Anna Rogozińska-Pawełczyk Kształtowanie postawy...

Anna Rogozińska-PawełczykKształtowanie postawy zaangażowania organizacyjnego

Zaangażowanie stanowi jedną z głównych determinant efektywnego funkcjo-nowania organizacji. Autorka podejmuje rozważania nad istotą zaangażowania pracowników w organizację. Zasadniczym celem artykułu jest prezentacja dysku-sji na temat roli postawy zaangażowania i sposobów jej kształtowania w organi-zacjach. Skoncentrowano się na konceptualizacji pojęcia „postawa” i określeniu sposobów kształtowania postaw pracowniczych. W niniejszym opracowaniu podjęto próbę identyfikacji koncepcji istoty zaangażowania, rozumianej jako rodzaj postawy pracownika. Omówiono kształtowanie postawy zaangażowania organizacyjnego w świetle kontraktu psychologicznego. Rozważania tu zawar-te skupiają się na przybliżeniu zawartości merytorycznej koncepcji kontraktu psychologicznego oraz zagadnień dotyczących wpływu wypełniania kontraktu psychologicznego na kształtowanie postawy zaangażowania organizacyjnego.

Słowa kluczowe: postawy pracownicze (employees attitudes), zaangażowanie w pracę (job involve-ment), zaangażowanie organizacyjne (organizational commitment), kontrakt psychologiczny (psycho-logical contract)

Postawy w ujęciu teoretycznym

Problematyka kształtowania postawy zaangażowania pracowników w organizacji jest stosunkowo nowym obszarem zainteresowań nauk o zarządzaniu. Kształto-wanie postaw pracowników, rozumiane jako świadome oddziaływanie w celu ich utrwalenia lub zmiany, tak aby sprzyjały realizacji misji, strategii i celów organizacji, powinno mieć istotne znaczenie dla każdej organizacji. Pojęcie postawy odnosi się do szerokiego zakresu zmiennych psychologicznych należących do rozmaitych ka-tegorii: procesów poznawczych (spostrzeganie obiektu, kategoryzowanie), analizy, oceny i wartościowania obiektu, a także gotowości do podjęcia działania, jak i jego realizacji (reakcja wobec obiektu postawy).

Artykuł przygotowany w ramach projektu sfinansowanego ze środków Narodowego Centrum Nauki przyznanych na podstawie decyzji numer DEC-2012/07/B/HS4/03008 Wszelkie prawa zastrzeżone. Każda reprodukcja lub adaptacja całości bądź części niniejszej publikacji, niezależnie od zastosowanej techniki reprodukcji (drukarskiej, fotograficznej, komputerowej i in.), wymaga pisemnej zgody Wydawcy.

0007/E-ZZL/15

28 Anna Rogozińska-Pawełczyk

Klasyczne rozumienie postawy zakłada, że najlepszym sposobem jej konceptu-alizacji jest odniesienie do związku istniejącego pomiędzy obiektem postawy a oce-ną tego obiektu, dokonywaną przez człowieka. Przykładem takiej konceptualizacji może być, szeroko omawiany w literaturze przedmiotu, model tendencyjnego spo-strzegania obiektu postawy. Model zakłada, że ludzie przechowują w umyśle oceny określonych obiektów postawy i kiedy dochodzi to kontaktu z danym obiektem po-stawy dokonują jego oceny wewnętrznie, automatycznie, w oparciu o pierwszą myśl, która pojawiła się w efekcie spostrzeżenia przedmiotu postawy, a nie w oparciu o bardziej skomplikowany proces myślowy (Fazio, 1995, s. 247–283). Bardziej współ-czesne podejście do rozumienia postaw zakłada możliwość współwystępowania postaw: wewnętrznych – automatycznych, nieświadomych, i zewnętrznych – świa-domych, przemyślanych (Wilson i wsp., 2000, s. 101–126). Jednym z najnowszych podejść w literaturze poświęconej problematyce postaw jest propozycja Gawronskie-go i Bodenhasena (2006, s. 687–717), którzy twierdzą, że człowiek może odpowiadać pozytywnie bądź negatywnie na określony przedmiot postawy, bazując wyłącznie na odczuciu, jakie on wywołuje (np. lubię/nie lubię) lub odwołując się do przekonań, które przychodzą mu do głowy w efekcie kontaktu z obiektem postawy. Podejście to nie zakłada istnienia „przechowywanych” w umyśle, „gotowych” ocen obiektów postawy, a jedynie odczuć i przekonań, które stanowią wkład do dokonywanej oceny (Gawronski, Bodenhausen, 2006, s. 687–717).

To, co łączy wszystkie wymienione i krótko scharakteryzowane konceptualizacje postaw, to założenie, że: posiadanie postaw jest cechą ludzką, postawa odnosi się zawsze do określonego obiektu, jest względnie trwałą organizacją odczuć, przekonań i wiedzy. Ponadto postawa jest ukształtowaną w procesie zaspokajania potrzeb da-nego człowieka strukturą, powstałą w określonych warunkach społecznych, mającą charakter nie tylko względnie zgodnej i trwałej wiedzy, przekonań, uczuć, motywów, ale także pewnych form działania i reakcji podmiotu, związanych z określonym przedmiotem lub klasą przedmiotów (Sowińska, 2003, s. 34). Postawa łączy się za-tem z zachowaniem, stanowiącym najbardziej elementarną formę aktywności ludzi, która jest zewnętrznie obserwowalna, sprowadzona do pewnych ruchów (Sztomp-ka, 2002, s. 46).

Kształtowanie postaw w kontekście organizacyjnym

Choć postawy wyróżniają się względnie trwałą strukturą, to bynajmniej nie ozna-cza, że nie podlegają pewnym zmianom i przekształceniom. Badania prowadzone w zakresie kształtowania postaw wskazują, iż łatwiej oddziaływać na przekonania, twierdzenia dotyczące obiektu postawy (na postawę zewnętrzną, świadomą) niż

ZZL(HRM)_2014_2(97)_Rogozinska-Pawelczyk_A_27-38

29Kształtowanie postawy zaangażowania organizacyjnego

bezpośrednio na odczucia (postawę wewnętrzną, automatyczną) (Gregg i wsp., 2006, s. 1–20), inne prezentują odwrotne wyniki (Karpinski, Hilton, 2001, s. 774–788).

Zagadnienie kształtowania postaw wiąże się z koniecznością rozpatrzenia czyn-ników uruchamiających proces zmiany. Istotną sprawą staje się diagnoza, czy moto-rem zmian jest sam człowiek o określonej postawie czy też zewnętrzne w stosunku do niego podmioty. W pierwszym wypadku do zmiany postawy dochodzi często na skutek odczuwania dysonansu poznawczego (wynikającego z niezgodności po-między postawą a zachowaniem). W drugim zaś, gdy źródłem zmiany postawy nie jest osoba, a inne zainteresowane modyfikacją postawy podmioty, należy wziąć pod uwagę podejmowanie prób zmiany postawy zmierzających w dwóch różnych kierunkach: w zakresie komponentu poznawczego i emocjonalno-oceniającego lub zmian w samym zachowaniu – komponent behawioralny. Osoba zmierzająca do modyfikacji czyjejś postawy może działać następująco: modyfikując postawę, zmieniać zachowanie (postawa-zachowanie), lub prowokując pożądane zachowanie, zmieniać postawę (zachowanie-postawa) (Gruszczyńska-Malec, Rutkowska, 2012, s. 89–90). Przyjęcie jednego ze wspomnianych działań zmierzających do zmiany po-stawy uwarunkowane jest wieloma czynnikami, wśród których duże znaczenie od-grywa przekonanie co do kierunku zależności pomiędzy postawą a zachowaniem.

Tematyka kształtowania postaw i zachowań ludzkich nabiera szczególnego zna-czenia w kontekście organizacyjnym. Coraz większego znaczenia dla zarządzających nabiera posiadanie wiedzy o postawach pracowników, podobnie jak posiadanie umie-jętności modelowania postaw w zakresie generowania nowych, nieistniejących do-tychczas postaw czy modyfikacji aktualnych (Kopelman i wsp., 1990, s. 282–301).

W kontekście organizacyjnym postawy można uporządkować, tworząc zbiorcze kategorie obiektów, które stanowić mogą przedmiot postaw pracowniczych. Należy je zatem rozpatrywać w trzech wymiarach: indywidualnym, grupowym oraz orga-nizacyjnym.

Tabela 1. Trzy wymiary postaw pracowniczych rozpatrywanych w kontekście organizacyjnym

Wymiar postaw pracowniczych

Przedmiot postawy pracowniczej

Przykładowe postawy pracownicze

INDYWIDUALNY Pracownik sam dla siebie ■ ukierunkowanie na rozwój osobisty■ ukierunkowanie na osiąganie sukcesu■ realizację kariery zawodowej

GRUPOWY Inni pracownicy organizacji

■ ukierunkowanie na pracę zespołową ■ postawa prospołeczna/altruizm



Wymiar postaw pracowniczych

Przedmiot postawy pracowniczej

Przykładowe postawy pracownicze

ORGANIZACYJNY Wykonywana praca ■ zaangażowanie w pracę, zadowolenie z pracy■ ukierunkowanie na osiąganie celów i wyników

Zasoby organizacji ■ oszczędność ■ troska o racjonalne wykorzystywanie zasobów

Misja i wizja organizacji ■ zaangażowanie w organizacjęCele organizacji ■ zaangażowanie w organizację

■ identyfikacja z firmą, lojalność ■ innowacyjność ■ kreatywność

Składowe mikrootocze-nia organizacji

■ uczciwość w stosunku do klientów firmy,■ ukierunkowanie na wysoką jakość obsługi

Składowe makrootocze-nia organizacji

■ praworządność ■ przestrzeganie norm społecznych

Źródło: Gruszczyńska-Malec, Rutkowska, 2012, s. 89–90, na podstawie: Moden, 2009; McLeod, 2008; Andrea, Faulkner, 1994; Vaknin, 2011

Postawy organizacyjne skoncentrowane są głównie wokół rozwijania wiedzy na temat ich wykonywanej pracy i samej organizacji. W myśl takiego założenia, naj-częściej eksplorowanymi naukowo postawami występującymi w kontekście orga-nizacyjnym są: zaangażowanie w pracę, zaangażowanie w organizację, zadowolenie z pracy oraz postawy i zachowania prospołeczne (Clarke, 2010, s. 553).

Zaangażowanie jako postawa pracownicza

Jednym z głównych wyzwań zarządzania zasobami ludzkimi staje się zaangażowany pracownik, który charakteryzuje się silną identyfikacją z celami i wartościami firmy, posiada potrzebę przynależności do organizacji oraz podejmuje się działań wykra-czających poza standardy. W myśl przedstawionych dyskusji na temat postaw, za-angażowanie można traktować jako wyraz pozytywnego wartościowania przez pra-cownika organizacji wraz z jej wszelkimi atrybutami. Należy jednak zaznaczyć, że pozytywne ustosunkowanie może dotyczyć organizacji jako całości (Porter i wsp., 1974) lub wybranych elementów życia organizacyjnego, np. wykonywanych zadań, pełnionej roli zawodowej, organizacyjnej, relacji interpersonalnych, realizowania ścieżki kariery itd. (Becker, Billings, 1993). Dlatego zaangażowanie należy rozpatry-wać z różnych punktów widzenia.

W literaturze przedmiotu występują trzy koncepcje istoty zaangażowania (Juch-nowicz, 2012, s. 33 za: Burkiewicz 2003, s. 58):


31Kształtowanie postawy zaangażowania organizacyjnego

■ zaangażowanie jako rodzaj postawy pracownika,■ behawioralne, wyrażające się określonym zachowaniem,■ oparte na wzajemnej wymianie świadczeń między pracownikiem a organizacją.Przyjęcie określonej koncepcji warunkuje sposób diagnozy oraz dobór czynni-

ków kształtujących poziom zaangażowania. Według Juchnowicz (2012), koncepcja postawy pozwala traktować zaangażowanie w sposób kompleksowy, obejmujący czynniki zachowania, emocjonalny oraz związany z grą interesów. Postawa wobec pracy oznacza skłonność pracownika do reagowania w określony sposób na zadania i skutki jego pracy. W literaturze przedmiotu zaangażowanie definiowano przez pry-zmat trzech zagadnień: logicznego poświęcenia, emocjonalnego poświęcenia oraz dyskrecjonalnego wysiłku (Mastrangelo, 2009, s. 14). Inaczej mówiąc, zaangażowa-nie jako postawa posiada trzy wymiary: poznawczy, emocjonalny i behawioralny. Wymiar poznawczy wiąże się z posiadaną wiedzą na temat organizacji, tj. misji, war-tości, celów, zadań. Wymiar emocjonalny dotyczy uczuć wyrażanych przez pracow-nika w odniesieniu do organizacji (jej celów, wartości, sposobów działania, postępo-wania kierownictwa). Natomiast wymiar behawioralny odnosi się do skłonności do określonego zachowania względem organizacji, czyli podejmowania konkretnych działań (Juchnowicz, 2010, s 34–35). Wymiary te łączą się ze sobą poprzez wypeł-nianie indywidualnej roli pracownika na rzecz organizacji. Zatem zaangażowanie dotyczy tego, jak pracownicy wykonują swoją pracy, a przy tym na ile wykorzystują emocje i określone zachowania w połączeniu z poznaniem (Saks, 2006, s. 602).

W zależności od tego, co jest przedmiotem zaangażowania, można wyróżnić: zaangażowanie: organizacyjne, w wykonywaną pracę, w zawód, w środowisko spo-łeczne, w którym dana osoba funkcjonuje (współpracownicy, przełożony) (Juch-nowicz, 2010, s. 57–58). Te rodzaje zaangażowania są komplementarne względem siebie, ale niejednokrotnie bywają też wobec siebie konkurencyjne lub wzajemnie się wzmacniające. Jak twierdzi Juchnowicz (2009, s.17), zaangażowanie w pracę czy wy-konywany zawód jest warunkiem niezbędnym, lecz niewystarczającym do zaanga-żowania organizacyjnego. Zaangażowanie organizacyjne w związku z tym oznacza identyfikację z celami i wartościami organizacyjnymi, pragnienie przynależności do organizacji oraz gotowość do działania, nadającą wysoką rangę interesom organiza-cji, a nawet priorytet nad własnymi interesami jednostki.

Przyjęcie koncepcji zaangażowania jako postawy pracowniczej warunkuje jej względną trwałość w określonych zachowaniach wobec przedmiotu postawy, któ-rym może być praca, wykonywany zawód lub zatrudniająca organizacja. Postawa zaangażowania organizacyjnego przejawia się w jego czterech rodzajach z ukierun-kowaniem na całość organizacji i jej działań strategicznych:



■ zaangażowanie poznawcze związane z wysokim stopniem koncentracji na zadaniu;

■ zaangażowanie emocjonalne przejawiające się pasją i dużym entuzjazmem wy-konywanej pracy;

■ zaangażowanie fizyczne związane z wysoką aktywnością podjętych działań na rzecz własnego rozwoju oraz sukcesu firmy;

■ zaangażowanie identyfikacyjne przejawiające się pozytywnym nastawieniem do organizacji i wykonywanej pracy (Juchnowicz, 2012, s. 36).

To, co łączy postawę zaangażowania w organizację, to posiadanie następujących cech: pragnienia przynależności do organizacji (stabilizacja), identyfikacji z celami i wartościami firmy, zgodności treści pracy z zainteresowaniami, predyspozycji oso-bowościowych i aspiracji. Powyższe cechy stają się warunkiem pojawienia się pasji zawodowej oraz aktywności na polu podjętych działań na rzecz organizacji (Bugdol, 2006, s. 90–91).

Przyjmuje się, że postawa zaangażowania pracowniczego występuje wtedy, gdy przedsiębiorstwo spełnia określone warunki związane z tworzeniem zaangażowa-nia. Do takich warunków zalicza się między innymi: sprawiedliwe wynagrodzenie, motywację zadaniową, rozwój zawodowy pracowników, wielopoziomowy i zwrotny przekaz informacji, współpracę pracowników w zespołach zadaniowych, a także atmosferę (klimat pracy) sprzyjającą zgłaszaniu pomysłów i nowych rozwiązań. Wymienione czynniki określa się mianem determinant budowania postawy zaanga-żowania pracowniczego. Informacje na temat determinant można znaleźć między innymi u Armstronga (2007, s. 225–227), w modelu McShana (2006), w koncep-cji poczucia bezpieczeństwa i docenienia D. Robinsona, S. Perrymana, S. Haydaya (za: Smythe, 2009, s. 238), w założeniach kontraktu psychologicznego opartego na czynnikach zaangażowania pracowniczego opracowanych przez J. Coyle-Shapiro, N. Conway (2009, s. 57). Poszczególne determinanty stwarzają możliwości budo-wania postawy zaangażowania pracowniczego, lecz – jak pisze J. Smythe – czynniki kształtujące zaangażowanie pracownicze są tylko źródłem oddziaływania, zaś od pracownika zależy, czy podda się tym czynnikom i stanie się możliwe zarządzanie przedsiębiorstwem przez zaangażowanie pracownicze (za: Rypina, 2009, s. 101).

Budowanie postawy związanej z zaangażowaniem organizacyjnym w oparciu o koncepcję kontraktu psychologicznego

Kształtowanie postaw pracowniczych rozpoczyna się wraz z zatrudnieniem pra-cownika w organizacji. Jedną z teorii starających się wytłumaczyć powstanie po-stawy zaangażowania pracowników oraz przyczyny zmiany jej poziomu jest teoria


33

kontraktu psychologicznego – niepisanej umowy zawieranej pomiędzy pracodawcą a pracownikiem. Jeśli kontrakt i faktyczna realizacja jego założeń odpowiadają ocze-kiwaniom i potrzebom pracownika, to istnieje duża szansa, że będzie on skłonny do przyjmowania postawy zaangażowania w organizację (Lee, Liu, 2009, s. 321). Kontrakt psychologiczny definiowany jest jako zbiór przekonań pracownika doty-czących warunków wymiany wzajemnych świadczeń z pracodawcą i wzajemnych obowiązków wynikających z nawiązania relacji pracodawca-pracownik (Rousseau, 1989, s. 121–139).

Na zawartość kontraktu psychologicznego składa się praktycznie każde dobro, w tym dobro psychologiczne, które może być przedmiotem wymiany pomiędzy pracownikiem a pracodawcą. Może tu zatem chodzić o: wynagrodzenie, szkolenia, rozwój kompetencji zawodowych, prestiż i możliwość zwiększenia doświadczenia zawodowego, wymieniane na lojalność, staranność i jakość świadczonej pracy, ela-styczność, dostępność dodatkowy wysiłek i czas poświęcony organizacji (Coyle- -Shapiro, Conaway, 2009, s. 774–782).

Liczne badania wyjaśniające wpływ kontraktu psychologicznego na postawy pracowników w organizacji udowodniły wysoką pozytywną korelację pomiędzy postrzeganiem przez pracownika faktu wywiązywania się z kontraktu psycho-logicznego przez organizację a umocnieniem się postawy związanej z lojalnością i przywiązaniem do organizacji. Robinson i Morrisom (1995, s. 289–298) badali czynniki decydujące o wytworzeniu się wśród pracowników zachowań związanych ze wzmocnieniem tożsamości organizacyjnej, udowadniając pozytywny wpływ na zaangażowaną postawę jej członków.

Wypełnianie przez organizację kontraktu psychologicznego jest zatem kluczo-wym środkiem budowania postawy związanej z różnymi aspektami zaangażowania organizacyjnego. Koncepcja kontraktu psychologicznego odnosi się do poziomu zaangażowania związanego z tym, do jakiego stopnia obie strony wywiązują się w percepcji pracownika ze swoich obowiązków. Dotyczy zatem oceniania organiza-cji przez jej uczestnika patrzącego na nią zarówno z perspektywy zatrudnionego, jak i pracodawcy. Nawiązując relację z pracodawcą, pracownik ocenia za każdym razem to, jak wywiązują się ze zobowiązań obie strony.

Łamanie kontraktu psychologicznego przez pracodawcę powoduje poczucie za-grożenia i niechęć towarzyszącą dalszemu rozwijaniu się relacji. Kiedy pracownik sam łamie kontrakt psychologiczny, może zacząć odczuwać dyskomfort związany z faktem, iż sam sobie może wydać się osobą do końca nie postępującą uczciwie. Ten rodzaj dyskomfortu powoduje, że rosną koszty psychologiczne kontynuowa-nia dalszych relacji, obniża się samopoczucie, a organizacja zaczyna być postrzega-na, jako środowisko kojarzące się z niezadowoleniem i obawą. Aby poradzić sobie

Kształtowanie postawy zaangażowania organizacyjnego



z powstałym dyskomfortem, pracownik zaczyna redukować koszty psychologicz-ne, oceniając samą organizację jako mało wartościową, we współpracę z którą nie warto wkładać większego wysiłku, a zatem spada jego zaangażowanie organizacyjne (Aronson i wsp., 2006). Idea kontraktu psychologicznego zakłada bowiem, że to nie traktowanie pracownika przez organizację, ale raczej rozbieżność pomiędzy tym, co pracownik uważa za sprawiedliwą wymianę, a stanem faktycznym, będzie wpływać na zmianę postawy zaangażowania pracownika wobec organizacji (Coyle-Shapiro, Conaway, 2009, s. 774–782).

Sposobem badania wpływu kontraktu psychologicznego na budowanie postawy związanej z zaangażowaniem organizacyjnym jest rozłożenie koncepcji wypełniania kontraktu na poszczególne elementy. Szereg autorów opisuje działania organiza-cyjne, będące składnikami kontraktu psychologicznego, wymieniając partycypację, jasny, dwustronnie uzgodniony i sprawiedliwie realizowany system nagród (Allen i wsp., 2003, s. 99–118), możliwość zwiększania doświadczenia zawodowego, awan-se pracowników (Wayne i wsp., 1997, s. 82–111), autonomię i pewność zatrudnienia (Eisenberger i wsp., 1999, s. 1026–1040). Wspomniane działania, o ile wypływają z dobrowolnych pobudek wewnętrznych organizacji, są czynnikami dającymi poczu-cie wywiązania się przez pracodawcę z kontraktu psychologicznego, co w dłuższej perspektywie czasowej skutkuje zwiększeniem zaangażowania organizacyjnego.

Wyniki badań Coyle-Shapiro i Conaway (2009, s.774–782) przedstawiają dwa komponenty składające się na treść kontraktu psychologicznego; postrzegane zo-bowiązania pracodawcy i motywatory, które stosuje pracodawca w celu zbudowania postawy zaangażowania organizacyjnego. Na tej podstawie wskazano zestaw czyn-ników zaangażowania w organizację, do których m.in. należą: szkolenia i rozwój, możliwość zdobywania nowych kompetencji, swoboda pozwalająca na właściwe wykonywanie obowiązków, interesująca praca, uczciwa płaca, uzależniona od ro-dzaju obowiązków, świadczenia dodatkowe, porównywalne z otrzymywanymi przez inne osoby wykonujące podobną pracę, długoterminowe bezpieczeństwo zatrud-nienia, perspektywy związane z karierą.

Czynniki ujęte w prezentowany wyżej sposób okazały się mieć wpływ na budo-wanie postawy zaangażowania organizacyjnego kształtującej się następująco:

■ kontrakt psychologiczny jako całość nie jest jednoznacznie powiązany z bu-dową postawy zaangażowania organizacyjnego, znaczenie mają natomiast poszcze-gólne jego elementy;

■ postrzeganie organizacji, jako dobrowolnie stosującej motywatory budujące postawę zaangażowania, wpływa na wzrost wartości człowieka w organizacji;

■ postrzeganie organizacji, jako wysoce zaangażowanej w proces wypełniania warunków kontraktu psychologicznego, wpływa na wzrost lojalności ze strony pra-cowników.


35

Zakończenie

Kształtowanie postawy zaangażowania pracowników w funkcjonowanie organizacji stanowi niewątpliwie bardzo złożone i wielowymiarowe zagadnienie. Konsensus rozważań teoretycznych i praktycznych na temat kształtowania postawy zaangażo-wania pracowniczego wskazuje na dużą odpowiedzialność po stronie menedżerów. W kontekście organizacyjnym kształtowanie postawy zaangażowania pracowników wymaga od zarządzających nie tylko znajomości kwestii związanych z diagnozą jej poziomu, która ma stanowić przedmiot modyfikacji, ale przede wszystkim właści-wych (co w kontekście organizacyjnym oznacza z reguły skutecznych) sposobów kształtowania tych postaw.

W rozważaniach nad postawą zaangażowania organizacyjnego istotną rolę od-grywa ujęcie wiążące analizę relacji pomiędzy pracownikiem a organizacją z teorią kontraktu psychologicznego. W niniejszym artykule zaprezentowano główne zało-żenia koncepcji kontraktu psychologicznego oraz opisano proces budowy posta-wy związanej z zaangażowaniem organizacyjnym w kontekście wspomnianej teorii. Opisanie czynników decydujących o wysokiej wartości współpracy pracowników z firmą, przesłanek pozostawania w organizacji i wkładania wysiłku w działania na rzecz interesów pracodawcy wydaje się kluczowe dla zrozumienia idei postawy zaangażowania organizacyjnego. Wartościowe w tym kontekście jest ujęcie relacji pomiędzy organizacją a pracownikiem i traktowanie organizacji jako koalicji intere-sów. Na podstawie powyższych rozważań teoretycznych interesujące zatem wydaje się podjęcie praktycznych badań dotyczących dokładnego prześledzenia procesu wypełniania kontraktu psychologicznego w percepcji pracowników organizacji. Ważną kwestią może stać się również przybliżenie zjawiska złamania kontraktu psy-chologicznego przez jedną ze stron, co może zaowocować w przyszłości spadkiem zaangażowania organizacyjnego i trudnościami w budowaniu długofalowych pozy-tywnych relacji.

Literatura

Allen D.G., Shore L.M., Griffeth R.W. (2003), The role of POS in the voluntary turnover proces, Journal Management, nr 29.Armstrong M. (2007), Zarządzanie zasobami ludzkimi, Kraków, Oficyna Walters Klu-wer Business.Aronson E., Wilson T.D., Akert R.M. (2006), Psychologia społeczna, Poznań, Zysk i S-ka.Becker T.E., Billings R.S. (1993), Profiles of Commitment: An Empirical Test, Jour-nal of Organizational Behavior, vol. 14.




Bugdol M. (2006), Wartości organizacyjne. Szkice z teorii i zarządzania, Kraków, Uniwer-sytet Jagielloński.Burkiewicz M. (2003), Rola zaangażowania pracowników w strategii zarządzania zasobami ludzkimi, Warszawa, PTRET S.A.Clarke S. (2010), An integrative model of safety climate: Linking psychological cli-mate and work attitudes to individual safety outcomes using meta-analysis, Journal of Occupational and Organizational Psychology, nr 83.Coyle-Shapiro J., Conway N. (2009), Exchange Relationships; Examining Psycho-logical Contacts and Perceived Organizational Support, Journal of Applied Psychology, nr 90.Eisenberger R., Rhoades L., Cameron J. (1999), Does pay for performance increase or decrease perceived self-determination and intrinsic motivation?, Journal of Perso-nality and Social Psychology, nr 77.Fazio R.H. (1995), Attitudes as object-evaluation associations: Determinants, con-sequences, and correlates of attitude accessibility, w Petty R.E., Krosnick J.A. (red.), Attitude strength: Antecedents and consequences, Mahwah, NJ: Erlbaum, Hillsdale.Gawronski B., Bodenhausen G.V. (2006), Associative and propositional processes in evaluation: An integrative review of implicit and explicit attitude change, Psycho-logical Bulletin, nr 132 Gregg A.P., Seibt B., Banaji M.R. (2006), Easier done than undone: Asymmetry in the malleability of implicit preferences, Journal of Personality and Social Psychology, nr 90.Gruszczyńska-Malec G., Rutkowska M. (2012), Kształtowanie postaw pracowni-ków z wykorzystaniem programowania neurolingwistycznego, Współczesne Zarzą-dzanie, nr 3.Juchnowicz M. (2009) Fenomen zaangażowania pracowników, Edukacja Ekonomi-stów i Menedżerów, nr 11.Juchnowicz M. (2010) Zarządzanie kapitałem ludzkim a poziom zaangażowania pracowników, Zarządzanie Zasobami Ludzkimi, nr 3–4.Juchnowicz M. (2012), Zaangażowanie pracowników. Sposoby oceny i motywowania, War-szawa, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne.Karpinski A., Hilton J.L. (2001), Attitudes and the Implicit Association Test, Journal of Personality and Social Psychology, nr 87.Kopelman R.E., Brief A.P., Guzzo R.A. (1990), The role of climate and culture in productivity, w Schneider B. (red.), Organizational climate and culture, San Francisco, CA, Jossey-Bass.Lee H.W., Liu Ch.H. (2009), The relationship among achievement motivation, psy-chological contract and work attitudes, Social Behavior and Personality, nr 37 (3).Mastrangelo P.M. (2009), Will employee engagement be hijacked or reengineered? OD Practitioner, vol. 41, nr 2.McShane S.L. (2006), Organizational behavior, New York, McGraw-Hill.


37

Porter J.L., Steers R.M., Modway R.T., Boulian R.T. (1974), Organizational Com-mitment, Job Satisfaction, and Turnover among Psychiatric Technicians, Journal of Applied Psychology, vol. 59.Robinson S.L., Morrisom E.W. (1995), Psychological Contract and OCB: The effect of unfulfilled obligations on civic virtue, Journal of Organizational Behavior, nr 16.Rousseau D.M. (1989), Psychological and implied contracts in organizations, Em-ployee Responsibilities and Rights Journal, nr 2.Rypina E. (2009), Diagnoza zaangażowania pracowników w świetle wyników ba-dań, Edukacja Ekonomistów i Menedżerów, nr 11.Saks A.M. (2006) Antecedents and consequences of employee engagement, Journal of Management Psychology, vol. 21, nr 7.Smythe J. (2009), CEO – dyrektor do spraw zaangażowania, Kraków, Oficyna Walters Kluwer Business.Sowińska A. (2003), Wprowadzenie do psychologii, Katowice, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej im. K. Adamieckiego w Katowicach.Sztompka P. (2002), Socjologia, Kraków, Znak.Wayne S.J., Shore L.M, Liden R.C. (1997), Perceived organizational support and leader-member exchange: A social exchange perspective, Academy of Management Jo-urnal, nr 40.Wilson T.D., Lindsey S., Schooler T.Y. (2000), A model of dual attitudes, Psychological Review.

Shaping Attitudes of Organizational CommitmentSummary

Commitment is one of the main determinants of the effective functioning of the organization. The author considers the nature of employee involvement in the orga-nization. The main objective of this paper is to present a discussion on the role of attitudes such as organizational commitment and approaches fostering its develop-ment in organizations. The focus is on a conceptualization of the notion of “attitu-de” and on identifying ways to shape the attitudes of employees. This study attempts to identify the essence of the concept of organizational commitment understood as a type of employee attitude. The discussion examines the formation of organizatio-nal commitment attitudes in light of the psychological contract. Consideration focu-ses on the substantive content of the psychological contract concept as well as issues relating to the impact of psychological contract performance on the development of organizational commitment attitudes.

____________________




A n n a R o g o z i ń s k a-P a w e ł c z y k – doktor nauk ekonomicznych, psy-cholog, ekonomista, doradca zawodowy, trener, specjalista w zakresie zarządzania kadrami, konsultant ds. rozwoju kompetencji pracowników. Adiunkt w Zakładzie Zarządzania Zasobami Ludzkimi Instytutu Pracy i Spraw Socjalnych w Warszawie. Adiunkt w Katedrze Pracy i Polityki Społecznej Uniwersytetu Łódzkiego. Opie-kun Studenckiego Koła Naukowego, „HRM”, działającego na Wydziale Ekono-miczno-Socjologicznym UŁ. Organizatorka corocznych obozów naukowych i sesji warsztatowych z praktykami organizowanych dla studentów Wydziału Ekonomicz-no-Socjologicznego z zakresu zarządzania zasobami ludzkimi. Ekspert zewnętrz-ny, koordynator i realizator kilku projektów badawczych NCN oraz finansowanych z środków Europejskiego Funduszu Społecznego. Autorka i współautorka kilku-dziesięciu publikacji z zakresu Human Resource Management, High Performance Work Systems, Work Life Balance, Psychological contract.


Anna Rogozińska-Pawełczyk Kształtowanie postawy...

Documents

Transcript of Anna Rogozińska-Pawełczyk Kształtowanie postawy...