3 édition Humaines - -CUSTOMER VALUE-livre2.com/LIVREF/F28/F028046.pdf · 2020. 10. 20. · (IUT...

La fonction Ressources Humaines

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Cet ouvrage permet de découvrir, au travers de ladescription de dix métiers représentatifs, la réalité de lafonction RH :

À chacun de ces métiers est associée une analyseapprofondie des compétences nécessaires, des évolutionsen cours, ainsi que du référentiel de formation.Cette troisième édition entièrement actualisée prend encompte toutes les évolutions de la fonction RH, de lanouvelle donne en matière de retraites, ainsi que lesconséquences sur la GRH des politiques de qualité, defusion et de restructurations.Ce livre s’adresse à tous les professionnels de la fonctionRH ainsi qu’aux formateurs et enseignants. Les étudiantsse destinant à la fonction y découvriront des repèresindispensables à leur orientation professionnelle.

FONCTIONS DE L’ENTREPRISEAnimation des hommes • RH

PERFORMANCE INDUSTRIELLE

MARKETINGCOMMUNICATION

ANIMATIONDES HOMMES • RH

VENTEDISTRIBUTION

GESTIONFINANCE

DIRECTIONCONSEIL

6660286ISBN 978-2-10-051532-5 www.dunod.com

Jacqueline BARRAUD Martine GUILLEMIN Françoise KITTEL

Métiers, compétences et formation

3e édition

Jacqueline Barraud Martine GuilleminFrançoise Kittel

LA FONCTION RESSOURCES HUMAINESMétiers, compétences et formation

JACQUELINE BARRAUD

Consultante en gestion des ressources humaines et analyse du travail, psychosociologue, elle est également maître de conférences associée à l’université du Havre(IUT GEA).

MARTINE GUILLEMIN

Maître de conférences ensciences de gestion à l’université de Reims Champagne-Ardenne, elle a créé et pilote unMaster 2 intitulé« Management stratégiquedes ressources humaines et de la qualité ». Elle estégalement Directrice de l’UFR Scienceséconomiques, sociales et de gestion de Reims.

FRANÇOISE KITTEL

Maître de conférences en gestion des ressourceshumaines et psychosociologie à l’université Louis Pasteurde Strasbourg (IUT GEA),elle est également consultante enmanagement et formationde formateurs.

3e édition

• DRH• Chargé d’études RH• Responsable sécurité• Responsable

du recrutement• Responsable des relations

sociales

• Reponsable formation• Reponsable paye• Reponsable des sytèmes

d’information• Secrétaire administratif RH• Consultant RH

3e

édition

La fonctionRessources Humaines

lim_Barraud.fm Page I Mercredi, 7. mai 2008 3:47 15

lim_Barraud.fm Page II Mercredi, 7. mai 2008 3:47 15

La fonctionRessources Humaines

Métiers, compétenceset formation

Jacqueline BARRAUDMartine GUILLEMINFrançoise KITTEL

3

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édition

lim_Barraud.fm Page III Mercredi, 7. mai 2008 3:47 15

© Dunod, Paris, 2008

lim_Barraud.fm Page IV Mercredi, 7. mai 2008 3:47 15

ISBN 978-2-10-054422-6

V

Remerciements

Nous voudrions adresser nos remerciements à :

Nicole Mandon pour ses conseils, ses lectures critiques et ses encoura-gements.

Tous les professionnels de la fonction RH qui ont accepté d’être inter-viewés, nous fournissant ainsi le matériau à partir duquel nous avons putravailler, ainsi que ceux qui ont relu ces travaux pour les valider, lesactualiser, les compléter.

Nos collègues enseignants chercheurs pour leurs conseils et suggestionslors des relectures.

Nous remercions enfin nos conjoints et nos familles pour leur patienceet leurs encouragements ainsi que nos amis qui ont facilité nos nombreu-ses rencontres afin de pallier l’éloignement géographique.

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VII

Table des matières

Introduction 1

PREMIÈRE PARTIE – La fonction ressources humaines : son évolution, ses métiers

CHAPITRE 1 ■ La fonction RH au cœur des évolutions socio-économiques 11

Une évolution constante des missions et des outils 11Problématiques et débats actuels 18

Une réorganisation de la fonction : décentralisation et externalisation 18La gestion des compétences 21Impact des nouvelles normes ISO et problématique RH 22La Responsabilité Sociale de l’Entreprise 25La question des retraites et l’emploi des seniors 28Le développement de la gestion des RH

dans les différentes fonctions publiques 31La gestion des RH dans les turbulences de la mondialisation 33

CHAPITRE 2 ■ Le processus de production de la fonction RH 35

Quatre sous-systèmes identifiés : stratégie, études, plans d’action, logistique 38

Le sous-système stratégie 38

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LA FONCTION RESSOURCES HUMAINES

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Le sous-système logistique 40Le sous-système études 42Le sous-système gestion des domaines d’action 42

Les trois domaines d’action : rémunération, emploi, risques sociaux 44Le domaine rémunération 44Le domaine emploi 45Le domaine risques sociaux 45

CHAPITRE 3 ■ Les emplois-métiers identifiés 50

Positionnement des emplois-métiers étudiés dans le système ressources humaines 50

Modalités de présentation de chaque emploi-métier : des activités aux compétences 53

Le processus du domaine et ses emplois-métiers 54Cinq rubriques descriptives de l’emploi-métier 54

Le résumé de l’emploi-métier 54La chaîne d’activités de l’emploi-métier 54Le réseau de relations de l’emploi-métier 55Les évolutions de l’emploi-métier repérées 55Les compétences, ou « savoirs en action » 56

DEUXIÈME PARTIE – Emplois-métiers spécialisés dans un domaine, et compétences associées

CHAPITRE 4 ■ Les emplois-métiers du domaine rémunération 59

Le processus rémunération et ses emplois-métiers 59L’emploi-métier de responsable paye et ses évolutions 64

Résumé 64Réseau de relations du responsable paye 66Les évolutions de l’emploi repérées 69Les compétences de l’emploi-métier du responsable paye 70

CHAPITRE 5 ■ Les emplois-métiers du domaine emploi 74

Le processus de recrutement 76L’emploi-métier externalisé de consultant en recrutement

et ses évolutions 82Résumé 82

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TABLE DES MATIÈRES

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Réseau de relations du consultant en recrutement 83Les évolutions de l’emploi repérées 83Les compétences de l’emploi-métier de consultant en recrutement 87

Le processus de formation 91L’emploi-métier de responsable de formation et ses évolutions 96

Résumé 96Réseau de relations du responsable formation 97Les évolutions de l’emploi repérées 101Les compétences de l’emploi-métier de responsable de formation 102

Évolutions repérées : l’activité de gestion de l’emploi et des compétences 105

CHAPITRE 6 ■ Les emplois-métiers du domaine risques sociaux 109

L’emploi-métier de responsable sécurité et ses évolutions 111Résumé 111Réseau de relations du responsable sécurité 113Les évolutions de l’emploi repérées 116Les compétences de l’emploi-métier de responsable sécurité 116

L’emploi-métier de responsable des relations sociales et ses évolutions 119Résumé 119Réseau de relations du responsable des relations sociales 122Les compétences de l’emploi-métier de responsable

des relations sociales 124Les évolutions de l’emploi repérées 129

TROISIÈME PARTIE – Emplois-métiers transversaux et nouveaux métiers

CHAPITRE 7 ■ Des emplois-métiers transversaux aux domaines 137

Le concept d’emploi transversal 137L’emploi-métier de directeur des ressources humaines (DRH)

et ses évolutions 142Résumé 142Réseau de relations du directeur des ressources humaines 145Les évolutions de l’emploi repérées 148Les compétences de l’emploi-métier de DRH 151

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X

L’emploi-métier d’assistant ressources humaines spécialisé 155

Résumé 156

Réseau de relations de l’assistant ressources humaines spécialisé 160

Les évolutions de l’emploi repérées 161

Les compétences de l’emploi-métier d’assistant RH spécialisé 163

L’emploi-métier externalisé de consultant en ressources humaines et ses évolutions 166

Résumé 166

Réseau de relations du consultant en ressources humaines 168

Les évolutions de l’emploi repérées 168

Les compétences de l’emploi-métier de consultant en ressources humaines 172

CHAPITRE 8 ■ Des nouveaux métiers 177

L’emploi-métier du chargé d’études ressources humaines 178

Résumé 179

Réseau de relations du chargé d’études RH 181

Les compétences de l’emploi-métier de chargé d’études RH 182

L’emploi-métier de responsable organisation et gestiondes systèmes d’information ressources humaines 184

Résumé 184

Réseau de relations du responsable organisation et gestion des systèmes d’information ressources humaines 187

Les compétences de l’emploi du responsable organisation et gestion des systèmes d’information RH 188

Le métier de conseiller-accompagnateur en VAE (Validation des Acquis de l’Expérience) 189

Processus VAE 190

Les débats sur la faisabilité de la VAE 191

Un nouveau métier est-il en émergence ? 195

Résumé de l’emploi de conseiller en VAP 195

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TABLE DES MATIÈRES

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CHAPITRE 9 ■ Des enseignements à tirer de l’étude des emplois-métiers 198

Le conseil à la direction dans le pilotage des changements 198

Le conseil aux autres services : relation de type client/fournisseur 200

Le contrôle de gestion sociale et budgétaire 202

Le réaménagement de la fonction RH 202

La pression des actionnaires sur la politique sociale 203

QUATRIÈME PARTIE – Comment passer des compétences de l’emploi à un référentiel de formation ?

CHAPITRE 10 ■ Forme-t-on à des compétences en situation de travail ou à des compétences intermédiaires ? 207

Le concept de compétence 207

Le processus de production des compétences 210

CHAPITRE 11 ■ De l’utilisation des rubriques « compétences » pour élaborer un référentiel de formation 212

Des connaissances incontournables à acquérir en formation initiale et/ou continue 212

Des capacités liées à la pratique professionnelle avec les connaissances correspondantes 223

Des qualités à mettre en œuvre 228

CHAPITRE 12 ■ Formations en ressources humaines : quelques pistes… 230

Quelles formations pour quels métiers ? 230

Une approche pédagogique à repenser 233

Instruments verbaux 237

Relation au temps 237

Relation à l’espace 237

Conceptualisation 238

Pensée hypothétique 238

Prise en compte d’informations simultanées 238

Distinction entre des données pertinentes 238

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XII

Conclusion 241

Glossaire 245

Sigles 247

Annexe – La méthode ETED 250

Première étape : le cadrage 250Deuxième étape : l’échantillonnage de la population d’enquête 251Troisième étape : l’enquête auprès de l’échantillon construit 252Quatrième étape : l’exploitation des entretiens 253Cinquième étape : la validation 254

Bibliographie 255

2483 Livre BARTDM.fm Page XII Mercredi, 2. avril 2008 2:09 14

1

Introduction

omment organiser et garantir la flexibilité productive nécessaire,tout en développant les compétences indispensables à la croissancede l’entreprise, mais en garantissant la création de valeur pour

l’actionnaire ?

Comment transformer le travail en compétence collective, tout enoptimisant les charges de personnel grâce à un contrôle de gestionsociale efficace ?

Comment assurer une certaine équité entre des salariés qui partici-pent à des collectifs de travail dans les processus de production alorsqu’ils disposent de statuts, de conditions d’emploi, de conditions detravail complètement différents ?

Comment organiser le travail afin d’utiliser au mieux les compéten-ces des seniors, comment les motiver dans un contexte social où lesjeunes retraités sont encore le modèle culturel dominant et assurer unebonne coexistence des générations ?

Comment aménager et mettre en cohérence des pratiques et desméthodes dans des organisations différentes et éclatées ?

Comment concilier les intérêts souvent contradictoires entre les diver-ses parties prenantes au niveau micro et macroéconomique ou commentconcilier la recherche du profit et les préoccupations sociales, sociétaleset environnementales ?

Comment la fonction RH peut-elle apporter la preuve de son effica-cité en optimisant ses propres coûts tout en répondant aux nouvellesproblématiques complexes liées aux évolutions du contexte économi-que et social ?

La fonction ressources humaines

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Ces questions et paradoxes sont au cœur des préoccupations desentreprises et plus spécifiquement des DRH et de la fonction RH. Lagestion des ressources humaines connaît actuellement des transforma-tions et des interrogations liées aux nombreuses contradictions quitraversent les organisations de manière générale, liées principalementaux tensions croissantes entre « local » et « global ». Si les niveauxd’action et de régulation locaux sont tout aussi indispensables, ils sesont complexifiés avec la mondialisation.

Nous pouvons affirmer avec Jean-Michel Plane que : « Aujourd’hui,la gestion des ressources humaines est une fonction à part entière, avecdes outils reconnus, intégrée aux côtés de la Direction Générale. Elleassure à la fois une fonction d’intégration pour le personnel (dialoguesocial, communication de la stratégie) et une fonction de différencia-tion (recrutement et pilotage des carrières, rémunérations individuali-sées, etc.). Cette activité vise à gérer les effectifs, les qualifications et lescompétences à court, moyen et long termes. Sa mission : contribuer à lamodernisation et au développement de l’organisation à travers la miseen œuvre d’un processus d’implication des salariés. Ce processuss’inscrit dans une recherche de compatibilité entre des intérêts souventdivergents des actionnaires de l’entreprise, des managers et desemployés. Ainsi la problématique du pouvoir et la gestion du conflitsont-elles des questions essentielles pour les gestionnaires des ressourceshumaines, de même que la gestion des relations professionnelles et lanégociation collective1. » La fonction RH, sa place et ses métiersévoluent donc en fonction des politiques des entreprises et de la société.

L’objet de notre livre consiste précisément à fournir des réponses à cesdifférentes questions. Il permet de découvrir, à travers la descriptionfine des emplois, la réalité de la fonction aujourd’hui, les raisons de

1. Plane J.-M., La gestion des ressources humaines, Economica, 2003.

Comment analyser finement l’évolution de la fonction ressourceshumaines, voire anticiper ses nouveaux métiers ? Comment traduire laréalité des métiers actuels et futurs en compétences ? Commentensuite décliner ces compétences en savoirs théoriques et en savoirs liésà la pratique professionnelle ? Comment enfin construire des référen-tiels de formation, tant en termes de contenus que de pédagogie ?

2483 BAR Part 1-4.fm Page 2 Mercredi, 7. mai 2008 3:16 15

INTRODUCTION

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l’extrême variété des organisations des services RH, non seulement enraison de la taille de l’entreprise, mais parce que les missions qu’elle doitprendre en charge varient constamment avec la politique choisie, avecses contraintes propres, et en raison de l’utilisation des compétences quiexistent dans le service. En effet, la fonction ressources humainesprésente une très grande sensibilité à l’utilisation optimale des compé-tences et organise donc les tâches non seulement en fonction de sespriorités, mais également en fonction des hommes et des femmes dontelle dispose.

Nous repérons dans notre étude d’une part les compétences nécessai-res à l’exercice des emplois de gestion des ressources humaines décrits,et explorons d’autre part la question de la construction de ces compé-tences. Cette dimension intéressera plus particulièrement les concep-teurs de programmes de formation et les formateurs, mais égalementtous les salariés exerçant une fonction dans les métiers de la GRH, afinde faire le point sur leurs propres compétences pour un bilan personnelou dans une perspective d’évolution de carrière. Les cadres des servicesressources humaines pourront s’appuyer sur cette recherche pour fairele point sur les compétences collectives de leur service et l’évolutionsouhaitable à prévoir. Quelquefois, on se rendra compte qu’il suffitpour rendre compétent un salarié de modifier l’organisation de sontravail. D’autres fois, le salarié devra acquérir des connaissances de basequi lui manquent, ou bien encore il lui faudra développer ses capacitéscognitives, celles qui font qu’il est capable d’établir un lien entre deuxévénements, qu’il sait utiliser à bon escient ce qu’il a appris lors d’uneexpérience antérieure ou à l’occasion d’une formation. Enfin il sera peut-être nécessaire de recruter une personne ayant des compétences complé-mentaires, permettant ainsi aux autres personnes du service de bienfonctionner ensemble. Les étudiants qui souhaitent s’orienter vers cesmétiers profiteront également des descriptions des emplois et pourrontmieux se représenter les compétences qu’ils pourront acquérir au coursde leur formation et choisir des stages adaptés à leur projet professionnel.

Il paraît somme toute logique qu’en ces temps où toutes les structuresorganisationnelles se penchent sur la question d’une meilleure gestiondes compétences, les services chargés de la mettre en place s’appliquentà eux-mêmes les principes à l’œuvre dans cette évolution.



4

La question de la préparation des étudiants et des salariés aux compé-tences des métiers est une question centrale aujourd’hui dans les univer-sités1, dans les centres de formation et dans les entreprises.

La méthodologie choisie pour mener cette étude est empruntée auCEREQ (Centre d’études et de recherches sur les qualifications). Ils’agit de la méthode ETED2 mise au point par Nicole Mandon depuisles années 1990, qui répond précisément à la préoccupation d’analyserl’évolution des emplois.

« ETED est une méthode d’analyse des emplois qui situe ceux-ci dans leurenvironnement (histoire, évolution des organisations, orientations actuelleset questions en débat) et associe à cette première analyse une analyse fine dutravail à partir d’interviews auprès des titulaires d’emplois. »3 Elle « a pourcaractéristique d’accepter l’emploi comme essentiellement variable etévolutif »4.

Nous avons adhéré à l’hypothèse que :

« cette approche des emplois, bien situés dans leur environnement, permet-tait d’en appréhender la complexité, le sens “productif ”, et les évolutions. Ladynamique des emplois est liée tant aux impulsions données par les person-nes qui les occupent que par des facteurs considérés habituellement commeextérieurs, les deux étant en interaction. Autant de raisons pour ne pasgommer la diversité des cas de figure mais au contraire exploiter ce qu’ellesignifie. » « On essaie plus particulièrement de dégager (en intégrant diffé-rentes données) les mouvements émergents ou tendances d’évolution. »5

Cette démarche, scientifique dans sa construction, plus qualitativeque quantitative, s’intéresse davantage à la diversité des situations dansleur lien avec l’environnement et les individus eux-mêmes qu’à la répé-tition d’éléments semblables dans différentes situations. Le noyau dur

1. Les réflexions au sein de l’Éducation nationale concernant la création de licencesprofessionnelles ainsi que la loi sur la réforme des Universités (LRU) initiée en 2007 etse donnant pour objectif affiché une meilleure préparation au monde du travail, sontdes indicateurs de cette préoccupation.

2. Emploi type étudié dans sa dynamique.3. Mandon N., réunion de travail, 19/07/1998.4. Mandon N., préface de L’emploi-type étudié dans sa dynamique, CEREQ, document de

travail no 63, avril 1991.5. Mandon N., réunion de travail, 19/07/1998.


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des tâches afférentes aux emplois de GRH est très bien étudié dansdivers ouvrages mais ce qui nous intéresse dans cette étude ce sont lesdifférences, les évolutions et les causes possibles. Notre approche estautant diachronique que synchronique.

Concrètement, le contenu de cet ouvrage résulte d’une analyse finedes emplois de gestion des ressources humaines, à partir d’interviewsréalisés auprès de salariés et de leurs hiérarchies directes. L’échantilloncomprend 90 interviews de titulaires d’emplois de gestion des ressour-ces humaines, dans diverses fonctions et appartenant à des organisa-tions de tailles et de secteurs d’activités variés, et autant d’interviews deleurs hiérarchies.

Dans cet ouvrage, nous présentons la démarche complète allant del’analyse des métiers à un référentiel de formation, et ce faisant, nousillustrons une démarche méthodologique pouvant intéresser tous ceuxqui souhaitent réfléchir à la définition de compétences : les recruteurs,les formateurs, les professionnels de gestion des ressources humaines, lesconcepteurs et décideurs de nouveaux diplômes, ceux qui veulentmettre en place des procédures de validation d’acquis professionnels(VAP), ou de l’expérience (VAE) dans le cadre de bilans de compétencespour la reprise d’études ou la reconversion professionnelle. Le schémasuivant illustre et résume la démarche ainsi que le plan de l’ouvrage.

Dans une première partie, sont étudiées les forces qui influencent lesévolutions de la fonction, à travers une approche historique d’une part,et à travers l’étude des écrits les plus récents sur la gestion des ressourceshumaines d’autre part. Au-delà des différences apparentes, une appro-che formalisée de la fonction RH en système est proposée, distinguant

LES COMPÉTENCES actuelles et futures

UN RÉFÉRENTIELDE FORMATIONcontenus et questions de pédagogie

LES MÉTIERS DE LA GRHet leurs évolutions



6

des sous-systèmes (stratégie, études, logistique et plans d’action) et desdomaines d’application de la fonction (rémunération, emploi et risquessociaux). Nous faisons l’hypothèse que ce système est invariant au-delàde la taille ou de la conception que peuvent avoir des ressources humai-nes les dirigeants d’entreprises. Cette étude de l’environnement,appuyée par le modèle de la fonction RH en système, a guidé le choixde l’échantillon des salariés interrogés pour parvenir à brosser un étatdes lieux des métiers de la fonction, actuels et en devenir.

Dans les deuxième et troisième parties sont décrits les emplois-métiers identifiés, classés en trois catégories : d’une part des emploisspécialisés dans les domaines emploi, rémunérations et risques sociaux,d’autre part des emplois dits transversaux à ces trois domaines, enfin desemplois en émergence. Il s’agit des emplois suivants : responsable paye,consultant en recrutement, responsable formation, responsable sécu-rité, chargé des relations sociales, directeur des ressources humaines,secrétaire administratif spécialisé ressources humaines, chargé d’étudesressources humaines, responsable organisation et gestion des systèmesd’information ressources humaines, conseiller-accompagnateur en vali-dation des acquis de l’expérience.

Ils résultent chacun d’une reconstruction à partir de l’interview deplusieurs salariés et de leurs supérieurs hiérarchiques, et nous avonsélaboré différentes fiches pour les présenter :

– une fiche « finalité et résumé » de l’emploi,– un organigramme intitulé « chaîne d’activités »,– une description précise du « réseau de relations », identifiant les

partenaires, les circonstances et la spécificité des relations,– une fiche sur les évolutions repérées de l’emploi, – une fiche détaillée reprenant les compétences ou « savoirs en

action » de l’emploi.La quatrième partie met en œuvre le passage de l’analyse des emplois àl’élaboration d’un référentiel de formation pour les métiers des ressour-ces humaines. Pour ce faire, sont d’abord définis les concepts utilisés etle modèle théorique de référence pour la réflexion relative à l’acquisi-tion des compétences1. En effet, « la compétence ne s’observant qu’en

1. Définies ainsi : « c’est le savoir-mobiliser ses connaissances, capacités et qualités pourfaire face à un problème donné ».


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situation » et résultant de la « mobilisation d’un ensemble de ressources »,nous avons formalisé un processus dans lequel la compétence apparaîtgrâce à la confrontation dynamique entre des « ressources » (connais-sances ou savoirs disciplinaires ou méthodologiques, connaissances tiréesde l’expérience, motivation), des « capacités cognitives » et une « situa-tion de travail précise ».

Par rapport à ce schéma théorique, nous situons ce qu’il est possiblede réaliser lors du processus de formation proprement dit, sachant quenous estimons que les compétences utilisent des savoirs de diversesnatures qui ont été appris et qui peuvent faire l’objet de formation.Cette démarche nous conduit à développer trois axes majeurs.

D’une part les ressources qui peuvent être acquises en formation, etqui sont les connaissances ou savoirs, disciplinaires mais égalementméthodologiques. Nous avons utilisé les fiches « compétences » desdivers emplois-métiers décrits pour recenser de façon précise l’ensemblede ces connaissances, les avons classées en référence au système préala-blement élaboré, c’est-à-dire selon les activités dominantes d’une part(stratégie, études, plans d’action ou logistique) et d’autre part selontrois niveaux de maîtrise (niveau de connaissances élémentaires à niveaud’expertise). Les documents élaborés peuvent permettre à des concep-teurs de formation en RH de construire leurs modules en fonction desobjectifs visés (recensés dans le tableau par la reprise de la finalitéglobale).

D’autre part les connaissances qui ne peuvent s’acquérir qu’à l’occa-sion de la pratique professionnelle (et donc dans l’organisation elle-même). Il nous a semblé intéressant de nous arrêter quelque peu sur ceque l’analyse des métiers et leur évolution nous a permis de découvrir àce propos, car s’il existe de nombreux écrits pour débattre du lieu(l’école ou l’entreprise) pour former à un métier, rien n’était jusqu’àprésent très précis sur les contenus qu’il est nécessaire d’apprendre dansl’entreprise pour pouvoir manifester de la compétence. Nous pensonsque cette démarche peut être particulièrement utile pour les pratiquesd’intégration des nouveaux embauchés, ou de mutation dans un emploiou un site différents.

Enfin, « les ressources cognitives » qui sont toujours nécessaires à laproduction de compétences. Pour ce faire, les réponses sont à chercherdans les démarches pédagogiques, c’est-à-dire dans la façon dont les



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formés sont amenés à acquérir des connaissances et à les mettre enœuvre. Sur ce point, nous ouvrons des pistes de réflexion en formalisantla problématique pédagogique : en quoi consisterait un « référentiel deformation » correspondant à ces définitions du concept de compétenceset du processus d’acquisition lié ?

Que vous soyez un professionnel de la fonction RH, un formateur,un étudiant, un concepteur de programmes de formation, un lecteurintéressé par les problématiques liées à la fonction, nous vous proposonsd’« entrer » dans cet ouvrage de différentes manières. Par exemple, ilvous est possible de débuter par la découverte des différents emplois-métiers décrits (parties 2 et 3) ou bien vous pouvez passer d’un emploiprécis avec sa fiche compétences à une réflexion plus pédagogique envous reportant à la partie 4. La première partie, quant à elle, peut se lireen introduction à une réflexion sur l’organisation de la fonction, maiségalement après avoir étudié les divers emplois-métiers afin de lesmettre en perspective et prendre du recul.

Nous souhaitons que ces « entrées à la carte » vous permettent detrouver matière à nourrir vos pratiques professionnelles et vos réflexionssur les métiers et les compétences de la fonction ressources humainesainsi que les évolutions qui s’y dessinent.

Vous trouverez également tout au long de l’ouvrage des encadrés inti-tulés « Comment utiliser… » à usage des DRH, des professionnels etdes étudiants qui donnent un mode d’emploi possible :

– d’un schéma (organisation systémique de la fonction);

– d’une rubrique d’un descriptif d’emploi (chaîne d’activités, fichecompétences, réseau de relations);

– des tableaux (de connaissances théoriques ou des qualités liées àl’emploi).


P A R T I E 1

La fonction ressources humaines : son évolution,

ses métiers

UELLE EST aujourd’hui la place de la fonction ressources humai-nes, qui se situe au cœur des contradictions économiques et socia-les tant macro-économiques que micro-économiques ?

La première dimension, macro-économique, ne laisse aucun doutesur l’incapacité du système, compte tenu des formes et des temps detravail actuels, à résorber un volant important de chômage, devenustructurel. La deuxième dimension, micro-économique, met en évidencele passage d’une standardisation de produits et de procédés à unepersonnalisation, à une modularité sous les contraintes de délais-coûts-qualité. Les entreprises sont ainsi conduites à gérer non plus des proces-sus longs mais des lots spécifiques, des projets ponctuels impliquant descapacités d’adaptation et de flexibilité devenues incontournables. Danièle

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LA FONCTION RESSOURCES HUMAINES : SON ÉVOLUTION, SES MÉTIERS

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Linhart1 met en évidence les contradictions entre les discours (liés aumanagement participatif ), les actions (recherche de consensus, particu-lièrement depuis les années 1980) et les conséquences souvent contra-dictoires (licenciements massifs) liées au passage difficile entre un modede production et surtout d’organisation taylorien-fordien-fayolien etun mode de management adaptatif dit flexible.

Jean-Michel Plane dit, quant à lui : « Les réseaux horizontaux parais-sent être les plus appropriés aujourd’hui pour faire face à la complexifi-cation des performances à atteindre (coût, qualité, délais, flexibilité,variété ou innovation). La coopération est donc envisagée comme uneintercompréhension, voire une intersubjectivité, entre les acteurs. Onparle de décloisonnement entre les fonctions, de gestion des interac-tions, de logiques de projet ou de communication entre services ! »2.

On comprend ainsi que les contextes économiques, sociaux, organi-sationnels vont contribuer à fournir des réponses différenciées (histori-quement et spatialement) quant au rôle et à la place de la fonction.Nous articulerons notre propos en deux parties en abordant, parallèle-ment au champ économique et social, les grands traits de l’évolutionhistorique de la gestion des ressources humaines, pour déboucher sur lesdiscours actuels quant aux besoins en gestion des ressources humaines.

Nous montrerons, grâce à un bref historique, que les environnements(théorique, culturel, économique, social, juridique, technologique, orga-nisationnel) ont conditionné l’évolution de la fonction RH. Cette appro-che nous permettra de confirmer notre hypothèse de travail.

1. Linhart D., La modernisation des entreprises, Éd. La Découverte, Paris, 1994.2. Plane, J.-M. La Gestion des ressources humaines, Economica, 2003.


11

C H A P I T R E 1

La fonction RH au cœur des évolutions

socio-économiques

A FONCTION RH est-elle tributaire des environnements socio-économiques ? Que nous enseignent les débats actuels ?

Une évolution constante des missions et des outils

L’histoire de la fonction RH ne se confond pas avec celle des entreprisespuisqu’elle concerne principalement les sociétés de plus de deux centspersonnes1. Comme le souligne Jean Fombonne, l’histoire de la fonc-tion est liée à l’histoire du management, de ses paradigmes, de sesméthodes. Elle emprunte à la sociologie et à la psychologie (fonctionne-ment des organisations et des groupes, identification des couches sociales,

1. Fombonne J., Pour un historique de la fonction personnel, Paris, Éd. d’Organisation,1992.

L



12

évolution des mentalités, nature de la subordination des travailleurs,exercice des libertés, de la mobilité, du commandement, motivations…).Elle est tributaire du droit social : des conventions internationales, deslois nationales, des conventions collectives, des accords interprofession-nels, des accords d’entreprise, de la jurisprudence. Le mouvement socialet l’action syndicale concernent dans tous les cas la fonction RH, soitdirectement, soit indirectement. L’histoire des technologies influenceles qualifications, les formations, les salaires, les recrutements, les condi-tions de travail. L’histoire économique avec ses cycles, ses mouvementsde concentration, les faillites, les restructurations, les échanges se réper-cute sur les niveaux d’emploi et de rémunération.

L’histoire de la fonction emprunte ainsi à tous ces environnementssans qu’aucun d’eux ne puisse revendiquer une influence déterministesur son contenu à un moment donné.

Une synthèse sous forme de tableau nous a fait retenir1 quatre gran-des périodes, des prémices à 1945, les Trente Glorieuses, les années decrise et la période actuelle durant lesquelles la fonction RH a subi deprofondes transformations (activité dominante, missions, acteurs,métiers, compétences, responsabilités, moyens, outils, structure, nomsde la fonction et des acteurs), les politiques sociales menées par lesentreprises s’adaptant aux évolutions du macro-environnement (socialet idéologique, économique, technologique, politique, juridique).

Ainsi la fonction ressources humaines2 a évolué sous la doubleinfluence de son environnement économique et social et de l’organisa-tion du travail dans les entreprises. À chaque époque, et pour chaqueconfiguration d’organisation des entreprises3, elle a eu pour missionprincipale de résoudre les problèmes qui se posaient pour les hommes,salariés des organisations.

1. Inspiré de Peretti J.-M., Gestion des RH, Paris, Vuibert Entreprise, 1998.2. Pour les lecteurs intéressés par une telle approche de la fonction RH, et en particulier

par les enjeux de pouvoir sous-jacents aux questions de la décentralisation de la fonc-tion, lire Godelier E., « La place de la fonction RH au sein de la structure del’entreprise : un dilemme entre l’efficacité et la reconnaissance » in Ressources Humai-nes, une gestion éclatée, Paris, Economica, 1998.

3. Le terme « entreprise » est entendu ici et dans le reste de l’ouvrage au sens générique. Ilserait plus exact de parler « d’organisation » au sens de la psychosociologie des organi-sations, mais ce terme peut entraîner une confusion avec le concept d’organisation del’entreprise au sens de la structure organisationnelle.


LA FONCTION RH AU CŒUR DES ÉVOLUTIONS SOCIO-ÉCONOMIQUES

13

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1960

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1960

ave

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C’est ce que confirment dans une publication récente Jean Nizet etFrançois Pichault1 :

« Certains traits de l’environnement retiendront notre attention dans lamesure où ils exercent une influence spécifique sur l’adoption de tel ou telmodèle de gestion des ressources humaines : le marché du travail, la politi-que de réglementation sociale en vigueur, le marché des biens et servicesconcernés, et le contexte culturel. La plupart de ces traits peuvent se référerà la fois au contexte national et au contexte sectoriel dans lesquels se trouvel’organisation considérée ».

Il faut souligner que l’évolution de la fonction RH ne concerne pasde façon identique toutes les entreprises. En effet, selon leur organisation,leur activité, leur taille, elles vont développer de manière très inégale lesdifférentes missions de la fonction, contrairement à ce que peut laissersupposer une lecture trop « historique » des tableaux précédents.

La constitution de notre échantillon tient compte de ces nouvellesconfigurations des organisations, ainsi que des nouvelles problémati-ques de l’environnement économique, social et juridique. Les caracté-ristiques de la période récente et actuelle concernent principalement lespoints suivants :

Le chômage a des conséquences en termes de plans sociaux à gérerdans les entreprises.

La réduction du temps de travail présente des implications tant socia-les (négociations, rémunérations) que réorganisationnelles.

L’évolution démographique (vieillissement de la population) et l’allon-gement des durées de cotisation pour les retraites génèrent une remiseen question des équilibres antérieurs.

La concurrence résultant de la mondialisation avec ses fusions,rachats, délocalisations, automatisation, réduction des coûts, normesqualité… bouleverse la gestion des entreprises et donc la gestion dupersonnel : réduction d’effectifs, reconversions, mobilité géographiqueou professionnelle, réduction des coûts du service RH, etc.

L’expansion du secteur des services (aux entreprises et aux person-nes), avec ses potentialités de créations d’emplois génère de nouvelles

1. « L’éclatement des modèles en GRH, l’explication par la contingence, son intérêt et seslimites », in Ressources Humaines, op. cit.



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compétences : accueil, qualité, disponibilité, réactivité, orientationclient… Cette tendance induit l’émergence de nouveaux métiers, denouvelles qualifications et de nouvelles questions posées à la gestion desressources humaines mais elle entraîne également des déqualificationset la pénurie de main-d’œuvre dans certains secteurs (hôtellerie, santé,bâtiment…).

Enfin, pour ce qui concerne le secteur public, il semblait impensable,dans les années 1980, de mettre en place une gestion des ressourceshumaines, tant les rigidités liées au statut de la fonction publique outerritoriale paraissaient freiner toute initiative (recrutements normaliséspar concours, avancement et salaires fixés dès l’entrée dans le corps…).Or, depuis quelques années, le contexte économique ambiant de recher-che de la qualité, l’évolution de la demande dans tous les secteurs,l’Europe de Maastricht et ses critères de convergence imposent aux États,et donc aux administrations, aux collectivités et aux services publics,une politique de réduction des coûts. La mise en concurrence decertains secteurs jusqu’ici protégés (télécommunications, transports, élec-tricité, etc.), ont aussi contribué fortement à l’émergence d’une politi-que de gestion des compétences dans toutes les collectivités et organismespublics : mairies, rectorats, conseils régionaux ou généraux, etc. Desmissions nouvelles se sont développées dans le cadre de la fonction publi-que, avec des études sur les métiers, des enquêtes sur le climat social, desoutils de communication interne, des plans de gestion prévisionnelle,créant ainsi de véritables gisements d’emplois en ressources humaines1.

L’échantillon2 comprend donc des salariés et leurs supérieurs hiérarchi-ques ayant eu à gérer ces divers types de problèmes. Il tient compte :

– du secteur d’activité des entreprises (industries de production, secteurdes services, collectivités publiques);

1. « D’ici 2010, les trois fonctions publiques (Éducation nationale, hospitalière, territoriale)devront faire face au départ de 45 % de leurs agents (près de deux millions). L’Éduca-tion nationale est la plus touchée avec 37 000 enseignants qui partiront à la retraitetous les ans. Pour faire face, le ministère de la fonction publique table sur trois outils :élaboration de plans de gestion prévisionnelle des effectifs, des emplois et des compé-tences, diversification des modes de recrutement et développement de la mobilité desfonctionnaires. La fonction publique doit tenir compte de la concurrence des employeursprivés, confrontés à la même nécessité de renouvellement de leurs compétences et auxcontraintes démographiques. », in Entreprise et Carrières, no 621, mai 2002.

2. Voir l’annexe : Méthode ETED : les différentes étapes.



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– de la taille des entreprises; en particulier il est apparu nécessaire de nepas limiter l’échantillon aux entreprises dans lesquelles un service RHest toujours clairement identifié, et donc d’intégrer les PME;

– des nouvelles problématiques, économiques, sociales et juridiques.

Problématiques et débats actuels

Sans prétendre à une présentation exhaustive des débats actuels, il estapparu quelques grandes constantes, à la fois chez les auteurs spécialis-tes des questions RH ainsi que pour les professionnels de la fonctionque nous avons rencontrés.

Une réorganisation de la fonction : décentralisation et externalisation

La décentralisation de la fonction, c’est-à-dire le partage des tâchesavec le management opérationnel n’est pas récent et est pratiquementachevé, sauf dans les organisations de la fonction publique où la gestiondes ressources humaines est partagée avec les organisations syndicales etnon avec les managers de terrain, même si des tentatives vont dans cesens1. La généralisation des entretiens annuels, renforcée encore par lesmesures concernant le DIF2 et les entretiens de professionnalisation ontde fait transféré à l’encadrement l’évaluation des compétences ainsi queles décisions qui en découlent en matière de formation ou de gestiondes carrières. Le service RH, parallèlement à ce transfert, s’est doté desystèmes d’information de plus en plus performants et intégrant desmodules auparavant dispersés. De ce fait l’offre de services informati-que RH s’est développée, avec parallèlement l’apparition dans les orga-nigrammes d’un « chargé de SIRH », ou d’un « responsable des systèmes

1. Au Conseil Général de Moselle, la GPEC est systématiquement expliquée aux cadresopérationnels lors d’un stage de sensibilisation aux RH de 2 jours 1/2. La ville duHavre forme tous ses encadrants (4 niveaux hiérarchiques) au management et aux RH,sur une durée de 7 jours. Cette action s’intitule « les ateliers du management » et aconcerné 470 personnes sur la période 2005-2007.

2. Droit individuel à la formation instauré en 2004 par le législateur.



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d’information RH », comme nous avions pu en voir la préfigurationlors de notre première étude en 2000.

Déjà en 1992, M. Thévenet1 proposait

« une liste indicative des activités et missions de GRH qui sont susceptiblesd’être réalisées par les responsables d’équipes. Les managers opérationnelspeuvent être amenés à participer à des activités de recrutement (phase despécification des besoins mais aussi de sélection), d’appréciation des perfor-mances, de formation du personnel et d’analyse des besoins individuels, derémunération dans des démarches d’individualisation, d’analyse de poste oud’emploi… ».

Cette décentralisation de la fonction s’est accompagnée d’une recher-che de productivité de l’ensemble des services fonctionnels, ce qui aamené des réductions d’effectifs dans les services RH. Aujourd’hui, avecla généralisation des SIRH d’une part, et l’externalisation d’une partiedes tâches, on arrive au bout de la réorganisation des services et oncommence à constater les limites de cette politique. En effet, dans denombreuses entreprises, les référentiels emplois et compétences n’ontplus été actualisés faute d’effectifs suffisants. Les gros chantiers d’élabo-ration de référentiels semblaient marquer le pas en 20072 au profitde chantiers plus ciblés sur certains emplois au cœur du métier del’entreprise. On s’est recentré sur l’exploitation des entretiens annuelsd’évaluation, pour la formation d’une part, et les évolutions de carrièresd’autre part.

Il est cependant probable que la loi sur la négociation à propos de laGPEC va au minimum obliger les entreprises à une remise à jour deleurs référentiels emplois et compétences, et de nouveaux chantiers vonts’ouvrir.

Comme nous l’avons déjà évoqué à propos des services informatiqueset des SIRH, l’externalisation de la fonction RH a créé un marché externed’offres de prestation RH. Certaines comme les cabinets de recrutement,

1. Cité par Alain Bernard, Dominique Besson et Slimane Haddaj : « La compétence écla-tée dans les effets d’organisation. Le dilemme américain : développer ou recruter lescompétences ? », in Ressources Humaines, une gestion éclatée, op. cit.

2. Ceci est peut-être dû aux diminutions d’effectifs dans les services RH qui ont rendu lamaintenance de ces outils trop lourde ? Cette absence risque de poser rapidementproblème si l’on veut proposer des évolutions de carrière pertinentes à l’ensemble dessalariés.



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sont en perte sensible de vitesse à mesure que les sites de recrutementpar l’Internet se développent et que les agences d’intérim doublent leuroffre de service. D’une fonction de pré-recrutement, les contrats d’inté-rim se transforment en période d’essai à durée modulable.

D’autres se développent tels que la paye de plus en plus externaliséesoit à des cabinets d’expertise comptable voire même à des prestatairesqui délocalisent en Inde ou dans d’autres pays à faible coût de main-d’œuvre. Les cabinets de Conseil en Ressources Humaines ont eu leurheure de gloire avec la mise en place des 35 heures et se réoriententaujourd’hui soit vers la mise en place de démarches compétences, soitvers des dossiers encore à développer concernant la gestion des seniorsou bien l’accompagnement des fusions et des restructurations. Lesentreprises de services informatiques RH se sont multipliées ces derniè-res années, et la concurrence est maintenant rude sur ce marché. Lesentreprises clientes leur reprochent souvent d’avoir des compétences enRH insuffisantes pour la compréhension en profondeur de leursproblématiques et privilégient les prestataires capables de concevoir desproduits sur mesure, intégrant des logiciels déjà en place.

Quant aux prestataires de formation, ils se trouvent sur un marché enrecul, les entreprises ayant réintégré une partie de la formation eninterne ou bien diminué leurs dépenses, et ils ont dû se lancer dans desdémarches de certification qualité de façon à se démarquer les uns desautres.

Enfin, les cabinets et avocats spécialisés en droit du travail sont deplus en plus sollicités pour la rédaction des nouveaux contrats de travailmis en place par le législateur, pour la gestion des plans de sauvegardede l’emploi, pour préparer ou accompagner les restructurations ourapprochements d’entreprises.

La tendance apparue dans les grandes entreprises au début des années2000 semble se confirmer. On voit la fonction RH se répartir nette-ment en deux pôles :

– d’une part les fonctions et métiers opérationnels, caractérisés par des« correspondants RH » d’usines ou des Responsables RessourcesHumaines (RRH) de sites, avec leurs assistants opérationnels;

– et d’autre part une fonction prospective, chargée de réfléchir à moyenou long terme, sur les compétences ou la gestion des carrières, maisen relation étroite avec la stratégie globale de l’entreprise voire



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travailler sur différentes hypothèses. On parle alors de « Dévelop-pement RH ». Il s’agit, par exemple, de réfléchir aux conséquencesà 10 ans de la politique de la promotion interne vers les fonctionsde cadre de façon à éviter d’avoir un jour des cadres quinquagénairesnon mobiles qui entreront en conflit de génération avec de jeunesingénieurs nouvellement embauchés… C’est également réfléchiraux conséquences d’une fusion ou acquisition, ou encore à lagestion des âges dans le cadre du vieillissement prévisible de lapopulation salariée.

La gestion des compétences

En « recentrant son métier », la fonction RH oriente de plus en plus sapolitique de gestion sur des aspects qualitatifs des ressources humaines.En particulier les compétences – celles détenues par les salariés, cellesassociées aux métiers existants et celles associées à leurs évolutions –deviennent une donne stratégique. Les coordonner et les anticiperdevient une nécessité pour introduire plus de flexibilité et d’adaptabilitéafin de continuer à produire autrement.

Nous pouvons dire, avec Anne Dietrich et Didier Cazal, que « dansles entreprises observées, la gestion des compétences déborde le strictdomaine de la gestion des ressources humaines pour devenir un atoutstratégique. Elle est l’instrument d’une dynamique de changement quiimplique plus globalement le management de l’entreprise »1. C’est sansdoute la raison qui explique que nous sommes passés, en six ans (de1999 à 2005) de l’observation de l’émergence d’un emploi-métier quiaurait pu être intitulé « Responsable de gestion des compétences », maisqui se trouvait rarement formulé explicitement ainsi dans les offresd’emploi, à un emploi qui aujourd’hui s’intitule bien plus souvent :« Chargé (ou Responsable) du développement RH » ou « Responsabledéveloppement du management ». Les DRH sont souvent appelésaujourd’hui « Directeur du développement des ressources humaines »ou « Manager des ressources humaines ». Il s’agit en tout cas d’une

1. « Gestion des compétences, savoirs tacites et production de connaissances », Dietrich A.et Cazal D., in Gestion des compétences et Knowledge Management, Éditions Liaisons,Paris, 2002.



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préoccupation majeure dans les entreprises, et l’arrivée des seniors dansles effectifs du fait des réformes sur les retraites, associée à la pénurieprogrammée de main-d’œuvre qualifiée dans certains secteurs ou métiersva dans les prochaines années accentuer cet intérêt.1 Alors qu’en 2006et 2007, les entreprises s’étaient centrées sur la gestion des hauts poten-tiels, ou des compétences-clés, la nécessité d’affiner la gestion des carriè-res pour fidéliser les salariés et pour gérer au mieux les départs enretraite et les réorganisations qui s’ensuivront, vont réactiver la mise àjour et le suivi des compétences. Cette tendance ne peut qu’être renfor-cée par la généralisation des certifications, et l’obligation de négociersur la GPEC à partir de 2008.

« Les entreprises devront faire un diagnostic précis de leur gestionprévisionnelle des emplois et des compétences des seniors. (…) La pros-pective des métiers par famille professionnelle a, dans certaines brancheset/ou entreprises, obtenu des résultats intéressants. Il est possible d’inté-grer la dimension “âge” dans la gestion anticipatrice des emplois etdes compétences. Cette phase de diagnostic, de veille et d’anticipationconcerne l’entreprise – direction, salariés, partenaires sociaux – et sonenvironnement. »2

Impact des nouvelles normes ISO et problématique RH

L’ancienne version des normes ISO 9000 (version 1994)3 tenait peucompte de la dimension ressources humaines dans l’entreprise. Lecontexte économique et social du début des années 90 dans lequel s’estinscrite l’élaboration de cette norme permet de comprendre la faibleplace consacrée aux RH. En effet, beaucoup d’entreprises étaient enproie à des difficultés économiques, à des plans sociaux à répétition. La

1. En juillet 2003, on trouvait en librairie des dizaines de titres traitant de ce thème :Management des compétences, Le management des compétences dans les entreprises européen-nes, Mesure des compétences, Gestion des compétences et Knowledge Management, Objectifcompétences, Valoriser les compétences : un levier pour l’entreprise, Construire les compétencesindividuelles et collectives, Le management des connaissances et compétences en pratique, etc.

2. Marbot L. et Peretti JM., Les seniors dans l’entreprise, Paris, Édition Village Mondial,2004.

3. « 19 000 entreprises certifiées ISO 9000 en France en 2000 pour 3 000 en 1994 »,Dossier certifications, Qualité références, juillet 2000.



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version 94 a surtout focalisé son attention sur la mise en place de procé-dures (assurance de la reproductibilité) que des hommes étaient chargésd’appliquer (travail prescrit). À tel point que la fonction RH s’estjusqu’à présent sentie peu concernée par la certification.

À l’inverse, la version 2000 des normes ISO est élaborée dans unepériode où des compétences viennent à manquer, où le managementprend conscience (tardivement) que le facteur humain est décisif pourla bonne marche de l’entreprise et la qualité des produits et des services.Cette version, qui prévoit explicitement un chapitre « management desressources » et « ressources humaines », replace donc les hommes aucentre des processus qualité.

« La norme ISO 9000 version 2000 ouvre des perspectives dynami-ques en matière de management des ressources humaines à travers lesexigences qu’elle prévoit. La mise en œuvre de ces exigences est l’occa-sion pour l’entreprise de faire du management des ressources humainesun processus fortement contributeur à l’obtention des objectifs qualité,voire le processus capital. »1

– En termes de management des ressources, la nouvelle norme précise :l’organisme doit déterminer et fournir les ressources nécessaires pourmettre en œuvre et entretenir le système de management de laqualité. Il doit améliorer en permanence son efficacité pour accroîtrela satisfaction des clients en respectant leurs exigences.

– En termes de ressources humaines : le personnel effectuant des tâchesayant une incidence sur la qualité doit être compétent sur la basede la formation initiale et professionnelle, du savoir-faire et del’expérience. L’organisme doit :

– déterminer les compétences nécessaires pour le personnel effec-tuant un travail ayant une incidence sur la qualité du produit;

– pourvoir à la formation ou entreprendre d’autres actions poursatisfaire ces besoins;

– s’assurer que les membres de son personnel ont conscience de lapertinence et de l’importance de leurs activités et de la manièredont ils contribuent à la réalisation des objectifs qualité;

1. Propos de Bernard Seno, directeur qualité à la CEGOS dans « Chroniques des nouvel-les normes ISO 9000 », Qualité en mouvement, no 48, avril-mai 2001.



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– conserver les enregistrements appropriés concernant la forma-tion initiale et professionnelle, le savoir-faire et l’expérience.

« Jusque-là, les directions des ressources humaines étaient peu concer-nées par une démarche qualité. Désormais, elles vont devoir répondre àdes audits sur des points précis. Et les entreprises vont devoir se structureret se doter de véritables moyens de gestion des ressources humaines. »1

Pour répondre à ces exigences, l’entreprise sera amenée à instaurerune véritable gestion prévisionnelle des emplois et des compétences.Impossible donc de mettre en place une procédure de recrutement sansavoir au préalable travaillé sur la définition de fonction, sur l’évolutiondes métiers, sans réfléchir à une gestion des compétences à long terme(grâce à l’entretien annuel d’évaluation). Par ailleurs, la traçabilité desdossiers individuels devra être parfaitement tenue à jour. Enfin, lanouvelle norme ISO met l’accent sur la motivation du personnel etainsi les systèmes de rémunération pour agir sur la motivation et éviterde voir fuir les meilleures compétences vers d’autres employeurs. Deplus, il apparaît que le responsable des ressources humaines devra entre-prendre un travail d’information et de communication à l’égard ducomité d’entreprise (imposé par la loi) pour les questions d’organisationdu travail, à l’égard du CHSCT pour les infrastructures.

Cependant, si l’implication de la fonction RH dans la démarchequalité est désormais reconnue ainsi que les principaux outils à mettreen place, l’incertitude demeure quant à l’interprétation des organismescertificateurs. À ce titre, Patrick Renaud, responsable du départementauditeurs salariés de l’AFAQ précise : « …nous allons nous attacher àvérifier ce que l’entreprise a mis en place pour gérer ses compétences.Nous allons aussi contrôler que l’entreprise met en œuvre de véritablesprocessus, par exemple en matière de formation afin de garantir lesniveaux de compétences, ou encore en matière de recrutement, pourchercher à l’extérieur les compétences qui pourraient faire défaut eninterne. Nous serons enfin attentifs aux outils qui s’inscriront dans ceprocessus de gestion des emplois, comme les matrices de compétencesou encore des matrices de polyvalence. Sans oublier la sensibilisation del’ensemble du management à la qualité mais aussi à la “voix” du client

1. Propos de Guy Raynaud, Directeur Qualité et Ressources Humaines de la société deconstruction mécanique Panhard dans « Chroniques des nouvelles normes ISO 9000 »,Qualité en mouvement, no 48, avril-mai 2001.



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dans l’entreprise, qui me semblent être des éléments essentiels à validerlors des audits de certification »1.

La Responsabilité Sociale de l’Entreprise

Si les grandes entreprises transnationales sont devenues de plus en pluspuissantes, si l’actionnaire est progressivement devenu l’acteur centraldu système économique, des critiques ont émergé dès les années 1980aux États-Unis pour mettre en cause la création de valeur pour le seulactionnaire et la recherche du profit immédiat. La théorie des partiesprenantes (stakeholder theory) développe l’idée selon laquelle capita-lisme et moralité sont compatibles. De plus, les entreprises socialementresponsables, (satisfaisant aux obligations juridiques applicables, maisallant au-delà en investissant davantage dans le capital humain, l’envi-ronnement et les relations avec les parties prenantes) qui accordentde l’intérêt à tous les acteurs concernés (directement, les salariés, lesclients, les fournisseurs, et indirectement, les riverains, les pouvoirspublics, les consommateurs, les générations futures…) sont jugéesplus efficaces.

La Responsabilité Sociale d’Entreprise (RSE) s’est développée dansles années 1990 dans le contexte de mondialisation et de déréglementa-tion de l’activité économique. « On peut assimiler ce mouvement à uneremise en cause du dogme de la création de valeur pour l’actionnaire.On passe, avec cette approche d’un jeu à deux acteurs à un jeu beau-coup plus complexe dans lequel doivent être présents ou représentéstous les acteurs concernés par les agissements et la politique de la firme »2.

Pour Michel Capron3 l’acronyme RSE concerne à la fois les aspectssociaux (qui relèvent des relations entre les personnes au sein d’unecollectivité) et sociétaux (relatifs à la société dans son ensemble). Ilpropose un schéma permettant d’établir un lien entre la RSE et la tripleperformance, économique, sociale et environnementale.

1. « Chroniques des nouvelles normes ISO 9000 », Qualité en mouvement, no 48, avril-mai 2001.

2. Cadin L., Guérin F., Pigeyre F, Gestion des Ressources Humaines, Paris, Dunod(3e édition), 2007.

3. Capron M., Quairel F., Mythes et réalités de l’entreprise responsable : Acteurs, enjeux,stratégies, Paris, La découverte, 2004.



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Progressivement, des critiques et des contre-pouvoirs se sont déve-loppés en réaction à des abus (licenciements boursiers, catastrophesécologiques, travail des enfants, souffrance au travail). Les entreprises setrouvent ainsi confrontées en externe et en interne à des acteurs à la foisdifférents et ayant des intérêts contradictoires, qui se préoccupent deleurs activités et de leurs répercussions, qui exercent des pressions ouleur demandent des comptes : syndicats, associations de consomma-teurs, fournisseurs, organisations non gouvernementales, agences de nota-tion, investisseurs responsables, pouvoirs publics, médias…

La fonction RH se trouve au cœur de ces nouvelles problématiquescomplexes et de ces nouveaux paradoxes. Dans cette optique, la mesurede la performance ne s’effectue plus sur des critères essentiellementéconomiques et financiers mais intègre des indicateurs sociaux, socié-taux et environnementaux. Le souci d’améliorer l’image sociale et socié-tale de leur entreprise est largement partagé par les DRH sous le vocable« développement durable » ou RSE qui, traduit dans le domaine RHune attention accrue envers les handicapés, l’égalité hommes/ femmes,la diversité culturelle et l’intégration, l’embauche des jeunes... Cetteattention est cependant largement dopée par diverses obligations léga-les1. Mais il y a encore loin de l’intention à l’action concrète… Et lesnombreux rapports et enquêtes dénonçant la dégradation des condi-

1. L’égalité salariale entre les deux sexes date de mars 2006 et la pression va être renforcéeen 2008.

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tions de travail ou la souffrance au travail montrent que de nombreuxprogrès sont à accomplir.1

Ces dernières années, les suicides sur le lieu de travail se sont multi-pliés, obligeant les entreprises à prendre en compte un peu mieux les« risques psychosociaux ». Cependant, direction et syndicats ne sont pasà l’aise sur ce sujet. Bien qu’ils dénoncent régulièrement la pressioncroissante qui s’exerce sur les salariés grâce à des enquêtes ou des« observatoires du stress », les syndicats n’osent pas exploiter à chaud lescas de suicides. Quant aux dirigeants, ils préfèrent mettre en place unegestion individuelle de la question, (accompagnement psychologiquepersonnalisé, numéro vert ou hotline…) que d’accepter d’ouvrir laboîte de Pandore en reconnaissant un lien entre ces suicides et le travail,car alors ils devraient accepter de s’interroger sur leur organisation.

Les médecins et inspecteurs du travail constatent de plus en plus deviolences verbales, d’insultes proférées en public, d’incivilités. Plusieursraisons sont avancées : la loi du silence (par crainte de perdre sonemploi, ou pour le manager la peur de se voir reproché de ne pas savoirtenir son équipe); le manque de temps des managers de proximité -eux-mêmes stressés- pour jouer leur rôle d’écoute et de médiateurs; lesmoments conviviaux pendant lesquels l’équipe se soudait ont disparu(pauses, machine à café); les services RH enfin, qui « ne savent plusfaire face à des situations conflictuelles et se cantonnent à une gestiondisciplinaire »2.

Les symptômes à surveiller sont les réactions de défense individuelle(absentéisme, violences faites à des biens) ainsi que les mouvements degrève suivis massivement alors que le mot d’ordre est flou, ou bien quidébordent les consignes des autorités syndicales.

L’image sociale et sociétale sera un élément déterminant en termesd’attractivité des entreprises envers les hauts potentiels dans les années

1. Voir la couverture de Liaisons Sociales, no 86 de Novembre 2007 : « Insultes, coups,suicides. Violences au travail ». Voir également le no 182 de Mai 2007 de la revue Sciences Humaines : « Conflits ordi-naires en famille, au travail, entre amis », l’article de Jean François Dortier : « lesconflits au travail ». Voir également des enquêtes menées par la CFDT.

2. Interview de Yves Grasset, animateur de Violence, Travail, Environnement, à St-Étienne.



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à venir, et les DRH semblent avoir réussi à se faire entendre des direc-tions générales du moins dans les grandes entreprises. De ce fait, laformation des managers opérationnels, qui avait été abandonnée quel-que peu ces vingt dernières années, semble refleurir, avec des cycles dedeux à huit jours, intitulés souvent « initiation à la gestion des ressour-ces humaines », ou « professionnalisation des managers ».

La question des retraites et l’emploi des seniors

Le débat sur l’âge de départ en retraite, qui s’est soldé en juillet 2003 parl’adoption d’un projet de loi, relayé fin 2007 par la remise à plat decertains régimes spéciaux, ainsi que les nouvelles négociations prévuesen 2008 pour passer à 41 ans de cotisations d’ici 2012 pour tous lesrégimes ne supprime pas pour autant les nombreuses contradictionsauxquelles les entreprises, les salariés et donc les services des ressourceshumaines sont confrontés.

En effet, alors que nous sortons d’une période de vingt annéespendant lesquelles l’âge du départ en retraite s’est stabilisé en moyenneautour de 57 ans, il s’agit maintenant de faire rester tous les salariésjusqu’à 60, voire 65 ans.

Cette question représente un défi majeur, auquel les DRH ne se sontpas encore tous attelés tellement la question est complexe. Elle se heurteà des stéréotypes bien ancrés tels que la moindre productivité, ou lamoindre résistance des seniors en occultant les qualités ou les compé-tences qui leur sont spécifiques. Et un consensus se dégage, chez tous lesacteurs pour résister face à cette évolution.1

Face au vieillissement de la population, aux difficultés annoncées dufinancement des retraites, face à la pénurie de main-d’œuvre à venir dufait de la courbe démographique, l’enjeu pour les entreprises, pour les DRHmais plus largement pour la société, pour le politique et les organisa-tions syndicales, est de résoudre la contradiction suivante : commentréorganiser le travail pour les seniors, et le « faire passer » dans l’opinion

1. « les pratiques évoluent encore trop peu en raison de la persistance des discriminations, despréretraites et des dispenses de recherche d’emploi. On n’observe pas de changement notabledes comportements des seniors et des employeurs dans le sens d’un allongement del’activité ». COR (conseil d’orientation des retraites) compte-rendu de la séance du30 mai 2007.



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alors que ni les entreprises ni les salariés (seniors ou pas) n’ont réelle-ment envie de rester dans l’emploi après 60 ans voire après 55 ans ?

En effet, les problèmes soulevés par cette question sont nombreux :depuis la gestion des rémunérations (les salariés âgés coûtent cher…),en passant par des questions techniques telles que la réorganisation despostes entraînant la redistribution du travail, ou encore l’introductionde dispositifs d’épargne retraite dans les rémunérations et donc dans lesnégociations, en continuant par la gestion des carrières et la formation…

Les directions des ressources humaines vont ainsi être confrontées àplusieurs questions :

– Comment organiser le travail afin d’utiliser au mieux les compé-tences des seniors ? Rythme allégé ? Activités nouvelles ? Place ausein des services ?

– Comment motiver des salariés qui avaient espéré partir à la retraiteà 60 ans (voire avant) et qui vont devoir rester au travail dans uncontexte social où les jeunes retraités sont encore le modèle cultu-rel dominant ?

– Comment assurer une bonne coexistence des différentes généra-tions et modifier la politique de promotion sans pénaliser oudémotiver les plus jeunes ?

– Comment maîtriser la masse salariale si le pourcentage des seniorsaugmente, ou alors quels salaires pour les seniors ?

– Comment faire changer les représentations sur les compétencesdes salariés âgés, à la fois de l’encadrement mais également des sala-riés âgés eux-mêmes ainsi que de leur entourage ?

Les services RH ont des positions disparates sur cette question. Éleo-nore Marbot et Jean Marie Peretti ont étudié de nombreux accordsd’entreprises signés ces dernières années, par exemple dans la grandedistribution :

« L’accord signé le 15 janvier 2004 sur la valorisation de l’expérience,la gestion de secondes carrières et la mise à la retraite à partir de 60 ans »dans la grande distribution est particulièrement intéressant. Les raisonspour lesquelles les plus de 50 ans nécessitent une attention particulièresont précisées dans l’accord :

– leurs aînés ont bénéficié de pré-retraites…;



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– ils ont eu un début d’activité plus tardif et n’auront pas acquis à60 ans les trimestres suffisants;

– les progressions de carrière sont plus faibles à partir de 50 ans;

– les plans de formation ne sont pas adaptés à des personnes quimaîtrisent leur métier »1.

Diverses pistes sont explorées dans les accords signés à Arcelor/Mittal, à PSA, dans les Caisses d’Épargne, ou à la Caisse des Dépôts etConsignations : un passage à temps partiel ou un taux d’activité dégres-sif, le tutorat de jeunes embauchés, un réaménagement des postes, laconception de nouvelles missions transversales intégrant des tâchestouchant à l’administratif, à la qualité et à la sécurité; des points carrièreà 45 ans.

Cependant l’analyse de Nicolas Rolland sur les seniors en tant quevariable stratégique dans la capitalisation et la transmission des connais-sances, est encore loin d’être partagée2. « A la différence de nombreusesressources, la connaissance possède comme caractéristique de ne pass’user au fil du temps, si tant est qu’on l’utilise judicieusement. De plus,les expériences et les apprentissages divers viennent se greffer à cetteconnaissance pour l’améliorer, faisant par cela croître sa valeur absolue.Au regard de cette approche, l’actif vieillissant, de par ses divers appren-tissages et ses multiples expériences, aurait plutôt tendance, à l’imagedu bon vin, à faire croître sa valeur au fil des années. La gestion de cespersonnes devient un enjeu stratégique pour les entreprises. (…) ellesdoivent instaurer un système managerial leur assurant une capitalisa-tion efficiente de leurs connaissances ».3

Dominique Thierry4, de Développement et Emploi, dit que « les entre-prises devront apprendre à gérer des âges différents, avec des attentesdifférentes. » Il leur faudra repenser la mobilité, la formation profes-

1. Marbot E. et Peretti JM., Les seniors dans l’entreprise, Éditions Le Village Mondial,2004.

2. Sur 45 étudiants en Master 2 RH en 2007/2008 (à Strasbourg et Reims), seulement 2ont une mission en relation avec la problématique des seniors…

3. Rolland N., Management des connaissances et vieillissement de la population active,in Perennité au travail. Âge, bouleversements et performance, sous la direction de FlorianSala, Lyvie Guéret-Talon, Éditions Chronique sociale, Lyon, 2006.

4. « Passer d’une gestion par les âges à une gestion des âges », de Thierry D., in Entrepriseset Carrières, no 615, avril 2002.



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sionnelle, transformer les conditions de travail, aménager le temps detravail en fonction des âges, et enfin reconstruire une identité au travailspécifique pour ces tranches d’âge, conciliant activité professionnelle etextra-professionnelle.

Le développement de la gestion des RH dans les différentes fonctions publiques

Les collectivités territoriales (villes, départements, régions) se sontdotées depuis quelques années d’outils de GPEC1 permettant de clari-fier les emplois et compétences existants. En effet elles ont eu à recrutermassivement du fait des transferts de compétences liées à la décentrali-sation2, et elles doivent également anticiper des départs à la retraite3 quivont engendrer d’une part des recrutements qui s’annoncent difficilesdans un contexte de pénurie annoncée de certaines compétences,d’autre part des réorganisations avec des opportunités accrues d’évolu-tions de carrières.

De véritables démarches GPEC se sont mises en place dans de trèsnombreuses collectivités, et des cadres RH ont été recrutés en tant quecontractuels. En effet le statut de la fonction publique territorialepermet d’intégrer des spécialistes de façon plus souple que dans la fonc-tion publique d’État, en particulier dans des fonctions supports tellesque les finances, les achats, la gestion des ressources humaines ou lesservices techniques. Pour faciliter ces recrutements sur titres certainescollectivités pour attirer des profils intéressants offrent des stages longsrémunérés, des bourses4 et sont présents sur des forums de recrutement.

Les entretiens d’évaluation, les entretiens professionnels avec l’exten-sion du DIF et de la VAE, font désormais partie des pratiques des

1. Le CNFPT (centre national de la fonction publique territoriale) a élaboré le « réper-toire des métiers territoriaux » qui décrit 253 métiers ainsi qu‘un « dictionnaire descompétences » qui servent de base de travail aux collectivités qui veulent décrire leurspropres emplois.

2. Les effectifs de la fonction publique territoriale ont crû de 43% entre 1986 et 2006.3. 30% de fonctionnaires de la fonction publique territoriale vont partir d’ici 2012, et

parmi eux, 50% de cadres A.4. Le Conseil Général de Moselle, proche du Luxembourg aux salaires attractifs, offre des

bourses de 1000 euros par mois à des élèves assistantes sociales et puéricultrices.



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collectivités. La difficulté reste cependant la culture de la fonctionpublique avec le poids des statuts, des concours, et le rôle traditionneldes syndicats dans la gestion des personnels. Pour faire évoluer cetteculture, plusieurs collectivités ont mis en place des formations intégrantla GRH à destination des cadres opérationnels1. En effet, l’enjeu desprochaines années va être le développement de la mobilité interne, quidevra être basée sur les compétences pour atteindre les objectifs politi-ques de réduction d’effectifs2 tout en maintenant la qualité des servicesrendus aux usagers. Cette question de la modernisation de la fonctionpublique n’est pas spécifique à la France.3

Pour ce qui concerne la fonction publique hospitalière, elle doit déjàfaire face à la pénurie de main d’œuvre qualifiée (médecins, infir-mières), à une incapacité chronique à gérer sa masse salariale avec desmillions d’heures supplémentaires en retard de paiement, tout en subis-sant des contraintes de service public incontournables : ouverture365 jours par an et 24 h/24, des activités fluctuantes et non prévisiblespar essence. Les dysfonctionnements se rendent visibles actuellementpar des revendications catégorielles tournantes (grève des médecinsurgentistes en cette fin d’année 2007). Mais il faudra bien repenserglobalement la gestion des ressources humaines dans une institution oùles compétences humaines sont le cœur même de l’activité. C’est unénorme chantier à venir.

Enfin, la fonction publique d’État. Un répertoire interministérieldes métiers de l’État (RIME) est en cours d’élaboration. Il a établi230 « emplois-référence » répartis dans 23 « domaines fonctionnels ».Mais sur le terrain, les DRH qui ont été nommés un peu partout dansles rectorats, les inspections académiques, les casernes, les services minis-tériels… n’arrivent pas à faire changer des règles statutaires très contrai-

1. Au Conseil Général de Moselle, la GPEC est systématiquement expliquée aux cadresopérationnels lors d’un stage de sensibilisation aux RH de 2 jours 1/2. La ville duHavre forme tous ses encadrants (4 niveaux hiérarchiques) au management et aux RH,sur une durée de 7 jours. Cette action s’intitule « les ateliers du management » et aconcerné 470 personnes sur la période 2005-2007.

2. Non remplacement d’un fonctionnaire sur deux partant à la retraite, comme l’a promisNicolas Sarkozy président.

3. Voir l’ouvrage collectif, sous la direction de Louise Lemire, Denis Proulx et LucCooremans, Modernisation de l’État et gestion des ressources humaines, ÉditionsUniversité du Québec et Haute École Francisco Ferrer, Belgique, 2005.



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gnantes, et défendues âprement par les syndicats. La culture égalitaristeprivilégie les promotions à l’ancienneté alors que le pouvoir politiquevoudrait introduire une dose de rémunération au mérite… La forma-tion, initiale et continue, est également contestée par les agents de l’Étatcar pas suffisamment adaptée aux besoins du terrain. Enfin, les politi-ques ressources humaines dans la fonction publique d’État sont menéespar des hauts fonctionnaires généralistes, rompus à la négociation avecles syndicats et connaissant bien les textes, mais ils ne sont générale-ment pas des spécialistes RH. Néanmoins, la modernisation de l’État,avec des enjeux forts de réduction des coûts, entraînera nécessairementdes réformes dans la gestion de ses agents. A quelle échéance, et avecquelles méthodes et quels moyens ?

La gestion des RH dans les turbulences de la mondialisation

Chaque jour l’actualité nous informe de cas d’entreprises dans la tour-mente, obligées de s’adapter à la mondialisation, aux décisions de dirigeantsou actionnaires de racheter un concurrent, de délocaliser, de fusion-ner… Chaque fois, des hommes et des femmes salariés sont concernés.

Le rachat ne se solde pas toujours par une fermeture ni même dessuppressions d’emplois. En effet, les acheteurs peuvent relancer l’acti-vité et redonner une dynamique à l’entreprise. Néanmoins cela n’est passans une nécessaire adaptation des salariés à la nouvelle culture, à lanouvelle organisation. A ce moment là, le service RH doit être trèsprésent pour communiquer sur les projets, accompagner les change-ments par de la formation, un suivi au plus près des entretiens annuels.

Mais ces turbulences peuvent malheureusement entraîner ce qu’onappelle pudiquement aujourd’hui un PSE (plan de sauvegarde del’emploi). Les DRH sont alors fortement sollicités à innover… et para-doxalement, c’est à cette occasion que les représentants du personnelretrouvent leur légitimité maximale, pour négocier, accompagner, inven-ter les mesures d’un plan social1. Les DRH doivent également travailleravec des partenaires publics dans la recherche de solutions : inspection

1. En Grande Bretagne, des délégués syndicaux chargés spécifiquement de la formationsont nommés par les syndicats (12 000 en 2005). Leur rôle est d’encourager les nonqualifiés à se former et engager la concertation avec l’employeur sur les actions à mettreen place.



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du travail, préfet, DDTE,1 mais également AFPA2, et université locale3

pour organiser la reconversion. La tendance, encouragée par le pouvoirpolitique, est également de faire appel à des prestataires de reconversionprivés, avec un contrat sur objectifs. Les DRH devront également gérerdes grèves, des manifestations de salariés qui n’ont plus rien à perdre, etseront en première ligne dans les négociations aux côtés des dirigeants.

Une autre conséquence se trouve dans la nécessité de savoir gérer lesressources humaines dans de grandes multinationales, avec des différen-ces culturelles, législatives et de pouvoir d’achat très importantes. Desservices se sont ainsi spécialisés dans la gestion des expatriés. Ce sontgénéralement des salariés jeunes, bien formés, entreprenants, qu’il s’agitde gérer au regard du marché de l’emploi de ces profils rares ou atypi-ques. En effet, les entreprises sont en concurrence entre elles pour atti-rer puis fidéliser ces candidats à l’expatriation ce qui signifie une veilleattentive sur les rémunérations et les avantages divers offerts par lesautres employeurs non seulement français mais mondiaux : aide àl’emploi du conjoint ou compensation financière, inscription desenfants dans des écoles internationales, logement fourni. Cela donneégalement lieu à l’émergence d’emplois nouveaux, dont l’intitulé estgénéralement anglo-saxon. Nous en avons rencontré deux. Il s’agit del’emploi de « Human Ressource Business Partner », c’est-à-dire l’inter-locuteur RH des cadres dirigeants des sites implantés à l’étranger, et du« RH Account Manager » c’est-à-dire un coordonnateur qui s’assure dela cohérence des politiques RH vis à vis des plus gros clients (les« grands comptes ») quel que soit le pays d’où proviennent les servicesou les produits pour ces clients. De nombreuses offres d’emploi appa-raissent sur les sites internet de recrutement à l’international.

Ce tour d’horizon n’est probablement pas exhaustif. Il pointe néan-moins les nombreux défis qui attendent les responsables de la fonctionressources humaines dans les années à venir, et laissent augurer d’unmarché de l’emploi pour des diplômés en ressources humaines pleind’opportunités et d’écueils…

1. Pour mobiliser des fonds pour la création de nouveaux emplois sur la zone ; ensubventionnant les entreprises qui viennent s’installer ou en subventionnant celles quiembauchent des salariés à reclasser.

2. Association pour la Formation Professionnelle des Adultes.3. Par exemple en Suède, reconversion des salariés des télécommunications par l’Université.


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C H A P I T R E 2

Le processus de production de la fonction RH

UE PRODUIT la fonction RH et comment s’organise-t-elle pourcréer de la valeur ajoutée ?

La très grande diversité des organigrammes ressources humainesrencontrés (allant de l’inexistence totale à des services très étoffés,centralisés ou décentralisés), et l’extrême variété de la composition desemplois rencontrés (les tâches confiées aux titulaires d’emploi sontregroupées de façon très souvent différente d’une entreprise à l’autre)nous ont conduites à nous interroger sur ce qui fonde la logique desdifférents choix d’organisation des RH. Un exemple d’organigramme(une mutualité agricole) va nous permettre d’illustrer les difficultésrencontrées (figure 2.1).

Dans un tel organigramme, les intitulés ne permettent pas d’identifier :

– le contenu des postes : par exemple, que signifient « gestion admi-nistrative », ou « coordination régionale » ?

– la différence entre les trois intitulés : assistante ressources humai-nes, assistante formation et communication, et assistant de commu-nication;

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– la différence entre les niveaux hiérarchiques : la chargée decommunication est-elle plutôt au niveau hiérarchique du DRH ouau niveau des assistants ?

En extrapolant au-delà de cet exemple, il suffit de citer les intitulésd’emplois (extraits de divers organigrammes réels) pour constaterl’instabilité des dénominations et par là même la difficulté de se repré-senter les fonctions réelles. Ainsi, nous avons rencontré les intituléssuivants : directeur des ressources humaines, directeur des relationssociales, directeur du personnel, responsable du personnel, assistantchargé de la gestion du personnel, assistant RH, assistant formation,assistant chargé des études et de l’emploi, chargé de la gestion descompétences et de la formation, responsable du contentieux et de lagestion des carrières, assistant paye et administration du personnel,employé chargé du suivi des contrats, secrétaire paye, pointeau, chargédes relations sociales et des statistiques, responsable de coordinationpaye, secrétaire rédacteur adjoint, secrétaire général, assistant RH etservice paye, responsable de la gestion de la formation, attaché chargéde la gestion des carrières, ou plus récemment responsable ressourceshumaines, correspondant ressources humaines, responsable du déve-loppement ressources humaines, etc. Cette énumération est loin d’êtreexhaustive mais suffit à illustrer les difficultés que nous avons rencon-trées. À quel niveau de responsabilités ces divers emplois sont-ils situés ?

Figure 2.1 – Exemple d’organigramme du service RH d’une mutualité agricole

Secrétariat généralgestion administrative duconseil d’administration

Centre X (lieu)gestion administrative

Échelon localcoordination régionale

Relations socialesconseil d’entreprisecoordination des

instances départementales

Direction Secrétariat dedirection

Chargé des ressourceshumaines

Assistanteressourceshumaines

Assistanteformation et

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Assistant decommunication

Chargée decommunication


LE PROCESSUS DE PRODUCTION DE LA FONCTION RH

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Quelle est la mission principale de leur emploi ? Un assistant dans uneentreprise a-t-il le même niveau de responsabilités que dans une autreentreprise ? À titre d’illustration, pour le même emploi intitulé« assistant RH », certaines entreprises recherchent un bac + 2 (DUTGEA option RH), d’autres un DESS RH (Bac + 5)…

De plus, les organigrammes des grandes entreprises étudiés pourcette étude ou pour le suivi des stages étudiants ne sont pas du toutstabilisés, et changent pratiquement chaque année1.

Présenter des organigrammes types en fonction de la taille des entre-prises, de leur statut public ou privé, du fait qu’elles sont siège ou siteou filiale est donc insuffisant pour rendre compte du fonctionnementde la fonction RH et en particulier de ce qu’elle « produit », c’est-à-direde son objectif, de sa raison d’être, de sa finalité.

Pour ce faire il n’y a pas de processus linéaire de production corres-pondant à une succession d’activités prises en charge les unes après lesautres comme on le trouve dans la production de biens ou de services,activités correspondant à tels emplois avec telles technicités. Cependantil existe des chaînes d’activités2 par service produit (paye, formation,recrutement, plan social, etc.), mais ces chaînes d’activités ne sont pasforcément liées entre elles.

La fonction ressources humaines ne fonctionne pas linéairement avec« inputs », transformations, « outputs », mais la plupart du temps et deplus en plus en réseau, en communication permanente avec les autresservices de l’entreprise sur la mise en place de projets (35 heures, plansde retraite progressive, introduction de nouvelles technologies et forma-tion, etc.) avec le recours fréquent à des organismes conseil (gestion desressources humaines externalisée)3.

1. À ce propos, lire l’article intitulé « Renault remanie sa DRH… de fond en comble », inLiaisons Sociales, décembre 1997.

Si elle produit en majeure partie des services aux autres entités del’entreprise, la fonction ressources humaines a une mission, une préoc-cupation principale, celle d’optimiser la productivité des hommes.

2. Voir par exemple la chaîne d’activités du responsable paye.3. Voir à ce propos le métier de consultant RH décrit au chapitre 7.



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Autrement dit, il y aura de moins en moins d’activités correspondantà des techniques stabilisées et de plus en plus d’activités correspondantà des dispositifs toujours à reconstruire s’appuyant pour fonctionner surdes réseaux relationnels. Ceci explique que dans certaines entreprises lafonction RH se structure :

– d’une part en emplois opérationnels;

– d’autre part en emplois de prospective.

Ou encore que dans d’autres entreprises, les opérationnels RH (appe-lés souvent « correspondants RH ») sont également chacun chargésd’un dossier « transversal » (la formation, le recrutement, la communi-cation, etc).

Pour rendre compte de cette complexité d’organisation de la fonctionRH, nous proposons une représentation sous forme d’un système.

Cet essai de formalisation systémique résulte des entretiens decadrage réalisés avec des directeurs des ressources humaines soit spécifi-quement pour l’étude, soit lors du suivi de stagiaires en entreprise, soitlors de nos travaux de consultant.

Quatre sous-systèmes identifiés : stratégie, études, plans d’action, logistique

Comment représenter les différents sous-systèmes RH, leur positionne-ment relativement aux autres fonctions de l’entreprise, relativement àl’extérieur ainsi que leurs interactions ? La configuration schématiquesuivante permet de répondre à ces premières questions.

Le sous-système stratégie

Il correspond à la définition des différentes politiques en matière de RH :emploi, rémunération, formation, communication, sécurité, etc. Celles-cisont très étroitement liées à la politique générale de l’entreprise car ellesdoivent accompagner, voire précéder les choix en matière de politiqueindustrielle ou commerciale. Ce sous-système peut être développéexplicitement (par exemple lorsque le DRH a un poids dans l’équipedirigeante) ou bien être implicite, lorsque les choix stratégiques ne sont



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pas clairs ou pas discutés. Il est appelé à se développer beaucoup du faitdes restructurations, rachats, fusions, incessantes aujourd’hui dans lemonde des entreprises.

Vous êtes DRHRéfléchissez à l’organisation du service : qu’est ce qui existe (ou manque)sur la stratégie RH, sur la logistique, sur les études ? Quels plans d’actionsont bien développés et lesquels sont négligés ? Où en est le partage de lafonction avec les opérationnels ? Est-il possible d’externaliser certainesactivités, ou de réinternaliser certaines autres qui posent problème ?Structurez les missions des personnes affectées à la fonction RH dansl’entreprise, selon leur intégration dans le service RH ou leur « délocali-sation » dans des services opérationnels.Identifiez précisément les fournisseurs et clients des prestations RH et lesflux (physiques et informationnels) de manière à repérer plus facilementles sources de dysfonctionnement dans un objectif d’amélioration de laqualité. Qui dans le service réfléchit à la prospective à moyen/long terme ?Concevez le schéma de votre organisation.

Vous êtes salarié du service RHCherchez où se situe votre mission pour comprendre la nature des rela-tions que vous entretenez avec d’autres interlocuteurs au travail : oùsont-ils situés, et pour faire quoi ?Choisissez une évolution de carrière, déterminez où vous aimerieztravailler plus tard; votre projet professionnel est-il plutôt axé vers lesétudes, ou la logistique, ou la stratégie par exemple ?

Vous êtes PDG de PME Réfléchissez au profil d’emploi d’un futur DRH, emploi que voussouhaiteriez créer.

Vous êtes étudiant en ressources humainesRepérez-vous dans l’organisation du service RH où vous effectuez votrestage, structurez et organisez les connaissances qui vous sont dispensées.

Ce schéma peut également être utile à un auditeur interne, un auditeurexterne, un « certificateur ».

COMMENT UTILISER… LE SCHÉMA DU SYSTÈME RH ?



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Dans le schéma, nous identifions l’interface avec la direction géné-rale, ainsi que la place plus ou moins grande accordée à la gestion desressources humaines dans la politique de l’entreprise (la taille de l’inter-section hachurée varie selon chaque entreprise).

Le sous-système logistique

Il correspond à tout ce qui doit être réalisé dans l’entreprise pour satis-faire aux obligations légales concernant le personnel : la rémunération,le paiement des différentes charges, les déclarations ou statistiques obli-gatoires, les données sociales à diffuser auprès de différents partenaires,les élections des représentants du personnel et délégués syndicaux, etc.Ce sous-système recouvre à peu près ce qui est dénommé sur denombreux organigrammes « l’administration du personnel ».

Nous constatons sur la figure 2.2 que des activités peuvent être exter-nalisées (partie quadrillée) : c’est le cas lorsque la paye est réalisée parune société de service informatique ou un cabinet d’expertise compta-ble, ou bien quand la déclaration fiscale relative aux obligations enmatière de formation continue est réalisée par un organisme mutualisa-teur des fonds de la formation.

Nous vérifions également que ce sous-système ne peut fonctionnersans collaborer avec les services opérationnels (partie en pointillés) : pourle décompte des heures supplémentaires par exemple, ou la gestion descongés ou maladies. Ces collaborations réciproques et imbriquées néces-sitent de plus en plus souvent la mise en place de systèmes d’informa-tions intégrés (informatique en réseau) afin que chacun, à son poste, ait

Sa finalité est de permettre la cohérence des plans d’action RH entreeux et par rapport au projet de l’entreprise. Il consiste également àdonner un sens aux activités des différents salariés des services ressour-ces humaines. Il doit anticiper les conséquences sur les RH des diffé-rentes décisions stratégiques possibles.

Sa finalité est de produire dans les délais et selon les formes exigées,toutes les opérations ou documents prévus par la réglementation.



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accès aux informations dont il a besoin, en temps réel, dans des bases dedonnées les plus opérationnelles possibles.

Le sous-système études

Il correspond à l’exploitation des données sociales (externes ou internes,quantitatives ou qualitatives) pour déterminer des tendances d’évolu-tion, pour mettre en évidence des dysfonctionnements, pour anticiperd’éventuels problèmes ou analyser leurs causes, pour imaginer diverseshypothèses et leurs conséquences (études de simulations, propositionsde scénarios).

Sur le schéma, nous pouvons observer que les études peuvent êtreégalement externalisées : cabinets de consultants, universitaires, étudiantsen stage… Elles sont également menées en collaboration avec les servicesopérationnels, soit à leur demande (simulations de gestion des carrièresou enquêtes sur l’absentéisme) soit avec leur concours (définitions depostes et évolutions des emplois prévisibles en fonction des évolutionstechniques envisagées, par exemple).

Le sous-système gestion des domaines d’action

C’est dans ce cadre que l’on trouve les services traditionnels de lagestion des ressources humaines. Nous avons distingué trois domaines

La finalité du sous-système études est d’optimiser d’une part les prisesde décision d’ordre stratégique, et d’autre part la mise en œuvre desplans d’action dans les différents domaines RH (rémunération,emploi, risques sociaux). Il permet également d’évaluer les résultatsdes plans d’action et contribue de ce fait à une régulation du système.

Il comprend l’ensemble des plans d’action mis en œuvre dans l’entre-prise dont la finalité est d’optimiser les relations entre l’entreprise et leshommes qui la composent (productivité pour l’entreprise, implicationau travail pour les salariés).



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d’action, trois « leviers » utilisés dans l’entreprise pour optimiser la gestiondes RH :

– l’emploi comprenant le recrutement, la formation, la gestion descarrières, l’organisation du travail, la gestion prévisionnelle descompétences…;

– la rémunération comprenant les salaires, les avantages sociaux, lesystème de promotion et de qualification dans un souci d’harmo-nisation entre services, de motivation et de compétitivité;

– les risques sociaux comprenant tout ce qui peut préserver la paixsociale, instaurer un bon climat social, la satisfaction au travail :communication interne, sécurité et conditions de travail, relationsavec les partenaires sociaux, type de management.

Sur le schéma, nous pouvons observer :

– qu’une partie de ce sous-système peut être externalisée (partiequadrillée) : par exemple en sous-traitant des recrutements à descabinets spécialisés, ou bien en faisant appel à un consultant enformation pour élaborer le plan de formation, etc.;

– qu’il existe un partage des tâches (pointillés dans le schéma) avecdes opérationnels non spécialistes RH. Par exemple pour recruter,les chefs de service participent à tout ou partie du processus derecrutement et choisissent en dernier ressort; pour le recensementdes besoins en formation, l’encadrement est sollicité à la fois pourdécider des contenus des formations à prévoir, mais également dansle choix des personnels à inscrire en formation, voire même commeformateur occasionnel. C’est ce qu’on appelle la fonction RH parta-gée c’est-à-dire la restitution aux opérationnels d’une partie deleurs responsabilités dans la gestion des personnes qu’ils dirigent eten particulier dans le développement de leurs compétences.

Les interviews des salariés ont confirmé l’existence de services RH oùseul le pôle logistique est développé, d’autres où le pôle gestion desdomaines d’actions est particulièrement bien formalisé, avec la mise enplace de procédures et de démarches qualité (pour la formation ou lerecrutement par exemple). Il existe également des services où, enl’absence d’une stratégie explicite RH de la part de la direction del’entreprise, ce sont les différents salariés, pour le domaine qui lesconcerne, qui sont amenés à prendre des décisions d’ordre stratégique,par exemple privilégier l’embauche de jeunes plutôt que de personnes



44

expérimentées en raison des exonérations de charges et autres avantagesfiscaux du moment.

Néanmoins, chaque organisation, petite ou grande, publique ou privée,siège, site ou filiale, « fait » de la gestion des ressources humaines, maiscertaines « en font » sans la formaliser. Toutes, cependant, mettent enœuvre des tâches, des activités qui relèvent des quatre sous-systèmes défi-nis précédemment avec plus ou moins d’efficacité quant à la missionprincipale : optimiser la productivité des hommes.

Les trois domaines d’action : rémunération, emploi, risques sociaux

Comment s’organise précisément le sous-système complexe « gestiondes domaines d’action » ?

La figure 2.3 reprend de façon détaillée ce sous-système qui corres-pond à des techniques et des chaînages d’activités généralement intitu-lés « Gestion des ressources humaines ». Dans chaque domaine d’action,nous retrouvons l’organisation en système, comme pour le systèmeglobal RH, avec stratégie, logistique, et études, mais spécialisée sur unplan d’action particulier, l’emploi, la rémunération ou les risques sociaux.

Les schémas donnent une idée des activités exercées dans chacun deces domaines et mettent en évidence l’interdépendance et l’aspect systé-mique que les personnels sont obligés de prendre en compte dans leurfaçon d’exercer leur emploi1.

Le domaine rémunération

Ce domaine concerne l’ensemble des décisions relatives aux rémunéra-tions dans l’entreprise, à leur répartition, à l’éventail et aux niveaux desalaires, à l’harmonisation en interne (entre fonctions et entre services)et par rapport à l’environnement, aux avantages sociaux divers. Ilconcerne également toutes les négociations afférentes à ce domaine.

1. Voir les réseaux de relations très développés dans la description des emplois, chapitre 3.



45

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otoc

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non

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oris

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st u

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lit

Le domaine emploi

Le domaine emploi englobe toutes les décisions sur les effectifs et sur lescompétences qu’on appelle couramment aujourd’hui la GPEC (gestionprévisionnelle des emplois et des compétences) : recrutement, forma-tion, carrières, licenciements, organisation du travail.

Le domaine risques sociaux

Nous avons regroupé sous cet intitulé tout ce qui contribue à la« maintenance » d’un bon climat social en interne et d’une bonne imagesociale en externe. Il s’agit donc aussi bien du type de management, del’hygiène et sécurité que de la communication interne, des relations so-ciales au sens strict (relations obligatoires avec les représentants du per-sonnel) que des relations avec les partenaires externes à l’entrepriseconcernés par les politiques sociales de celle-ci, en particulier l’emploiou la sécurité (État, région, commune, caisse régionale d’assurance ma-ladie, inspection du travail).

La finalité du domaine rémunération est d’assurer une rétributionsuffisante et équitable aux yeux des salariés, en échange de leur contri-bution en termes de travail, qui tienne compte à la fois de la politiqueet des possibilités financières de l’entreprise, tout en respectant la légis-lation.

La finalité du domaine emploi est de procurer en permanence les effec-tifs nécessaires au fonctionnement actuel et à venir de l’entreprise etd’assurer le développement des hommes en cohérence avec les choixpolitiques de l’entreprise, tout en respectant la législation.

La finalité du domaine risques sociaux est de prévenir les risques associésau travail et à l’activité de l’entreprise, pour les individus et la collecti-vité (chômage, accidents) et pour l’entreprise (grèves, non-qualité,retards…) dans le respect de la législation.



46

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n



47

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ée e

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etc

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ons

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etc.

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n, a

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ons

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n de

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cédu

res

éval

uati

ons

dive

rses

, con

trôl

e de

ges

tion

soc

iale

Figu

re 2

.4–

Le s

ystè

me

ress

ourc

es h

umai

nes

appl

iqué

au

dom

aine

em

ploi



48

P

lan

s d

’act

ion

Fin

ali

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uel

sécu

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l’en

trep

rise

form

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n s

écuri

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etc.

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se

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et

déf

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inte

rne

etex

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e à

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trep

rise

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d’u

ne

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de

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munic

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n i

nte

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adap

tée

Choix

d’u

ne

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de

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munic

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n e

xte

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(“en

trep

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cit

oyen

ne”

)C

hoix

d’u

ne

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de

rela

tions

soci

ales

Choix

d’u

ne

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de

pré

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ygiè

ne

et d

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curi

té e

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condit

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de

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eill

e so

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ente

et

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tions

info

rmel

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avec

les

par

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res

soci

aux

Logis

tiq

ue

Fin

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té :

ass

ure

r la

fia

bil

ité

et l

a d

isp

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ibil

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de

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les

don

née

s q

uan

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tive

s et

qu

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ves

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ligato

ires

pou

r la

pré

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Org

anis

atio

n d

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lect

ions

des

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per

sonnel

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oca

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et

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Suiv

i m

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gat

oir

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Réd

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on d

es d

iver

s P.

V. de

réunio

ns

Déc

lara

tions

et s

tati

stiq

ues

obli

gat

oir

es :

acc

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Par

tici

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des

act

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de

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munic

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n :

stan

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s fo

rum

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is, jo

urn

al i

nte

rne.

..C

onst

ituti

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e doss

iers

en c

as d

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nti

eux

Étu

des

F

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té :

fou

rnir

des

élé

men

ts d

e d

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ost

ic d

es r

isq

ues

div

ers,

in

div

idu

els

et c

oll

ecti

fs :

con

flit

s, a

ccid

ents

ou

mala

die

s p

rofe

ssio

nn

elle

s, d

étér

iora

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ou

mod

ific

ati

on

s d

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dit

ion

s d

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rava

il

Enquêt

e cl

imat

soci

alR

ecoupem

ent

d’i

nfo

s div

erse

s,in

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es e

t ex

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es +

anal

yse

Vei

lle

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syndic

ats

et l

eader

s so

ciau

xÉ

tudes

pro

spec

tives

sur

les

condit

ions

de

trav

ail

:A

mén

agem

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du t

emps

de

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etc

.

Vei

lle

sur

hygiè

ne

etsé

curi

téJu

risp

ruden

cepru

d’h

om

mal

e

Mis

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œuvre

et

suiv

i des

déc

isio

ns

dan

s le

s div

ers

dom

aines

, s

uiv

i des

acc

ord

s co

ncl

us

Réu

nio

ns

div

erse

sC

E, C

HC

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,nég

oci

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ns

(pré

par

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n e

tpar

tici

pat

ion)

ges

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its

indiv

iduel

s et

coll

ecti

fs

Journ

al, par

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pat

ion à

des

foru

ms,

rel

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ns

école

s,re

lati

ons

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élu

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journ

ée p

ort

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uver

tes,

fêt

esdiv

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s (c

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nai

re, m

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lles

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oël

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elat

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vec

pre

sse

loca

le,

avec

bra

nch

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Vous êtes responsable d’un service RHRéalisez un audit sur l’organisation du service et pointez les dysfonction-nements ou les manques éventuels.Précisez le profil d’un poste à créer ou définissez la mission à confier à unstagiaire.

Vous êtes manager opérationnel, réalisant des missions RH sans être rattaché à la fonctionIdentifiez les collaborateurs, sources et flux d’informations nécessaires àla réalisation de votre mission.Sollicitez aide et conseils auprès des experts de la fonction.Transmettez (au bon service, à la bonne personne) les informations déte-nues et qui doivent être partagées.

Vous êtes étudiant en RHFaites-vous une idée de l’ensemble des activités d’un service ressourceshumaines.Choisissez une spécialisation éventuelle.

COMMENT UTILISER… LES SCHÉMAS DES SYSTÈMES APPLIQUÉS AUX DOMAINES ?


50

C H A P I T R E 3

Les emplois-métiers identifiés

Positionnement des emplois-métiers étudiés dans le système ressources humaines

Dans les deux schémas suivants, nous avons positionné les divers emplois-métiers que nous analysons dans cet ouvrage.

Nous avons distingué les emplois dans les grandes entreprises (figure 3.1),où l’on remarque des spécialistes par domaines, des emplois dans lespetites entreprises (figure 3.2), où tous les emplois sont transversaux(flèches) et généralistes, et un emploi externalisé.

Les trois zones trapézoïdales reprennent les sous-systèmes stratégie,gestion des domaines d’action et logistique. Quant au sous-systèmeétudes, il est par essence transversal et pourrait figurer dans un schémaen trois dimensions… On voit ainsi que seul le directeur des ressourceshumaines est positionné en stratégie1, et que les divers responsables (paye,recrutement, formation…) sont positionnés dans la gestion des domai-

1. Aujourd’hui il faudrait y ajouter un métier en émergence, non décrit dans cet ouvrage,le « responsable du développement RH ».


LES EMPLOIS-MÉTIERS IDENTIFIÉS

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nes d’action. Des flèches indiquent que ces emplois peuvent débordersur un sous-système voisin, par exemple un assistant RH sera essentiel-lement positionné en logistique, mais il pourra également gérer tout oupartie de certains plans d’action (le plan de formation par exemple, oula gestion et le recrutement des stagiaires ou des intérimaires).

Nos schémas sont découpés en trois quartiers selon les trois domainesou leviers d’action décrits précédemment : rémunération, emploi, risquessociaux. Ainsi, le responsable du recrutement et le responsable forma-tion sont-ils tous deux exclusivement positionnés dans le domaineemploi. Par contre, des emplois assortis d’une flèche sont transversauxet recouvrent les différents domaines : ainsi le directeur des ressourceshumaines, le chargé d’études et le responsable organisation et systèmed’information peuvent indifféremment intervenir en rémunération, enemploi ou en gestion des risques sociaux. C’est la raison pour laquellenous avons distingué les emplois-métiers spécifiques à un domaine, desemplois-métiers transversaux aux domaines. Par ailleurs, nous avonsformulé l’hypothèse de l’existence de deux emplois en émergence (enitaliques sur les schémas). Par ailleurs, nous décrivons un emploi exter-nalisé, qui a un développement important ces cinq dernières années : le« consultant RH ».

Cette étude ne peut prétendre à l’exhaustivité. En effet, nous n’avonspas étudié tous les emplois pouvant exister dans un service RH. Nousavons limité notre analyse à ceux que nous avons effectivement rencon-trés lors de nos interviews. Ainsi, le sujet n’est pas épuisé, par exemplenous n’avons pas décrit l’emploi assez fréquent de « responsable decommunication interne » ou le chargé de développement RH qui estun emploi en émergence.

Modalités de présentation de chaque emploi-métier : des activités

aux compétences

Pour décrire chacun des métiers étudiés, nous avons choisi uneprésentation standardisée, largement inspirée de la méthodologie ETED(emploi type étudié dans sa dynamique).



54

Le processus du domaine1 et ses emplois-métiers

Nous y décrivons le domaine concerné, sa constitution, ses grandesfinalités, les problèmes actuels et les forces qui concourent à son évolu-tion ou à sa stagnation. Nous le matérialisons sous la forme d’unschéma de processus où nous positionnons les divers emplois types. Cesemplois peuvent se chevaucher car, selon les organisations, une mêmeactivité peut être prise en charge par des salariés différents.

Cette présentation fournit une vision d’ensemble du chaînage desactivités du domaine ainsi que les types d’emploi qui y contribuent.

Le processus étant analysé et les emplois-métiers repérés, la méthodo-logie utilisée suit toujours la même trame.

Cinq rubriques descriptives de l’emploi-métier

➤ Le résumé de l’emploi-métier

Cette rubrique commence par préciser la finalité globale2 de l’emploi,puis détaille les activités réalisées et les données prises en compte. On ytrouve des indicateurs précisant quel rôle d’« interface »3 joue le salariétitulaire de l’emploi.

➤ La chaîne d’activités de l’emploi-métier

Elle correspond à une visualisation des activités du titulaire d’emploidans le temps (figure 3.3) : depuis les éléments dont il doit tenir compte(comme par exemple les orientations stratégiques de la direction ou lestextes réglementaires, qui sont représentés sur nos schémas dans descercles) jusqu’aux résultats (produits ou services que l’entreprise attend

1. Le terme de domaine renvoie aux trois plans d’action de la gestion des ressourceshumaines : rémunération, emploi, risques sociaux. On trouvera donc par exemple « leprocessus rémunération » ou encore « le processus recrutement ».

2. Finalité globale : c’est ce qui donne du sens à l’emploi, sa raison d’être, son rôle socio-productif.

3. Interface : dispositif ou personne qui assure les interactions (communications, rela-tions) entre deux systèmes.



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de l’activité des titulaires d’emplois de ce domaine, représentés dans deslosanges). Nous avons également représenté les grandes étapes des acti-vités à accomplir (dans des rectangles).

➤ Le réseau de relations de l’emploi-métier

Nous y recensons les personnes avec lesquelles le salarié est en relationpour mener son activité, la nature et les circonstances de ces relations(information, collaboration, encadrement, en face à face ou en réunion,etc.). Le nombre important des interlocuteurs indispensables à l’exer-cice de chaque emploi-métier montre la nécessité toujours croissanted’après les salariés interrogés de construire des compétences collectives(construction de nouvelles compétences communes à partir des compé-tences individuelles).

➤ Les évolutions de l’emploi-métier repérées

Dans cette rubrique, nous mettons en évidence quand il y a lieu les évolu-tions perceptibles, c’est-à-dire ce qui a commencé à changer, ou ce quiva dans les prochaines années modifier ou faire bouger l’emploi étudié.Cette approche est particulièrement importante pour saisir les évolutionsen cours, anticiper les nouveaux métiers et les compétences associées etainsi repenser les formations existantes et en proposer de nouvelles.

Figure 3.3 – Symboles utilisés dans la chaîne d’activité de l’emploi-métier

Données prises en compte,utilisées

Moyens Il tientcompte de…

…faisant : verbe d'actioncaractérisant les activités,les attributions

Actions En…

…produire un résultat,objectif de l'action

Résultats Pour…



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Les entretiens ayant servi à définir l’emploi-métier nous permettentgénéralement de repérer deux éléments d’évolution : la variabilité1 etl’élasticité. La variabilité d’un emploi reflète l’incidence des facteurs liésà l’environnement (type de clientèle, type d’organisation…) sur sescomposantes. L’élasticité est relative aux personnes, à l’extension qu’ellesdonnent à leur emploi (selon leur formation, leur personnalité, lesplages de liberté qu’on leur a attribuées ou qu’elles ont négociées).

➤ Les compétences, ou « savoirs en action »

Dans cette rubrique, nous avons inféré, finalité intermédiaire par fina-lité intermédiaire (objectifs de l’action pour le titulaire d’emploi), lessavoirs en action ou compétences correspondants, en les déclinant ensuitesous trois formes :

– connaissances et disciplines de base (savoirs théoriques, par exem-ple le droit du travail),

– connaissances liées à la pratique professionnelle (par exemple laconvention collective de l’entreprise),

– qualités nécessaires aux savoirs en action (l’agir vis-à-vis des autreset de son travail, par exemple, savoir écouter pour comprendre lesréclamations, être très rigoureux dans l’exécution et les contrôles).

Cette phase ne peut se réaliser sans le concours de plusieurs acteurs :l’analyste de l’emploi, des formateurs, et des professionnels de la fonc-tion. En effet, la description de l’emploi ne suffit pas pour définir lescompétences, même si la précision des éléments de description fournitle matériau de base indispensable. Il faut inférer les savoirs en action,puis les traduire en connaissances, capacités et qualités nécessaires autitulaire dans l’exercice du métier.

1. « La variabilité pointe la diversité des formes concrètes prises par l’activité correspon-dant à l’emploi ETED », Mandon N. L’emploi-type étudié dans sa dynamique, Céreq,1991. Voir également dans le glossaire p. 247.


P A R T I E 2

Emplois-métiers spécialisés dans un domaine,

et compétences associées

es emplois de la fonction ressources humaines peuvent soit êtrespécialisés dans un domaine (rémunération, emploi, risquessociaux), soit être transversaux. Nous commençons la présentation

des emplois de la fonction RH avec ceux qui se caractérisent par unpositionnement clair dans un service (le service formation ou le servicepaye par exemple), centrés sur un domaine précis. Nous analysonssuccessivement des emplois situés dans le domaine rémunération (leresponsable paye) puis dans le domaine emploi (le consultant en recru-tement et le responsable de formation) et enfin dans le domaine risquessociaux (le responsable sécurité et le responsable des relations sociales).Ces emplois sont situés généralement dans des services RH de moyen-nes ou grandes structures, mais également dans des sociétés de servicesspécialisées, comme les agences de recrutement par exemple.

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C H A P I T R E 4

Les emplois-métiers du domaine rémunération

Le processus rémunération et ses emplois-métiers

Contrairement à ce qu’on pourrait penser, la rémunération ne se limitepas à l’établissement de la paye, même si cette dernière joue un rôleessentiel. En effet la crédibilité du service du personnel, aux yeux dessalariés aussi bien que de la direction, dépend de l’exactitude et de laponctualité des versements réalisés chaque mois.

On entend de plus en plus dans les entreprises parler de rétribution.En effet, les salariés, au-delà de ce qui est inscrit chaque mois sur leurfiche de paye, touchent également de l’argent sous forme différée etplus ou moins « visible » : mutuelles, avantages en nature, intéresse-ment et participation, plans d’épargne retraite ou en actions, assurancesvie, tickets restaurant, etc. La problématique actuelle est :

– d’être compétitif par rapport au marché et par rapport à la concur-rence;

– de rendre plus visible aux yeux des salariés tout ce que l’entreprise« paye pour eux », et une réelle réflexion est menée sur la façon demieux communiquer sur ce sujet;


EMPLOIS-MÉTIERS SPÉCIALISÉS DANS UN DOMAINE, ET COMPÉTENCES ASSOCIÉES

60

– de réfléchir à une meilleure utilisation de ce qu’on appelle les« périphériques » de la rémunération et d’orienter les négociationssalariales en conséquence.

On aborde ainsi la politique de la rémunération. Il s’agit de déciderde l’éventail des salaires, de son positionnement par rapport aux autresentreprises du secteur (lien avec la qualification et les conventionscollectives), de la part de salaire liée au mérite plutôt qu’à l’ancienneté,de savoir si l’on met en place l’intéressement aux résultats de l’entre-prise, etc. Toutes ces décisions sont éminemment stratégiques car ellesconditionnent dans une large mesure le climat social dans l’entreprise etson attractivité pour de nouveaux talents. En effet, si la politique derémunération ne peut, à elle seule, suffire à un climat social serein (lesconditions de travail, son contenu, les perspectives d’évolution decarrière, l’information interne viennent jouer leur rôle), il est toutefoisextrêmement difficile de compenser par d’autres plans d’action RH,une politique de rémunération perçue par les salariés comme injuste.

La finalité du domaine rémunération se définit ainsi comme assurerune rétribution suffisante et équitable aux yeux des salariés en échangede leur contribution en termes de travail, qui tienne compte à la foisde la politique et des possibilités financières de l’entreprise, et enrespectant la législation.

Vous êtes DRHPour l’organisation du service vous vous demandez, dans la suite des acti-vités qui permettent de piloter la gestion de la rémunération :– quelles tâches sont réalisées dans mon entreprise, et par qui ?– certaines tâches sont-elles négligées ? Pourquoi ? Est-ce nuisible au

processus ? – qui fait quoi ? Est-ce satisfaisant, ou pourrait-on partager les activités

d’une autre manière ?Ce schéma peut également aider à préparer l’argumentaire pour le recru-tement d’une personne supplémentaire au sein du service auprès duPDG.

COMMENT UTILISER… UN SCHÉMA DE PROCESSUS ?


LES EMPLOIS-MÉTIERS DU DOMAINE RÉMUNÉRATION

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Cet aspect stratégique peut se déceler au fait que, dans l’organi-gramme d’une entreprise, on ne trouve jamais de « responsable rémuné-ration » comme on trouve des responsables formation ou de gestion desemplois et des compétences1. En effet, le niveau décisionnel en ce quiconcerne les choix politiques revient toujours à la direction générale,assistée, conseillée par le directeur des ressources humaines ou le directeuradministratif et financier (en matière juridique). Et le seul « responsable »que l’on trouve dans ce processus, c’est le « responsable paye » ou encorele chef du personnel, qui ne sont chargés que de l’exécution correcte desorientations prises, c’est-à-dire d’effectuer les calculs des salaires et rétri-butions.

Nous proposons une schématisation du processus rémunération(figure 4.1) ainsi que le positionnement puis une brève description desemplois-métiers afférents, avant de détailler de façon plus approfondiel’emploi de responsable paye.

On distinguera sur ce processus les différents emplois-métiers.

Le directeur des ressources humaines ou le « responsable rémunération » :il est étroitement associé à la direction générale de l’entreprise et inter-vient au niveau des choix stratégiques (politique de l’entreprise enmatière de rémunération). Il élabore et supervise le « plan de rémunéra-tion », c’est-à-dire les processus par lesquels on va calculer, attribuer desaugmentations, primes, etc. Il peut enfin se charger de la « veille sociale »c’est-à-dire suivre l’actualité, en particulier les accords conclus dansd’autres entreprises, les conflits en cours ailleurs, les innovations quesignalent les médias et les spécialistes, afin d’anticiper et de prévenir aumieux les risques éventuels de conflits. Il peut, pour ce faire, confier desétudes et des simulations au chargé d’études RH.

Le chargé d’études RH : dans ce processus, le chargé d’études réalise lesuivi des enquêtes salariales effectuées par divers organismes, et peutêtre amené à réaliser des simulations sur diverses hypothèses pourpréparer des négociations avec les partenaires sociaux : augmentationsde salaires (niveaux et périodes), pour tout ou partie du personnel, àtaux uniforme ou différencié, diverses formules d’intéressement, etc.

1. Il faut toutefois nuancer ce propos par le fait que l’on trouve aujourd’hui, dans lesmultinationales à culture anglosaxonne, des « compensations and benefits manager »,rattachés aux DRH, qui élaborent et supervisent le « plan de rémunération ».



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Figure 4.1 – Le processus rémunération

Études et simulations sur lagestion de la masse salariale

(primes, augmentations,promotions, participation,

intéressement...)

Études sur les emplois-métiers etles niveaux de qualificationnécessaires à l’évolution de

l’entreprise

Études sur les modificationsdes grilles de classification

Veille juridique, sociale,politique, économique,

interne et externe(branche, concurrence)

Choix et définition d’unepolitique de rémunération

DRH

Direction ou DRH

Contractualisation avec lespartenaires sociaux

Budgétisation

Mise en forme d’un plan derémunération

Chargé d’études RH ou chef du personnel ou responsable GPEC

Ajustement avec les chefs de service pourrépartition des augmentations et

promotions

DRH ou chef du personnel

Collecte et saisie dans le fichierdu personnel des données

individuelles (primes, coefficients, etc.)

Contrôle des données recueillies

Responsable payeSecrétaire spécialisée paye

Responsable paye

Responsable paye ou chef du personnel

Secrétaire spécialisé paye

Calcul des rémunérations et éditiondes bulletins de salaire

Édition des déclarationsobligatoires : Urssaf, Assedic, etc.

Édition de diverses statistiquesobligatoires ou non

nécessaires au suivi de lamasse salariale et des coûts

salariaux

Collecte et saisie desdonnées individuellesvariables (heures sup.maladie, congés, etc.)

Changement desparamétrageséventuels dans lelogiciel paye

Suivi de laréglementation

(taux CSG, retraites,assedic...)

Conception des procédures etméthodes pour appliquer le plan :

promotions, augmentationsindividuelles, plan d’épargne

retraite, participation, etc.



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Le chef du personnel ou responsable paye : c’est lui qui supervise la fiabi-lité de la paye, et est garant de sa conformité avec la réglementation1. Ilfera l’objet de l’emploi-métier qui sera développé plus loin.

Le secrétaire spécialisé paye : c’est lui qui chaque mois, collecte lesinformations nécessaires au calcul de la paye de chaque salarié : combiend’heures supplémentaires a-t-il faites, combien de jours d’absences, etde quelle nature (congés payés ou sans solde, maladie, formation, parexemple), a-t-il eu une promotion, une augmentation, a-t-il droit à desprimes, à des indemnités, a-t-il changé de poste et d’indice, etc. ?

C’est également lui qui est chargé de s’acquitter de toutes les déclara-tions obligatoires liées à la paye, vis-à-vis de l’Urssaf, de l’Assedic, descaisses de retraite, etc. C’est lui enfin (mais le responsable paye peut lefaire également) qui reçoit les salariés qui viennent contester ou deman-der des explications : il leur commente alors la façon dont leur paye aété calculée ou bien décide de la façon dont il va régulariser en casd’erreur. Il a conscience que la façon dont il reçoit les salariés dans cesmoments-là et les explications qu’il leur donne par rapport à leur payeinfluencent la qualité du climat social de l’entreprise2.

Rappelons que certains emplois-métiers ne sont pas positionnés sur ceseul processus, mais se retrouvent également ailleurs (cf. les emplois trans-versaux aux domaines : le DRH, le chargé d’études ou le chef du person-nel), alors que le responsable paye est exclusivement positionné ici.

Exemples d’entretiens réalisés auprès de professionnels pour décrire ces emplois • Responsable coordination paye, industrie aéronautique, grande entre-

prise, 600 salariés.• Responsable du service personnel et formation, industrie mécanique,

191 salariés.• Assistante RH et service paye, tuyauterie, 1 450 salariés.• Responsable bureau paye, grande distribution, 320 salariés.• Chef comptable, transports urbains, 480 salariés.• Responsable d’administration du personnel et des relations sociales,

Caisse régionale d’assurance maladie, 1 600 personnes.

1. C’est une fonction à dominante technique.2. Pour plus d’informations, se reporter au travail de O. Liaroutzos et S.A. Mériot : Évolu-

tion des métiers du tertiaire administratif et rénovation de la filière professionnelle de forma-tion, CEREQ, Foucher, 1998, p. 22, 39 et 75.



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• Responsable d’administration paye, automobile, 12 000 salariés.

• Chef du personnel, sous-traitance automobile, 153 salariés.

• Assistante du personnel, paye et gestion sociales, assurances maritimes,120 salariés.

• Secrétaire de magasin, FNAC, 252 salariés.

• Rédacteur principal (assistant en GRH), centrale thermique, 432 agents.

• Directeur des ressources humaines, transports urbains, 480 salariés.

• Directeur des ressources humaines, presse régionale, 450 salariés…

L’emploi-métier de responsable paye et ses évolutions

Résumé

Le responsable paye assure l’interface :

– entre les salariés et/ou les chefs de services opérationnels et leservice RH,

– avec le service comptable (journaux comptables), le service infor-matique,

– avec les organismes extérieurs : Urssaf, Assedic…,

– avec des organismes conseils : chambre patronale, branche…

En grande entreprise, il peut aussi assurer l’interface avec un respon-sable de coordination paye du siège.

La finalité est de « sortir » une paye sans erreur et en temps voulu dansle respect du cadre juridique et réglementaire, ainsi que tous les docu-ments obligatoires associés.



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Données prises en compte

Activités

Connaissance du calcul de la paye, du logiciel utilisé dans l’entre-prise, et des erreurs déjà rencontrées.

Concevoir et superviser les procédures de collecte des éléments nécessaires au calcul de la paye préparés par ses subordonnés : pointeaux, secrétaires spécialisés paye (coefficient du salarié, salaire de base, heures supplémentaires, primes, congés, absences…).Contrôler l’exactitude et l’exhaustivité des éléments de la paye, et modifier la procédure dès qu’il y a cons-tatation de dysfonctionnements.Recevoir les salariés qui le demandent et leur expli-quer les erreurs éventuelles commises ou bien les principes de calcul de leur paye.Pouvoir accorder des prêts ou des avances sur salaire.


Activités

Connaissance des textes réglementaires (convention collec-tive…) et des modifi-cations juridiques ou contractuelles applica-bles à l’entreprise (« veille juridique »).Connaissances infor-matiques (logiciels et systèmes).

Actualiser le paramétrage du logiciel paye en fonction de la réglementation (SMIC, taux de cotisations…).Proposer de faire évoluer ou bien changer de système paye (achat d’un nouveau logiciel par exemple).

Activités complémentaires rencontrées

Calculer et régler l’ensemble des charges sociales (assurance maladie, retraite, contribution sociale généralisée, etc.).Suivre et analyser les variations de la masse salariale et le budget rémunération, pour le compte du directeur des ressources humaines ou du responsable de la gestion du personnel.Superviser tout ou partie de l’administration du personnel (tenue et mise à jour des dossiers individuels, établissement et suivi des documents statistiques internes, etc.).Dans ce cas son emploi est plutôt intitulé : « responsable paye et administra-tion du personnel », comme nous l’avons d’ailleurs observé dans les intitulés de l’échantillon.



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Réseau de relations du responsable paye

Il s’agit de recenser toutes les personnes avec lesquelles le responsablepaye entre en relation à l’occasion de son activité professionnelle, enprécisant la nature de sa relation et ses circonstances.

Figure 4.2 – Chaîne d’activités du responsable paye

Données collectées dansles services pour le calcul de

la paye

Informations juridiques sur statuts,

conventions collectives,accords de branche etd’entreprise, lois, etc.

Plan de rémunération del’entreprise

Vérification de l’exactitude etde l’exhaustivité des données

Mise à jour du paramétrage dulogiciel

Élaboration et mise enœuvre du « réglementaire

paye »

Contrôle du traitement desdonnées pour le calcul de lapaye dont régularisation du

mois précédent

Saisie des données et calcul dela paye pour cas litigieux ou

difficiles Recherche et correction deserreurs

Amélioration desprocédures de contrôle

Édition d’états statistiques

nécessaires au suivi de la masse salariale et des coûts

salariaux et auxobligations

légales

Édition des bulletins de paye

Moyens

Légende

Actions

Résultats



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Interlocuteurs Type de relations et circonstances

En interne service RH

avec

les secrétaires spécialisés paye

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aye

délègue et contrôle la fiabilité de la paye,conseille voire forme sur de nouvelles procédures ou un nouveau logiciel.

le DRH reçoit des directives concernant les modifi-cations de la politique rémunération (mise en place de l’intéressement par exemple),collabore à la réflexion sur la politique de rémunération,rend compte de l’exactitude et de la fiabi-lité de la paye.

En interne entreprise

avec

tous les salariés

le r

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nsab

le p

aye

les reçoit pour expliquer ou justifier ou rectifier les éléments de la paye,est sollicité pour des acomptes, conseils ou problèmes particuliers.

les délégués syndicaux est sollicité pour des revendications, ou des questions juridiques.

le service informatique fait faire les modifications nécessaires sur le logiciel (nouveaux paramétrages, etc.),participe à des groupes de travail pour faire évoluer et harmoniser le système paye.

le service comptable (dans une grande entreprise)

rend compte ou collabore pour la mise en place de procédures, ou pour des analyses de coûts.

le PDG et directeur administratif et financier

rend compte des évolutions prévisibles de la masse salariale et explique les dérapages éventuels,est sollicité concernant le droit et la léga-lité, ou pour aider à la prise de décision (augmentations par exemple).

les chefs de services et agents de maîtrise

est sollicité ou alerte sur l’état des heures sup-plémentaires ou sur des questions de droit,impose des procédures d’amélioration du recueil des données des heures et forme à leur utilisation.



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En externe av

ec

les chambres patronales, les cabinets comptables, CCI, branche…

le r

espo

nsab

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aye

reçoit ou sollicite des informations sur les modifications juridiques et fiscales ainsi que les nouveaux accords conventionnels applicables à son entreprise,sollicite conseil et formation sur les modi-fications à mettre en oeuvre.

les prestataires de services : sociétés de services informati-ques, ou cabinets comptables

négocie des services (logiciels, sous-traitance) et leur prix.

Urssaf, inspection du travail

rend compte, lors d’un contrôle.

Vous êtes DRHRépertoriez les réseaux de relations des collaborateurs de votre servicepuis comparez et recherchez les raisons de l’absence éventuelle decertains interlocuteurs.Suscitez des rencontres entre vos collaborateurs et leurs divers interlocu-teurs pour optimiser leur mode de communication.

Vous êtes un salarié du service RHComparez votre propre réseau de relations avec celui de l’emploi-métier.Analysez les différences éventuelles.Avez-vous intérêt à établir des contacts avec tel ou tel interlocuteur ?

Vous êtes stagiaire au service ressources humainesRecherchez l’emploi-métier le plus proche de votre activité de stage.Regardez son réseau de relations. Essayez de rencontrer les interlocuteursde ce réseau au cours de votre stage.

COMMENT UTILISER… LE RÉSEAU DE RELATIONS D’UN EMPLOI-MÉTIER ?



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On distinguera les relations au sein du service RH dans un premiertemps, puis les relations internes à l’entreprise, et enfin les relationsentretenues avec des interlocuteurs extérieurs à l’entreprise.

Les évolutions de l’emploi repérées

L’évolution concerne en premier lieu la densification du réseau de rela-tions, tant en termes quantitatif (nombre d’interlocuteurs, répétitivitédes relations) que qualitatifs (complexité grandissante des contacts).Cette dimension communicationnelle avec des acteurs de plus en plusvariés en interne et en externe prend des proportions croissantes dansl’exercice de l’emploi du responsable paye, témoignant de l’évolutiondes coopérations.

Les responsables paye qui sont compétents en informatique travaillentde plus en plus à l’amélioration du système paye; leur emploi s’orientevers ce que nous avons rencontré comme emploi en émergence. Ilsdeviennent des experts en organisation et système d’information paye etfont évoluer également les procédures de contrôle de fiabilité ainsi quel’accessibilité aux données du fichier du personnel pour les responsableshiérarchiques en en respectant la confidentialité.

Une autre tendance, qui dépend du salarié dans certains cas, est lesouci de mettre en place des procédures, de formaliser les tâches admi-nistratives de façon à optimiser et fiabiliser le système. Cette évolutionpeut cependant être également une donnée de variabilité dans les entre-prises qui ont opté pour une démarche qualité (souvent liée à une certi-fication).

On repère également la décentralisation d’une partie des informa-tions vers les opérationnels pour tout ce qui concerne d’une part lasaisie des heures (travail préparatoire au calcul de la paye), et la redistri-bution des informations administratives pouvant intéresser les chefs deservice concernant leur personnel : les formations suivies, les dates etnature des dernières augmentations données à leurs divers salariés, lesdates de congés, les postes occupés, toutes informations pouvant leurêtre utiles pour prendre des décisions les concernant. On assiste ainsieffectivement au développement de la fonction partagée.



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Les compétences de l’emploi-métier du responsable paye

Le responsable paye a quatre finalités1 intermédiaires : « sortir » une payesans erreur et en temps voulu; adapter et faire évoluer les fonctionnalitésdu système paye; respecter la réglementation et éviter toute pénalité;maîtriser les coûts et rendre des comptes en cas de dérive.

1. Quels sont les savoirs en action ou compétences2 nécessaires pour « sortir » une paye sans erreur et en temps voulu ?

– savoir calculer une paye et les charges ou taxes afférentes;

– savoir concevoir des procédures de recueil et de contrôle des infor-mations;

– savoir organiser et planifier le travail, former et superviser uneéquipe;

– savoir diagnostiquer les causes d’erreurs et les expliquer aux salariés.

Quels savoirs théoriques (connaissances et disciplines de base), quelles connaissances liées à la pratique professionnelle y associer ?

1. La finalité globale de l’emploi-métier se décompose en un certain nombre de finalitésintermédiaires (les objectifs de l’action du salarié, la justification de son rôle) dontl’identification est nécessaire pour y associer des compétences précises.

2. La compétence est considérée comme une rencontre réactive entre les acquis d’un indi-vidu – et son potentiel – et la situation qui le mobilise. On la définit comme le savoir-mobiliser ses connaissances, capacités et qualités, face à un problème donné dans unesituation donnée. La compétence ne s’observe qu’en situation réelle (travail ou activité).

Connaissances et disciplines de base (savoirs théoriques)

Connaissances liées à la pratique professionnelle

Comptabilité de la payeCalcul de la paye et des charges socialesRédaction de procédures, déclarations sur formulairesMéthodes de planification (PERT, GANTT…)ManagementPédagogie : savoir expliquer oralementMéthodologie de résolution de problèmes

Convention collectiveTaux en vigueur (législation)Organigramme et définitions des fonctions de l’entreprise (savoir à qui demander l’information)Compétences de l’équipe



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2. Quels sont les savoirs en action ou compétences nécessaires pour adapter et faire évoluer les fonctionnalités du système paye ?

– savoir utiliser un logiciel de paye pour sortir différents états (statis-tiques, etc.);

– savoir paramétrer, modifier un logiciel ;

– savoir installer un système d’information en liaison avec le systèmepaye;

– savoir choisir un logiciel adapté à ses besoins ou élaborer un cahierdes charges.


3. Quels sont les savoirs en action ou compétences nécessaires pour respecter la réglementation et éviter toute pénalité ?

– savoir se documenter et se tenir à jour sur la réglementation (droitdu travail et réglementations spécifiques à l’entreprise : branche,accords d’entreprise…);

– savoir mettre en place des procédures de contrôle de légalité internes.


Connaissances et disciplines de base (savoirs théoriques)


Bureautique (logiciels spécifiques)Informatique de gestion (fichiers, tableurs, bases de données)Cahiers des charges informatiques

Logiciel de l’entreprise ou du système d’information intégréLogiciels et prestataires sur le marché local

Connaissances et disciplines de base(savoirs théoriques)


Techniques documentairesMéthodologie de veilleDroit du travail : législation sur la paye, rôle et fonction des conventions

La documentation spécialiséeLes sources d’information et les inter-locuteurs utiles



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4. Quels sont les savoirs en action ou compétences nécessaires pour maîtriser les coûts et rendre des comptes en cas de dérive ?

– savoir créer des outils de gestion financière;

– savoir analyser l’évolution de la masse salariale et les coûts liés auxsalaires;

– savoir expliquer les dérives.


Quelles sont qualités indispensables à la réalisation de ces quatre finalitésintermédiaires ?

collectives, accords de branche ou d’entrepriseOrganismes de contrôle (Urssaf…) et leurs prérogatives

Conventions et accords applicables à l’entrepriseInterlocuteurs locaux des organismes de contrôle



Tableaux de bord de gestionContrôle de gestion et analyse des coûtsComptabilité de la payeExpression orale et écrite

Informations disponibles au service comptable de l’entrepriseSpécificité des coûts salariaux de l’entreprise

Qualités correspondant aux savoirs en action (l’agir vis-à-vis des autres et de son travail)

Être très rigoureux dans l’exécution et les contrôles, ne pas se contenter d’à peu prèsÊtre très organisé (gestion du temps)Savoir faire des heures supplémentaires, travailler tard le soir pour respecter les délaisSupporter l’agressivité, garder son calme face à des réclamations dues à des erreurs ou des incompréhensionsSavoir écouter pour comprendre les réclamationsAvoir beaucoup de discrétion et de discernement pour ne pas divulguer des informations confidentielles



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Vous êtes DRHPour recruter sur un emploi similaire à celui décrit, vous pouvez : – préparer la lecture des CV et lettres de candidatures en élaborant un

tableau de critères d’évaluation;– préparer des questions et des tests à passer pour vérifier, lors de l’entre-

tien, la réalité des connaissances et surtout, vérifier les qualités à possé-der pour tenir l’emploi.

Pour mener un entretien annuel d’appréciation avec un subordonné,vous pouvez :– relire le descriptif de l’emploi et voir si le salarié assure ces tâches-là et

comment il les réalise (degré d’expertise dans les « savoirs en action »),– en cas de dysfonctionnements (en termes de qualité du travail par

exemple), examiner compétence par compétence, celles que votresubordonné possède et celles pour lesquelles il a des lacunes,

– vérifier avec lui votre diagnostic, et l’affiner ensemble.

Vous êtes formateurPour concevoir un module de formation à proposer à des clients, repérezdans ces tableaux les compétences et les connaissances de base associées,puis rédigez un programme de formation ayant pour objectif l’acquisi-tion de ces compétences.Pour élaborer un test d’entrée en formation, vérifiez le niveau deconnaissances des futurs stagiaires afin de les dispenser de certainsmodules, ou bien adaptez la formation à leur niveau.

Vous êtes consultant dans un centre de bilan de compétences Pour examiner l’hypothèse d’une reconversion possible vers un emploide responsable paye pour quelqu’un qui consulte, vous pouvez :– examiner avec lui, compétence par compétence, celles qu’il possède

déjà grâce à ses études ou emplois antérieurs,– lister quelles compétences seraient à acquérir, et mesurer la faisabilité

d’une formation pour cette personne (est-ce à sa portée, en a-t-ilenvie ?),

– établir un parcours de formation visant l’acquisition de ces compéten-ces (stages ou emplois, ou autoformation, etc.).

COMMENT UTILISER… LA RUBRIQUE COMPÉTENCES D’UN EMPLOI-MÉTIER ?


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C H A P I T R E 5

Les emplois-métiers du domaine emploi

OUS AVONS REGROUPÉ sous cet intitulé toutes les activitésconcernant la gestion prévisionnelle des emplois et des compé-tences (recrutement, formation, gestion des carrières, licencie-

ments et plans sociaux), ces activités ayant toutes pour finalité deprocurer en permanence une main-d’œuvre en effectifs nécessaires etsuffisants, et ayant des compétences en cohérence avec les choix d’évolu-tion de l’entreprise tout en respectant la législation.

Ce domaine est celui où les emplois-métiers se recomposent le plusaujourd’hui. La recherche de flexibilité liée aux besoins de réactivité faceau marché entraîne le partage de l’ensemble des activités de gestion del’emploi.

Par exemple, le chargé de recrutement, qui pouvait être un emploi-type il y a quelques années encore, est en voie de disparition (sauf dansles cabinets de consultants dont l’activité de service est le recrutement).Les personnes interrogées dans notre échantillon, interviennent toutesdans le processus de recrutement, mais cette activité est composée avecd’autres activités qui n’ont pas forcément la finalité du domaine emploi.

Il en est de même pour l’emploi de gestion des carrières qui tend àdisparaître en tant que tel sans pour autant changer toujours d’appella-

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LES EMPLOIS-MÉTIERS DU DOMAINE EMPLOI

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tion, bien que l’activité qu’il sous-tend se modifie au profit de la gestiondes compétences de toute la main-d’œuvre et pas seulement de lacarrière des cadres.

Dans une première approche de notre travail nous avons pensé qu’iln’y avait dans la gestion de l’emploi que des emplois composites1. Ilnous semble maintenant que l’on a plutôt affaire à des emplois dont lesactivités se recomposent en fonction des priorités et préoccupations dumoment dans l’entreprise : recruter, former, faire évoluer, retenir….

Exemples• Dans une grande entreprise de l’industrie mécanique-aéronautique(600 personnes sur le site) : le responsable de la gestion du personnel dontles deux grandes activités sont de superviser l’administration du personnelet les relations sociales développe une activité de gestion prévisionnelle descompétences pour assurer plus de flexibilité à l’entreprise après trois planssociaux.• Dans une caisse régionale d’assurance maladie (1 600 personnes), leresponsable de gestion des carrières qui s’occupait traditionnellement durecrutement, doit transformer son activité en une gestion et un suivi del’emploi et des compétences et développer la mobilité interne : réexamendes situations individuelles à la suite de la mise en place d’une nouvelle clas-sification avec rémunération au mérite qui avait donné lieu à un conflitsocial dur et long.

Compte tenu de la recomposition des emplois du domaine, nousn’avons pu formaliser son processus. Nous présenterons donc deuxprocessus partiels, le recrutement et la formation dont nous avonstendance à dire qu’ils formeront dans l’avenir un seul et unique proces-sus lorsque la gestion des compétences nécessitera leur intégration. C’estce que nous verrons dans les évolutions repérées, à la fin du chapitre.

Nous présenterons dans ce domaine, deux emplois-métiers :

– le consultant en recrutement intervenant en cabinet (fonctionexternalisée),

– le responsable formation.

1. « Un emploi composite » est un emploi composé de blocs d’activités ayant des finalitésintermédiaires différentes, qui ne concourent pas à une finalité globale unique maisqui sont sans cohérence entre elles. Il n’y a pas de valeur ajoutée à regrouper ces blocsd’activités. Ils pourraient être réalisés par des personnes différentes sans dommage.



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Le processus de recrutement

Contrairement à ce qu’on pourrait penser au vu de la conjonctureactuelle de chômage massif, les activités liées au recrutement n’ont pasdiminué. Par contre, elles se sont diversifiées (recrutement de stagiaires,d’intérimaires…) et se sont déplacées ailleurs que dans l’entreprise(cabinets d’intérim, Agence nationale pour l’emploi, missions locales,cellules de reconversion ou d’insertion…).

Malgré cette apparente diversité de situations, les compétences et lesemplois n’ont pas fondamentalement changé. Ainsi, un « chargé derecrutement » aura pratiquement les mêmes activités, qu’il doive, enentreprise, sélectionner des stagiaires ou des personnes en contrat àdurée indéterminée, ou en cabinet de recrutement, sélectionner pourune entreprise cliente un candidat à profil rare.

La tendance très nette est à l’externalisation de cette activité, au moinspour une partie du processus. C’est la raison pour laquelle nous avonschoisi de décrire l’emploi-métier de « consultant en recrutement » encabinet.

Par contre, nous avons rencontré des activités liées au recrutementchez un grand nombre de salariés, mais cela ne concernait qu’une partiede leur emploi. Ils intervenaient à des moments ponctuels du processus,la plupart du temps pour vérifier et valider les compétence techniquesou spécifiques à la fonction.

Exemples d’entretiens réalisés auprès de professionnels pour décrire ces emplois

• Consultants indépendants en cabinet de recrutement.• Responsables d’agence d’intérim, dont un à un niveau régional, et l’autre

local.• Responsables du personnel en PME.• Responsable du « bureau paye » d’une grande surface de la distribution.• Directeur des ressources humaines d’un quotidien régional.• Responsable des « services généraux » (distribution).• Directrice des ressources humaines d’une entreprise de transports

urbains.• Surveillante chef (infirmière) en hôpital.• Ingénieur chef de service (entreprise de la chimie)…



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Le recrutement est une activité éminemment stratégique, qui néces-site des décisions politiques, prises le plus souvent au niveau de la direc-tion générale. Celle-ci, cependant, tient compte de divers paramètrespour élaborer ses choix : d’une part les projets industriels et stratégiquesà moyen terme de l’entreprise, et d’autre part des prévisions (éclairéeséventuellement par des études réalisées en interne ou au niveau de labranche) sur les évolutions des marchés, de la conjoncture et desemplois, eux-mêmes liés aux évolutions des technologies et de l’organi-sation du travail.

Une autre donnée peut éventuellement être prise en compte : il s’agitdes éléments de politique gouvernementale en matière d’emploi, et dupositionnement de l’entreprise dans son environnement local (rapportsde force, négociations possibles d’aides supplémentaires en casd’embauches lorsqu’on est un très gros employeur, par exemple).

Une fois ces orientations stratégiques prises, qui fixent les grandeslignes à respecter en matière d’embauche dans l’entreprise, celui qui aen charge la gestion des emplois et des compétences, va décider, aprèsdiverses études (pyramide des âges, évolutions des métiers, évaluationdes compétences des personnels en place, etc.) et après consultation desdivers chefs de services opérationnels, s’il est opportun d’embaucher, etsi oui, combien et pour quelles qualifications. En effet, il peut étudier lapossibilité de coupler les embauches à venir avec une politique deformation, de mobilité ou de promotion interne, et il recrutera alors desnouveaux en remplacement des anciens qui auront évolué, changé deposte ou de service. Il peut également décider de négocier des procédu-res de départ à la retraite anticipée afin de pouvoir recruter des jeunesen remplacement de ces anciens, ce qui allégera la masse salariale del’entreprise, et donnera de l’entreprise une image positive aux yeux desautorités politiques locales de surcroît.

Il va également décider s’il embauche des jeunes, ou des personnesexpérimentées, s’il opte plutôt pour des apprentis que l’entrepriseformera elle-même et s’il souhaite profiter des aides publiques àl’embauche, en vigueur à ce moment-là. Enfin, il décide des types depostes à pourvoir, des compétences à privilégier, ainsi que du type decontrat de travail proposé aux futurs embauchés.

Lorsqu’il n’existe pas de responsable de la gestion des emplois et descompétences,métier en émergence dans les grandes entreprises, c’est le



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directeur des ressources humaines ou le chef du personnel qui se chargede ces activités.

Puis la recherche proprement dite de candidats pourra être faite, soiten interne par un chargé de recrutement (de plus en plus rare, etsouvent remplacé par un chargé de recrutement des stagiaires), ou enexterne, par un consultant en recrutement indépendant, ou encore êtresous-traité à une agence d’intérim. Ces dernières ont dû s’adapter etproposent aujourd’hui de nouveaux types de « contrats en vue d’embau-che », différents du contrat intérimaire traditionnel.

Quel que soit le professionnel qui se charge de cette partie du proces-sus, il s’agit toujours de rechercher puis de sélectionner des candidatscorrespondant le mieux possible aux caractéristiques du poste et aucahier des charges (en termes de compétences, expérience, formation,type de contrat, niveau de salaire…) élaboré par l’entreprise.

La prise de décision d’embauche se prend généralement en collabo-ration étroite entre le service ressources humaines et le ou les responsa-bles de services opérationnels chez lesquels le nouveau recruté va êtreaffecté. C’est une illustration de la « fonction partagée ».

C’est également l’encadrement qui se charge de l’accueil et de l’inté-gration du nouveau ainsi que de son évaluation pendant la périoded’essai, et c’est lui qui prend la décision définitive au terme de la périoded’essai (ou du contrat d’intérim ou du contrat à durée déterminée).

C’est par contre le service ressources humaines qui a élaboré (éven-tuellement) une procédure d’accueil et un livret d’accueil, mais lapersonne ayant réalisé cette activité peut indifféremment être unstagiaire-école, un chargé d’étude, ou n’importe lequel des employés duservice auquel on aura confié cette mission. Dans le cadre des normesISO 9000, on assiste à une généralisation des procédures d’intégrationet du même coup à un rapatriement en interne de cette activité, pilotéepar le service RH et « partagée » avec les opérationnels et certains fonc-tionnels définis dans la procédure.

L’évolution des contrats de travail liée à la recherche de flexibilité etau chômage, ainsi que l’évolution de la formation initiale vers l’appren-tissage et l’alternance, ont tendance à diversifier les pratiques et métho-des de recrutement et à externaliser une grande partie du processus.

Les entreprises continuent à recruter, mais les tâches sont partagéesentre des personnes très différentes selon le type de statut ou de contrat



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que l’on offre aux nouveaux recrutés. Ainsi, pour le recrutement desintérimaires, c’est le plus souvent le responsable opérationnel qui passecommande au secrétariat ressources humaines qui ensuite transmet leprofil souhaité à un prestataire. Le travail consiste essentiellement àrecenser quelques éléments liés au profil de compétences recherchées etau délai, ainsi qu’à la durée du contrat proposé. Dans certaines entrepri-ses, ces prestations de recrutement font partie des objectifs chiffrés duservice Achats.

Il peut s’agir également, dans les grandes entreprises, de négocier avecdifférentes agences d’intérim des contrats de prestation assortis de

Figure 5.1 – Le processus du recrutement

Choix et définitiond’une politique

d’emploi, dont lapolitique de recrutement

Études sur lesqualifications et les

compétences actuelleset besoins futurs,études de postes

Chargé d’études RH

Définition des besoins enqualifications (gestion

prévisionnelle)Responsable de lagestion des emploiset descompétences (s’ilexiste) ou DRH

Chefs de serviceopérationnels

Traduction en profils depostes et de candidats

Conception d’un plansocial

Négociation avecpartenaires sociaux

DRH

Chargé derecrutement

Mise en œuvrede la procédurede recrutement

Externalisation durecrutement

Consultant enrecrutement

Mise en œuvre de laprocédure de prise de

décision

Mise en œuvre de la procédured’accueil et d’intégration

Secrétaire administratifspécialisé RH

+Responsables opérationnels + service RH

Mise en œuvre du plan :cellule de reconversion,

formationexternalisation

Consultant

« Embauche » « Plan social ou licenciements »

Veille sur le marché du travail et des métiers rares

Veille sur les contrats de travail et les mesures d’aides



80

conditions de prix. Les entreprises font de plus en plus appel aux agen-ces d’intérim (35 % d’augmentation de leur activité en 1997 et autanten 1998) car c’est une stratégie de recrutement qui minimise à la fois lesrisques d’erreur et les coûts. Dans une entreprise de services (organisa-tion de croisières sur divers fleuves européens) où le turn over est prochede 100 % (métiers de l’hôtellerie restauration plus encore que batelle-rie, et activité saisonnière), un partenariat a été mis en place avec uneagence de recrutement hongroise, qui envoie du personnel qualifié enrestauration et langues, l’entreprise leur établissant des contrats detravail français. Pour le moment, les formalités administratives sontrelativement longues, mais avec l’entrée de la Hongrie dans l’UnionEuropéenne, elles devraient être simplifiées. On entend déjà parler dece type de pratiques en Allemagne également, et elles vont certainementse généraliser avec l’élargissement de l’Union d’une part, et la pénuriede main-d’œuvre qui se profile sur le « Vieux Continent ». Cette PME(350 salariés à l’année) a 3 personnes du service RH (sur 6) chargées durecrutement, ce qui peut laisser entrevoir une évolution allant dans lesens d’une réintégration de pratiques de recrutement en interne auxentreprises si le marché de l’emploi se tend à nouveau.

En effet, la démarche la plus fréquente est la suivante : on recrutequelqu’un en intérim; cette personne semble convenir, on la recrute encontrat à durée déterminée (contrat de un an ou un an et demi renou-velables une fois), et si la conjoncture est favorable et le candidat toujoursconvainquant, il est recruté enfin en contrat à durée indéterminée.L’avantage pour l’entreprise consiste à ne pas avoir à trier et à recevoir enentretien un grand nombre de candidats : c’est l’agence d’intérim quieffectue ce pré-tri, et la période d’observation du candidat est suffisam-ment longue pour être certain de ne pas se tromper sur ses compétences.

Enfin, cette procédure représente « une sécurité morale » face à laconjoncture et à l’avenir du marché (la visibilité de l’activité de l’entre-prise n’étant pas bonne, ou bien le traumatisme vécu lors de licencie-ments passés, font que « l’on est plus rassuré de savoir qu’en cas denécessité il sera possible de se séparer du recruté sans procédure juridi-que complexe »). Bref, c’est une façon de contourner les contraintes dudroit des contrats à durée indéterminée…

Si l’entreprise recrute des apprentis, c’est le plus souvent une politi-que du service ressources humaines, qui contacte les écoles ou la cham-bre des métiers pour donner le type de formation recherchée. La



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sélection des candidats sera ensuite effectuée par le service du personnelavec le responsable hiérarchique, comme dans tout recrutement depersonne en contrat à durée indéterminée.

Pour des stagiaires, l’entreprise peut faire un recensement des besoinspuis n’accepter des candidatures spontanées qu’en regard des postes oumissions repérés : nous trouvons alors un responsable des stages spécia-lisé dans les relations avec l’Éducation nationale et qui fait l’interfaceentre les services de l’entreprise et les lieux de formation pouvant inté-resser l’organisation. Mais dans la plupart des entreprises, le recrute-ment d’un stagiaire va être réalisé par un opérationnel auquel lasecrétaire de direction ou le service RH aura transmis un curriculumvitae arrivé en candidature spontanée. Le candidat stagiaire sera ou nonconvoqué à un entretien, selon le cas.

Nous constatons que l’entreprise a tendance à déléguer la rechercheet le tri des candidatures (agences d’intérim, Association pour l’emploides cadres, cabinets de consultants, écoles) ce qui déplace un certainnombre de compétences en recrutement à l’extérieur de l’organisation.C’est la raison pour laquelle nous avons choisi de décrire l’emploi deconsultant en recrutement qui recouvre le plus d’activités et de compé-tences dans ce champ.

En période de crise de l’emploi, nous assistons à ce que nous pour-rions appeler des dérives… On voit se développer dans les grandesentreprises des offres de contrat de stages longs (un an), rémunérés plusou moins selon le niveau de qualification demandé, ou encore des offresde contrats VIE (Volontaires International en Entreprise) pour desentreprises françaises implantées à l’étranger, qui ont remplacé lescontrats VSNE (Volontaires Service National en Entreprise). Cescontrats ont une durée limitée et sont peu payés au regard des diplômesdes jeunes postulants (souvent des titulaires de DESS ou diplômés degrandes écoles). Ces contrats d’un nouveau type ne sont généralementpas suivis d’embauche et assurent une main-d’œuvre hautement quali-fiée, capable de mener des missions ponctuelles, et qui permettent decréer un « vivier » en cas de reprise de l’activité et ainsi faciliter le recru-tement en CDI. Le développement parallèle de formations en contratsd’apprentissage de haut niveau (DESS ou écoles de commerce) voitégalement certaines entreprises offrir, année après année, des placesd’apprenti, dont le contrat n’est pas transformé en CDI à l’issue de laformation, mais remplacé par un nouvel apprenti.



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L’emploi-métier externalisé de consultant en recrutement et ses évolutions

Résumé

Le consultant en recrutement assure l’interface entre les entreprises etles personnes à la recherche d’un emploi. Cet emploi peut s’exercer encabinet libéral, en agence de travail temporaire ou dans le cadre d’insti-tutions comme l’ANPE ou l’APEC, mais sous des intitulés d’emploisouvent différents.

La finalité est de fournir à l’entreprise, dans les meilleurs délais et aumoindre coût, le candidat qu’elle recherche pour une mission ou unposte précis, en répondant au mieux aux exigences préalablement défi-nies (compétences, expérience, rémunération, type de contrat, etc.).

Données prises en compte Activités

Marché du travail local pour tel profil de candidat. Connaissance de l’entreprise (sa culture, ses métiers, sa politique en matière d’emploi, ses projets, ses hommes, son style de management…). Différentes dispositions d’aide à l’emploi en vigueur et des possibilités d’exonérations de charges pour différentes catégo-ries (jeunes de moins de 26 ans, ou chômeurs de longue durée). Différents types de contrats de travail existants avec leurs spécificités.Sources de candidatures poten-tielles (journaux, écoles, réseau relationnel personnel, Internet).Connaissance d’experts locaux (graphologues, psychologues).Demande formulée par l’entre-prise.

Étudier l’emploi à pourvoir ainsi que son envi-ronnement (l’entreprise, le service, l’organisa-tion du travail…).Proposer, lorsqu’elle n’existe pas, de rédiger la fiche descriptive du poste.Déduire de l’ensemble de cette étude préalable les compétences requises pour cet emploi, le profil du candidat.Faire la publicité du poste à pourvoir.Réaliser un premier tri des candidatures reçues et du contenu de son « vivier » (fichier de lettres et curriculum vitae gardés en mémoire).Mettre en œuvre les moyens d’investigation supplémentaires nécessaires auprès des candi-dats pré-sélectionnés (tests, entretiens…), seul ou avec d’autres intervenants, experts, directeurs des ressources humaines, responsables opéra-tionnels de l’entreprise.Organiser la prise de décision finale selon les procédures en vigueur dans l’entreprise cliente.Superviser également, ou réaliser soi-même les tâches administratives (lettres de refus ou convocations) tout au long du processus.



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Réseau de relations du consultant en recrutement1

Il s’agit de recenser toutes les personnes avec lesquelles le consultant enrecrutement est en relation à l’occasion de son activité professionnelle,en précisant la nature de sa relation (collaboration, supervision, contrôle,etc.) et les circonstances dans lesquelles se déroule cette relation. Ondistinguera les relations avec l’entreprise cliente et les relations en externe.


En entreprise, même si le statut de recruteur à part entière existe peu, ilest en train toutefois de réapparaître et cette tendance s’accentuerapeut-être en même temps que la tension sur le marché du travailaugmentera. L’emploi de recrutement peut selon les cas s’apparenter àun travail de psychologue clinicien (tests et suivi psychologique) oubien être plus proche de celui d’un conseiller d’orientation ou bienencore de celui d’un responsable de la gestion de l’emploi par l’analysedes postes et des profils de compétences, ou bien être simplementquelqu’un rapprochant des éléments d’information préalablementrecueillis (éventuellement par d’autres) sur un poste et des candidats se


Réaliser des démarches à caractère commercial, afin de se faire connaître auprès des clients potentiels et de fidéliser sa clientèle actuelle.

Participer à une cellule de reconversion, c’est-à-dire aider au reclassement de personnes en voie de licenciement, ou faire de l’« outplacement » c’est-à-dire rechercher un emploi pour un salarié dont l’entreprise souhaite se séparer. L’emploi se double alors d’un rôle de conseil, d’orientation et de suivi indivi-duel des personnes.

Assurer des « bilans de compétences » de salariés ou de demandeurs d’emploi.

Réaliser des activités de « chasseur de tête », c’est-à-dire contacter des salariés actuellement en emploi (en plein essor pour certains profils rares).

Éventuellement assumer les demandes de permis de travail et de régularisation des étrangers auprès des services administratifs compétents.

1. Voir tableau p. 85.



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Figure 5.2 – Chaîne d’activités du consultant en recrutement

Dispositionslégales en vigueur : contrats

d’aide à l’embaucheDemande de l’entre-

prise, culture del’entreprise

Analyse de la demande de recrutement(étude d’opportunité + recueil d’informations

sur le poste à pourvoir)

Définition du profil du candidat et dutype de contact à prendre, avec les

responsables opérationnels

Description éventuelle duposte si cela n’existe pas

Choix des moyens et supports derecherche de candidatures

(annonces, contacts écoles, Internet, ...)

Tri des candidatures d’après lettre et CVpour n’en garder que 10 environ

Consultation deson vivier et

contacttéléphonique

Appel éventuel à expertpour tests, graphologie...

Tri des candidats par entretienindividuel ou collectif

Envoi de lettres auxcandidats non retenus

Éventuellement suivi etintégration du nouveau recruté

Évolution des documentationset formation

Présentation de 3 à 5 candidatsaux hiérarchiques : dossier écrit + 1

ou plusieurs entretiens en collaborationavec les décideurs

Moyens

Légende

Actions

Résultats

Marché du travail local, national, voire international,

et sources de candidatures



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Avec l’entreprise cliente

avec

le DRH et les chefs de services opérationnels

le c

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sollicite des informations sur le poste futur, sur le profil du candidat,

rend compte des dossiers des candidats,

collabore à la préparation ou à la conduite des entretiens de sélection.

les nouveaux recrutés sollicite leur évaluation quant à leur inté-gration.

En externe

avec

les pourvoyeurs de candidats : ANPE, écoles, confrères, etc.

le c

onsu

ltant

en

recr

utem

ent

transmet des informations sur le poste à pourvoir, par écrit ou oralement (par télé-phone),

sollicite leur collaboration dans la recher-che de candidats.

les journaux et les revues

transmet et négocie la parution et les prix des annonces.

les experts : psycholo-gues, graphologues, etc.

fait réaliser des examens et des analyses complémentaires.

les candidats à l’emploi concerné

transmet des informations sur le poste et l’entreprise,

sollicite des informations sur la personne.

les services administra-tifs spécialisés sur l’emploi : direction régionale du travail et de l’emploi, chambre patronale, etc.

sollicite des informations sur les nouvelles mesures d’aide à l’emploi : exonérations, types de contrats aidés, etc.,

transmet des informations qualitatives concernant l’évolution du marché de l’emploi.

2483 BAR Part 1-4.fm Page 85 Mercredi, 30. avril 2008 9:31 09


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trouvant dans un fichier. Les compétences demandées seront différen-tes, ce qui nous amène à aborder la question de l’élasticité de l’emploi.

La technicité et la nature des moyens de sélection utilisés dans l’exer-cice de l’emploi dépend de la formation d’origine du titulaire. Unpsychologue utilise plus de tests, un graphologue utilise de façon systé-matique les examens graphologiques, par exemple. Ce choix est souventlaissé à l’initiative du titulaire de l’emploi.

L’élaboration de procédures (pour le recrutement) dépend plussouvent du chargé de recrutement que du directeur des ressourceshumaines, sauf dans les entreprises concernées par les normes ISO.Cette initiative du chargé de recrutement est largement liée à son expé-rience professionnelle et aux inconvénients qu’il a pu constater lorsqu’iln’y a pas de procédure d’harmonisation des pratiques et des critères derecrutement dans l’entreprise (chaque chef de service peut avoir parexemple ses propres critères et sa propre procédure). De même, selon lesrecruteurs, la prise en compte des aspects environnementaux de l’emploi(culture d’entreprise, personnalité du dirigeant, style de fonctionnementde l’équipe de travail…) sera plus ou moins approfondie.

Les chargés de recrutement sont de plus en plus soumis à une obliga-tion de résultat avec, pour les prestataires, une garantie de reprise de lamission en cas d’échec ou de départ du nouvel embauché.

Les prestations annexes telles que la rédaction de descriptions depostes sont plus ou moins élaborées selon le chargé de recrutement.Elles sont développées lorsque ces titulaires interviennent dans le cadredu service ressources humaines de l’entreprise, car ils savent combiences documents sont utiles par ailleurs.

Le choix des moyens pour recueillir des candidatures est encore trèsfluctuant : certains font un recours systématique aux petites annonces,à Internet, à la cooptation interne1, alors que d’autres y font appel aprèsavoir exploré d’autres sources.

Cette assez remarquable élasticité résulte selon nous de deux éléments :d’une part une assez grande autonomie laissée au chargé de recrutementquant aux moyens pour arriver à l’objectif final qui est la sélection d’uncandidat, d’autre part la très grande diversité de la formation initiale des

1. Dans certaines entreprises, le réseau relationnel (employés, dirigeants, cadres, organisa-tions professionnelles) assure 30 % des embauches.



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titulaires d’emploi. En effet, le statut de recruteur n’existant pas en tant quetel, il n’y a aucune exigence définie en matière de diplômes souhaitables.

Dans le cas du consultant en recrutement extérieur à l’entreprise, quenous avons présenté comme emploi-métier, il faut souligner que l’acti-vité est de plus en plus concurrencée par les agences de travail tempo-raire. Ainsi les consultants se voient obligés de diversifier leur offre deservice, le plus souvent vers du conseil en gestion des ressources humai-nes (35 heures, communication, bilans de compétences, cellules dereconversion, orientation, formation…). De plus en plus également, lerecrutement s’oriente vers des prestations de « chasseurs de tête » (avectoutes les conséquences sur la difficulté pour les entreprises de fidéliserdes salariés à compétences recherchées). Ce phénomène va s’amplifierparallèlement à la pénurie des compétences annoncée.

En ce qui concerne la variabilité de l’emploi, les finalités intermédiai-res et globales restent les mêmes, on assiste à une grande diversité dansles manières de faire : dans les grands cabinets, procédures formalisées,méthodes et outils s’imposent au consultant; dans les petits cabinets,ces dernières dépendent de la formation et de l’expérience du consul-tant, comme dans le cas de recrutements effectués par l’entreprise elle-même. Ainsi les pratiques vont de l’utilisation d’outils sans aucune vali-dité prédictive (numérologie, graphologie, morphopsychologie, etc.) àdes outils scientifiquement élaborés (tests d’aptitudes et de personna-lité). De même, les cabinets voient leurs pratiques très largementinfluencées par le type de public qu’ils ont à placer : des cadres ou deschômeurs en fin de droit, des diplômés ou des personnes en insertion,des handicapés, des salariés d’origine étrangère1.

Les compétences de l’emploi-métier de consultant en recrutement

Cinq finalités intermédiaires sont à retenir : obtenir les candidatures lesplus pertinentes possibles correspondant aux besoins de l’entreprise;sélectionner les candidats à présenter à l’entreprise; aider le client àchoisir; rester crédible et fidéliser sa clientèle; assurer et développer sonchiffre d’affaires.

1. Selon le cas, le recruteur peut être amené à faire du conseil en « relooking » (accompa-gnement de la personne au rendez-vous, conseil vestimentaire ou esthétique).



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1. Quels sont les savoirs en action ou compétences nécessaires pour obtenir les candidatures les plus pertinentes possibles correspondant aux besoins de l’entreprise ?

– savoir élaborer une définition de fonction, une description deposte et les compétences correspondantes (profil du candidat);

– savoir rédiger une annonce;– savoir se tenir au courant sur les lieux de formation et diplômes

existants, sur les sources potentielles de candidats (étranger…), surla concurrence;

– savoir concevoir et gérer un vivier de candidatures;– savoir utiliser Internet.


2. Quels sont les savoirs en action et compétences nécessaires pour sélectionner les candidats à présenter à l’entreprise ?

– savoir faire des analyses de contenu de curriculum vitae et delettres de motivation;

– savoir mener des entretiens de recrutement;– savoir choisir, faire passer et interpréter des tests;– savoir faire appel à des experts externes si besoin;– savoir contrôler les dires des candidats.



Analyse du travail (définition de postes)

Utilisation d’Internet

Économie générale et d’entreprise (culture, organigrammes, métiers, politiques en matière d’emploi, mana-gement, organisation…)

Classement, conception et gestion de fichiers

Formations et diplômes relatifs aux métiers de l’entreprise

Supports d’annonces, les journaux, les revues professionnelles, sites WEB

Marché du travail local et national, voire international



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3. Quels sont les savoirs en action et compétences nécessaires pour aider le client à choisir ?

– savoir établir un dossier sur chaque candidat et le présenter orale-ment aux décideurs;

– savoir conseiller sur les contrats de travail et la rémunération.


4. Quels sont les savoirs en action et compétences nécessaires pour rester crédible et fidéliser sa clientèle ?

– savoir effectuer une veille sur les méthodes d’évaluation des compé-tences, leurs qualités métriques (fidélité, validité, prédictibilité,fiabilité);

– savoir suivre les candidats dans leur phase d’essai.



Techniques d’entretiens et d’analyse de contenuCommunicationPsychologie appliquée (tests)Droit du travail européenModalités de validation des acquis (VAP, VAE)

Techniques de recrutement en usage dans l’entrepriseMarché local des « experts » (psycho-logues, spécialistes en informatique, en langues, etc. pour des essais)



Expression écrite : synthèse et argu-mentationExpression orale : techniques d’argu-mentationDroit du travail : mesures actualisées sur les contrats et les aides publiques

Les différents interlocuteurs de l’entre-prise pour savoir convaincreLe marché de l’emploi et les rémuné-rations sur les différents emplois et profils de candidats



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5. Quels sont les savoirs en action et compétences nécessaires pour assurer et développer son chiffre d’affaires ?

– savoir mener des démarches commerciales;

– savoir entretenir un réseau de relations.


Quelles sont les qualités indispensables à la réalisation de ces cinq finalités intermédiaires ?



Psychologie appliquée (tests)Méthodologie de la veille stratégique et de l’intelligence économiqueTechniques d’entretien

Compétences du réseau d’expertsCulture de l’entreprise d’accueil



Marketing et négociation commer-ciale

Les concurrents (offre, prix)Le tissu économique et les entreprises locales

Qualités correspondant aux savoirs en action de l’emploi de consultant en recrutement

Être discret vis-à-vis du candidat et de l’entreprise clienteSavoir faire preuve de discernement, d’objectivité, de réalisme pour se défier de soi et de ses sympathies spontanées, ou du discours du candidatSavoir faire preuve d’empathie (qualité d’écoute objective du client et du candi-dat) pour mettre le candidat en confiance« Il faut savoir ne pas confondre un candidat qui me plaît avec un candidat qui convient à l’entreprise »



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Le processus de formation

La formation est un des secteurs de la gestion des ressources humainesqui se professionnalise et se systématise le plus dans les entreprises(évaluation de l’investissement formation, application de procéduresISO, analyse des coûts de formation, etc.). Si cette fonction ne fait pastoujours l’objet d’un emploi à temps plein dans toutes les organisations,elle fait alors l’objet d’une activité dans des emplois composites (emploidont la finalité globale n’est pas uniquement la finalité de la formation)ou dans un emploi de responsable du personnel ou d’assistance depersonnel dans une PME où toutes les activités ressources humainessont regroupées dans un seul emploi.

Le directeur des ressources humaines ou le directeur administratif oufinancier (PME) ou le chef d’entreprise (très petites entreprises) sontgarants de la politique de formation définie par la direction à partir deséléments donnés par d’autres acteurs sur l’évolution des marchés, des

Vous êtes concepteur de formationDéfinissez les objectifs de la formation en vous servant des compétencesdécrites. Par exemple : savoir faire des analyses de contenu de CV etlettres de motivation.Puis, repérez dans les tableaux des connaissances, les contenus de forma-tion permettant d’acquérir et de travailler les compétences choisiescomme objectifs.Reprenez les intitulés des compétences pour inventer des exercices ou destests d’évaluation.

Vous êtes recruteurPar exemple dans une agence d’intérim, et vous cherchez un chargé derecrutement.Rédigez le profil de compétences de votre offre d’emploi en utilisantcette rubrique.Préparez votre entretien de recrutement en veillant à vérifier l’existencepréalable des qualités requises par l’emploi, les compétences et connais-sances recherchées.

COMMENT UTILISER… LA RUBRIQUE COMPÉTENCES DU CONSULTANT EN RECRUTEMENT ?



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technologies, du carnet de commande, de l’organisation du travail, desqualifications et des compétences existantes et nécessaires.

La traduction de cette politique commence par un inventaire desbesoins en formation individuels et des services au regard de la politiquedéfinie en budget et priorités. Cette traduction est assurée par le respon-sable formation qui conçoit et chiffre le plan de formation. Ce mêmeresponsable met ensuite en place les actions. Le plan de formation et samise en place peuvent quelquefois être assurés par un assistant (voir lalocalisation des emplois sur le schéma du processus de formation,figure 5.3).

L’administration de la gestion de la formation sera prise en charge, engénéral, par un secrétaire spécialisé, ou ce même assistant de formation.Par contre, suivi et évaluation des actions, suivi et analyse des coûts etbudgets de formation peuvent être pris en charge soit par le responsableformation, l’assistant ou le secrétaire spécialisé en fonction de l’autono-mie que leur donne l’organisation, de leur niveau de formation, de lataille de l’organisation et de leur expérience. Lorsque la structure estcertifiée Qualité, des procédures ont dû être mises en place pour obtenirla certification : aussi bien en ce qui concerne l’analyse des besoins quel’élaboration des cahiers des charges, l’évaluation et le suivi des forma-tions. La traçabilité et la fiabilité de la politique formation doivent êtreassurées pour tout nouvel audit Qualité de l’entreprise ou de l’adminis-tration concernée. Dans les petites et moyennes entreprises, ces activitéssont regroupées et prises en charge par l’assistant ressources humaines,la formation étant alors recomposée avec le recrutement, le pilotagesocial et une fonction d’administration générale.

On trouve aussi des formateurs internes à plein temps dans les grossesstructures (type Renault, SNCF), ou des formateurs internes occasion-nels; on trouve également dans les grosses structures des correspondantsformation1. Dans les organismes de formation continue qui vendent leproduit formation, on trouve des conseillers formation ou consultantsavec lesquels les responsables et/ou assistants de formation seront enrelation (ces emplois-métiers ne sont pas décrits dans notre étude). On

1. Dans un groupe aéronautique, nous avons rencontré cinq correspondants formation,rattachés à la fois au service formation et aux services de production, et chargés d’unepart de définir les besoins de formation et d’autre part de préparer la gestion prévision-nelle des emplois en définissant les compétences.



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trouve également en externe des experts en VAE (au sein des universitésdes organismes de formations, etc.). Le processus VAE qui s’exerce enexterne par rapport à l’entreprise, mais qui est en pleine expansionaujourd’hui à la fois grâce à la législation et grâce à la responsabilisationde chaque salarié sur la gestion du développement de ses proprescompétences, fera l’objet d’un schéma de processus dans le chapitre 8.

Il nous semble que l’on peut distinguer d’après notre étude troisemplois-métiers dont la finalité globale concerne l’activité de formationen gestion des ressources humaines intégrée dans une approche plusglobale de GPEC :

– le responsable formation, qui fait l’objet de l’emploi-métier décritdans ce chapitre;

– l’assistant de formation;

– le secrétaire spécialisé ressources humaines (formation) qui faitl’objet de l’emploi-métier dans le chapitre 7.

Les intitulés évoluent vers des appelations de type :

– « responsable GPEC »;

– « responsable formation et compétences »;

– « responsable formation et mobilité ».

La figure 5.3 montre le processus de formation.

L’activité de formation en gestion des ressources humaines est de plusen plus une fonction partagée.

Partagée quant à l’analyse des besoins qui sont inventoriés séparé-ment ou conjointement par le service ressources humaines ou les autres.Celui-ci aura le plus souvent remis un outil de recueil des besoins auxdifférents services de l’entreprise : questionnaire d’enquête, tout oupartie des fiches d’appréciation ou d’entretien annuel.

Partagée quant au choix des formations à retenir et au choix des sala-riés à former en fonction des besoins des services d’une part, et de lapolitique formation et des budgets alloués d’autre part.

Partagée quant aux décisions d’évolution de carrière (mobilité hori-zontale ou verticale) des salariés, dans le cadre d’un processus de GPEC.

Partagée quant à la manière de la dispenser : nous rencontrons deplus en plus souvent des formateurs internes (occasionnels ou non) etdes tuteurs appartenant aux différents services de l’entreprise. Cette



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activité de formation est alors une composante plus ou moins impor-tante en temps, qui s’ajoute à leur emploi-métier.

Partagée quant à l’évaluation et le suivi des formations.

Partagée enfin avec les salariés eux-mêmes qui ont à leur dispositionplusieurs outils que leur offre la législation pour obtenir un complé-ment de professionalisation et gérer aussi leur propre développement

Figure 5.3 – Le processus de formation

Choix et définition d’une politique d’emploi,dont la politique formation

• Contractualisation• Budgets• Mise en forme

Direction ou DRH

Études sur les qualifications et lescompétences accumulées disponibleset manquantes en fonction desévolutions possibles des effectifs, duplan de charge, de la technologie, del’organisation du travail (référentiels, cartographiés des emplois et des compétences)

Conception des processus et méthodesà mettre en place pour appliquer lapolitique formation

Consultant en formation

Inventaire et analyse des besoins deformation des individus et services

Élaboration d’itinérairesprofessionnels

Responsable Responsable mobilité et gestion des carrièresformation

Conception du plan de formationet chiffrage du dispositif

Mise en place des formations

Assistant formation

Secrétaire administratif spécialisé

Administration de la gestionde la formation

Suivi et évaluationdes formations

Suivi et analyse descoûts et budget

de formation

Enclechement d’unprocessus VAE ou VAP

Gestion des promotionset mobilités



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professionnel. Il s’agit des bilans de compétences, de la VAP et de laVAE, du DIF, des contrats de professionnalisation1.

Les programmes sont encore définis par le service formation, qui metà disposition des outils (e-learnning, training center), une offre. Maisc’est aux managers et aux salariés qu’il appartient de s’inscrire et d’enfaire le suivi. L’évolution va vers une responsabilisation accrue desopérationnels.


• Ingénieur de fabrication de l’industrie chimique (550 salariés) :– formateur occasionnel en chimie et physique de base auprès des opéra-

teurs pour une meilleure maîtrise du processus (de la conception de laformation au face à face pédagogique),

– recueil des besoins de formation de son secteur, envoyés au serviceformation,

– négociation avec le responsable formation des besoins à couvrir en prioritédans son secteur et répercussion des décisions de formation aux salariés.

• Chargé d’étude dans une entreprise d’électronique (4 000 salariés) :– formation des collègues du service ressources humaines à la bureautique,

pour améliorer le fonctionnement en réseau.• Responsable du service prévention et sécurité (entreprise d’électroniquede 4 000 salariés) :– conception de supports et dossiers pédagogiques de sécurité,– formation des formateurs internes en sécurité pour mettre en place des

acteurs relais de formation et d’information à la sécurité.• Surveillante chef d’un hôpital (3 000 salariés) :– décide et planifie la venue de différents stagiaires en formation pour

assurer la bonne marche du service et permettre le bon déroulement deleur stage.

• Agent de maîtrise de jour (production) dans l’industrie chimique(300 salariés) :– assure une fonction de correspondant-formation dans l’atelier auprès du

responsable formation. Il est chargé de veiller aux incidences des réorgani-sations ou des changements technologiques sur le travail des opérateurs.

1. VAP : validation des acquis de l’expérience; VAE : validation des acquis de l’expérience;DIF : droit individuel à la formation.



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Ces évolutions sont confirmées par les activités des cabinets de consul-tants qui sont de plus en plus sollicités sur des formations au tutorat,des formations de formateurs occasionnels, des formations à l’entretienannuel d’appréciation à partir de référentiels compétences-emplois.

Dans l’entreprise elle-même, cette évolution va de pair avec uneévolution également de la gestion des emplois vers une gestion descompétences (gestion intégrée du recrutement, de la mobilité et de laformation).

La conséquence d’une gestion interne de l’emploi plus attentive visantà fidéliser et professionnaliser, est le développement de la polycompé-tence. La promotion interne n’est toutefois pas liée à l’acquisition decette polycompétence, et nécessite souvent un « parcours de profession-nalisation » intégrant des changements de postes ou d’activités ainsi quedes actions de formation.


• Assistante formation, industrie pharmaceutique, 700 salariés.

• Responsable de la gestion de la formation, industrie aéronautique, 600 salariés.

• Rédacteur formation, Mairie, 4 000 agents.

• Responsable du service personnel et formation, tuyauterie, 83 salariés.

• Assistante formation, robinetterie, 1450 salariés.

• Responsable formation, Caisse d’allocations familiales, 270 personnes.

• Responsable de la gestion de la formation, aéronautique, 600 salariés…

L’emploi-métier de responsable de formation et ses évolutions

Résumé

La finalité est d’assurer le développement des compétences des salariésnécessaires aux évolutions de l’entreprise en maîtrisant l’investisse-ment formation.



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Le responsable de formation assure l’interface avec la hiérarchie dessalariés et les salariés des autres services, les organismes financeurs etcollecteurs de la formation, les organismes dispensateurs de formation,publics ou privés.

Réseau de relations du responsable formation1

Il s’agit de recenser toutes les personnes avec lesquelles le responsableformation entre en relation à l’occasion de son activité professionnelle, enprécisant la nature de sa relation (collaboration, supervision, contrôle,etc.) et les circonstances dans lesquelles elle se déroule.

On distinguera les relations au sein du service RH dans un premiertemps, puis les relations internes à l’entreprise, et enfin les relationsentretenues avec des interlocuteurs extérieurs à l’entreprise.


Activités

Politique de formation, budget alloué, financements possibles, besoins recensés. Offres de formation externe et interne.

Établir le plan de formation et le budget formation.Établir des cahiers des charges.Choisir les prestataires de formation en négociant conte-nus et coûts.Suivre le budget et analyser les écarts entre prévisions et réalisations.Contrôler le travail administratif de mise en place, de suivi, d’évaluation de formation, et de déclaration auprès des organismes financiers et collecteurs.Accompagner et évaluer les actions de formation.Évaluer les effets de l’investissement formation.


Rechercher les stages dont a besoin l’entreprise, et gérer les stagiaires en liaison avec les écoles, lycées et universités.Conseiller les salariés sur leur parcours individuel de formation (dont la VAE ou les bilans de compétences).Suivre la gestion des intérimaires.

1. Voir tableau p. 99.



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Figure 5.4 – Chaîne d’activités du responsable de formation

Concevoir et/ou améliorerles processus, méthodeset outils de recueil et d’analyse des besoins, etde mise en place desformations(cf. extension de l’emploivers Consultant enformation)

Inventaire des demandes deformation, individuelles et desservices

Conseil aux salariésen matière de formationet d’évolution de carrière

Faire une estimation des coûts :budget primitif

Analyse des demandes pour lescomparer aux priorités définies etau budget alloué par la politiqueformation

Préparation d’un plan à présenterà chaque service, au CE et CCE,et d’un budget approximatif parpriorité

Négociation avecles partenaires sociauxet les chefs de services(négociation GPEC)

Politique de formation et budgets alloués

Relations avec les partenaires extérieurs :organismes financeurset collecteurs

Veille juridique (droitde la formation)

Établissement du budget définitif et du plan de formation correspondant

Mise en œuvre du plan de formation

Gestion des formationset formateurs internesen liaison avec eux etles services

Suivi du budget,analyse des écartsentre prévisions etréalisations : analysedes coûts

Contrôle du travaild’organisation, suivi desactions de formation etdes tâches adminis-tratives correspondantes

Élaboration des appelsd’offres correspondants

Sélection des organismes deformation en négociantcontenus et prix

Gestion de la relation avec lesorganismes de formation

Contacts avec organismes etprestataires de formation

Suivi et évaluation des actionsde formation (internes ouexternes)

Moyens

Légende

Actions

Résultats

Évaluer les effets de l’« investissement formation » en collaboration avec le DRH et

les responsables opérationnels Contrôler la fiabilité des procédures

Élaboration des cahiers des charges en collaboration avec les services et selon les normes qualité



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avec

le DRH

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reçoit ou sollicite des conseils pour d’éventuels problèmes,

l’assiste pendant les réunions de la commission formation du comité d’entre-prise.

l’assistant ou secré-taire formation

distribue et supervise le travail administra-tif lié à la formation.

le service formation du siège (quand il existe)

envoie des états statistiques demandés,

rend compte de ses analyses de coûts de formation,

reçoit l’interprétation de textes juridiques nouveaux,

veille à la cohérence de ses actions avec celles des autres usines et de la politique du groupe.

le responsable GPEC ou gestion des carrières

sollicite les résultats des études prospectives,

est informé des besoins liés à la gestion des carrières individuelles et collectives.


avec

les correspondants formation dans les services ou les chefs de services

le r

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le fo

rmat

ion

recueille et analyse les besoins de formation,

met au point les cahiers des charges,

demande leur avis sur les offres des presta-taires.

les membres de la commission formation du comité d’entreprise

discute le plan de formation en cours d’élaboration,

le présente en réunion dans sa forme finale.

le service comptabilité met au point la déclaration fiscale, la taxe d’apprentissage, la gestion des subven-tions formation obtenues.

tous les salariés à leur demande les renseigne ou les conseille sur des choix (un parcours indi-viduel de formation par exemple) ou en matière juridique (droit au congé indivi-duel de formation…).



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En externeav

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les organismes collec-teurs et organismes financeurs (OPCA, région, Fongecif, etc.)

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espo

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le fo

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ion sollicite des aides, présente et défend des

dossiers de demandes de subventions.

les prestataires de formation

présente le cahier des charges,négocie prix, dates et contenu des formations,évalue leur prestation.

les organismes de VAE sous-traite.

Vous êtes salarié d’un service RHVotre projet professionnel est de devenir responsable formation, et vousêtes actuellement assistant formation :– cochez sur ce schéma toutes les activités que vous réalisez déjà ou que

vous sauriez prendre en charge;– repérez ce que vous ne savez pas faire et réfléchissez à la meilleure

façon d’acquérir les compétences nécessaires (reportez-vous à la rubri-que compétences) : soit postuler dans un cabinet de consultant, soitnégocier un enrichissement de vos activités actuelles, soit demanderdes stages de formation continue.

Vous êtes actuellement la seule personne dans le service à vous occuperde la formation mais vous n’avez pas le titre de responsable formation.Réalisez un auto-diagnostic de votre emploi…– que faites-vous comparativement à cet emploi-métier ?– pouvez-vous, dans le cadre de votre emploi actuel, développer les acti-

vités qui sont actuellement négligées ? Est-ce nécessaire ou souhaitablepour vous-même et pour l’entreprise ?

– pourriez-vous faire valider vos compétences dans une démarche VAE ?

Vous êtes auditeur qualité et vous venez contrôler le service formation…Vous comparez tout d’abord l’existant avec le schéma du processusformation : qui fait quoi, dans cette entreprise ?Vous examinez avec le responsable formation de façon approfondie sachaîne d’activités et, pour chaque élément, vous demandez à consulterles documents ayant servi de base au travail. Par exemple, quels sont les

COMMENT UTILISER… LA CHAÎNE D’ACTIVITÉS DU RESPONSABLE FORMATION ?



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La complexification et la densification du réseau de relations repré-sente, comme pour beaucoup d’autres emploi-métiers de la fonctionressources humaines, une tendance d’évolution majeure. Pour le montageet la réalisation des projets, les relations et les coopérations se sontaccrues et complexifiées tant en externe (collecteurs, offres de forma-tions, financeurs) qu’en interne (dans le cadre des actions concertées deGPEC), parallèlement à la sophistication des nouvelles technologies del’information (enseignement assisté par ordinateur, enseignement àdistance, Internet pour la recherche d’organismes…).

Les titulaires interrogés affirment que leur direction les interpelle deplus en plus fréquemment sur la maîtrise des coûts de formation. Cettepréoccupation se manifeste également dans le choix des organismes : onnégocie les contenus et les prix, et même dans certains cas, ce n’est plusle responsable formation qui négocie le prix, mais le service achats. Ilsemble bien que choisir un organisme de formation devient une vérita-ble fonction achat. Par ailleurs, le suivi précis des coûts et l’obligationde justifier la variation du taux horaire de formation de l’entreprise parexemple devient une nécessité. Certains services de formation font uneanalyse comptable des coûts qui va au-delà des obligations légales.

Les procédures de recueil de besoins semblent se systématiser.L’influence des normes ISO se fait également sentir dans la constructiondes cahiers des charges et des appels d’offre, contraignant les responsa-bles de formation à utiliser l’ingénierie de formation.

Suivant leur formation initiale et leur expérience professionnelle lesresponsables formation investissent plus ou moins ces domaines decompétences nouveaux. On observe des responsables formation qui sontvenus sur cet emploi sans formation spécifique particulière et qui sesont formés « sur le tas », alors que d’autres ont une véritable expertiseen ingénierie de formation, de par leur passé professionnel ou la forma-tion qu’ils ont suivie. D’autres enfin ont mené des missions de GPEC.

formulaires d’inventaire des demandes de formation : individuelles etdes services ? Ou et comment est effectuée la synthèse des documentsd’évaluation pour une action donnée, ou encore, vous demandez àconsulter un cahier des charges rédigé pour une action précise.



102

Les compétences de l’emploi-métier de responsable de formation

Nous avons retenu quatre finalités intermédiaires : harmoniser aumieux les demandes individuelles, les demandes des services avec lespriorités de l’entreprise; obtenir le meilleur rapport qualité/prix et fairefaire des économies à l’entreprise; optimiser les procédures de gestion;suivre et maîtriser les dépenses de formation.

1. Quels sont les savoirs en action ou compétences nécessaires pour harmoniser au mieux les demandes individuelles, les demandes des services avec les priorités de l’entreprise ?

– savoir susciter l’émergence des besoins;

– savoir écouter et faire exprimer les problèmes et les besoins indivi-duels ;

– savoir conseiller les salariés en matière de parcours de formation etde carrière;

– savoir conseiller les hiérarchiques sur les formations correspondantaux besoins de leur service;

– savoir négocier les priorités définies par la Direction face auxbesoins des services.




Méthodologie de l’enquêteConduite et gestion de projetsÉconomie d’entreprise (fonctionne-ment et processus)Réglementation et législation en matière de formationMéthodes de recherche documentaire sur les métiers et l’offre de formationNégociation socialeMéthodologie de GPEC et d’analyse du travail

Les personnes clés pour le recueil des besoins de formation dans l’entrepriseLes salariés, le vocabulaire technique spécifique à l’entreprise, ses métiers et l’offre de formation correspondanteParcours de formation adaptés aux filières et métiers de l’entrepriseFreins et arguments à faire valoir auprès des décideursLes acteurs locaux VAE/VAP



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2. Quels sont les savoirs en action ou compétences nécessaires pour obtenir le meilleur rapport qualité/prix et faire faire des économies à l’entreprise ?

– savoir concevoir une action de formation;

– savoir négocier les prix et les contenus auprès des organismes deformation;

– savoir trouver et négocier les aides financières nécessaires;

– savoir construire un plan de formation;

– savoir évaluer la qualité d’une formation.


3. Quels sont les savoirs en action ou compétences nécessaires pour optimiser les procédures de gestion ?

– savoir utiliser les logiciels de gestion de la formation en vigueurdans l’organisation,

– savoir choisir un logiciel adapté aux besoins de l’entreprise et sipossible en interface avec les autres bases de données RH.



Ingénierie pédagogique : objectifs…

Normes qualité en formation (ISO)

Méthodologie de résolution de problèmes

Conduite de projet

Négociation commerciale

Dispositif de la formation profession-nelle continue (organisation, législa-tion, financement)

Modalités de validation des acquis (VAE, VAP)

Spécificités de l’entreprise en matière de besoins de formation

Modèles de cahiers des charges et appels d’offre en vigueur dans l’entreprise

Périodes creuses en production pour planifier les formations

Prestataires et rapport qualité/prix des prestations

Politiques des financeurs régionaux en matière d’aides



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4. Quels sont les savoirs en action ou compétences nécessaires pour suivre et maîtriser les dépenses de formation ?

– savoir traduire les besoins de formation en coûts;

– savoir établir, argumenter et suivre le budget;

– savoir analyser les coûts de formation et les dépassements de budget.


Quelles sont les qualité indispensables à la réalisation de ces quatre finalités intermédiaires ?



Bureautique et logiciels de gestion de la formation existant sur le marché

Logiciel utilisé dans l’entrepriseSystème d’informations existant



Budget prévisionnel et définitifMéthodologie d’argumentationAnalyse de coûts (éléments de contrôle de gestion)

Priorités et critères d’élaboration des budgetsCauses et risques d’écarts par rapport au budget (liés aux pratiques des acteurs de l’entreprise)

Qualités correspondant aux savoirs en action de l’emploi-métier(l’agir vis-à-vis des autres et de son travail)

Aimer les contacts relationnels et savoir être disponible pour pouvoir solliciter, répondre, conseiller et négocier avec de nombreux partenairesÊtre rigoureux et méthodique pour pouvoir gérer à temps et simultanément de nombreux dossiersAvoir beaucoup de discrétion et de discernement pour ne pas divulguer malen-contreusement les informations reçuesSavoir accepter la remise en cause, par la hiérarchie, d’études ou de projets



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La fonction RH est très intimement tributaire des politiques indus-trielles et économiques mises en place par les dirigeants, et de ce fait,dès qu’un rachat par un groupe plus grand ou étranger s’opère, dès quede nouveaux dirigeants arrivent, mutés d’autres sites ou groupes, lesprojets RH sont remis en question. Deux exemples :

– un projet lourd de formation à la polyvalence (60 h pour l’ensem-ble des 350 salariés du site), négocié avec le FAF (Fonds d’Assu-rance Formation) et prêt à être financé par la Région, préparédepuis deux ans, annoncé aux syndicats et aux salariés, est remis encause par un nouveau directeur technique, qui avait mis en placed’autres actions de formation dans le site qu’il dirigeait aupara-vant, accompagnant une organisation du travail qu’il veut égale-ment modifier. Il faut alors revoir le projet complètement : moinsd’heures, contenus modifiés, et du coup financement régionalrefusé, communication auprès des salariés à reprendre.

– un projet de conception de « filières de progression professionnelle »,composé de parcours entre des modules de formation et des affec-tations à de nouveaux emplois, destiné à améliorer la gestion descarrières et à fidéliser le personnel, est arrêté parce qu’une nouvelleconjoncture interne modifie les urgences : au lieu de préparerl’avenir (cf. la prospective), il faut répondre au mécontentementdes représentants syndicaux sur les conditions de travail, et égale-ment se concentrer sur une baisse d’activité pouvant à terme géné-rer un plan social. Le court terme devient la priorité et le projetinitial est remis à plus tard.

Évolutions repérées : l’activité de gestion de l’emploi et des compétences

La GPEC – gestion prévisionnelle des emplois et des compétences –trop lourde et centralisée dans les années quatre-vingt, est devenueaujourd’hui la « gestion par les compétences ». Il s’agit, avec des dispo-sitifs plus simples et plus concrets, enfin opérationnels et utilisables parles managers « d’identifier de quelles compétences clés on dispose, de



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préciser les compétences critiques à conserver, favoriser ou acquérir, enparticulier en favorisant la mobilité et l’adaptabilité des salariés »1.

Dans tous les cas, la démarche s’est assouplie et en partie décentrali-sée de la DRH vers les opérationnels, en particulier en utilisant lesentretiens annuels d’évaluation. De nombreux stagiaires de DESSRessources Humaines ont été mobilisés ces dernières années pour lamise en place de nouveaux outils (référentiels métiers pour quelquesemplois repères, identification de compétences clés, harmonisationentre référentiels métiers et outils d’appréciation, etc.), et ce fut un deschantiers majeurs des consultants RH, emploi métier qui est décrit auchapitre 7.

Exemple.

Chez Xeros, à partir de 1996, la logique de poste a été abandonnée au profitd’une logique de mission, et la logique de filière au profit de celle d’unparcours d’apprentissage ou « cursus de développement de compétences ».Un nouveau référentiel a été bâti, listant une soixantaine de compétencesreconnues comme nécessaires pour assumer les rôles et responsabilités liésaux différents métiers de l’entreprise. Les managers ont été sollicités pourqu’ils puissent s’approprier le dispositif et l’utiliser dans le cadre des entre-tiens annuels d’évaluation.

Si les pratiques se sont simplifiées et opérationnalisées, c’est bienparce que les enjeux sont de plus en plus cruciaux dans le contexteactuel de la gestion des entreprises. En effet, Claire Beyou2 rappelledifférents éléments de contexte ayant un impact sur la gestion deshommes :

– un environnement turbulent entraînant la nécessité de disposer desalariés « adaptables » et de connaître les compétences disponiblespour pouvoir les exploiter différemment;

– une accélération des changements technologiques;

– des salariés autonomes et responsables devenus plus exigeants entermes d’employabilité;

1. « Gérer les compétences pour préparer l’avenir », de Le Nagard G., in Entreprise etCarrières, no 660, mars 2003.

2. Beyou C., Manager les connaissances, Éditions Liaisons, Paris, 2003.



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– un rôle accru du management de proximité dans la gestion deshommes;

– le développement de la formation tout au long de la vie.

Nous rappelons ici également l’impact des politiques qualité (certifi-cations ISO 9000 version 2000) et des nouvelles orientations en matièrede retraite et de formation professionnelle (VAE).

C’est ainsi qu’aujourd’hui, la gestion de l’emploi intègre dans uneorganisation systémique et évolutive, aussi bien le recrutement, que lagestion des carrières, la formation et l’organisation du travail.

Cependant certaines des questions actuelles ne sont pas résolues avecla GPEC… Par exemple :

– Dans le cadre du papy-boom, comment trouver un remplaçant ettransférer efficacement les compétences ou connaissances desanciens ?

– Comment conserver les savoirs dans l’entreprise alors que 60 %des cadres et agents de maîtrise vont quitter les entreprises dans les5 ou 7 ans à venir ?

– Comment favoriser un apprentissage permanent des salariés, déve-lopper leur employabilité, leur adaptabilité ?

– Comment rendre les personnes plus innovantes ?

– Comment connaître les compétences des partenaires et sous-traitants ?

On est ici à la frontière avec une autre démarche connue sous le nomde Knowledge Management (KM)1 ou encore « management desconnaissances », et qui tente de répondre aux enjeux suivants :

– à un niveau stratégique, l’identification, la détection et le dévelop-pement de compétences clés non seulement pour l’activité actuelle,mais intégrant les évolutions prévisibles;

1. Le Knowledge Management a comme objectif de partager les savoirs au sein d’uneentreprise, de mettre en commun les informations et les compétences. C’est à la foisune démarche méthodologique visant à mieux communiquer entre services, individus,voire sites d’un groupe, sur des activités communes, et c’est aussi (trop souvent unique-ment) un outil, c’est-à-dire des bases de données, souvent implantées par des SSII.



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– à un niveau organisationnel, il s’agit de maîtriser le risque de pertede compétences vues comme des actifs pour la capitalisation desconnaissances (papy-boom ou turn-over…);

– à un niveau opérationnel, il s’agit d’accroître l’efficacité en capita-lisant les connaissances, et en particulier les savoirs tacites, qui nesont gravés nulle part sauf dans le cerveau des travailleurs expéri-mentés, et donc se doter de bases de données à faire vivre, sanspour autant qu’elles deviennent des « usines à gaz ».

On doit donc non seulement connaître les compétences nécessairesaux activités actuelles, mais anticiper les évolutions (des métiers, de lastratégie ou de l’activité de l’entreprise, de l’environnement global) etégalement satisfaire les aspirations des salariés pour les fidéliser, faireévoluer leurs connaissances et leurs compétences, et les rendre acteursdu progrès global de l’entreprise. Françoise Kerlan1 dit à ce propos : « ilne s’agit plus uniquement de prévoir ce que seront les compétencesrequises mais de favoriser les conditions de leurs adaptations, c’est-à-dire la mise en place d’une dimension d’apprentissage ».

« Dans une approche globale KM/compétences, la gestion des carriè-res devient un instrument crucial pour faire évoluer les personnes maisaussi pour alimenter le descriptif des connaissances et des compétencesde l’entreprise. »2

La méthodologie ETED et en particulier la fiche « Compétences »qui distingue bien compétences et connaissances d’une part, et le repé-rage systématique des évolutions prévisibles des métiers ou activitésd’autre part, est une démarche utile pour le Knowledge Management.Par ailleurs, les chapitres 10 et 12 de cet ouvrage, en tentant de montrercomment mobiliser les connaissances, en particulier en actionnant des« compétences génériques » ou cognitives, donne un éclairage nouveauà ceux qui sont concernés par cette problématique.

1. Kerlan F., Guide de la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences, Éditionsd’Organisation, Paris, 2002.

2. Beyou C., ibid.


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C H A P I T R E 6

Les emplois-métiers du domaine risques sociaux

OUS AVONS REGROUPÉ sous cet intitulé toutes les activitésconcourant à la finalité du domaine suivant : la prévention desrisques associés au travail et à l’activité de l’entreprise pour les

individus et la collectivité (chômage, fusions-acquisitions, accidents…)et pour l’entreprise (grèves, maladies, accidents, absentéisme, malfa-çons, conflits, démotivation, amenuisement du dynamisme interne…).

Ces activités correspondent à la mise en œuvre de plans d’actionhygiène et sécurité, communication interne, communication externe,relations sociales, et management. Comme pour le domaine emploi,nous n’avons pas pu formaliser un processus global de la gestion derisques sociaux, bien que la finalité des différents plans d’action soit lamême et qu’il y ait une synergie certaine entre les activités. Par exemple,les activités du CHSCT1 concernent le responsable sécurité, le respon-sable des relations sociales et le responsable de la communicationinterne.

Nous n’avons pas rencontré d’activité de communication externe ausein des services ressources humaines lors de notre étude. Il semble que

1. Comité d’hygiène, sécurité et des conditions de travail.

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les emplois qui y correspondent (responsable de communication parexemple) soient rattachés hiérarchiquement le plus souvent à la direc-tion générale.

Nous n’avons pas interrogé de titulaire d’emploi « responsable decommunication interne », par contre certains titulaires interrogés partici-pent à la rédaction d’un journal interne à l’entreprise et/ou à des actionsde communication interne. Il semble que cet emploi ne soit pas forcé-ment rattaché au service ressources humaines, tout comme pour lacommunication externe. Ce sont aussi des activités externalisées (le jour-nal d’entreprise, des actions particulières avec affiches ou films…). Enrevanche, de nombreux salariés de la fonction ressources humainesrencontrés doivent être à même de communiquer efficacement, orale-ment et par écrit, les politiques RH suivies en interne aux autres serviceset en externe à des partenaires divers (voir pour cela les réseaux de rela-tions des emplois-métiers décrits dans cette étude). Tous les titulairesinsistent sur cette compétence : il s’agit en interne du développement duconcept client/fournisseur, le service RH étant fournisseur de servicespour toute l’entreprise et pour les salariés. Le souci d’élaborer des procé-dures internes au service ressources humaines correspond également à unsouci de développement de la communication interne (être remplacé encas d’absence) et de la communication auprès d’un service en interne ouà un partenaire externe : savoir expliquer telle ou telle décision ou procé-dure de gestion (licenciement, mobilité, formation…).

Compte tenu des limites de notre étude (nombre et variété des sala-riés interrogés non exhaustifs), nous ne présenterons ici que les activitésconcernant l’hygiène et la sécurité d’une part, et les relations socialesd’autre part.

Le management nous semble être une activité transversale à l’entre-prise, pris en charge par la direction et lié aux choix organisationnels(quelle structure face à une volonté de flexibilité croissante, de « désirs »de salariés autonomes et de plus en plus compétents ? Quels axes straté-giques et quels choix de gestion des ressources humaines correspon-dants ?). Notre échantillon comprend effectivement des personneschargées au service du personnel d’accompagner les axes stratégiques dela direction, en particulier en matière de flexibilité comme nous allonsle voir maintenant, sans être pour autant directeur des ressources humai-nes, il s’agit entre autres d’un nouvel intitulé d’emploi : le « responsablede développement RH ».


LES EMPLOIS-MÉTIERS DU DOMAINE RISQUES SOCIAUX

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Exemples d’entretiens réalisés auprès de professionnels pour décrire ces emplois • Responsable de la gestion du personnel (mécanique, aéronautique, 600 sala-

riés) en charge de la mobilité du personnel inter-sites après deux planssociaux, avec comme outil de gestion la mise en place progressive d’unegestion prévisionnelle des compétences. Depuis notre enquête, cet outila été généralisé dans toute l’entreprise.

• Responsable d’administration du personnel et des relations sociales(CRAM, 1 600 personnes). Emploi venant juste d’être « rebaptisé » à lasuite d’une restructuration de service et d’une refonte des classificationset des emplois et d’un mouvement social « dur » (ancienne appellation :responsable administration du personnel et recrutement).

• Responsable prévention-sécurité (entreprise d’électronique, 4 000 salariés).• Adjoint à la sécurité (chimie des engrais, 320 salariés).• Surveillante-chef (hôpital, 3 500 salariés).• Responsable prévention, sécurité, formation et communication interne

(fonderie, 400 salariés).• Les différents directeurs des ressources humaines interrogés…

L’emploi-métier de responsable sécurité et ses évolutions

Les emplois du domaine « sécurité » ne sont pas toujours explicitementrattachés au service des ressources humaines. Ils peuvent dépendreégalement du directeur technique ou de la direction administrative.

Les profils de poste et les responsabilités confiées aux titulaires de cesemplois varient beaucoup en fonction d’une part de la taille de l’entre-prise, mais encore plus en fonction de la place et l’attention accordées àla sécurité dans la politique générale de l’entreprise. Dans certainssecteurs d’activité (comme le nucléaire ou la chimie) cette place estconsidérée comme fondamentale, alors que dans d’autres secteurs, celava dépendre des dirigeants de l’entreprise et de l’importance qu’ilsaccordent à la sécurité dans leur stratégie générale.

Résumé

La finalité est de minimiser pour les hommes (santé) et pour l’entre-prise (coûts) les risques liés à l’exercice du travail.



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Le responsable sécurité1 joue le rôle d’interface avec la direction desressources humaines pour les actions de formation ainsi que le suivimédical et statistique, avec le CHSCT (Comité d’hygiène, sécurité etdes conditions de travail) pour les audits, les études et le suivi sécurité,avec les responsables techniques pour des campagnes de sensibilisationou de mobilisation du personnel.

1. Souvent encore appelé « responsable hygiène et sécurité ».


Législation (nationale, européenne et sur la bran-che). Risques spécifiques à l’activité de l’entreprise (technologiques, chimi-ques, nucléaires, etc.).Connaissance des pratiques de l’entreprise et de ses hom-mes en matière de sécurité. Position hiérarchique et mandat vis-à-vis de la hiérarchie opérationnelle.Statistiques et études sur les causes des accidents passés. Fonctionnement et rôle du CHSCT.

Révéler les problèmes ou risques concernant la sécurité en réalisant des diagnostics, le plus souvent de façon impromptue.Contrôler l’application de la réglementation et les procédures en vigueur.Auditer les services de l’entreprise, voire attribuer une certification sécurité (points faibles, points à surveiller ou à améliorer).Formuler des recommandations quant aux actions à entreprendre afin de diminuer les risques repérés ou consolider les acquis en matière de sécurité.Maintenir la vigilance de l’ensemble de l’entre-prise sur la sécurité.Conseiller la direction générale et technique sur la politique en matière de sécurité.Impulser des actions de prévention en collabora-tion avec d’autres acteurs de l’entreprise.


Selon la taille de l’entreprise, avoir un service à diriger avec des collaborateurs (des animateurs sécurité), ou bien être seul en appui de la direction technique ou de la direction des ressources humaines.Prendre en charge le suivi matériel, juridique, et psychologique, en cas d’acci-dent grave : rapatriement, contact avec autorités judiciaires, experts médicaux, aide à la famille, recueil d’informations et de données pour le dossier (assuran-ces, procès, étude des causes dans une perspective de prévention ultérieure).Ces tâches peuvent être également prises en charge par le service juridique, par la direction des ressources humaines ou par le responsable du service concerné par l’accident ou le plus souvent dans les PME, par le dirigeant lui-même.



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Réseau de relations du responsable sécurité

Il s’agit de recenser toutes les personnes avec lesquelles le responsablesécurité entre en relation à l’occasion de son activité professionnelle, enprécisant la nature de sa relation (collaboration, supervision, contrôle,etc.) et les circonstances dans lesquelles se déroule cette relation. On

Figure 6.1 – Chaîne d’activités du responsable sécurité

Législation nationale,européenne et branche

Risques spécifiques auxtechnologies, à l’activité

de l’entreprise

Politique etculture sécuritéde l’entreprise

Passé del’entreprise :statistiquesaccidents

Audits, diagnosticsde services

Études sur les risques :postes, organisation du travail

En cas d’accident : suivijuridique et social(procédures, procès,

assurances)

Contrôler l’applicationdes plans sécurité

Informer, conseillerles chefs de services

Établissementde statistiques

accidents

Mise en œuvre de plans d’action

prévention sécurité

Fiches sécurité,manuel deprocédures

Formationde tout le

personnel etdu CHSCT

Campagnessécurité : informations

concours...

Soigner oufaire soigner

Moyens

Légende

Actions

Résultats



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distinguera les relations au sein du service RH dans un premier temps,puis les relations internes à l’entreprise, et enfin les relations entretenuesavec des interlocuteurs extérieurs à l’entreprise.



avec

ses subordonnés (animateurs sécurité)

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délègue des audits dans les services, ou des études sur les causes d’accidents ou statis-tiques.

sa secrétaire délègue le suivi des statistiques accidents, la mise en forme de dossiers de formation.

le responsable formation

délègue ou supervise la conception du plan de formation pour les actions de prévention/sécurité.

le responsable administratif

collabore sur le traitement des données liées aux absences et aux coûts.


avec

les présidents des CHSCT

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forme et informe sur les lois, leurs préro-gatives et la politique sécurité de l’entre-prise.

les chefs de services les informe sur les règlements, ainsi que sur les résultats de l’audit de leur service,les conseille sur un plan d’action sécurité pour leur service.

tous les salariés les interpelle lorsqu’il observe des manquements,les informe ou les forme lors de réunions ou sessions de formation,s’informe auprès des témoins en cas d’accident.

le médecin du travail collabore ou lui demande son avis pour des études ou pour la politique de prévention.



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En externeav

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les cabinets d’audits sécurité

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délègue des audits, ou s’informe de normes ou de méthodes, ou bien rend compte lors de contrôles.

les partenaires légaux sécurité : inspecteur du travail, CRAM, assurances

s’informe et les informe sur les nouvelles réglementations, sur les statistiques accidents ou sur des études.

la branche profession-nelle, le ministère du Travail

examine l’interprétation de certains textes (voire textes européens).

En cas d’accidentle préfet, l’inspecteur de police, l’inspecteur du travail

s’informe ou les informe sur l’avancée de l’enquête, leur fournit des documents (preuves d’habilitations par exemple).

Vous êtes salarié d’un service RHet vous occupez actuellement un emploi similaire…Comparez vos interlocuteurs actuels avec ceux de l’emploi-métier.Interrogez-vous sur les différences : sont-elles fondées, ou y aurait-il deséléments à améliorer dans votre propre réseau de relations ?Si vous souhaitez développer de nouvelles relations avec certains interlo-cuteurs, comment allez-vous opérer ?Comment améliorer éventuellement la nature et les moyens de relationsavec vos interlocuteurs actuels ?

Vous êtes auditeur sécuritéVotre mission est de contrôler afin de donner une certification par exem-ple…Vous pouvez interroger les interlocuteurs sur la nature et les circonstan-ces des relations avec le responsable sécurité, et diagnostiquer les éven-tuels dysfonctionnements.Vous pouvez interroger le responsable sécurité sur son propre réseau derelations et le lui faire décrire, puis l’interroger sur les raisons de ce quevous estimez être des lacunes gênantes.

COMMENT UTILISER… LE RÉSEAU DE RELATIONS DU RESPONSABLE SÉCURITÉ ?



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Le réseau de relations s’est fortement densifié et complexifié. Cettedimension communicationnelle et de coopération avec de nombreuxautres acteurs tend à prendre des proportions de plus en plus importan-tes dans l’exercice de l’emploi du responsable sécurité.

La pression juridique (normes et réglementations nationales et euro-péennes, l’existence des CHSCT à partir de 50 salariés, l’existenced’organismes de contrôle externes et indépendants), ainsi que l’aspectfinancier (cotisations, amendes…) incitent de plus en plus les entrepri-ses à s’organiser pour diminuer les accidents du travail et les risques endéveloppant des actions de prévention. Les relations avec les représen-tants du personnel sont également accrues.

Pour ce faire, il s’agit de mobiliser l’ensemble des acteurs de l’entre-prise (encadrement et employés). La création des CHSCT (comitésd’hygiène, sécurité et conditions de travail), s’est révélée un aiguillonet/ou un allié souvent utile pour les salariés de ce processus sécurité.

D’une structure plus ou moins administrative, du moins dans sonesprit, avec des tâches liées aux soins ou au suivi médical obligatoireainsi que la tenue de diverses statistiques (nombre d’accidents, nombrede jours d’arrêt, etc.), on a de plus en plus évolué ces dernières annéesvers des actions volontaristes de prévention des accidents, par la respon-sabilisation, et par la stimulation de la vigilance des personnels (campa-gnes sécurité avec affichages, concours, formation…) nécessitant denouvelles compétences et de nouvelles formations.

Par ailleurs, les différentes procédures de certification liées à la qualité(normes ISO) prévoient un volet sécurité : la mise à jour des procéduresinternes et des documents devient systématique et nécessite du person-nel (ce sont souvent des stagiaires de type DUT qui réalisent cesmissions).

La caractéristique essentielle de cet emploi est d’être avant toutanimateur et aiguillon de vigilance.

Les compétences de l’emploi-métier de responsable sécurité

Trois finalités intermédiaires le caractérisent : diminuer les risques repé-rés ou consolider les acquis en matière de sécurité; respecter les obliga-



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tions légales et éviter à l’entreprise des coûts ou des sanctions inutiles;assurer à l’entreprise une bonne image en matière de sécurité, tant eninterne qu’en externe.

1. Quels sont les savoirs en action ou compétences nécessaires pour diminuer les risques repérés ou consolider les acquis en matière de sécurité ?

– savoir mobiliser les divers responsables sur des objectifs et desactions de prévention;

– savoir concevoir des actions de prévention (formation, communi-cation, etc.) ;

– savoir étudier les risques liés aux postes ou à l’activité de l’entre-prise;

– savoir concevoir des actions correctrices (mise en sécurité desmachines, des installations, de l’environnement de travail, etc.);

– savoir réaliser des audits internes.


2. Quels sont les savoirs en action ou compétences nécessaires pour respecter les obligations légales et éviter à l’entreprise des coûts ou des sanctions inutiles ?

– savoir se tenir informé de toutes les modifications relatives à lasécurité dans le domaine législatif;

– savoir établir un partenariat avec les instances de contrôle externesà l’entreprise.



Méthodologie de l’auditConduite de projetsAnalyse du travail et arbre des causesHygiène, sécurité et conditions de travailMoyens de communication et de pédagogie

Acteurs de l’entreprise et leur compor-tement en matière de sécuritéPoints névralgiques de l’entreprise en matière de risques (métiers et techni-ques)Relais ou appuis possibles dans l’entre-prise



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3. Quels sont les savoirs en action ou compétences nécessaires pour assurer à l’entreprise une bonne image en matière de sécurité, tant en interne qu’en externe ?

– savoir assumer et prendre les décisions opportunes lors d’accidentsdu travail dans l’entreprise;

– savoir communiquer avec les divers partenaires sur la sécurité;

– savoir se créer un réseau de relations.




Réglementation et législation en matière de sécurité (dont législation européenne)Jurisprudence dans ce domainePartenaires et organismes avec leurs prérogatives respectives (CRAM, inspection du travail, SOCOTEC, etc.)

Réglementation applicable à l’entre-prise en fonction de son activitéPartenaires et instances locales en matière de contrôle Assurances, leurs politiques et critères



Prise de décision et gestion de situa-tion de criseDémarches administratives et régle-mentaires en cas d’accidents du travailPartenaires et leurs prérogatives (préfet, substitut du Procureur, inspecteur de police, etc.)CommunicationSecourisme

Assurances de l’entreprise et leurs clauses Organigramme et responsabilités de chacun en matière de sécuritéAttentes spécifiques et pratiques des partenaires locauxCorrespondants de la presse locale



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Quelles sont les qualités indispensables à la réalisation des trois finalités intermédiaires ?

L’emploi-métier de responsable des relations sociales et ses évolutions

Les relations sociales formelles, légales et obligatoires, ou informelles –si elles sont prises en partie en charge à tous les niveaux du serviceressources humaines – sont de la responsabilité du directeur des ressour-ces humaines, du chef du personnel ou d’un responsable de la gestionsociale pour lesquels le noyau dur de l’activité consiste à gérer pourl’entreprise les risques sociaux liés aux salariés (climat social). C’esttoutefois le directeur des ressources humaines qui seul devra gérer desconflits durs, même si le responsable des relations sociales a en chargel’étude du dossier.

Résumé

Les qualités correspondant aux savoirs en action de l’emploi-métier

(l’agir vis-à-vis des autres et de son travail)

Savoir garder son calme dans des situations de criseAvoir de l’autorité, être persuasif pour se faire écouter par l’encadrement opéra-tionnelAvoir des qualités relationnelles pour accompagner un accidenté ou sa familleAvoir de la rigueur et de l’objectivité dans les analyses préventives et curatives

La finalité est d’améliorer et de préserver le climat social en tenantcompte des contraintes internes et externes, d’acquérir ou de mainte-nir une bonne image de l’entreprise auprès du personnel dans lerespect, pour l’entreprise comme pour le salarié du cadre juridique etréglementaire.



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Données pri-ses en compte

Activités

Connaissances en matière de législation du travail, des conventions collectives, du règlement intérieur.

Contrôler et conseiller le service RH et le chef de service en matière de contrat de travail et de ses particularités (fiabilité des informations) afin que l’entreprise soit en conformité avec la loi et ses promesses aux salariés.Conseiller les chefs de service, prendre des décisions avec le DRH et/ou la Direction (dérogations) pour résoudre des problèmes particuliers, en conformité avec la législation (maintien de salaire en cas de maladie, congés particuliers, retraite, heures supplémentaires, recours aux CDD, intéri-maires, etc.).Recevoir les personnes :– à leur demande, les conseiller en matière de perspective de

carrière, de formation, sur le plan juridique pour trouver une solution individuelle;

– à la demande des chefs de service en cas de dysfonctionne-ments de personnes vis-à-vis du règlement (horaire, arrêt de travail, conflit…), les conseiller ou enclencher avec le direc-teur des ressources humaines ou la direction des mesures disciplinaires pour normaliser des comportements non conformes tout en restant équitable.

Connaissances juridiques. Connaissances des décisions locales.Connaissance intuitive du terrain.Contacts en interne, enquêtes ou études de climat social. Réunions ou questions déjà résolues ou en cours.

Examiner avec le directeur des ressources humaines et/ou la direction les questions des délégués du personnel en deman-dant précisions et éclaircissements si besoin à ces délégués, en recherchant auprès des cadres d’où viennent les questions, si elles ont déjà été évoquées avec eux et ce qui a été répondu pour décider avec le DRH et/ou la direction des réponses à donner aux délégués.Participer avec le DRH et/ou la direction aux réunions de comité d’entreprise, intervenir pour présenter des points particuliers, faire des propositions et les négocier (pendant ou hors comité d’entreprise). Ceci, afin de (en maintenant de bonnes relations) régler des points ou dossiers qui pourraient constituer des sources de conflits, avancer dans les change-ments décidés (réorganisation, nouvelles technologies, mobi-lité, 35 heures…) en limitant les risques sociaux pour l’entreprise (grève) et les individus (inéquité, licenciements).Rédiger le compte-rendu des réunions.Suivre les questions et la mise en œuvre des décisions ou réso-lutions retenues.



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Données pri-ses en compte

Activités

Connaissances de la jurispru-dence.

Avocats conseils.

Expériences de la négociation.

Connaissance des partenaires sociaux.

Négocier des accords avec les organisations syndicales.

Préparer et participer aux négociations annuelles obligatoires.

Suivre les litiges, les contentieux.

Connaissances en administra-tion du personnel.

Connaissances des postes de travail et des compétences de ses subor-donnés ainsi que de la légis-lation.

Organiser son service, répartir les attributions, contrôler les résultats.

Former le personnel aux procédures ou règles juridiques nouvelles.

Améliorer le système d’information.

Effectuer le suivi du budget de son service.


Être en charge des dossiers difficiles du moment en matière d’évolution de l’organisation, par exemple préparer la réduction du temps de travail (les 35 heures) en liaison avec un cabinet extérieur ou la gestion des compéten-ces et de la mobilité interne et externe pour trouver des solutions d’adaptation pour les individus (en conformité avec la législation) et maintenir un bon climat social, ou bien définir de nouveaux parcours professionnels à partir de besoins de compétences détectés, ou encore piloter un plan social.

Former occasionnellement les chefs de service aux aspects juridiques de leur fonction, ou encore le personnel du service RH.

Procéder à une étude juridique sur une question particulière.

Participer à la gestion collective des données individuelles (bilan social, tableau de bord, répartition hommes/femmes, etc.) pour tenir informés les partenaires sociaux et suivre les données sociales pour l’entreprise.



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Réseau de relations du responsable des relations sociales

Il s’agit de recenser toutes les personnes avec lesquelles le responsabledes relations sociales entre en relation à l’occasion de son activité profes-sionnelle, en précisant la nature de sa relation (collaboration, supervi-sion, contrôle, etc.) et les circonstances dans lesquelles se déroule cetterelation. On distinguera les relations au sein du service RH dans unpremier temps, puis les relations internes à l’entreprise, et enfin les rela-tions entretenues avec des interlocuteurs extérieurs à l’entreprise.

Figure 6.2 – Chaîne d’activités du responsable des relations sociales

Informations informellesBruits de couloir

Politiquegénérale de

l’entreprise, stratégie RH, évolutions prévues

ou en cours

Connaissance dufonctionnement

psychologique desindividus etdes groupes

Entretiens avec salariéschefs de services,

partenaires sociaux sur questionsparticulières

Informations, réunionsavec les délégués du

personnel CE,CHSCT,

réunions avecle DRH, services…

Informations données par sonréseau de relations externe

Connaissance des salariés et duterrain

Informations données par le Code du travail,

les publications juridiquesspécialisées, la jurisprudence

Analyser les informations, faire des liens entre les événements, analyser les conséquences des évolutions en cours, prévoir les risques associés aux décisions éventuelles, essayer d’en prémunir l’entreprise en proposant des solutions adaptées au DRH et/ou à la direction, présenter et négocier certaines solutions en CE ou aux délégués du personnel, suivre leur réalisation.

Moyens

Légende

Actions

Résultats

Connaissance de la culture du nouveau groupe dans le cadre de rachat ou fusion + des nouveaux dirigeants

Informer le DRH et/ou la direction des risques de conflits

Rendre compte des actions en coursRendre des conclusions sur des études particulières

Préparer des projets en collaboration avec la directionRepenser les projets en fonction des modifications

pouvant intervenir dans l’entreprise ou son environnement



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avec

ses collaborateurs, employés du service

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organise l’activité globale du service,contrôle les actions et documents issus du service,forme ses collaborateurs sur des nouveautés juridiques,aide ou décide d’améliorations du fonctionnement du service,écoute des informations sur des questions délicates à résoudre.

le DRH et les autres chefs de services RH

s’informe sur les actions en cours et les coordonne éventuellement.


avec

la maîtrise et les chefs de services

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écoute et conseille sur questions particu-lières de nature juridique ou délicate, et sur des problèmes relatifs à leur personnel (congés, retraite anticipée, sanctions disci-plinaires, reclassement…).

tous les salariés écoute et conseille en entretien individuel sur toute question les concernant,sanctionne des comportements non conformes.

le service de commu-nication interne

informe sur une disposition particulière pour préparer un document à l’adresse du personnel.

la direction informe sur les dossiers et prépare les réunions de délégués du personnel, du comité d’entreprise, du comité d’hygiène sécurité et conditions de travail, etc.,propose des solutions, en temps de crise,

les partenaires sociaux informe et s’informe lors des réunions légales, ou dans des rencontres formelles ou informelles, négocie, questionne, en temps de crise ou non,

le médecin du travail s’informe sur les problèmes de santé et d’hygiène-sécurité,négocie pour des aménagements ou des changements de postes.



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Les compétences de l’emploi-métier de responsable des relations sociales

Quatre finalités intermédiaires sont à retenir : que l’entreprise soit enconformité avec la législation sur les contrats de travail et les particula-rités liées à leur application; faire appliquer et garantir aux salariés lerespect du règlement intérieur et de la législation du travail ; décideravec le directeur des ressources humaines et/ou la direction des réponsesà donner aux représentants et délégués syndicaux en réunion de délé-gués du personnel, comité d’entreprise, comité central d’entreprise etCHSCT; régler les problèmes qui pourraient constituer des points de

En externeav

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le siège

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recherche des informations réglementaires ou juridiques (interprétation de textes).

les caisses maladie : CRAM, CPAM

collabore à l’instruction d’accidents de travail et de trajet,

collabore à l’instruction des dossiers longue maladie.

l’ASSEDIC collabore à la gestion des embauches compensatrices en cas de cessation anticipée d’activité.

les agences de travail temporaire

sollicite et négocie des contrats pour des remplacements urgents.

l’inspecteur du travail recherche des informations et négocie sur des problèmes particuliers : annualisation du temps de travail, 35 heures, contrats à durée déterminée…

les organismes de retraite

recherche des informations et négocie pour la cessation anticipée d’activité d’un salarié.

les consultants recherche des informations et négocie pour des études, audits, expertises, conseils.



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blocage et avancer dans les changements décidés par l’entreprise enlimitant les risques sociaux, pour elle et les salariés.

Les compétences sont en partie celles du directeur des ressourceshumaines (voir les deux premières finalités intermédiaires). Le respon-sable des relations sociales doit mettre en œuvre les compétences deveille sociale et d’étude de la jurisprudence ainsi que toute la législationsociale pour mettre à la disposition du DRH et/ou de la direction dessolutions, ou propositions, ou innovations juridiquement viables. Onpourrait le définir comme un chargé d’études très spécialisé en droitsocial et du travail.

1. Quels sont les savoirs en action ou compétences nécessaires pour que l’entreprise soit en conformité avec la législation sur les contrats de travail et les particularités liées à leur application ?

– savoir suivre la législation sociale en matière de contrat de travail(évolution et jurisprudence);

– savoir mettre en place un système de contrôle de légalité;

– savoir former ses collaborateurs et informer les chefs de service del’évolution de la législation sur les contrats et la sécurité;

– savoir conseiller le directeur des ressources humaines et/ou ladirection sur le choix et la rédaction des contrats de travail, leurévolution, leur cessation.

2. Quels sont les savoirs en action ou compétences nécessaires pour faire appliquer et garantir aux salariés le respect du règlement intérieur et de la législation du travail ?

– savoir conseiller les personnes sur leurs droits en matière decontrat, de formation, de congés, etc.;

– savoir conseiller les chefs de services sur les solutions possibles encas de conflits individuels ou collectifs ;

– savoir conseiller les chefs de services sur les sanctions applicablesen cas de comportements non conformes au règlement;

– savoir proposer des mesures disciplinaires équitables au DRH ou àla direction en cas de besoin.



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Vous êtes DRHet vous voulez créer cette fonction ou plutôt l’attribuer à quelqu’und’autre que vous-même…En lisant les listes de connaissances à posséder, vous allez examiner lafaisabilité de nommer à ce poste quelqu’un qui est actuellement auservice RH de votre entreprise, ou bien à un poste de management dansle groupe, parce qu’il possède déjà les connaissances liées à la pratiqueprofessionnelle : les métiers, les syndicats, l’histoire sociale, les hommesclés, etc.Si vous trouvez en interne une personne possédant un grand nombre decompétences requises par le profil, vérifiez auprès de son chef de serviceactuel, ou auprès de ses interlocuteurs internes (allez voir le réseau derelations de son emploi actuel) s’il a les qualités décrites dans la rubriquecompétences.Si personne ne peut convenir en interne, définissez le profil de poste etsurtout le profil des compétences à rechercher. Il semble que vouspouvez :– soit rechercher quelqu’un ayant déjà exercé un emploi similaire, et qui

donc posséderait les connaissances de base nécessaires, ainsi que lesqualités. Il lui faudrait alors un temps d’intégration assez long pouracquérir les connaissances liées à votre entreprise particulière. Vouspourrez privilégier les candidats ayant une expérience dans une entre-prise de la même branche, et qui connaît donc les métiers, la conven-tion collective, la jurisprudence,

– soit rechercher quelqu’un connaissant bien les métiers, la convention,la culture spécifique à votre branche, qui a peut-être occupé un posted’encadrement auparavant, et qui maîtrise donc la communication etla négociation.

COMMENT UTILISER… LA RUBRIQUE COMPÉTENCES DU RESPONSABLE DES RELATIONS SOCIALES ?



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3. Quels sont les savoirs en action ou compétences nécessaires pour décider avec le directeur des ressources humaines et/ou la direction des réponses à donner aux représentants et délégués syndicaux en réunion de délégués du personnel, comité d’entreprise, comité central d’entreprise et CHSCT ?

– savoir interroger les chefs de services sur l’origine et l’histoire desquestions posées par les délégués;

– savoir interroger les partenaires sociaux pour obtenir précisions etéclaircissements sur les questions qu’ils posent;

– savoir faire le lien avec les questions déjà posées (et les réponsesdonnées), les conflits en cours, les évolutions ou changements àvenir dans l’entreprise, l’actualité sociale interne ou externe àl’entreprise;

– savoir proposer et rédiger les réponses aux questions de déléguésdu personnel ou du comité d’entreprise;

Capacités et disciplines de base(savoirs théoriques)


Droit social et droit du travail, législation sociale

Fonctionnement des Prud’hommes et de l’inspection du travail

Psychologie des organisations

Méthodologie de la « veille »

Pédagogie (savoir former et informer)

Administration du personnel (en matière de contrats et applications)

Communication individuelle et de groupe

Négociation

Rédaction à caractère juridique

Conventions collectives applicables, règlement intérieur, accords de bran-che et d’entreprise

Cultures identitaires de l’entreprise et fonctionnement des acteurs

Suivre l’actualité sociale (médias)

Maîtriser la jurisprudence de l’entre-prise, de la branche, du secteur

Anciens « cas difficiles » de l’entreprise et solutions appliquées

Réseaux de communication informels de l’entreprise et les habitudes en matière de communication de groupe

Les partenaires sociaux, leurs spécifici-tés idéologiques et psychologiques



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– savoir anticiper les conséquences éventuelles des solutions propo-sées;

– savoir préparer les réponses aux objections éventuelles des parte-naires sociaux;

– savoir rédiger les comptes-rendus.

4. Quels sont les savoirs en action ou compétences nécessaires pour régler les problèmes qui pourraient constituer des points de blocage et avancer dans les changements décidés par l’entreprise en limitant les risques sociaux, pour elle et les salariés ?

– savoir résoudre des problèmes inaccoutumés ou difficiles;

– savoir faire des propositions sur ces dossiers particuliers, les négo-cier en comité d’entreprise et les rédiger;

– savoir innover;

– savoir changer de stratégie de négociation en cas de blocage ou deproblèmes imprévus;

– savoir se créer un réseau de relations.

Quels savoirs théoriques (connaissances et disciplines de base), quelles connaissances liées à la pratique professionnelle associer à ces quatre finalités intermédiaires ?



Sociologie du travailHistoire des syndicats et des relations socialesCommunication inter-individuelleConduite de réunionGestion des conflitsNégociation socialeDroit du travail (Code du travail) et législation sociale

L’entreprise, ses services, ses hommesPolitique de l’entreprise et sa stratégie ressources humainesSyndicats et histoire sociale de l’entre-prise et du bassin d’emploi, la person-nalité des partenaires sociauxCe qui peut envenimer ou calmer un conflit (en fonction de l’expérience antérieure)Attentes de la direction et limites à ne pas dépasser« Ce qui se fait » dans d’autres entre-prises sur les mêmes questions



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Quelles sont les qualités indispensables à la réalisation de ces quatre fina-lités intermédiaires ?


Le réseau de relations s’est considérablement densifié et complexifiécomme pour les autres métiers de la fonction tant en interne à l’entre-prise qu’en externe, traduisant une évolution des coopérations avecd’autres acteurs pour mener à bien les missions.

Il semble que, dans un passé encore récent, les directeurs des ressour-ces humaines ou les chefs du personnel géraient l’aspect législatif desrisques sociaux, les différences observées étant surtout dues à l’environ-nement. Ainsi on ne trouvera un responsable des relations sociales quedans les grandes entreprises où la législation sociale à appliquer est deve-nue lourde et compliquée, où se cumulent voire se contredisent conven-tions collectives, accords de branche, accords d’entreprise différentsd’un site à l’autre. Dans certaines grandes communes ou grandesbanques, on trouvera des responsables ou directeurs juridiques encharge de contentieux et dossiers les plus difficiles, ne concernant passeulement la législation du travail. Dans les PME, on fait appel à uncabinet de conseil ou d’avocats en droit social pour régler ces problèmesdifficiles.

L’activité décrite dans cet emploi-métier est présente également chezdes directeurs des ressources humaines, des chefs du personnel, et desresponsables administratifs. On remarque que la possession de connais-

Les qualités correspondant aux savoirs en action du responsable des relations sociales (l’agir vis-à-vis des autres et de son travail)

Être rigoureux et discret pour ne pas divulguer des données individuelles ou les dossiers en préparationÊtre assez intuitif pour saisir les occasions de faire avancer les choses, ne pas rester dans la routine des obligations socialesÊtre inventif pour trouver des solutions nouvelles et intégrativesÊtre à l’écoute, être diplomate, avoir des talents de négociateur et le respect de l’autre pour ne pas entraver les relations futuresSe remettre en question, douter pour ne pas être dogmatique dans les négociations



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sances juridiques larges et solides sur le Code du travail, les conventionscollectives et accords divers permet au salarié de traiter les dossiers déli-cats en cours (35 heures, mobilité, compétences). Cela développel’aspect partagé de la fonction avec les autres responsables RH, les chefsde services opérationnels et l’aspect externalisé de cette activitélorsqu’elle se fait avec des partenaires externes (par exemple des consul-tants). Le responsable des relations sociales peut d’ailleurs, dans sacarrière personnelle, aller et venir entre un emploi de consultant et unemploi dans l’entreprise.

Plus que le respect du droit, c’est sans doute ce qui permet de « fairele droit » qui est l’aspect de la fonction le plus en développementaujourd’hui (de plus en plus de conseils aux salariés ou à l’encadrementsur le droit du travail, de plus en plus de benchmarking avec les pairsdans d’autres entreprises). Cet aspect est pris en charge totalement parl’organisation ou externalisé sur des dossiers complexes, où la connais-sance de la jurisprudence devient indispensable.

Le contexte économique actuel mobilise fortement les responsablesdes relations sociales. En effet, nous assistons depuis une décennie aumoins, à une accélération des fermetures, rachats, fusions, délocalisa-tions d’entreprises, dans un contexte de désindustrialisation accéléré quia pour conséquence une raréfaction des emplois peu qualifiés, et unedemande accrue de compétences pointues pour assurer des emplois àplus forte valeur ajoutée (services, recherche et développement, hautetechnologie). De nombreux acteurs autres que les services RH se trou-vent également mobilisés. En effet, les collectivités locales sont lespremières à se mobiliser autour des salariés concernés, et, selon les cas,on assiste à la mise en synergie de moyens et d’initiatives visant à utiliserd’une part la panoplie des mesures de droit commun (préretraites, cellu-les de reclassement), mais également la mise en place d’actions incitativesà la création d’activités et des actions de reconversion sur mesure. Selonles cas, on assiste à une médiatisation qui peut déboucher sur le déblo-cage par les pouvoirs publics de moyens exceptionnels, alors que dansd’autres cas des PME en difficulté ne peuvent aller au-delà des minimalégaux. On assiste ainsi à des inégalités de traitement des salariés, nonseulement du fait de l’éthique des dirigeants ou des politiques desactionnaires, mais également de la taille de l’entreprise, de la situationgéographique ou encore du moment où de telles restructurationsadviennent.



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La moitié des fusions acquisitions qui s’enchaînent aujourd’hui à unrythme frénétique aboutit à un échec, d’après un article de Jean-MichelHeitz et Valérie Gateaux1 : « Le plus souvent, il semble que ce soit lasous-estimation du facteur humain par les états-majors des entreprisesqui empêche la réussite de l’opération. En effet, au-delà des enjeuxéconomiques et financiers, ce processus de transformation que consti-tue une fusion nécessite l’adhésion et la participation des hommes dontil est susceptible de remettre en cause le devenir au sein de l’entreprise ».La direction des ressources humaines peut selon les cas être considéréecomme le gestionnaire des conséquences d’une décision stratégique oùelle n’a pas été consultée ou bien être associée à la démarche de fusionen amont, participant alors à la communication, prévoyant dans sagestion de l’emploi l’éventualité d’une future fusion en modifiant enconséquence recrutement, formation ou promotions. Il faut bien direque dans le contexte actuel de mondialisation, nombre de fusions nesont plus choisies, mais subies par les dirigeants, et dans ces conditions,la DRH subit elle aussi. Néanmoins, « au cours d’une fusion, la direc-tion des ressources humaines est une clé de voûte soutenant l’édificesocial fragilisé de la nouvelle entité. C’est à elle que revient le soin degérer les conséquences sociales et humaines de la fusion : mobilité,départs, reclassements, formation, harmonisation des rémunérations etde la prévoyance sociale, création d’une culture commune, négociationsavec les partenaires sociaux. En outre, elle doit continuer d’assurer sesfonctions premières telles que l’émission des fiches de paye ou l’enregis-trement des congés ».2 Ainsi, dans les premiers temps de la fusion, laDRH est une fonction épargnée, puis elle doit ensuite également serestructurer ce qui peut vouloir dire diminuer les effectifs ou réorgani-ser les activités et l’organisation globale du service.

De plus en plus, le social fait son entrée dans les assemblées d’action-naires… Dans une enquête du CFIE (Centre Français d’Informationsur les Entreprises)3, sur 38 AG de grandes entreprises françaises en2001, une question sur six a concerné la responsabilité sociale des entre-

1. « L’homme, principal facteur d’échec ou de réussite des opérations de rachat », inHumanisme et entreprise, juin 2001.

2. « Les DRH sont-elles solubles dans les fusions ? », de E. Franck, in Entreprise et Carriè-res, no 609, février 2002.

3. « Le social s’invite à l’AG », de G. Le Nagard, in Entreprises et Carrières, no 629, juillet2002.



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prises. Une douzaine de ces questions concernait les rémunérations(actionnariat salarié, distribution de stock options, politique de rému-nération), et une dizaine concernait le dialogue social (accords35 heures, conflits sociaux, rôle des syndicats). Il semble bien qu’analys-tes et gérants de portefeuilles aient l’œil sur le critère social, tout commela Commission Européenne… Les DRH vont devoir trouver des outilspour mesurer leur performance sociale, et pour la communiquer.

Exemple

En 2003 lors d’un suivi de stage, une entreprise d’un grand groupe dusecteur de l’électricité menait avec un cabinet de consultant et l’AGEFIPH(fonds de mutualisation pour les travailleurs handicapés) une étude d’évalua-tions des postes possibles pour un reclassement de personnes handicapées(avec les aménagements éventuels, par exemple reclassement de sourds oud’un hémiplégique). L’entreprise menait cette action en vue d’une part dese mettre en règle avec la législation (qui prévoit l’emploi de 6 % de handi-capés dans l’effectif permanent), mais d’autre part et surtout en vue de soignerson image d’« entreprise citoyenne » auprès des pouvoirs publics et de laDDTE, car elle réorganisait sa production par une croissance externe et desrachats d’entreprises de production en Pologne, en Amérique du Sud et enAsie… et prévoyait un plan de préretraites pour des salariés français…Cette bonne image sociale deviendrait un atout quand il s’agirait, plus tard,de négocier avec la DDE l’acceptation du plan de préretraites…

La réflexion sur la responsabilité sociale de l’entreprise (RSE), est entrain de progresser, et certains groupes, dont Suez, ont élaboré des indi-cateurs sociaux permettant ensuite de se comparer à d’autres et ainsi decommuniquer sur leurs pratiques sociales. Ils en escomptent un retoursur investissement auprès de leurs salariés et clients.1

1. Une commission d’enquête de la Fondation de Dublin, agence de l’Union Européenne,a étudié, en 2001 la place de la responsabilité sociale (RSE) des entreprises dans 4 payseuropéens (Allemagne, Royaume-Uni, France et Hongrie). Elle a étudié en particulierles pratiques en matière de traitement des difficultés de l’emploi et les conditions detravail avec les sous-traitants de proximité (enjeux de santé et de sécurité au travail). Ilressort de cette étude une très grande diversité de pratiques, aussi bien entre pays qu’àl’intérieur de chacun. Visiblement, dans certains cas, la RSE peut être une opportunitépour trouver d’autres solutions aux restructurations récurrentes, que les simples licen-ciements et plans sociaux. Néanmoins, pour le moment, la RSE est plus prise en comptepar le management que par les partenaires sociaux. Son avenir dépendra de leur impli-cation ainsi que de l’engagement des collectivités locales et des consommateurs.



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Le thème du développement durable qui englobe l’environnement,les pratiques sociales éthiques (contre le travail des enfants ou pour uncommerce équitable, ou encore contre les licenciements injustifiés1)devient un thème porteur au moins pour les auteurs et éditeurs…2

1. Le « cas Michelin », qui a licencié en 2000 alors que l’entreprise faisait des profits, maisqui a vu le cours de son action en Bourse grimper immédiatement, a scandalisé aussibien les médias que le gouvernement socialiste de l’époque et a abouti à précipiterl’émergence de la Loi de Modernisation Sociale de 2001 visant à rendre plus contrai-gnantes les possibilités de licenciement dans des cas semblables.

2. De nombreux titres se trouvent en librairie en 2003 sur ce thème : Vive l’entreprise soli-daire, L’entreprise responsable : développement durable, responsabilité sociale, par exemple.


P A R T I E 3

Emplois-métiers transversaux

et nouveaux métiers

ES EMPLOIS-MÉTIERS spécifiques aux domaines n’épuisent pas ladiversité rencontrée dans les entreprises. Ainsi avons-nous distin-gué deux autres catégories d’emplois. Nous détaillerons d’abord

des emplois transversaux aux domaines, c’est-à-dire qui nécessitent entermes de compétences une polyvalence plus étendue (souvent dans lespetites structures, mais également de nombreux emplois d’encadrementgénéraliste). Nous étudions ainsi l’emploi de directeur des ressources humai-nes et celui de secrétaire administratif spécialisé ressources humaines.Nous traitons ensuite trois nouveaux métiers, c’est-à-dire qui nous parais-sent en voie de généralisation mais encore rares dans les organigrammes :l’emploi de chargé d’études RH, celui de responsable organisation etgestion des systèmes d’information RH et celui de conseiller en VAE.

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C H A P I T R E 7

Des emplois-métiers transversaux aux domaines

Le concept d’emploi transversal

Nous disons qu’un emploi est transversal lorsqu’il intervient sur aumoins deux des trois domaines d’action de la gestion des ressourceshumaines, c’est-à-dire le domaine emploi et/ou le domaine rémunéra-tion et/ou le domaine risques sociaux. De plus, son activité ne peut sedécrire sous la forme d’un processus linéaire aboutissant à une seule« production »; il intervient plutôt dans la coordination et la mise ensynergie de diverses activités, et la façon de décrire son activité relèveraitplus d’un processus systémique. C’est pourquoi, dans les rubriques inti-tulées « chaîne d’activités de l’emploi » nous trouverons ici des schémasmoins linéaires que précédemment.

Les quatre emplois transversaux traditionnels que nous avons rencon-trés sont respectivement :

– le directeur des ressources humaines ou DRH,

– le chef du personnel,

– l’assistant ressources humaines,

– le secrétaire administratif spécialisé ressources humaines.


EMPLOIS-MÉTIERS TRANSVERSAUX ET NOUVEAUX MÉTIERS

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Nous nous attacherons dans un premier temps à comparer et distinguerles deux premiers, puis nous décrirons l’emploi-métier de DRH. Noustenterons également d’expliquer ce que signifie l’emploi d’assistant RH,et nous décrirons enfin l’emploi-métier de secrétaire spécialisé RH.

Le chef du personnel a toujours en charge l’administration dupersonnel, pas le directeur des ressources humaines. Cependant, danscertains cas, les responsabilités et les fonctions du chef du personnelsont les mêmes que celles d’un DRH de petite structure.

Dans une grande entreprise, on rencontre presque toujours unDRH, mais celui-ci ne s’occupe jamais de l’administration du person-nel et de la paye. Il a souvent sous ses ordres à la fois un chef du personnelappelé souvent également responsable de l’administration du person-nel, et des responsables spécialisés : responsable formation, responsablerecrutement, responsable sécurité, responsable paye.

Le chef du personnel supervise toujours l’administration du person-nel, que ce soit dans une grande structure ou dans une petite, et il estsecondé par un assistant ou des secrétaires spécialisés. C’est lui cepen-dant qui reçoit le personnel pour des questions délicates ou pour gérerdes contentieux individuels, tout comme un directeur des ressourceshumaines.

Par ailleurs, le plus souvent il prend en charge, selon les besoins del’entreprise et selon sa compétence, d’autres dossiers de gestion dupersonnel.

Exemples

Parmi les salariés interviewés, un chef du personnel montait un dossier degestion prévisionnelle de l’emploi et gérait la mobilité interne dans uncontexte de plan social, dans un autre cas le chef du personnel avait encharge toutes les relations sociales dans un contexte de refonte des grilles declassification et de mouvements sociaux durs.

Dans ces emplois transversaux, de nombreuses appellations coexis-tent, recouvrant quelquefois des activités semblables, d’autres fois tota-lement différentes.

Exemples d’offres d’emploi (Le Monde, 12 et 19 février 2008)

• Responsable des développement RH (site de 1 200 personnes) chargé de :

– crédibiliser la fonction RH au sein de l’organisation;


DES EMPLOIS-MÉTIERS TRANSVERSAUX AUX DOMAINES

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– homogénéiser les pratiques et tendre vers la définition d’une culturecommune;

– sensibiliser le management aux bonnes pratiques RH;– décliner la politique GPEC récemment définie.• Chef de groupement des RH (carrière publique : 1 200 agents) chargé depréparer et mettre en œuvre la politique de gestion des RH du service.• Directeur des RH (secteur public) chargé :– d’animer et d’impulser la politique RH;– d’harmoniser les procédures;– de gérer les relations sociales;

Ces types d’emplois transversaux représentent une évolution qui sedéveloppe dans les structures à organigramme plat et généralement dessociétés de service (nous en avons rencontré par exemple, dans desentreprises de transport urbain, ainsi que dans les agences d’intérim).

Exemples• Un responsable ressources humaines (établissement de 300 salariés) :« paye et administration du personnel, législation sociale, recrutement dupersonnel non cadre, responsable formation et communication interne ».• Un directeur des ressources humaines (énergie et transport ferroviaire,siège) : « coordonner, conseiller et développer les RH auprès des DRH descentres de profit ».• Un responsable juridique et ressources humaines : « administration dupersonnel, paye, gestion des RH, gestion prévisionnelle des rémunérations,secrétariat général juridique, droit social et commercial ».Et par ailleurs :• Un assistant RH (500 personnes) : « rattaché au DRH, recrutement,mobilité interne, communication ».• Un assistant RH : « seconder le DRH dans les dossiers contentieux et dansles relations avec les organisations syndicales ».

Ces quelques exemples nous montrent, s’il en était besoin, l’extrêmevariabilité de ces emplois transversaux, liée à la fois à l’histoire del’entreprise ou au prédécesseur dans le poste, mais également liée à laplace donnée aux ressources humaines par les dirigeants, et enfin parl’organisation de l’entreprise ou du service RH lui-même. Il conviendradonc dans la lecture des situations décrites ci-après, de garder à l’espritleur caractère d’emploi-métier.



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L’intitulé de chef du personnel tend à reparaître, mais ses fonctionssont assimilées suivant les cas à celles :

– d’un responsable paye et administration du personnel,

– d’un responsable des relations sociales,

– d’un responsable de la gestion des compétences,

– d’un responsable formation.

Dans les PME, il nous semble que le chef du personnel est remplacé deplus en plus souvent par l’assistant RH, moins payé, polyspécialisé, maisqui reste un agent de maîtrise et non un cadre. Bien que l’appellationd’assistant RH soit de plus en plus fréquente, ni ses activités, ni la fina-lité globale de son emploi, ni son positionnement dans la structure nenous permettent de le décrire comme un emploi-métier dans l’étatactuel de notre étude.

On peut distinguer deux types d’assistant RH : plutôt généralistedans les PME (souvent unique collaborateur du DRH ou du chef dupersonnel) et plutôt spécialisé dans un domaine précis dans les grandesentreprises (soit en tant que collaborateur du responsable, soit pour leremplacer, des assistants formation par exemple). Les tâches de ces deuxtypes d’assistants RH (polyvalent ou spécialisé) sont très différentes. Lescompétences exigées dépendent des activités confiées et l’exigence entermes de diplôme varie de bac + 2 à bac + 5.

On aurait ainsi, en termes d’activités, la structure du tableau 7.1,montrant le sens de l’évolution que nous avons observée.

Nous avons remarqué depuis trois ans que, sur un diplôme de forma-tion continue universitaire1, les stagiaires sont composés pour les deuxcinquièmes d’entre eux de secrétaires de direction BTS qui viennent sespécialiser en ressources humaines. Le but est de prendre en charge despostes d’assistants RH polyspécialisés sur deux ou trois domaines enPME (administration du personnel et/ou paye et/ou recrutement et/ourelations sociales et/ou formation), directement rattachés au directeurgénéral ou au directeur administratif et financier, mais sans pouvoir dedécision. Par contre le niveau de salaire est très inférieur, avec des acti-vités similaires, à celui de chef du personnel.

1. Le GERFHO : gestion des RH et de la Formation, niveau bac + 3, au Havre.



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Dans ce chapitre nous ne décrirons que deux emplois-métiers : celuide directeur des ressources humaines et celui de secrétaire spécialisé RH.

Tableau 7.1 – Tendances d’évolution de la structure des métiers dans un service ressources humaines

Grandes entreprises Petites entreprises

AvantTendance actuelle

AvantTendance actuelle

DRH DRH+ « business partner » fonction transversale à l’international

directeur admi-nistratif et finan-cier ou directeur général

directeur admi-nistratif et finan-cier ou directeur général

+ + + +

chef du personnel(adjoint du DRH)– administration du personnel –cadre

responsables spécialisés (forma-tion, paye, admi-nistration du personnel)Responsables Ressources Humaines (RRH)

chef du person-nel ou responsa-ble du personnelcadre

assistant RH(polyvalent)agent de maîtrise

+ + + +

responsables spécialisés (forma-tion, recrute-ment…)

assistants spéciali-sés RH(de plus en plus polyvalents)agents de maîtrise ou employés

secrétaire spécia-lisé RH (polyva-lent)

secrétaire ou employé (non spécialiste RH)

+

secrétaires ou employés RH (non polyvalents)



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Exemples d’entretiens réalisés auprès de professionnels

• Assistante RH, mécanique industrielle, PME.

• Responsable du service personnel et formation, métallurgie, PME.

• Assistante RH et service paye, tuyauterie, grande entreprise.

• DRH et Assistante du DRH, presse régionale, PME.

• Responsable de gestion du personnel, mécanique et aéronautique, PME.

• DRH, transports urbains.

• DRH, hôpital.

• Responsable administration du personnel et des relations sociales, CRAM.

• Chef du service administration RH, EDF, centrale nucléaire.

• Chef du personnel, sous-traitance automobile, PME.

• Rédacteur principal (assistante en gestion des RH), EDF, centrale ther-mique…

L’emploi-métier de directeur des ressources humaines (DRH)

et ses évolutions

Résumé

La mission essentielle du directeur des ressources humaines se déclineen deux points fondamentaux :

– élaborer et mettre en œuvre la politique sociale de l’entreprise enveillant au climat social,

– conseiller et assister la direction et les responsables hiérarchiquessur les choix stratégiques concernant le personnel.

La finalité est d’améliorer ou de préserver le climat social, en tenantcompte des contraintes internes et externes (« vigie sociale »), d’assurerla cohérence entre la stratégie de l’entreprise et les plans d’action RH(emploi, rémunérations, risques sociaux), et enfin de garantir laqualité des prestations du service RH (fiabilité, coût, délais, respect desobligations légales).



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Le directeur des ressources humaines assure l’interface entre la direc-tion de l’entreprise, l’encadrement, les représentants du personnel etl’ensemble des salariés. Il assure également l’interface entre la directionde l’entreprise et les interlocuteurs de certaines administrations. Parti-culièrement attentif au risque de mal décider, d’être inéquitable(congés, paye…), il peut aussi participer à la définition des orientationsstratégiques.


Contacts en interne (partenaires sociaux, bruits de couloir, atmosphère, déclarations de salariés et de chefs de service) et des synthèses qu’il en fait.

Contacts externes (autres DRH, consultants, chambre patronale, ANDCP, médias, internet…).

Suivi de l’actualité sociale (presse).

Enquêtes ou études de climat social qu’il fait réaliser.

Erreurs, dysfonctionnements et solu-tions passés.

Repérer les sources de mécontente-ment, les analyser et décider d’actions préventives ou correctives afin d’éviter que le climat social ne se détériore.

Conseiller la direction en matière de rémunération, promotion, communi-cation, management, plan social.

Animer des réunions (de comité d’entreprise, de CCE ou de négocia-tions) en décidant de l’ordre du jour, ou y participer, rédiger des dossiers de synthèse.

Recevoir les salariés, les partenaires sociaux et les chefs de service, à leur demande ou non.

Stratégie générale de l’entreprise et de ses objectifs en matière d’image sociale, interne ou externe.

Connaissance de la psychologie indi-viduelle et collective (motivations, modes de comportement, pouvoir…).

Études qu’il fait réaliser (simulations, hypothèses de négociations).

Informer, communiquer, expliquer et justifier les politiques choisies (réunions formelles et informelles, entretiens individuels).

Négocier ou participer aux négocia-tions avec les partenaires sociaux et les chefs de service.

Gérer les conflits individuels et parti-ciper à la gestion des conflits collectifs en informant et en conseillant la direction.

Prendre en charge la gestion des litiges (amiable, Prud’hommes, inspection du travail).



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Orientations stratégiques définies avec ou par la direction générale. Connaissance de la culture de l’entre-prise, de ses métiers, des produits et services.Relations entretenues avec les parte-naires externes (ANPE, collectivités territoriales, inspection du travail, presse). Souci de la satisfaction des clients de l’entreprise. Son expertise en RH (expérience professionnelle dans les différents domaines : administration, formation, recrutement…).

Définir des plans d’action dans diffé-rents domaines (rémunération, communication interne, organisation du travail, insertion de chômeurs et recrutement de stagiaires, etc.) et s’assurer de leur cohérence et de leur mise en synergie.Impulser des projets (par exemple, faisabilité de la mise en place des 35 heures, scénarios possibles, partenariat avec les Universités…). En piloter certains et en déléguer d’autres, selon la taille de l’entreprise.

Études sur l’évolution des métiers et des compétences.Besoins (quantitatifs et qualitatifs) en personnel définis par la direction générale et les chefs de service.Contraintes budgétaires fixées.Règles du droit social en vigueur.Politiques gouvernementales d’aide à l’emploi.

Concevoir, piloter ou déléguer les plans d’action : recrutement, forma-tion, sécurité, communication interne, qualité, plan social…Contrôler les résultats, mesurer le retour sur investissement.

Règles du droit fiscal.Son expertise en administration du personnel et en systèmes d’informa-tion.Connaissance des postes de travail et des compétences du personnel de son service.

Former ou organiser la formation du personnel RH (procédures, nouvelles techniques…) pour les rendre polyva-lents.Organiser le service RH et répartir les attributions.Piloter et améliorer le système d’infor-mation et les procédures de contrôle et de qualité. Contrôler les résultats.Effectuer le suivi du budget RH (rémunérations, formation, …) et analyser les écarts.Mesurer le retour sur investissement (rentabilité, efficacité) du service RH et rendre compte des résultats à la direction générale.



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Réseau de relations du directeur des ressources humaines

Il s’agit de recenser toutes les personnes avec lesquelles le directeur desressources humaines entre en relation à l’occasion de son activité profes-sionnelle, en précisant la nature de sa relation (collaboration, supervi-sion, contrôle, etc.) et les circonstances dans lesquelles se déroule cetterelation. On distinguera les relations au sein du service RH dans unpremier temps, puis les relations internes à l’entreprise, et enfin les rela-tions entretenues avec des interlocuteurs extérieurs à l’entreprise.

InterlocuteursType de relations et circonstances


avec

tous les collaborateurs du service (responsa-bles et secrétaires spécialisés RH)

le D

RH

organise l’activité globale du service,contrôle les actions et les documents issus du service (documents administratifs, juridiques, paye),forme ou organise la formation des collaborateurs du service RH,informe des décisions, orientations, problèmes, délais,écoute et synthétise les informations, demandes, problèmes, suggestions pour mettre en place les clés de résolution et améliorer le système d’information.


avec

la direction de l’entreprise

le D

RH

collabore aux réunions de définition des grandes orientations stratégiques,propose des plans d’action (emploi, rémunération, risques sociaux),informe en qualité de relais, sur tous les problèmes, attentes, satisfactions, mécontentements rencontrés ou perçus lors des relations avec l’ensemble du personnel.



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En interne entrepriseav

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tous les salariés

le D

RH

écoute les difficultés et demandes expri-mées, ou « découvre » les problèmes latents,négocie des solutions compatibles avec des contraintes et intérêts souvent diver-gents,sanctionne en cas de faute,s’informe de manière formelle et infor-melle sur le climat social, les sources de dysfonctionnements éventuelles, et contrôle les informations reçues.

les responsables de services

recherche des données précises (horaires, absences),recherche de manière informelle des informations sur le climat ou les difficultés sociales particulières, les besoins, les suggestions,organise des réunions de travail sur la définition des besoins en formation ou en recrutement,négocie la répartition des budgets, les possibilités de promotion, d’augmen-tations de salaires, la formation,discute des sanctions à prendre en cas de problème,coordonne les plans d’action et procédures,conseille sur des décisions ou réponses à des problèmes individuels ou collectifs.

les représentants des salariés : syndicats, comité d’entreprise, CHSCT, délégués du personnel

anime les réunions légales,recherche des échanges et discussions formelles sur les projets de formation, reclassements, licenciements…écoute, lors de relations informelles, les mécontentements ou suggestions, pour « sentir » le climat et prévenir les difficultés,négocie lors d’un conflit ou à propos de demandes précises.



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En externeav

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les DRH des autres entreprises régionales, Andcp locale ou nationale

le D

RH

échange des informations, des expériences ou conseils, lors de réunions de travail ou de relations informelles,contribue à des études ou articles relatifs à la profession,débat de l’évolution de la profession et des idées de plans d’actions lors de colloques, séminaires ou réunions.

les universités, écoles, lycées

élabore des cours, conférences,collabore à l’encadrement de stagiaires,recherche des candidats à des emplois.

l’Anpe, Afpa, organis-mes de formation

collabore à des dossiers et projets de partenariat pour des programmes de réinsertion, embauche, formation.

les mairies, collectivi-tés locales

participe à des réunions sur certains projets, s’informe sur les politiques locales, les activités en émergence, les projets d’implantation.

l’inspection du travail recherche des informations ou des conseils sur questions nouvelles (annualisation du temps de travail, contrats nouveaux…).

les prud’hommes suit les contentieux en cours avec les salariés,comparaît pour défendre le point de vue de la direction.

la caisse régionale d’assurance maladie

répond à des inspections ou sollicitations (en cas d’accidents).

le médecin du travail demande ou répond à des questions.

les organismes de retraite, Assedic, CPAM

négocie les problèmes particuliers (cessation progressive d’activité par exemple).

les organismes de branche (syndicats patronaux)

sollicite des conseils pour le montage de dossiers de subventions.



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Comme pour les autres emploi-métiers de la fonction, mais de façonencore plus importante pour le DRH, le réseau de relations s’est à la foisdensifié et fortement complexifié. La réalisation des projets est de plusen plus dépendante des relations entretenues avec de très nombreuxpartenaires et le temps de travail consacré à la communication, tant eninterne qu’en externe, est non seulement important mais surtout crois-sant. Cet aspect communicationnel est un élément d’évolution majeurde cet emploi-métier.

Le directeur des ressources humaines participe de plus en plus souventau comité de direction, bien que nous ayons encore observé les trois casde figure suivants :

– faire partie du comité de direction et participer aux choix stratégi-ques de l’entreprise (choix de politique générale);

– participer au comité de direction et participer à la définition de lapolitique RH (emploi, rémunération, etc.) ;

– ne pas participer au comité de direction et appliquer simplementles orientations stratégiques.

Exemples

Dans notre étude, nous avons rencontré un DRH qui s’est « imposé » aucomité de direction (par sa compétence et sa personnalité ?), deux autresqui participent au comité de direction parce que c’est la culture managérialedu chef d’entreprise et de l’organisation elle-même, un DRH qui ne parti-cipe pas au comité de direction…

En externeav

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les consultants, la chambre de commerce et d’industrie

le D

RH

sollicite informations, conseils, expertises, services.

les entreprises de travail temporaire

négocie des contrats annuels de service.

les médias informe de projets valorisant l’entreprise pour diffuser une image positive dans tous les cas le permettant.



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Figure 7.1 – Chaîne d’activités du directeur des ressources humaines

Piloter et améliorer le système d’information(procédures, réseau, synergies) pour améliorer

la qualité et l’efficacité du service

Définir les plans d’action RH, les traduire àses subordonnés, déléguer leur pilotage, lescoordonner, en assurer le suivi et intervenirà des moments cruciaux. Ex. : négociationdes augmentations de salaires, du budget

formation, d’un plan social

Informer, communiquerexpliquer et justifier

les politiques donnéeset les choix opérés

Gérer les conflits individuels(entretien, sanctions) et

collectifs (CE, DP, CHSCT)et suivre les litiges (inspection

du travail, Prud’hommes)

Monter des actions enpartenariat avec l’extérieurEx. : ANPE (recrutement

et intégration de chômeurs)écoles, universités (stagiaires

apprentissage…)

Connaissance du droit du travail et dudroit social, des conventions collectives,du règlement intérieur, de la politique

gouvernementale

Politique générale de l’entreprise,stratégie RH, objectifs d’image

auprès des salariés et de l’extérieur

Informations informellesbruits de couloirs,

partenaires sociaux,« indics », chefs de services

Lire la presse spécialisée,participer à différentesrencontres, congrès,

conférences pour suivrel’actualité sociale

Réaliser la veille et lepilotage social

Faire réaliser des études préventives(enquête de satisfaction,

rémunération, 35 heures…), destableaux de bord sociaux par son

service ou des consultants externes

et et et

Repérer des erreurs,dysfonctionnements,problèmes constatés

par son service ou par des chefs de services

Informations, réunions DP,CE, CHSCT, CCE, conseil

de direction,conseil des chefs de services

Des informations donnéespar son réseau de relations

externe (autres DRH,chambre patronale,consultants, experts)

Connaissance des salariésculture de l’entreprise

Organiser le service ressources humainesFormer ou organiser la formation

des personnels du service

Contrôler les résultats, mesurer le retoursur investissement, suivre le budget RH

Connaissancedu fonctionnementpsychologique des

individus (comportementorganisationnel)

Informer la direction sur les risquesde conflits, rendre compte des actionsen cours, de l’avancement des plans

d’actions (tableaux de bord, statistiques,études), conseiller sur les actions

de prévention à mettre en œuvre, négocierles moyens (budgets, postes, études, etc.)

Moyens

Légende

Actions

Résultats

Connaissance du groupe et de sa culture



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Les DRH ont de plus en plus souvent en charge :

– la « veille » : juridique, sociale, et même technologique;

– la « qualité » : le souci du client externe d’une part, et toujours lesouci du client interne (les services opérationnels);

– la communication avec l’extérieur, c’est-à-dire « vendre » ou défen-dre l’image de l’entreprise et sa politique sociale ou de l’emploi(vis-à-vis des pouvoirs publics en particulier).

Par ailleurs, les directeurs des ressources humaines doivent faire lapreuve (vis-à-vis de la direction) que leur service RH est rentable, fiableet de qualité1; ils doivent justifier et expliquer leurs dépenses et rendredes comptes sur les résultats de leurs plans d’action.

Leur rôle de pilotage social reste primordial, se professionnalise etnécessite même une véritable expertise (audit social, plans sociaux,annualisation du temps de travail…).

Dans le contexte de l’internationalisation croissante, le DRH doitsavoir gérer des personnes de nationalités et de cultures différentes… Lagestion des différences devient un des éléments clés de la GRH dedemain. Des « managers grands comptes » (account manager) sont char-gés dans les groupes multinationaux, de coordonner les politiques RHpour que les grands clients aient la même qualité de service quelque soitle pays2.

Enfin, le DRH doit être de plus en plus une force de proposition faceà la gestion du changement et à la résolution de problèmes complexes.

Pour asseoir sa position d’acteur stratégique (compétitivité, perfor-mance, globalisation des marchés) la connaissance du « business », duproduit, de la stratégie de l’entreprise sera de plus en plus déterminantepour le DRH et son équipe.

1. On parle de « scorecards » pour évaluer les DRH. Ce concept, inventé par RobertKaplan et David Norton fait référence au « tableau de bord prospectif », qui vise àmesurer la performance sous toutes ses formes (pas seulement financière) en déclinantles objectifs et en fixant les enjeux quantitatifs et qualitatifs.

2. Un emploi de « Human ressource Business Partner » existe chez Millipore à Mosheim (67).Il est l’interlocuteur priviligié du haut management des 17 sites européens pour répon-dre à toutes les questions de politique RH (évolutions de carrière, politiques de rému-nération, recrutement, fidélisation…). L’Institut de Gestion Sociale de Paris (IGS)ouvre un master 2 à vocation internationale intitulé « HR Business Partner » en février2008…



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Les compétences de l’emploi-métier de DRH

Nous avons identifié quatre finalités intermédiaires : assurer le pilotagesocial; maintenir le climat social; définir les plans d’action RH et assu-rer leur mise en œuvre; assurer la fiabilité des prestations et des infor-mations du service RH et améliorer son efficacité.

1. Quels sont les savoirs en action ou compétences nécessaires pour assurer le pilotage social ?

– savoir mettre en œuvre une veille sociale et en utiliser les résultats;– savoir être à l’écoute de tout événement majeur ou mineur pouvant

affecter le climat;– savoir se créer un réseau d’information, interne et externe et

synthétiser les informations obtenues;– savoir susciter des études sur des problèmes sensibles (change-

ments de métiers, ou de classifications, les 35 heures);– savoir mettre en regard des logiques différentes, voire contradictoires

(salaires, lois, organisation…), les problématiser et les concilier;– savoir recouper et contrôler les informations.




Psychologie des organisationsSociologie du travail (l’organisation du travail et la structuration des tâches)Méthodologie de l’enquêteAudit socialHistoire des syndicats et des relations socialesCommunication (formelle et informelle)Méthodologie de résolution de problèmes complexesMéthodologie de la « veille »

Cultures identitaires de l’entreprise et des personnes-clésComportements organisationnels de l’entrepriseServices de l’entreprise, leurs missions et les personnesSyndicats et histoire sociale de l’entre-prise et de la région (anciens conflits)Langage de l’entreprise (vocabulaire technique)Cahiers des charges spécifiques (études ou prestations) et prestataires (internes ou externes)



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2. Quels sont les savoirs en action ou compétences nécessaires pour maintenir le climat social ?

– savoir anticiper les problèmes pour éviter les conflits majeurs;

– savoir négocier des solutions compatibles avec des contraintes etdes intérêts souvent divergents;

– savoir prévoir, anticiper les effets de ses décisions;

– savoir informer, communiquer, expliquer et justifier les politiquessociales et les choix opérés;

– savoir réagir face à un problème ou un conflit et proposer rapide-ment des solutions;

– savoir préparer (dossiers) les réunions de CE et CCE, et préparerles réponses aux questions de délégués du personnel en collabora-tion avec les supérieurs hiérarchiques concernés et la direction;

– savoir étudier, en partenariat avec les partenaires sociaux, des projetsde réorganisation liés aux évolutions technologiques, aux évolutionsde l’activité, aux évolutions législatives (exemple : les 35 heures).


Marketing RH (segmentation, fidélisation)Responsabilité sociale de l’entrepriseÉthique



Droit social et du travailLégislation socialeFonctionnement des Prud’hommes, de l’Inspection du travailNégociation socialeThéories de gestion des conflitsCommunication interneConduite de réunionThéories de prise de décision

Convention collective et règlement intérieur de l’entrepriseLégislation spécifique au cas particu-lier de l’entrepriseSupports d’information, moments et personnes à informerActualité socialeLes partenaires sociaux et leurs spécifi-cités, anciens conflits dans l’entreprise



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3. Quels sont les savoirs en action ou compétences nécessaires pour définir les plans d’action RH et assurer leur mise en œuvre ?

– savoir utiliser les résultats du pilotage social (veille, études) pourélaborer des plans d’action;

– savoir insérer les ressources humaines dans une stratégie globaled’entreprise;

– savoir traduire les orientations de la direction générale en plansd’action (emploi, rémunération, risques sociaux);

– savoir réaliser ou faire réaliser les divers plans d’action;

– savoir suivre et contrôler la réalisation (mesurer ou faire mesurerles écarts par rapport aux attentes ou au budget);

– savoir rendre compte des actions en cours, des résultats et desécarts;

– savoir négocier les moyens nécessaires à la mise en œuvre de plansd’action (budget, postes, études…);

– savoir conseiller la direction sur des actions de prévention à mettreen œuvre à court terme;

– savoir se faire écouter, paraître crédible aux yeux de la directiongénérale.




Gestion et politique d’entrepriseMéthodologie de projet, et planificationAnalyse des postesContrôle de gestion stratégiqueGestion des ressources humaines : GPEC, recrutement, formation, rémunération, sécurité et conditions de travail etc.Management des hommes

Système de valeurs du dirigeant, les relations de pouvoir au sein de l’équipe de directionProjets de l’entreprise (industriels, stratégiques), sa politique sociale, sa cultureMoyens (financiers, humains, techni-ques, logistiques) de l’entrepriseStructure des effectifs et leur évolu-tion, carte des emplois



154

4. Quels sont les savoirs en action ou compétences nécessaires pour assurer la fiabilité des prestations et des informations du service RH et améliorer son efficacité ?

– savoir organiser le travail, répartir les tâches, et déléguer;

– savoir développer la polyvalence dans son service;

– savoir superviser et contrôler les activités de chacun;

– savoir améliorer le système d’information de son service;

– savoir faire évoluer les personnes de son service en matière de promo-tion, de carrière, de rémunération.


Droit du travail : les contrats, le salaire, participation et actionnariat, qualifications et performances, etc.Mesures gouvernementales récentes en matière d’emploi, de rémunération, etc.Qualité : normes, procédures et qualité totaleNégociationCulture générale sur les stratégies industrielles et les contraintes commercialesExpression orale

Personnes ressources locales (experts, consultants, spécialistes)Aides à l’emploi du momentHistorique de l’entreprise (rémunéra-tions, emplois, carrières) et données de l’environnement (branche ou région)Risques liés à l’activité de l’entreprise (maladies, conditions de travail)Outils de gestion en usage dans l’entreprise, procédures de contrôleContenu des dossiers à négocier



Organisation du travailAnalyse du travail et des compétencesAdministration du personnelManagement et pédagogieSystèmes d’information : informati-que, bureautique, télécommunications

Tâches et compétences du personnel du serviceProcédures de suivi et de contrôle en usage, et leurs faiblessesFormation du personnel, systèmes d’évaluation, de motivationCulture et psychologie du personnel



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Quelles sont les qualités indispensables à la réalisation de ces quatre finalités intermédiaires ?

L’emploi-métier d’assistant ressources humaines spécialisé

Cette fonction est très fortement marquée par les obligations légales.Elle consiste en un conglomérat d’activités qui ne peuvent s’organiserentre elles selon un processus linéaire. Ces tâches peuvent être menéesindépendamment les unes des autres, ce qui explique la possibilité d’ungrand cloisonnement dans les grandes entreprises.

On y trouve la prévoyance, le logement, les voyages et déplacements,médailles, retraites, statistiques, promotions, élections professionnelles,suivi des comités d’entreprise et comité d’hygiène, sécurité et condi-tions de travail, départs, visites médicales, décès, invalidité, durée dutravail, etc. Ces activités sont toutes liées au contrat de travail et au suivide l’individu dans l’entreprise.

Elles sont régies par des textes : droit du travail, conventions collecti-ves, accords d’entreprise, règlement intérieur, qui exigent une spéciali-sation dans le domaine, tant pour le responsable du service que pour les

Les qualités correspondant aux savoirs en action (l’agir vis-à-vis des autres et de son travail)

Être capable de supporter l’hostilité et la frustration

Avoir une image de soi forte pour ne pas être perturbé par les aléas de la fonction

Savoir faire la part des choses, relativiser

Rester calme, garder son sang-froid en cas de crise ou de tension

Être inventif (savoir imaginer des solutions innovantes)

Savoir faire preuve de discrétion : « incontournable »

Être intuitif, savoir faire des liens entre les événements

Faire preuve de capacité d’écoute, de diplomatie, de talent de négociateur, de respect de l’autre pour ne pas être à l’origine de conflits

Être rigoureux (dans l’interprétation des textes)



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différents secrétaires administratifs. C’est la raison pour laquelle onpeut, dans certaines grandes entreprises, trouver des salariés s’occupantexclusivement des voyages et déplacements par exemple; c’est égale-ment la raison pour laquelle la polyvalence est difficile à développer,bien qu’elle soit nécessaire dans les petites entreprises.

Selon la taille de l’entreprise, ces activités sont en effet réparties surun ou plusieurs postes de travail et selon des regroupements très varia-bles. Généralement, il existe deux niveaux de responsabilités :

– un responsable, appelé « chef du personnel » ou « responsable de lagestion du personnel »,

– des « secrétaires administratives spécialisées RH », comme les ontdécrites et étudiées Olivier Liaroutsos et Christine Fournier (Bref,n° 129, mars 1997, CEREQ).

Résumé

L’assistant RH spécialisé est amené à gérer des dossiers dont lecontenu technique est très varié. Selon son domaine d’intervention, onpourra presque croire qu’il s’agit d’emplois-métiers différents (parexemple gérer des dossiers de retraite ou de prévoyance semble trèsdifférent de la gestion administrative du plan de formation ou du suivides absences maladie). Cependant, ces activités ont toutes la mêmefinalité; c’est pourquoi elles peuvent être regroupées sous le mêmeemploi-métier. Le secrétaire administratif spécialisé RH assure l’inter-face avec :

– l’ensemble des salariés et le service RH,

– les chefs de services,

– son responsable RH,

La finalité consiste à assurer la fiabilité des opérations administrativesliées à la vie du contrat de travail (recrutement, licenciement, mobi-lité, paye, formation, maladie…), ainsi que la disponibilité et la fiabilitéde toutes les données, quantitatives et qualitatives, utiles à la gestionsociale (retraites, prévoyance, etc.).



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– le responsable SIRH,

– les délégués du personnel,

– des services externes, administrations diverses (Urssaf, Assedic,…),

– le médecin du travail ou l’infirmière,

– le service comptabilité,

– des sous-traitants qui assurent une partie des tâches.

Il peut assurer la gestion administrative du personnel.

L’assistant RH spécialisé en ressources humaines peut assurer la prépa-ration du calcul de la paye.


Système d’information RH.

Fichier du personnel.

Textes et dossiers réglementaires en matière de caisses de retraite, congé, maladie, et procédures.

Demandes émanant de divers orga-nismes administratifs (direction départementale du travail, Urssaf, inspection du travail, etc.).

Toutes les informations imprévisi-bles qui arrivent à tout moment au service du personnel, selon des procédures plus ou moins élaborées.

Formalités administratives à réaliser dans chaque cas.

Salariés de l’entreprise (leur appar-tenance à tel service, leur histoire personnelle, etc.).

Connaissance technique des dossiers dont il a la charge.

Assurer le traitement et le suivi de toutes les décisions ou actions qui nécessitent un traitement individualisé de chaque dossier, par exemple : préparer les dossiers de retraite, saisir les stages de formation suivis par le personnel, organiser le planning des visites médicales obligatoires, saisir les changements d’adresse, d’affectation dans un nouveau poste, les promotions, les naissances, les arrêts maladie, les acci-dents, calculer les droits (solde de tout compte, indemnités de stage)…

Organiser ou participer à l’organisation des réunions ou actions obligatoires : élections de délégués du personnel, convocations aux réunions du CE ou du CHSCT, remise des médailles du travail, etc.

Centraliser les données nécessaires au bilan social (chiffres, données du fichier du personnel), établir les déclarations sociales ou fiscales (Urssaf, Assedic…), les mettre en forme et les éditer.



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L’assistant RH spécialisé peut assurer la gestion administrative de laformation.


Droit du travail, convention collective (exemple : plafonds tranches de Sécu-rité sociale).

Guide pratique (procédures, méthodologie) propre à l’entreprise et système d’information interne à l’entreprise (absences, heures sup…).

Éléments variables de l’activité de chaque salarié.

Échéances obligatoires.

Changements légaux (taux de cotisa-tions, taux de retraite, CSG, RDS, etc.).

Logiciel paye de l’entreprise.

Vérifier les temps de présence des salariés et saisir les éléments variables de la paye.

Transmettre au responsable paye tous les éléments nécessaires au calcul de la paye.

Réaliser les déclarations sociales nécessaires.

Répondre aux enquêtes ou demandes de statistiques obligatoires.


Planning prévisionnel des actions de formation (plan de formation).

Procédures de l’entreprise (inscrip-tions, évaluations…).

Classer les catalogues et les offres des organismes prestataires.

Organiser matériellement la formation : envoi des conventions aux prestataires, convocations des stagiaires, réservations de salles, de repas, etc.

Vérifier la présence des stagiaires aux formations et recueillir les documents d’évaluation.

Vérifier les dépenses (frais de déplace-ment, paiement des prestataires, des repas) et les rentrées (subventions, remboursements des fonds de la formation…).



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Figure 7.2 – Chaîne d’activités de l’assistant ressources humaines spécialisé

Saisir et classer des informationsdans le fichier RH

Contrôler le bon déroulement des actions Suivi, relances éventuelles, contrôle

Planning et procéduresréglementaires de l’entreprise

Fichier du personnel Informations courantes sur chaquesalarié (congés, maladie…)

Demandes de sonchef de service

Réaliser les tâches classiques desecrétariat : traitement de texte,

élaboration de planning, classement

Organiser la logistiqueadaptée à son domaine

(ex. : pour la formation :réservation de salle)

Traiter les informations reçues(arrêts maladie, accidents, heuressupplémentaires) et déclencher la

procédure adaptée

Vérifier les informationsreçues auprès des

opérationnels

Rechercher et traiter desinformations dans la base de

données RH

Moyens

Légende

Actions

Résultats



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Réseau de relations de l’assistant ressources humaines spécialisé

Il s’agit de recenser toutes les personnes avec lesquelles il entre en rela-tion à l’occasion de son activité professionnelle, en précisant la naturede sa relation (collaboration, supervision, contrôle, etc.) et les circons-tances dans lesquelles se déroule cette relation. On distinguera les rela-tions au sein du service RH dans un premier temps, puis les relationsinternes à l’entreprise, et enfin les relations entretenues avec des interlo-cuteurs extérieurs à l’entreprise.


Accueillir les salariés de l’entreprise pour des demandes d’information, des réclamations ou des conseils sur les dossiers qu’il gère, et ceci à tout moment de la journée. Par exemple, il peut donner des explications sur un oubli d’heures supplémentaires sur la fiche de paye, sur une demande de simulation sur ce qu’on toucherait si on prenait la retraite à tel moment, des conseils de choix de formation, de demandes de prêts, d’avances sur salaires, etc. Assurer l’interface avec un sous-traitant éventuellement à l’étranger.



avec

le chef de service : DRH ou responsable formation, reponsable paye, etc.

l’ass

ista

nt R

H s

péci

alis

é

reçoit le contenu de sa mission et de ses activités,rend compte de la fiabilité de son travail,sollicite de l’aide en cas de difficulté.

les autres secrétaires administratifs RH

collabore sur leurs dossiers,négocie leur aide en cas d’urgence (terminer la paye par exemple).

le médecin du travail reçoit des consignes, et l’informe de son planning.


avec

tous les salariés

l’ass

ista

nt R

H

spéc

ialis

é

transmet des informations, répond à leurs questions, explique le contenu technique de leur dossier (retraites par exemple),conseille pour des décisions individuelles (formation, cessation anticipée d’activité), à leur demande.



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Cet emploi, principalement centré sur ce qu’on appelle l’administrationdu personnel, est probablement un de ceux présentant le moins devariations repérées, probablement du fait de l’importance prédomi-



avec

les agents de maîtrise, chefs d’atelier ou de bureau

l’ass

ista

nt R

H s

péci

alis

é

sollicite et reçoit des informations concer-nant leur personnel (absences, congés),

contrôle la fiabilité des informations reçues et l’application des procédures.

les chefs de services reçoit ou sollicite des informations concernant les dossiers qu’il gère,

rend compte de l’avancement et de l’exécution de ces dossiers (par exemple le plan de promotions).

les délégués du personnel

transmet des informations et les documents obligatoires.

En externe

avec

les administrations diverses (Assedic, Urssaf…)

l’ass

ista

nt R

H s

péci

alis

é

transmet les documents obligatoires,

sollicite des conseils ou informations sur les dossiers difficiles ou nouveaux.

les prestataires de services (mutuelles, caisses de retraites ou d’assurances, consul-tants, agences d’inté-rim), les sous-traitants

transmet ou sollicite des informations,

négocie des prestations.

la chambre patronale, la direction départe-mentale du travail et de l’emploi, CCI…

reçoit des demandes d’enquêtes à renseigner,

transmet les informations demandées.



162

nante des contraintes juridiques qui laissent peu de place à l’innovation.C’est par ailleurs un emploi incontournable, même si ses attributionspeuvent être prises en charge par des personnels du service comptable,ou par le secrétariat de direction. Dès qu’un service ressources humainesest créé dans une PME, on adjoint au nouveau DRH un ou une secré-taire spécialisé RH.

On remarque néanmoins une variabilité importante selon la taille desentreprises. En effet, peu nombreux en PME, les secrétaires spécialisésRH sont polyvalents ou encore, selon ce que dit l’APEC1 poly-spéciali-sés, c’est-à-dire devant maîtriser des connaissances précises sur les diversdossiers dont ils s’occupent. Dans les grandes et moyennes entreprises,s’ils sont encore le plus souvent spécialisés dans un domaine d’activitéprincipal (par exemple la formation, ou la gestion des intérimaires, oul’administration du personnel, ou la préparation de la paye), ils onttoujours d’autres dossiers à prendre en charge, qui demandent tous unetechnicité importante également (les dossiers retraite par exempledemandent une véritable expertise, ou bien la gestion des apprentis etstagiaires écoles). La tendance d’évolution s’oriente également vers deplus en plus de polyvalence et une compétence en gestion des systèmesd’information RH.

Quant à l’élasticité, il s’agit essentiellement de l’extension donnée àce poste à la fois dans la diversité des blocs d’activité différents à traiter,et de la plus grande part d’initiative et d’autonomie laissée au salarié,certains assistants RH ayant pratiquement les mêmes tâches et respon-sabilités qu’un chef du personnel ! Cette extension dépend beaucoup dece que le titulaire a déjà fait dans des emplois antérieurs (son expériencedonc, voire son expertise dans certains dossiers techniques, juridiquespar exemple), et également de la façon dont son supérieur hiérarchiqueenvisage son propre rôle. En effet, un DRH voulant se consacrer à lamise en place de plans d’action et soucieux de stratégie ressources humai-nes à moyen terme déléguera plus et l’assistant RH pourra s’il le désireet s’il en a les compétences, donner à son emploi une extension impor-tante. Dans d’autres cas, le DRH ou le directeur administratif et finan-cier, très soucieux de l’aspect administratif de la fonction, demanderaplutôt des travaux d’exécution.

1. APEC, Les métiers de la fonction ressources humaines, Collection Demain les cadres,no DC01, Paris.



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Les tendances d’évolution vont, comme cela a déjà été signalé, versune augmentation de la polyspécialisation, les dossiers à traiter engestion des ressources humaines étant de plus en plus techniques, ausens où les connaissances nécessaires à la réalisation du travail sontspécialisées. Par exemple, préparer ou traiter la paye, devient du fait desdifférents contrats de travail et des obligations légales particulières quis’y rattachent, extrêmement complexe : CDD, intérimaires, stagiaires,apprentis, contrats de qualification, contrats de retour à l’emploi, contratsà temps partiel, préretraite progressive… Certains sont exonérés descharges patronales, selon des proportions variables, les taux des heuressupplémentaires varient, etc.

La rubrique « compétences ou savoirs en action » suivante permetd’analyser ces données.

Les compétences de l’emploi-métier d’assistant RH spécialisé

Trois finalités intermédiaires caractérisent cet emploi-métier : suivre aujour le jour le dossier de chaque salarié et traiter toutes les opérations liéesà la vie de son contrat de travail ; assurer la gestion administrative desdossiers qui lui sont confiés; calculer une paye sans erreur et dans les délais.

1. Quels sont les savoirs en action ou compétences nécessaires pour suivre au jour le jour le dossier de chaque salarié et traiter toutes les opérations liées à la vie de son contrat de travail ?

– savoir réaliser en temps voulu les démarches obligatoires auprèsdes organismes concernés;

– savoir réagir et effectuer les tâches administratives correspondant àtous les aléas pouvant arriver à un salarié;

– savoir classer, enregistrer et traiter les données à archiver sur la viede chaque salarié dans l’entreprise;

– savoir se renseigner auprès d’experts en fonction des dossiers à traiter.




164

2. Quels sont les savoirs en action ou compétences nécessaires pour assurer la gestion administrative des dossiers qui lui sont confiés ?

– savoir organiser le planning des tâches à effectuer;

– savoir classer et rechercher les informations nécessaires aux déci-deurs du domaine;

– savoir gérer le budget et tenir la comptabilité du dossier;

– savoir traiter les divers documents spécifiques au domaine

– savoir travailler avec des sous-traitants.




Administration du personnelPartenaires administratifs et leurs rôlesBureautique, traitements de texte, tableurs, Bases de données

Bordereaux et documents obligatoiresInterlocuteurs clés à joindre en cas de problèmeProcédures propres à l’entreprise (accords particuliers)Connaître spécifiquement les dossiers à traiter (parties du droit social ou fiscal, chapitres de la convention collective, accords de branche, ou législation européenne)



Gestion du tempsComptabilité budgétaireBureautique, classement, secrétariatLégislation spécifique aux différents dossiersAnglais (oral et courriels)

Échéances spécifiques au dossier (formation par exemple)Comptes à renseigner, partage des tâches au sein du service et avec la comptabilitéLe logiciel spécialisé Documents administratifs spécifiques (par exemple la déclaration 2483 pour la formation)



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3. Quels sont les savoirs en action ou compétences nécessaires pour calculer une paye sans erreur et dans les délais ?

– savoir collecter les éléments nécessaires pour la réalisation d’unbulletin de salaire;

– savoir vérifier l’exactitude et l’exhaustivité des données;

– savoir organiser son travail en fonction des échéances;

– savoir appliquer les règles légales et conventionnelles correspon-dantes;

– savoir utiliser le logiciel paye de l’entreprise.


Quelles sont les qualités indispensables à la réalisation de ces trois finalités intermédiaires ?



Calcul de la paye et des charges correspondantesInformatique, bureautique, logiciel payeGestion du temps

Convention collective et accords applicables dans l’entrepriseMaîtriser la saisie de données, le paramétrage du logicielÉchéances de son poste et de l’organi-sation du travail du service (postes et procédures)

Les qualités correspondant aux savoirs en action (l’agir vis-à-vis des autres et de son travail)

Être rigoureux dans les tâches administratives pour ne pas faire d’erreur ou d’oubli préjudiciables à l’entreprise ou aux salariésÊtre très organisé pour manipuler des informations très diversesÊtre disponible pour le salarié qui vient demander un renseignementAvoir le souci permanent de la confidentialité : ne pas divulguer les informa-tions auxquelles il a accès



166

L’emploi-métier externalisé de consultant en ressources humaines et ses évolutions

Résumé

Le consultant en ressources humaines assure l’interface entre les entre-prises, leurs salariés et des organismes financeurs (Région, OPCA…), desorganismes ressources (ANACT, CEREQ, Inspection du travail…) etdes organismes conseils partenaires.

La finalité est de concevoir, négocier, assurer des dispositifs et actionsde conseil en gestion et management et développement des ressourceshumaines efficaces servant les besoins et les intérêts des entreprisesclientes, dans les meilleurs délais et contribuer ainsi au développementet à la pérennisation de l’organisme conseil.


Activités

Connaissance de la stratégie commerciale définie par la direc-tion, des fichiers clients et prospects déjà construits, de besoins signalés par un collègue ou un commercial, des actions passées et en cours, des besoins et réflexions des clients, du guide d’entretien de contact formalisé, des métiers de l’orga-nisme, des ressources humaines de l’orga-nisme, de sa connais-sance ou non du

Procéder à une prospection raisonnée et une détection formalisée des besoins et difficultés des entreprises (clients potentiels).

Écouter, analyser et identifier les besoins du client et bâtir pour ou avec le client un cahier des charges de son besoin.

Proposer une offre commerciale (conseil, audit…) adaptée aux besoins de l’entreprise, aux finances de l’entreprise et de l’organisme.

Proposer éventuellement un partenariat avec d’autres organismes conseil, étudier un financement.

Présenter et négocier la proposition avec le client (ou y participer avec le commercial).

Contacter et rencontrer s’il y a lieu les personnes clés dans l’entreprise cliente pour discuter du projet, mesurer leur implication, les sensibiliser, affiner l’analyse des besoins et construire la prestation défini-tive avec eux.

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Voir la chaîne d’activités de l’emploi-métier de consultant en ressour-ces humaines en page suivante (figure 7.3).

client, de la grille tari-faire, de la documen-tation nécessaire existant dans l’orga-nisme, de dossiers déjà réalisés, de son expé-rience, des objectifs assignés à l’action de conseil, de son niveau de maîtrise des disci-plines et méthodolo-gies nécessaires, de son niveau de maîtrise des méthodes et outils de l’organisme et de ceux existant sur le marché.Des ressources humai-nes nécessaires pour mener les actions et interventions, de la charge de l’organisme, des budgets alloués, des conditions maté-rielles existant dans les entreprises, de celles de l’organisme, des conditions de contrac-tualisation de l’action de conseil.

Animer et évaluer la progression de l’intervention avec les personnes clés et les utilisateurs.Construire les outils d’évaluation avant et après conseil et évaluer l’action de conseil terminée.Rédiger un compte rendu de l’action de conseil et mentionner les pistes à poursuivre.Mener une veille concurrentielle, économique, juridi-que et sociale (colloques, congrès, journaux, ouvra-ges…).Pratiquer une veille prospective théorique sur les thèmes concernant son expertise (réunions, colloques, Internet, revues, ouvrages, congrès…).Participer à des groupes de travail pour faire évoluer les pratiques de l’organisme à partir des données de veille et développer des produits nouveaux.Se former pour maintenir ses compétences dans sa spécialité (auto formation, suivi de sessions de forma-tion).Programmer l’activité de l’équipe en négociant des arrangements en interne.Travailler et échanger de manière régulière et formali-sée sur les dossiers en cours et les problèmes qui peuvent se poser.Déterminer et faire retenir les matériels, méthodes, et fournitures nécessaires aux actions de conseil.Renseigner et transmettre les contrats et conventions au secrétariat ou service administratif.Rendre compte de son activité en interne.

Activités complémentaires rencontréesParticiper à l’amélioration des documents de présenta-tion de l’offre de conseil RH aux entreprises clientes, prospects et financeurs.Participer à la conception et la rédaction de docu-ments d’information réguliers aux entreprises clientes, prospects et financeurs sur les activités et produits de l’organisme.

☞



168

Réseau de relations du consultant en ressources humaines

Il s’agit de recenser toutes les personnes avec lesquelles le consultantentre en relation à l’occasion de son activité professionnelle, en préci-sant la nature de sa relation (collaboration, supervision, contrôle, etc.)et les circonstances dans lesquelles elle se déroule.


Dans la plupart des organismes rencontrés, le consultant en ressourceshumaines prend en charge la production du conseil de sa conception àson évaluation et son suivi qualitatif, il mène une veille, si possible pros-pective, sur les innovations et avancées théoriques de sa spécialité etparticipe à des études (méthodologie d’intervention, de qualité, deconception de nouveaux produits ou dispositifs). C’est ce qui constituele noyau dur de l’emploi-métier.

L’évolution de l’emploi se situe alors dans la prise en charge de laprospection et la négociation de propositions commerciales, dans lapratique d’une veille commerciale, concurrentielle, économique, juridi-que, politique et sociale pouvant mener à une participation du consul-tant à la définition d’une stratégie de développement tant pour sonorganisme que pour ses entreprises clientes. Certains consultants seniorsencadrent une équipe de juniors, voire de stagiaires – école ou univer-sité – et un secrétariat spécialisé.

L’étude nous permet de penser qu’il ne s’agit pas d’une évolutionspécifique aux organismes de conseil interrogés, mais du résultat desévolutions actuelles obligeant les organismes conseil comme les entre-prises à élargir leurs compétences sur les activités concourant à demeilleures compréhensions et constructions des services de gestion,management et développement des ressources humaines :

– Accroissement de la demande de conseil « sur mesure » adaptée àl’entreprise (formations spécifiques, gestion des temps de travail,évaluation des compétences et des performances, développementdes compétences, coaching, validation des acquis de l’expérience,conseil juridique sur le droit social européen, création de tableauxde bord…) et plus seulement l’externalisation de certains services



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Avec l’entreprise cliente

avec

les dirigeants, respon-sables des ressources humaines des entrepri-ses clientes, salariés, représentants du personnel, organismes et institutions pres-cripteurs

le c

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en

ress

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es h

umai

nes présente l’organisme et ses prestations,

garde un contact régulier avec eux par téléphone ou visite,

recueille et analyse les besoins et actions de conseil,

négocie l’offre commerciale (prix et archi-tecture),

consulte pour élaborer la prestation défi-nitive et son calendrier,

rend compte de l’avancement des actions et de leur résultat,

audite, conseille.

En externe à l’organisme conseil

avec

les organismes finan-ceurs (Région, Conseil Général, OPCA, ANPE…) et ou pres-cripteurs

les organismes conseils partenaires sur certains dispositifs

les organismes centres ressources locaux et nationaux (ANACT, CEREQ, Chambres des métiers, de commerce, Dévelop-pement et Emploi…)

les vacataires, inter-mittents et consultants

le c

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ress

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umai

nes

recueille des informations sur les offres,

maintient de bonnes relations,

présente demandes de subventions ou financement,

échange et recueille des informations,

coordonne et planifie l’action s’il y a lieu,

recueille des informations,

demande des conseils sur un dossier,

participe à des groupes de réflexion,

prépare et coordonne les activités,

échange sur les dossiers en cours,

anime des réunions,

soutient et guide si problème sur une action,

contrôle le bon déroulement des actions en cours.



170

comme la paye, le recrutement, ou la pratique traditionnelle del’audit…

– Diminution des fonds publics – concurrence accrue de l’offre deconseil RH sur le secteur entreprise (prix « tirés ») – et profession-nalisation des acteurs du conseil en RH qui peuvent prendre encharge, compte tenu de leurs compétences et motivation, le conseilRH de la prospection à l’évaluation.

– Politique qualité qui se systématise et amène à revoir processus etméthodes de travail en interne tant dans les organismes conseil quedans les entreprises.

– Demande d’introduction d’une gestion intégrée des ressourceshumaines à la gestion globale informatisée (logiciels SAP).

Dans les grandes entreprises, le métier de consultant en RH existe deplus en plus sous les intitulés consultant interne, chargé d’études etconseil RH, chargé d’affaire RH… Il s’agit le plus souvent d’effectuerune veille technologique en matière d’organisation et de management desRessources Humaines, d’étudier les transpositions de méthodes nouvel-les et de pratiquer le benchmarking.

En interne à l’organisme conseilav

ec

dans son service,les collaborateursdans l’organisme,les autres responsablesles services compta-bles et administratifs

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ltant

en

ress

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umai

nes organise l’activité globale du service et son

fonctionnement,contrôle et discute des actions en cours et leur suivi administratif,anime des rencontres thématiques,informe des orientations de la direction,donne à frapper et administrer proposi-tions, contrats, conventions…collabore sur des dossiers transversaux,échange les expériences et pratiques,suit les aspects administratif et budgétaire des dossiers en cours.



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Figure 7.3 – Chaîne d’activités de l’emploi-métier de consultant en ressources humaines

Moyens

Légende

Actions

Résultats

Identification et analyse besoin du client

Proposition offre de conseilConstruction d’un cahier des charges

Choix des intervenants, construction de la prestation de conseil définitive et de son

évaluation

Rédaction de l’offre commercialeNégociation prix et contenu

Adaptation proposition

Veille commerciale, concurrentielle, technologique,

pédagogique sur son expertise

Formation

Rencontre avec personnes clé dans

l’entreprise (implication et précision du besoin)

Développement et/ou évolution des outils,

procédures et méthodes et produits de l’organisme

Prise de conseil externe(organismes, consultants)

Guide d’entretien de contact

Actions en coursMétiers, méthodes, approches, outils de

l’organisme et ressources humaines

de l’organismeCatalogue produits de

l’organisme

Besoins signalés Fichier prospects

Fichier clientsConnaissance ou

non du client

Politique et Stratégie des Organismes collecteurs et

financeurs

Politique et Stratégie commerciale et produits

Organisation, gestion matérielle administrative

et suivi budgétaire des actions

Encadrement du service et de l’équipe

d’intervenants internes ou externes

Coordination et/ou Animation de la

prestation de conseil

Évaluation de la prestation

Formalisation et capitalisation de l’action

de conseil

Connaissances et expérience du

fonctionnement psychosociologique des

organisations



172

Les compétences de l’emploi-métier de consultant en ressources humaines

Trois finalités intermédiaires sont à retenir :

– Développer de nouveaux marchés, réaliser le chiffre d’affaires quipeut lui incomber et fidéliser les clients.

– Construire et prendre en charge un conseil en RH qui tiennecompte du contexte et des enjeux de l’entreprise en l’adaptant aumieux à ses besoins.

– Assurer la couverture et le bon déroulement matériel des actions deconseil, être en conformité financière et juridique avec les contratset conventions passés et satisfaire aux obligations légales et auxnormes qualité en usage dans l’organisme.

1. Quels sont les savoirs en action ou compétences nécessaires pour développer de nouveaux marchés, réaliser le chiffre d’affaires qui peut lui incomber et fidéliser les clients ?

– savoir mener des démarches commerciales;

– savoir élargir et entretenir un réseau de clients;

– savoir entretenir un réseau de relations avec les institutions et parte-naires externes;

– savoir susciter l’émergence des besoins;

– savoir écouter et faire exprimer une demande;

– savoir proposer, convaincre, argumenter;

– savoir concevoir une proposition commerciale;

– savoir négocier prix et contenu auprès des organisations clientes;

– savoir évaluer la qualité d’un dispositif de conseil avec le comman-ditaire;

– savoir faire une veille prospective concurrentielle, économique,sociale et synthétiser les informations obtenues;

– savoir formaliser ou aider à la formalisation de nouveaux produitsou projets.




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2. Quels sont les savoirs en action ou compétences nécessaires pour construire et prendre en charge un conseil en RH qui tienne compte du contexte et des enjeux de l’entreprise en l’adaptant au mieux à ses besoins ?

– savoir se rapprocher des commanditaires et personnes clés concer-nés pour mesurer les enjeux et leurs implications dans l’action;

– savoir construire un projet d’intervention (conseil) avec objectifs,démarches, étapes, préconisations, outils à construire;

Connaissances ou disciplines de base (savoirs théoriques)


Communication externe

Technique de vente et négociation commerciale

Méthodologie de l’enquête

Techniques d’entretien d’élucidation

Fonctionnement d’une entreprise et ses méthodes d’organisation et de gestion

Expression orale (reformulation, argu-mentation, synthèse)

Communication écrite (rédaction et présentation d’une offre)

Cahier des charges et appel d’offre

Normes et politique qualité

Évaluation d’une action de conseil

Méthodologie de résolution de problème

Ingénierie de la formation

Méthodologie de conduite de projet

Méthodologie de la veille

Journaux et parutions spécialisés de son domaine

Connaître

Les concurrents (offre, prix)

Le tissu économique et les entreprises locales

Le réseau de clients de l’organisme

Les personnes clés pour le recueil des besoins de conseil RH dans les entre-prises

Les produits et conseils que peut offrir l’organisme

Les possibilités budgétaires et tarifs de son organisme

Canevas d’une offre commerciale en vigueur dans l’organisme (procédures internes)

Canevas d’un cahier des charges en vigueur dans l’organisme (procédures internes)

Canevas de l’évaluation d’un dispositif de conseil (procédures internes)

Les politiques des prescripteurs et financeurs locaux et régionaux…

La presse, colloques, lieux, ressources, manifestations, groupes de réflexion existant régionalement ou localement



174

– savoir déterminer et choisir les vacataires et consultants nécessaires;

– savoir entretenir les connaissances et pratiques utilisées dans leconseil ;

– savoir réagir face à un problème ou un conflit et proposer unesolution;

– savoir évaluer les outils construits ou les préconisations (conseil)avec les utilisateurs;

– savoir faire une veille prospective et théorique sur les thèmes concer-nant son expertise et synthétiser les informations obtenues;

– savoir faire progresser les démarches de conseil et le fonctionne-ment de son service et de l’organisme.




Psychosociologie des organisations (conflits, pouvoir, autorité, rôle, statut, communication formelle – informelle)

Sociologie du travail (l’organisation du travail et la structuration des tâches)

Histoire des syndicats et des relations sociales

Ingénierie des compétences

Ingénierie de la formation

Méthodologie de conduite de projet

Expression, communication orale et écrite

Technique d’entretien d’élucidation, d’évaluation

Méthodologie de la veille

Système d’information, informatique, télécommunication

Les enjeux actuels de différents secteurs économiques, régionaux et locaux

Le fonds de ressources en méthodes, outils et supports existant dans l’organisme

Le tissu économique local

Les lieux et supports ressources

Les supports d’information quotidiens, parutions spécialisées, sites Internet, liés aux métiers de l’organisme



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3. Quels sont les savoirs en action ou compétences nécessaires pour assurer la couverture et le bon déroulement matériel des actions de conseil, être en conformité financière et juridique avec les contrats et conventions passés et satisfaire aux obligations légales et aux normes qualité en usage dans l’organisme ?

– savoir établir un planning prévisionnel des actions;

– savoir gérer et approvisionner en matériels, méthodes, ouvrages etfournitures nécessaires aux actions de conseil (ou déléguer);

– savoir établir et transmettre à temps les contrats, conventions etcalendriers aux services utilisateurs (secrétariat, comptabilité…);

– savoir faire vivre les tableaux de bord utiles au suivi des activités;

– savoir organiser le travail, planifier le temps de travail de l’équipe,répartir les tâches et déléguer;

– savoir superviser et contrôler les activités de chacun;

– savoir développer les compétences de son service;

– savoir conseiller et participer à la réalisation de dossiers complexes.




Gestion du tempsLégislation spécifique aux dossiersBureautique (traitement de texte, tableurs, base de données)InternetGestion budgétaireOrganisation du travailPlanningBureautiqueAnalyse du travail et des compétencesManagement d’équipePréparer et conduire une réunion

Les partenaires administratifs et leur rôleLes procédures administratives propres à l’organisme et documents associésLes échéances spécifiques aux inter-ventionsLes personnes clés à joindre en interne ou externe en cas de problèmeLes ratios de suivi budgétaire spécifiques à l’organismeLes activités et compétences internes et externes de son service



176

4. Quelles sont les qualités indispensables à la réalisation de ces trois finalités intermédiaires ?



Les procédures de suivi et de contrôle usitées et leurs faiblessesLes procédures d’évaluation du personnelLa culture et la psychologie de son équipe

Qualités correspondant aux savoirs en action de l’emploi de consultant en ressources humaines

Être à l’affût en permanence des sollicitations des publics, des entreprises, des financeurs, des décisions sociales et politiques pour identifier les domaines d’innovation possiblesÊtre réactif pour répondre rapidement aux sollicitations des entreprisesÊtre inventif pour trouver des produits nouveauxÊtre à l’écoute des partenaires de l’entreprise, pour adapter en permanence l’intervention, trouver des solutions et leur donner confianceÊtre patient et attentif avec les publics en difficultéÊtre « flexible dans sa tête » pour adapter sa façon de faireAvoir envie de faire participer, de transmettre, d’être agent du changement pour convaincreÊtre organisé pour passer d’une activité à une autre de nature différenteÊtre solide psychiquement pour bien vivre l’exercice souvent solitaire qu’est le conseil


177

C H A P I T R E 8

Des nouveaux métiers

ES MÉTIERS DÉCRITS dans ce chapitre étaient en 2000, considéréscomme des emplois-métiers en émergence. Huit années plus tard,s’ils ne sont pas massivement répandus, leur existence dans les

organigrammes et dans les offres d’emploi nous conforte dans la capa-cité de la méthodologie ETED à repérer, dans la variabilité des emplois,ce qui est en émergence.

Nous étudierons ainsi le chargé d’études ressources humaines. Lesétudes ont toujours existé, mais elles tendent à se développer et, mêmesi elles sont encore massivement effectuées par des stagiaires (Master 2RH) ou par des cabinets de consultants externes, nous avons rencontréune fois cet emploi à temps plein, et plusieurs fois à temps partiel.

Quant au responsable organisation et gestion des systèmes d’infor-mation RH, il résulte de la généralisation de l’informatisation et desnouvelles technologies de l’information ainsi que du développement dela qualité et de la normalisation. L’importance de la mise en forme desprocédures et d’une amélioration de l’organisation du travail et deséchanges d’information sont à l’origine de l’émergence de cet emploi,lui aussi rencontré une seule fois à temps plein, mais souvent pris encharge par divers salariés ayant une compétence en informatique et enorganisation, au sein du service ressources humaines.

L



178

Enfin l’emploi de conseiller-accompagnateur en Validation des Acquisde l’Expérience ne fera pas ici l’objet d’une étude complète ETED maisnous présenterons à la fois la démarche et le processus. Enfin nousemprunterons à J.F. Bonami1 le résumé de l’emploi de conseiller enVAP qui donne une bonne idée de ce métier en émergence.

L’emploi-métier du chargé d’études ressources humaines

Les nombreux chantiers RH nécessitent de nommer un responsable eninterne, qui très souvent devient par la suite en charge du projet surlequel il a fait porter l’étude.

Il devient chef de projet :

– cherche des ressources;

– planifie l’action;

– réunit des groupes de travail ;

– fait avancer le projet;

– rend compte aux instances de pilotage;

– fait valider.

On trouve ainsi dans les institutions des « chargés de développementdes RH », « chargés de la formation », « chargés de l’harmonisation despratiques RH » (dans le cadre d’opérations de fusion ou rachat de sitesde production).

Les stagiaires-écoles sont très souvent utilisés en tant que chargésd’études RH (stages de Master 2 ou de DUT), mais on peut égalementvoir ces activités confiées à des cabinets de consultants, en particulierlorsque l’étude porte sur un domaine particulièrement sensible ou stra-tégique (par exemple une modification de la grille de classification oude la grille de rémunération…).

1. Bonami J.F., Cahiers ETED n° 3, Document 149 Cereq, octobre 2000.


DES NOUVEAUX MÉTIERS

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Cet emploi, tout comme le responsable organisation et gestion dessystèmes d’information, est un emploi « transversal » aux trois domai-nes (emploi, rémunération et risques sociaux).

Résumé

Le chargé d’études RH assure l’interface avec :

– le DRH,

– la direction,

– les chefs de service opérationnels,

– des services experts détenteurs d’informations (en interne et enexterne).

La finalité est de fournir aux divers responsables opérationnels et à laDRH des éléments nécessaires à la prise de décision ainsi que desdonnées sociales fiables pour avoir des éléments de diagnostic desrisques éventuels, individuels et collectifs.


Évolution du droit social et du travail, de la jurisprudence prud’homale, de l’actualité économique et sociale.

Lecture de différentes revues sociales et juridiques (Liaisons Sociales, Entreprises et Carrières, Espace Social Européen…).

Réseau relationnel.

Études et résultats d’enquêtes initiées par différents organismes para-publics ou non (CEREQ, Anact, Chambre patronale, CCI, « Entreprise et Personnel », etc.).

Comparaison avec d’autres entreprises (à partir de leurs bilans sociaux par exemple).

Les spécificités de l’entreprise et l’état des lieux réalisé.

Analyser et synthétiser toutes les informations collectées lors de sa « veille juridique et sociale ».

Déclencher des études internes ou les réaliser à la demande (tableaux de bord sociaux, études quantita-tives sur l’évolution prévisionnelle des effectifs, études d’évolution des rémunérations, enquêtes de climat social, études sur l’absentéisme, etc.).

Mettre en forme et rédiger les données et résultats, puis les commenter…

Mettre en œuvre le projet sur lequel débouche l’étude.



180

Figure 8.1 – Chaîne d’activités du chargé d’études ressources humaines

Système d’informationRH (base de données)

Actualité juridique,sociale, économique

Demandes de la DRHet des chefs de service

Son réseaud’informations

externes

Recherche d’informations, de donnéesspécifiques à chaque étude (ex. :

étude comparative de bilans sociauxd’autres entreprises de la branche)

Sélection, tri des indicateurs, ettraitement des données en fonction de

l’objectif de l’étude

Mise au point denouveaux indicateurssociaux dans les basesde données existantes

Diffusion dudocument écrit

Présentation orale desrésultats devant les

commanditaires

Conception denouvelles procédures

de recueil des données

Mise en forme du document écritselon les spécifications demandées

(avec ou sans commentairespar exemple)

Vérification et contrôle (fiabilité,validité) de l’étude, par soi et par lesupérieur ; contrôle des procédures

Moyens

Légende

Actions

Résultats

Enjeux économiqueset sociaux du projet



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Réseau de relations du chargé d’études RH

Il s’agit de recenser toutes les personnes avec lesquelles le chargéd’études RH entre en relation à l’occasion de son activité profession-nelle, en précisant la nature de sa relation (collaboration, supervision,contrôle, etc.) et les circonstances dans lesquelles se déroule cette rela-tion. On distinguera les relations au sein du service RH dans un premiertemps, puis les relations internes à l’entreprise, et enfin les relationsentretenues avec des interlocuteurs extérieurs à l’entreprise.



avec

le DRH et/ou comité de direction

le c

harg

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étud

es R

H

reçoit des directives, des missions, des objectifs,transmet et rend compte de ses études, oralement et par écrit.

les chefs de services RH et secrétaires spécialisés RH

sollicite des données, des informations nécessaires à ses études.

les chefs de services RH

rend compte et fait valider ses études avant diffusion.


avec

les responsables opéra-tionnels, les chefs de services

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étud

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reçoit des commandes d’études,négocie les délais et les moyens de réalisa-tion en fonction de son planning,rend compte et fait valider les résultats (fiabilité des données en particulier).

le service informatique sollicite des données, statistiques, requêtes dans les bases de données.

certains salariés sollicite leur éventuelle participation à un groupe de travail (selon leur expertise).

En externe

avec

les autres entreprises, organismes profession-nels, patronaux, de branche, ministères…

le c

harg

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étud

es R

H

sollicite les résultats d’études ou d’enquê-tes réalisées par leurs services,transmet les enquêtes demandées.

les collègues d’autres entreprises, experts

reçoit et sollicite des informations, des avis sur les études à mener.



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Les compétences de l’emploi-métier de chargé d’études RH

Nous avons identifié deux finalités intermédiaires : fournir aux différentsresponsables opérationnels ou à la direction des ressources humaines desdonnées sociales fiables et répondant à leurs besoins; faciliter l’accèsdirect aux données RH pour les différents utilisateurs (consultationinformatique, avec clés d’accès).

1. Quels sont les savoirs en action ou compétences nécessaires pour fournir aux différents responsables opérationnels ou à la direction des ressources humaines des données sociales fiables et répondant à leurs besoins ?

– savoir comprendre et analyser une demande d’étude et en négocierles délais et moyens;

– savoir créer des tableaux de bord nécessaires à la gestion RH;

– savoir rapprocher des informations, chiffrées ou non, de sourcesdifférentes, pour en vérifier la cohérence; savoir concevoir desprocédures de contrôle de fiabilité des informations;

– savoir rédiger et mettre en forme des résultats chiffrés; savoir lesprésenter et les commenter oralement.




Informatique : bases de données, logi-ciels statistiques, logiciels bureautiquesGestion : tableaux de bordStatistiques descriptives et analytiquesDroit : obligations légales en termes de données sociales (bilan social)Expression écrite (synthèse, schémas) et orale (conception et utilisation de supports d’exposé)

Maîtriser et utiliser le système d’infor-mation de l’entrepriseOrganisation de l’entreprise : qui fait quoi ?Sources potentielles d’information, dans et hors de l’entreprise (hommes et bases de données)Maîtriser les outils de communica-tion de l’entreprise



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2. Quels sont les savoirs en action ou compétences nécessaires pour faciliter l’accès direct aux données RH pour les différents utilisateurs (consultation informatique, avec clés d’accès) ?

– savoir repérer les besoins des différents partenaires du service RHen informations;

– savoir concevoir des procédures et méthodes d’accès aux informa-tions, et de protection (confidentialité);

– savoir concevoir des programmes informatiques pour faciliter lalecture des données RH (pré-traiter en fonction des utilisateurs).


Quelles sont les qualités indispensables à la réalisation de ces deux finalités intermédiaires ?


Capacités liées à la pratique professionnelle

Bureautique : tableurs, traitements de texte, logiciels spécialisésInformatique : systèmes de protection, bases de données, programmation simple, Internet

Organisation de l’entreprise et du service RHSystème informatique de l’entreprise

Les qualités correspondant aux savoirs en action

(l’agir vis-à-vis des autres et de son travail)

Être rigoureux et précis dans le recueil et le traitement des données

Savoir rester discret sur les données manipulées (confidentialité)

Savoir solliciter et obtenir la collaboration d’autrui (recueil d’informations ou participation à des groupes de travail)



184

L’emploi-métier de responsable organisation et gestion des systèmes d’information ressources humaines

Cet emploi, que nous avons rencontré dans une grande entreprise etdans une grande administration territoriale ainsi que dans une entre-prise de fourniture de produits et services pour l’industrie pharmaceu-tique, tente de maîtriser l’information utile à chaque poste de travaildu service RH pour « éviter les doublons », la surcharge en information,pour « contrôler l’information » et diagnostiquer les sources humaines etorganisationnelles des dysfonctionnements.

Cet emploi se développe en même temps que les SIRH (systèmesd’information RH), qui se sont beaucoup complexifiés et dont l’offre aexplosé ces cinq dernières années.

Cet emploi est transversal et s’applique aux trois domaines desressources humaines, c’est-à-dire rémunération, emploi et risquessociaux. Il est peut-être une préfiguration de ce que l’on appelle la« mise en réseau » de l’organisation (en interne mais aussi en externe),et qui dépasse largement ce que nous avons pu observer ici, unique-ment dans le service RH. Cet emploi-métier et les activités qu’il recou-vre, ont un aspect stratégique fort :

– la maîtrise des informations dans l’entreprise et le contrôle desindividus (qui fait quoi, comment et quand ?);

– la réduction des coûts indirects (assurer un meilleur service eninterne, plus rapide, et avec moins de personnel).

Cet emploi nous permet de pointer des compétences professionnellesen informatique et en organisation, rarement prévues dans les program-mes de formation RH à un tel niveau de complexité.

Résumé

La finalité est d’optimiser l’efficacité du service gestion des RH par lamaîtrise des circuits et des systèmes d’information, afin de limiter lescoûts et améliorer la qualité du service.



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Le responsable organisation et gestion des systèmes RH assure d’unepart l’interface entre tous les personnels du service RH et en particulierdans le suivi des différents processus de production des activités(amont/aval), et d’autre part entre les personnels du service ressourceshumaines et le service informatique. Il permet d’élaborer des statisti-ques, faire des projections sur l’avenir…


Activités

Connaissance du système informatique.

Connaissance des postes de travail et des tâches du service RH.

Connaissance des procédures, docu-ments en vigueur.

Diverses requêtes faites par les membres du service auprès du service informatique.

Entretiens réalisés avec les personnels ou les observations qu’il peut faire dans le fonctionnement même du service.

Des normes en vigueur et des objec-tifs de performance.

Harmoniser procédures et méthodes de travail afin d’en augmenter la fiabilité en :– diagnostiquant des dysfonctionnements de procédu-

res ou de circuits d’information,– analysant les besoins de simplification ou d’harmo-

nisation en informations,– incitant les personnels à l’autocontrôle.

Adapter et simplifier le système d’informations (réseau informatique) afin de réduire les coûts du service RH en : – proposant des améliorations (procédures, nouveaux

circuits d’informations, nouvelles requêtes, nou-veaux tableaux de bord, etc.),

– validant ses propositions avec les utilisateurs,– contrôlant leur application.

Analyser des données chiffrées (rémunération, GPEC…) afin de participer aux nouveaux processus d’amélioration des performances.


Étudier l’organisation du travail, les procédures ou les postes d’autres services de l’entreprise, essentiellement des services fonctionnels.



186

Figure 8.2 – Chaîne d’activités du responsable organisation et gestion des systèmes d’information RH

Négociation et validation avec lesutilisateurs

Contrôle de l’application desprocédures et incitation à l’auto-contrôle

Formation desutilisateurs

Gestion de l’accès auxbases de données

Conception et réalisationdes « fiches de poste »

pour l’ensembledu service RH

Conception etélaboration de diverses

procédures :recrutement, formation,paye, gestion du temps

de travail

Conception desévolutions de l’outilinformatique RH :

architecture, transfert de fichier

Divers documents :bilan social, enquêtes,

requêtesEntretiens avec

les personnels duservice

Connaissancesthéoriques : circuitsd’informations et

management

Besoins duservice

Élaboration denouveaux tableaux

de bord sociauxpour les

utilisateurs duservice RH

Systèmed’information

Analyse de l’existant etdiagnostic des

dysfonctionnements

Moyens

Légende

Actions

Résultats



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Réseau de relations du responsable organisation et gestion des systèmes d’information ressources humaines

Il s’agit de recenser toutes les personnes avec lesquelles le responsableorganisation et gestion des systèmes d’information RH entre en relationà l’occasion de son activité professionnelle. On distinguera les relationsau sein du service RH dans un premier temps, puis les relations internesà l’entreprise, et enfin les relations entretenues avec des interlocuteursextérieurs à l’entreprise.



avec

le DRH

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n

reçoit des directives, informations, avis, objec-tifs,sollicite des idées, fait valider son travail,rend compte des résultats.

le secrétaire spécialisé RH

délègue la réalisation d’une partie de ses tâches, et supervise son travail.

les employés du service RH

sollicite des informations,initie et supervise des groupes de travail,supervise leur formation et l’application de procédures nouvelles.


avec

les chefs de services

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form

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n

reçoit leurs demandes,sollicite les informations nécessaires à ses études,rend compte des résultats.

le service informatique

collabore et négocie pour la conception de nouvelles fonctionalités ou pour l’amélioration du réseau.

les prestataires « informatique »

collabore et négocie pour la conception de nouveaux produits, de nouvelles fonctionalités du logiciel, ou pour l’amélioration du réseau.

les experts d’autres entreprises

sollicite des informations.

les consultants sollicite études de marchés, études de salaires.



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Les compétences de l’emploi du responsable organisation et gestion des systèmes d’information RH

Nous avons identifié deux finalités intermédiaires : harmoniser les procé-dures et les méthodes de travail afin d’en augmenter la fiabilité; adapteret simplifier le système d’informations (réseau informatique) afin deréduire les coûts du service RH.

1. Quels sont les savoirs en action ou compétences nécessaires pour harmoniser les procédures et les méthodes de travail afin d’en augmenter la fiabilité ?

– savoir concevoir, innover sur l’organisation du travail ;

– savoir faire des diagnostics d’organisation du travail ;

– savoir convaincre les utilisateurs quant aux nouvelles méthodes,savoir faire accepter le changement.


2. Quels sont les savoirs en action ou compétences nécessaires pour adapter et simplifier le système d’informations (réseau informatique) afin de réduire les coûts du service RH ?

– savoir concevoir un réseau d’informations en tenant compte descapacités de l’outil informatique de l’entreprise et des besoins dechaque utilisateur;



Méthodologie de résolution de problèmesOrganisation et analyse du travail : PERT, GANTT, méthodes d’analyse de circuits, matrices de décision, etc.Psychologie sociale et résistance au changement

Connaître les postes de travail et l’organisation du service : circuits d’information, de prises de décisions, les tâches de chacun et le processus du travailConnaître la psychologie des acteurs du service : leurs craintes et les façons de les convaincre



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– savoir travailler avec des informaticiens pour leur expliquer lesbesoins;

– savoir former et expliquer les nouveaux circuits et les nouveauxoutils.


Quelles sont les qualités indispensables à la réalisation de ces deux finalités intermédiaires ?

Le métier de conseiller-accompagnateur en VAE(Validation des Acquis de l’Expérience)

Cet emploi ne sera pas ici l’objet d’une étude complète ETED, maisnous présenterons à la fois la démarche et le processus. Enfin, nous



Informatique : progiciels GRH, gestion de système informatique en réseau, bureautique, conception graphique, Internet et IntranetPédagogie et méthodes de formation à l’informatique de gestion

Connaître le système informatique de l’entreprise et les personnes-ressources expertes en informatiqueConnaître les tâches et les besoins en information des personnels du service RHConnaître les compétences et les inté-rêts pour l’informatique des person-nels du service

Les qualités correspondant aux savoirs en action de l’emploi-métier(l’agir vis-à-vis des autres et de son travail)

Faire preuve de rigueur et de détermination pour mener à bien ses projetsÊtre diplomate et faire preuve de doigté pour faire passer les changementsDisposer de qualités relationnelles et de capacités de mise en confiance des collèguesSavoir se servir du temps, prendre son temps s’il le faut



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emprunterons à J.F. Bonami le résumé et la finalité d’un emploi de« conseiller en VAP » qu’il a décrit pour l’université de La Rochelle.

Processus VAE

En assouplissant les conditions d’accès à la VAE, le législateur a souhaitéaugmenter et diversifier les publics pouvant prétendre à la validationdes acquis. Toute personne aujourd’hui engagée dans la vie active, sala-riée ou non salariée, bénévole ou à la recherche d’un emploi, est en droitde faire valider les acquis de son expérience, en vue d’obtenir un titre ouun diplôme (totalement ou partiellement).

Introduite par la loi de modernisation sociale du 17 janvier 2002, laVAE figure dans le Code du Travail mais également dans le Code del’Éducation : elle fait ainsi partie du champ de la formation profession-nelle continue, dans le cadre de l’apprentissage tout au long de la vie.Faisant suite à la Validation des Acquis Professionnels1, et laissantsupposer un développement très important des pratiques de validationdes acquis, elle marque une évolution fondamentale du concept :

– Elle est définie comme une nouvelle voie de certification de laformation professionnelle continue et de l’apprentissage (aux côtésde la formation initiale, scolaire et universitaire).

– La validation concerne désormais l’ensemble du processus de certifica-tion (diplômes, titres, Certificats de Qualification Professionnelle).

– Elle élargit considérablement le champ des institutions susceptibles dela mettre en œuvre (AFPA, Chambres de Commerce et d’Industrie,organismes privés de formation).

– Elle fait référence aux acquis de l’expérience (sociale ou bénévole) etnon plus seulement aux acquis professionnels.

– La durée de l’expérience requise est ramenée de cinq à trois ans(cumulés).

1. L’objectif de la première VAP (version 1985) est de permettre aux personnes d’accéderà une formation de l’enseignement supérieur (de l’Education nationale) sans quecelles-ci possèdent le diplôme indispensable à l’entrée dans la formation visée. La VAP1992 consiste à élargir le champ d’intervention (ministères de l’Education nationale,de la Jeunesse et des sports, de l’Agriculture) en permettant de délivrer une partie d’undiplôme qui ne sera cependant validé qu’après l’obtention des matières non accordées.



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– Les jurys se prononcent au vu d’un dossier constitué par le candidat,éventuellement à l’issue d’un entretien (obligatoire pour les diplô-mes de l’enseignement supérieur) ou dans certains cas d’une miseen situation professionnelle ou simulée.

– Il devient possible de décerner la totalité d’un diplôme ou d’un titre.

– En cas de validation partielle, le jury devient prescripteur des complé-ments à valider (nature des épreuves et modalités d’évaluation)pour obtenir la totalité du diplôme ou du titre.

– Il est créé un répertoire national des certifications professionnelles(enregistrement de droit pour les diplômes et titres délivrés parl’État, sous conditions pour les autres).

Pour comprendre le cheminement de la démarche VAE, en situer lesdifférents intervenants et les modalités, il apparaît utile de présenter leprocessus sous forme schématique (figure 8.3).

Les débats sur la faisabilité de la VAE

Un grand nombre de questions se posent au sujet de ce nouveaudispositif : quelles sont les motivations des personnes pour obtenir undiplôme ou un titre grâce à la VAE ? Quel est l’impact sur la gestion desRessources Humaines ? Quelles modifications du processus de forma-tion envisager dans le cas de validations partielles de diplômes ?

• Quelles sont les motivations des personnes pour obtenir un diplôme ou un titre grâce à la VAE ?

Comme le souligne un article du CEREQ1 intitulé « La validation desacquis professionnels, bilan des pratiques actuelles, enjeux pour lesdispositifs futurs », il est possible de distinguer deux types de candidats,selon que la certification est perçue comme un moyen ou une fin.« Certains s’inscrivent clairement dans une dynamique de changement,d’évolution personnelle ou professionnelle; ils ont pour objectif d’accroî-tre leur qualification dans une logique de progression, dans leur domainede compétence, de promotion ou de reconversion. La VAE leur permetessentiellement de faciliter, en le raccourcissant, le parcours de forma-

1. Chantal Labruyère, Josiane Paddeu, Alain Savoyant, Josiane Tessier, et BernardineRivoire, Bref CEREQ, no 185, avril 2002.



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tion dans lequel ils souhaitent s’engager. Ils peuvent ainsi devenir plusambitieux quant au niveau de diplôme visé. » D’autres candidats cher-chent plutôt une reconnaissance de leurs acquis et de leur valeur. Lacertification représente un moyen de confirmer, d’officialiser leur niveaude compétences pour des raisons diverses : se prémunir contre les risques

Figure 8.3 – Le processus VAE

Demande de validation auprès d’un organisme valideur :choix éventuel de l’organisme accompagnateur

Constitution du dossier VAE ou préparation des simulations (AFPA, CCP)

Congé individuel de formation

Salariés en CDD ou CDI

L’organisme valideur

L’organisme valideur

Refus avec prescription de réorientation

Non salariés :bénévolesDemandeurs d’emploi

Jury composé de professionnels et d’enseignants

Personnes ayant effectué leurs études à l’étranger

Recevabilité de la demande

Avec ou sans accompagnement

Aide éventuelle des Points Relais Conseils

Par une nouvelle expérience professionnelle ou un complément de formation

Examen du dossier et évaluation par le jury avec ou sans entretien qui peut être accompagné d’une mise en situation ou simulation

Choix du diplôme, titre, ou CQP visé

Dépôt du dossier de validation : enregistrer la demande

Inscription au titre ou au diplôme

Notification de la décision au candidat

Décision souveraine du jury

BénéficiairesIntérimaires

Agents publics

Validation totale

Les organisations(entreprises publiques,privées, association…)

QUI EST À L’INITIATIVE DE LA DEMANDE DE VALIDATION ?

Qui Comment

Validation partielle : le candidat a 5 ans pour valider

les unités manquantes



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de chômage, accéder à un concours, répondre à un besoin de reconnais-sance professionnelle et personnelle…

Compte tenu du risque d’échec (même relatif ) pour le candidat,l’étude du CEREQ montre que majoritairement les salariés ont élaboréleurs projets (VAP) à l’insu de leur employeur. Cependant dans des casplus minoritaires, la procédure a été accordée, voire encouragée etmême financée par l’entreprise (congé individuel de formation).

• Quel est l’impact sur la gestion des Ressources Humaines ?

Une entreprise peut également être porteuse de projets de validation desacquis pour les mêmes raisons qui motivent habituellement les politi-ques de formation qualifiante : évolution importante de l’organisation,difficultés de recrutement ou turn over important, dans le cas où unevalidation risque de diminuer (VAE partielle), voire supprimer (VAEtotale) le temps d’absence. Les auteurs soulignent cependant que « lesétablissements ne trouvent pas toujours avantage à favoriser l’accès à lacertification de leurs salariés dans la mesure où cela les rend potentiel-lement plus mobiles. » Ainsi les entreprises semblent a priori n’avoiraucune raison de favoriser l’accès à la certification de salariés qui reven-diqueront un reclassement s’ils obtiennent le diplôme, sauf en cas devolonté d’acquisition de nouvelles compétences. Certaines se sont pour-tant engagées dans des démarches de certification (VAP).

Exemple

Remobilisation des salariés, réponses aux exigences réglementaires d’accèsaux postes (CAP « petite enfance » pour les agents techniques des écolesmaternelles), mise en correspondance du niveau de diplôme avec le posteoccupé (cuisiniers de la fonction publique hospitalière), légitimation de lafonction de tuteur (sans CAP) auprès de jeunes recrutés en contrat de quali-fication ou d’apprentissage, garantie de la qualité de production vis-à-visdes clients (cadre des normes ISO version 2000) et de la garantie de sécuritévis-à-vis des Pouvoirs publics, développement de l’employabilité des salariés(mobilité interne, facilitation du retour à l’emploi en cas de licenciement).

La VAE pose néanmoins un certain nombre de questions :

– En développant l’employabilité des salariés, la VAE risque inévita-blement de favoriser la volatilité de la main-d’œuvre donc la pertede compétences.



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– La question de l’augmentation des rémunérations est obligatoire-ment posée : la reconnaissance des acquis par un diplôme peutengendrer des revendications salariales, notamment si les grilles derémunération sont basées sur les diplômes. En cas de validationpartielle, les salariés devront s’absenter pour suivre les modules quileur manquent ou bien justifier d’une expérience professionnellecorrespondante.

• Quelles modifications du processus de formation envisager dans le cas de validations partielles de diplômes ?

Deux axes d’évolution paraissent importants et riches de perspectives enmatière de formation continue :

– La nécessaire structuration des référentiels de certification en blocsde compétences comparables avec ceux issus de l’expérience, ce quiimplique une réactualisation régulière à la fois des diplômes ettitres et des descriptifs de métiers.

– Une modularisation des formations en conformité avec les blocsde compétences identifiés afin de permettre le suivi de formationsà la carte à la suite notamment de validations partielles. L’enjeu estimportant mais la faisabilité encore incertaine.1

En effet l’ensemble de ces enjeux pose des problèmes concrets d’orga-nisation et de coûts. Des moyens humains, matériels et financiers,encore mal évalués, sont nécessaires. Une véritable économie de la VAEest à construire.2

1. Si certains ministères (DRASS, DRAF, AFPA) montrent la voie en modularisant leursenseignements grâce à un nombre limité de diplômes, la problématique est beaucoupplus complexe pour l’Education nationale compte tenu du nombre important dediplômes existant et du manque actuel de moyens (financiers et humains) pour entre-prendre la démarche.

2. « Qui doit payer le temps de constitution d’un dossier ? (aspects administratifs maissurtout orientation, questionnement, mûrissement). Dans une université le temps deconstitution d’un dossier varie en moyenne de 15 à 18 heures. Ce temps a un coût : de500 à 1000 euros selon une VAP1985 ou 1992. Qui doit payer ? L’université, lecitoyen, les acteurs sociaux ? » « Validation des acquis : reste à passer aux actes », Entre-prise et carrières, no 607, février 2002.



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Un nouveau métier est-il en émergence ?

L’augmentation et la diversification des publics1 (pour le moment poten-tielles) impliquent que des infrastructures adéquates soient mises enplace aux différentes étapes du processus, au niveau de l’accueil et del’information, de l’accompagnement et de la validation. On peut raison-nablement envisager une montée en puissance d’emplois de « conseillers enVAE » intervenant dans chacune des étapes du processus grâce à uneexpertise du domaine, une excellente connaissance des titres, diplômeset certificats proposés ainsi que des compétences associées, une connais-sance précise du milieu économique local et national et des métiers,ainsi que la constitution et l’entretien d’un réseau de relations avecl’ensemble des partenaires économiques, politiques et sociaux des régions.

On peut prendre appui sur les travaux de Jean-François Bonami2 quia décrit l’emploi de conseiller en Validation d’Acquis Professionnels àl’Université de La Rochelle et qui donne une bonne idée de ce que pourraêtre le métier en émergence de conseiller-accompagnateur en VAE.

Résumé de l’emploi de conseiller en VAP

À l’université de La Rochelle, le conseiller en Validation d’Acquis Profes-sionnels anime et accompagne le processus de reconnaissance et de légi-timation d’acquis professionnels et personnels préalable à la reprised’études en vue de l’obtention des diplômes nationaux pour lesquelscette université est habilitée.

Pour asseoir la crédibilité de la demande émise par le candidat, il aidecelui-ci à organiser les éléments dont il dispose : il accueille et informeles candidats à la reprise d’études, il vérifie la cohérence du projet envi-sagé, il évalue les chances de succès, il émet des hypothèses de dispensed’épreuves, il aide le candidat à constituer son dossier et à formuler sademande officielle auprès du président de l’université.

1. 27 % de la population active a un niveau de formation initiale inférieur ou égal auCAP; près de 40 % des actifs possèdent un diplôme ne dépassant pas le niveau V(CAP).

2. Bonami J.M., Cahiers ETED n°3, Document 149, CEREQ, octobre 2000, « Évolutiondes métiers de la formation professionnelle et de leurs pratiques, approche par l’analysedes emplois », coordinatrice Nicole Mandon.



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Pour impliquer les équipes pédagogiques concernées dans l’accueil et laréussite des candidats à la reprise d’études, il organise le traitement desdemandes à l’intérieur de l’université, selon les procédures définies parle Conseil d’université. Il analyse et traduit sous forme de synthèse leséléments contenus dans chaque dossier pour leur donner du sens àl’intention des enseignants et des membres du jury; il prépare et animeles commissions d’expertise qui se réunissent pour émettre un avis surles hypothèses de dispenses envisagées et pour construire le parcours deformation individualisé correspondant; il organise et planifie pourl’année universitaire l’accompagnement des tuteurs et des candidatsainsi que les procédures de régulation prévues pour permettre la réussiteet pour éviter l’échec.

Pour assurer la légitimation des décisions, il est le garant du respect desprocédures : il instruit les demandes de dispense, il déclenche auprès duPrésident la nomination et la convocation des jurys, il contribue àl’organisation et au déroulement des jurys en assurant le secrétariat deces instances; il assure la rédaction et la transmission aux candidats desnotifications de décisions signées par le Président d’université, il s’assurede l’archivage des documents pour être en mesure de pouvoir attester aposteriori de la conformité des procédures.

Dans une logique d’accompagnement, il assure un rôle d’interface entreles candidats porteurs d’une demande personnalisée d’une part, et les struc-tures institutionnelles et pédagogiques d’autre part, habituées au planhistorique et culturel à proposer une offre de formation identique pour tous.

Pour pouvoir réaliser ces activités, le conseiller en VAP doit mobiliserdes connaissances techniques relatives à l’analyse du travail, des emploiset des compétences dans des organisations complexes; il doit avoir uneconnaissance approfondie du code du travail et également des lois etrèglements relatifs à l’enseignement supérieur et aux diplômes qu’ildélivre ainsi que les textes relatifs à la validation d’acquis professionnels,et bien entendu une bonne connaissance des diplômes délivrés parl’université (objectifs, contenus, architecture, règlement d’examen). Entermes relationnels, il doit être capable de négocier et de collaborer avecles acteurs et les structures d’une université pour animer et réguler leprocessus de décision et assurer la réussite du candidat.

Sur le plan organisationnel, il doit être capable à terme, avec l’aide del’assistante de formation, de mener l’instruction des dossiers d’unecentaine de candidats par an.



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Selon Jean-François Bonami, la finalité globale de cet emploi pour-rait s’énoncer de la façon suivante :

« Dans un cadre réglementaire et procédural prédéfini, le conseiller enVAP doit rendre techniquement possibles et socialement crédibles lademande de dispense formulée par un candidat et la réponse proposéepar l’université. Il a, en outre, pour objectif d’aider les candidats à réus-sir leur parcours de formation et à obtenir le diplôme qu’ils sont venuschercher. »


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C H A P I T R E 9

Des enseignements à tirer de l’étude des emplois-métiers

A SYNTHÈSE des évolutions repérées peut se formuler en cinq points.

Le conseil à la direction dans le pilotage des changements

Avec le contexte économique (mondialisation), politique (l’Europe) ousocial, les directions sont constamment contraintes à l’adaptation. Lesservices RH sont sollicités, selon les moments et la conjoncture, pourétudier l’aspect social et humain de tous les projets de changement del’entreprise. Ces démarches consistent le plus souvent en études préala-bles, en diagnostics de faisabilité ou d’impact, qui vont aider les diri-geants à prendre leurs décisions et également à piloter le changement(dans la préparation et la conduite de négociations par exemple).L’évolution du contexte engendre des conséquences importantes.

Le personnel des services RH se voit momentanément mobilisé pourla réalisation d’une étude particulière, nécessitant une expertise, nonpas dans le domaine puisque les dossiers ne se présentent généralementqu’une seule fois dans la même entreprise, mais dans la méthodologie

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DES ENSEIGNEMENTS À TIRER DE L’ÉTUDE DES EMPLOIS-MÉTIERS

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Pour recruter…Le résumé peut aider à définir le profil de poste avec les activités quiincomberont à la personne recherchée. Par exemple, lui confiera-t-on lagestion administrative du personnel, ou bien la préparation de la paye,ou bien la gestion administrative de la formation ? Il est ensuite facile derédiger la partie de l’offre d’emploi décrivant le profil du poste.La rubrique compétences permet ensuite de repérer les compétencesnécessaires aux activités que l’on va confier à la personne que l’on recher-che et de rédiger ainsi le profil (connaissances, expérience, qualités) pourl’annonce.Lors de l’entretien de recrutement, la chaîne d’activités permet de présen-ter le travail qu’il y aura à effectuer, et le réseau de relations montrera lesnécessaires compétences relationnelles. On pourra ainsi vérifier si lapersonne, dans ses emplois passés, a eu des activités l’ayant conduite àentrer en relation par exemple avec tel ou tel partenaire interne, ou si elleconnaît les attributions par exemple de la DDTE ou de l’inspection dutravail, de façon à vérifier ses connaissances et son expérience.

Pour former La rubrique compétences peut être un support pour l’entretien d’appré-ciation et peut permettre au titulaire de l’emploi de repérer ses faiblesses.Il peut donc demander à suivre telle formation afin de combler sesmanques.La rubrique réseau de relations peut permettre de constater que le salariéne collabore jamais sur des dossiers de ses collègues en cas d’urgence. Iln’a donc pu développer une polyvalence pourtant souhaitable pour leservice. Il faudra changer un peu les modalités de fonctionnement duservice de façon à associer progressivement ce salarié aux autres activités.Il sera alors question de tutorat et de co-formation au sein du service.

Pour rémunérerOn peut comparer les activités décrites dans le résumé, ainsi que leréseau de relations de l’emploi-métier, avec les activités et les réseau réelsde la personne en poste. Si un écart est constaté, est-ce en plus ou enmoins par rapport à l’emploi-métier type ? Si le salarié exerce des activi-tés supplémentaires, il faudra vérifier la qualité des prestations et doncdes compétences mises en œuvre, avant d’envisager une augmentation dela rémunération.

COMMENT UTILISER… UN DOSSIER EMPLOI-MÉTIER COMPLET ?



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de conduite d’études ou de projets. Même si les entreprises savent utili-ser au mieux les possibilités qu’offrent les stages des étudiants de Master 2ou d’autres diplômes, il leur faut néanmoins nommer un responsableen interne. Cette étude est généralement confiée à une personne duservice dont on pense qu’elle peut mener à bien ce travail. Mais nousavons pu constater que l’on désignait aussi bien des DRH que des chefsde personnel ou encore des assistants, supervisant ou non des stagiaires.On peut également recruter en contrat à durée déterminée un jeunediplômé pour cette mission ponctuelle. Actuellement, nous avons puobserver des missions sur la GPEC, l’intégration des travailleurs handi-capés, sur la mise en place d’outils de gestion des compétences, sur lamise en place de procédures en accompagnement d’une certificationqualité. Il faut donc en permanence réorganiser le service ressourceshumaines, pour d’abord détacher quelqu’un pour l’étude, puis le réin-tégrer ensuite dans le service. Ceci entraîne ainsi une autre consé-quence : la nécessaire polyvalence des employés du service, prêts à separtager différemment les activités selon les moments ou au gré desréductions d’effectifs. Nous avons en effet constaté une mouvanceextrême de l’organisation des services RH (il n’est pas rare de voirl’organigramme ou les intitulés d’emplois modifiés chaque année).

Le conseil aux autres services : relation de type client/fournisseur

Cette tendance va de pair avec le partage de la fonction qui, de plus enplus, rend aux responsables opérationnels toute leur place quant à lagestion quotidienne de leur personnel, en particulier dans la prise dedécision concernant leur recrutement, leur formation, leur carrière

On peut également comparer les compétences observées chez le salariéde l’entreprise, avec les compétences décrites dans le dossier de l’emploi.Si elles sont toutes parfaitement maîtrisées par le titulaire d’emploi,il faudra également en tenir compte pour fixer son salaire plutôt dansles fourchettes hautes des grilles de rémunération en vigueur dans labranche.



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(mobilité horizontale ou verticale, ou géographique) ainsi que lesaugmentations de salaires et même la négociation directe dans certainsconflits restreints à leur service.

De ce fait, le service du personnel devient un pourvoyeur de conseils,d’outils, de procédures, de formation, d’études et d’informations auxopérationnels, afin que ces derniers puissent mener leur rôle le mieuxpossible. Il doit garantir :

– une harmonisation entre les pratiques des divers responsables opéra-tionnels, en rédigeant des procédures, en les informant et lesformant, en mettant au point avec eux des outils de gestion. Ainsila décentralisation de la fonction RH ne laisse pas la place à desdysfonctionnements qui pourraient donner prise à un sentimentd’injustice du fait de pratiques diverses et non homogènes au seinde l’entreprise;

– une cohérence entre les décisions prises sur le terrain par les supé-rieurs hiérarchiques, et des actions à plus long terme pilotées par leservice RH, en lien étroit avec la direction générale pour préparerdes changements liés à la politique de l’entreprise;

– une grande fiabilité des informations fournies (à jour, et sanserreur) ainsi qu’une grande réactivité et disponibilité. L’opération-nel doit pouvoir obtenir une réponse à sa question dans des délaiset des conditions de service identiques à ce que les entreprises ontmis en œuvre avec leurs clients dans le cadre des politiques dequalité totale. La relation client/fournisseur se banalise et le serviceRH devient véritablement un fournisseur interne.

Cette mission de conseil nécessite de disposer dans le service RH des« experts » capables de conseiller ou d’informer les opérationnels à lafois sur des aspects juridiques ou techniques et de leur simplifier aumaximum la tâche. Cette tendance d’évolution se traduit par la néces-sité de posséder un système d’informations en réseau, fiable, à jour, etcompréhensible par les chefs de service, afin qu’ils aient accès à l’infor-mation dont ils ont besoin sous la forme la plus simple possible. Lesmembres du service chargés de concevoir et mettre à jour ces informa-tions doivent donc également faire preuve de qualités pédagogiquespour vulgariser et exprimer simplement, dans un langage non techni-que, des informations RH à usage des non-spécialistes.



202

Le contrôle de gestion sociale et budgétaire

Comme toutes les fonctions non directement productives, la fonctionRH doit maîtriser voire réduire ses coûts, justifier ses dépenses et négo-cier toute demande d’augmentation de budget avec des argumentsfinanciers de type « retour sur investissement » et indicateurs de suivi.La valeur ajoutée du service doit pouvoir être démontrée. Cette tendanceengendre plusieurs conséquences :

– une réduction du nombre d’employés des services RH, c’est-à-diredes gains de productivité qui peuvent se réaliser soit par unemeilleure organisation du service associée à une utilisation optimi-sée des possibilités du système informatique (voir l’emploi-métierde responsable organisation et gestion des systèmes d’informa-tion), soit par une externalisation de certaines tâches essentielle-ment techniques et qui ne nécessitent pas un contact direct avec lessalariés (le recrutement, le calcul de la paye, des études pour prépa-rer des dossiers de changement, etc.);

– la mise en place de tableaux de bord de gestion avec des indicateursde suivi permettant de piloter la politique RH et d’en mesurer leseffets en termes de gain de productivité, voire même en termes derendement. L’outil informatique devient ici encore précieux, àcondition toutefois que quelqu’un se soit, en amont, chargé deconcevoir les indicateurs à suivre (sans que ce soit une « usine àgaz ») et ait réfléchi à l’adaptation des bases de données RH;

– et ici encore la professionnalisation des acteurs du service, c’est-à-dire leur capacité à résoudre de façon efficace, appropriée et rapideles diverses questions à traiter, et ceci avec un coût inférieur à celuid’un consultant.

Le réaménagement de la fonction RH

Comme nous l’avons vu au cours de la description des métiers, troisévolutions fortes impriment des changements dans l’organisation desservices ressources humaines : le poids des services d’information ressour-ces humaines (SIRH), l’externalisation de la fonction y compris dans



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des pays lointains, et la nécessité d’assurer de la cohérence entre des sitesgéographiquement éloignés.

Le chargé de projet SIRH supervise maintenant (remplace ?) toutesles activités administratives des ressources humaines, en ce sens qu’il lesautomatise (« les activités administratives se font par workflow avec dessystèmes qui évoluent : SAP, people soft »). Cette montée en puissancedes systèmes d’information permet de réduire les emplois administra-tifs en ressources humaines. Ainsi, les notes de frais et les facturationsenvoyées en Pologne1, les déclarations en ligne…

L’externalisation de la fonction et le recours à de nombreux sous-traitants entraîne des compétences de coordination, de suivi et contrôlede leur activité, en plus de la fonction achat de services RH qui existaitdepuis quelques années.

Ce souci de coordination se rencontre de façon encore plus marquéedans les emplois du domaine de la « stratégie d’efficience organisation-nelle ». Nous avons déjà parlé du « HR business partner » et du « HRaccount manager »2 dont le rôle est d’assurer de la cohérence dans lesdécisions et les politiques RH soit entre pays soit envers différentsclients. Il existe également des plates-formes centralisées RH (à domi-nante plus administrative)3 « service center », « helpdesk » en RH…

Il y a donc d’une part des métiers en émergence, d’autre part descompétences en émergence en informatique appliquée aux RH, enanglais, en connaissance des diverses cultures nationales, législatives etd’entreprises, en négociation, suivi et contrôle de prestataires de services(sous-traitants).

La pression des actionnaires sur la politique sociale

Du fait des fusions, rachats ou restructurations, du fait de la « gouver-nance d’entreprise » mise en place par des actionnaires en particulieranglo-saxons, du fait également des normes qualité ou éthiques et de lapression des responsables financiers sur la rentabilité des plans d’action

1. Il s’agit du cas d’une entreprise pharmaceutique multinationale qui a abordé cet exemple.2. Rencontrés dans un groupe multinational de services à l’industrie pharmaceutique.3. Un service RH pour 5 sites, dans une grande entreprise pharmaceutique.



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RH, les pratiques du service RH sont regardées et jugées par denombreux partenaires extérieurs. Qu’il s’agisse d’un groupe voulantéventuellement racheter l’entreprise, d’un client qui hésite entreplusieurs fournisseurs, d’un salarié dont les compétences sont rares etqui a le choix entre plusieurs employeurs, des auditeurs divers, despouvoirs publics qui peuvent octroyer ou non des aides, une autorisa-tion de préretraites, chacun se renseigne et ausculte les documentsproduits par le service RH.

De ce fait, la communication du service RH doit être performante,aussi bien dans les outils dont elle dispose (bases de données à jour etpuissantes) que dans les plans de communication externe, c’est-à-dire lacapacité de faire parler de l’entreprise « en bien », dans la presse localeou nationale, grand public ou professionnelle, dans des salons ou descolloques.


P A R T I E 4

Comment passer des compétences de l’emploi

à un référentiel de formation ?

L NOUS A SEMBLÉ indispensable de présenter le concept de compé-tence et ce qu’il recouvre, dans sa différenciation avec les concepts de

connaissances ou de savoirs.

En effet, il faut garder en tête que « la compétence, c’est l’agir ensituation » c’est-à-dire la mobilisation, à un moment donné et dans unesituation de travail particulière, de connaissances bien sûr, mais égale-ment de savoir-faire, voire de tours de mains issus de l’expérience, une« intelligence » de la situation qui permet à l’individu de choisir le bon

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COMMENT PASSER DES COMPÉTENCES DE L’EMPLOI À UN RÉFÉRENTIEL DE FORMATION ?

206

rythme, les mots adéquats, la diplomatie nécessaire. Cela comprendégalement toutes les qualités de la personne particulière, son charismepersonnel, sa débrouillardise ou sa capacité à prendre rapidement unedécision dans un contexte de crise. Cette approche nous a conduites àcommencer par clarifier les concepts que nous voulions utiliser en reve-nant à des sources théoriques issues des recherches en psychologiecognitive et de l’apprentissage.


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C H A P I T R E 1 0

Forme-t-on à des compétences en situation

de travail ou à des compétences intermédiaires ?

Forme-t-on à des compétences en situation de travail…

Le concept de compétence

Nous reprendrons d’une part les résultats des travaux de J. Leplat pourcaractériser les compétences, puis ceux de B.X. René à propos de laproblématique pédagogique, et enfin ceux de D. Camusso, qui appli-que les données de la psychologie cognitive à l’apprentissage de compé-tences par les individus. Jacques Leplat1 identifie quatre caractéristiquesdu concept de compétence :

– elle est « compétence à agir »;

1. J. Leplat, « Les habiletés cognitives dans le travail », in ANDCP, revue Personnel, no 366,janvier 1996.



208

– elle est une notion abstraite et hypothétique, inobservable; ce quel’on peut observer, ce sont les manifestations (comportements,erreurs, performances), d’où la nécessaire observation de l’activitéà travers le titulaire et l’organisation du travail ;

– elle est « structurée » : comment les connaissances de base, lessavoir-faire, les variables de situation sont-ils organisés, assembléspour la réalisation d’un objectif de travail, ce qui suppose donc unemise en œuvre de capacités cognitives1;

– elle est « apprise » : on n’est pas naturellement compétent, ce quinous intéresse ici c’est le « processus d’acquisition de la compé-tence », ainsi que les « ressources »2 nécessaires à cette construction.

Alain Meignant3 également tente de décrire ce que le concept decompétence signifie dans le cadre des réflexions et de l’engouement desentreprises et des services de gestion des RH pour celui-ci :

« Contrairement au savoir-faire de l’époque taylorienne, la compétence n’estpas la reproduction d’un acte maîtrisé, mais la capacité à mettre en œuvreune combinatoire spécifique devant un problème souvent inédit. Cettecapacité combinatoire qui fonde la compétence permet de mobiliser immé-diatement des savoirs théoriques, procéduraux, expérientiels, empiriques,sociaux, cognitifs, pour trouver une réponse innovante à une situation quin’a pu être entièrement prévue par les Bureaux d’Études. Cette capacitécombinatoire est au cœur de la compétence. »

Mais c’est à B.X. René que nous empruntons, en le transformant, unschéma posant la problématique pédagogique en termes opérationnelspour des formateurs.

D’après ce schéma, nous voyons que les compétences n’apparaissentque dans des interfaces sujet/situation et sont fonction des ressources etde leur gestion, mais également de la situation problème et de ses carac-téristiques.

On saisit alors que « face à un problème à résoudre, il y a plusieursfaçons d’être compétent et que la tâche est moins un carcan prédétermi-

1. D’après D. Camusso, voir définition page 115.2. Voir figure 10.1.3. A. Meignant, « Le savoir et l’entreprise », in ANDCP, revue Personnel, no 378, mars-

avril 1997.


FORME-T-ON À DES COMPÉTENCES EN SITUATION DE TRAVAIL…

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lit nant d’une seule façon de la traiter qu’une cible ou un obstacle àsurmonter ». C’est bien ce que nous montre, sur le terrain cette fois, lavariabilité et l’élasticité plus ou moins grandes des emplois, celles-cidépendant à la fois des ressources du sujet, de sa façon de les gérer ainsique de la situation de travail.1

Il s’agit alors pour nous formateurs d’organiser des situations favora-bles à l’enrichissement des connaissances (formation) et à la construc-tion des compétences (professionnalisation), de « développer la capacitéà gérer des ressources en fonction de situations qui bougent ».

1. Qui se rapportent à la volonté, à l’effort, il s’agit de l’énergie qu’un individu va bienvouloir utiliser dans une situation donnée pour mobiliser ses connaissances afin deproduire de la compétence.

2. Il s’agit de la perception, de l’attention, de la mémoire du langage, des processus intel-lectuels, c’est-à-dire l’appareillage qui nous permet de mettre en relation, d’établir desliens, d’analyser des éléments, de conceptualiser.

Figure 10.1 – Les conditions de mise en jeu des compétences : une dynamique entre les ressources

de l’individu et la situation de travail 1

1. D’après René B.X., Pédagogies de médiations Tome 3 : Les Compétences, CRUISE1997, in Actes du Colloque.

Ressources del’individu

Ressources conatives1

Ressources cognitives2

Connaissances

Expériences

Ressourcespsychophysiologiques

Ressources del’environnement

Etc.

Compétenceprofessionnelle

Situation plus ou moinscomplexe et mouvante avec

ses caractéristiques et sescontraintes

Savoircombinatoire etgestionnaire de

ressourcesHabiletés,

compétences dansun champ donné

SituationProblème

Système interactif de gestion des ressources, feed-back et contraintes

Situationde travail



210

Si nous nous référons à la figure 10.1, nous pouvons dire que notreétude des métiers par la méthode ETED (emploi type étudié dans sadynamique) nous a permis de repérer les ressources en termes de connais-sances générales et professionnelles ainsi que les qualités nécessaires àl’exercice des métiers, et enfin de situer les contraintes et caractéristiquesde la situation de travail, dans la mesure où nous précisons de quoi l’indi-vidu tient compte dans son travail, et pour quoi faire (la finalité).

Puisque nous admettons que les compétences professionnelles n’appa-raissent qu’en situation, il nous faut alors nous poser la questionsuivante : comment les construire, à quelles compétences intermédiai-res formons-nous lorsque nous nous situons dans le lieu de la formation(initiale ou continue) et non sur le lieu de travail ?

Le processus de production des compétences

En nous inspirant du schéma général du processus d’apprentissage deD. Camusso et en appliquant la même structure de définition auprocessus de production d’une compétence ou savoir en action, au sensoù nous l’avons utilisé, nous obtenons le schéma de la figure 10.2 :

1. Les ressources cognitives, lorsqu’elles sont mises en œuvre, deviennent des capacités co-gnitives (conceptualisation, pensée hypothétique, prise en compte d’informations si-multanées…).

Figure 10.2 – Schéma de l’apprentissage appliqué à l’acquisition de compétences

Ressources :savoirs ou connaissances générales

savoirs professionnels

Situations detravail :

conditions d’exercice

Ressources cognitives

Compétences ousavoirs en action

confrontation

mise en œuvrede

1


FORME-T-ON À DES COMPÉTENCES EN SITUATION DE TRAVAIL…

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On trouve ainsi les pré-requis à l’acquisition de la compétence :

– « l’existence d’une situation de mise en œuvre » (variable de situa-tion) ;

– « la possession d’un certain nombre de savoirs ou de connaissan-ces », et de savoirs professionnels (variables de ressources);

– « la possession des capacités cognitives nécessaires à la produc-tion de la compétence, un savoir combinatoire et gestionnaire deressource » (B.X. René);

permettant la structuration des différents éléments pour aboutir à unecompétence dont la caractéristique est d’être structurée (J. Leplat) et dese restructurer à chaque nouvelle situation ou problème nouveau.

La formation professionnelle, initiale et continue, a donc à se préoc-cuper de l’acquisition de ces pré-requis pour espérer préparer les indivi-dus à aborder les situations de travail.

Nous voyons alors que nous devons dépasser le simple recensementdes variables de ressources (les savoirs ou connaissances, sans oublier lesressources environnementales) pour réfléchir à l’acquisition des capaci-tés cognitives d’une part et aux situations de mise en œuvre de cescompétences d’autre part. C’est ce qui peut nous permettre d’aboutirà un référentiel/formation à partir d’un référentiel emplois/métiers,avec les compétences associées. Ce référentiel contiendrait, au-delà descontenus, des recommandations pédagogiques pour construire dessituations où confronter les connaissances acquises et développer lescapacités cognitives mises en œuvre dans les compétences, sachant quenous ne formons sans doute qu’à des compétences intermédiaires, descompétences en situation de formation, et non aux compétences ensituation de travail elles-mêmes.


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C H A P I T R E 1 1

De l’utilisation des rubriques « compétences »

pour élaborer un référentiel de formation De l’utilisation des rubriques « compétences »

pour élaborer un référentiel…

Des connaissances incontournables à acquérir en formation initiale et/ou continue

À partir des rubriques compétences des emplois-métiers étudiés, nousavons regroupé dans des tableaux distincts :

– des connaissances et disciplines de base classées en référence à descorpus de savoirs appelés généralement des « matières » dans ladéfinition de programmes de formation;

– des connaissances et techniques GRH, qui regroupent les savoirsthéoriques et méthodologiques nécessaires aux emplois de gestiondes ressources humaines, c’est-à-dire à une spécialisation. Nous lesavons classés en trois rubriques, emploi, rémunération et risquessociaux;

– des connaissances à acquérir dans l’entreprise, lors de la prise deposte et au fur et à mesure de l’accroissement de la maîtrise del’activité professionnelle;


DE L’UTILISATION DES RUBRIQUES « COMPÉTENCES » POUR ÉLABORER UN RÉFÉRENTIEL…

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– des qualités (l’agir face aux autres et à son travail) citées commenécessaires à la réussite dans les emplois de GRH, et souvent consi-dérées comme déterminantes dans l’embauche ou la promotiondes personnels des services ressources humaines.

Dans les tableaux correspondant aux disciplines de base et auxconnaissances et techniques GRH, les contenus sont répartis en fonc-tion des niveaux de responsabilités, c’est-à-dire les niveaux stratégie,plans d’action et logistique. Cette distinction permet de repérer lesconnaissances nécessaires à des personnes devant intervenir à un niveaustratégique de la fonction RH, et les connaissances nécessaires à despersonnes intervenant surtout pour des activités de type logistique.Même si nous avons vu que les emplois sont le plus souvent composésd’activités chevauchant deux, voire même les trois niveaux, cettedistinction nous est apparue utile pour des programmes de formationqui peuvent être destinés selon les cas à former de futurs cadres de lafonction (DRH, chefs du personnel) ou bien à former de futursadjoints, assistants ou employés. Le choix des contenus de formationpour des cursus diplômants ou pour du perfectionnement de cadres oud’employés de services RH sera probablement facilité par cette distinc-tion en trois niveaux.

Enfin, nous avons voulu indiquer le degré de maîtrise à acquérir parles salariés situés aux divers niveaux (stratégie, études, plans d’action oulogistique) pour chacune des connaissances repérées.

En effet, des connaissances peuvent paraître identiques (le droit dutravail en général), mais être nécessaires à un niveau d’expertise (niveau 3)pour un DRH, et seulement à un niveau de connaissance de type« culture générale de base » (niveau 2) pour un responsable recrute-ment. Par contre un responsable formation devra maîtriser au niveauexpertise le droit de la formation, alors que le DRH pourra se contenterdu niveau 2 et la secrétaire du service formation du niveau 1, c’est-à-dire la compréhension et maîtrise complète d’une partie seulement dudomaine de connaissances (la partie liée à son emploi).

Cette approche permet de donner une indication d’une part sur lesobjectifs de formation ainsi que sur la durée à prévoir pour diversmodules, et d’autre part sur le niveau d’exigence pour des évaluationsdu niveau de maîtrise acquis à la fin d’une formation ou pour déciderd’une formation complémentaire.



214

Vous êtes concepteur d’une formation ou d’un diplômeRéfléchissez d’abord aux métiers susceptibles d’être occupés avec ce diplôme :– quels emplois les nouveaux diplômés sont-ils en droit de rechercher ? et

susceptibles de trouver sur le marché du travail…– vers quels emplois peuvent-ils espérer évoluer au bout de quelques années ?– à quel niveau du tableau des compétences s’intéresser : stratégie pour de

futurs DRH ? ou plans d’action pour de futurs responsables spécialistes danscertains domaines de la fonction ? ou logistique pour former des employésou assistants ?

Reprenez les descriptifs des emplois visés, et en particulier les rubriques compé-tences puis choisissez les connaissances correspondantes :– repérez dans les divers tableaux, les connaissances utiles,– récapitulez, matière par matière, le contenu souhaitable,– évaluez la quantité d’heures de formation pour chaque matière, compte tenu

des connaissances déjà acquises par le public qui suivra cette formation(hypothèses sur les acquis à l’entrée en formation).

Rédigez un programme de formation précisant les objectifs (à reprendre d’aprèsles finalités, rédigées en italiques dans les tableaux) et les contenus organisés enmodules, avec des durées.

Vous êtes DRHDiagnostiquez la compétence collective de votre service… :– sur l’ensemble de ces tableaux, positionnez les personnes du service et listez

les connaissances qu’elles maîtrisent,– repérez les connaissances qui ne sont maîtrisées par personne,– si ces lacunes sont préjudiciables à la qualité du service, réfléchissez au moyen

d’acquérir ces compétences manquantes : recrutement, formation (et de qui),sous-traitance ?

Évaluez les compétences ou les lacunes de certaines personnes qui semblentposer problème au sein de votre service :– au regard de leurs tâches, elles devraient posséder ces connaissances-là. Les

ont-elles acquises ? Sinon, pourquoi ? – devez-vous leur proposer une formation, ou bien réorganiser le service et les

affecter à des tâches pour lesquelles elles possèdent mieux les connaissancesrequises ?

Analysez le potentiel de vos collaborateurs :– certains de vos collaborateurs maîtrisent-ils d’autres connaissances que celles

nécessaires à leur emploi actuel ? (encore faut-il se donner les moyens de lesavoir),

– avec les connaissances dont ils disposent, à quel emploi pourraient-ils êtreaffectés avec profit ? Moyennant quel complément de formation (à acquériren stage ou par une affectation permettant d’acquérir ces nouvelles compé-tences ?).

COMMENT UTILISER… UN DOSSIER EMPLOI-MÉTIER COMPLET ?



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Tableau 11.1 – Disciplines de base (1) : droit

Droit social – Droit du travail * Droit fiscal *

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Gestion de l’emploi, des rémunération et des conditions de travail : les contrats de travail en tant qu’outil de gestion, l’externalisation du travail (intérim…), négocia-tion sur les politiques salarialesGestion du temps de travail et négociations sur l’aména-gement des temps de travailPartenaires institutionnels et sociaux : pouvoirs publics, inspection du travail, Prud’hommes, syndicats, URSSAF, organismes de formation, etc.Instances représentatives (CE, CHSCT) et leur fonction-nementNégociation collective et gestion des conflitsActualité juridique : légale, réglementaire, jurispruden-tielle

pour…garantir aux salariés et à l’entreprise l’application de la réglementation et utiliser au mieux les opportunités juri-diques

3 Fiscalité applicable à la GRH : sur les salaires, forma-tion, etc.Actualité fiscale, et en particulier toutes les possibili-tés d’exonérations

pour…donner des directives

2

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idem ci-dessus+

connaissances spécifiquesApplications des règles légales et conventionnellesRédaction des contratsÉlaboration des plans de formation, de prévention, etc.Relations avec les institutions et les instances représenta-tives

pour…résoudre les problèmes d’ordre juridiquelimiter au maximum les risques de contentieuxéviter toute sanction à l’entreprise

2 Fiscalité applicable à son domaine (par exemple la forma-tion)

pour…minimiser les char-ges fiscales au maximum et éviter toute pénalité

2

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idem ci-dessus+

selon le poste occupé :Connaissance des parties concernant les dossiers à gérer (formation, ou élections des délégués du personnel, ou calcul de la paye, ou contrat de travail ou accidents du travail, etc.)

pour…gérer les dossiers et trouver les solutions aux problèmes rencontrés

2 Connaissances des règles fiscales applicables à son domaine : fiscalité de la paye ou de la formation

pour…éviter tout conten-tieux

2

* Niveau de maîtrise :1. connaissances élémentaires liées aux notions de base2. compréhension et maîtrise théorique d’une partie du champ de connaissances3. compréhension et maîtrise complète d’un domaine de connaissances



216

Tableau 11.2 – Disciplines de base (2) : communication, informatique

Méthodes de communication écrite et orale

*Informatique : systèmes

d’information*

Stra

tégi

e

Connaître les techniques des rapports, Compte rendus, notes de synthèse…Construire un plan d’exposéSavoir résumer, synthétiserConnaître les techniques et supports de communication existants : Internet, multimédia, logiciels de dessin ou mise en page, etc.Langues vivantes (1 minimum)Conduite d’entretien individuel et de groupePédagogie : créer des documents

pour…expliquer clairement à des interlocuteurs variés et rédiger rapidement

3

2

Audit et analyse des situationsPortée des nouvelles technolo-gies de l’information et de la communicationConstruction de dossiers – projets dans le domaine infor-matiqueStratégies d’informatisationConduite de projets de système d’information

pour…savoir ce que l’informatique peut permettre pour décider des améliorations dans l’orga-nisation du service et une diminution des coûts

2

Pla

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idem ci-dessus

pour…expliquer, informer, convaincre, orale-ment et par écrit et rédiger des documents spécifiques (cahiers des charges, procédu-res appels d’offres, petites annonces…)

pour…bâtir des dossiers

3 Outils d’analyse d’une situa-tion (besoin, réponse, choix de l’outil, Merise par exemple)Construction (contenu, rédac-tion) d’un cahier des chargesVocabulaire informatiqueConnaissance configuration mono-poste, réseauxCaractéristiques et critères de choix (matériel, logiciels)Fonctions avancées, macrosConstruction d’applications personnalisées, requêtes complexes, états…

pour…pouvoir rédiger des cahiers des chargestravailler ou négocier avec des informaticienspasser commande au service informatiqueacheter de nouveaux logiciels, et les paramétrer ou faire évoluer selon les besoins

2 ou3



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Logi

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Expression écrite : orthographe, gram-maire et plan structuré Langue vivante

pour …rédiger sans fautes textes ou procédures

Expression orale : diction, clarté de l’exposé, regard vers l’interlocuteur

pour…expliquer à une personne ou un petit groupe

2

2

Logiciels bureautique : connaissances de base : traite-ment de texte, tableur, base de données. Gestion de fichiers (organisation, manipulation)Intégration des différents logi-cielsLogiciels professionnels liés au posteUtilité des macros, requêtes, fonctions avancées, mise en œuvre dans situations simplesFormulation du besoin, formalisation, construction, règles de gestion

pour…se servir en toute autonomie des logiciels disponibles dans l’entreprisepour réaliser au mieux ses tâches

3ou2


Tableau 11.2 – Disciplines de base (2) : communication, informatique (...)

Méthodes de communication écrite et orale

*Informatique : systèmes

d’information*



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Tableau 11.3 – Disciplines de base : gestion financière,méthodes d’aide à la décision

Gestion financière et comptable *Méthodes d’aide

à la décision*

Stra

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e

Grands principes de la comptabilitébilan et compte de résultatAnalyse financièreComptabilité analytiqueAudit et contrôle

pour…élaborer le budget du service RHcomprendre et raisonner sur la masse sala-riale et les frais liés au personnelargumenter, discuter avec le directeur financier, le contrôleur de gestion, la Directionconcevoir et mettre en place des procédu-res performantes

2 Mathématiques : analyse et probabilitéStatistiques descriptives et inductivesMathématiques financières (actualisation)

pour…analyser et interpréter des résultatscommander des étudesmonter des dossiers

1 ou2

Pla

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– É

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Budget et compte de résultat prévisionnelAnalyse des coûtsCalcul et suivi de la masse salarialeTableaux de bord sociauxContrôle (analyse des écarts…)

pour…construire et négocier des budgets spécifi-quesconduire et contrôler ces budgets

2 ou2

Statistiques descriptives et inductivesMéthodologie élémentaire de la modélisationLogiciels de traitement statis-tique

pour…concevoir et réaliser des étudesvalider l’information établie par d’autres (experts internes ou externes, assistants)

2

Logi

stiq

ue

Suivi des budgets qui ressortent du domaine de l’emploiCalcul des charges sociales et fiscalesCalcul de coûtsEnregistrements comptables du domaine de l’emploi

pour…comprendre l’information collectée et apprécier sa pertinenceréaliser sans erreur et dans les délais les tâches qui lui sont confiées

2 Statistiques descriptivesLogiciels de traitement statis-tique

pour …comprendre l’information collectée et apprécier sa perti-nence tenir à jour les tableaux de bord, et suivre les indicateursréaliser le bilan social

2




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Tableau 11.4 – Disciplines de base : organisation d’entreprise, économie

Organisation générale de l’entreprise *Économie générale et

sociale*

Stra

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Les grandes fonctions de l’entreprise (production, commercial…)Les différentes formes d’organisation du travail : OST, etc.Structuration des tâchesPolitique et stratégie d’entrepriseLa Qualité

pour…comprendre les enjeux et les choix stratégi-ques de l’entreprise, et pour pouvoir dialo-guer avec l’équipe dirigeanteproposer une politique RH cohérente

2ou3

Environnement de l’entre-prise et ses effets sur elle : l’Europe, la mondialisation des marchés, le GATT, l’inflation, les monnaies, l’évolution des marchés, l’investissement, la concur-rence, l’organisation des branches et secteurs d’activi-tés, la modernisation, le marché du travail, le chômage…

pour…comprendre les forces pesant sur l’entreprise, et anticiper les conséquences en termes d’emplois et qualifications

2ou3

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+Normes et certification Qualité

pour…comprendre les conséquences sur les emplois des décisions stratégiques prises (techniques ou d’organisation) et anticiper des plans d’action : (formation etc.)

2 Connaissances idem ci-dessus

pour…mieux comprendre les choix économiques de l’entreprise et les raisons des orienta-tions prises en matière de RH

1

Logi

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Organisation générale de l’entreprise et ses grandes fonctionsLes différents types d’organisations

pour…comprendre la signification de son travail

1 Connaissances idem ci-dessus

pour…maîtriser le vocabulaire économique de l’entreprise

1




220

Tableau 11.5 – Disciplines de base : psychologie, méthodologie

Psychologie sociale, du travail et des organisations

* Méthodologie *

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Connaissances générales sur : la communication interperson-nelle, le pouvoir dans les organi-sations, la motivation au travail, les conditions de travail, la culture d’entreprise, les phéno-mènes de groupe (conformité, résistance au changement), gestion des conflits, négocia-tion, styles de management, prise de décision, etc.

pour….comprendre les individus et les relations entre eux, afin d’agir pour anticiper les problèmes d’ordre humain et relationnel

2ou3

Méthodes d’enquête et logiciels de trai-tementDémarches et outils de résolution de problèmesConduite de projetsTechniques de documentationMéthodologie de l’audit socialMéthodologie de la « veille »Conduite de réunionsGestion du tempsTechniques de négociation

pour…piloter des projets et le changement defaçon efficaceassurer une veille juridique

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Connaissances idem que ci-dessus+ quelquefoisune spécialisation selon l’emploi : (voir connaissances professionnelles)

pour…comprendre les réactions des individus savoir s’y adapter et prendre les bonnes décisions

1 Pédagogie : transmission de connaissan-ces et ingénierie (selon le domaine de l’emploi)Outils de la qualitéConduite de projets (selon emplois)Méthodes et outils de résolution de problèmesMéthode de l’audit et de la « veille »Techniques documentairesAnimation de réunionsMéthodes de l’enquête + logiciel spéci-fique

pour…les utiliser quand nécessaire

1 à 3

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Communication interperson-nelleStyles de managementMotivationPouvoir

pour…être efficace dans les relations interpersonnelles, savoir réagir en cas de conflit, comprendre les réactions des personnels

2 Techniques documentairesTechniques de secrétariatDémarches et outils de résolution de problèmes

pour …classer, concevoir, gérer des fichiers

2




221

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Des capacités liées à la pratique professionnelle avec les connaissances correspondantes

L’analyse des emplois – et en particulier les rubriques compétences –nous a permis également de repérer un ensemble de connaissances quine peuvent s’acquérir qu’à l’occasion de la pratique professionnelle,c’est-à-dire lorsque les individus occupent réellement un emploi dansune entreprise donnée. C’est ce que nous avons isolé dans les tableauxde compétences intitulés « connaissances liées à la pratique profession-nelle ».

Il nous semble intéressant de nous arrêter sur ce que nous avonsdécouvert à cette occasion car, s’il existe de nombreux écrits pour débat-tre du lieu (l’école ou l’entreprise) le plus opportun pour former à unmétier, peu d’entre eux examinent le contenu de ce qu’il est nécessaired’apprendre dans l’entreprise pour pouvoir manifester de la compé-tence. Nous pouvons classer ces connaissances liées à la pratique profes-sionnelle en cinq rubriques :

– la culture de l’entreprise : sa technique, ses métiers, son histoire, sapolitique générale et sa politique en matière de RH;

– l’organisation de l’entreprise : l’organisation du travail, avec l’orga-nigramme, les postes, les fonctions, les sources et circuits de l’infor-mation, le système d’information (informatique)…;

– les hommes et leurs caractéristiques en termes de compétences eten termes de psychologie, aussi bien en interne (les hommes del’entreprise) qu’en externe (les partenaires avec lesquels le salariédoit travailler);

– la législation et les procédures spécifiques à l’entreprise : conven-tion collective, accords de branche ou d’entreprise, procédures RHspécifiques (de recrutement, ou de formation par exemple);

– l’environnement, c’est-à-dire aussi bien le marché de l’emploi dansles métiers de l’entreprise, que les partenaires locaux (universités,mairie, région, inspection du travail…) ainsi que le tissu économi-que local et ses spécificités.



224

Dans un premier temps nous détaillerons le contenu de chacune deces rubriques, puis nous en tirerons quelques enseignements.

Tableau 11.7 – Connaissances à acquérir dans l’entreprise : culture, organisation, acteurs

Culture de l’entrepriseOrganisation de l’entreprise

Hommes: de l’entreprise et de l’environnement

Activité de l’entreprise : ses produits, ses clients…Projets de l’entreprise (industriels, stratégiques) et sa politiqueMoyens (financiers, humains, techniques, logistiques) de l’entrepriseCultures identitaires de l’entrepriseHistorique de l’entreprise (rémunération, emplois, carrières, conflits, restruc-turations…)Métiers de l’entrepriseLangage (vocabulaire technique)Syndicats et histoire sociale de l’entreprise et de la régionPoints névralgiques de l’entreprise en matière de risques (techniques ou sociaux)Critères et priorités en matière d’élaboration des budgets

Organisation et défini-tions de fonctions de l’entreprise (savoir à qui demander l’information)L’entreprise, sa produc-tion, ses services, ses hommesProcessus de production et ses spécificités (travail en équipes, périodes creu-ses, pour planifier les actions de formation par exemple)Organisation du service RH : les postes de travailSources d’information potentielles (dans et en dehors de l’entreprise) : hommes et bases de donnéesCircuits d’information et des prises de décisionsSystème d’informations de l’entreprise : quelles informations, où, comment ?Logiciels en usage dans le service RHStructure des effectifs et leur évolution; la carto-graphie des emplois de l’entrepriseOutils de gestion en usage et procédures de contrôleÉchéances liées à son poste, et organisation du service

Compétences de son équipeSources d’information et interlocuteurs utilesLes salariés et leur histoire, leur psychologie, individuelle et collectiveDécideurs internes : les arguments auxquels ils sont sensibles, leurs atten-tes, leurs spécificités idéo-logiques et psychologiquesRéseaux de communica-tion informels de l’entre-prisePersonnes ressources en interne (pour l’informati-que, pour être formateur, etc)Partenaires sociaux et leurs spécificités (histoire, personnalité)Prestataires externes : leurs compétences, leurs spécificitésInterlocuteurs clés dans les institutions partenaires : qui joindre en cas de problème sur tel point particulier ?Attentes spécifiques et pratiques des partenaires locaux (l’embauche de jeunes pour le Maire, par exemple)



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Les connaissances citées dans les tableaux 11.7 et 11.8 précédents ontdonc été repérées comme nécessaires pour l’exercice des emplois RHque nous avons étudiés. Elles ne peuvent s’acquérir que par une forma-tion du salarié par l’entreprise lors de sa prise de fonction d’une part, ettout au long de l’exercice du métier. Deux enseignements noussemblent utiles à tirer de ce repérage.

Un salarié peut paraître non compétent dans un emploi donné, alorsqu’il était considéré comme compétent dans un emploi précédent dansune autre entreprise : ce peut être uniquement à cause de l’absence deconnaissances liées à la pratique professionnelle, et en particulier tout ce

Tableau 11.8 – Connaissances à acquérir dans l’entreprise : législation, environnement

Législation et procédures RH spécifiques

Environnement de l’entreprise

Convention collective et les divers accords applicables à l’entrepriseJurisprudence de l’entreprise, de la branche, du secteurRèglement intérieurRéglementation en matière de sécurité et les assurances avec leurs clausesProcédures RH propres à l’entreprise (par exemple pour le recrutement, ou l’appréciation du personnel)Modèles de cahiers des charges ou appels d’offres en vigueur dans l’entre-priseConnaissances spécifiques aux dossiers à traiter (parties du droit social ou fiscal, chapitres de la convention collective, législation européenne en matière de sécurité) en fonction du poste occupéDocuments et échéances spécifiques au poste et aux dossiers traités (décla-rations ou bordereaux obligatoires par exemple)

Marché de l’emploi et des rémunéra-tions sur les métiers de l’entrepriseSupports d’information (presse locale ou de branche)Organismes de formation (initiale et continue) locaux et nationaux sur les métiers de l’entrepriseDiplômes utilesActualité sociale et éléments applica-bles à l’entrepriseAides à l’emploi du momentPolitiques des financeurs régionaux en matière d’aidesTissu économique et entreprises loca-les (pour de la reconversion externe par exemple)Marché des prestataires externes (entreprises d’intérim, consultants, cabinets de droit, CCI, chambres patronale…) et leurs spécificitésEn matière de RH : suivre ce qui se fait dans d’autres entreprises sur les mêmes questions (benchmarking)



226

qui touche à la culture de l’entreprise, son organisation et ses hommes.Les employeurs doivent être attentifs à cette problématique, et les servi-ces RH doivent penser, dans les procédures d’accueil et d’intégration, àorganiser ou faciliter cette acquisition de connaissances liées à la spéci-ficité du poste et de l’entreprise, et ceci le plus rapidement possible.C’est également ce que les étudiants-école observent lorsqu’ils sont enstage au cours ou en fin de cursus : ils ont l’impression d’apprendreénormément et se sentent partie prenante de leur entreprise d’accueillorsqu’ils ont l’impression de maîtriser quelques-unes des connaissancescitées plus haut.

Un examen attentif des tableaux 11.7 et 11.8 nous permet de voircependant que les connaissances de base (le droit du travail, le calcul dela paye, ou la psychosociologie par exemple) ne sont pas à acquérir dansl’entreprise, mais sont présupposées acquises pour que les connaissancesapprises dans l’entreprise prennent sens. En effet, comment utiliser laconvention collective de l’entreprise si l’on ne sait pas à quoi elle sert etce qui peut s’y trouver ? Comment comprendre la spécificité de laculture de l’entreprise si l’on n’a pas de connaissances théoriques sur lesdifférentes cultures managériales ou organisationnelles et leur influencesur la motivation ou le comportement des hommes au travail ?

Ainsi, nous comprenons mieux la nécessaire « transversalité institu-tionnelle »1 de la construction des compétences. Les connaissances profes-sionnelles n’apparaîtront pas sans les connaissances de base, mais ellespourront être observables en situation de travail uniquement après quel’individu ait acquis des connaissances liées à la spécificité de son emploiet de son entreprise, qu’il se soit « acculturé »2.

Nous pouvons ainsi affirmer que les débats sur la priorité du « faire »sur le « savoir » et inversement, ne sont pas pertinents. Par contre, nousvoyons mieux la nécessité de développer les relations école/entreprisedans la formation aux diplômes professionnels.

1. N. Mandon, cahier ETED no 1 : « il s’agit de regarder la complémentarité nécessairedes institutions concourant à la formation à des emplois ».

2. Concept utilisé en sociologie pour indiquer l’imprégnation, par les individus, desnormes culturelles et sociales du milieu dans lequel ils vivent.



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Vous êtes DRH

Pour intégrer un nouveau recruté, repérez les connaissances indispensa-bles afin d’effectuer correctement la mission, et ne cherchez pas à évaluerses compétences tant que ces préalables ne seront pas maîtrisés. Éven-tuellement, choisissez la durée de la période d’essai (ou faites d’abord unCDD) afin de laisser au nouveau recruté la possibilité d’acquérir cesconnaissances spécifiques. Par exemple, savoir qui possède quelle infor-mation ou la maîtrise des possibilités de votre système informatique sontdes conditions indispensables pour un chargé d’études nouvellementrecruté…Pour élaborer des procédures d’intégration et un tutorat efficace dansvotre entreprise, faites lister aux chefs de services les connaissances inter-nes à maîtriser pour les emplois relevant de leur service, et demandez-leur de réfléchir à la façon la plus efficace et rapide de transmettre cesconnaissances :– à un stagiaire,– à un nouveau recruté,– à une personne venant d’un autre service ou une autre usine du

groupe.

Vous êtes chef de service opérationnel

Inspirez-vous de ce tableau pour lister les connaissances qu’un nouveauvenu dans votre service (stagiaire, nouveau recruté, intérimaire…) doitabsolument maîtriser pour pouvoir être efficace à son poste.Réfléchissez aux moyens de lui transmettre ces informations de la façonla plus efficace, et organisez leur mise en œuvre : un tuteur, le tour duservice, une plaquette d’information, etc.À la fin de la période d’essai d’un postulant, si vous estimez ne pas devoirl’embaucher, avant de prendre votre décision définitive, demandez-voussi cette personne a bien eu accès aux connaissances à acquérir dansl’entreprise pour effectuer le travail qui lui était demandé.Lors des entretiens d’appréciation de vos subordonnés, pensez à vérifiers’ils possèdent bien les connaissances non seulement techniques maiségalement les connaissances spécifiques à votre entreprise. Si non, il fautréfléchir aux procédures à mettre en œuvre pour les leur faire acquérir.

COMMENT UTILISER… LE TABLEAU DES CONNAISSANCES À ACQUÉRIR DANS L’ENTREPRISE ?



228

Des qualités à mettre en œuvre

Après avoir repris, dans les tableaux précédents, ce qui correspond àdes contenus de formation à acquérir dans les divers métiers de laGRH, nous nous sommes attachées à décrire également ce que nousavons intitulé les « qualités liées à l’emploi ». Il s’agit de ce que les titu-laires décrivent comme primordial dans la bonne tenue de leur poste :d’une part les attitudes vis-à-vis du travail, puis des attitudes vis-à-visdes autres, et enfin les qualités liées à la personne, voire des éléments depersonnalité.

Vous effectuez un recrutement dans un service RH ou pour l’entrée en DESS RH

Préparez des questions ou des mises en situation permettant de vérifierque les candidats possèdent effectivement les qualités recherchées. Parexemple, faites-les évoquer leur expérience passée et regardez si, dans telleou telle circonstance particulière (par exemple lors d’une grève à gérer),ils ont fait preuve de diplomatie, d’initiative voire même de réactivité;s’ils ont manifesté un esprit de veille, s’ils ont su utiliser le temps, ne passe précipiter, etc.Éventuellement, ce peut être un canevas pour téléphoner à un collègueDRH et lui poser quelques questions précises concernant la personnepressentie quant à son comportement lors de son emploi précédent.

Vous gérez les carrières

Repérez dans votre équipe les salariés qui ont certaines qualités rares, afinde leur confier les emplois où ces qualités sont particulièrement impor-tantes et menez une politique incitative pour qu’ils ne quittent pas votreentreprise (rémunération, promotion, etc.).Inversement, repérez au sein de votre service ceux qui manifestement ontdes lacunes graves sur certaines qualités (par exemple l’absence de discré-tion). Faut-il alors rompre leur contrat, ou bien les reconvertir et lesaffecter dans une autre fonction que celle occupée actuellement ?

COMMENT UTILISER… LE TABLEAU DES QUALITÉS LIÉES À L’EMPLOI ?



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Tableau 11.9 – Qualités liées à l’emploi

Agir vis-à-vis du travail Agir vis-à-vis des autres Qualités personnelles

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Être inventif (savoir imagi-ner des solutions innovan-tes)Être intuitif, savoir faire des liens entre les événe-mentsÊtre rigoureux dans l’inter-prétation des textes ou les faits d’une situationÊtre réactif, mais sans précipitation, agir vite quand nécessaire

Capacité à supporter l’hostilité et la frustrationSavoir faire la part des choses, relativiser les dire Écoute, respect de l’autre (sala-riés, délégués, responsables divers de l’entreprise)Diplomatie, savoir négocier pour faire avancer des dossiers ou ne pas trop céderSavoir se créer un réseau de rela-tions

Avoir une image de soi forte pour ne pas être perturbé par les aléas de la fonctionRester calme, garder son sang-froid dans les cas de crise ou de tensionDiscrétion (« incontournable »)

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Savoir se servir du temps, prendre son temps s’il le fautÊtre très rigoureux dans l’exécution et les contrôles (ne pas se contenter d’à-peu-près)Être très organisé (gestion du temps)Savoir faire des heures supplémentaires, travailler tard le soir pour respecter les délaisÊtre rigoureux et méthodi-que pour pouvoir gérer à temps et simultanément de nombreux dossiersÊtre déterminé, pour mener à bien ses projetsSavoir déléguer et supervi-ser (contrôler)Être curieux de toutes les informations pouvant se rapporter à son travail (voir la « veille »)

Qualités relationnelles et rapports de confiance avec les collèguesDiplomatie et doigté pour faire passer les changementsSupporter l’agressivité, rester calme face à des réclamationsSavoir écouter (empathie)Objectivité dans ses jugements vis-à-vis d’autrui (ne pas se lais-ser influencer par ses sentiments personnels)Savoir mettre en confiance pour aller au fond des problèmes, faire parlerAimer les contacts relationnels pour pouvoir solliciter, répondre, conseiller, négocierAvoir de l’autorité, pour pouvoir se faire écouter par l’encadre-ment opérationnelSavoir solliciter et obtenir la collaboration d’autrui (participa-tion à des groupes de travail, recueil de données)

Discrétion et discerne-ment pour ne pas divulguer des infor-mations confidentiel-lesSe défier de soi et bien se connaître pour ne pas laisser son émoti-vité ou ses sentiments prendre le dessusSavoir garder son calme dans des situa-tions de criseAvoir de l’entregent, des qualités relation-nelles

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Faire preuve de rigueur dans les tâches administra-tives, et dans le recueil et le traitement des données (pas d’erreurs et respect des délais)Être très organisé pour gérer plusieurs tâches en parallèle

Confidentialité (ne pas parler trop facilement, savoir rester discret sur les données manipu-lées)Disponibilité pour les salariés (se laisser déranger à tout moment)Être à l’écoute et savoir rester calme face à des questions ou à des attitudes agressives

Discrétion et discerne-ment pour ne pas divulguer des infor-mations confiden-tielles


230

C H A P I T R E 1 2

Formations en ressources humaines : quelques pistes…

Quelles formations pour quels métiers ?

Sans nous substituer à un service d’orientation, nous proposons quel-ques pistes de réflexion utiles à des étudiants ou des adultes désireux de se diriger vers une profession ressources humaines.

Vous vous sentez capable d’étudier jusqu’à un bac + 5Selon vos points forts et le type de matières qui vous intéressent, choisis-sez une filière du type droit, ou sciences économiques, gestion ou encoreadministration économique et sociale (AES) ou sciences politiques.Spécialisez-vous dès que vous le pouvez, généralement en maîtrise, dansune option RH. Cherchez à vous inscrire d’emblée dans une universitéqui offre ces options.Vous pouvez également choisir une école de commerce offrant endernière année une spécialisation en ressources humaines. Si vous lepouvez, choisissez un cycle par apprentissage : vous aurez donc à l’issue

COMMENT UTILISER… LES TABLEAUX DES CONNAISSANCES POUR CHOISIR UNE FORMATION ?


FORMATIONS EN RESSOURCES HUMAINES : QUELQUES PISTES…

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de votre formation une expérience professionnelle, et si vous avez trouvéun poste dans un service RH, vous serez immédiatement opérationnel àla sortie de votre formation.Vous pouvez également opter pour des études de psychologie, mais choi-sissez bien votre université car toutes ne proposent pas un enseignementen psychologie du travail ni même en psychologie sociale et des organi-sations (voir les objectifs et contenus des Masters proposés).Dans tous les cas, pensez à consulter les tableaux des connaissances de basedu chapitre 11, et choisissez les cours qui vous permettent d’acquérircertaines d’entre elles : ce sera important dans vos dossiers pour postulerpour un emploi ou pour l’admission à un Master 2 RH. Pensez à vousformer à l’utilisation de l’informatique (traitement de texte et tableur).

Vous n’êtes pas certain de vouloir faire des études longues…Choisissez un DUT GEA (option RH en 2e année) et selon vos résultats,vos envies et la conjoncture sur le marché du travail au moment de votresortie, optez soit pour une poursuite d’études immédiate, soit pour uneentrée dans le monde du travail, tout en pensant à utiliser les possibilitésoffertes par la formation continue. Si vous voulez obtenir un jour un postede cadre, regardez dans les tableaux les connaissances correspondant auniveau stratégie, et donnez-vous les moyens de les acquérir : en changeantde poste et d’entreprise ou en suivant le cycle CNAM (licence et maîtriseen administration du personnel), en faisant une licence professionnelleRH ou en suivant des formations dans le cadre du plan de formation devotre entreprise. Pensez à la possibilité d’un Master 2 au bout de 5 ans.Vous voulez choisir un DUT tertiaire (techniques de commercialisationpar exemple ou un BTS d’assistant de direction). Les poursuites d’étudeset les emplois directs en ressources humaines seront moins évidents, maiscela dépendra de vos stages d’une part, et de votre détermination. Cher-chez à travailler plutôt en PME, et explicitez clairement votre souhaitd’assumer des fonctions en ressources humaines (recrutement, gestiondu plan de formation, suivi d’études sur l’absentéisme, secrétariat ducomité d’entreprise, etc.). Utilisez ensuite les possibilités de formationcontinue. Pensez à vous former en droit du travail.

Vous voulez choisir un Master 2 en ressources humainesPosez vous tout d’abord la question du type d’emploi que vous souhaite-riez exercer : généraliste dans une PME ou spécialiste (en formation, enrecrutement, en contrôle de gestion sociale…). Repérez les connaissan-ces dans l’emploi-métier ciblé.Regardez ensuite les formulaires de présentation des Masters et choisissez depostuler à ceux qui vous donneront les connaissances appropriées. Bâtissezvotre dossier en argumentant sur les éléments ayant fondé votre choix.



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Une approche pédagogique à repenser

Les divers tableaux élaborés grâce à notre étude ne sauraient cependantsuffire à la définition d’un référentiel de formation si l’on se réfère ànotre approche théorique du concept de compétence. En effet, avec lesdivers éléments issus de notre recherche, nous pouvons préciser desobjectifs de formation (en fonction du métier ou des activités auxquelson veut former), des contenus avec leur niveau plus ou moins grandd’expertise, et donc le type d’exigences à vérifier lors d’évaluations clas-siques d’acquisition de connaissances.

Néanmoins, nous avons vu que les connaissances ne sont pas lescompétences; ces dernières dépendent de la capacité qu’a l’individu àmobiliser des connaissances déjà acquises, mais également de sa capa-cité à choisir les connaissances utiles dans la situation réelle, et à mettreen œuvre des actions appropriées. Il doit pouvoir croiser des savoirsavec du savoir-faire expérienciel. Il faut également qu’il ait envie de semobiliser réellement sur la situation, ce qui dépend d’une part de samotivation et de sa personnalité, mais dépend également du typed’organisation et des conditions de travail que lui offre sa structureprofessionnelle.

En effet, si les connaissances sont du côté des « ressources » à mobiliseréventuellement en situation de travail, d’autres éléments sont nécessairesà l’apparition des compétences ou savoirs en action : des « ressourcescognitives » d’une part, et une situation de travail concrète qui permetou non la mobilisation de tout ou partie seulement des ressources del’individu au travail.

Nous allons maintenant nous interroger sur ce qu’un enseignant peutfaire pour organiser des situations favorables non seulement à l’enrichis-sement des connaissances (formation), mais également à la mobilisa-tion des capacités cognitives.

En reprenant le schéma de l’apprentissage appliqué à l’acquisition decompétences (voir figure 10.2) et en l’appliquant à la situation pédago-gique visant à former les étudiants à des compétences en situation deformation, que nous appelons compétences « intermédiaires », nousobtenons la situation de la figure 12.2.



234

Le résultat de la formation, que nous appelons « compétences ensituation de formation », constitue une des ressources de l’individu qu’ilpourra mobiliser en situation de travail. C’est ce que nous montronsdans la figure 12.2.

Figure 12.1 – Schéma d’acquisition de compétences en situation de formation

Figure 12.2 – Processus d’acquisition des compétences professionnelles

Compétences en situationde formation

Ressources cognitives

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environnementales– etc.

Situationpédagogique

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pédagogiques,– des situations de travail

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compétences– choix de méthodes, outils :

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Notre problématique d’enseignants et de formateurs devient alorscelle-ci : comment construire des compétences intermédiaires utilisa-bles en situation de travail ?

C’est-à-dire comment créer des situations pédagogiques permettantla confrontation entre des connaissances (disciplinaires ou acquises parl’expérience) et des capacités cognitives à développer, pour répondre àl’objectif du développement des compétences découvertes dans lesemplois-métiers ? La figure 12.3 explicite cette problématique.

Prenons l’exemple d’une formation destinée à de futurs responsablesde formation en entreprise1. Pour trouver les connaissances nécessaires(A dans la figure 12.3), il faudra se référer à l’ensemble des connaissan-ces disciplinaires de base et effectuer un choix en fonction du typed’emploi visé : futur cadre de la fonction amené à élaborer la politiquede formation, ou futur adjoint ou assistant formation, chargé de la miseen œuvre du plan de formation et de son suivi.

Figure 12.3 – Les déterminants des situations pédagogiques à créer

1. Voir la description de l’emploi-métier correspondant dans cet ouvrage.

Quelles connaissances nécessaires(disciplinaires, expérencielles) ?Quelles ressourcesenvironnementales (bibliothèques,Internet…) ?

Situation pédagogiqueà créer

Quelles capacités cognitivesdévelopper, pour faciliter laconfrontation, la mobilisation et lagestion des ressources

A

Quelles compétences développer ?(on les trouve dans les finalitéstraduites en « savoirs en action » desemploi-métiers)

B

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Vous êtes formateur… ou concepteur de formation

Vous voulez, par exemple, former quelqu’un pour devenir assistant adminis-tratif paye…Recherchez dans l’emploi correspondant la rubrique compétences, où vousallez trouver (cf. B) par exemple, calculer une paye sans erreur et dans les délais,savoir collecter les informations nécessaires à la réalisation d’un bulletin desalaire, savoir organiser son travail en fonction des échéances, etc.Cherchez ensuite quelles connaissances sont nécessaires pour cela (toujoursdans la rubrique compétences) (cf. A) : le calcul de la paye (les éléments quila composent), les circuits d’information de l’entreprise : qui possède quellesinformations, quelles sont les procédures de recueil…, la gestion du temps, laconnaissance des diverses échéances concernant la paye et les charges sociales ainsique le temps nécessaire pour réaliser les tâches avant l’échéance…Demandez-vous : comment donner envie de faire ce travail ?… Commentintéresser un jeune qui n’a pas encore d’expérience en entreprise sur cesactivités ? (cf. A)Ensuite, identifiez les capacités cognitives nécessaires (cf. C) : la relation autemps, pour savoir anticiper sur la durée nécessaire pour chaque tâche, la rela-tion à l’espace, pour pouvoir collecter et gérer des informations différentes, leschercher auprès de personnes ou lieux diversifiés et les organiser entre elles, ladistinction entre des données pertinentes comme savoir évaluer l’exactitude desinformations transmises (en les comparant à des normes par exemple), ousavoir réactualiser un taux que l’administration centrale aura changé…Puis inventez une (ou plusieurs) situation pédagogique pour amener lesformés à acquérir ces compétences : – soit en organisant un cours et des exercices d’application pour s’entraîner

à calculer des payes;– soit en organisant un stage de deux semaines en fin de mois dans une

entreprise, pour regarder et aider au calcul de la paye, et le mois suivant,lors d’un second stage dans la même entreprise, faire calculer la paye dequelques personnes;

– soit en faisant réaliser divers travaux, pendant l’année, qui sont à rendreimpérativement à des échéances fixées, pour entraîner à s’organiser enfonction de délais et d’une durée estimée pour la tâche (savoir gérer sontemps);

– soit en faisant observer dans une entreprise le calcul de la paye et deman-der un rapport décrivant les différentes tâches (incluant le recueil desinformations utiles et les modalités de leur collecte…).

COMMENT UTILISER… LE SCHÉMA DES DÉTERMINANTS DES SITUATIONS PÉDAGOGIQUES ?



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Ce choix dépend des compétences repérées (B) lors de la descriptionde l’emploi-métier, et en particulier en fonction des finalités, intermé-diaires et globale (voir la rubrique compétences de l’emploi-métier)1.

Quant aux capacités cognitives (C), on peut les inférer à partir dessavoirs en action décrits dans la rubrique « compétences de l’emploi-métier ».

Celles qui s’avèrent les plus importantes pour les métiers de la gestiondes ressources humaines que nous avons étudiés sont citées ci-dessousen nous référant aux travaux de D. Camusso. Nous décrivons pourchacune d’entre elles quelques exemples de situations pédagogiques quipourraient être favorables à leur développement.

Instruments verbauxIl faut maîtriser suffisamment le vocabulaire employé et utiliser desmots appropriés. C’est le cas des étudiants qui doivent accéder au voca-bulaire spécifique du métier RH. Ce peut être une déficience pour ceuxqui accèdent à un métier qui n’est pas celui qu’ils avaient jusque-là(public en formation continue par exemple). D. Camusso parle alors de« décalage culturel ».

Idées pédagogiques : acculturation par des visites d’entreprises, entre-tiens ou rencontres avec des professionnels, stages, lecture de revuesprofessionnelles.

Relation au tempsIl s’agit de savoir identifier ce qui est maîtrisable ou non dans le tempsau-delà de la signification avant/après. Les difficultés se manifestentgénéralement sur des temps éloignés du présent, une planification àlong terme par exemple.

Idées pédagogiques : conduite de projet.

Relation à l’espace Il s’agit moins de l’espace défini dans ses aspects topologiques(longueur, surface, volume) pour les métiers qui nous concernent quel’espace comme lieu (l’entreprise) où le salarié possède des repères

1. Voir un exemple de rubrique compétences dans l’emploi-métier de responsable deformation en entreprise.



238

comme la cartographie des responsabilités, la cartographie de sonréseau de relations interne et externe, ainsi que les flux d’informationsassociés.

Idées pédagogiques : prendre des responsabilités au sein de l’Univer-sité, se repérer dans ses structures, ou lors d’un stage décrire l’organisa-tion de l’entreprise.

Conceptualisation Il faut savoir travailler sur la représentation conceptuelle d’un objetconcret en se détachant de cet objet. Cette capacité est indispensablepour élaborer des scénarios.

Idées pédagogiques : fiches de synthèses d’articles avec définitions deconcepts, jeux de simulation, activités de recherche.

Pensée hypothétique Elle consiste à savoir enchaîner les faits ou les objets en termes de causeset de conséquences, en matière de recherche de causes de dysfonction-nements par exemple. C’est savoir raisonner dans les termes « si …alors ». Cette capacité est indispensable en matière de sécurité parexemple, mais également pour réaliser des études.

Idées pédagogiques : études de cas, résolution de problèmes.

Prise en compte d’informations simultanées Il faut savoir prendre en compte au moins deux informations à la fois dontla combinaison donnera la voie de la solution. Cette capacité est nécessaireen matière de conseil juridique aux salariés par exemple ou encore enmatière d’analyse d’une situation sous plusieurs angles lors de négociationssociales (angles social, financier, juridique, long terme, court terme…).

Idées pédagogiques : études de cas, résolutions de problèmes, étudesou projets.

Distinction entre des données pertinentes Il s’agit de distinguer, entre plusieurs données, celles qui sont les plus perti-nentes, compte tenu de l’objectif à atteindre et de faire des choix. Cettecapacité est indispensable dans les conduites de résolution de problème.

Idées pédagogiques : analyse de documents, résumé, étude de cas.



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La situation pédagogique (à créer en situation de formation) résultede la confrontation de ces différents éléments.

Les outils, démarches, méthodes peuvent être différents d’un formateurà l’autre, mais il faut toujours vérifier que l’objectif global (production descompétences intermédiaires) est atteint. La condition pour ce faire est laprise en compte simultanée de ces trois éléments constitutifs :

Arrivées à ce point, il nous reste à imaginer des situations de forma-tion permettant de développer chez les formés ces diverses ressourcestelles que nous les avons formalisées, dans la perspective de les armer aumieux pour qu’ils puissent, une fois en situation de travail, faire lapreuve des compétences professionnelles attendues dans l’emploioccupé.

Cette problématique demeure un chantier de recherche important :quelles situations pédagogiques, pour quelles compétences intermédiai-res développer chez de futurs professionnels de la gestion des ressourceshumaines ?

Nous entreprenons ce travail au sein de la commission nationale del’option ressources humaines des IUT Gestion des entreprises et desadministrations, en faisant l’hypothèse qu’il s’agit de travailler beau-coup plus dans la transversalité et non plus seulement dans les limitesde chacune des matières du programme. Il s’agit de développer nosrésultats, mis en évidence lors de l’analyse des emplois sur les méthodesde travail : résolution de problèmes, audits, conception de procédures,amélioration de l’organisation du service, du système d’information.Pour ce qui est de la tranversalité, il existe dans certains programmes deformation des « activités de synthèse » dont l’objectif explicite est letransfert des connaissances ou des ressources acquises dans les différen-tes matières, au service d’une activité plus globale. Cette approche est-elle suffisante ou peut-on développer cette tranversalité différemment ?

Quant aux compétences liées à ce que nous avons appelé « métho-dologie », elles peuvent éventuellement être travaillées dans les choixpédagogiques réalisés par chaque enseignant ou chaque équipe d’ensei-gnants : par exemple en faisant réaliser des projets, en proposant des

Quelles connaissances, pour quelles compétences, avec quelles capaci-tés cognitives ?



240

études de cas ou des jeux de simulations, ou encore dans le cadre desstages.

Comment faire autrement pour donner aux enseignements universi-taires, outre l’objectif de procurer des connaissances (qui sont très expli-citement du domaine de leur mission), un objectif de développementde ces autres ressources nécessaires pour être capable en situation detravail de « mobiliser des connaissances, des capacités et des qualités pourfaire face à un problème donné » ?

Pour notre part, le programme d’un Master 21 a été élaboré grâce auxrésultats de nos travaux sur l’évolution de la fonction ressources humai-nes, tant en termes de contenus de formation que de méthodes pédago-giques. En particulier, en rupture avec une approche disciplinaire, nousavons privilégié la conduite de projets, des approches transversales, desenquêtes de terrain, des recherches documentaires, des visites d’entre-prises, des simulations.

1. Master 2 « Management stratégique des ressources humaines et de la qualité » Reims,Université de Reims Champagne-Ardenne.


241

Conclusion

OUS VOUDRIONS CONCLURE sur l’intérêt de l’analyse du travaildans la définition de référentiels de formation. À l’issue de cetouvrage, il nous semble indiscutable que la précision dans la

description des compétences, dans les niveaux d’expertise demandés,dans le repérage des évolutions de ces compétences, dépend fondamen-talement de l’étude préalable des emplois-métiers de la fonction ressour-ces humaines.

En effet, même une connaissance intime de plusieurs terrains (cellequ’ont par exemple des consultants) ne pourrait permettre de recueillirdes formulations aussi précises que celles formulées directement par lessalariés interrogés. Généralement, c’est l’observateur et non pas le titu-laire de l’emploi qui formule dans ses propres termes les compétencesrepérées, ce qui laisse plus facilement la part à des biais dans la percep-tion de la réalité.

La méthode d’analyse du travail (méthodologie ETED) nous obligeà passer par une phase d’observation la plus objective et la plus appro-fondie possibles. Nous avons ainsi toujours enregistré au magnéto-phone et retranscrit nos interviews, ce qui nous a permis de travailler àpartir des formulations exactes des titulaires d’emplois, nous obligeantà voir, entendre, saisir des éléments qui seraient peut-être passés inaper-çus avec une autre méthode. De plus, l’utilisation d’un guide d’entre-tien déjà largement éprouvé nous garantissait de réaliser avec le salariéet avec son supérieur hiérarchique un inventaire exhaustif des élémentsà recueillir.

C’est également l’analyse du travail qui nous a permis de dépasserl’impression très forte de début d’étude qu’il n’existait aucun emploi-

N



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métier type, que chaque emploi était différent et qu’il n’existait que desemplois singuliers. Nous n’avons découvert les « blocs d’activité » et les« finalités globales » des emplois-métiers qu’à l’issue de l’ensemble dutravail de décryptage et d’analyse des entretiens.

Enfin, c’est l’analyse du travail qui nous a permis de dépasser les inti-tulés classiques que les ouvrages, les organigrammes (théoriques) ou notreexpérience nous avaient mis à l’esprit, pour découvrir la variété des inti-tulés réels et imaginer la nécessité d’inventer peut-être de nouvellesdénominations plus proches de la réalité des activités de l’emploi.

Nous pensons que l’intérêt essentiel d’une analyse des emplois pourdéfinir un référentiel de formation, repose sur la nécessaire rigueur de ladémarche d’étude et d’observation du terrain qui donne une matièrepremière plus riche et un peu moins sujette aux biais de nos présuppo-sés ou de nos attentes par rapport aux résultats.

Par contre, il ne faut pas se cacher qu’une telle étude, même si elle neprétend pas à l’exhaustivité, représente une démarche très exigeante entemps et demande une certaine expertise dans l’analyse du travail. Onpourrait cependant imaginer que, pour chaque diplôme ou formation,un petit groupe soit chargé d’effectuer cette recherche.

Cette problématique constitue d’ailleurs un sujet de réflexiond’actualité pour certains services du ministère de l’Éducation nationale,à la fois pour la définition de nouveaux diplômes, mais également pourla réflexion et la redéfinition de programmes de certaines filières univer-sitaires ainsi que dans le cadre des validations d’acquis professionnelspour des adultes voulant reprendre des études.

En effet, le plus souvent ce sont des professionnels et des enseignantsqui réfléchissent ensemble (commissions techniques paritaires) à la défi-nition des programmes. Néanmoins, ce sont le plus souvent des confron-tations de perceptions de la réalité, pour lesquelles il n’est pas toujoursfacile d’effectuer des choix ou des arbitrages car il n’existe pas la média-tion que peut représenter une étude de terrain, plus objective quant à laréalité du moment des emplois visés.

Or cette réalité est tellement complexe, comme nous avons pu ledécouvrir dans notre étude, que personne ne peut en avoir a priori uneidée exhaustive. Le risque d’affrontement sur des idées partielles de ceque sont les métiers visés apparaît de ce fait important et peut laisser


CONCLUSION

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envisager une confrontation d’opinions à arbitrer pour décider d’unprogramme de formation.

Une étude reposant sur l’analyse fine du travail aurait donc l’avantagede fournir à ces commissions nationales un matériau commun à partirduquel les membres pourraient travailler et décider de leurs arbitrages.D’autres organismes de formation ont d’ores et déjà entrepris ce type dedémarche, par exemple des équipes de l’AFPA1, ou du CNFPT2, ouencore des GRETA3.

Dans les entreprises, compte tenu des changements en cours, il existeun réel mouvement de fond vers une utilisation généralisée de l’analysedes emplois dans le cadre de la gestion des compétences. La différencerepose cependant dans le choix de la méthode utilisée et dans le degréde précision du recueil d’information : est-il possible de consacrer uneheure voire deux par interview, d’enregistrer et de retranscrire ces entre-tiens, de travailler en petits groupes constitués de plusieurs titulairesd’un même emploi ? Le travail en groupe a l’avantage de faire gagner dutemps mais risque de gommer les différences entre emplois, et de ne pasrelever comme signes d’évolution des éléments fortuits ou émergents.

Néanmoins nous avons connaissance d’études en cours, très exhaus-tives et approfondies. En particulier, et c’est nouveau, les collectivitésterritoriales, grâce au CNFPT, ainsi que des services interministériels,ont élaboré ces dernières années des répertoires des métiers ambitieux,signes de la nécessité de passer par l’analyse du travail si l’on veut allerplus loin dans la gestion des ressources humaines, des compétences auxcarrières, en passant par une meilleure individualisation des prises dedécision.

À l’issue de cette étude, nous pensons que l’intérêt de l’analyse dutravail et d’une « approche par les compétences » ou d’une « démarchecompétences » paraît évident aussi bien pour les DRH que pour lesresponsable de programmes de formation professionnelle.

Si dans cet ouvrage, nous n’avons traité que de quelques emploisrepères de la fonction ressources humaines, un DRH verra néanmoins

1. AFPA : Association pour la formation professionnelle des adultes.2. CNFPT : Centre national de formation pour les professions territoriales.3. GRETA : Groupements d’établissements de l’Éducation nationale, organisme regrou-

pant des lycées et collèges pour assurer des activités de formation pour adultes.



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quel avantage il trouverait à posséder une description fine (finalité,résumé, chaîne d’activités, réseau de relations, évolutions) des emplois-repères de son entreprise, assortie des rubriques de compétences. Eneffet, les décisions de recrutement, de formation, de mutation oud’affectations à tel ou tel poste, les choix en matière d’augmentations oude rémunération individualisée, les entretiens d’appréciation de lamaîtrise du poste sont facilités lorsqu’il existe un tel outil au service dela gestion des ressources humaines.

Quant aux responsables ou aux concepteurs de formations, ilsverraient leurs choix pédagogiques facilités s’ils pouvaient s’appuyer surdes travaux similaires pour d’autres filières. On imagine bien l’utilité demieux connaître les emplois et les compétences des métiers de l’ensei-gnement, ou les métiers des tribunaux, ou encore les emplois et compé-tences pour exercer dans une fonction financière ou commerciale…

Naturellement, dans la mesure où une évolution constante desmétiers semble aujourd’hui une évidence, il faut songer à une actualisa-tion périodique des descriptions des emplois et des compétences quileur sont associées. Il nous semble qu’un groupe d’experts de la fonc-tion, choisis pour leur appartenance à des entreprises grandes et petites,dans les secteurs tertiaire et secondaire, exerçant dans le public et leprivé, pourrait tous les deux ans examiner et actualiser le travailprésenté dans cet ouvrage. Enfin, la démarche utilisée ici, partant del’analyse du travail pour repérer des compétences à traduire en systèmede formation (connaissances, qualité et manières les plus appropriéespour les acquérir), nous semble généralisable à d’autres fonctions et d’autresmétiers, constituant de nouveaux champs de recherche à explorer.


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Glossaire

Compétence (ou « savoir en action » pour ETED)La compétence est considérée comme une rencontre réactive entre les acquisd’un individu – et son potentiel – (voir plus loin la notion de Ressources) et lasituation qui le mobilise. On la définit comme le savoir-mobiliser ses connais-sances, capacités et qualités, face à un problème donné dans une situation donnée.La compétence ne s’observe qu’en situation réelle, c’est-à-dire à l’occasion dutravail ou de l’activité. C’est un « savoir combinatoire et gestionnaire deressources ». (B. X. René).« Cette capacité combinatoire qui fonde la compétence permet de mobiliserimmédiatement des savoirs théoriques, procéduraux, expérientiels, empiriques,sociaux, cognitifs, pour trouver une réponse innovante à une situation qui n’apu être entièrement prévue par les Bureaux d’études. Cette capacité combina-toire est au cœur de la compétence » (A. Meignant).Démarches spécifiquesCe sont les démarches inhérentes à l’activité couverte par l’emploi de manièreà répondre à la question : Il ou elle tient compte de… en faisant… avec quellefinalité ? Quelles sont les données prises en compte par le titulaire pourdécomposer son problème, choisir voire élaborer une solution adaptée ?

Élasticité L’élasticité d’un emploi correspond à l’extension que peut prendre cet emploiselon la façon dont le titulaire l’occupe.Finalités (concept ETED)Les finalités de l’action, (ou finalités intermédiaires) sont les exigences qualita-tives que se donne le titulaire quant à ses résultats; elles l’orientent dans seschoix de solutions, dans ses démarches propres ou « démarches spécifiques »(concept ETED).À partir des finalités intermédiaires se définit une finalité globale, critère fortsur lequel nous identifions un ensemble d’activités (« bloc d’activités » selon



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ETED) présentant une cohérence du point de vue du titulaire, et qui nousamène au regroupement des emplois-types. C’est le plus grand dénominateurcommun qui donne sens à l’emploi, sa raison d’être dans le système productif.

Réseau de relations Il présente les personnes avec lesquelles le titulaire d’un emploi est en relationpour mener son activité. On précise également l’objet et les circonstances decette relation.

RessourcesIl s’agit pour nous de tout ce qui peut être mobilisé par l’individu pourproduire de la compétence, et plus particulièrement :• des connaissances ou savoirs (théoriques, disciplinaires),• des savoir-faire méthodologiques ou techniques,• des savoir être, des attitudes comportementales de l’individu en situation,

dans sa relation au travail ou dans sa relation aux autres.Ces ressources peuvent être acquises par l’individu par la formation, par l’expé-rience, par l’auto-apprentissage, voire par tout autre moyen (discussions, lectures,Internet, etc.). Parmi ces ressources, nous distinguerons plus particulièrement(dans le schéma de B.X. René) les deux suivantes.

Ressources conativesIl s’agit de l’envie, de la motivation, de l’énergie qu’un individu va bien vouloirutiliser, dans la situation concrète lambda, pour mobiliser ses connaissances,afin de produire de la compétence (c’est l’affectif, l’émotionnel, l’énergétique).Certains individus, ayant pourtant toutes les ressources nécessaires à la résolu-tion correcte d’un problème en situation de travail, ne vont pourtant pas être« compétents », tout simplement parce qu’ils n’ont pas envie de faire l’effort del’être (personnalité, histoire personnelle). La situation de travail (type de tâcheplus ou moins intéressante, responsabilité ou confiance des chefs, ambiancerelationnelle, etc.) influence également la motivation de l’individu au travail.Ressources cognitivesIl s’agit de la capacité combinatoire ou gestionnaire de ressources, c’est-à-dire del’appareillage de pensée, de raisonnement, qui nous permet de mettre en rela-tion, d’établir des liens (cause à effet ou pensée hypothétique, avant/après),d’analyser des éléments (important/accessoire, pertinent/non pertinent, priseen compte d’éléments simultanés et distinction entre divers aspects d’unesituation), de verbaliser et de conceptualiser (utilisation de la langue, deconcepts, généralisation, découverte de lois).Nous avons fait l’hypothèse que les ressources cognitives ne s’acquièrent pas dela même façon que les connaissances, mais que c’est plus le type de démarchepédagogique qui va faciliter ou non l’acquisition ou l’entraînement de cesressources. Autrement dit, ce n’est pas parce qu’on apprend des connaissances


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que l’on apprend automatiquement à savoir les réutiliser dans un autre cadre,qu’on fait mentalement le lien entre quelque chose que l’on a appris, et lanécessité de l’utiliser pour résoudre ce problème particulier qui se pose à soidans une situation de travail.

Rôle socio-productifUn emploi-type ETED regroupe des situations individuelles variées, maisqui présentent une spécificité par le champ d’intervention (ou grandes« attributions »), leur rôle d’interface, et leur « finalité globale ». Ensemble, cesnotions font apparaître le rôle socio-productif de l’emploi type.

VariabilitéLa variabilité d’un emploi reflète l’incidence des facteurs liés à l’environne-ment (exemples : type de clientèle, type d’organisation du travail, etc.) sur lescomposantes d’un emploi.

Sigles

AES : Administration économique et sociale. Filière de formation combinantdroit et gestion, généralement dispensée dans les universités de Droit

AFPA : Association de formation professionnelle des adultes

ANACT : Agence nationale pour l’amélioration des conditions de travail

ANDCP : Association nationale des directeurs et cadres de personnel

ANPE : Agence nationale pour l’emploi

APEC : Agence pour l’emploi des cadres

ASSEDIC : Association pour l’emploi dans l’industrie et le commerce

BTS : Brevet de technicien supérieur. Diplôme bac + 2 se préparant dans leslycées, les centres de formation d’apprentis ou les centres de formationcontinue. Nombreuses spécialisations

CDD : Contrat à durée déterminée. Il s’agit d’un type de contrat de travail

CDI : Contrat à durée indéterminée

CCE : Comité central d’entreprise

CCI : Chambre de commerce et d’industrie

CE : Comité d’entreprise ou comité d’établissement

CEREQ : Centre d’études et de recherches sur les emplois et les qualifications

CHSCT : Comité d’hygiène, de sécurité et des conditions de travail

CIF : Congé individuel de formation. Il s’agit de la possibilité pour un adultede reprendre des études, en cours d’emploi, et d’en faire prendre en charge



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le coût par le FONGECIF, ou tout autre organisme collecteur de brancheagréé au titre du CIF

CNAM : Conservatoire national des Arts et Métiers : organisme de formationpour adultes, dispensant par cours du soir de nombreux diplômes parunités capitalisables

CPAM : Caisse primaire d’assurance maladie (caisses locales)

CRAM : Caisse régionale d’assurance maladie

DAF : Directeur administratif et financier d’une entreprise

DDTE : Direction départementale du travail et de l’emploi

DG : Direction générale (d’une entreprise)

DP : Délégués du personnel (élus)

DU : Diplôme d’Université. Il s’agit de diplômes post-bac ou plus, à vocationprofessionnelle, ouverts aux adultes aussi bien qu’aux étudiants. Le diplômen’est pas national, mais délivré par l’Université qui le dispense

DUT : Diplôme universitaire de technologie. Diplôme bac + 2, à vocationprofessionnelle. Il est à vocation nationale, et de nombreuses spécialitésexistent. Dans cette étude, il a surtout été question du DUT GEA (Gestiondes entreprises et des administrations), et de son option de deuxièmeannée : l’option ressources humaines

DRH : Directeur des ressources humaines

ETED : Emploi type étudié dans sa dynamique. Méthode d’analyse du travailmise au point par Nicole Mandon, du CEREQ, et qui a servi de base ànotre étude

FAF : Fonds d’assurance formation. Organismes paritaires mutualisateurs desversements obligatoires des entreprises pour la formation professionnelle.Ont disparu et sont aujourd’hui remplacés par les OPCA

GANTT : Méthode de planification et d’organisation du travail

GPEC : Gestion prévisionnelle (ou gestion préventive) des emplois et descompétences

GRETA : Groupements d’établissements : service de formation continue del’Éducation nationale

GRH : Gestion des ressources humaines

ONISEP : Office national d’information sur les emplois et les professions

OPCA : Organismes paritaires collecteurs agréés, qui peuvent collecter l’obli-gation du 1 % ou 0,15 % de formation des entreprises, les obligations del’alternance, le congé individuel de formation

PERT : Méthode de planification du travail

PME-PMI : Petites et moyennes entreprises ou industries


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RFE : Répertoire français des emplois. Descriptif des métiers, édité par leCEREQ

ROME : Répertoire officiel des métiers et des emplois. Descriptif des métiersédité par l’ANPE

RP : Représentants du personnel (élus)SMIC : Salaire minimum interprofessionnel de croissanceSOCOTEC : Organisme de contrôle pour la sécurité des installations

(comme VERITAS)URSSAF : Union de recouvrement de la Sécurité sociale et des allocations

familialesVAP : Validation des acquis professionnels. Il s’agit d’une procédure qui

permet à des adultes d’obtenir l’équivalence de certaines parties de diplô-mes, en faisant reconnaître par un jury des compétences qu’ils ont acquisesau cours de leur expérience professionnelle


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Annexe – La méthode ETED

Première étape : le cadrage

Il y a d’abord le cadrage des structures, c’est-à-dire des données concer-nant le champ étudié (pour nous, la fonction RH et ses métiers) : saplace dans l’organigramme des organisations (en particulier le fait quela fonction RH prend des formes différentes selon les entreprises,qu’elle peut exister de façon très formalisée dans les grandes entrepriseset ne pas exister du tout, du moins sur l’organigramme, dans d’autresorganisations). Sont aussi concernées les orientations, les changementset les mouvements repérés, (par exemple l’importance aujourd’hui desprocédures de certification qualité ou encore l’informatisation qui boule-versent à la fois les emplois et les méthodes de travail au sein des servicesRH), ainsi que les débats actuels (l’homme qui devient une « ressourcestratégique »). Nous avons collecté des organigrammes de structure,observé la place de la fonction GRH dans ces organigrammes ainsi queles intitulés d’emplois et leur composition, les descriptions de postes etles sujets de préoccupations en GRH.

Ce premier cadrage nous a permis de repérer un développement de lafonction RH différencié dans les différentes structures d’organisation etnous a guidées dans le choix des entreprises où enquêter.

Un deuxième cadrage, plus centré sur la connaissance de la popula-tion est ensuite nécessaire. Il s’agit ici de repérer par exemple les diversemplois RH existants et leur place sur les organigrammes. Des ouvragesspécialisés tels que le RFE et le ROME1 notent combien les appel-

1. Répertoire français des emplois (CEREQ) – Répertoire officiel des métiers et desemplois (ANPE).


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lations d’emplois sont fluctuantes dans cette fonction. L’étude suiviedes offres d’emploi paraissant dans la presse spécialisée est une autresource d’information sur les emplois en RH. Les données démographi-ques sur cette population, peu précises, donnent plutôt des tendances.Les sources APEC ou ONISEP ne nous permettent pas de trouverparmi les emplois de la fonction RH le pourcentage de DRH, le pour-centage d’assistants généralistes, ou de responsables formation, etc.D’autres sources nous ont également permis de repérer les évolutionsconcernant notre population : il s’agit d’une part d’articles dans desrevues spécialisées1, d’autre part les échanges informels et professionnelsque nous entretenons dans le cadre de nos activités. Cette étape nous aamenées à formaliser l’organisation de la fonction RH selon un schémaen système, qui nous a permis de situer les emplois choisis pour notreéchantillon ainsi que les emplois-métiers décrits dans cet ouvrage.

Deuxième étape : l’échantillonnage de la population d’enquête

Dans la méthode ETED, on parle d’« échantillon raisonné » en fonc-tion de critères que les données de cadrage ont permis d’établir. Il nesert à rien d’aller observer, interviewer un titulaire d’emploi sur son lieude travail sans savoir pourquoi on souhaite étudier son emploi et sontravail (compréhension de la problématique de fond) et pourquoi celui-ci plutôt qu’un autre ou en tout cas sans situer cet emploi à la fois danssa structure et par rapport à d’autres insertions possibles. Ainsi, pournous, les critères pertinents retenus ont été les suivants :

– la taille des entreprises : des grandes entreprises ayant un serviceRH structuré ainsi que des petites organisations ayant seulementune ou deux personnes employées partiellement ou à temps pleinsur la RH;

– la nature des activités, production de biens ou services : l’organi-sation du travail ainsi que la nature des compétences nécessairesaux salariés impliquent des conceptions de la RH différentes;

1. Revue Personnel, éditée mensuellement par l’ANDCP (Association nationale des cadreset directeurs de personnel).



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– la nature juridique de l’organisation privée ou publique : la légis-lation et les obligations en matière de gestion sociale sont différentes,la culture de ces organisations ainsi que des contraintes spécifiques(les statuts, la carrière, les modes de recrutement bien particuliers)entraînent là encore des pratiques de GRH différentes;

– enfin, l’appartenance soit au siège social, soit à un établissementdécentralisé entraîne des spécificités, et l’existence ou non decertains emplois dans un lieu et jamais dans l’autre.

Par ailleurs, nous avons choisi de rencontrer, dans chaque organisa-tion retenue (entreprise, établissement ou organisme), plusieurs titulai-res d’emplois différents. En effet nous avons été attentives à choisir desemplois complémentaires c’est-à-dire des emplois situés sur un mêmesite ou sur un même processus GRH afin de pouvoir reconstituer untout cohérent.

Notre échantillon est donc constitué de titulaires d’emplois complé-mentaires sur des sites différents en taille, en branche et en type d’orga-nisation (mairie, hôpital, industries : petites, moyennes et grandesentreprises, dans des secteurs différents – chimie, aéronautique, automo-bile, électricité… –, services – organismes de formation, consultants…).

Quant à l’implantation géographique des organisations et des emploisretenus, nous avons privilégié la proximité géographique et, de ce fait,les organisations sont implantées prioritairement en Alsace, en Cham-pagne-Ardennes, en Normandie, régions où nous exerçons nos activitésprofessionnelles.

Notre échantillon vise donc une représentativité qualitative desemplois, plus qu’une représentativité statistique.

Troisième étape : l’enquête auprès de l’échantillon construit

Celle-ci comporte deux temps :

– un entretien avec le supérieur hiérarchique (n + 1) du titulaired’emploi (n). On l’interroge sur l’historique du service, son envi-ronnement, son contexte, ses évolutions récentes et futures, sonfonctionnement dans l’organigramme et les missions qui sont


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confiées aux titulaires des emplois de GRH. Ceci permet une véri-fication du cadrage, une vérification de l’échantillon et son ajuste-ment (découverte de nouveaux emplois à explorer, donc de nouveauxentretiens à mener);

– un entretien guidé avec le titulaire d’emploi (n) sur son insertiondans l’organisation, sur ce qu’il fait réellement et comment il lefait. Il s’agit d’avoir une écoute curieuse et neutre, centrée surl’activité du titulaire d’emploi.

Quatrième étape : l’exploitation des entretiens

Chaque entretien d’un titulaire permet de repérer tout d’abord la« finalité globale » de cet emploi, c’est-à-dire ses raisons d’être d’après letitulaire et son supérieur (signification et rôle socio-productif de l’emploi).Puis sont repérés les « grands blocs d’activités », c’est-à-dire le regroupe-ment des tâches et activités du titulaire d’emploi avec leurs finalitésdites « intermédiaires ». Par exemple, la finalité globale de l’emploi deresponsable formation est « d’assurer le développement des compéten-ces des salariés nécessaires aux évolutions de l’entreprise en maîtrisantl’investissement formation ». Les grands blocs de son activité avec leursfinalités intermédiaires sont : élaboration du plan de formation et dubudget pour optimiser les actions de formation en regard des objectifsd’évolution des compétences pour l’entreprise et pour les salariés; choixdes prestataires et des modalités de formation pour garantir la qualité aumoindre coût; suivi et évaluation de la formation pour mesurer leseffets de l’investissement formation, suivre le budget et prendre lesmesures correctives nécessaires si besoin.

C’est lors de cette étape que s’effectue le regroupement en emplois-types ou emplois-métiers et que l’on repère la façon dont les diversemplois se positionnent les uns par rapport aux autres, comment ilssont en inter-relations sur ce que l’on intitule un « processus », quipermet de repérer l’enchaînement des activités, l’existence d’emploiscomplémentaires, en amont ou en aval.

Chaque emploi-métier fait l’objet d’une description formalisée par laméthode ETED, qui comprend les diverses rubriques présentées dansl’ouvrage.



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Cinquième étape : la validation

Nous avons demandé à des directeurs des ressources humaines aveclesquels nous sommes en relation dans le cadre de notre activité profes-sionnelle, de relire l’étude, dont certains membres de l’Associationnationale des cadres et directeurs du personnel (ANDCP). Ils nous ontfait part de leurs remarques et suggestions afin de rectifier certainspoints et valider nos conclusions, en particulier la description desmétiers et des compétences associées.

Nous avons également sollicité des collègues enseignants, formateursou consultants dans le domaine de la gestion des ressources humaines(DUT ou DESS), et nous avons vu avec eux en quoi notre quatrièmepartie concernant l’élaboration d’un programme de formation auxmétiers de la GRH pouvait leur être utile.

Quant à l’orthodoxie d’utilisation de la méthode ETED elle-même,nous l’avons vérifiée tout au long de l’avancement de nos travaux, avecNicole Mandon ainsi qu’avec le groupe de travail du réseau ETED duCEREQ.


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La fonction Ressources Humaines

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Maître de conférences ensciences de gestion à l’université de Reims Champagne-Ardenne, elle a créé et pilote unMaster 2 intitulé« Management stratégiquedes ressources humaines et de la qualité ». Elle estégalement Directrice de l’UFR Scienceséconomiques, sociales et de gestion de Reims.

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Maître de conférences en gestion des ressourceshumaines et psychosociologie à l’université Louis Pasteurde Strasbourg (IUT GEA),elle est également consultante enmanagement et formationde formateurs.

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sociales

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d’information• Secrétaire administratif RH• Consultant RH

3e

édition

ISBN 978-2-10-054422-6

3 édition Humaines - -CUSTOMER VALUE-livre2.com/LIVREF/F28/F028046.pdf · 2020. 10. 20. · (IUT...

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