030 031 BreBank - IDG.pl

2011

Teleinformatyka w najważniejszych przedsiębiorstwach w Polsce

Tele

info

rmat

yka

w n

ajw

ażni

ejsz

ych

pr

zeds

iębi

orst

wac

h w

Pol

sce

S T R A T E G I E

Wydanie specjalne Partner merytoryczny

S T R A T E G I E

Publikacja wydana w serii CIO Strategie „Korona IT. Teleinformatyka w najważniejszych

przedsiębiorstwach w Polsce” to nowatorska i pierwsza tego rodzaju

forma zobrazowania strategii IT, działów informatycznych i ich szefów w kilkudziesięciu

najważniejszych firmach w Polsce, uzupełniona o syntetyczną prezentację oferty wybranych

dostawców IT i firm konsultingowych. Stanowi połączenie formatu katalogowego

z opracowaniem publicystycznym. To zbiór danych, liczb, charakterystyk

i cech okraszonych wywiadami oraz komentarzami merytorycznymi.

199 ZŁ (W TYM 5% VAT) • ISBN 978-83-932279-1-4

CIO StrategieKorona IT. Teleinformatyka w najważniejszych przedsiębiorstwach w Polsce

Do czytelnika

Przemysław Gamdzyk

Potencjał IT pomaga prawidłowo reagować

na zmiany zachodzące na rynku

Aleksander Poniewierski

Okiem redaktora

Wanda Żółcińska

Legenda

Branża: Bankowość

Zaufanie do IT

Tomasz Kibil

Branża: Finanse

Konkurencyjność kosztowa

Adam Piechnat

Branża: Handel i sprzedaż FMCG

Branża: Usługi

Potęga klienta

Krzysztof Biniek

Branża: Przemysł lekki

Branża: Przemysł ciężki

Sprawność operacyjna

Michał Zych

Branża: Telekomunikacja i media

Branża: Sektor użyteczności publicznej

Sektor technologiczno-komunikacyjny

Krzysztof Swaczyński

Zdrowie i energia – czyli bezpieczne IT

Piotr Ciepiela

Nieruchomości, turystyka, wypoczynek

Józef Sulwiński

Sektor publiczny

Mirosław Ryba

Partnerzy publikacji

Rośnie poziom zagrożeń informatycznych

Kazimierz Klonecki

Indeks nazwisk

Indeks fi rm

6

8

10

14

18

50

52

76

80

100

122

124

152

180

182

214

234

236

238

240

244

262

264

265

Spis treści

Szanowni Pa stwo!

Oddajemy w Pa stwa r ce wydanie specjalne magazynu CIO pt. „Korona IT. Teleinformatyka w najwa niejszych przedsi biorstwach w Polsce”. Podejmuj c si tego zadania, mieli my wiadomo , e b dzie to projekt nowatorski, który w syntetyczny sposób ukazuje organizacj , kierownictwo i strategi dzia ów IT w stu du ych fi rmach dzia aj cych w Polsce.

W publikacji wida zdj cia gór – to Korona Ziemi – najwy sze szczyty na ka dym z kontynentów. Opisywane fi rmy tak e góruj nad reszt rynku.

W projekcie „Korona IT” uda o si nam przedstawi wi kszo najbardziej znacz cych organizacji z listy TOP500. Wybieraj c fi rmy do projektu, kierowali my siprzede wszystkim wielko ci ich rocznego przychodu. Nie wszystkie fi rmy, do których zwrócili my si z pro b o udzia w projekcie, odpowiedzia y pozytywnie. Niektóre korporacje maj tak dalece ujednolicone globalnie i zdalnie zarz dzane IT, e w Polsce ca y dzia informatyczny stanowi zaledwie par osób zajmuj cych si bie c obs ugserwisow . W innych za , szczególnie tych o ci le w a cicielskiej i lokalnej strukturze kapita u, strategia i struktura dzia u IT pozostaj pilnie skrywan tajemnic . Niektóre fi rmy wreszcie znajduj si w stanie dynamicznych zmian, s w procesie M&A czy wr czodwrotnie – sprzeda y cz ci aktywów grupy kapita owej, co sprawia, e ich IT w nied ugim czasie mo e by zupe nie inne. Ogólnie jednak projekt spotka siz pozytywnym odzewem – wi kszo mened erów IT ch tnie wzi a w nim udzia .

Z naszych obserwacji wynika, e mened erowie IT s wiadomi swojej roli, ch tniej podkre laj i popularyzuj . Widz sens w promocji stanowiska CIO i zawodu informatyka, a przede wszystkim funkcji i znaczenia, jakie IT ma we wspó czesnymbiznesie. Dzi kujemy wszystkim, którzy zechcieli zaprezentowa siebie, swoj fi rmi dzia w „Koronie IT”!

Cho o zastosowaniach IT w przedsi biorstwach piszemy jako IDG Poland juod 20 lat, to nadal potrafi nas zaskakiwa zarówno dynamizm zmian, wa kopodejmowanych projektów, jak i si a mened erskiej osobowo ci polskich CIO. Mamy nadziej , e „Korona IT” stanie si istotnym i trwa ym punktem odniesienia w dyskusji o roli oraz osi gni ciach IT w polskich fi rmach.

Przemys aw Gamdzykdyrektor programów dla kadry zarz dzaj cejIDG Business Media

Autorzy publikacji „Korona IT” składają serdeczne podziękowania fi rmom, które

pomogły w jej realizacji, w szczególności: Accenture, Asseco, Comarch, HP, IBM,

Microsoft, Oracle, S&T, Software AG i Sygnity.

Historia Korony6

14

2

3

Podstawowe dane o firmie:

Miejscowość:Warszawa

www:www.provident.pl, www.csr-provident.pl

Zarządzający firmą:David Parkinson, prezes zarządu

Liczba zatrudnionych w firmie: 2300 (pracownicy etatowi)

Profil działalności:Provident specjalizuje się w udzielaniu szybkich pożyczek

gotówkowych, także w domu klienta. Należy do notowanej na

Giełdzie w Londynie grupy finansowej International Personal

Finance. Obsługuje klientów w 6 krajach: w Polsce,

Czechach, na Słowacji, Węgrzech, w Meksyku i Rumunii.

Przychód roczny w ostatnim roku: 1 091 mln zł

Podstawowe dane o dziale IT

Szef działu IT:Piotr Kalisz, dyrektor ds. rozwoju biznesu, członek

zarządu (CIO, COO)

Osoba, do której raportuje szef działu IT: prezes zarządu

Struktura działu IT:Do kierownika ds. systemów IT raportuje trzech kierowników

średniego szczebla: kierownik ds. architektury systemów IT

(wdrażanie i bezpieczeństwo); ds. rozwoju aplikacji (wsparcie

aplikacji i infrastruktury telekomunikacyjnej); ds. wsparcia

technicznego (PC, serwerów, sieci, bezpieczeństwa).

Liczba pracowników w dziale IT:

Liczba stanowisk komputerowych: 1336

Procent przychodu przeznaczony na IT: 3,73%

Syntetyczny obraz strategii IT:

Najważniejsze procesy w firmie wspierane przez IT

Procesy determinowane przez Call Centre

Procesy determinowane przez sprzedaż

i obsługę pożyczek

Procesy determinowane przez windykację

Procesy wspierające

Największe wyzwania stojące przed działem IT

Redukcja TCO przy utrzymaniu poziomuRedukcja TCO przy utrzymaniu poziomu

usług lub dostarczanie lepszych usług

i utrzymanie kosztów na dotychczasowym

poziomie

Tygodniowy cykl biznesowy dostarcza

firmie elastyczności i przyspiesza zdolność

reagowania na zmiany rynków.

Zwiększanie efektywności całego procesu

sprzedaży i obsługi klienta

Utrzymanie wysokich standardów

bezpieczeństwa wspierających dynamiczny

rozwój biznesu

Rozwiązanie mobilne to główny kierunek

rozwoju systemów IT

Kluczowe powody do dumy szefa działu IT

Współpraca IT i biznesu przy wszystkich

projektach

Zbudowanie stabilnej infrastruktury,Zbudowanie stabilnej infrastruktury,

identyfikacja pojedynczych punktów awarii

i zapewnienie redundancji dla jej kluczowych

komponentów

Wdrożone i działające procedury Business

Continuity

Stworzenie zespołu proaktywnie

rozwijającego systemy na potrzeby Provident

Polska i wyznaczającego standardy

technologiczne dla całej grupy International

Personal Finance

Usługi

Provident Polska SA

Einstein mówił, że

gdyby miał uratować

świat w 60 minut,

to przez 55 minut

planowałby, jak tego

dokonać, a przez

pozostałe 5 minut

realizowałby plan.

W jaki sposób IT będzie stymulować rozwój biznesu?

Uda o si nam wyeliminowa w skie gard a. Wszyst-

kie systemy IT wspieraj ce biznes zosta y ustabilizo-

wane lub wymienione na nowe rozwi zania i spraw-

nie dzia aj . Najwa niejszym kierunkiem rozwoju s

technologie mobilne – wi ksza dost pno danych

dla przedstawicieli obs uguj cych klientów. Pozwa-

laj one wyeliminowa przywi zanie do firmowego

oddzia u i uzale nienie od dostarczanych co tydzie

papierowych pakietów informacji. Pilotowe wdro e-

nie jest realizowane na W grzech. Przygl damy si ta-

kim technologiom jak augmented reality. Dzi ki temu

przedstawiciel móg by atwiej trafi do klientów. Nie

zapominamy, e trzeba b dzie j utrzymywa i gwa-

rantowa dost pno oraz jako us ugi. Zastanawia-

my si nad rozwi zaniami, które u atwi efektywne

wchodzenie na rynki zagraniczne, np. koncepcja „kraj

z pude ka” (country in a box) pozwoli szybko stwo-

rzy nowe rodowisko IT i rozpocz dzia alno .

A jak rozwój biznesu wpłynie na IT?

Naszym celem w Polsce jest zdobycie 1 mln klien-

tów. Systemy b d zmienia si ewolucyjnie,

dostosowuj c wydajno do wielko ci biznesu. Klu-

czowym zagadnieniem b dzie integracja systemów.

IT nie b dzie wstrzymywa ani ogranicza rozwoju

biznesu, skupi si na tworzeniu warto ci dodanej

i realizacji inicjatyw biznesowych.

Czy planowana jest rozbudowa działu informatyki?

Wielko dzia u jest odzwierciedleniem potrzeb

biznesowych. Przy obecnym modelu biznesowym

jeste my w stanie utrzymywa i rozwija systemy

IT bez wi kszych zmian. W ci gu kilku lat uda o si

nam zoptymalizowa wiele procesów. Sprawiamy,

e procesy s coraz bardziej efektywne i jeste my

bardziej produktywni. W kontek cie technologii

mobilnych widzimy potrzeb zwi kszenia wsparcia

u ytkowników – zastanawiamy si nad modelem

operacyjnym.

Piotr Kalisz dyrektor ds. rozwoju biznesu,

członek zarządu (CIO, COO)

Charakterystyka organizacji działu IT:

Centralizacja IT w Polsce

Centralizacja IT w korporacji

Standaryzacja IT

Outsourcing

Struktura aktywności

Rozwój aplikacji

Współdziałanie z biznesem

Firma w oczach dostawców IT:

Formalizm

Innowacyjność

Ekonomia

Decyzyjność

Konsekwencja

Partnerstwo

27

Dyr

ek

tor

1

Kie

row

nik

4

Dew

elo

per/

/an

ality

k

4

Ad

min

istr

ato

r

4

Pozo

stali

14

Dążąc do pogodzenia dwóch przeciwnych wymogów – z jednej strony skrótowego

i syntetycznego przedstawienia obrazu działów IT w największych przedsiębiorstwach,

z drugiej zaś pokazania możliwie bogatego spektrum informacji – wprowadziliśmy do opisu

elementy grafi czne i liczbowe. Część z nich wymaga nieco dokładniejszego wyjaśnienia –

szczegółowe informacje poniżej. Niestety nie wszyscy dyrektorzy IT chcieli czy mogli podać

wszystkie potrzebne dane – wówczas jest to oznaczone jako „brak danych” (bd).

Liczba pracowników w dziale IT

Cyfry pokazują liczbę pracowników w dziale IT w podziale

na stopnie służbowej hierarchii – od dyrektora i kierownika,

poprzez pracowników zajmujących się analizą biznesową,

tworzeniem czy wdrażaniem aplikacji i testowaniem

oprogramowania, aż po administratorów (bardzo licznej

i ważnej grupy w wielu przedsiębiorstwach) - ci którzy

nie mieszczą się w żadnej z tych kategorii to „pozostali”

(to różnej maści specjaliści, ale również np. audytorzy).

Ponieważ nie zawsze taki sam podział mają wszystkie

działy IT, alternatywne schematy zostały dopasowane do

zaproponowanego przez nas podziału, tak aby także pod tym

względem opisy IT w przedsiębiorstwach były jednolite.

Duża cyfra po prawej to oczywiście suma wszystkich

pracowników w dziale IT.

Procent przychodu przeznaczonego na IT

Szacunkowy odsetek całościowego budżetu IT

w odniesieniu do przychodu fi rmy.

Liczba stanowisk komputerowych

Parametr dotyczy liczby wszystkich stanowisk

w obrębie całej fi rmy – zarówno komputerów

stacjonarnych, przenośnych jak i terminali.

W szczególnych przypadkach, gdy np. fi rma

współpracuje ze znaczącą liczbą zewnętrznych

agentów korzystających z fi rmowego sprzętu

komputerowego, jest to dodatkowo oznaczone.

Lic

Pro

oprze

Szac

w od

Licz

P

2

P

Pro L

Con y

S ie zespołu proaktywnie jeste my w stanie utrzymywa i roz j y

k h ian W ci gu kilku lat uda o si

Warszawa

www.provident.pl, www.csr-provident.pl

David Parkinson, prezes zarządu

2300 (pracownicy etatowi)

Provident specjalizuje się w udzielaniu szybkich poży

gotówkowych, także w domu klienta. Należy do notow

Giełdzie w Londynie grupy finansowej International P

Finance. Obsługuje klientów w 6 krajach: w Polsce,

Czechach, na Słowacji, Węgrzech, w Meksyku i Rum

1 091 mln zł

Piotr Kalisz, dyrektor ds. rozwoju biznesu, człon

zarządu (CIO, COO)

u IT: prezes zarządu

Do kierownika ds. systemów IT raportuje trzech kie

średniego szczebla: kierownik ds. architektury syst

(wdrażanie i bezpieczeństwo); ds. rozwoju aplikacji

aplikacji i infrastruktury telekomunikacyjnej); ds. w

technicznego (PC, serwerów, sieci, bezpieczeństw

1336

na IT: 3,73%

ka SA



Dyr

ek

tor

1 Kie

row

nik

4

Dew

elo

per/

/an

ality

kp

4

Ad

min

istr

ato

r

4

Pozo

stali

1

zenia dwóch przeciwny

przedstawienia obrazu

kazania możliwie bogat

zne i liczbowe. Część z

ormacje poniżej. Nieste

ebne dane wówczas jebne dane – wówczas j

czek

wanej na

Personal

munii.

ek

erowników

temów IT

i (wsparcie

wsparcia

wa).


Najważniejsze procesy w firmie wspierane przez IT

Procesy determinowane przez Call Centre

Procesy determinowane przez sprzedaż

i obsługę pożyczek

Procesy determinowane przez windykację

Procesy wspierające


Redukcja TCO przy utrzymaniu poziomuRedukcja TCO przy utrzymaniu poziomu Redukcja TCO przy utrzymaniu poziomuRedukcja TCO przy utrzymaniu poziomu

usług lub dostarczanie lepszych usług

i utrzymanie kosztów na dotychczasowym

poziomie

Tygodniowy cykl biznesowy dostarcza

firmie elastyczności i przyspiesza zdolność

reagowania na zmiany rynków.

Zwiększanie efektywności całego procesu

sprzedaży i obsługi klienta

Utrzymanie wysokich standardów

bezpieczeństwa wspierających dynamiczny

rozwój biznesu

Rozwiązanie mobilne to główny kierunek

rozwoju systemów IT


Współpraca IT i biznesu przy wszystkich

projektach

Zbudowanie stabiln je stabilnej infrastruktury, Zbudowanie stabilnej infrastruktury,Zbudowanie stabilnej infrastruktury,

identyfikacja pojedynczych punktów awarii

i zapewnienie redundancji dla jej kluczowych

komponentów

Wdrożone i działające procedury Business

Continuity

Einstein mówił, że

gdyby miał uratować

świat w 60 minut,

to przez 55 minut

planowałby, jak tego

dokonać, a przez

pozostałe 5 minut

realizowałby plan.

W jaki sposób IT będzie stymulować rozwój biznesu?

Uda o si nam wyeliminowa w skie gard a. Wszyst-

kie systemy IT wspieraj ce biznes zosta y ustabilizo-

wane lub wymienione na nowe rozwi zania i spraw-

nie dzia aj . Najwa niejszym kierunkiem rozwoju s

technologie mobilne – wi ksza dost pno danych

dla przedstawicieli obs uguj cych klientów. Pozwa-

laj one wyeliminowa przywi zanie do firmowego

oddzia u i uzale nienie od dostarczanych co tydzie

papierowych pakietów informacji. Pilotowe wdro e-

nie jest realizowane na W grzech. Przygl damy si ta-

kim technologiom jak augmented reality. Dzi ki temu

przedstawiciel móg by atwiej trafi do klientów. Nie

zapominamy, e trzeba b dzie j utrzymywa i gwa-

rantowa dost pno oraz jako us ugi. Zastanawia-

my si nad rozwi zaniami, które u atwi efektywne

wchodzenie na rynki zagraniczne, np. koncepcja „kraj

z pude ka” (country in a box) pozwoli szybko stwo-

rzy nowe rodowisko IT i rozpocz dzia alno .

A jak rozwój biznesu wpłynie na IT?

Naszym celem w Polsce jest zdobycie 1 mln klien-

tów. Systemy b d zmienia si ewolucyjnie,

dostosowuj c wydajno do wielko ci biznesu. Klu-

czowym zagadnieniem b dzie integracja systemów.

IT nie b dzie wstrzymywa ani ogranicza rozwoju

biznesu, skupi si na tworzeniu warto ci dodanej

i realizacji inicjatyw biznesowych.

Czy planowana jest rozbudowa działu informatyki?

Wielko dzia u jest odzwierciedleniem potrzeb

biznesowych. Przy obecnym modelu biznesowym

tanie utrzymywa i rozwija systemy

Piotr Kalisz dyrektor ds. rozwoju biznesu,

członek zarządu (CIO, COO)

24

ych wymogów – z jednej strony skrótowego

u działów IT w największych przedsiębiorstwach,

tego spektrum informacji – wprowadziliśmy do opisu

nich wymaga nieco dokładniejszego wyjaśnienia –

ety nie wszyscy dyrektorzy IT chcieli czy mogli podać

est to oznaczone jako brak danych” (bd)est to oznaczone jako „brak danych (bd).

27

w

ó

s

a

i utrzymanie k dla przedstawicieli obs uguj yd fi o

Legenda

15

Charakterystyka organizacji działu IT

Tutaj sami dyrektorzy IT oceniali jak można opisać

podstawowe parametry charakteryzujące organizację

działu IT . Oceny są w skali od 1 do 5, przy czym nie

należy tego rozumieć jako ocen szkolnych,

że 5 to bardzo dobrze, a 1 to źle (czy na odwrót).

To nie jest tego rodzaju ocena ani żadne zawody!

Ocena jest po prostu wskazaniem cechy.

Firma w oczach dostawców IT

Tutaj sami dostawcy IT** oceniali, jak z perspektywy

ich doświadczeń i współpracy wyglądają działy IT

w tych przedsiębiorstwach. Oceny są w skali od 1 do 5,

przy czym tego również nie należy rozumieć

jako ocen szkolnych.

1 2 3 4 5


IT jest całkowicie rozproszone (względem oddziałów, placówek czy centrów danych przedsiębiorstwa)

całe IT skupione jest w jednym miejscu

1 2 3 4 5

Centralizacja IT w korporacji*

Polska ma swoje w pełni lokalne IT

IT jest jednak w dużej mierze skoncentrowane za granica w korporacji

1 2 3 4 5

Innowacyjność

fi rma stosuje tylko sprawdzone rozwiązania IT, nie chce wdrażać „najnowszych wersji”

to typowy early adapter skłonny do wdrażania

nowości

1 2 3 4 5

Standaryzacja IT

dział IT w polityce zakupowej stara się koncentrować na współpracy z jednym dostawcą

stosowane jest w pełni podejście „best-of-breed”

1 2 3 4 5

Finanse

fi rma kładzie nacisk na jak najniższą cenę

liczy się przede wszystkim efekt i realizacja celów

biznesowych, sama cena jest wtórna

1 2 3 4 5

Outsourcing

IT w przedsiębiorstwie to całkowicie własne zasoby

stosowany jest możliwie pełny outsourcing

1 2 3 4 5

Decyzyjność

ostateczny głos zakupowy ma zawsze dział IT

decyduje jednak biznes a nie IT

1 2 3 4 5


prawie całe IT to utrzymanie

w IT przedsiębiorstwo ma bardzo dużo prac

rozwojowych

1 2 3 4 5

Rozwój aplikacji

plikacje są robione wyłącznie przez dostawców zewnętrznych

przedsiębiorstwo ma własny, silny

dewelopment

1 2 3 4 5

Partnerstwo

dostawca jest tylko dostawcą

traktują fi rmy IT, z którymi współpracują,

jako rzeczywistego partnera

1 2 3 4 5


projekty informatyczne są realizowane z inicjatywy działu IT

nie ma projektów IT, są tylko projekty

biznesowe

1 2 3 4 5

Stabilność

IT w fi rmie pod względem personalnym

i organizacyjnym jest mniej więcej stałe

dynamicznie się to zmienia i pod tym względem fi rmy trzeba się uczyć wciąż na nowo

VS

1 2 3 4 5

Formalizm

fi rma ma podejście elastyczne

fi rma ma ścisłe procedury współpracy i sztywny system zakupowy

VS

VS VS

VS VS

VS VS

VS

1 2 3 4 5

Konsekwencja

raz postanowione, to postanowione, fi rma

trzyma się ustaleń

dzisiaj jest jedno ustalone, a jutro może być już inaczej

VS

VS VS

VS VS

Charakterystyka organizacji działu IT

Tutaj sami dyrektorzy IT oceniali jak można opisać

podstawowe parametry charakteryzujące organizację

działu IT . Oceny są w skali od 1 do 5, przy czym nie

należy tego rozumieć jako ocen szkolnych,

e 5 to bardzo dobrze, a 1 to źle (czy na odwrót).

To nie jest tego rodzaju ocena ani żadne zawody!

Ocena jest po prostu wskazaniem cechy.

F

T

ic

w

p

ja

1 2 3 4 5


T jest całkowicie rozproszone (względem oddziałów, placówek czy centrów danych przedsiębiorstwa)

całe IT skupione jest w jednym miejscu

1 2 3 4 5

Centralizacja IT w korporacji*

Polska ma swoje w pełni okalne IT

IT jest jednak w dużej mierze skoncentrowane za granica w korporacji

I

fi sIT„

1 2 3 4 5

Standaryzacja IT

dział IT w polityce zakupowej stara się koncentrować na współpracy z jednym

stosowane jest w pełni podejście

„best-of-breed”

F

fi ja

VS

F

fi ws

VS

VS

C

T

p

d

n

ż

T

O

C

ITrocp

C

Pl

S

dzkw

** panel fi rm IT złożony z przedstawicieli wybranych największych fi rm IT w Polsce; w przypadku niektórych ocenianych przedsiębiorstw zbyt mała liczba fi rm IT czuła się kompetentna do miarodajnej oceny - w tych przypadkach nie podaliśmy ocen

* oczywiscie pytanie jest istotne w przypadku fi rm międzynarodowych

2

Mount Everest (Czomolungma)8850 m n.p.m.

B

anko

woś

ć


Formalizm

Innowacyjność

Ekonomia

Decyzyjność

Konsekwencja

Partnerstwo

Stabilność

Podstawowe dane o fi rmie:

Miejscowość: Warszawa

www: www.brebank.pl

Zarządzający fi rmą: Cezary Stypułkowski, prezes zarządu, dyrektor generalny

BRE Banku

Liczba zatrudnionych w fi rmie: 5300

Profi l działalności: BRE Bank należy do czołówki banków specjalizujących się

w kompleksowej obsłudze przedsiębiorstw. Poprzez mBank

i MultiBank, które oferują nowoczesne i innowacyjne usługi

bankowości detalicznej, obecny jest również na rynku

klientów indywidualnych.

Przychód roczny w ostatnim roku: 682 mln zł (zysk brutto)


Szef działu IT: Tomasz Pasikowski, dyrektor banku ds. informatyki

Osoba, do której raportuje szef działu IT: członek zarządu, dyrektor banku ds. operacji i informatyki

Struktura działu IT: W skład IT wchodzą: Biuro Głównego Architekta, Departa-

menty: Infrastruktury Informatycznej Rozwoju Technolo-

gii Informatycznych Systemów Informacyjnych Wsparcia

Informatycznego. Outsourcing: obszar obsługi techniczno-

-systemowej stacji roboczych.



Procent przychodu przeznaczony na IT: 7%

Bankowość

BRE Bank SA




Standaryzacja IT

Outsourcing


Rozwój aplikacji


30

450

Dyr

ek

tor

Kie

row

nik

Dew

elo

per/

/an

ality

k

Ad

min

istr

ato

r

Pozo

stali

5 51

100 113

181


Najważniejsze procesy w fi rmie wspierane przez IT

Proces obsługi i zarządzania relacjami

z klientami banku

Proces zarządzania ryzykiem i płynnością banku

Proces sprawozdawczości obowiązkowej banku


Dopasowanie strategiczne pomiędzy

jednostkami biznesowymi i IT – działania

w obszarze IT muszą być prowadzone przy

uwzględnieniu priorytetów biznesowych

Zapewnienie wysokiej wydajności,

niezawodności i elastyczności infrastruktury

informatycznej, które umożliwią szybkie

dostosowywanie się IT do zmieniających się

potrzeb biznesowych

Planowanie i odpowiedni rozwój architektury

IT, aby była czynnikiem stymulującym rozwój

biznesu i uwzględniała strategię banku


Przede wszystkim ludzie, którzy są źródłem

sukcesów BRE Banku. Można mieć

nieskończenie doskonałą infrastrukturę, ale to

zgrany zespół specjalistów IT tworzy wartość,

bez której organizacja nie może sprawnie

funkcjonować

Aktywny udział IT praktycznie we wszystkich

nowych przedsięwzięciach realizowanych

w banku, a tym samym realny wpływ na

realizację strategii biznesowej BRE Banku

Pozytywne opinie menedżerów biznesowych

BRE o jakości oferowanego przez obszar

informatyki wsparcia i świadczonych usługach

Lubię zdanie Henry’ego Forda: Wszystko można robić lepiej, niż robi się dzisiaj.

Jeszcze do niedawna najczęściej odmienianym przez

wszystkie przypadki w branży słowem był kryzys.

Globalne turbulencje wp yn y na otoczenie rynkowe BRE i na nasze dzia ania. Nast pi o wiele inicjatyw, m.in. badanie dojrza o ci organizacyjno-funkcjonalnej i efektywno ci kosztowej dzia alno ci pionu IT pod-j tych w celu dalszej racjonalizacji funkcjonowania s u b informatycznych banku oraz poprawy poziomu obs ugi wiadczonej jednostkom organizacyjnym. Niepewna sytuacja gospodarcza stanowi a motywa-cj do rewizji strategii IT i poszukiwania w obszarze informatyki róde dodatkowych rezerw fi nansowych.

Jakie były efekty tego przeglądu?

W wyniku analizy prowadzonej przez specjalistów banku, z uwzgl dnieniem rekomendacji zewn trz-nych fi rm doradczych, zidentyfi kowali my obszary, których usprawnienie pozwoli oby lepiej spe niarosn ce oczekiwania dotycz ce sprawno ci i jako-ci obs ugi IT oraz przynios oby okre lone efekty

fi nansowe. Podj li my decyzj o zmianach w struktu-rach IT. Projekt optymalizacji dzia ania IT powinien przynie zmiany o charakterze d ugoterminowym, maj cym stanowi o przysz ym sukcesie fi rmy, a nie by jedynie dora n reakcj na pogorszenie sytuacji rynkowej. Nast pi y zmiany organizacyjne i funkcjo-nalne, modyfi kacja przedmiotu dzia ania niektórych departamentów IT.

Po okresie analiz nastąpił czas wprowadzania zmian...

Zdecydowali my si na outsourcing cz ci standar-dowych us ug zwi zanych z obs ug stacji roboczych, przy jednoczesnym wzmocnieniu wewn trznych wysokospecjalizowanych kompetencji, które do tej pory pozyskiwali my od dostawców zewn trznych. W wyniku przebudowy dzia u IT znacznie obni yli-my koszty funkcjonowania, co pozwoli o na utrzy-

manie tempa rozwoju infrastruktury wspieraj cej rozwój oferty produktowej banku i zachowanie jej konkurencyjno ci na rynku us ug fi nansowych.

Tomasz Pasikowski dyrektor banku

ds. informatyki

31


Formalizm

Innowacyjność

Ekonomia

Decyzyjność

Konsekwencja

Partnerstwo

Stabilność



www: www.Ingbank.pl

Zarządzający fi rmą: Małgorzata Kołakowska, prezes zarządu


Profi l działalności: ING Bank Śląski należy do największych instytucji

fi nansowych na polskim rynku. Jest bankiem uniwersalnym,

ukierunkowanym na dostarczanie zintegrowanych

usług fi nansowych oraz zachowanie charakteru banku

zorientowanego na klienta.

Przychód roczny w ostatnim roku: 64 400 mln zł (suma bilansowa)

702,3 mln zł (zysk netto)


Szef działu IT: Mariusz Bondarczuk, dyrektor Pionu IT

Osoba, do której raportuje szef działu IT: członek zarządu

Struktura działu IT: Cztery departamenty: eksploatacji, rozwoju, administracji

aplikacji, wsparcia (help desk); jednostki pomocnicze:

architektura, planowanie i fi nanse oraz zarządzanie

zmianą


Liczba stanowisk komputerowych: 10 000

Procent przychodu przeznaczony na IT: 15%

Bankowość

ING Bank Śląski




Standaryzacja IT

Outsourcing


Rozwój aplikacji


36

530

Dyr

ek

tor

Kie

row

nik

Dew

elo

per/

/an

ality

k

Ad

min

istr

ato

r

Pozo

stali

431

156

50

289



Wszystkie procesy biznesowe i większość

procesów pomocniczych

Monitoring i optymalizacja kosztów

technologii

Wyławianie i rozwój talentów


Nadążanie za rozwojem technologii, zgodnie

z potrzebami i strategią biznesu

Presja na obniżanie kosztów przy

jednoczesnej presji na dostarczanie nowych

rozwiązań – podnoszących komplikację i...

koszt

Praca nad uproszczeniem architektury

– wobec skali komplikacji produktów

i trudności związanych z wprowadzaniem

zmian


Skok technologiczny – zrealizowany szeroko

zakrojony program modernizacji

Wprowadzenie kultury organizacyjnej w IT,

nastawionej na zaangażowanie i rozwój

Wdrożenie procesowego podejścia

do zarządzania informatyką

Wspólnie z HR dokonaliśmy opisu pożądanych kompetencji informatyka. Na tej podstawie powstają programy rozwoju.

Na czym polega „partnerstwo z biznesem w wykorzystaniu

technologii do realizacji misji biznesowej”?

Mamy wyra ne d enie ku komodytyzacji IT. Drugi kierunek stanowi optymalizacja procesów wewn trz IT: to sztuka wspó pracy z biznesem, zbierania oczeki-wa , negocjacji, wprowadzania zmian, IT Governance. Trzeci element polega na wy awianiu talentów, aby ludzi anga owa i rozwija . To wk ad IT, który powstaje we wspó pracy z biznesem, w realizacj strategii.

IT współpracuje tak mocno z HR?

Wspólnie z HR dokonali my opisu po danych kompe-tencji informatyka. Na tej podstawie powstaj programy rozwoju. Chcemy, aby nasi ludzie szybciej uzyskali mocne podstawy biznesowe, dlatego mamy program dla mened erów IT, a od tego roku – dla specjalistów IT. Obej-muje on umiej tno prowadzenia spotka , zbierania wymaga , negocjacji z biznesem, prezentacji argumentów.

Czy te kompetencje są już wykorzystywane?

Jest to zbie ne ze zmian w organizacji IT. Wprowadzi-li my stanowiska account mened erów dla czterech grup biznesowych. Dbaj oni o relacje z biznesem, spojedynczym punktem kontaktu dla obu stron. Stworzy-li my tak e 20-osobow grup koordynatorów IT, którzy asystuj mened erom projektów. Obie grupy korzystajz przygotowanych programów i mog lepiej wype niaswoje role na styku biznes – IT.

Zmiany organizacyjne, kulturowe to uzupełnienie

programu modernizacji technologicznej banku,

prowadzonej od 2006 r.

Jeste my na fi niszu trwaj cej od 2006 r. przebudowy infrastruktury. Jest ju ona w pe ni ustandaryzowana i zwirtualizowana. Nast pnym krokiem jest wirtualizacja desktopów. Realizujemy projekt zwi zany z przebudowkluczowego procesu kredytowego, który b dzie zintegro-wany z systemem front-offi ce. Efektem b dzie jego daleko posuni ta automatyzacja procesu, wa ny element naszej przewagi rynkowej.

Mariusz Bondarczuk dyrektor Pionu IT

37



www: www.nbp.pl

Zarządzający fi rmą: Marek Belka, prezes Narodowego Banku Polskiego


Profi l działalności: Narodowy Bank Polski (NBP) jest bankiem centralnym Rzeczy-

pospolitej Polskiej. Pełni trzy podstawowe funkcje: banku

emisyjnego, banku banków oraz centralnego banku państwa.

Przychód roczny w ostatnim roku: 6500 mln zł


Szef działu IT: Wiesław Szala, dyrektor Departamentu Informatyki

i Telekomunikacji

Osoba, do której raportuje szef działu IT: wiceprezes zarządu banku

Struktura działu IT: W obrębie Departamentu Informatyki i Telekomunikacji

funkcjonują cztery wewnętrzne „piony” odpowiedzialne za:

rozwój aplikacji,

organizację i zarządzanie,

infrastrukturę oraz

utrzymanie i wsparcie użytkownika.



Procent przychodu przeznaczony na IT: Brak danych

Bankowość

Narodowy Bank Polski




Standaryzacja IT

Outsourcing


Rozwój aplikacji



Formalizm

Innowacyjność

Ekonomia

Decyzyjność

Konsekwencja

Partnerstwo

Stabilność

40

238

Dyr

ek

tor

Kie

row

nik

Dew

elo

per/

/an

ality

k

Ad

min

istr

ato

r

Pozo

stali

1 22

7050

95



Procesy rozliczeniowe związane

z płatnościami między bankami

Procesy związane z obsługą budżetu

Skarbu Państwa

Procesy rozliczeniowe jednostek

Skarbu Państwa

Procesy statystyczne oraz informacje

zarządcze kształtujące decyzje NBP

i Rady Polityki Pieniężnej


Modernizacja kluczowych aplikacji.

W szczególności dotyczy to systemu rozliczeń

wysokokwotowych pomiędzy polskimi

bankami SORBNET (rozliczenia w zł) oraz

na zewnątrz polskiego systemu bankowego

SORNET-EURO (rozliczenia w euro).

Przebudowa infrastruktury serwerowej

i sieci. Planowana jest konsolidacja

infrastruktury serwerowej. W NBP

zaawansowane są projekty wirtualizacyjne.

Budowa i wdrożenie nowych aplikacji

związanych z rozbudową systemów

sprawozdawczych. Jest to związane

z regulacjami Unii Europejskiej.

Pełne wdrożenie metodologii SOA


Wdrożenie narzędzi SOA

Rozbudowa systemów informacji zarządczej

Wielokrotnie przekonuję się, że stała jest tylko zmiana.

Jakie są najważniejsze zadania na najbliższy okres?

W pierwszej kolejno ci planuj zaj siprzebudowaniem struktury kompetencji w Departamencie Informatyki i Telekomunikacji. Wi e si to z przesuni ciem ci aru aktywno ci w kierunku wi kszej liczby projektów rozwojowych. B dziemy tak e rozszerzai przebudowywa struktury wiadcz ce us ugi wsparcia. Od pewnego czasu w departamencie realizowane s projekty maj ce na celu budoworganizacji zgodne z ITIL. Dotycz one umów oraz sposobu zarz dzania, m.in. Service Desk. Nie zosta y one jednak jeszcze zako czone. Poza tym istotnym celem jest osi gni cie wi kszej efektywno ci kosztowej. Bank centralny nie ró ni si pod tym wzgl dem od banków komercyjnych. Jest i powinien by efektywny kosztowo. Dlatego planowana jest w tym obszarze optymalizacja.

Czy zatem IT w NBP funkcjonuje tak samo jak

bankach komercyjnych?

Informatyka w banku centralnym ma swojspecyfi k . Istnieje grupa funkcjonalno ci wyró niaj cych NBP. W wi kszo ci mamy te same problemy jak IT w bankach komercyjnych. Dzia amy na podstawie takich samych zasad projektowych, stosujemy te same metodologie.

Wiesław Szaladyrektor Departamentu Informatyki

i Telekomunikacji

41

S T R A T E G I E

Zapraszamy do zamawiania publikacji

„Korona IT.Teleinformatyka w najważniejszych

przedsiębiorstwach w Polsce”

e-mailem:

[email protected]

przez internet:

www.cxo.pl/koronait

telefonicznie:

(22) 321 77 77

faksem:

(22) 321 80 80

pocztą:

IDG Poland S.A.skr. pocztowa 73

00-991 Warszawa

Syntetyczny obraz informatyki w najważniejszych firmach

w Polsce. Wywiady z 90 dyrektorami IT - 270 stron na temat

strategii, planów i budżetów IT największych przedsiębiorstw.

Relacje z działami biznesowymi, budżety, dane liczbowe

i metryki firm, spostrzeżenia największych dostawców IT,

komentarze konsultantów.

Cena: 199 zł.

Cena dla prenumeratorów CIO: 159 zł.

030 031 BreBank - IDG.pl

Documents

Transcript of 030 031 BreBank - IDG.pl