Analiza najlepszych praktyk w zarządzaniu pracami B+R szkoleniowe/zarzadzanie... · zarządzanie...

33
Analiza najlepszych praktyk w zarządzaniu pracami B+R Pierwsze w Polsce opracowanie, które kompleksowo analizuje sposoby zarządzania pracami B+R w nauce, sposoby zarządzania pracami B+R w gospodarce oraz profile psychologiczne i kompetencyjne naukowców z obu tych sektorów.

Transcript of Analiza najlepszych praktyk w zarządzaniu pracami B+R szkoleniowe/zarzadzanie... · zarządzanie...

Analiza najlepszych praktyk w zarządzaniu pracami B+R

Pierwsze w Polsce opracowanie, które kompleksowo analizuje sposoby zarządzania pracami B+R w nauce, sposoby zarządzania pracami B+R w gospodarce oraz profile psychologiczne i kompetencyjne naukowców z obu tych sektorów.

1

Słowa kluczowe

zarządzanie projektami, B+R, projekt badawczo-rozwojowy, nauka, gospodarka, profil

psychologiczny, naukowiec, badanie

Keywords

Project management, R&D, research and development project, science, economy, psychological

profile, scientist, research

Podsumowanie

Prowadzenie każdego projektu wymaga odpowiedniego przygotowania merytorycznego

i menedżerskiego, a także przystosowania organizacji, jej kierownictwa, a nawet zaangażowania

środowiska zewnętrznego. Jednak, gdy mamy do czynienia z projektem badawczo-rozwojowym,

a zatem ryzykownym, często pionierskim, pełnym wyzwań, sprawa komplikuje się w sposób

niebywały. Jak prowadzą takie projekty polskie instytuty badawcze, uczelnie, przedsiębiorstwa?

Jaki jest profil polskiego naukowca prowadzącego tego typu projekty? Jak wygląda sytuacja

w kraju na tle firm i uczelni zagranicznych?

Największym zidentyfikowanym podczas badań problemem jest podejście do ryzyka

towarzyszącego projektom badawczym. Zarówno przedstawiciele nauki, jak i gospodarki

zwracają uwagę na uciążliwe biurokratyczne procedury, uniemożliwiające uzyskanie

dofinansowania na inicjatywy ryzykowne, jednakże potencjalnie przełomowe. Projekty są

rozliczane, ale rzadko ocenia się ich faktyczne, merytoryczne rezultaty. W sytuacji, gdy

priorytetem staje się formalna zgodność z założeniami, faworyzowane są projekty

przewidywalne i pozbawione ryzyka, również w przedsiębiorstwach. W ten sposób zmniejszają

się szanse na przełomowe odkrycia.

Traktowanie badań naukowych jako działalności niezwiązanej z potrzebami gospodarki

przeszkadza w skutecznej komercjalizacji rezultatów badawczych, związane jest to jednak

z kryteriami przyjętymi przez instytucje finansujące działalność jednostek naukowych. Sytuację tę

mogłoby zmienić zaakceptowanie przez sponsorów ryzyka związanego z projektami B+R

i postawienie innych niż do tej pory wymagań, mocniej nakierowanych na praktyczne

wykorzystanie wyników badań.

Ma to także związek z kulturą innowacyjności i przedsiębiorczości. Trzeba pamiętać, że

w Stanach Zjednoczonych, szczególnie w rejonach zdominowanych przez firmy high-tech,

podejmowanie wyzwań z obszaru B+R jest pozytywnie postrzegane, nawet wtedy, gdy projekty

2

nie przynoszą sukcesu i kończą się niepowodzeniem. Takie podejście ułatwia zarządzanie

prowadzonymi pracami i korzystnie wpływa na zaangażowanie uczestników.

Więcej wniosków znajduje się w raportach przygotowane na zlecenie Ośrodka Przetwarzania

Informacji (OPI) oraz dwóch opracowanych przez OPI publikacjach. W niniejszym dokumencie

znajduje się opis pozostałych, najważniejszych wyników przeprowadzonych badań.

Wprowadzenie

Przeprowadzone w latach 2010–2011 badanie sposobów zarządzania pracami badawczo-

-rozwojowymi, zarówno w sektorze nauki, jak i w sektorze biznesu było jednym z zadań projektu

systemowego „Wsparcie systemu zarządzania badaniami naukowymi oraz ich wynikami”

Ministerstwa Nauki i Szkolnictwa Wyższego, finansowanego ze środków Programu Operacyjnego

Innowacyjna Gospodarka. Wskazanie najlepszych praktyk i czynników sukcesu w tym obszarze

może pomóc w wypracowaniu modeli efektywnego zarządzania badaniami naukowymi i ich

wynikami, a także w podejmowaniu innych działań systemowo wspierających krajowy sektor

B+R.

Sposoby zarządzania ustrukturyzowano w pięciu obszarach tematycznych:

tworzenie i funkcjonowanie zespołu badawczego;

proces zarządzania zespołem;

skuteczność zarządzania i dobór właściwych metod zarządzania pod kątem osiągnięcia

celów;

czynniki sukcesu projektów i zespołów, bariery w zarządzaniu, cechy skutecznego

kierownika;

współpraca przedsiębiorstw i jednostek naukowych.

Wnioski z badań dotyczą trzech podstawowych obszarów: sposobów zarządzania pracami B+R

w nauce, sposobów zarządzania pracami B+R w gospodarce oraz profili psychologicznych

i kompetencyjnych naukowców z obu tych sektorów.

Należy podkreślić, że ze względu na czas przeprowadzenia badań wyniki odnoszą się do

projektów realizowanych zgodnie z zasadami obowiązującymi przed reformą systemu nauki

obowiązującą od 1 października 2010 roku.

Wnioski

Przeprowadzone badania potwierdzają opinię, że w jednostkach naukowych sukces projektu to

przede wszystkim formalna poprawność realizacji. Kierownicy z sektora nauki oceniają istotnie

3

wyżej sukces operacyjny niż kierownicy w przedsiębiorstwach. Koncentrują się na realizacji

projektu zgodnie z harmonogramem i budżetem, najczęstszym efektem projektu jest prezentacja

na konferencji naukowej w kraju. Tymczasem ich koledzy z biznesu większą uwagę zwracają na

sukces strategiczny, czyli praktyczne zastosowanie wyników i efekty finansowe.

Mimo formalnej poprawności zamykania projektów badawczych ich efekty, mierzone wpływem

na społeczeństwo i gospodarkę, są niezadawalające. Główną tego przyczyną nie jest jednak niski

poziom finansowania badań. Brak priorytetów badawczych i realnej weryfikacji osiągnięć oraz

wymagania stawiane badaczom sprawiają, że większość badań realizuje indywidualne cele

naukowców. Podejście właściwe dla badań podstawowych stosowane jest praktycznie w całym

sektorze nauki.

Ważnym wynikiem badania jest negatywna korelacja między zewnętrznym dofinansowaniem

a finansowym sukcesem projektu. Większe korzyści dla firm i instytucji z badań prowadzonych ze

środków własnych wskazują na możliwe trudności formalne w przypadku pojawiania się zysku

w projektach dofinansowanych ze środków krajowych czy wspólnotowych. Może też oznaczać,

że część konkursów dotyczy nieprzydatnych w praktyce badań, prowadzonych bez powiązania

z otoczeniem gospodarczym.

Populacja naukowców jest w znaczący sposób zdominowana przez mężczyzn. Nierównowaga

proporcji płci wśród pracowników B+R, szczególnie widoczna w grupie kierowników jednostek

badawczych, jest prawdopodobnie objawem utrzymujących się w tej grupie zawodowej

przeszkód w rozwoju naukowym i zawodowym kobiet. Dzieje się tak pomimo tego, że panie

odznaczają się wyższym poziomem sumienności, która pozytywnie wpływa na kompetencje

w obszarze pracy zespołowej i decyzyjności.

W badaniu ujawniły się różnice w podejściu do zarządzania pomiędzy małymi a większymi

przedsiębiorstwami. Firmy duże częściej zarządzają prowadzonymi pracami w sposób

zaplanowany i usystematyzowany. Sprzyja temu także struktura organizacyjna tych organizacji

i możliwość wydzielenia działu badawczo-rozwojowego, który współpracuje z innymi

jednostkami przedsiębiorstwa. W dużych firmach opór przed wprowadzaniem bardziej

zaawansowanych sposobów zarządzania jest mniejszy, a część z nich już stosuje takie systemy.

Istotną barierą sprawnego realizowania prac B+R stanowi jakość współpracy firm z instytucjami

naukowymi, w szczególności z uczelniami. Po pierwsze, istnieją duże trudności w nawiązaniu

współpracy, co wiąże się z przedłużającymi się formalnościami po stronie jednostek naukowych.

Po drugie, problemem jest niegospodarne dysponowanie przez naukowców środkami

finansowymi przeznaczonymi na wspólne badania. Po trzecie, naukowcy często nie koncentrują

się na celu badania, ale podążają za pojawiającymi wątkami pobocznymi.

4

Firmy zagraniczne, w odróżnieniu od polskich, działają na podstawie długoterminowych strategii

uwzględniających prognozy dla branży i potencjał rynkowy planowanych rozwiązań. Dominuje

w nich podejście problemowe do prowadzanych prac – projekt jest odpowiedzią na zgłoszoną

lub zdiagnozowaną trudność. Przed przystąpieniem do realizacji projektu prowadzi się tam

szeroko zakrojone analizy przygotowawcze, a potem korzysta ze specjalistycznych metodyk

zarządzania i odpowiednich narzędzi dodatkowych.

Zarządzanie pracami B+R w sektorze nauki

Rozpoczęcie projektu

Badania potwierdziły, że istotnym źródłem finansowania działalności badawczo-rozwojowej

w Polsce są dla naukowców krajowe środki budżetowe. Wśród analizowanych projektów ponad

dwie trzecie finansowanych jest przez Ministerstwo Nauki i Szkolnictwa Wyższego oraz

Narodowe Centrum Badań i Rozwoju. Ponieważ polscy sponsorzy publiczni nie mają ani

sprecyzowanych oczekiwań związanych z merytorycznymi wynikami finansowanych badań, ani

zasobów odpowiednich do weryfikacji stopnia osiągnięcia deklarowanych celów, koncentrują się

na formalnych rozliczeniach.

Głównym powodem realizacji projektów badawczych jest możliwość sfinansowania różnego

rodzaju potrzeb badaczy, przede wszystkim potrzeby rozwoju naukowego. Z tego względu

tematyka projektów określana jest przede wszystkim przez samych uczonych, a osiągnięcie

celów projektu wpływa pozytywnie przede wszystkim na karierę naukową członków zespołu.

Kierownicy projektów częściej niż decydenci zauważali także znaczenie przyjętej przez instytucję

wewnętrznej strategii oraz zapotrzebowania gospodarki i prywatnych odbiorców. W obrębie

badanych organizacji istnieje pewne zróżnicowanie. Motywowanie udziału w przedsięwzięciach

B+R wewnętrzną strategią jest szczególnie widoczne w instytutach PAN i instytutach badawczych

(dawnych jednostkach badawczo-rozwojowych), które mają określone profile branżowe,

a decyzja o uczestnictwie zapada tam na poziomie najwyższego kierownictwa. Inaczej jest

w szkołach wyższych, które w większości nie prowadzą jasno sprecyzowanej polityki badawczej,

niejednokrotnie kierownictwo akceptuje automatycznie pomysły zgłaszane przez poszczególnych

badaczy lub zespoły.

Interesujące jest również zróżnicowanie opinii o motywach gospodarczych realizacji projektów.

Decydenci wydają się być mniej przekonani do prowadzenia badań niż kierownicy (najmniej

łącznych wskazań „zawsze”, „często” i „czasami”), choć z drugiej strony deklarują, że w ostatnich

trzech latach małe i średnie przedsiębiorstwa były głównym bezpośrednim odbiorcą wyników

prac. Można postawić hipotezę, że choć badania finansowane są przede wszystkim ze środków

budżetowych, a pomysły na projekty pochodzą przede wszystkim od zespołów, to respondenci są

5

głęboko przekonani, że wyniki ich prac są wykorzystane przez gospodarkę. Nie jest jednak jasne,

w jaki sposób efekty tych prac trafiają do tego sektora.

Także cele projektu badawczego określane są przede wszystkim przez osoby bezpośrednio z nim

związane, to jest kierownika, pomysłodawcę i ich przełożonych. Zauważalny jest stosunkowo

niewielki wpływ zamawiających na określenie celów. Jest to szczególnie warte podkreślenia

w kontekście rozwojowego charakteru większości prac badawczych i traktowania sektora MŚP

jako głównych odbiorców wyników badań. Wśród rezultatów projektu kierownicy wymieniają

przede wszystkim nawiązanie kontaktów naukowych, prezentacje i publikacje wyników oraz

rozwój zespołu projektowego. Relatywnie rzadko wspomina się o ochronie wyników w celu

komercjalizacji (patentowanie) i wykorzystaniu wyników w dydaktyce. Z badania wynika, że

odpowiedzialność za cele projektu jest dość jasno przypisywana poszczególnym uczestnikom.

52% kierowników ceduje ją na określonych członków zespołu, a 18% sądzi, że leży ona wyłącznie

w gestii kierowników. Jednak to, że aż 1/4 kierowników przypisuje odpowiedzialność całemu

zespołowi, może świadczyć o braku jasnej delegacji zadań.

Większość decydentów zadeklarowała, że instytucje analizują ryzyko projektu na kilku

poziomach: kosztów (73,3%), jakości wyników (73,3%), płynności finansowej (70,7%),

użyteczności wyników (68,7%), doboru partnerów (68,3%), terminu realizacji (65,3%), procedur

administracyjnych i prawnych (63,7%), technologii i wiedzy (63%). Jednak w blisko 1/3

przypadków ryzyko to oceniane jest jedynie na etapie przygotowania wniosku projektowego.

Oceną ryzyka najczęściej zajmują się kierownicy projektów, charakterystyczne jest, że osoby

z instytutów badawczych robią to prawie dwukrotnie częściej (ponad 60% wskazań) niż

pracownicy uczelni (37%). Jednocześnie ocena ryzyka wymieniana jest przez kierowników

projektów wśród najrzadziej wykonywanych czynności.

Zespół projektowy

Skład zespołu projektowego jest zwykle określony już na etapie przygotowania wniosku, dzieje

się tak w 2/3 przypadków. Wyniki badania wskazują na stabilność zespołów – ponad 70%

uczestników znała się przed rozpoczęciem przedsięwzięcia. Grupa badawcza tworzy się zazwyczaj

w sposób prosty i naturalny. Po pierwsze, na ogół osoby kierujące projektami mają wieloletnie

doświadczenie badawcze, doskonale znają swoich współpracowników, wiedzą o możliwościach

włączania badaczy z zewnątrz oraz dostępności laboratoriów i aparatury. Po drugie, statystyczny

przyszły kierownik realizował wcześniej kilka projektów B+R, orientuje się więc w istniejących

warunkach formalnych aplikowania, podejściu instytucji finansujących, zasadach rozliczania.

Wyniki badań jakościowych wskazują, że dla uczestników projektów ważna jest motywacja

finansowa i pozafinansowa. Respondenci wywiadów pogłębionych zwracali uwagę, że ważne

jest, w szczególności w projektach o mniejszym budżecie, by kierownik potrafił wykorzystać

możliwości motywowania pozafinansowego, czyli tworzenia szans na rozwój naukowy członka

6

zespołu (pisanie doktoratu, przygotowywanie publikacji, udział w konferencjach w kraju i za

granicą).

Kierownik projektu jest zwykle osobą o ugruntowanej pozycji w środowisku. Prawie 40% z nich to

zarządzający jednostkami organizacyjnymi w swoich instytucjach, 37% ma tytuł profesora,

a prawie połowa – stopień doktora lub doktora habilitowanego. 55% kierowników odbyło staż

zagraniczny w instytucji badawczej, 43% pracowało w przedsiębiorstwie. Badanie nie wykazało

korelacji między efektywnością projektu a stażem w firmie, natomiast osoby, które prowadziły

badania za granicą chętniej publikują i przedstawiają wyniki prac poza Polską. Jeśli chodzi

o sposób wyboru kierownika projektu, to nie ma różnic pomiędzy poszczególnymi typami

instytucji. Jest to jednak inna procedura niż w biznesie, gdzie liczą się przede wszystkim

kompetencje organizacyjne. W jednostkach naukowych kwalifikacje zarządcze są przede

wszystkim wynikiem zdobytego doświadczenia. Blisko 70% kierowników zdobywa tę wiedzę we

własnym zakresie. Zaledwie 1/3 z nich została przez zatrudniającą ich instytucję skierowana na

szkolenia z zarządzania projektami.

Według decydentów kluczowe zadania kierownika projektu to skompletowanie zespołu,

prowadzenie działań merytorycznych, planowanie harmonogramu, zarządzanie komunikacją,

kontrola osiągania celów i motywowanie zespołu (ponad 90% wskazań). Choć zdecydowana

większość badanych uważa, że do powodzenia projektu konieczna jest odpowiedzialność

kierownika zarówno za obszary merytoryczne, jak i zarządcze, to w przedstawionych wynikach

można zaobserwować tendencję do skupiania swojej aktywności przede wszystkim na kwestiach

merytorycznych i nadzorczych. Odwrotnie niż osoby z biznesu kierownicy projektów badawczych

skupiają się przede wszystkim na umiejętnościach technicznych, mniejszy nacisk kładąc na

miękkie aspekty zarządzania. Stosunkowo mało czasu poświęcają oni na czynności, które przez

kierowników projektów komercyjnych uważane są za ważne – analizę ryzyka, motywowanie

czy zarządzanie komunikacją.

Podczas badania jakościowego ujawniła się rola menedżera projektu, czyli osoby przejmującej

pewne funkcje kierownika projektu w obszarze organizacji, nadzoru i raportowania. Stoi on

zwykle niżej w hierarchii instytucji niż kierownik, nie ma też uprawnień do podejmowania

kluczowych decyzji zarządczych takich, jak delegowanie zadań czy akceptacja kosztów. Jest

osobą, która wie co się dzieje w projekcie, przygotowuje propozycje rozwiązań, dba

o dokumentację, współpracuje z wewnętrzną i zewnętrzną administracją. Menedżerami zostają

zwykle młodzi naukowcy (doktorzy lub doktoranci) lub pracownicy z doświadczeniem

w administracyjnych i organizacyjnych działaniach projektowych.

7

Zarządzanie projektem

Generalnie można stwierdzić, że nie istnieją ogólnie przyjęte zasady zarządzania projektami

B+R w skali kraju. Jedynie niektóre uczelnie, wykonujące więcej różnego rodzaju prac

badawczych i zleceń finansowanych zewnętrznie, wypracowały dokumenty ogólnie regulujące te

kwestie. Niepokojące jest to, że w przedsięwzięciach badawczych nie ma przyjętego sposobu

postępowania na wypadek pojawienia się problemów. Ponad 60% kierowników informuje

o trudnościach przełożonego, jednak blisko 1/3 zwraca się z tą informacją bezpośrednio do

instytucji finansującej. W takiej sytuacji szefostwo, odpowiedzialne za działanie instytucji, nie

dowiaduje się o potencjalnych zagrożeniach. Zespoły projektowe zwykle nie korzystają

z metodyk zarządzania projektami (PMI, PRINCE2, PCM, etc.). Stosuje się poszczególne elementy

metodyk, takie jak struktura grupy projektowej czy system raportowania, i dostosowuje je do

własnych potrzeb. Tylko 30% instytucji posiada systemy zarządzania jakością. Wytłumaczeniem

może być zbyt wysoki koszt wdrożenia i utrzymania takich rozwiązań. Stosują je zwykle ośrodki,

od których wymagają tego instytucje finansujące.

Narzucony sposób realizacji przedsięwzięć B+R, uwzględniający sztywne przestrzeganie

harmonogramu i kwalifikowalności wydatków, nie zostawia miejsca na elastyczność, konieczną

w razie pojawienia się nieprzewidzianych efektów badań. Można odnieść wrażenie, że

analizowane projekty są pozbawione ryzyka – prawie 60% z nich kończy się bez konieczności

wprowadzania zmian w harmonogramie (ewentualne zmiany wynikają przede wszystkim

z opóźnień w realizacji zamówień publicznych), a ponad 40% nie przynosi nieplanowanych

wyników. Biorąc pod uwagę, że badania dotyczyły prac innowacyjnych, tendencja ta wydaje się

wysoce niepokojąca. Taki stan rzeczy po części wyjaśniają wywiady pogłębione, z których wynika,

że po rozpoczęciu projektu kierownicy starają się nie zmieniać planów finansowych. Jeden

z rozmówców powiedział: Wiadomo, że nikt nam nie da więcej pieniędzy, że ta suma projektu

będzie constans, ale wewnątrz, jak mamy za mało na ludzi, albo za dużo na ludzi, albo na

aparaturę chcemy przesunąć, to z każdym takim formalnym wnioskiem robi się problem.

Europejskie projekty są bardziej liberalne i tam można dość swobodnie manipulować, w tych

polskich jest to szalenie sztywne…

Zidentyfikowane problemy

Projekty realizowane są zazwyczaj bezproblemowo, dzięki odpowiedniemu przygotowaniu

wniosku niemal zawsze kończą się sukcesem. Jak stwierdził jeden z uczestników: Projekt

badawczy zakończony sukcesem to taki, w którym udało się zweryfikować hipotezę badawczą.

Zdaniem kierowników aż w 80% przedsięwzięć nie pojawiły się żadne kłopoty w zespole.

Podobnego zdania są uczestnicy projektów – blisko 70% z nich uważa, że podczas prac nie

zaistniały żadne sytuacje sporne. Ciekawe jest to, że w ramach wywiadów pogłębionych oraz

studiów przypadków kierownicy projektów zwracali uwagę na swoje braki w obszarze

8

umiejętności miękkich, które są uznawane za kluczowe przy projektach biznesowych, a mimo to

przyznawali, że projekty odbywają się bez większych problemów. Możliwym wytłumaczeniem

tego paradoksu jest stabilność zespołów i wypracowane przez nie sposoby rozwiązywania

konfliktów. Pozwala to także na bezosobowe zarządzanie – członkowie zespołu znają już swoje

role w projekcie, instytucji i systemie oraz funkcjonują w nich bez bezpośredniego nadzoru.

Badanie wykazało, że pewną uciążliwością, wynikającą z różnic między projektową i zadaniową

kulturą pracy, jest dla badanych współpraca z administracją macierzystych instytucji. Problem

ten został wymieniony na pierwszym miejscu przez uczestników projektów (35%), dostrzegają go

również kierownicy (32%). Konflikt jest szczególnie widoczny w uczelniach i instytutach PAN,

natomiast w mniejszym stopniu w instytutach badawczych. Wynika to przede wszystkim

z odmiennych zasad wynagradzania pracowników administracji w tych instytucjach. Zdaniem

wielu rozmówców administracja nie rozumie specyfiki pracy projektowej i nie jest chętna do jej

wspierania, poza tym pracuje w zupełnie innym tempie niż naukowcy w projekcie. Gdy na

przykład realizacja zamówienia na niezbędną aparaturę czy odczynniki trwa pół roku, badanie

znacznie się opóźnia.

Prowadzeniu prac B+R nie sprzyja ciągła zmiana formalnych zasad prowadzenia prac

badawczych. Główny zarzut, jaki stawiają swoim sponsorom kierownicy projektów to nieustanne

i nieprzewidywalne zmiany przepisów i procedur. Osoby zaangażowane w różne projekty

podobne czynności muszą wykonywać według różnych zasad i inaczej je dokumentować.

Prowadzi to do frustracji oraz marnotrawienia czasu i ludzkiej pracy. Poza tym publiczni

sponsorzy skupiają się na kwestiach formalnych i nie są zainteresowani merytorycznymi

wynikami projektów. Z perspektywy członka zespołu wydaje się, że głównym celem instytucji

finansujących jest zgodne z prawem wydanie pieniędzy, stąd skupianie się na weryfikacji

formalnych elementów projektu i poprawne sprawozdanie jako zasadniczy jego produkt.

System, w którym zamawiający nie jest zainteresowany realnymi wynikami projektu ani ich

zastosowaniem, nie zachęca do podejmowania ambitnych przedsięwzięć.

Problemy w zarządzaniu zespołem można pogrupować w następujące kategorie:

opór przed prowadzeniem badań naukowych jako działalności projektowej –

niepowiązanie projektów z karierą naukową sprawia, że są one traktowane przez

naukowców jako działalność dodatkowa, w którą można się mniej angażować.

Incydentalność systemu projektowego na tle finansowania statutowego sprawia, że

administracja traktuje projekty jako uciążliwość i nadaje swoim działaniom w tym

obszarze niski priorytet;

brak jasnych kryteriów sukcesu projektu badawczego – jednym ze sposobów

poszukiwania dobrych praktyk może być wskazywanie projektów kończących się

wyjątkowym sukcesem, wywierających istotny wpływ na otoczenie. Za kryteria tego

9

sukcesu można uznać następujące elementy: wdrożenie rozwiązania do praktyki

gospodarczej, rozwinięcie portfela kolejnych projektów, publikacje w uznanych

czasopismach, wzrost prestiżu instytucji;

brak tradycji budowania kariery przez udział w projektach – niektórzy rozmówcy

zwracali uwagę na fakt, że w Polsce nadal nie jest popularny model kariery, znany

przede wszystkim w krajach anglosaskich oraz skandynawskich, gdzie buduje się ją,

podążając za projektami i wyzwaniami badawczymi. Podejście projektowe wyzwala

większą determinację i motywację oraz chęć prezentacji dokonań, choć oczywiście nie

zapewnia trwałości źródeł dochodu;

brak weryfikacji zasadności prowadzenia projektu – najczęściej projekty planowane są

na poziomie zespołów projektowych, kierujących się wymaganiami konkretnych

programów finansujących badania. Weryfikacji na poziomie instytucji podlegają prawie

wyłącznie budżety (zgodność z wymogami programu). Praktycznie nie jest rozważana

kwestia produktów projektu i ich przyszłej przydatności;

mała mobilność naukowców – z wywiadów wynika, że w Polsce najczęściej kolejne

projekty realizują praktycznie te same zespoły, choć coraz więcej z nich ma charakter

hierarchiczno-macierzowy. O składzie zespołu najczęściej decyduje kierownik projektu,

który rzadko prowadzi otwartą rekrutację i sam jest pomysłodawcą projektu.

Tymczasem w wielu krajach UE o posadę kierownika projektu trzeba ubiegać się w trybie

otwartego naboru;

brak umiejętności zarządzania zespołem – badanie pokazuje mało realny obraz

zespołów, w których praktycznie nie ma konfliktów i które zarządzają się niejako same.

Z zebranych opinii wynika, że sprawą kluczową dla powodzenia projektu jest sprawna

i otwarta komunikacja w obrębie zespołu, jednak tego rodzaju umiejętności miękkie nie

są istotnym elementem przy wyborze kierownika;

zróżnicowane wsparcie dla projektów na poziomie instytucji – z jednej strony można

wskazać specjalne biura aktywnie namawiające pracowników do udziału projektach,

pomagające w tworzeniu wniosków i wspomagające realizację. Z drugiej strony zauważa

się całkowite pozostawienie praktycznych kwestii projektowych wyłącznie w rękach

zainteresowanych zespołów;

niechęć administracji do obsługi projektów – projekty często wnoszą wkład do

budżetów macierzystych instytucji w formie tzw. narzutów, ale zdaniem respondentów

instytucje nie odbierają narzutu jako swego rodzaju opłaty za usługę – częstym

zjawiskiem jest konieczność dodatkowego wynagradzania personelu administracyjnego.

Czynniki powodzenia projektu

W badaniu zidentyfikowano również uniwersalne czynniki wpływające na powodzenie

projektów:

10

odpowiednie planowanie – przygotowanie elastycznego harmonogramu prowadzenia

projektu, właściwy dobór partnerów;

zaangażowanie administracji we wspieranie projektu – na przykład stworzenie własnej

struktury wspierającej;

wprowadzenie przeglądów projektowych – regularne spotkania służące publicznej

prezentacji postępów prac przez poszczególne zespoły i badaczy;

właściwa komunikacja w projekcie – stworzenie takiego sposobu komunikacji, w którym

uczestnicy projektu nie są zaskoczeni zmianami lub zmieniającymi się wymaganiami;

odpowiednie relacje kierowników w ramach instytucji finansującej i realizującej projekt –

ważne ze względu na ryzyko związane z niepowtarzalnością prowadzonego projektu;

doświadczenie w prowadzeniu projektów europejskich – zwykle zmienia ono podejście do

procesu planowania i realizacji badań oraz wpływa na kulturę współpracy z innymi

zespołami;

doświadczenie międzynarodowe – częściej niż w innych przypadkach pozwala na transfer

know-how w obszarze zarządzania projektem oraz na korzystanie z dobrych praktyk w tym

zakresie;

precyzyjne formułowanie i przydzielanie zadań badawczych – żadne działanie nie jest

pozostawione bez koordynatora dbającego o jego wykonanie;

wprowadzenie jasnego trybu raportowania – raporty przyrostowe lub regularne pisemne

sprawozdania przygotowywane według określonego formularza;

zaangażowanie się kierownika projektu zarówno w kwestie merytoryczne, jak

i organizacyjne – projekty, w których kierownik pełni rolę menedżera oceniane są jako

dobrze zarządzane.

Analiza wypowiedzi spoza Polski wyraźnie pokazuje, że za granicą:

podstawowe znaczenie ma podejście strategiczne, czyli wieloletnie planowanie badań

i własnej działalności. Podstawą takiego myślenia jest dokładne zdefiniowanie pojęć,

zrozumiałe dla naukowców i menedżerów projektów. Warto zauważyć, że respondenci

rozróżniają projekt rozumiany jako poszukiwania, badania, prace naukowe od projektu

w sensie zapisanego zadania z harmonogramem, budżetem, procedurami wewnętrznymi

etc;

cele definiowane są na podstawie potrzeb gospodarki i wiedzy badaczy, co oznacza

określenie tego, co jest ważnego do zbadania (na przykład: zmiany klimatyczne) oraz tego, co

jest możliwe do zbadania w danym kraju dysponującym określonymi zasobami

intelektualnymi, materialnymi i w zakresie współpracy zagranicznej;

aby zapewnić osiągalność celów, organizuje się stabilne finansowanie. W poszczególnych

krajach pochodzi ono w różnym stopniu ze źródeł państwowych, przemysłowych i z sektora

pozarządowego. Istotne jest, że wszystkie te instytucje postrzegają problem prac

11

badawczych jako ważny element warty długofalowego wsparcia, choćby poprzez pomoc przy

realizacji zamówień na niezbędne urządzenia i aparaturę;

niejednokrotnie zespoły badawcze powstają jedynie na potrzeby projektu. Pracownicy

merytoryczni nie brali wcześniej udziału we wspólnych badaniach, spotykają się przy danym

zadaniu po raz pierwszy;

projekty charakteryzuje realizm, bowiem ich założenia są dokładnie sprecyzowane. Główny

kierownik ma kwalifikacje merytoryczne z danej dziedziny, ale ściśle współpracuje z nim

menedżer odpowiedzialny za sprawy finansowe i prawne. Podział obowiązków jest jasno

określony. Menedżerowi bezpośrednio podlegają osoby zajmujące się budżetem i ochroną

własności intelektualnej, które po ukończeniu projektu podejmują pracę przy następnym

przedsięwzięciu;

możliwe jest wprowadzanie zmian w projektach, bo nieprzewidywalność uznaje się za

naturę rzeczy przedsięwzięć badawczych. Im większy projekt, tym większa szansa na korekty;

znaczące jest korzystanie z wyników projektu po jego zakończeniu, czyli na przykład

utrzymywanie strony internetowej i odwoływanie się do niej przy różnego rodzaju

konferencjach, prezentacjach bądź aplikacjach o nowe środki;

naukowcy kierujący projektami otrzymują wsparcie zarządcze, na przykład w postaci

odpowiednich szkoleń. W związku z rosnącym znaczeniem finansowania badań zwiększa się

konkurencyjność i rosną wymagania sponsorów. W uczelniach obsługą projektów B+R

zajmują się intensywnie rozbudowywane, specjalne biura.

Podsumowując można stwierdzić, że mimo formalnej poprawności zamykania projektów

badawczych w Polsce ich efekty, mierzone wpływem na społeczeństwo i gospodarkę, są

niezadawalające. Główną tego przyczyną nie jest jednak niski poziom finansowania badań, ale

system prowadzenia prac badawczych. Brak priorytetów i realnej weryfikacji osiągnięć oraz

wymagania stawiane badaczom sprawiają, że większość badań realizuje indywidualne cele

naukowców. Podejście właściwe dla badań podstawowych stosowane jest praktycznie w całym

obszarze badań.

Zarządzanie pracami B+R w sektorze gospodarki

Rozpoczęcie projektu

Z inicjatywą projektu badawczo-rozwojowego wychodził w dużej mierze zarząd firmy lub jej

właściciele (68%). Tylko 11% ankietowanych wskazywało na działy projektowe, a około 8% na

kierownictwo działów oraz szeregowych pracowników. Autorstwo różniło się w zależności od

wielkości przedsiębiorstwa – im większe, tym mniejsza rola zarządu, a większa działów

marketingu i sprzedaży oraz B+R. Podmioty, które przystąpiły do realizacji przedsięwzięć jako

12

partnerzy w Programach Ramowych UE, czerpią pomysły także od partnerskich firm,

z internetowych stron kontaktowych dla potencjalnych uczestników projektów czy od firm

zawodowo zajmujących się przygotowywaniem wniosków aplikacyjnych do Komisji Europejskiej.

Odmienną strategię mają przedsiębiorstwa znajdujące się w rankingu firm innowacyjnych

Instytutu Nauk Ekonomicznych PAN. Tam przeważnie pomysł nie wychodzi od jednej osoby, ale

od zespołu pracującego nad innymi rozwiązaniami w danej dziedzinie. Punktem wyjścia jest

komunikowana przez rynek potrzeba lub problem, na który trzeba znaleźć remedium.

Tworzenie idei to wynik strategii budowania przewagi konkurencyjnej, a nie działanie ad-hoc.

Największe korporacje dodają jeszcze jeden ważny składnik – generowanie potrzeb; przyjęta

przez nie perspektywa jest długoterminowa i proaktywna. W firmach zagranicznych pomysły na

projekty stanowią element szerszego procesu, jakim jest określanie planów i priorytetów

badawczych na kolejne 10, 20 lub nawet 40 lat.

Wskazywane powody realizacji projektu można podzielić na trzy główne kategorie. Po pierwsze,

realizowany projekt ma przynieść zysk w zakładanej perspektywie czasowej. Po drugie, ma

pomóc zwiększyć przewagę konkurencyjną poprzez rozszerzenie zakresu działania firmy

i wprowadzenie nowych produktów. Po trzecie, ważny jest prestiż związany z przedsięwzięciem.

Z zewnętrznych źródeł finansowania korzystało 79% badanych przedsiębiorców. Nie były one

jednak koniecznym warunkiem działania – brak możliwości otrzymania wsparcia oznaczałby

konieczność rezygnacji z przedsięwzięcia dla 29% firm.

Wewnętrzny regulamin zasad akceptacji projektów najczęściej dotyczył budżetu projektu (70%)

i jego harmonogramu (67%), rzadziej zaś wniosku o dofinansowanie (przed wysłaniem do

jednostki finansującej – 56%). Większość firm deklaruje, że przed podjęciem decyzji o realizacji

projektu prowadzi działania przygotowawcze. Najbardziej popularna okazała się analiza kosztów

projektu (98%), na kolejnych miejscach uplasowały się: możliwość wdrożenia wypracowanych

rozwiązań (93%), użyteczność wyników (90%), popyt na wynik, technologię czy produkt (89%),

dostępność technologii i wiedzy (87%), płynność finansowa (87%), termin realizacji (87%).

Wymieniano również procedury administracyjno-prawne, jakość wyników oraz współpracę

z partnerami i dostawcami. Przeprowadzone wywiady jakościowe pozwalają domniemywać

jednak, że podejmowane działania rzadko mają charakter pogłębionej analizy. Aby określić

wykonalność i opłacalność przedsięwzięcia, w firmach zagranicznych przeprowadza się analizy

uzależnione od wielkości projektów. Badani wymieniali między innymi analizy: rynku, finansową,

technologiczną, środowiskową, ryzyka oraz ocenę prawdopodobieństwa sukcesu. Kilku

rozmówców zwróciło uwagę na dopuszczalny wyższy poziom ryzyka, wpisany w charakter

projektów B+R. Pojawił się także głos o tym, że projekt badawczy często podąża równolegle za

kilkoma rozwiązaniami i dopiero po pewnym czasie podejmuje się decyzję, która opcja będzie

najlepsza pod względem technologicznym i kosztowym.

13

Przy pisaniu wniosków o dofinansowanie realizacji projektów ze środków publicznych

powszechne jest korzystanie ze wsparcia firm doradczych. Organizacje te mają swój udział także

w podejmowaniu decyzji o przystąpieniu do konkursu na dofinansowanie projektu. Co ciekawe,

często firmy doradcze odradzają przedsiębiorstwom aplikowanie o środki na realizację projektów

o istotnie wysokim ryzyku niepowodzenia w realizacji, nawet jeżeli taki projekt wiąże się

z możliwością osiągnięcia wysokich zysków z wdrożenia wypracowanego rozwiązania.

Projekty B+R realizowane były w większości przy współpracy z innymi podmiotami.

Przedstawiciele 1/3 przedsiębiorstw zadeklarowali, że wszystkie prace zostały przeprowadzone

we własnym zakresie. Przy poszukiwaniu partnerów kluczowe są trzy kwestie: zaufanie, renoma

i potencjał badawczy. Jak pokazały wyniki badania jakościowego, partnerów i podwykonawców

poszukuje się przeważnie na etapie inicjowania projektu. Współpraca najczęściej przyjmuje

formę podwykonawstwa. Z tej formy skorzystało 67% badanych firm, w tym 41% powierzyło to

podwykonawstwo innym podmiotom sektora komercyjnego, a 26% skorzystało z usług jednostek

naukowych. Znacząco rzadziej współpraca formalizowała się w postaci konsorcjum (17%).

Współpracę z jednostkami naukowymi znacząco częściej deklarowały podmioty, które

współfinansowały projekt z krajowych środków budżetowych. Inicjatywa wychodzi z obu stron:

zarówno od przedsiębiorców, jak i instytucji naukowych, przy czym częściej to firmy prywatne

zapraszają do współpracy. Wraz ze wzrostem znaczenia danej firmy, rośnie liczba chętnych

naukowców inicjujących wspólne projekty. Należy przy tym zwrócić uwagę, że to przeważnie nie

same instytucje nawiązują współpracę, ale jest to współpraca między pracownikami

naukowymi z ramienia przedsiębiorcy i jednostki naukowej.

Udział środków własnych mieścił się najczęściej – w blisko połowie badanych projektów –

w przedziale 26–50% całkowitego budżetu przedsięwzięcia. 1/4 ankietowanych firm

partycypowała w kosztach do 25% wartości projektu, podobny odsetek respondentów

zadeklarował wkład własny wynoszący od 51 do 75% całego budżetu. Sporadycznie (3%) udział

własny przedsiębiorstwa przekraczał próg 75%. Najniższy udział środków własnych był

najczęściej deklarowany przez respondentów, którzy skorzystali z programów ramowych UE.

48% z nich wniosła wkład finansowy w wysokości nieprzekraczającej 25% (odnotowana różnica

w stosunku do beneficjentów innych programów wsparcia była istotna statystycznie).

Korzystający z funduszy strukturalnych UE najczęściej (49%) partycypowali w kosztach

w przedziale od 26 do 50% budżetu projektu, zaś w grupie podmiotów korzystających

z krajowych środków budżetowych częściej niż w pozostałych przedsiębiorstwach występowały

firmy, których wkład wahał się od 51 do 75% wartości projektu oraz takie, które przekroczyły ten

próg. Warto wspomnieć, że są firmy, które korzystanie ze środków publicznych

i upowszechnienie wyników swoich prac uczyniły jednym z elementów strategii.

Przeprowadzone badanie nie wykazało, aby podmioty realizujące prace badawczo-rozwojowe

planowały swoje działania w sposób niestandardowy w stosunku do podstawowych zasad

14

zarządzania. Na etapie planowania uwzględnia się przede wszystkim cel prowadzonych prac,

środki na jego realizację i etapy, jakich wymaga osiągnięcie celu. W przypadku PO IG

wnioskodawcy utożsamiali planowanie projektu z przygotowaniem wniosku. W większości

badanych firm (73%) pomysłodawca, określając cele projektu, musiał je konsultować

z przełożonymi. Ponadto uzgadniano również potrzeby i możliwość wdrożenia rezultatów prac

B+R. Grupa uczestników tego procesu była zróżnicowana, ale wyróżniały się dwie kategorie –

potencjalnych odbiorców (44%) i specjalistów wewnętrznych (42%). Mniejszą popularnością

cieszyły się konsultacje z użytkownikami końcowymi (27%), jednostkami naukowymi (26%)

i niezależnymi ekspertami (21%). W 12% badanych przedsiębiorstw z nikim nie konsultowano

potrzeb i możliwości wdrożenia rezultatów prac B+R. Na etapie konsultacji wykorzystywano

wiele narzędzi. Popularnością cieszyły się rozmowy nieformalne (64%) oraz oficjalne spotkania

i seminaria (58%). Rzadziej sięgano po analizę rynku (41%), a najrzadziej po badania

marketingowe (19%). Niewielka popularność tych ostatnich może być efektem występowania

bariery cenowej – najczęściej stosowały je przedsiębiorstwa realizujące projekty o najwyższych

budżetach.

Zespół projektowy

Zespoły badawcze w analizowanych firmach składały się z około ośmiu osób i miały różne

umiejscowienie w strukturze firmy. Liczba osób rosła wraz z budżetem projektu, choć nie były to

duże różnice. Grupy mają przeważnie strukturę płaską, sprzyjającą uczestniczącej formie

zarządzania. Składają się pracowników merytorycznych, wraz z kierownikiem projektu. Działania

administracyjne na ogół wykonywane są we własnym zakresie, we współpracy z dedykowanymi

działami przedsiębiorstwa. Przeważają pracownicy etatowi, współpraca z osobami z zewnątrz

nawiązywana jest na potrzeby konkretnego projektu. Kryteriami doboru, obok kompetencji

i kwalifikacji, były także umiejętności miękkie, jak odpowiedzialność czy łatwość nawiązywania

kontaktu. W wywiadach nie pojawiały się opinie, że członek zespołu powinien mieć odpowiedni

stopień naukowy czy pochodzić z uznanej uczelni; takie kryteria stosowano przy dobieraniu

partnerów zewnętrznych.

Wybór kierownika projektu należy zwykle do kompetencji zarządu lub dyrektora działu. Zdaniem

badanych kierownik powinien dbać o upodmiotowienie członków zespołu oraz elastyczny

podział odpowiedzialności i ról. W 59% przedsiębiorstw musiał on charakteryzować się

przygotowaniem merytorycznym i menedżerskim, dla 1/5 firm ważniejsze okazało się

przygotowanie merytoryczne, zbliżony odsetek respondentów w większym stopniu zwracał

uwagę na umiejętności menedżerskie. Kierownikami zostają głównie mężczyźni (67%).

Przeciętnie kierują lub uczestniczą w pracach badawczo-rozwojowych od sześciu lat, a liczba

projektów ukończonych lub będących w momencie badania na ukończeniu wyniosła średnio 3,6.

15

48% kierowników ma stopień magistra inżyniera, 35% – magistra, po 8% – inżyniera i doktora.

Najczęściej ukończyli kierunki techniczne i inżynieryjne (56%) oraz ścisłe (15%).

Podobnie jak całymi projektami, zespołem zarządza się intuicyjnie. Zarządzanie zespołem

ograniczało się do delegowania poszczególnych zadań do wykonania, przewidzianych w planie

projektu. Było zbalansowane pomiędzy podejściem autorytarnym a demokratycznym (średnia

5,8 na 10-punktowej skali ocen, gdzie 1 oznacza „w pełni demokratyczne”, a 10 – „w pełni

autorytarne”). Przeważało nakierowanie na współpracę między członkami zespołu; firmy,

w których wprowadzono elementy współzawodnictwa, stanowiły zaledwie 9% ogółu.

Stosowanie stylu sytuacyjnego – raz nastawionego na zadania, kiedy indziej na ludzi,

w zależności od etapu cyklu życia projektu oraz specyfiki pojawiających się problemów –

świadczy o racjonalności kierowników projektów B+R.

Tylko 6% firm wskazywała problemy wewnątrz zespołów. Najczęściej zgłaszali je realizatorzy

przedsięwzięć o najmniejszym budżecie oraz podmioty finansujące prace wyłącznie z własnych

środków. Zjawisko to można z jednej strony próbować wytłumaczyć niechęcią przedsiębiorstw

do dzielenia się informacjami o wewnętrznych problemach i dysfunkcjach w działaniu zespołów,

z drugiej zaś wytłumaczeniem może być dobór badanej próby, w której znalazły się podmioty

najlepiej radzące sobie z projektami B+R.

Zarządzanie projektem

W przedsiębiorstwach realizujących prace B+R bardzo rzadko korzysta się z gotowych metodyk

zarządzania projektami lub jakichkolwiek sformalizowanych systemów wspierających

zarządzanie. Kadra nie widzi potrzeby stosowania dodatkowych metod bądź narzędzi

wspomagających zarządzanie; projekty są realizowane intuicyjnie. 74% firm opierała się na

własnych procedurach i własnym doświadczeniu. W połowie organizacji monitorowano budżet

i harmonogram, a w co trzeciej firmie procedury były wymuszone przez standardy ISO. Znane

metodyki miały zastosowanie w 24% badanych przedsiębiorstw. Zdaniem tych badanych, którzy

mieli styczność ze znanymi metodami zarządzania, stosowanie ich w przypadku prac B+R jest

niemożliwe, gdyż nie uwzględniają one specyfiki projektów badawczo-rozwojowych:

nieprzewidzianych rezultatów, zwiększonego ryzyka, wydłużanych harmonogramów.

Wykorzystywano jednak często wybrane elementy zarządzania projektem. Od 73 do 82%

badanych wskazało: nadzór nad kosztami, szacowanie kosztów, opracowanie harmonogramu,

nadzór nad harmonogramem oraz opracowanie wstępnego zakresu projektu. Mniej niż 1/3

wskazań miały natomiast: zintegrowane zarządzanie zmianami, ilościowa analiza ryzyka,

planowanie zarządzania ryzykiem, sterowanie zakresem, planowanie komunikacji, planowanie

reakcji na ryzyko, zarządzanie interesariuszami. Rozmówcy deklarowali, że ich przedsiębiorstwa

prowadzą analizę ryzyka przed rozpoczęciem projektu, jednak często utożsamiają ją z analizą

16

rynku, badaniem popytu czy kalkulacją opłacalności realizacji projektu. Tylko w kilku

przeprowadzonych rozmowach badani wspomnieli, że na etapie planowania uwzględnia się

analizę zdolności patentowej i sytuację w obszarze ochrony własności intelektualnej.

Celem realizacji większości projektów B+R przez firmy było zwiększenie przewagi konkurencyjnej

(71%) i wprowadzenie na rynek nowego produktu bądź technologii (54%), która w zakładanej

perspektywie przyniesie oczekiwany zwrot nakładów i zysk. Mimo podkreślanego wyraźnie

biznesowego wymiaru podejmowanych działań, badani przytaczali całe spektrum definicji

sukcesu zrealizowanych projektów, które nie miały bezpośredniego odniesienia do wymiernych

korzyści dla firm. Wspominano o stworzeniu rozwiązania przydatnego, zadowoleniu

użytkowników, udanej współpracy, realizacji założonych celów, nawiązaniu kontaktów, zyskaniu

nowych umiejętności etc. Dla korzystających z zewnętrznych źródeł finansowania istotne było

rozliczenie wszystkich wydatków (26%, przy 2% analogicznych odpowiedzi w grupie

samodzielnie finansujących projekt).

Zidentyfikowane problemy

Ponad połowa badanych przedsiębiorstw realizowała projekt bez potrzeby zmian w budżecie

(68%) i harmonogramie (55%). Zmiany budżetowe najczęściej wiązały się z jego zwiększeniem,

zaś zmiany w harmonogramie najczęściej prowadziły do wydłużenia czasu realizacji projektu.

W trakcie realizacji projektu B+R problemy pojawiły się w 31% badanych firm. Jeden na trzy

zgłaszane problemy dotyczył płynności finansowej, co czwarty – trudności z oddelegowaniem

pracowników zaangażowanych w inne prace do projektów badawczych, a co piąty –

funkcjonowania zespołu. Mniej niż jeden na pięć zgłoszonych problemów był związany

z: trudnościami w rekrutacji zespołu, niewystarczającymi procedurami wewnętrznymi, słabym

wsparciem administracyjno-technicznym. Mniej niż co dziesiąty problem obejmował

niewystarczający monitoring, brak wsparcia przełożonych i kierownictwa. Sporadycznie

wspominano o trudnościach technicznych, rynkowych i czasowych.

Przeważały opinie, że projekty współfinansowane ze środków publicznych realizuje się znacznie

trudniej. Barierę stanowi nie sama biurokracja, ale brak elastyczności harmonogramu

i rozliczenia wydatków, o czym już była mowa. Po raz kolejny zwracano uwagę, że z uwagi na

wysokie ryzyko charakter prac B+R wymaga pewnej elastyczności ze strony realizatorów

i instytucji nadzorujących.

Podczas wywiadów pogłębionych wskazywano przede wszystkim na ograniczenia

administracyjne, konieczność ścisłego przestrzegania harmonogramu, opóźnienia w rozliczaniu

z podmiotem finansującym projekt i przeciągające się procedury (np. uzyskiwanie pozwolenia na

budowę hali, problemy ze strony zakładu energetycznego z podłączeniem prądu). Dużym

obciążeniem okazał się brak konkretnych uregulowań prawnych, które pozwoliłyby na bliższą

17

współpracę między światem przemysłu i światem nauki. Innym problemem, choć rzadko

wypowiadanym wprost, są niskie kompetencje menedżerskie kierowników projektów.

Trudności we wdrażaniu projektów wskazywane przez badanych można zaklasyfikować do

następujących głównych obszarów:

identyfikacja i zrozumienie celów projektu – prawie wszyscy badani identyfikowali

rozminięcie się oczekiwań klienta i zespołu projektowego na etapie projektowania

i później przy realizacji. Chodzi tu również o bardziej specyficzne trudności, jak:

niezrozumienie celów projektu wśród kierownictwa i brak ich poparcia przy realizacji,

sprowadzenie badania na „boczne tory”, niejasno określone wymagania techniczne;

brak środków na ukończenie projektu – znaczna część badanych wskazywała na

problemy finansowe, które mogą doprowadzić do przedwczesnego zakończenia

projektu;

zmiana wymagań lub zakresu projektu – równie często dostrzegano konieczność

dostosowania się do zmieniających się wymagań klienta oraz postępu i wyników prac

projektowych wpływających na ostateczny kształt nowego produktu. Z tego względu,

badani podkreślali zarządzanie zmianą jako kluczowy element skutecznego procesu

zarządzania projektem B+R;

problemy techniczne, związane z realizacją projektu i postępem prac.

Jeśli chodzi o współpracę sektora gospodarki z sektorem nauki, znaczącym problemem jest brak

zaufania do jednostek naukowych, który utrudnia kooperację na partnerskich warunkach.

Realizacja wspólnych projektów zgodnie z takim podejściem powoduje, że jednostki naukowe są

traktowane jako podwykonawcy pojedynczych zadań na rzecz przemysłu, ale nie prowadzi to do

istotnej wymiany wiedzy i zwiększania potencjału badawczego w sektorze B+R. Zauważano, że

wspólne prowadzenie projektów uniemożliwić mogą przedłużające się procedury formalne.

Kwestia procedur ściśle wiąże się z faktem, że w niektórych placówkach badawczych kadra ma

przygotowanie albo merytoryczne, albo administracyjne, brakuje jednak kadry menedżerskiej,

która wsparłaby proces podejmowania decyzji. Innym sygnalizowanym problemem są trudności

w uzgodnieniach z osobami stojącymi na czele poszczególnych jednostek lub sprawującymi

funkcje kierownicze na wyższych szczeblach ich struktury. Ten problem potęguje się, gdy

w projekcie uczestniczy więcej niż jeden instytut naukowy i dochodzi do konkurencji między

zaangażowanymi jednostkami o to, która z nich jest najważniejsza i która otrzyma największą

część przewidzianego budżetu. Może to prowadzić na wstępnym etapie realizacji projektu do

współzawodnictwa zamiast do kooperacji. Przedstawiciele nauki często nie są zorientowani na

realizację celu projektu, jakim jest zaprojektowanie produktu na sprzedaż, ale w swoich pracach

zbaczają z głównego toru badań, zajmując się elementami pobocznymi. Ma to też przełożenie na

to, w jaki sposób pracownicy naukowi dysponują środkami na badanie. Ponieważ środki

finansowe nie są przez nich samych wypracowane, ale przychodzą z zewnątrz – w postaci

18

grantów lub zleceń – wartość tych pieniędzy jest inaczej rozumiana; wydawanie pieniędzy jest

często nieracjonalne, a generowane koszty zbyt wysokie.

Jeśli jednak do współpracy z jednostkami naukowymi dochodziło, jej ocena była pozytywna.

Średnia ocen na skali 5- stopniowej, gdzie 1 oznaczało opinię zdecydowanie negatywną,

a 5 zdecydowanie pozytywną, wyniosła 4,5. Trudno zatem się dziwić, że 86% badanych

zadeklarowało chęć kontynuowania współpracy, a przeciwną opinię wyraziło 3% respondentów.

Za zaletę kooperacji z sektorem nauki uznawano istotny wkład merytoryczny z zakresu, jakiego

dotyczył projekt (70%), powiązaną z tym możliwość dostępu do najnowszych osiągnięć nauki

(52%) i infrastruktury w postaci zaplecza techniczno-naukowego (49%).

Aby poddać analizie wpływ otoczenia zewnętrznego na przedmiot badania, przeprowadzono

analizę PEST, polegającą na uporządkowaniu czynników wyodrębnionych z otoczenia w podziale

na Polityczne, Ekonomiczne, Społeczne i Technologiczne:

czynniki polityczne – analiza wniosków o dofinansowanie z wybranych programów

pokazała, że w zasadach wyboru projektów kwestia zarządzania projektami ma

marginalne znaczenie. Co więcej, polityka wspierania prac B+R promuje projekty

o wysokim prawdopodobieństwie powodzenia, często prawie wyłącznie o charakterze

infrastrukturalnym;

czynniki społeczne – jedną z najważniejszych barier jest brak zaufania przemysłu do

partnerów. Wskazuje to na niski kapitał społeczny. Rzadko projekty realizowane są na

zasadach konsorcjum – dominuje podwykonawstwo, w którym wycinek pracy zlecany

jest podmiotom zewnętrznym. Niski poziom zaufania współwystępuje z niską kulturą

zarządzania;

czynniki ekonomiczne – należy wyróżnić niskie wykorzystanie innych mechanizmów

finansowania prac poza dotacjami w ramach programów krajowych i unijnych.

Niewielkie jest wykorzystanie instrumentów pożyczkowych, nawet tych dedykowanych

przedsięwzięciom innowacyjnym. Czynnikiem hamującym są też wysokie ceny badań

w jednostkach naukowych;

czynniki technologiczne – rozumiane są jako metodyki zarządzania w przed-

siębiorstwach, odnoszą się do zdiagnozowanych trudności w adaptacji metodyk

zarządzania projektami do przedsięwzięć badawczo-rozwojowych. W opinii ekspertów

znane metodyki są zbyt sztywne, by mogły być wykorzystywane do zarządzania pracami

B+R.

19

Czynniki powodzenia projektu

Model zarządzania pracami B+R, opracowany na podstawie wyników przeprowadzonego

badania, zawiera sześć głównych elementów głównych: kompetencje, innowacje, planowanie,

współpracę, struktury i zarządzanie wiedzą.

Kompetencje. Specyfika prac B+R wymaga, aby na pierwszym miejscu stawiać kompetencje

merytoryczne członków zespołów. Wskazane jest uwzględnienie nie tylko kwalifikacji

i doświadczenia kandydata, ale także umiejętności miękkich. Łączenie kompetencji

merytorycznych i zarządczych jest kluczowe dla kierowników, narzędziem uzupełniającym deficyt

kompetencji technicznych, menadżerskich i miękkich może być wykorzystanie mentoringu.

Innowacje. Dla zróżnicowania źródeł pomysłów ważna jest współpraca z klientami

wewnętrznymi (przedstawiciele innych działów) i zewnętrznymi (potencjalni odbiorcy, ośrodki

naukowe). Kultura otwarcia na innowacje pomaga wypracowywać przełomowe rozwiązania

i zwiększa szanse na stworzenie produktów o wysokim potencjale wdrożenia. Wszystkie działania

mające zwiększyć ilość i jakość nowatorskich pomysłów należy powiązać z długofalową strategią

innowacyjności firmy.

Planowanie. Koniecznie powinno uwzględniać przeprowadzenie analizy ryzyka dla jego realizacji,

a także możliwości wdrożenia wypracowanych rozwiązań. Jej wykorzystanie należy rozszerzyć na

działania mające na celu minimalizację zidentyfikowanych zagrożeń i ewentualne zaplanowanie

dodatkowych zasobów tam, gdzie może ich zabraknąć. Na tym etapie ważne jest też

opracowanie alternatywnych scenariuszy rozwoju projektu.

Współpraca. Realizacja projektu wymaga kooperacji nie tylko wewnątrz zespołu, lecz także

z innymi działami firmy. Pozwala ona nie tylko na pełne wykorzystanie zasobów ludzkich przy

planowaniu i realizacji projektu, ale także na wymianę doświadczeń i pomysłów. Istotna jest też

współpraca z innymi podmiotami: przedsiębiorstwami i jednostkami naukowymi; przeważnie ma

ona charakter zlecania wykonania części prac zewnętrznym instytucjom na zasadzie

podwykonawstwa.

Struktury. Z analizy doświadczeń międzynarodowych i polskich wynika wyraźna przewaga

płaskich struktur zarządzania projektami badawczo-rozwojowymi. W zespołach nie powinna

istnieć zbyt złożona hierarchia i zbyt duża liczba poziomów zarządzania. Płaskie struktury

ułatwiają współpracę, komunikację, ograniczają bariery pomiędzy członkami, a to wpływa na

usprawnienie współpracy przy realizacji projektów.

Zarządzanie wiedzą. Kluczowe znaczenie ma to, czy w firmie istnieją rozwiązania wspierające

proces uczenia się na podstawie wcześniejszych doświadczeń. Gromadzeniu wiedzy technicznej

powinno towarzyszyć kumulowanie wiedzy organizacyjnej, w tym tzw. lessons learned –

doświadczeń wyniesionych z konkretnego projektu. Wiedza powinna być nie tylko kumulowana,

20

ale należy się nią dzielić. Innym ważnym aspektem jest analiza zdolności patentowej i sytuacji

w tym zakresie.

Przeprowadzone badanie wskazuje na niską kulturę zarządzania i niski poziom dojrzałości

projektowej większości przedsiębiorstw. Projekty badawczo-rozwojowe są zarządzane w sposób

intuicyjny i zdroworozsądkowy. Istnieje opór przed zastosowaniem zaawansowanych narzędzi

wspierających zarządzanie projektami. Mimo tych problemów, istnieją firmy, które zarządzają

pracami B+R w sposób wzorcowy, bazując zarówno na doświadczeniach własnych, jak

i wykorzystując gotowe metodyki zarządzania.

Profile psychologiczne i kompetencyjne naukowców w sektorze nauki i gospodarki

Charakterystyka badanej populacji

Cele badania objęły identyfikację tych cech osobowości i kompetencji naukowców prowadzących

prace B+R w sektorze nauki i biznesu, które stanowią czynniki sukcesu projektów. Ważne było

również porównanie profili psychologicznych naukowców z obu sektorów.

Badanych podzielono na cztery grupy: naukowców w jednostkach naukowych

i przedsiębiorstwach, a w ich obrębie – kierowników i członków zespołów badawczych.

We wszystkich grupach liczebnie dominują mężczyźni, najsilniej zmaskulinizowaną grupą są

kierownicy projektów – tylko 30% z nich w firmach i 31% w jednostkach naukowych to kobiety.

Wśród członków zespołów badawczych kobiety stanowią dwóch na każdych pięciu pracowników

(40% w sektorze gospodarki i 39% w sektorze nauki).

Pracownicy przedsiębiorstw są młodsi średnio o całą dekadę od pracowników sektora nauki.

Najstarsi są zatem kierownicy projektów w sektorze nauki (średni wiek: 52 lata), najmłodsi zaś –

członkowie zespołów w firmach (34 lata). Pod względem wieku kierownicy w firmach

przypominają członków zespołów badawczych w jednostkach naukowych, ze średnią wieku

w okolicach 40 lat.

Kierownik projektu B+R w jednostce naukowej jest zwykle samodzielnym pracownikiem

naukowym. Ponad jedna trzecia to profesorowie, 21% ma stopień doktora habilitowanego, tylko

7% jest magistrami. Członkami zespołów badawczych w około 60% są doktorzy, około 20%

stanowią samodzielni pracownicy naukowi (8% – profesorowie), a 15% ma stopień magistra lub

inżyniera. W przedsiębiorstwach nie było samodzielnych pracowników naukowych,

doktoratem mógł się pochwalić co czwarty kierownik i tylko co czternasty członek zespołu, blisko

21

3/4 osiągnęło jedynie stopień magistra. Wśród członków zespołów badawczych przeważają

osoby z wykształceniem wyższym zawodowym (około 20%).

Staż w zagranicznym instytucie odbyło w swojej karierze 44% kierowników i 29% uczestników

projektów z sektora nauki. W przedsiębiorstwach takie doświadczenie miało 10% kierowników

i 12% członków zespołów. Aż 2/3 kierowników w jednostkach naukowych nie brało udziału

w szkoleniach z zarządzania projektami, gdy tymczasem ponad 60% kierowników z sektora

gospodarki w nich uczestniczyło (najczęściej, w 71%, przedstawiciele małych firm). Co trzeci

badany kierownik projektu i co trzeci członek zespołu w jednostce naukowej pracował wcześniej

również w przedsiębiorstwie, szczególnie dotyczy to przedstawicieli nauk techniczno-

inżynieryjnych i ekonomiczno-społecznych. Zarazem, połowa badanych kierowników projektów

i jedna szósta członków zespołów B+R w przedsiębiorstwach w przeszłości podjęła pracę

w jednostce naukowej.

Do badania profilu osobowości naukowców wykorzystano pięcioczynnikowy model osobowości

(PMO), zwany Big Five. Pięć głównych wymiarów to:

ugodowość;

neurotyczność;

ekstrawersja;

otwartość na doświadczenia;

sumienność.

PMO pozwala mierzyć cechy, które są istotnie powiązane z wynikami wykonywanej pracy, przez

co mogą wpływać na sukces zawodowy. Okazało się, że badani w ogólności charakteryzują się

wysokim poziomem ekstrawersji i otwartości na doświadczenia. Średnia z próby tych dwóch

cech lokuje się między siódmym a ósmym stenem rozkładu tych cech w populacji ogólnej, co

oznacza, że typowy naukowiec zajmujący się B+R jest bardziej ekstrawertyczny i bardziej otwarty

na doświadczenia niż 75% jego rodaków. Istotnie bardziej ekstrawertyczni są kierownicy

projektów w przedsiębiorstwach, natomiast nie zaobserwowano różnic między tymi grupami

w poziomie otwartości na doświadczenia. Istotne różnice występują także w neurotyczności

(bardziej stabilni emocjonalnie są kierownicy z przedsiębiorstw) i ugodowości (większą łatwość

kooperacji mają kierownicy z jednostek naukowych). Porównanie cech osobowości pokazało, że

członkowie zespołów badawczych z sektora gospodarki są istotnie bardziej ekstrawertyczni niż

ci z sektora nauki. Wytłumaczenia tego fenomenu – podobnie jak u kierowników – dostarcza

struktura wiekowa obu grup. Poziom ekstrawersji maleje z wiekiem, a członkowie zespołów

badawczych w firmach byli przeciętnie młodsi od swych odpowiedników w jednostkach

naukowych. Skoro wyższa ekstrawersja i niższa neurotyczność sprzyjają osiąganiu sukcesów,

pracownicy B+R z sektora gospodarki powinni osiągać wyższe rezultaty pracy.

22

Zmierzono również – za pomocą testu kompetencyjnego – poziom sześciu kompetencji

szczególnie istotnych z punktu widzenia zarządzania projektem B+R. Są to:

przywództwo;

umiejętności interpersonalne;

praca zespołowa;

przedsiębiorczość;

decyzyjność;

planowanie i organizacja.

Okazało się, że w obu sektorach kompetencje menedżerskie kierowników projektów B+R są na

dość niskim poziomie. Mimo braku odniesienia do norm populacyjnych, można je określić jako

przeciętne, średnie wartości są bowiem bliskie wartości 4 na skali 0–8. Nieco wyższe wyniki

uzyskali kierownicy w umiejętnościach interpersonalnych, przywództwie i pracy zespołowej,

natomiast najniższy poziom kompetencji zanotowano w obszarze organizacji i planowania.

Wyższy poziom kompetencji społecznych niż osobistych (a jest tak także wśród członków

zespołów) oznaczać może pozytywną atmosferę i dobre relacje przełożonych z podwładnymi, ale

wpływa również na gorszą organizację pracy, niższą jakość generowanych rozwiązań

i efektywność ekonomiczną. Największe różnice między sektorem nauki i gospodarki

odnotowano w odniesieniu do kompetencji przedsiębiorczości – istotnie wyższa

przedsiębiorczość charakteryzuje badaczy z przedsiębiorstw.

Analizy dokonano także w kontekście kultury organizacyjnej, wykorzystano do tego model

Camerona i Quinna, zawierający cztery kultury:

klan (współpraca, zaangażowanie, praca zespołowa, troska o pracowników, lojalność);

adhokracja (elastyczność, inicjatywa, innowacyjność, kreatywność, podejmowanie

ryzyka);

hierarchia (procedury, struktura, kontrola, organizacja, bezpieczeństwo);

rynek (wyniki, wydajność, rentowność, konkurencja, pozycja lidera na rynku).

Ponieważ kultura organizacji może być inna od kultury jej poszczególnych komórek

organizacyjnych, badano zarówno kulturę instytucji, jak i kulturę komórki B+R. W sektorze nauki

kultura organizacyjna jednostki miała najwięcej cech kultury hierarchii lub rynku, co świadczy

o stabilności i trwałości instytucji, lecz zarazem małej elastyczności. Dla komórek B+R najbardziej

typowa jest kultura klanu, a potem kultura adhokracji. Świadczy to o większej elastyczności

i dynamice komórek B+R, w porównaniu do ich jednostek macierzystych. Najrzadziej występuje

kultura rynku, co potwierdza tezę o braku w najbliższym otoczeniu bodźców sprzyjających

rozwijaniu kompetencji przedsiębiorczych. Kultura organizacyjna przedsiębiorstw to głównie

kultura adhokracji, a w drugiej kolejności kultura rynku. Najmniej wskazań miała kultura

hierarchii. W komórce badawczej dominuje kultura adhokracji lub ewentualnie kultura klanu.

23

Najniższą ocenę przyznano kulturze rynku i to zapewne dlatego poziom kompetencji o nazwie

przedsiębiorczość, choć jest wyższy niż sektorze nauki, nadal pozostaje na przeciętnym

poziomie.

Cechy osobowości a kompetencje

Przeprowadzona analiza korelacji pozwoliła udzielić odpowiedzi na pytanie, jakie cechy

osobowościowe kierownika projektu B+R najsilniej wpływają na te kompetencje, które

najbardziej warunkują sukces projektu?

Przywództwo. W badanych grupach uzyskano potwierdzenie przyjętych założeń, zgodnie

z którymi lepiej rozwiniętą kompetencją przywództwa wykazują się kierownicy projektów.

Są ono bardziej stabilni emocjonalnie, ekstrawertyczni i otwarci na doświadczenia;

Umiejętności interpersonalne. Zgodnie z oczekiwaniami pozostają w istotnym związku

z ekstrawersją – wyższe kompetencje interpersonalne posiadają bardziej ekstrawertyczni

kierownicy (w nauce, w gospodarce relacje takie nie występują). Poziom kompetencji

interpersonalnych jest natomiast ujemnie skorelowany z sumiennością. Te dwie postawy

najczęściej są rozłączne: pierwszej hołdują osoby „zorientowane na ludzi”, drugiej –

„zorientowane na zadania”;

Praca zespołowa. Wyższe kompetencje stwierdzono u kierowników z sektora nauki,

charakteryzujących się ekstrawersją i otwartością na doświadczenia; są to relacje zgodne

z oczekiwaniami. Praca zespołowa jest również dodatnio skorelowana z ugodowością

i równowagą emocjonalną, co także było przewidywalne. Mniej wyraźne relacje widoczne są

w pozostałych grupach naukowców;

Planowanie i organizacja. Oczekiwano dodatniego związku z sumiennością, jednak

zależności okazały się albo ujemne, albo nieistotne statystycznie. Osoby bardziej skrupulatne

i rzetelne w pracy okazują się mieć nie wyższy, lecz niekiedy nawet niższy poziom tej

kompetencji;

Decyzyjność. Adekwatnie do przewidywań stwierdzono, że większe predyspozycje do

podejmowania zasadnych decyzji w odpowiednim czasie mają naukowcy mniej ugodowi

(zależność ta jest jednak istotna statystycznie tylko dla członków zespołów). Wśród

kierowników z sektora nauki występuje też ujemny wpływ poziomu neurotyczności na

decyzyjność;

Przedsiębiorczość. Wyższy jej poziom charakteryzuje naukowców z firm, dzieje się tak

niezależnie od posiadanych cech osobowości; wyjątkiem jest istotny statystycznie związek

przedsiębiorczości z wysoką ekstrawersją u członków zespołów badawczych

z sektora gospodarki.

24

Sukces w projektach B+R

Aby ocenić postrzeganie sukcesu projektu przez naukowców, respondentów poproszono

o wskazanie pomyślnie zakończonego projektu, którego byli uczestnikami. Jego czas realizacji

miał wynosić co najmniej rok i przypadać na lata 2005–2011. Wszystkie pytania służące do

skonstruowania wskaźników sukcesu projektu odnosiły się już konsekwentnie do tego

wybranego przedsięwzięcia, dzięki czemu zachowano koherencję między różnymi miarami

sukcesu.

Kryteria sukcesu podzielono na subiektywne i obiektywne; przyporządkowano im odpowiednie

wskaźniki. Ocena subiektywna objęła subiektywną punktację dla sukcesu projektu (na skali

od 0 do 100) oraz aspekty „miękkie”, związane z długookresowymi efektami dla organizacji.

Ocena obiektywna określa, że to, co zaplanowano, zostało wykonane (sukces operacyjny) oraz,

że osiągnięto efekty zwiększające konkurencyjność organizacji (sukces strategiczny). Ostatecznie

indeks ogólny sukcesu składa się z trzech wskaźników cząstkowych: sukcesu subiektywnego,

sukcesu operacyjnego i sukcesu strategicznego.

Pod względem postrzegania sukcesu różnice między jednostkami naukowymi

a przedsiębiorstwami są znaczne i w niemal wszystkich przypadkach istotne statystycznie. W obu

sektorach sukces projektu uwarunkowany jest nie tylko wiedzą, umiejętnościami

i kwalifikacjami ich kierowników, ale także jakością zespołów badawczych.

Ogólnie rozumiane powodzenie projektów realizowanych przez jednostki naukowe związane

jest przede wszystkim z decyzyjnością kierowników. Kompetencja ta stymuluje sukces –

kierownicy podejmujący samodzielne decyzje we właściwym czasie i koncentrujący się na

najważniejszych sprawach stanowią ważny zasób placówki. Subiektywnie oceniany przez

kierowników sukces projektów determinowany jest przez ich przywództwo. Sukcesowi

komercyjnemu, ale też sukcesowi rozumianemu jako skala zastosowań praktycznych istotnie

sprzyja przedsiębiorczość liderów. Dotyczy to zwłaszcza przedsięwzięć obejmujących

jednocześnie badania podstawowe i prace rozwojowe. Także przedsiębiorczość członków

zespołów ma wpływ na sukces projektów (co ciekawe, w biznesie przedsiębiorczość tej grupy

wykazuje ujemną korelację z sukcesem projektu). Sukcesowi ogólnemu projektu sprzyja

większa otwartość na doświadczenia i większa ugodowość kierowników oraz większa otwartość

na doświadczenia członków zespołów. Zauważa się też istotne różnice między kierownikami

jednostek naukowych, którzy odbyli staż w zagranicznym instytucie B+R w stosunku do tych,

którzy nie mają takich doświadczeń. Na podstawie uzyskanych wyników można wnioskować, że

transfer wiedzy, jaki towarzyszy stażom zagranicznym odbywanym przez pracowników

polskich placówek naukowych sprzyja sukcesowi projektu, zwłaszcza zastosowaniom

praktycznym rezultatów prac badawczych. Efekt taki nie jest widoczny w firmach, co wynika

między innymi ze znacznie rzadszego praktykowania za granicą zatrudnionych naukowców.

Podobne relacje zauważono w transferze wiedzy między nauką a gospodarką. Posiadanie

25

biznesowego doświadczenia zawodowego przez kierowników z jednostek naukowych bardziej

sprzyja sukcesowi projektu niż doświadczenie w pracy naukowej kierowników

z przedsiębiorstw.

W biznesie sukces projektu wiąże się z większą ekstrawersją i mniejszą ugodowością

kierowników oraz większą sumiennością członków zespołów. Kierownicy bardziej krytyczni,

zdystansowani i patrzący sceptycznie na otoczenie częściej osiągają sukces w działalności B+R.

Można wnioskować zatem, że skuteczne prowadzenie badań w sektorze gospodarki wymaga

częstszego niż w nauce podejmowania niepopularnych decyzji czy rozdzielania podwładnym

trudnych lub mało atrakcyjnych zadań. Szanse na sukces zwiększają się również wtedy, gdy

w organizacji przeważają cechy wskazujące na kulturę hierarchii, zaś komórka B+R posiada cechy

kultury klanu i rynku.

Reasumując, badani naukowcy są ponadprzeciętnie ekstrawersyjni i wykazują dużą otwartość

na doświadczenia, a taki profil osobowości stanowi dobrą podstawę do rozwoju zawodowego

i naukowego.

Wpływ kompetencji na sukces projektu jest słabszy niż oczekiwano, można więc wnioskować, że

powodzenie przedsięwzięcia B+R zależy od wielu okoliczności i zdarzeń przypadkowych. Jedyne

dwie kompetencje, które w zauważalny sposób przekładają się na sukces projektu

w jednostkach naukowych, to zdolności przywódcze kierownika oraz przedsiębiorczość,

zarówno kierownika, jak i członków zespołu. Ważne jest zatem doskonalenie obu tych

kompetencji poprzez odpowiednio dobrane szkolenia oraz zacieśnianie współpracy

z przedsiębiorstwami.

Informacje o badaniu i metodologia

Na zlecenie Ośrodka Przetwarzania Informacji badania przeprowadziły: PSDB sp. z o.o. oraz

konsorcjum TNS Pentor i Coffey International Development Polska.

W celu ograniczenia błędów w trakcie gromadzenia danych oraz podczas ich analizy i oceny,

a także dla uzyskania wielowymiarowego obrazu, wykorzystano wiele źródeł, wywołanych

i zastanych, ilościowych i jakościowych. Na pytania badawcze odpowiedzieli m.in.

przedstawiciele instytucji centralnych decydujących o polityce naukowej, reprezentanci

otoczenia biznesu i firm doradczych, rektorzy szkół wyższych i dyrektorzy instytutów

badawczych, kierownicy i uczestnicy projektów, menedżerowie firm zagranicznych. Polska

praktyka prowadzenia działalności B+R została skonfrontowana z przykładami z wielu państw,

między innymi Finlandii, Francji, Hiszpanii, Niemiec, Szwajcarii, Stanów Zjednoczonych i Wielkiej

Brytanii.

26

Zarządzanie badaniami naukowymi w sektorze nauki

Analizie poddano respondentów reprezentujących projekty, które:

były realizowane przez zespoły badawcze liczące nie mniej niż 5 osób, o budżecie

wynoszącym co najmniej 1 milion złotych, których realizacja wynosiła co najmniej 12

miesięcy, w dyscyplinach naukowych: ścisłych, technicznych, medycznych, ekonomiczno-

społecznych i rolniczych;

zakończyły się lub znajdują się na końcowym etapie realizacji (tzn. pozostało co najwyżej

3 miesiące do zakończenia ich realizacji w przypadku zamierzeń B+R trwających do 2 lat lub

pozostało do 6 miesięcy w przypadku okresów realizacji dłuższych niż 2 lata).

W badaniu wykorzystano metody jakościowe (analiza danych zastanych, indywidualne wywiady

pogłębione, panel ekspertów, studia przypadków) oraz ilościowe (ankieta telefoniczna, ankieta

internetowa).

Analiza danych zastanych (desk research). Zgromadzenie informacji zawartych w wybranych

publikacjach, ekspertyzach i innych opracowaniach dotyczących metod i sposobów prowadzenia

i zarządzania projektami B+R w Polsce i na świecie pomogło w przygotowaniu scenariuszy

wywiadów pogłębionych.

Indywidualne wywiady pogłębione (individual in-depth interview, IDI). Wywiady

przeprowadzono łącznie z 37 respondentami. W kraju przeprowadzono 27 wywiadów, za granicą

– 10. Respondenci byli przedstawicielami następujących kategorii:

decydenci – szefowie, dyrektorzy, kierownicy podmiotów lub jednostek organizacyjnych

podmiotów realizujących projekty badawczo-rozwojowe;

kierownicy projektów B+R;

członkowie zespołów projektowych B+R;

przedstawiciele jednostek naukowych z Belgii, Bułgarii, Finlandii, Hiszpanii, Wielkiej Brytanii

i Włoch.

Panel ekspertów. Zorganizowano go w celu przygotowania kwestionariuszy badania ilościowego.

Do panelu zaproszono 11 ekspertów.

Studium przypadku (case study). Przedmiotem 10 zrealizowanych studiów przypadku były

projekty z różnego rodzaju jednostek naukowych, finansowane z różnych źródeł.

Ankieta telefoniczna (computer assisted telephone interview, CATI). Zrealizowano 300

wywiadów. Badano decydentów reprezentujących:

podstawowe jednostki organizacyjne uczelni – 244;

instytuty badawcze (dawniej jednostki badawczo-rozwojowe) – 38;

27

placówki naukowe Polskiej Akademii Nauk – 18.

Ankieta internetowa (computer assisted web-based interview, CAWI). Badanie obejmowało

dwie grupy: kierowników projektów i członków zespołów; dla każdej grupy przygotowano inną

wersję kwestionariusza. Ankietę wypełniło 108 kierowników (skierowano ją do 295 osób, zwrot

na poziomie 36%) oraz 409 członków zespołów (skierowano ją do 1392 osób, zwrot na poziomie

29%).

W projekcie wykorzystano także metodę Assessment Centre oraz Development Centre, która

posłużyła przygotowaniu profili psychologicznych skutecznych kierowników projektów B+R.

W badaniu uczestniczyło 10 doświadczonych kierowników projektów badawczych.

Zarządzanie badaniami naukowymi w sektorze gospodarki

Badanie objęło firmy prowadzące działalność badawczo-rozwojową w obszarze przemysłu.

Próba przedsiębiorstw była zróżnicowana pod względem wielkości realizowanych projektów,

branży, wielkości zatrudnienia, nakładów na B+R i pochodzenia kapitału. Dodatkowym kryterium

doboru była realizacja przez nie projektów, w których zespół badawczy liczył minimum 5 osób,

budżet wynosił minimum 200 tysięcy złotych, a czas realizacji obejmował co najmniej 12

miesięcy. Zakres czasowy projektów określono na lata 2005–2011.

Podstawową metodą jakościową były indywidualne wywiady pogłębione. Zespół badawczy

zrealizował 45 IDI, w tym:

10 z przedstawicielami firm z listy najbardziej innowacyjnych przedsiębiorstw

i największych inwestorów w działalność B+R1 – 10;

20 z przedstawicielami firm – beneficjentów Programu Operacyjnego Innowacyjna

Gospodarka oraz 6. i 7. Programu Ramowego;

5 z przedstawicielami firm realizujących prace B+R we współpracy z jednostkami

naukowymi.

Przeprowadzono także 10 IDI w otoczeniu firm, w tym z przedstawicielami jednostek naukowych

współpracujących z przemysłem w obszarze B+R (5), przedstawicielami instytucji otoczenia

biznesu (3) i ekspertami funduszy Venture Capital (2). Dodatkowo zrealizowano 12 IDI

z pracownikami przedsiębiorstw z sześciu krajów: Francji, Hiszpanii, Niemczech, Szwajcarii, USA

i Wielkiej Brytanii. Były to osoby o wieloletnim doświadczeniu w kierowaniu pracami

badawczymi, piastujące wyższe stanowiska kierownicze, które reprezentowały takie branże

przemysłu, jak lotnictwo, energetyka, elektrotechnika, telekomunikacja i IT. Jako uzupełnienie do

analizy wniosków o dofinansowanie zrealizowano dodatkowo 4 IDI z przedstawicielami firm

1 Ranking 500 najbardziej innowacyjnych firm, przygotowywany przez Instytut Nauk Ekonomicznych PAN na podstawie wyników corocznych badań ankietowych w przedsiębiorstwach.

28

doradczych pracujących na zlecenie przedsiębiorstw. W jednym z tych wywiadów uwzględniono

głównie kwestie dotyczące zarządzania w innowacyjnych firmach amerykańskich.

Zastosowano także metodę ilościową – klasyczny wywiad kwestionariuszowy (pen and paper

Interview, PAPI). Przeprowadzono 300 wywiadów z przedstawicielami firm prowadzących prace

B+R. Jednostką analizy był tu projekt realizowany w przedsiębiorstwie, zatem wnioskowanie

z wyników badania zawsze odnosi się do jednego wybranego projektu.

W ramach podsumowania wszystkich badań, przeprowadzono panel ekspertów w formie

dwudniowych warsztatów z elementami analizy PEST. Uczestniczyło w nich 10 ekspertów.

Profile psychologiczne i kompetencyjne naukowców w sektorze nauki i gospodarki

Analiza dotyczyła naukowców zaangażowanych w projekty B+R w jednostkach naukowych

i w przedsiębiorstwach. W obu populacjach badanie przeprowadzono wśród kadry zarządzającej

i członków zespołów badawczych. Badaniem objęto projekty spełniające następujące warunki

łącznie: budżet: minimum 200 tysięcy złotych, liczba osób w zespole: minimum 5, długość

trwania projektu: minimum 12 miesięcy, czas realizacji: lata 2005–2011.

W przypadku jednostek naukowych operatem losowania była baza projektów znajdująca się

w zasobach Ośrodka Przetwarzania Informacji, z której pozyskano dane kontaktowe do 6167

naukowców. Jako punkt wyjścia opracowania operatu losowania podmiotów z sektora

gospodarki przyjęto listę najbardziej innowacyjnych polskich firm2. Dodatkowym źródłem

operatu była populacja firm realizujących projekty B+R dofinansowane z budżetu państwa

i funduszy europejskich, a także raporty i publikacje zawierające zestawienia spółek

innowacyjnych, patentujących oraz inwestujących w badania i rozwój. Udało się pozyskać 647

adresów e-mailowych do potencjalnych respondentów.

Zasadniczą część badania stanowiła ankieta internetowa (CAWI), wypełniona przez 735 osób:

555 z jednostek naukowych i 180 z przedsiębiorstw. Respondenci z jednostek naukowych

częściej reprezentowali uczelnie lub jej jednostki organizacyjne, rzadziej zaś placówki PAN

i instytuty badawcze. Dokładne dane przedstawiają tabele 1 i 2.

2 Ibid.

29

Tabela 1. Struktura próby według roli naukowca w projekcie i sektora

Rola w projekcie Sektor nauki Sektor

gospodarki

Ogółem

Kierownicy projektów B+R n=259 n=86 n=345

Członkowie zespołów

projektowych

n=296 n=94 n=390

Ogółem n=555 n=180 n=735

Tabela 2. Struktura próby według formy organizacyjno-prawnej jednostek naukowych

z uwzględnieniem płci badanych naukowców

Wyszczególnienie Płeć Ogółem

Kobieta Mężczyzna

Uczelnia lub jej jednostka organizacyjna 59,5% 66,9% 64,2%

Placówka naukowa Polskiej Akademii Nauk 16,9% 12,5% 14,1%

Instytut badawczy (poprzednio: JBR) 23,6% 20,6% 21,7%

Ogółem 100,0% 100,0% 100,0%

W 65% populacja składała się z mężczyzn (468 wobec 256 kobiet). Kobiety ze średnią wieku

około 42 lat były średnio o cztery lata młodsze niż mężczyźni. Zarówno wśród kobiet, jak i wśród

mężczyzn dominowali naukowcy ze stopniem doktora. W porównaniu z kobietami, u mężczyzn

było więcej osób z wykształceniem magisterskim inżynierskim, a także z tytułem profesora.

U kobiet wyraźnie wyższy był natomiast odsetek osób ze stopniem magistra.

30

Informacje o projekcie

Badania sposobów zarządzania projektami B+R w Polsce przeprowadzono na zlecenie

Ministerstwa Nauki i Szkolnictwa Wyższego w ramach sub-projektu 2.3 pt. Analiza najlepszych

praktyk w zarządzaniu pracami B+R projektu systemowego Wsparcie systemu zarządzania

badaniami naukowymi oraz ich wynikami. Projekt był współfinansowany ze środków

Europejskiego Funduszu Rozwoju Regionalnego, w ramach Programu Operacyjnego

Innowacyjna Gospodarka, 2007-2013.

Podstawowym celem przeprowadzanych analiz była identyfikacja sposobów zarządzania

badaniami naukowymi i pracami rozwojowymi w Polsce, a następnie wskazanie najlepszych

praktyk i czynników sukcesu. Badania miały ponadto dostarczyć odpowiedzi na pytania, jak

tworzone są w naszym kraju zespoły badawcze, jak wygląda zarządzanie nimi i czy jest ono

skuteczne, na jakich zasadach dobiera się metody zarządzania etc. Porównywano również cechy

i kompetencje naukowców zatrudnionych w sektorze nauki i gospodarki. Uzyskane wyniki mają

wspierać proces projektowania rozwiązań legislacyjnych i organizacyjnych w polityce naukowej.

31

O wydawcy

Ośrodek Przetwarzania Informacji jest interdyscyplinarnym instytutem badawczym, który

gromadzi i udostępnia aktualne oraz kompleksowe informacje o polskiej nauce.

Prowadzimy badania dotyczące działalności instytucji naukowych, jednostek szkolnictwa

wyższego oraz organizacji wspierających transfer technologii. Interesuje nas celowość

i efektywność przedsięwzięć badawczych, w tym sposoby finansowania projektów B+R.

Kompleksowo tworzymy systemy informatyczne wspierające rozwój nauki i szkolnictwa

wyższego, począwszy od metodologii i aspektów technologicznych, przez gromadzenie

informacji, ich weryfikację (organizacja procesów, przeszukiwanie sieci z analizą

semantyczną włącznie), aż do agregacji danych oraz – wreszcie – ich wizualizacji.

Dostrzegamy znaczenie interdyscyplinarności we współczesnej nauce. Nasze prace łączą

w sobie informatykę (sztuczna inteligencja, cognitive science, human-computer interaction),

socjologię, psychologię, statystykę, ekonomięoraz projektowanie zorientowane na

użytkownika.

Głównym odbiorcą naszych badań jest Ministerstwo Nauki i Szkolnictwa Wyższego, któremu

służą jako narzędzie wspomagające proces podejmowania decyzji. Systemy tworzone przez OPI

wspierają także działania dwóch centralnych agencji finansujących badania: Narodowego

Centrum Nauki oraz Narodowego Centrum Badań i Rozwoju, jak również innych resortów (np.

Ministerstwu Rozwoju Regionalnego, Ministerstwu Gospodarki), ekspertów oraz

przedsiębiorców.

Współpracujemy z firmami prywatnymi, urzędnikami samorządowymi, przedstawicielami

organizacji pozarządowych i rządowych. Jesteśmy członkiem Creative Communication Cluster.

Wielostronne spojrzenie pozwala dostrzegać różnorodne aspekty analizowanych zagadnień

i twórczo podchodzić do projektów.

Więcej aktualnych informacji na temat naszych działań na stronie internetowej www.opi.org.pl.

Ośrodek Przetwarzania Informacji – Instytut Badawczy al. Niepodległości 188 b, 00-608 Warszawa,

+48 22 570 14 00, [email protected],

www.opi.org.pl