozwiązań ułatwiających

dostęp do wiedzy i informacji” [FGI1].

Pojawiające się w dokumencie skróty bywają niezgodne z przyjętymi obiegowo skrótami. Tak się

dzieje np. w przypadku organizacji pozarządowych, gdzie funkcjonuje skrót OP, co wydaje się

dość mylące, gdyż obiegowo funkcjonuje skrót NGO i nie wydaje się zasadne zamieniać tego

skrótu innym.

W projekcie pojawiają się również nazwy różnych jednostek badawczo-rozwojowych, jednak

zdaniem respondentów badania nie istnieje w dokumencie żaden klucz uzasadniający dlaczego

wymieniono te, a nie inne jednostki. Pojawiła się sugestia by nie wymieniać żadnych jednostek a

zastosować zbiorcze określenie : „albo wymienić wszystkie podmioty, ale jest ich za dużo, albo znaleźć jakąś

wspólną koncepcję ogólnego nazwania wszystkim podmiotów być może poprzez określenie sfery zadań, a nie

nazw” [FGI1].

Respondenci badania zwrócili uwagę na brak precyzyjnej definicji pojęcia przestrzeni cyfrowej,

tak by użytkownicy dokumentu mogli w jednoznaczny sposób interpretować przestrzeń cyfrową:

„mam zastrzeżenia do postrzegania pojęcia przestrzeni cyfrowej , są osoby, które z racji pełnienia swojej funkcji z

łatwością zrozumieją to pojęcie, lecz to pojęcie będzie również kierowane do mass mediów , do obywatela. Warto,

by to było przyswajalne pojęcie.” [IDI5].

Na uwagę zasługuje również styl projektu Strategii, który nie jest jednorodny, ponadto występują

czasem zwroty niefortunnie sformułowane.

Strategia określa różnorodne działania związane z rozwojem społeczeństwa informacyjnego, brak

jednak jest powiązań systemowych między tymi działaniami. Powiązania powinny odnosić się do

partycypacji podmiotów w jasno określony sposób.

15. OCENA ZAŁOŻEŃ DOTYCZĄCYCH MONITOROWANIA PROCESU

WDRAŻANIA I REALIZOWANIA STRATEGII (SRSI) W LATACH JEJ

OBOWIĄZYWANIA

Monitorowanie wdrażania SRSI, z uwzględnieniem etapów realizacji jej założeń, jest kwestią

niezwykle istotną w kontekście jej efektywności i skuteczności. Projekt SRSI zakłada bieżący

monitoring rezultatów. Monitoring zakłada weryfikację uzyskanych efektów z założonymi celami

strategicznymi i rezultatami, obserwację stanu zaawansowania osiągania celów strategicznych oraz

bieżące diagnozowanie trudności w osiąganiu celów strategicznych. Monitoring odbywać się

będzie z wykorzystaniem następujących metod:



Strona | 36

strategiczny system informacyjny – system wczesnego ostrzegania,

indykatory zjawisk wewnętrznych i zewnętrznych,

metody analizy informacji,

zrównoważona karta wyników

controlling strategiczny.

W założeniu „monitoring realizacji strategii powinien stanowić równoległy do jej wdrażania, ciągły i rutynowy

proces” [zapisy projektu SRSI], natomiast ewaluacja, która jest kolejnym etapem, powinna być

przeprowadzana w zależności od potrzeb. Nie określono dokładnie częstotliwości

przeprowadzania ewaluacji. Weryfikacja celów strategii została zaplanowana w okresach

półrocznych – w postaci sprawozdań - i rocznych – w postaci raportów. Nie określono, jaka

jednostka będzie zajmować się tworzeniem wyżej wymienionych dokumentów.

Jako główną metodą oceny wskaźników zaproponowano badania ankietowe przeprowadzane

wśród zainteresowanych podmiotów, jednak nie określono, jaki podmiot powinien się zająć tym

zadaniem. Badania ankietowe mogą posłużyć do zdiagnozowania wskaźników jakościowych.

Gromadzenie oraz weryfikacja innych wskaźników będzie wymagała koordynacji kilku

podmiotów. Gromadzenie danych na temat niektórych, ilościowych wskaźników, może okazać

się problematyczne poprzez brak dostępu jednostek do odpowiednich danych. Respondenci

poddają w wątpliwość możliwość podołania temu zadaniu, przez wzgląd na brak procedur, które

w bezproblemowy sposób umożliwiałyby wymianę informacji. „Miałem taką wątpliwość troszkę, bo

nie wszystkie dane są w gminach. Część jest chociażby w UKE. Nie wiem, jak ta współpraca będzie wyglądać.

Czy to Urząd Marszałkowski będzie prosił o tego typu dane, czy to (…) gminy będą musiały występować o nie?”

[IDI3]. Zaleca się stworzenie konkretnych założeń i procedur, które ułatwią zadanie podmiotom

odpowiedzialnym za dostarczanie danych potrzebnych do określenia wskaźników.

Rekomendowaną przez autorów strategii jednostką odpowiedzialną za gromadzenie i analizę

wartości wskaźników jest Regionalne Centrum Terytorialne oraz Regionalne Obserwatorium

Terytorialne, które, obok analogicznej instytucji na poziomie krajowym, ma tworzyć system

współpracy i przepływu informacji między najważniejszymi podmiotami publicznymi biorącymi

udział w realizacji polityki rozwoju na szczeblu regionalnym, w celu monitorowania i oceny

całości interwencji publicznej, mającej wpływ terytorialny. Wyodrębnienie podmiotu

monitorującego od podmiotów wdrażających SRSI jest pomysłem pozwalającym na dokonanie

obiektywnej oceny sposobu i rezultatów realizacji Strategii.



Strona | 37

Założono również możliwość modyfikacji ustaleń strategii, których warunkiem są błędy, jakie

zostaną popełnione w fazie planowania. Nie określono w jaki sposób przebiegać będzie

modyfikacja SRSI. Zakłada się, że jeśli projekt SRSI zostanie przyjęty uchwałą Zarządu

Województwa Dolnośląskiego, każdorazowa zmiana będzie musiała zostać dokonana również

uchwałą Zarządu, dlatego w celu usprawnienia procesu modyfikacji zaleca się dokonanie wyboru

jednostki, która w cyklu rocznym będzie odpowiedzialna za przedkładanie Zarządowi propozycji

zmian w zapisach SRSI.

16. OCENA SPÓJNOŚCI, ZBIEŻNOŚCI I ROZBIEŻNOŚCI PROJEKTU

„STRATEGII ROZWOJU SPOŁECZEŃSTWA INFORMACYJNEGO NA

DOLNYM ŚLĄSKU DO ROKU 2020” WZGLĘDEM DOKUMENTU

POWSTAŁEGO NA SZCZEBLU CENTRALNYM - „STRATEGIA

ROZWOJU SPOŁECZEŃSTWA INFORMACYJNEGO W POLSCE DO

ROKU 2013”

Autorzy projektu SRSI, tworząc dokument, bazowali na założeniach Strategii rozwoju

społeczeństwa informacyjnego w Polsce do roku 2013:

„Dyrektor bazował na wielu dokumentach związanych ze strategią ogólnopolską. Znalazł szereg dokumentów

związanych z Unią Europejską w zakresie społeczeństwa informacyjnego.” [IDI4]

Zdaniem reprezentantów Komitetu Sterującego na poziomie centralnym brakuje spójnej wizji, jak

również instrumentów, które umożliwiłyby przygotowanie do aplikacji strategii na wielu

poziomach. Brakuje ustalonych procedur, które ułatwiałyby regionowi wtopienie się w strategię

centralną. Jest to istotny problem, którym zajmie się Ministerstwo Administracji i Cyfryzacji.

17. OGÓLNA OCENA TREŚCI STRATEGII W PORÓWNANIU DO

RAMOWYCH TREŚCI STRATEGII ROZWOJU SPOŁECZEŃSTW

INFORMACYJNYCH POWSTAŁYCH W INNYCH WOJEWÓDZTWACH

POD WZGLĘDEM JEJ BOGACTWA I OBSZERNOŚCI

Ewaluator porównał Strategię Rozwoju Społeczeństwa Informacyjnego na Dolnym Śląsku do

roku 2020 ze strategiami dotyczącymi społeczeństw informacyjnych w innych województwach.

Dostępne strategie dotyczą okresu obowiązywania w latach 2007-2013 (projekty nowych strategii



Strona | 38

nie są dostępne do wglądu), jednak Ewaluator dokonał porównania ze względu na obszerność

strategii, formę przedstawionej diagnozy zawartej w dokumencie oraz rozdziały, które występują

w strategiach innych województw, toteż okres obowiązywania dokumentów nie wpłynął na

jakość dokonanego porównania.

Analizując strategie innych województw, można zauważyć, że są w znacznym stopniu

obszerniejsze – głównie w obszarze opisanej diagnozy stanu wyjściowego. Diagnozy są

podzielone ze względu na główne obszary problemowe. Ponadto zawierają dane liczbowe i dane

statystyczne.

Należy zauważyć, że każda ze strategii posiada rozdział dotyczący uwarunkowań finansowych.

Połowa analizowanych strategii zawiera informacje dotyczące projektów bądź proponowanych

projektów na rzecz rozwoju społeczeństwa informacyjnego. Zawarcie informacji o projektach

wskazuje konkretne działania, które są/ będą zrealizowane w ramach obszaru obowiązywania

SRSI. Zamieszczenie informacji o projektach może również pozytywnie wpływać na odbiór

dokumentu.

Dobrym pomysłem jest zamieszczenie w SRSI słownika pojęć oraz wykazu stosowanych skrótów

(słownik został umieszczony w 4 na 7 analizowanych strategii).

W strategii małopolskiej zawarto ponadto rozdział dotyczący genezy dokumentu, czyli cel jego

stworzenia oraz przyjęte założenia i metody pracy, co pozytywnie wpływa na spójność

dokumentu.

Tabela 4 Porównanie dolnośląskiej SRSI do SRSI innych województw

Strategia rozwoju

społeczeństwa

informacyjnego w

województwie…

Ilość

stron

Forma diagnozy zawartej w

dokumencie

Rozdziały, które

występują w strategiach

innych województw, a

których brak w

dolnośląskiej SRSI

dolnośląskim 61 Analiza SWOT -

łódzkim 93 Analiza w podziale na:

wskaźnik potencjału e-rozwoju, potencjał

innowacyjny, teleinformatykę w:

edukacji, administracji, komputeryzację

gospodarstw domowych, regionalne

inicjatywy na rzecz rozwoju SI;

ogólna analiza SWOT z zestawieniem

wyników w podziale na:

Programowanie rozwoju

społeczeństwa

informacyjnego na tle

innych regionów;

Główne projekty na rzecz

rozwoju społeczeństwa

informacyjnego w

województwie;



Strona | 39

społeczeństwo, biznes i administrację. Źródła finansowania;

Słownik

małopolskim 123 Podsumowanie wdrażania programu dot.

informatyzacji w latach poprzednich;

Analiza stanu rozwoju SI w podziale na:

infrastrukturę telekomunikacyjną i sprzęt

komputerowy, usługi świadczone drogą

elektroniczną, kompetencje

społeczeństwa w zakresie ICT,

Geneza dokumentu;

Strategiczne dokumenty

dotyczące budowy SI;

Charakterystyka trendów


informacyjnego;

Główne projekty na rzecz


informacyjnego w

województwie;

Słownik;

Otoczenie prawne

informatyzacji;

Uwarunkowania

finansowe realizacji

strategii

śląskim 150 Ogólna charakterystyka województwa

śląskiego;

Stan rozwoju SI w podziale na:

infrastrukturę, usługi i treści cyfrowe,

kompetencje, SI w polityce rozwoju

województwa;

problematyka SI w dokumentach

strategicznych;

Prognoza trendów;

Analiza SWOT z zestawieniem wyników

Potencjalne źródła

finansowania;

Problematyka SI w

krajowych i

międzynarodowych

dokumentach

strategicznych;

warmińsko-mazurskim 98 Brak rozdziału zatytułowanego

„diagnoza”;

Zewnętrzne uwarunkowania strategii;

Obecny stan rozwoju SI w województwie

w podziale na:

infrastrukturę, umiejętności, treści i usługi

dostępne drogą elektroniczną, projekty

planowane;

Analiza SWOT w podziale na:

Europejskie i krajowe

dokumenty strategiczne

dotyczące rozwoju SI;

Spójność zewnętrzna

strategii;

Aktualizacja Strategii;

Propozycje projektów;

Otoczenie prawne

projektów z zakresu SI;



Strona | 40

infrastrukturę, umiejętności i zasoby. Ramy finansowe

wdrażania Strategii;

Słownik

wielkopolskim 67 Brak rozdziału zatytułowanego

„diagnoza”;

Analiza SWOT

Transformacja do

globalnego społeczeństwa

informacyjnego;

Finansowanie zadań

Strategii

zachodniopomorskim 130 Diagnoza w podziale na:

administrację, infrastrukturę edukacji,

gospodarkę, infrastrukturę

teleinformatyczną, dostępność Internetu;

Analiza SWOT.

Charakterystyka

społeczeństwa

informacyjnego;

Uwarunkowania

finansowe realizacji

strategii;

Zasady wprowadzania

zmian do strategii;

Słownik




Strona | 41

18. PODSUMOWANIE

18.1. MOCNE STRONY

Tabela 5 Mocne strony projektu SRSI

Mocne strony

zorganizowanie pracy autorów- przydzielenie prac zgodnie ze specjalizacją autorów

podział pracy na etapy

odpowiednia segmentacja celów cząstkowych i przyporządkowanie ich celom strategicznym

podział pracy na grupy robocze w konstruowaniu celów projektu – podejście metodyczne

organizowanie spotkań, warsztatów w celu konfrontacji pojawiających się w projekcie zagadnień

uniwersalność projektu SRSI, co stanowi ułatwienie w przyszłych działaniach związanych z

wykorzystaniem tego dokumentu


18.2. SŁABE STRONY

Tabela 6 Słabe strony projektu SRSI

Słabe strony

brak jasno sprecyzowanych działań priorytetowych

brak zdefiniowania przeznaczenia dokumentu

brak jasno sprecyzowanych działań priorytetowych

brak zdefiniowania przeznaczenia dokumentu

niewystarczające działania koordynacyjne nad powstałym projektem, dokument wydaje się

niejednolity pod względem merytorycznym

brak ścisłego powiązania celów SRSI z diagnozą

brak jasnego zdefiniowania w projekcie Strategii pojęcia przestrzeni cyfrowej




Strona | 42

19. WNIOSKI I REKOMENDACJE

Tabela 7 Wnioski i rekomendacje

Lp. Wniosek Rekomendacja

1. W projekcie Strategii brakuje jasno

sprecyzowanych działań

priorytetowych

Należy wyodrębnić działania priorytetowe

oraz usystematyzować je względem obranych

celów

2. Cele zawarte w projekcie nie są ściśle

powiązane z diagnozą

Należy zmodyfikować dokument

uwzględniając powiązanie diagnozy z celami

Strategii

3. Diagnoza zaprezentowana w projekcie

Strategii jest bardzo ogólna, brakuje

podziału na poszczególne obszary

oraz podejścia metodycznego. Tak

sformułowana diagnoza nie jest

odpowiednim narzędziem do

konstruowania celów Strategii

Modyfikując diagnozę warto wrócić do

obszernej, pierwotnej diagnozy i podjąć próbę

skonstruowania skrótu, który zawierałby

podział na obszary oraz bardziej precyzyjne

dane. Diagnoza powinna w sposób precyzyjny

wyznaczać cele strategii

4. W ewaluowanym dokumencie brakuje

jasnej definicji pojęcia przestrzeni

cyfrowej.

Autorzy projektu Strategii powinni

doprecyzować, jasno zdefiniować pojęcie

przestrzeni cyfrowej, by ułatwić

jednoznaczną interpretację osobom, które

będą zajmować się realizacją Strategii, jak

również wszystkim innym użytkownikom

dokumentu

5. Nie jest jasno zdefiniowane

przeznaczenie (rola) Strategii.

Czasami dokument odbierany jest jako

„lista pobożnych życzeń”, czy

„marzenia”. Zdefiniowanie

przeznaczenia (roli) i wyznaczenie

priorytetów przyczyni się do tego, że

projekt Strategii będzie odbierany jako

dokument faktycznie wyznaczający

kierunki rozwoju społeczeństwa

informacyjnego

Należy jasno zdefiniować przeznaczenie

dokumentu tak, by nie robił wrażenia „listy

pobożnych życzeń”

6. Koordynacja prac zespołu autorskiego

wydaje się odpowiednia pod

względem podziału prac na grupy

robocze, konsultacje, systematyczne

spotkania, jednak brakuje

Wskazane jest wyznaczenie osoby w zespole

autorskim, która odpowiadałaby za

koordynację merytoryczną dokumentu



Strona | 43

skoordynowania dokumentu pod

względem merytorycznym

7. Celom strategicznym

przyporządkowano cele cząstkowe w

sposób metodyczny, co powoduje

spójność w obszarze celów. Dobrze

widziane byłoby nadanie hierarchii

ważności celom strategicznym

Zaleca się kontynuowanie działań związanych

z metodycznym przyporządkowaniem celów

cząstkowych celom strategicznym. Wskazane

byłoby nadanie hierarchii ważności celom

strategicznym

8. Wizja Strategii zawiera sformułowanie

– „Przestrzeń cyfrowa wyznacznikiem

rozwoju gospodarczego i społecznego

Dolnego Śląska”. Sformułowanie

wydaje się niefortunne, gdyż to nie

przestrzeń cyfrowa powinna być

wyznacznikiem rozwoju. Ponadto

wizja nie nawiązuje do idei myślenia w

duchu społeczeństwa obywatelskiego,

nie zawiera odniesień do szeroko

rozumianej synergii.

Należy przeformułować wizję pod kątem

uwag związanych z niefortunnym

sformułowaniem – przestrzeń cyfrowa

wyznacznikiem rozwoju….., jak również pod

kątem zawarcia idei myślenia w duchu

społeczeństwa obywatelskiego, by znalazło się

tam odniesienie do szeroko rozumianej

synergii.

9. Wizja i misja strategii są

skonstruowane niewłaściwe. Wizja

powinna stanowić pożądany wariant

przyszłości, natomiast misja sposób na

osiągnięcie tego stanu. W chwili

obecnej zarówno wizja, jak i misja są

słabo ze sobą skorelowanymi hasłami.

Ponadto z punktu widzenia

metodologii naturalne jest najpierw

przestawienie wizji (cel), następnie zaś

misji (sposób jego osiągnięcia),

tymczasem w konsultowanej strategii

jest na odwrót.

Należy przeformułować misję i wizję strategii.

Propozycja wizji: Dolny Śląsk regionem

wysokiej jakości życia oraz innowacyjnej

gospodarki, w którym mieszkańcy,

przedsiębiorcy, podmioty publiczne oraz

społeczne są użytkownikami (twórcami i

odbiorcami) łatwo dostępnej wiedzy w formie

cyfrowej.

Propozycja misji: Wspólnie rozwijamy Dolny

Śląsk, dzięki zastosowaniu rozwiązań

ułatwiających dostęp do wiedzy i wymianę

informacji.

10. Styl projektu Strategii nie jest

jednorodny, ponadto można odnaleźć

tam niefortunne sformułowania

Zaleca się ujednolicenie stylu Strategii i

zmodyfikowanie niefortunnych sformułowań

11. W projekcie SRSI stosuje się czasem

skróty, które nie funkcjonują

obiegowo, np. OP – organizacje

pozarządowe

Dobrze widziane będzie stosowanie w

Strategii skrótów, które funkcjonują

obiegowo, np. zamiast OP – NGO –

organizacje pozarządowe

12. W projekcie Strategii odnajdujemy

przykłady jednostek badawczych, inne

są pominięte, co może budzić

niejednoznaczne odczucia

Bezpieczniej będzie nie przytaczać

przykładów konkretnych jednostek, gdyż

rodzi to niejednoznaczne odczucia



Strona | 44

13. Zdaniem reprezentantów NGO,

zagadnienia zawarte w projekcie

Strategii dotyczące NGO nie są

wyczerpujące i nie są podparte wiedzą

ekspercką

Należy skonsultować zagadnienia związane z

NGO z reprezentantami tych jednostek

14. W projekcie SRSI powielane są

zagadnienia bez uzasadnionego

konceptu metodologicznego. W

streszczeniu wymieniona jest lista

zagadnień, które powtarzane są w

innych miejscach – w efektach

przyjęcia wizji, rezultatach działań

Zaleca się przyjęcie konceptu

metodologicznego w konstruowaniu

poszczególnych obszarów projektu.

Powielanie tych samych zagadnień w różnych

rozdziałach projektu nie jest stosownym

zabiegiem

15. Projekt SRSI nie zawiera

wydzielonego segmentu dotyczącego

barier związanych z realizacją celów.

Bariery pojawiają się przy okazji

opisywania celu 2, w przypadku

pozostałych celów nie zostały

określone

Projekt Strategii powinien zawierać cześć

dotyczącą barier związanych z realizacją celów

16. Podział na działania według

zaproponowanej logiki (wg grup

docelowych) źle organizuje

zagadnienia wchodzące w zakres SRSI.

Większość zadań, których dotyczy

Strategia angażuje różne grupy

docelowe, w związku z czym tematy

powracają w wielu miejscach i odnosi

się wrażenie chaosu.

Należy zmienić logikę podziału celów - np.

według poszczególnych poziomów

przestrzeni cyfrowej:

1. infrastruktura SI (projekty twarde),

2. dostępność cyfrowych danych i e-usług

(projekty pośrednie: tworzenie

oprogramowania i digitalizacja zasobów)

3. kultura i kompetencje społeczeństwa

informacyjnego (projekty miękkie).

17. W SRSI w niewystarczającym stopniu

położony jest nacisk na partycypację

obywatelską, która może być bardzo

ułatwiona dzięki zastosowaniu

technologii ICT

Należy uzupełnić SRSI o zagadnienia

partycypacji obywatelskiej i jej wpływ na

wzrost jakości zarządzania usługami i dobrami

publicznymi, jako jeden z najważniejszych

rezultatów realizacji Strategii (zwłaszcza w

odniesieniu do mieszkańców i podmiotów

publicznych).

18. Najważniejszym wyzwaniem przy

budowie społeczeństwa

informacyjnego jest zwiększenie

zasobu informacji cyfrowych i dostępu

do nich

Strategia Rozwoju Społeczeństwa

Informacyjnego powinna akcentować

potrzebę wsparcia projektów, które

zwiększają zasoby cyfrowe (np. poprzez

digitalizację posiadanych zasobów wiedzy i

danych publicznych), przy jednoczesnym

warunku udostępnienia tych zasobów

szerokiemu gronu użytkowników



Strona | 45

(udostępnianie zestandaryzowanych danych i

e-usług). Zasoby te to m.in. różne publiczne

dane statystyczne oraz rejestrowe, które

umożliwiają społeczny monitoring jakości

usług publicznych oraz zjawisk i problemów

społecznych

19. W ciągu kilku najbliższych tygodni

zakończą się prace nad nową Strategią

Rozwoju Województwa

Dolnośląskiego. Obecnie

obowiązująca SRWD przestanie być

aktualna.

Strategia Rozwoju Społeczeństwa

Informacyjnego powinna być spójna z nową

Strategią Rozwoju Województwa

Dolnośląskiego w przynajmniej takim stopniu,

w jakim jest spójna ze SRWD obecnie

obowiązującą




Strona | 46

20. SPIS TABEL

Tabela 1 Odczucia respondentów odnoszące się do projektu SRSI ................................................... 15

Tabela 2 Cele główne SRSI a cele SRWD .............................................................................................. 24

Tabela 3 Cele cząstkowe SRSI a cele SRWD ......................................................................................... 25

Tabela 4 Porównanie dolnośląskiej SRSI do SRSI innych województw ............................................ 38

Tabela 5 Mocne strony projektu SRSI .................................................................................................... 41

Tabela 6 Słabe strony projektu SRSI ....................................................................................................... 41

Tabela 7 Wnioski i rekomendacje ............................................................................................................ 42

B O NA DOLNYM Ś 2020” - efs.2007-2013.gov.pl fileraport koŃcowy katowice, 9 sierpnia 2012r....

Documents

Transcript of B O NA DOLNYM Ś 2020” - efs.2007-2013.gov.pl fileraport koŃcowy katowice, 9 sierpnia 2012r....