6 nawykówskutecznego szefaAutorzy: Stephen E. Kohn, Vincent D. OConnellT³umaczenie: Joanna Krupa, Micha³ LipaISBN: 83-246-0481-2Tytu³ orygina³u: 6 Habits of Highly Effective BossesFormat: A5, stron: 208

Czy Twoi podw³adni potrzebuj¹ jeszcze lepszego szefa?

• Jakie umiejêtnoœci mened¿erów s¹ najbardziej cenione?• Jak dostosowywaæ nagrody i nagany do typów osobowoœci pracowników?• Jak wykrywaæ i neutralizowaæ Ÿród³a konfliktów w organizacji?

Efekty z³ego przywództwa s¹ widoczne w wielu organizacjach. Nietrudno je wymieniæ. Najlepsi ludzie odchodz¹cy z firmy. Przewaga indywidualnych dzia³añ nad prac¹ zespo³ow¹. Procedury utrudniaj¹ce wykonywanie obowi¹zków. ObraŸliwe plotki pod adresem prze³o¿onych. Powstawanie w¹skich grup wzajemnej adoracji. Klimat intrygi wzajemnych oskar¿eñ. Konflikty bior¹ce górê nad rozs¹dn¹ strategi¹ rozwoju.

Takie organizacje prêdzej czy póŸniej s³abn¹ i upadaj¹. Oto, co siê dzieje, gdy mened¿erowie zaniedbuj¹ tak zwan¹ „miêkk¹” stronê zarz¹dzania. Podejmij œrodki zapobiegawcze, zanim zaczniesz zauwa¿aæ podobne objawy s³aboœci w swojej firmiei w³asnym zespole.

• Wychwytuj sygna³y ostrzegaj¹ce o z³ych relacjach prze³o¿ony — podw³adny.• Przetestuj swoje umiejêtnoœci w zakresie samokontroli i zdolnoœæ do obiektywnej oceny sytuacji.• Naprawiaj charaktery ludzi trudnych we wspó³pracy.• Rozwijaj inteligencjê emocjonaln¹ — intuicjê lidera.• Buduj relacje wzajemnoœci; przejdŸ od podejrzliwego nadzoru do zaufania.• ZnajdŸ kompromis pomiêdzy autokratycznym i demokratycznym stylem zarz¹dzania.

Poszerz swoje zdolnoœci mened¿erskie.Zostañ budowniczym relacji miêdzyludzkich!

Przedmowa 9

Wstęp 17

Rozdział 1. 21Prawdziwa strategia zarządzania ludźmi

Rozdział 2. 39Znaki ostrzegawcze — sygnały problemów

z zarządzaniem ludźmi

Rozdział 3. 496 nawyków skutecznego szefa

Rozdział 4. 55Nawyk nr 1 — rozwój samoświadomości

Rozdział 5. 87Nawyk nr 2 — praktykowanie empatii

Rozdział 6. 113Nawyk nr 3 — przestrzeganie „złotych zasad”

Rozdział 7. 127Nawyk nr 4 — utrzymywanie odpowiednich granic

Rozdział 8. 147Nawyk nr 5 — umiejętne krytykowanie

Rozdział 9. 167Nawyk nr 6 — dostosowywanie się do różnych typów osobowości

8 6 N A W Y K Ó W S K U T E CZ N E G O SZ E F A

EPILOG 189Koniec i prawdopodobnie początek

Słowniczek 191

Skorowidz 197

O autorach 205

R O Z D Z I A Ł 1

Wiele organizacji formułuje dziś chętnie „strategie zarządzanialudźmi”. Zazwyczaj jest to rozprowadzany w ramach organizacjidokument opisujący wysiłki podejmowane przez przedsiębiorstwow celu wykorzystania kapitału ludzkiego w dążeniu do realizacjimisji korporacji. Firmy zazwyczaj wskazują na te strategie w swoichznakach logo, umieszczając w nich takie hasła, jak: „Ludzie sąna pierwszym miejscu”1 albo „Ludzie przed strategią”2.

Stawianie ludzi na pierwszym miejscu jest, oczywiście, szlachet-nym działaniem. Firma skupiająca się na zasobach posiadanychprzez pracujących w niej ludzi może ukształtować wewnętrzneśrodowisko biznesowe sprzyjające odkrywaniu talentów i rozwijają-ce sposoby angażowania i wzmacniania potencjału tych talentów.Niemniej jednak przedsiębiorstwa dysponują ograniczonymi za-sobami i codziennie muszą zaspokajać potrzeby bardzo wyma-gających klientów. W związku z tym trzeba podjąć decyzję co dotego, które cele dotyczące rozwoju ludzi są najważniejsze i w jaki

1 Motto firmy Ernst & Young (LLP).2 Motto firmy Hay Group opisujące jej podejście do usług doradczychoraz rozwoju talentów w ramach organizacji. Patrz www.haygroup.com.

22 6 N A W Y K Ó W S K U T E CZ N E G O SZ E F A

sposób należy je propagować i realizować. Jakie są więc główneczynniki określające optymalną strategię zarządzania ludźmiw korporacji?

Niektóre organizacje budują nowe modele wynagradzania,kładąc szczególny nacisk na nagradzanie doskonałej wydajnościw pracy za pomocą środków finansowych. Inne mogą stosowaćw tym celu pakiety świadczeń socjalnych. Takie strategie sąważne, ale badania wykazały, że tego rodzaju nagrody pochodzącez zewnątrz często nie są tak dobrymi bodźcami zwiększającymiefektywność pracy, jak wewnętrzna satysfakcja z wykonywaniatejże pracy3.

Praca często bywa źródłem wielu możliwości, które mogą staćsię swego rodzaju wewnętrznymi nagrodami — na przykład moż-liwości uczenia się, rozwoju nowych umiejętności czy socjalizacjiw pracy zespołowej, a nawet bardziej altruistycznej satysfakcjiczerpanej z pomagania klientom w rozwijaniu ich przedsiębiorstwi obserwowania ich późniejszego rozkwitu. Z naszego doświad-czenia wynika, że kiedy ludzie dobrze czują się w organizacji,która ich zatrudnia, i kiedy ekscytuje ich codzienne chodzeniedo pracy, ich pozytywne nastawienie — wynikające z wewnętrz-nych nagród wiążących się z pracą — można zazwyczaj przypisaćjakości relacji łączących ich ze zwierzchnikami. Najważniejszajest więź istniejąca pomiędzy pracownikiem a jego bezpośrednimprzełożonym. Nie jest pustosłowiem twierdzenie, że najważniej-szym elementem korporacyjnej strategii zarządzania ludźmipowinien być rozwój umiejętności pielęgnowania więzi między-ludzkich łączących menedżerów z ich bezpośrednimi podwładnymiw codziennych interakcjach indywidualnych i grupowych. Kiedypomiędzy kierownikami a ich bezpośrednimi podwładnymi panujądoskonałe relacje, jest duże prawdopodobieństwo, że wewnętrznenagrody związane z pracą będą znaczne i wysoko cenione. Kiedypracownicy podziwiają sposób, w jaki się nimi zarządza, kiedy 3 Intrinsic and Extrinsic Motivation: The Search for Optimal Motivationand Performance, red. Carole Sansone, Academic Press, sierpień 2000.

Prawdziwa strategia zarządzania ludźmi 23

postrzegają więź łączącą ich z przełożonymi jako opartą na wza-jemnym szacunku i możliwości rozwoju osobistego i zawodowego,praca staje się bardzo dynamiczną czynnością, dalece przewyż-szającą zwykłe wykonywanie obowiązków w oczekiwaniu na na-grodę pochodzenia zewnętrznego (czyli wypłatę).

Podstawowa zasada, za którą się opowiadamy i według którejzarządzanie polega na budowaniu relacji, a najważniejsze sąrelacje pomiędzy menedżerami i ich bezpośrednimi podwładnymi,stanowi trzon naszego modelu.

Teoria zarządzania relacjami międzyludzkimi— krótka historia i teorie, o których wartocoś wiedziećStwierdzenie, że dynamika relacji ma istotny wpływ na wydajnośćorganizacji, wywodzi się z eksperymentów Hawthorne, przepro-wadzonych na przełomie lat dwudziestych i trzydziestych XX wie-ku4. Dziś trudno zrozumieć, że odkrycia dokonane przez badaczyw należącej do firmy Western Electric fabryce Hawthorne (w Cice-ro w stanie Illinois) były postrzegane jako rewolucyjne, ale jak natamte czasy były one naprawdę epokowe. Naukowcy umieścili dwiegrupy pracowników wykonujących tę samą pracę w osobnychpomieszczeniach. Jedna z nich była grupą kontrolną, a drugąpoddawano działaniu różnego rodzaju bodźców, takich jak zmiananatężenia oświetlenia, wprowadzenie przerw na odpoczyneki tak dalej. Badacze, Elton Mayo i F.J. Roethlisberger z Uniwer-sytetu Harvarda oraz W.J. Dickson z kierownictwa firmy WesternElectric, oczekiwali, że grupa eksperymentalna osiągnie innewyniki w zakresie wydajności pracy niż grupa kontrolna.

4 Richard Gillespie, Manufacturing Knowledge: A History of theHawthorne Experiments, Cambridge University Press, Cambridge 1991.

24 6 N A W Y K Ó W S K U T E CZ N E G O SZ E F A

Ku zdumieniu naukowców wydajność uległa zwiększeniuw obu grupach5. Zdziwienie badaczy wynikało z tego, że opieralisię oni na klasycznych teoriach zarządzania dominujących w tam-tym okresie. Teorie te przyjmowały założenie, że system organizacjimożna porównać do maszyny, a jej pracowników do wewnętrznychmechanizmów poddających się regulowaniu i manipulacji, cowpływa na wydajność całego przedsiębiorstwa. Eksperymentato-rzy zdali sobie w końcu sprawę, że obydwie grupy zareagowałyzwiększoną produktywnością na prosty fakt, że ktoś zwrócił uwagęna to, co robią — to była odpowiedź na traktowanie w szczególnysposób. To zjawisko zostało nazwane mianem „efektu Hawthorne”.

Najważniejszy wniosek wynikający z tego wczesnego doświad-czenia był taki, że pracownicy, na których kierownictwo zwracauwagę, którzy są traktowani wyjątkowo i uważają, że ich pracama znaczenie, mogą mieć większą motywację, a przez to stać siębardziej produktywni. I znowu — dziś takie spostrzeżenie wydajesię dosyć oczywiste i nie wywołuje żadnych emocji (nasze nasto-letnie dzieci zareagują na nie najwyżej uprzejmym: „Ach tak…”).Jednak w tamtych czasach była to zupełnie nowatorska koncepcja.Pracownicy byli postrzegani jak tryby w maszynie — wymienneczęści, albo wykonujące swoje zadania, albo usuwane. Potrzebamotywowania pracowników, aby lepiej wykonywali swoją pracę,nie była wtedy elementem praktyki zarządzania.

Rzecz jasna, kiedy przyczyny uzyskania takich, a nie innychwyników eksperymentów Hawthorne zostały lepiej zrozumianeprzez menedżerów i naukowców, to nowatorskie badanie posłu-żyło jako matecznik dla wielu nowych teorii i metod zarządzania.Wywodzący się stąd sposób myślenia zyskał na znaczeniu w latachtrzydziestych i czterdziestych ubiegłego wieku i został ochrzczonyogólnym mianem „szkoły zarządzania relacjami międzyludzkimi”.

5 Wciąż toczy się akademicki spór dotyczący metodologii badaniai zasadności wyników eksperymentów Hawthorne, ale doświadczenieto zawsze było traktowane jako kamień milowy, ponieważ zapoczątkowałorozwój zarządzania relacjami międzyludzkimi.

Prawdziwa strategia zarządzania ludźmi 25

I znowu — trudno dziś uwierzyć, że zasługiwał on na tak wielkąuwagę czy że był przyczyną sporów dotyczących tego, jak zarzą-dzać organizacją, które w rzeczywistości wywołał. Dla większościorganizacji była to jednak ważna innowacja, szczególnie w erzezdominowanej przez działające w przeważającym wtedy sektorzeprodukcyjnym megafirmy wykorzystujące olbrzymie linie mon-tażowe.

Później, w wydanej w latach sześćdziesiątych książce The Hu-man Side of Enterprise6 Douglas McGregor wniósł kolejny ważnywkład do procesu wyjaśniania wartości związanych z praktykązarządzania organizacyjnego. W książce tej McGregor zastoso-wał terminy teoria X i teoria Y. Weszły one na stałe do słownikazarządzania.

Choć teorie McGregora zostały ogłoszone ponad czterdzieścipięć lat temu, wciąż trafiają do serc dzisiejszych menedżerów.Do wielu osób zajmujących kierownicze stanowiska przemawiarozróżnienie pomiędzy zaproponowanymi przez McGregora sty-lami zarządzania. W gruncie rzeczy to ten właśnie badacz pomógłwyjaśnić pewną dychotomię istniejącą w reprezentatywnej próbieosób zajmujących kierownicze stanowiska, a dotyczącą charak-terystycznych podejść przyjmowanych przez różnych menedżeróww relacjach z ich bezpośrednimi podwładnymi.

Teoria X określa podejście do zarządzania charakterystycznedla tych, którzy wierzą, że:

� Przeciętny człowiek ma wrodzoną niechęć do pracy.

� Ludzie unikają pracy, kiedy tylko mogą.

� Ze względu na swoją niechęć do pracy większość ludzimusi być kontrolowana i straszona, jeśli mają pracowaćwystarczająco ciężko.

� Przeciętny człowiek:

� woli być kierowany,

6 Douglas McGregor, The Human Side of Enterprise: 25th AnniversaryPrinting, Irwin/McGraw-Hill, 1985.

26 6 N A W Y K Ó W S K U T E CZ N E G O SZ E F A

� nie lubi odpowiedzialności,

� zajmuje jednoznaczne stanowisko,

� nade wszystko pragnie poczucia bezpieczeństwa.

Bez wątpienia rozpoznajesz ten typ podejścia do zarządzania.Wszyscy kiedyś się z nim zetknęliśmy. W najbardziej skrajnejpostaci menedżerowie pasujący do teorii X są krańcowo apodyk-tyczni i podejrzliwi. Żywią przekonanie, że pracowników trzebabez przerwy obserwować, gdyż w przeciwnym razie będą się oniobijać. Ich interakcje z podwładnymi obejmują bezpośrednie lubzawoalowane groźby zwolnienia z pracy bądź wstrzymania awansu— lub podobne negatywne metody motywacyjne, których podstawąjest psychologiczne zastraszanie. Jeśli zachowanie pracownikazasługuje na pochwałę menedżera zarządzającego według teoriiX, nagroda jest często mniej osobista i ma charakter finansowy.Mimo wszystko, jak inaczej można powiedzieć pracownikom,że wykonują dobrą robotę, jeśli nie poprzez płacenie im więceji awansowanie ich? Z naszego doświadczenia wynika jednak, żekiedy w organizacji dominują menedżerowie zarządzający wedługteorii X, tworzą oni kulturę pracy mimowolnie wzmacniającą roz-dźwięk pomiędzy „leniwym pracownikiem” a „apodyktycznymkierownikiem”. Pracownicy czują się poniżeni, więc reagują, dającapodyktycznemu szefowi to, czego on oczekuje — pracę bez entu-zjazmu, przebiegłość i nastawienie typu „mam to gdzieś”.

W łagodniejszej postaci podejście oparte na teorii X możeoznaczać po prostu styl zorientowany na mikrozarządzanie, czylizakładający, że zadania nie zostaną wykonane prawidłowo (albonie zostaną wykonane w ogóle), jeśli menedżer nie będzie aktywnienadzorował pracy. Przełożony nie ufa pracownikom, nie wierzy,że dobrze wykonają swoją pracę. Menedżerowie działający wedługteorii X wierzą, że pracownicy mniej się troszczą o powodzeniefirmy — krótko- i długookresowe — niż kierownictwo przedsię-biorstwa. Jest to styl nadzorczy, wynikający z niechęci do zaak-ceptowania założenia, że pracownicy mogą wykazywać inicjatywę,zdrowy rozsądek i wytrwałość w poszukiwaniu rozwiązań, jeśli

Prawdziwa strategia zarządzania ludźmi 27

pozostawi się ich samym sobie. W rezultacie kierownicy zarzą-dzający według tego modelu mają poważne problemy z delego-waniem zadań.

Mimo to — jak bywa w wielu modelach obejmujących szerokiespektrum zachowań — istnieją pewne aspekty zarządzania wedługteorii X wykorzystywane przez rozsądnie zarządzane, dobrzefunkcjonujące organizacje. W swojej najbardziej łagodnej postacipodejście oparte na teorii X leży u podłoża odczuwanej przez firmypotrzeby dokumentowania własnych polityk i procedur, a takżewyjaśniania, w jaki sposób wykonuje się zadania. Podejście takieprzydaje się również do opisywania sposobów rozwiązywaniakwestii związanych z zarządzaniem personelem, takich jak dys-cyplinowanie pracowników lub nawet ich zwalnianie w przypad-ku niskiej wydajności pracy. Organizacje opracowują i wdrażająformalne zasady i struktury jako zabezpieczenia na wypadek za-istnienia sytuacji, gdy pracownikom brak motywacji, umiejętnościlub zaangażowania na rzecz przedsiębiorstwa i gdy konsekwentniezachowują się oni w sposób niezgodny z ogólnymi celami organi-zacji. Procedury i zasady są zapisane czarno na białym i zawie-rają informację o tym, co może stać się w takich okolicznościach(nawet jeśli kierownictwo będzie wolało uznać je za niepotrzebne,bo rzadko stosowane).

McGregor opisał również bardziej przyjazne ludziom i inspiru-jące podejście do kierowania pracownikami, będące przeciwień-stwem teorii X. Nosi ono miano teorii Y. Podejście oparte na teoriiY zakłada, że:

� Wysiłek fizyczny i umysłowy wkładany w pracę jest równienaturalny, jak zabawa czy odpoczynek.

� Kontrola i karanie nie są jedynymi sposobami nakłanianialudzi do pracy, a ludzie będą kierowali sobą, jeśli będązaangażowani w realizację celów organizacji.

� Jeżeli praca będzie satysfakcjonująca, pracownicyzaangażują się w aktywne działania na rzecz organizacji.

28 6 N A W Y K Ó W S K U T E CZ N E G O SZ E F A

� Przeciętny pracownik może w odpowiednich warunkachnauczyć się nie tylko akceptować odpowiedzialność,ale też jej poszukiwać.

� Większość pracowników może wykorzystać własnąwyobraźnię, kreatywność i pomysłowość do poszukiwaniarozwiązań problemów zawodowych.

� W nowoczesnym środowisku przemysłowym potencjałintelektualny przeciętnego człowieka jest wykorzystywanytylko częściowo.

Menedżerowie działający w oparciu o teorię Y utrzymują, żeludzie są aktywami, które można pielęgnować dla talentów wno-szonych przez nich do organizacji. Pracownicy nie są oporni anileniwi i nie trzeba kuksańcami zmuszać ich do działania w spo-sób pożądany przez organizację — chcą za to wykonywać satys-fakcjonującą pracę! Cóż za pomysł!

Ron Willingham, założyciel i prezes firmy doradczej IntegritySystems, wykorzystuje określenie „ludzka zasada”, aby podkreślić,jak ważne są metody zarządzania organizacją oparte na relacjachmiędzyludzkich7. Wiele wartości zawartych w teorii Y McGregoraznajduje oddźwięk w „ludzkiej zasadzie” Willinghama, który takwyraża swoje przekonania dotyczące zarządzania ludźmi:

„Każdy człowiek ma nieograniczony potencjał,który w dużym stopniu pozostaje nierozpoznanyi niewykorzystany. Gdy zostaje on odkrytyi wykorzystany, może doprowadzić do znaczniewiększej produktywności, niż można sobiewyobrazić…”8

7 Ron Willingham, The People Principle. A Revolutionary Redefinition ofLeadership, St. Martin’s Griffin, New York 1997.8 Ibid., s. 12.

Prawdziwa strategia zarządzania ludźmi 29

Willingham sugeruje, że ten wzrost jest związany z samore-alizacją i że strategia skoncentrowana na ludziach przynosi nie-wiarygodne korzyści organizacji (pracodawcy). Przekazuje bardzocenny komunikat: „Ludzie są ważniejsi niż procesy”. Lamentujenad marnotrawionymi zasobami przeznaczanymi w amerykańskimprzemyśle na technologie i strategie organizacyjne wzmacniającemodel zarządzania według teorii X zamiast na poszukiwaniemożliwości pełnego wykorzystania ludzkiego potencjału w celuzwiększenia produktywności. Willingham mógłby zapytać: „Gdybyśmiał wybór, czy wolałbyś przeznaczyć zasoby czasu, pieniędzyi pracy ludzkiej na sporządzenie dokładnej instrukcji postępowa-nia, czy na opracowanie systemowych metod pełniejszego wyko-rzystania potencjału pracowników, których talenty nie są w pełnymstopniu zagospodarowane? Które z tych rozwiązań daje większąmożliwość znacznego zwiększenia wartości organizacji?”. Oczy-wiście, według niego lepszy jest drugi sposób. Firmy często ugi-nają się pod ciężarem procedur i administracyjnych drobiazgów,co prowadzi do sytuacji, w których nieistotne czynności stają sięważniejsze niż koncentracja na wyzwalaniu naturalnych zainte-resowań i talentów ludzi. Kiedy organizacje wybierają to drugiepodejście, możliwości zwiększania wydajności są niemal nieogra-niczone.

Ten komunikat jest szczególnie ważny dzisiaj, kiedy liczba pra-cowników jest zmniejszana do absolutnego minimum ze względuna konieczność obniżania kosztów i zwiększania produktywnościjednostkowej. Mimo to, jeśli organizacja działa według podstawo-wego założenia, że ludzie są ważniejsi niż procesy, może zrówno-ważyć utratę pracowników wykorzystaniem pełnego potencjałutych, którzy zostali. Menedżerowie działający według teorii Y mogąrealizować inicjatywy strategiczne w coraz bardziej konkuren-cyjnym otoczeniu, a zainspirowani, zaangażowani i zmotywowanipracownicy odgrywają ważną rolę w realizacji bieżących operacji.

30 6 N A W Y K Ó W S K U T E CZ N E G O SZ E F A

Przykład ilustrujący wartości związanez teorią X i Y — firma, w którejwyeliminowano karty kontrolnePrzedsiębiorstwo produkcyjne działające w środkowo-zachodnim Connecticut dysponowało liczną grupą nie-zrzeszonych w związkach zawodowych pracownikówfizycznych, z których większość miała długi staż pracyi duże doświadczenie. Firma zatrudniła nowego dyrektorapersonalnego, pochodzącego z innego miasta. Ten czło-wiek, energiczny i dynamiczny rzecznik zmian, przekonyałzarząd do likwidacji obowiązku „odbijania karty” przy wej-ściu na teren zakładu, co zawsze było podstawą ustalaniawynagrodzenia dla pracowników, ponieważ pozwalałoudokumentować czas przybycia pracownika do fabryki i jejopuszczenia. Dyrekcja z początku była temu przeciwna.„Czy nie doprowadzimy do sytuacji, w której pracownicybędą spóźniali się do pracy i wychodzili zbyt wcześnie?— pytano. — Czy nie będzie dochodziło do sporów do-tyczących tego, czy pracownik był w pracy przez cały dzień,jeśli kierownika z jakiejś przyczyny nie było na miejscu?”.Nowy dyrektor personalny musiał odpowiedzieć na tei wiele innych pytań logistycznych.

Odpowiedzi, których udzielił kierownictwu firmy, byłyprzesiąknięte wartościami zaczerpniętymi z teorii Y. Tłu-mazył, że jeśli menedżerowie dadzą ludziom do zrozu-mienia, że wierzą, iż przyjdą oni do pracy o odpowiedniejgodzinie i wyjdą we właściwym momencie oraz dokład-nie udokumentują swój czas pracy na wypełnianychprzez siebie tygodniowych arkuszach pracy (składanychu przełożonych i potwierdzonych własnym podpisem),cały proces stanie się samospełniającą się przepowiednią.Następnie podkreślił, że poszczególne zespoły muszązacząć samodzielnie, we własnym gronie rozwiązywać

Prawdziwa strategia zarządzania ludźmi 31

problemy związane z nieobecnością pracowników w pra-cy lub ich spóźnieniami. A co najważniejsze, nowy systemmiał przenieść relacje pomiędzy pracownikami a kierowni-kiem z poziomu podejrzliwego nadzoru, gdzie koniecznejest rejestrowanie godzin pracy w celu udokumentowaniaczasu w niej spędzanego, na taki, gdzie liczy się zaangażo-wanie, zaufanie i relacje międzyludzkie. „To — wyjaśniałnowy dyrektor personalny — doprowadzi do nawiązaniabardzo pozytywnych relacji w miejscu pracy i zwięk-szenia produktywności, ponieważ pracownicy będą do-strzegali, że ich przełożeni cenią solidność i zaangażowaniew sprawy przedsiębiorstwa”.

Co tak naprawdę się stało? Jaki był rezultat tej inicja-tywy? Po roku zegar do rejestracji czasu pracy — pozo-stawiony w dziale zasobów ludzkich w charakterze ekspo-natu muzealnego przypominającego o starym sposobiemyślenia, który musiał ulec zmianie — trafił w końcu nazłom. Nowy system, oparty na relacjach międzyludzkichi pracy zespołowej, dobrze wpisał się w zestaw wartościbędących podstawą zarządzania i przywództwa w przed-siębiorstwie.

Uzasadnienie teorii Y w nauce o zarządzaniuDr Abraham Maslow — pionier badań nad zachowaniami orga-nizacyjnymi, twórca słynnej teorii hierarchii potrzeb9 oraz (przy-padkiem) ktoś, kto wywarł największy wpływ na sposób myśleniaMcGregora, kiedy ten opracowywał podejścia do zarządzaniaoparte na teoriach X i Y — przeprowadził zakrojone na szerokąskalę badania dotyczące związku pomiędzy skutecznym przy-wództwem a zdrowiem psychicznym. Analizując wyniki swoich 9 Abraham Maslow, Motywacja i osobowość, przeł. Paula Sawicka, Pax,Warszawa 1990.

32 6 N A W Y K Ó W S K U T E CZ N E G O SZ E F A

oraz przeprowadzonych przez innych naukowców badań, dr Mas-low odkrył, że jeśli sporządzi się listę charakterystycznych cechzdrowia psychicznego, u lepszych menedżerów będą one praw-dopodobnie występowały częściej niż u gorszych10. Jeśli przepro-wadzi się testy psychologiczne człowieka, który najlepiej nadajesię do roli lidera — a więc potrafi najlepiej rozwiązać dany problemlub wykoać określone zadanie albo najlepiej rozumie obiektywnewymogi sytuacji — ta osoba będzie się charakteryzowała lepsząkondycją psychiczną niż inni. Ponadto — co też jest ważne — takibardziej efektywny menedżer będzie mniej skłonny do dyrygowaniapracownikami i rozkazywania im. „Takie postępowanie po prostunie daje im satysfakcji” — sugeruje Maslow11.

To niezwykle istotny punkt, którego znaczenie trzeba pod-kreślić. Maslow nie tylko łączy cechy odpowiadające doskonałemuzdrowiu psychicznemu z efektywnym zarządzaniem, ale zajmujesię też kwestiami dotyczącymi wewnętrznych procesów psycho-logicznych występujących u menedżerów i obejmujących potrzebęsprawowania władzy i kontroli nad podwładnymi. Odnoszący suk-cesy i zdrowsi psychicznie menedżerowie czują się komfortowo,kiedy biorą udział w międzyludzkich negocjacjach, mediacji, pracyzespołowej i inspirowaniu pracowników. Tyrani, dyktatorzy i gru-bianie — ludzie, którzy wydają się czerpać przyjemność ze spra-wowania niekwestionowanej władzy — są mniej skuteczni w roliprzywódców.

Wnioski płynące z tych odkryć są bardzo ważne. Menedżerpowinien przeprowadzić dogłębną, uczciwą autoanalizę, odpo-wiadając na pytanie o to, co sprawia mu satysfakcję w sprawowaniuwładzy. Czy chodzi o władzę samą w sobie? Czy kiedykolwiekprzyłapałeś się na upajaniu się władzą? Robert E. Kaplan, ekspert 10 Abraham Maslow, „Further Notes on the Relationship BetweenPsychological Health and Characteristics of Superior Managers”,w: Maslow on Management, John Wiley & Sons, New York 1998,s. 94 – 101.11 Ibid.

Prawdziwa strategia zarządzania ludźmi 33

w dziedzinie błędów popełnianych przez menedżerów wysokiegoszczebla, pisze w swojej książce Beyond Ambition12 o kiepskimdyrektorze, któremu nadał imię Bill (przykład, o którym piszeKaplan, jest oparty w głównej mierze na przeżyciach konkretnejosoby, ale zawiera też domieszkę doświadczeń innych ludzi). Dyre-kor ten był uosobieniem człowieka zachłystującego się władzą:

„Chętnie mówił o dzieleniu się władzą i bez wątpieniawierzył w określone przez siebie zasady, ale jegoemojonalna potrzeba bycia najważniejszympowstrzymywała go od realizacji szlachetnychzamierzeń. Co gorsza, głęboko zakorzenioneprzekonania dotyczące tej kwestii doprowadziłydo tego, że obrażał się, kiedy ktoś sugerował,że w danej sytuacji przejął nadmierną kontrolęnad rozwojem wydarzeń. Podobnie jak w przypadkuwielu dyrektorów, u podstaw problemów Billaz delegowaniem uprawnień leżał charakter,a nie brak umiejętności”13.

Z badań prowadzonych w miejscu pracy wyraźnie wynika, żenajlepszymi menedżerami są ci, których charakter pozwala czer-pać satysfakcję z osiągnięć zespołu, rozwoju potencjału pracow-ników lub skutecznego doradzania podwładnym i wyznaczania imnowych wyzwań, a nie ze skupiania się na wzmacnianiu władzy,którą posiadają w ramach organizacji. Nawet kiedy uzdolniony,biegły menedżer podąża za swoimi instynktami, przyjmując nie-co jednostronne stanowisko typu „to ja tu ustalam zasady”, takiezachowanie wciąż może być przejawem EQ, czyli inteligencjiemocjonalnej14. Ten pozorny paradoks można wyjaśnić w ten 12 Robert E. Kaplan, Beyond Ambition, Jossey-Bass Publishers,San Francisco 1991.13 Ibid., s. 47.14 Daniel Goleman, Inteligencja emocjonalna w praktyce,przeł. Andrzej Jankowski, Media Rodzina, Poznań 1999.

34 6 N A W Y K Ó W SK U T E CZ N E G O SZ E F A

sposób, że instynkty menedżera mogą ulec wzmocnieniu, kiedywyczuje on, że zespół potrzebuje wyraźnego określenia kierunkui celu, co ma się przyczynić do zwrócenia uwagi na ogólniejszecele. Przyjęcie stanowiska firmy w konkretnej sprawie możeczasem być najlepszym krokiem w stronę odzyskania inspirującejatmosfery pracy zespołowej. Takie postępowanie wymaga jednakznajomości różnicy pomiędzy sprawowaniem władzy dla samo-zaspokojenia a wykorzystywaniem jej w celu przezwyciężeniakrótkotrwałych przeszkód uniemożliwiających stworzenie klimatu,w którym dobrze zmotywowani i zainspirowani pracownicy mogąpracować pełną parą.

Wygląda na to, że psychicznie zdrowsi menedżerowie będąmieli skłonność do działania zgodnie z teorią Y, ponieważ wzmoc-nienie władzy i kontroli jest dla nich po prostu mniej ważne niżdla menedżerów działających według teorii X. Wynika z tego, żeludzie psychicznie zdrowsi i zorientowani na innych (czyli osobypostępujące zgodnie z teorią Y) są lepszymi menedżerami.

Pora zilustrować rozważania Maslowa na temat znaczeniapsychicznej satysfakcji ze sprawowania funkcji kierowniczej. Opi-szemy tu przypadek błyskotliwego sprzedawcy, wspaniałego„budowniczego relacji”, który zachłystuje się władzą i pozwalaswojemu ego zniweczyć dobrze zasłużony awans na stanowiskomenedżera.

Bob R. był osiągającym świetne wyniki przedstawicielemhandlowym w firmie XYZ. Dysponował wspaniałymi zdol-nościami interpersonalnymi. Bob był w swoim żywiole,kiedy prognozował sprzedaż, nawiązywał kontakty z klien-tami i oceniał ich potrzeby. Przez dwa lata był najlep-szym sprzedawcą w firmie. Od chwili rozpoczęcia pracyw przedsiębiorstwie osiągał znacznie lepsze wyniki niżjego koledzy. Z determinacją dążył do celu i był pewnysiebie. Bardzo dobrze rozumiał ludzi w kontekście han-dlowym i potrafił umiejętnie finalizować transakcje. Klienci

Prawdziwa strategia zarządzania ludźmi 35

lubili z nim współpracować. Cenili go jako człowieka i byliwobec niego bardzo lojalni, mimo że konkurenci wielo-rotnie próbowali namówić ich do zmiany dostawcy.

Wyniki Boba były tak imponujące, że firma postanowiławynagrodzić jego wysiłki. Został awansowany na stanowi-sko dyrektora działu sprzedaży kierującego pracą 25 przed-tawicieli handlowych działających w całych Stanach Zjedno-zonych. Zasugerowano mu, aby podzielił swoich klientówpomiędzy sprzedawców działających pod jego kierow-nictwem. Jego nowe obowiązki obejmowały motywowa-nie przedstawicieli i wspieranie ich wysiłków, a przez tozwiększanie ogólnych przychodów ze sprzedaży.

W ciągu miesiąca od momentu awansu Boba kilkapodlegających mu osób zgłosiło się do prezesa firmy, grożącodejściem. Problemem był styl przywódczy Boba. Jegopodwładni informowali, że jest apodyktyczny i bardzotrudno z nim współpracować. „To zwierzę” — mówililudzie prezesowi. Opowiadali, że Bob przesadnie reagujena proste problemy i krytykuje podwładnych w nieprzy-jemny sposób. Grozi zwolnieniami i tworzy atmosferęstrachu. Jest strasznie zarozumiały, ale nie pomaga ludziomi nie udziela im wskazówek. Sprzedawcy mogą z nimwytrzymać tylko wtedy, kiedy towarzyszy im podczasspotkania z kontrahentem i zwraca uwagę na klienta orazkwestie związane z transakcją.

Prezes przedsiębiorstwa wezwał Boba i przekazał mupomocny, ale stanowczy komunikat: „Jesteś ceniony w tejfirmie, ale niekoniecznie na kierowniczym stanowisku.Musimy zmodyfikować twoje podejście do zarządzania,w przeciwnym razie konieczne będą zmiany”.

36 6 N A W Y K Ó W SK U T E CZ N E G O SZ E F A

Omówienie przypadku: Bob, najlepszy sprzedawca w firmie,urodzony „budowniczy relacji”, znalazł się na stanowisku, naktórym jego produktywność miała drugorzędne znaczenie. Firmaznalazła się w sytuacji nie do pozazdroszczenia — stosunek za-trudnienia z osobą odpowiedzialną za znaczną część przychodówprzedsiębiorstwa został narażony na szwank, ponieważ firmamusiała zrobić, co tylko mogła, by zapobiec utracie niemal całegozespołu handlowego z powodu masowej rezygnacji stanowiącejostry sprzeciw przeciwko stylowi zarządzania Boba. AwansującBoba na stanowisko dyrektora działu sprzedaży, zakładano, żezdolności interpersonalne związane z zawieraniem transakcjiprzekładają się bezpośrednio na zdolności interpersonalne przy-datne w zarządzaniu ludźmi. Faktem jest, że kiedy Bob objąłstanowisko kierownicze, musiał wykorzystać znacznie większespektrum różnych umiejętności potrzebnych do skutecznegodziałania w tej roli. Musiał także wykorzystać swoje zdolności in-terpersonalne w kontaktach z podwładnymi. Choć był świetnym„budowniczym relacji”, nie podjął wysiłku, aby ocenić, czegopotrzebują jego podwładni do odniesienia sukcesu. Nie przyjąłich punktu widzenia i nie okazał tej cierpliwości i pomocy, którewcześniej demonstrował w kontaktach z potencjalnymi klientami.W szczególności powinien był postrzegać swoich podwładnychjako klientów, jako narzędzia jego ostatecznego sukcesu. Zamiasttego Bob był niecierpliwym wobec pracowników tyranem, bardzoabsorbowało go „bycie szefem” i uwielbiał rządzić. Tymczasemźródłem jego satysfakcji miało być oczywiście dostrzeganie suk-cesów jego utalentowanych podwładnych i umożliwianie im wy-korzystania pełnego potencjału ich zdolności.

Na czym tak naprawdę polegaumiejętność zarządzania ludźmi?Przypadek Boba, który nie radził sobie z obowiązkami menedżera,nie jest wcale odosobniony w dzisiejszym środowisku biznesowym.Wiele osób zostaje awansowanych na stanowiska kierownicze,

Prawdziwa strategia zarządzania ludźmi 37

ponieważ dobrze sobie radzą na zajmowanych stanowiskach me-rytorycznych, mają bogatą wiedzę o produkcie albo doświadczenieświadczące o zasługującej na uznanie lojalności wobec firmy.Czasem jednak mimo wielu talentów, biegłości technicznej lubdoświadczenia w organizacji dany człowiek może nie być przygo-towany do sprawowania funkcji kierowniczej. W jaki sposób orga-nizacja może ocenić, czy konkretna osoba jest gotowa do objęciaobowiązków menedżera? Zgadzamy się z Kaplanem, że koniecznajest ocena charakteru, a jednym z głównych jej elementów jestocena stopnia, w jakim człowiek jest gotowy zaangażować sięw cały szereg relacji międzyludzkich, oraz związanych z inteli-gencją emocjonalną skłonności do budowania relacji z bezpośred-nimi podwładnymi.

Jeśli to prawda, pojawiają się pytania: „Czy osoby nieposia-dające odpowiednich uwarunkowań charakterologicznych mogąsię nauczyć zdrowszego, bardziej inspirującego, zorientowanegona relacje międzyludzkie stylu zarządzania w oparciu o teorię Y?Czy można zmienić charakter człowieka, jeśli okaże się on prze-szkodą w sprawowaniu władzy? A jeśli możliwa jest zmiana cha-rakteru, jakie umiejętności należy rozwijać, aby nastąpiła ona wewłaściwym czasie?”. Czytaj dalej! Spróbujemy udzielić użytecz-nych odpowiedzi na wszystkie te ważne pytania.