10 trendów w rozwoju pracowników w roku 2016

24 pERSONEL I ZARZĄDZANIE 2/2016

Organizacja i zarządzanie Trendy HRM

1

10 trendów w rozwoju pracowników w roku 2016W roku 2015 wykorzystywanie zaawansowanych technologii stanowiło już standardową organizacyjną codzienność. Jednocześnie firmy przekonały się, że najlepszym sposobem, by wypracować własną drogę wzrostu, wytworzyć atmosferę sprzyjającą innowacyjności, osiągnąć elastyczność lub opanować umiejętność zarządzania zmianą, jest powrót do podstaw: dobre przywództwo, odważna komunikacja, atrakcyjna kultura organizacyjna i skuteczne motywowanie pracowników. Najprostsze działania wymagają jednak największej dojrzałości organizacyjnej.

poniżej przedstawiamy rezultaty na-szych przemyśleń i doświadczeń wypływających z projektów szko-

leniowo-doradczych House of Skills. Pre-zentowane trendy ściśle się z sobą wiążą, przenikają i tworzą spójną całość. Pierw-szych pięć dotyczy tego, co dzieje się na rynku rozwoju pracowników. Drugich pięć stanowi odpowiedź na pytanie, jak działy HR polskich organizacji reagują na zmiany.

1. Generacje w natarciuAutorzy publikacji na temat trendów w ob-szarze rozwoju pracowników od wielu lat poświęcają uwagę problemom genera-cyjnym. Poruszane są kwestie rekrutacji, wdrożenia do pracy, motywowania przed-stawicieli pokoleń X, Y, Z, a dzisiaj także przygotowania nowych pracowników do pełnienia funkcji menedżerskich. Kilka po-koleń w miejscu pracy i wyzwania z tym związane to już nie newsletterowy trend, lecz firmowa codzienność. Warto jednak

zwrócić uwagę na istotną lukę, która po-wstaje w następstwie nadmiernej koncen-tracji na młodych.Dla pokolenia X oraz części pokolenia po-wojennego (55+) szczytowa aktywność w życiu zawodowym przypadła na ostatnią dekadę XX i pierwszą dekadę XXI wieku. Reprezentanci obu tych grup mają za sobą bogate doświadczenia, wytrwale tworzyli i rozwijali struktury firm, „to oni zbudowa-li ten świat”. Wielu z nich jest menedżera-mi wyższego i średniego szczebla, wielu też wkroczyło w etap życia, kiedy trudno się piąć wyżej – drabina się skończyła, a tym-czasem firmowy dział HR skupia się na roz-woju młodszej kadry. Możliwości zdobycia większego prestiżu, lepszego wynagrodze-nia czy szerszych wpływów gwałtownie się skurczyły.Zderzenie pokoleń może zaowocować al-bo frustracją w obu generacjach i roz-bieżnością oczekiwań, albo stworzeniem platformy wymiany międzypokolenio-wej dającej napęd firmie. Zalety pokole-nia X to m.in.: doświadczenie życiowe,

Monika SońtaKoordynator R&D House of Skills. Zarządza wiedzą, wspiera rozwój produk-tów i doradza w obszarze badań branży HR.monika.sonta @houseofskills.pl

Aleksander Drzewieckiprezes zarządu House of Skills. Konsultant i mówca biznesowy. Jeden z 10 naj-wyżej cenionych dorad-ców biznesu w rankingu magazynu THINKTANK „Kogo słuchają polscy liderzy 2012”. Współautor książki Dobre przywódz-two: najlepsze praktyki polskich liderów biznesu. aleksander.drzewiecki @houseofskills.pl

Michał ZaborekWiceprezes zarządu House of Skills. Odpowiada za realizację strategii bizne-sowej firmy, kreowanie i wdrażanie nowych rozwiązań rozwojo-wych i szkoleniowych, współpracę z partnerami międzynarodowymi. Jest współautorem książki Zespoły po polsku.michal.zaborek @houseofskills.pl

pERSONEL I ZARZĄDZANIE 2/2016 25

Trendy HRM Organizacja i zarządzanie

2cierpliwość w oczekiwaniu na rezulta-ty oraz umiejętność doceniania innych, przyjmowania długookresowej perspek-tywy i spoglądania na świat z różnych punktów widzenia. Generacja Y, która ste-reotypowo „wymaga”, może na przykład propagować otwartość, kłaść nacisk na autonomię, dzielić się energią do działa-nia czy też pokazywać, jak zarządzać wie-dzą przy zastosowaniu najnowszych roz-wiązań technologicznych.Ważnym zadaniem architektów efektyw-nych organizacji jest stworzenie struktury, w której menedżerowie będą zobligowani do stosowania przywództwa sytuacyjnego. Frustracji i braku zaangażowania pracow-ników można uniknąć dzięki wdrożeniu optymalnych rozwiązań motywacyjnych, dostosowanych do poszczególnych grup wiekowych i cyklu życia pracownika, co w dużej mierze jest dziś rolą bezpośrednie-go przełożonego.

2. Angażowanie jako systemowy procesWielopokoleniowość w miejscu pracy skut-kuje złożonością wyzwań związanych z an-gażowaniem pracowników. Według bada-nia firmy AON („2015 Trends in Global Employee Engagement”), Polska znajdu-je się poniżej globalnej średniej zaangażo-wania. W rejonie, do którego należy nasz kraj (Europa Centralna), w ostatnich la-tach znacznie spadła percepcja „dobre-go przywództwa budującego zaangażowa-nie” (–20 proc. w stosunku do badania z 2013 r.) oraz ludzkiego podejścia do biz-nesu i doceniania pracowników (również –20 proc.). Obszary te wymagają zmian, jeśli zamierzamy poprawić ogólny poziom zaangażowania.W Polsce problem angażowania pracow-ników jest traktowany w różny sposób. Część firm zamiast stosować rozwiązania długofalowe, oparte na spójnej filozofii tworzenia angażującego środowiska pra-cy, skupia się na pudrowaniu rzeczywisto-ści. Przeprowadzają ankiety i podejmują

kosmetyczne działania, nie dotykając isto-ty problemu.Świadome organizacje traktują angażowa-nie jako systemowy proces, w którym naj-ważniejszą rolę odgrywają menedżerowie i ich umiejętność zarządzania ludźmi. Po-nieważ poziom zaangażowania pracowni-ków przekłada się wprost na efektywność organizacji, należy zaprzestać koncen-trowania się wyłącznie na poprawianiu cyklicznych wskaźników, z dumą pre-zentowanych na posiedzeniach zarzą-dów, a zamiast tego skupić się na wdraża-niu skutecznych praktyk przywódczych. Do kluczowych zadań menedżerów bę-dzie należeć diagnozowanie poziomu za-angażowania podwładnych i podejmo-wanie odpowiednich działań zaradczych lub motywujących. Dotyczy to mene-dżerów wszystkich szczebli, także linio-wych. W sytuacji gdy zaangażowanie sta-je się sprawą całej firmy, konieczne będzie kształcenie odpowiednich kompetencji menedżerskich.Najnowsze badania ekspertki w dziedzi-nie zaangażowania, Susan Fowler, wska-zują, że skuteczni menedżerowie moty-wują podwładnych w sposób partnerski, zwiększając ich zaangażowanie i wydaj-ność pracy, a jednocześnie wzbudzając poczucie celu realizowanych działań1. Fowler nazywa taki stan motywacją opty-malną. Dzięki efektywnej współpracy na linii przełożony–podwładny zaspokojone zostają trzy podstawowe potrzeby psycho-logiczne mające wpływ na poziom zaanga-żowania: autonomii (pracownik źródłem swojego zachowania), relacyjności (poczu-cie więzi z innymi) i kompetencji (bycie skutecznym).

3. Przywództwo wciąż na topieNieustannie dźwignią wzrostu organiza-cji, tworzącą jej jakość i pobudzającą za-angażowanie pracowników, jest dobre przywództwo. Wszystkie zjawiska, o któ-rych tu piszemy, i procesy z nimi związa-ne, w mniejszym lub większym stopniu



3

4

zależą od jakości przywództwa. Zachodzą-ce w tym obszarze zmiany stanowią wy-padkową oczekiwań pracowników i wpły-wu otoczenia.Rośnie potrzeba podejmowania skutecz-nych działań przywódczych na wszyst-kich szczeblach organizacji, nie tylko na szczycie hierarchii. Coraz mniej firm za-rządzanych jest przez wszystkowiedzą-cego wodza. W wielu polskich przedsię-biorstwach dochodzi jednocześnie do zmian pokoleniowych. Właściciele i pre-zesi, którzy zakładali firmy pod koniec ubiegłego wieku i osiągali z nimi sukce-sy, szukają następców. Niejednokrotnie silnego właściciela zastępują profesjonal-ni menedżerowie, budujący przywódz-two na wielu poziomach organizacji. Fir-my, szukając odpowiedniego modelu przywództwa, bazują na polskich i świa-towych standardach, dostosowując je do własnej specyfiki. Proces ten przynie-sie najwięcej korzyści podmiotom, któ-re podchodzą do problemu systemowo i długofalowo.Na zmieniający się styl przywództwa wpływ ma też niepewność czasów, w któ-rych żyjemy. Zewnętrzne zagrożenia, silna konkurencja na rynku – dziś od liderów oczekuje się nie tylko osiąga-nia twardych celów, lecz także odwagi w kształtowaniu rzeczywistości organi-zacyjnej oraz empatii wobec pracowni-ków przejawiającej się między innymi w uwzględnianiu ich opinii.

4. Skuteczna komunikacjaJakość przywództwa znajduje odzwiercie-dlenie w jakości i liczbie ludzi, którzy po-dążają za liderem. Kluczem do jego efek-tywności jest skuteczna komunikacja, zarówno na poziomie indywidualnym, jak i organizacyjnym. Paradoksalnie, w świecie coraz bardziej zdominowanym przez technologię to właśnie bezpośred-nie rozmowy nabierają większego znacze-nia, stwarzają szansę na podkreślenie wła-ściwych komunikatów i zrozumienie ich

przez pracowników. Są okazją do wysłu-chania i reagowania. Ani korespondencja e-mailowa, ani rozsyłanie okólników nie wytworzą zaangażowania.Zmienia się charakter relacji kształto-wanych przez rozmowy menedżerskie – relacja transakcyjna przekształca się w transformacyjną, która angażuje pra-cowników oraz skutkuje zrozumieniem sytuacji i bieżących działań. O takich roz-mowach, umiejętnie prowadzonych i do-tykających sedna sprawy, mówimy, że są „odWażne” – dotyczą ważnych zagad-nień i wymagają odważnej, otwartej ko-munikacji. „OdWażna” rozmowa stano-wi okazję do projektowania codziennych unikalnych doświadczeń i do pokazania, że szefowi (liderowi) zależy na pracowni-kach.Liderów i pracowników w firmach cha-rakteryzuje coraz większa dojrzałość ko-munikacyjna. Widać to choćby po dzia-łaniach rozwojowych w omawianym obszarze. Warsztaty nie dotyczą już pro-stych technik komunikacyjnych (np. jak używać parafrazy), ale tego, jak prowadzić dobre, szczere i skuteczne rozmowy, się-gające do sedna problemów, przekonań i przekazywanych treści. Firmy inwestu-ją w rozwój umiejętności konstruowania komunikatów, słuchania i prezentowania informacji przez menedżerów.

5. Kultura organizacyjnaWedług raportu Gallupa z 2015 roku („Where the Great Jobs Are”), „dobre miejsca pracy” stanowią w Polsce około 35 proc. rynku, a 6 proc. to firmy zde-cydowanie wyróżniające się pod wzglę-dem jakości pracy, tzw. great companies. Na tle Europy nie wypadamy zatem źle – wyniki dla wielu krajów są podobne, niemniej jeszcze spory obszar wymaga poprawy.Spotykany dzisiaj w wielu przedsiębior-stwach i instytucjach silosowy, taylo-rowski model organizacyjny nie spraw-dza się. Gdy liczy się szybkość przepływu



56

informacji i osiągania celów, gdy zmiany w otoczeniu wymagają błyskawicznego dostosowania się do sytuacji, gdy wielo-pokoleniowość personelu wymusza różno-kierunkowe zarządzanie zasobami ludz-kimi – skostniałe struktury przestają być wydolne. Firmy i organizacje społeczne poszukują dobrych praktyk i wzorców, które pozwalają tworzyć zdrowe i przyja-zne miejsca pracy. Czynnikiem przyciąga-jącym najlepszych pracowników jest kul-tura organizacyjna, oferująca przestrzeń dla własnych pomysłów i elastyczny czas pracy, dopuszczająca przerwy od jej świad-czenia (tzw. sabbatical), przewidująca pra-cę zdalną. Potwierdzają to badania ocze-kiwań pracowników, dla których równie ważny jak praca staje się zrównoważony, zdrowy styl życia2.Pracownicy wiedzy i kluczowi specjali-ści korzystają z rosnącej transparentności przedsiębiorstw (tzw. naked company). Źró-dłem informacji stają się znajomi i znajo-mi znajomych oraz serwisy internetowe gromadzące opinie o firmach. Wiarygod-ność komunikatu wewnętrznego znajduje potwierdzenie w opinii pracownika – prak-tycznie w czasie rzeczywistym. Zaraźliwie dobra kultura organizacyjna jest sponta-nicznie polecana innym osobom (tzw. em-ployee advocacy).Rok 2016 zapowiada się jako rok pracow-nika, również jeśli chodzi o dostęp do in-formacji o kulturze organizacyjnej – jej wartościach, normach, zwyczajach. Do-bre praktyki rynkowe są szybko zauważa-ne i przyciągają najlepszych kandydatów, co wzmacnia pozycję rynkową cenionych pracodawców.Spójrzmy teraz, jak organizacje reagują na wyzwania oraz jakie formy i sposoby dzia-łania wybierają.

6. Efekt i jakość ważniejsze od ceny„Nie planujemy zmniejszania budżetów szkoleniowych w 2016 roku” – taką de-klarację słyszymy od naszych klientów

najczęściej. To stanowisko potwierdzają raporty zagraniczne3, z których wynika, że dojrzałe HR-owo organizacje, chcące zwiększyć swój wpływ biznesowy, wyda-ją na rozwój więcej niż w poprzednich la-tach.Polski rynek szkoleniowy ma wiele punktów stycznych z rynkiem rekruta-cji, a tu jednoznacznie prognozowany jest wzrost. Lata dofinansowań unijnych zwiększyły liczbę podmiotów oferują-cych szkolenia. Z tej przyczyny wzro-sła rola działu HR jako strażnika dostar-czanej jakości, którego zadaniem jest umiejętne odróżnienie wartościowego procesu rozwojowego od punktowego szkolenia z dobrą oprawą marketingową w niskiej cenie. Miary bezpośrednie, ta-kie jak osobogodziny czy cena za dzień szkoleniowy, które często były głów-nym wyznacznikiem efektywności szko-leń współfinansowanych przez fundusze EFS, mają charakter pomocniczy i nie od-wzorowują wartości dobrze prowadzone-go procesu rozwojowego.Efekty projektów i ich jakość stają się znacznie ważniejsze od ceny samej w so-bie. Podczas realizacji procesów rozwo-jowych ważne jest to, co dzieje się przed szkoleniem i po nim. Kluczowe dla proce-su zmiany jest zaangażowanie:

■■ przełożonych – już na poziomie identyfi-kacji potrzeb szkoleniowych,

■■ uczestników procesów rozwojowych, którzy biorą za nie odpowiedzialność,

■■ sponsora projektu, który uwiarygodnia inwestowanie właśnie w taki kierunek rozwoju.

7. Pracownik inicjatorem rozwojuStopniowo, w nadchodzących latach, zmieni się rozłożenie akcentów w ta-kich obszarach, jak inicjowanie działań zmierzających do rozwoju pracownika, kształt procesu szkoleniowego i odpowie-dzialność za efekty. Obecnie to już nie tylko dział HR bada odgórnie potrzeby



7

8 9

szkoleniowe i wysyła na szkolenie. Rów-nież świadomy pracownik proponuje działania rozwojowe, uzasadnia ich wy-bór i pokazuje, jak wpłyną na jego pracę. Dzięki ogólnodostępnej wiedzy rozwojo-wej na podstawowym poziomie pracow-nicy są coraz bardziej świadomi swoich oczekiwań, wręcz inicjują wybór danej formy rozwoju.Dział HR bada potrzeby na poziomie or-ganizacyjnym i projektuje ramy, w któ-rych oczekiwania pracownika będą zbież-ne z oczekiwaniami biznesu. Pracownik przejmuje współodpowiedzialność za pro-gram rozwojowy, w związku z czym waż-niejsze od zaspokojenia jednostronnych wymagań przełożonego staje się poczu-cie obustronnej wygranej. Ustalanie in-dywidualnej ścieżki rozwoju, jej negocjo-wanie i uzasadnianie wyboru następuje w ramach partnerskiej relacji, co jedno-cześnie oznacza wzrost wymagań w sto-sunku do menedżerów. W takiej sytuacji dział HR doradza menedżerowi i pracow-nikowi w doborze formatów szkolenio-wych. Precyzja w rozpoznaniu potrzeb rozwojowych zależy od jakości analizy da-nych na temat zachowań personelu (tzw. analityka HR).Zmiana postrzegania ról odnosi się tak-że do relacji klient–firma szkoleniowa. Obserwujemy wzrost oczekiwań pracow-ników, mierzony m.in. zwiększoną pre-cyzją zapytań, w których akcent pada na „uczenie się”, a nie na „szkolenie”. Klu-czowa rola jest przypisywana doświad-czeniu.

8. Uczenie przez doświadczenieOdejście od tradycyjnych form szkole-niowych na rzecz angażowania uczestni-ków w przeżywanie zapamiętywalnych doświadczeń nie należy już do katego-rii rozwiązań pożądanych, lecz wyma-ganych. Trudno dzisiaj – niezależnie od wieku uczestników – utrzymać ich uwa-gę, jeśli trener występuje w roli eksperta dzielącego się wiedzą. Uczestnicy szkoleń

nie chcą już słyszeć o tym, jakie są mode-le lub wyniki badań, i konfrontować teo-rii z praktyką. Z suchymi danymi może zapoznać się każdy, gdy tylko ma ochotę. Wystarczy sięgnąć po telefon i stuknąw-szy kilka razy palcem w dotykowy ekran, odnaleźć odpowiednie informacje.Branża szkoleniowa, idąc tropem tren-dów w zachowaniach konsumenckich4, skłania się ku budowaniu mikrodoświad-czeń. Wiedza wkomponowywana jest w proces szkoleniowy kontekstowo i pre-cyzyjnie. Zdobycie uwagi pracownika nie sprawia trudności i wynika z samego fak-tu uczestniczenia w szkoleniu. Utrzyma-nie dłuższego zainteresowania i wytwo-rzenie zaangażowania to już obowiązek trenera, który może wykorzystać takie metody, jak personalizowanie doświad-czania (np. poprzez zachęcanie do noto-wania w niekonwencjonalnych formach, takich jak mapy myśli czy systemy sym-bolicznych ikon) oraz dzielenie „dużego obrazka” doświadczeń na szereg angażu-jących momentów5, w których rozgrywa się walka o to, co zapamiętamy, a co zi-gnorujemy.Uczenie poprzez doświadczenie, którego istotą jest konieczność zdobywania uwagi w skali mikro, wymaga przeprojektowania rozwiązań szkoleniowych. Tradycyjny for-mat wykładowo-scenkowy staje się coraz bardziej passé.

9. Procesowe i biznesowe działania z zakresu HRObserwujemy przejście od działań punk-towych do rozwoju traktowanego jako proces lub zintegrowany system. Nie-zwykle ważne staje się zatem umiesz-czenie programu rozwojowego pośród pryncypiów organizacji i troska o to, aby zainwestowane w rozwój środki prze-łożyły się na długotrwałe efekty, które można dokładnie zmierzyć. Wymaga to współpracy w obrębie całej firmy i zmia-ny paradygmatów nie tylko z zakresu HR, lecz także na przykład IT. Rosnąca



10świadomość pracownika na temat jego roli w organizacji pozwala menedżerom na szersze stosowanie narzędzi samo-oceny, skutecznie wspierających analizę zmian i postępów.Działania z zakresu HR mogą zyskać cha-rakter bardziej procesowy i biznesowy dzięki wykorzystaniu na poziomie orga-nizacyjnym i indywidualnym wniosków z analityki HR. W takiej sytuacji przed-stawiciel działu HR ściśle współpracu-je z menedżerem zlecającym szkolenie. Obaj są zorientowani w potrzebach bizne-su i znają wymagania grup docelowych. Coraz częściej rozmowy o rozwoju pro-wadzi z pracownikiem bezpośrednio kie-rownik liniowy, który został przygoto-wany przez dział HR, i uwzględnia jego rekomendacje, ale decyzje podejmuje sa-modzielnie.Jeśli popatrzymy na to, jak wyglądają dzi-siaj dojrzałe programy szkoleniowe, w któ-rych od początku mówi się o badaniu, analizie danych, zarządzaniu interesa-riuszami, to można odnieść wrażenie, że szkolenia stają się coraz częściej elemen-tem procesów zmiany. Stąd już tylko krok do doradztwa.

10. Nowy wymiar doradztwa – od dostawcy do partneraKlienci mający coraz większą wiedzę po-szukują doświadczonego partnera, który wesprze ich w procesie stosowania wie-dzy w praktyce. W roku 2016 dostawcy będą częściej pracować z klientem, a nie dla klienta. Od oferujących rozwiązania oczekiwać się będzie przedstawienia moż-liwych scenariuszy działań, spojrzenia na problem z innej, zewnętrznej perspekty-wy, wsparcia w podejmowaniu decyzji, in-spiracji najlepszymi praktykami z bran-ży i spoza niej (wzrost znaczenia praktyk horyzontalnych). W polskich firmach wzmacnia się tendencja do komplekso-wego doradztwa. Następuje zmiana cha-rakteru współpracy z doradcą zewnętrz-nym: dostawca konkretnego projektu

przekształca się w długofalowego partne-ra. Zmiana ta może skutkować „wielkim ułatwieniem pracy” (w tym scenariuszu połączenie zewnętrznego i wewnętrznego know-how stanowi wsparcie działań z za-kresu HR podejmowanych przez organi-zację) albo „wielkim konfliktem”, kiedy to obie strony rywalizują z sobą, próbując w ten sposób uzasadnić swoje funkcjono-wanie.W efekcie rozwoju nowego podejścia wy-różniać będziemy na rynku dwa modele współpracy z firmami doradczo-szkolenio-wymi. Pierwszy model bliski jest filozo-fii transakcyjnej, gdzie organizacja klienta ma jasno określoną potrzebę i wynajmuje dostawców do wykonania zadania. Tu li-czą się głównie kompetencje, know-how, punktowe rozwiązanie, opakowanie, pew-ność klienta, że otrzyma wartościowy pro-dukt.Drugi model, zbliżony do relacyjnego, sto-suje się, gdy organizacja jest zainteresowa-na dobrze dobranym rozwiązaniem syste-mowym. Ważne staje się wtedy nie tylko doświadczenie dostawcy, lecz także narzę-dzia i metody, które wspierają przygotowa-nie i realizację projektu. Kluczową rolę od-grywa osoba konsultanta – doradcy, który współprowadzi projekt. ■

przypisy1 Zob. S. Fowler, Dlaczego motywowanie ludzi nie

działa... i co działa: najnowsze metody przywództwa, dodawania ludziom energii i ich angażowania, MT Biznes, Warszawa 2015.

2 Zob. „Why Work Has Never Been Such a Hard Work” (Mercer 2015), „Motywowanie młodych” (Bigram 2015). Z raportów tych wynika, że przy wyborze pra-codawcy drugim najważniejszym czynnikiem dla młodych ludzi (po pokrywaniu się pracy z zaintereso-waniami) jest równowaga (work-life balance).

3 HR Factbook 2015: Benchmarks and Trends for U.S. HR Organizations, Bersin by Deloitte, 2015.

4 „The Future of Marketing 2016: New Roles an Trends”, raport firmy Salesforce, http://www.slideshare.net/MathewSweezey/the-future-of-marketing-2016-new-roles-tools-and-trends.

5 Micro-moments, https://www.thinkwithgoogle.com /collections/micromoments.html.

10 trendów w rozwoju pracowników w roku 2016

Documents

Transcript of 10 trendów w rozwoju pracowników w roku 2016