file · Web viewEwa Kopeć. Zarządzanie zespołem . i czasem w firmie. Materiały dydaktyczne....
Transcript of file · Web viewEwa Kopeć. Zarządzanie zespołem . i czasem w firmie. Materiały dydaktyczne....
Ewa Kopeć
Zarządzanie zespołem
i czasem w firmie
Materiały dydaktyczne
Kraków 2016
Materiały dydaktyczne współfinansowane ze środków przekazanych przez Narodowe Centrum Badań i Rozwoju z Europejskiego Funduszu Społecznego i Budżetu Państwa w ramach działania „Kompetencje w szkolnictwie wyższym Programu Operacyjnego Wiedza, Edukacja, Rozwój”.
Zarządzanie zespołem i czasem w firmie
Ewa Kopeć
Materiały dydaktyczne
Wprowadzenie
Definicja kompetencji
Według G. Filipowicza1 kompetencje są to dyspozycje w zakresie wiedzy, umiejętności oraz
postawy, pozwalające realizować zadania zawodowe na danym poziomie.
Rozwój kompetencji to zmiany w zakresie wiedzy, umiejętności i postaw, które mają
odzwierciedlenie w poziomie wykonywanych zadań zawodowych. Im wyższy jest stopień
przyswojenia danej kompetencji, tym większa jest efektywność w danym obszarze działań,
który jest z nią związany.
Warunki do rozwoju kompetencji są związane z koniecznością dokładnego określania
możliwości rozwoju, silnej woli zmiany i znalezienia sposobów, które będą jej sprzyjać.
Szczególnie ważny jest czynnik motywacyjny. Bez odpowiedniej woli osoby podnoszącej
kompetencje rozwój jest bardzo utrudniony lub niemożliwy.
Przykład: rozwój kompetencji z zakresu negocjacji powinien uwidocznić się w uzyskaniu
lepszych rezultatów w sytuacjach wymagających negocjowania.
1 Na podstawie: Filipowicz G., Zarządzanie kompetencjami – perspektywa firmowa o osobista, Oficyna a Wolters Kluwer business, Warszawa 2014.
Strona 2 z 35
Materiały dydaktyczne współfinansowane ze środków przekazanych przez Narodowe Centrum Badań i Rozwoju z Europejskiego Funduszu Społecznego i Budżetu Państwa w ramach działania „Kompetencje w szkolnictwie wyższym Programu Operacyjnego Wiedza, Edukacja, Rozwój”.
Kompetencje nie są cechami charakteru, cechami osobowości, jednak mają one wpływ na
efektywność zawodową.
Kompetencje oznaczają zdolności do pracy potwierdzone dokumentami, a także zdolności i
umiejętności, które pracownik może potwierdzić prawidłowo wykonując powierzone
zadania.
Zarządzanie zespołem
Definicja zarządzania
Termin „zarządzanie” ma dwa znaczenia:
1. Zarządzanie jest to sfera działalności praktycznej, w której niezbędne jest
rozwiązywanie wielu problemów dotyczących organizacji i funkcjonowania
współczesnych instytucji. Z punktu widzenia ludzi rozwiązujących te problemy
(przedsiębiorców, menadżerów, przywódców) zarządzanie jest specjalizacją.
2. Zarządzanie (nauki o zarządzaniu) to dyscyplina wiedzy, która podąża za praktyką,
wypracowując ogólne koncepcje metodyczne, a także rozwiązania użytkowe w
odpowiedzi na potrzeby zgłaszane przez menadżerów.
Zarządzanie jest to działanie za pośrednictwem ludzi polegające na kierowaniu, planowaniu,
organizowaniu, motywowaniu oraz kontrolowaniu dla osiągnięcia określonych celów.
Zarządzanie wyróżnia się spośród wielu innych form aktywności człowieka tym, że prowadzi
do osiągnięcia zamierzonych przez menadżera celów w wyniku spowodowanych przez niego
działań innych ludzi.
Strona 3 z 35
Materiały dydaktyczne współfinansowane ze środków przekazanych przez Narodowe Centrum Badań i Rozwoju z Europejskiego Funduszu Społecznego i Budżetu Państwa w ramach działania „Kompetencje w szkolnictwie wyższym Programu Operacyjnego Wiedza, Edukacja, Rozwój”.
Zarządzanie (z teoretycznego punktu widzenia) jest tożsame z kierowaniem, ponieważ
obejmuje realizacje tych samych funkcji w firmie. Dlatego te dwa terminy mogą być
stosowane zamiennie.
Funkcje zarządzania
• KIEROWANIE – proces planowania, organizowania, przewodzenia i kontrolowania
działalności członków zespołu oraz wykorzystywania wszystkich innych zasobów dla
osiągnięcia ustalonych celów.
• PLANOWANIE – kierownicy określają cele i działania opierające się na metodzie,
danych i logice.
• ORGNIZOWANIE – kierownicy koordynują ludzi i materialne zasoby dla
osiągnięcia celów. Im bardziej zintegrowana praca, tym większe efekty.
• PRZEWODZENIE – kierownicy kierują podwładnymi i wywierają na nich wpływ
doprowadzając do tego, by wykonali potrzebne zadania.
• KONTROLOWANIE – kierownicy starają się zapewnić osiągnięcie zamierzonych
celów, a ponadto jeśli stwierdzają nieprawidłowości starają się określić ich przyczyny
i poprawić sytuację.
Motywowanie
Termin „motywacja” wywodzi się od łacińskiego „motus”, czyli „ruszać z miejsca, wprawiać
w ruch, zachęcać, wpływać na kogoś i pobudzać do działania” (W. Kopaliński 2007).
W dziedzinie psychologii termin „motywacja” stosowany jest do opisu mechanizmów
odpowiedzialnych za uruchamianie, ukierunkowanie, podtrzymywanie i zakończenie
zachowania. Dotyczy on mechanizmów zachowań prostych oraz złożonych, a także
Strona 4 z 35
Materiały dydaktyczne współfinansowane ze środków przekazanych przez Narodowe Centrum Badań i Rozwoju z Europejskiego Funduszu Społecznego i Budżetu Państwa w ramach działania „Kompetencje w szkolnictwie wyższym Programu Operacyjnego Wiedza, Edukacja, Rozwój”.
mechanizmów wewnętrznych oraz zewnętrznych, afektywnych i pozytywnych (W.
Łukaszewski 2007).
W dziedzinie zarządzania „motywowanie do pracy” ujmowane jest jako zespół oddziaływań
zmierzających do efektywnego skłaniania pracownika do podejmowania i realizacji ważnych
dla organizacji celów, funkcji i zadań, a także przejawiania preferowanych postaw oraz
zachowań (Sekuła 2008).
„System motywacyjny” to praktykowane w organizacji sposoby oddziaływania
motywacyjnego na pracowników, które mają odzwierciedlenie w procedurach
organizacyjnych, a więc, co do zasady, są jawne i uniwersalne. Oddziaływania motywacyjne
adresowane są do osób, które spełniają pewne formalne warunki. Działania te nie są
uznaniowe, są indywidualne (a nie uniwersalne) i prowadzone są przez konkretne osoby, a
ponadto mają być kierowane do konkretnych osób. Działania te są skierowane do
pracowników przez osoby, które ich znają, czyli na przykład przełożonych, przywódców.
Należy podkreślić, że oddziaływanie motywujące, realizowane w przedsiębiorstwach w
ramach reguł w pracy, nie powinny być manipulacją (J. Woźniak 2012).
Kompetencja „motywowanie”
Kompetencja „motywowanie” obejmuje skuteczne zachęcanie i mobilizowanie pracowników
do podjęcia wysiłku w celu osiągnięcia wyznaczonych celów w przedsiębiorstwie. Kierownik
potrafiący motywować powinien znać potrzeby podwładnych oraz umieć stosować
zróżnicowane, dostosowane do indywidualnych potrzeb pracowników techniki i metody
motywacyjne.
Rozwijając Kompetencję „motywowanie” należy zwrócić uwagę na:
złożoność czynników wpływających na motywację,
różnorodność metod motywowania,
Strona 5 z 35
Materiały dydaktyczne współfinansowane ze środków przekazanych przez Narodowe Centrum Badań i Rozwoju z Europejskiego Funduszu Społecznego i Budżetu Państwa w ramach działania „Kompetencje w szkolnictwie wyższym Programu Operacyjnego Wiedza, Edukacja, Rozwój”.
potrzeby pracowników,
dopasowanie technik motywacyjnych do indywidualnych potrzeb pracownika,
własną postawę.
Teoria hierarchii potrzeb Maslowa
A. Maslow, który był psychologiem zajmującym się stosunkami międzyludzkimi stwierdził,
że zachowanie się człowieka jest wynikiem jego dążeń do zaspokojenia potrzeb, a nie
chwilowych jego stanów emocjonalnych. Uważał on, że zachowanie człowieka jest
motywowane w ten sposób, że w pierwszej kolejności odczuwa potrzebę zaspokojenia
potrzeb niższego rzędu, a następnie wyższego rzędu. A. Maslow sklasyfikował potrzeby w
pięciu etapach, które przedstawił jako hierarchię potrzeb.
Rysunek 1 Hierarchia potrzeb według Maslowa
Strona 6 z 35
Materiały dydaktyczne współfinansowane ze środków przekazanych przez Narodowe Centrum Badań i Rozwoju z Europejskiego Funduszu Społecznego i Budżetu Państwa w ramach działania „Kompetencje w szkolnictwie wyższym Programu Operacyjnego Wiedza, Edukacja, Rozwój”.
Potrzeby fizjologiczne
Żywność / Płaca podstawowa
Potrzeby bezpieczeństwa
Stabilność/ System emerytalny
Potrzeby przynależności
Przyjaźń / Koleżeństwo w pracy
Potrzeby szacunku
Status / Stanowisko
słuzbowe
Potrzeby
samorealizacji
Osiągnięcia /
Ambitna praca
Ogólne przykłady Przykłady w organizacji
Źródło: opracowanie własne na podstawie: Giffin W., Podstawy zarządzania organizacjami,
WN PWN, Warszawa 2005.
U podstaw piramidy znajdują się potrzeby podstawowe, niższego rzędu – potrzeby
fizjologiczne, np. potrzeba zaspokojenia głodu, elementów potrzebnych do życia (powietrza,
wody, itp.) – są to potrzeby przetrwania i biologicznego funkcjonowania. Potrzeby te muszą
zostać zaspokojone w pierwszej kolejności, zanim weźmie się pod uwagę inne potrzeby.
W przedsiębiorstwie potrzeby fizjologiczne zaspokajane są poprzez:
odpowiednie wynagrodzenie,
środowisko pracy (oświetlenie, temperatura, wentylacja, itp.),
przerwy na posiłki.
Potrzeby bezpieczeństwa, np. doznanie bólu, choroba, potrzeba mieszkania, ubrania, życia
wolnego od trosk materialnych – są to potrzeby stabilnego środowiska psychicznego i
emocjonalnego.
W przedsiębiorstwie potrzeby bezpieczeństwa zaspokajane są poprzez:
potrzebę pracy na zabezpieczonym przez zwolnieniem stanowisku pracy,
ciągłość zatrudnienia (bez zwolnień),
system rozpatrywania i załatwiania skarg (zapobieganie lobbingowi),
odpowiedni program świadczeń ubezpieczeniowych i emerytalnych (dla
zabezpieczenia na wypadek choroby i zapewnienie dochodu na emeryturze).
Potrzeby przynależności, np. tendencje do nawiązywania bliższych, intymnych, serdecznych
relacji z ludźmi – dotyczą procesów społecznych. Dotyczą potrzeby miłości, przywiązania,
Strona 7 z 35
Materiały dydaktyczne współfinansowane ze środków przekazanych przez Narodowe Centrum Badań i Rozwoju z Europejskiego Funduszu Społecznego i Budżetu Państwa w ramach działania „Kompetencje w szkolnictwie wyższym Programu Operacyjnego Wiedza, Edukacja, Rozwój”.
akceptacji ze strony bliskich osób. Dla większości ludzi potrzebę tę zaspokaja rodzina oraz
relacje koleżeńskie.
W przedsiębiorstwie potrzeby przynależności zaspokajane są poprzez:
przyjaźnie w pracy,
poczucie przynależności do zespołu.
Potrzeby uznania (szacunku), np. potrzeby zaspokajania uznania we własnych oczach i w
oczach innych ludzi.
W przedsiębiorstwie potrzeby uznania (szacunku) zaspokajane są poprzez:
stosowanie wewnętrznych symboli osiągnięć (tytułu służbowe, nagrody, przyjemne
pomieszczenia biurowe),
ambitne i ciekawe zadania,
stwarzanie pracownikowi poczucia sukcesu.
Potrzeby samorealizacji, np. dążenie jednostki do zajmowania się tym, do czego odczuwa
powołanie i w czym czuje się dobrze. Daje to możliwość indywidualnego rozwoju.
W przedsiębiorstwie potrzeby samorealizacji zaspokajane są poprzez:
możliwość uczestniczenia w podejmowaniu decyzji,
możliwość zdobywania nowych umiejętności.
Motywowanie pracowników
Motywowanie pracowników stanowi obszar zarządzania zasobami ludzkimi.
System motywacyjny stanowi zbiór uporządkowanych elementów, które są wzajemnie
uporządkowane i powiązane ze sobą. Elementy te tworzą całość i mają na celu stworzenie
odpowiednich warunków do pracy, a także powinny skłaniać pracowników do wykonywania
Strona 8 z 35
Materiały dydaktyczne współfinansowane ze środków przekazanych przez Narodowe Centrum Badań i Rozwoju z Europejskiego Funduszu Społecznego i Budżetu Państwa w ramach działania „Kompetencje w szkolnictwie wyższym Programu Operacyjnego Wiedza, Edukacja, Rozwój”.
powierzonych im zadań w przedsiębiorstwie. System motywacyjny powinien umożliwiać
pracownikom zaspokojenie ich potrzeb, aby skutecznie wykonywali obowiązki służbowe w
najefektywniejszy sposób.
Pracownicy mogą być motywowani poprzez:
kreowanie wyższych zarobków,
zainteresowanie pracowników samą pracą,
stwarzanie perspektyw awansu,
uzyskanie korzystnych świadczeń socjalnych,
tworzenie dogodnych warunków pracy,
stwarzanie większej swobody pracy,
innych motywatorów.
Nieskuteczność motywacji pracowników do pracy może być spowodowana:
nieznajomością potrzeb pracowników,
nadawania ważności tym potrzebom oraz środkom ich zaspokajania, które pracownicy
uważają za drugorzędne,
niezmienionego postrzegania potrzeb pracowników, które są zmienne,
innych czynników.
Motywacja pracownika w pierwszym okresie pracy
„Motywacja nowego pracownika w pracy aktywizuje się już na początku jego
zatrudnienia”, czyli na etapie wstępnej adaptacji.
Adaptacja to proces świadomej i podświadomej modyfikacji społecznie nabytych cech, tak
aby były one zgodne z wzorcem cech uznanych w danym środowisku za normalne i
Strona 9 z 35
Materiały dydaktyczne współfinansowane ze środków przekazanych przez Narodowe Centrum Badań i Rozwoju z Europejskiego Funduszu Społecznego i Budżetu Państwa w ramach działania „Kompetencje w szkolnictwie wyższym Programu Operacyjnego Wiedza, Edukacja, Rozwój”.
pożądane. Silna utalentowana jednostka nie tylko dostosuje się do panujących w
przedsiębiorstwie norm, ale również będzie je modyfikować.
Stwierdzenie, czy nowo przyjęty pracownik jest w stanie sprawnie wykonywać
powierzone mu zadania jest możliwe po kilku miesiącach jego pracy.
Międzynarodowe zarządzanie zasobami ludzkimi
Umiędzynarodowienie przedsiębiorstw powoduje, że zarządzanie zespołem obejmuje coraz
szerszy aspekt zróżnicowania kulturowego zespołów ludzi.
Typy osobowości
Według S. Kozak osobowość ulega pewnego rodzaju stabilizacji w momencie, w którym
stosunek człowieka do norm i oczekiwań społecznych zostaje ustalony. Następuje wówczas
wybór głównych celów życiowych. Od tego momentu czynności danego człowieka przyjmują
charakter funkcjonalny, co oznacza, że będą służyć utrzymaniu i organizacji systemu
osobowości.
Typ osobowości – choleryk
Choleryk uważa, że zawsze ma rację, jego energia nie pozwala na wypoczynek.
Zapracowany, nie znosi sprzeciwu oraz ludzkich słabości.
Grono znajomych stanowią osoby podobne. Ludzi o innym temperamencie nie zauważa lub
nie toleruje, uważa ich za „nieudaczników”.
Strona 10 z 35
Materiały dydaktyczne współfinansowane ze środków przekazanych przez Narodowe Centrum Badań i Rozwoju z Europejskiego Funduszu Społecznego i Budżetu Państwa w ramach działania „Kompetencje w szkolnictwie wyższym Programu Operacyjnego Wiedza, Edukacja, Rozwój”.
Typ osobowości – sangwinik
Sangwinik uwielbia towarzystwo, jest wylewny, chętny do zabawy w każdej chwili, nie znosi
zwykłych rutynowych czynności.
Typ osobowości – flegmatyk
Flegmatyk jest spokojny, opanowany, nie spieszy się, nie wchodzi w drogę innym, wysłucha,
poświęci czas dla przyjaciół, a także bardzo dobrze radzi sobie z konfliktami. Flegmatyk jest
cierpliwy, a także dotrzymuje tajemnicy. Ponadto jest na tyle zrównoważony, że potrafi żyć z
człowiekiem o każdym temperamencie.
Typ osobowości – melancholik
Melancholik ceni sobie spokojne i zorganizowane życie, nadmiernie zwraca uwagę na
porządek (pedanteria). Oddaje się rozmyśleniom oraz twórczości. Potrzebuje samotności i
stawia dalekowzroczne cele i je realizuje. Potrafi spokojnie słuchać. W wyborze partnera
może przeszkodzić mu perfekcjonizm. Nadmierne wymagania – mogą spowodować, że
zostaje sam i popada w depresję.
Gdy wiemy kim jesteśmy i dlaczego zachowujemy się tak, a nie inaczej, uczymy się budować
harmonijne relacje z ludźmi.
Zrozumienie faktycznych różnic między temperamentem uwalnia stosunki z innymi od
niepotrzebnych napięć. Wtedy nie próbujemy wpływać na kogoś, aby stał się podobnym do
nas. Skłonni jesteśmy zaakceptować jego odmienny sposób postępowania.
Znając temperament danego człowieka możemy przewidzieć jego reakcje w określonych
sytuacjach, co chroni przed porażkami w relacjach z innymi osobami.
Strona 11 z 35
Materiały dydaktyczne współfinansowane ze środków przekazanych przez Narodowe Centrum Badań i Rozwoju z Europejskiego Funduszu Społecznego i Budżetu Państwa w ramach działania „Kompetencje w szkolnictwie wyższym Programu Operacyjnego Wiedza, Edukacja, Rozwój”.
Cechy osobowości
Cecha osobowości - tendencja do kierowania swojej percepcji i działań ku otoczeniu.
Ekstrawertyk – Introwertyk
Ekstrawertyk uważa introwertyka za osobę nudną, skrytą oraz nieinteresującą.
Introwertyk uważa ekstrawertyka za osobę usiłującą skupić na sobie uwagę, płytkiego i
głośnego.
Czynniki kształtujące osobowość
Wyróżnia się cztery grupy czynników kształtujących osobowość:
cechy wrodzone – psychiczny charakter wrodzonych zdolności,
środowisko – warunki materialne oraz biologiczne wpływające na życie i rozwój
człowieka,
wychowanie – ukierunkowanie na kształtowanie osobowości – na podstawie
założonego wzoru obejmującego wartości moralne, etyczne, estetyczne,
organizacyjno-społeczne – realizowane przez rodziców, instytucje oświatowe, środki
masowego przekazu oraz samoświadomość danego człowieka.
własna aktywność – dokonywanie zmian w otoczeniu, położeniu obiektów oraz
zmian zachodzących wewnątrz danego człowieka.
Strona 12 z 35
Materiały dydaktyczne współfinansowane ze środków przekazanych przez Narodowe Centrum Badań i Rozwoju z Europejskiego Funduszu Społecznego i Budżetu Państwa w ramach działania „Kompetencje w szkolnictwie wyższym Programu Operacyjnego Wiedza, Edukacja, Rozwój”.
Hierarchia stanowisk
Rysunek 2 Przykładowy wzór uproszczonej hierarchii stanowisk
Źródło: opracowanie własne.
Role pełnione w zespole
Praca na danych stanowiskach w firmie rządzi się odmiennymi zasadami. Ważne jest również
komunikowanie się ze sobą pracowników na płaszczyźnie zawodowej. Powstają relacje w
wyniku pełnienia ról w zespole.
Osoba posiadająca umiejętność wchodzenia w różne role wie, jak postępować z innymi w
różnych sytuacjach. Druga osoba to wyczuwa, i w takiej sytuacji prowadzi to do osiągnięcia
wzajemnych korzyści i zaspokojenia obustronnych potrzeb. Dana osoba może przyjmować
inną rolę w kontaktach towarzyskich, a zupełnie inną, gdy w grę wchodzi współpraca
Strona 13 z 35
Materiały dydaktyczne współfinansowane ze środków przekazanych przez Narodowe Centrum Badań i Rozwoju z Europejskiego Funduszu Społecznego i Budżetu Państwa w ramach działania „Kompetencje w szkolnictwie wyższym Programu Operacyjnego Wiedza, Edukacja, Rozwój”.
Dyrektor
Kierownik
Specjalista
Pracownik
Stanowiska
kierownicze
Stanowiska
niekierownicze
zawodowa. Tam, gdzie praca wymaga relacji bardziej dynamicznych, profil ról pełnionych
przez dwie osoby w zespole zawsze będzie miał wpływ na efekty ich działania. Jeśli jedna z
nich stanie się agresywna i apodyktyczna, druga może zareagować dyplomatycznie i
ugodowo, dążąc tym samym do wzajemnego porozumienia. Jeżeli jednak druga osoba
wykaże się podobną agresją zachowań i apodyktycznością, to wyzwanie trafi na wyzwanie,
powodując nierozwiązywalne konflikty.
Występują odmienne relacje między rolami pełnionymi w zespole a osobami znajdującymi się
na trzech poziomach hierarchii pracowniczej:
• szefa,
• współpracownika,
• podwładnego.
Jest niemal niemożliwe, by jeden człowiek łączył w sobie wszystkie cechy i umiejętności
„idealnego” menadżera, natomiast jest możliwe stworzenie idealnego zespołu. Tezę tę
sformułował angielski badacz procesów zarządzania Meredith Belbin.
M. Belbin wyróżnił osiem ról, z których każda stanowi równie ważny element w pracy
zespołu. Dopiero te zespoły, w których funkcjonują reprezentanci wszystkich ról, mają
wyraźną tendencję do osiągania sukcesu.
Rodzaje ról w zespole (głównych) według Belbina
Relacje Lokomotywy
Mocną stronę lokomotyw stanowią osiągnięcia. Osoby te mają aspiracje awansu i zajmowania
wysokich stanowisk. Na ich niekorzyść świadczy jednak to, że wiele prowadzonych przez nie
firm przeżywa kryzysy związane z czynnikiem ludzkim, a także powstają spory w zarządzie.
Pozbycie się Lokomotyw poprawia relacje w zespole, lecz pogarsza interesy. Lokomotywy
najchętniej pracują z szefem, który się nie wtrąca, jednak jest w pobliżu w sytuacji w której
potrzebna jest jego porada.
Strona 14 z 35
Materiały dydaktyczne współfinansowane ze środków przekazanych przez Narodowe Centrum Badań i Rozwoju z Europejskiego Funduszu Społecznego i Budżetu Państwa w ramach działania „Kompetencje w szkolnictwie wyższym Programu Operacyjnego Wiedza, Edukacja, Rozwój”.
Krytycy Wartościujący potrafią radzić sobie z większością Lokomotyw.
Trudności mogą pojawić się w przypadku szefów Lokomotyw pełniących inne role.
Idealnym kandydatem na partnera dla Lokomotywy jest Poszukiwacz Źródeł.
Myśliciele w relacjach z Lokomotywą mają zbyt obronne nastawienie w kwestii
własnych pomysłów.
W relacjach Lokomotywa – podwładny najlepiej sprawdza się Dusza Zespołu,
Skrupulatny Wykonawca oraz Realizatorzy.
Mniej odpowiednim dla Lokomotyw podwładnym jest Koordynator.
Relacje Specjalisty
Specjaliści są dumni ze swojej pracy oraz umiejętności panowania nad własną działalnością
zawodową. Dla specjalisty podstawowe znaczenie ma swoboda, jaką uzyskuje on od szefa,
czyli potrzebuje takiego kierownika, który wierzy w jego profesjonalizm i go docenia.
Specjaliści cenią również tych szefów, którzy nie próbują naruszać sztywnego podziału zadań
i obowiązków oraz związanej z nimi odpowiedzialności.
Dobrym szefem dla Specjalisty jest Realizator.
Specjalistom dobrze się pracuje dla szefa Duszy Zespołu i Koordynatora.
Specjalistom niedogodnie się pracuje dla szefa Poszukiwacza Źródeł i Lokomotywy.
Dla Specjalistów najdogodniejszymi współpracownikami są Realizatorzy i Dusze
Zespołu.
Specjalista nie powinien współpracować z Myślicielem.
Wśród podwładnych Specjaliści cenią Realizatorów i Dusze Zespołu
Specjaliści wśród podwładnych nie powinni mieć Myślicieli.
Relacje Krytyka Wartościującego
Krytyk Wartościujący nie lubi rozgłosu, a także trzeba go wspierać na wszystkich poziomach
pracy. Zespoły w których przeważały osoby pełniące role Krytyków wartościujących odnoszą
Strona 15 z 35
Materiały dydaktyczne współfinansowane ze środków przekazanych przez Narodowe Centrum Badań i Rozwoju z Europejskiego Funduszu Społecznego i Budżetu Państwa w ramach działania „Kompetencje w szkolnictwie wyższym Programu Operacyjnego Wiedza, Edukacja, Rozwój”.
najmniej sukcesów. W takim składzie występuje tak zwany paraliż decyzyjny, wywołany
ciągłym analizowaniem.
Krytyk Wartościujący musi znajdować się w sporej odległości od innego Krytyka
Wartościującego: szefa, współpracownika oraz podwładnego.
Krytyk Wartościujący najlepiej pracuje dla szefa Koordynatora.
Krytykom Wartościującym niedogodnie się pracuje dla szefa Lokomotywy.
Dla Krytyków Wartościujących najdogodniejszymi współpracownikami są
Realizatorzy i Koordynatorzy.
Krytycy Wartościujący nie powinni współpracować ze Skrupulantami,
Wykonawcami, Myślicielami oraz innymi Krytykami Wartościującymi.
Najlepsi podwładni dla Krytyków Wartościujących są Realizatorzy.
Relacje Skrupulatnego Wykonawcy
Skrupulatni Wykonawcy sprawnie dążą do realizacji zadania. Osoby pełniące taką rolę są
nieocenionym podwładnym szefa-inicjatora, ceniącego efekty. Skrupulatni Wykonawcy
odbierani są jako osoby ograniczone i robiące dużo zamieszania. Skrupulatni Wykonawcy w
naturalny sposób kompensują wszelkie niedociągnięcia w zachowaniach szefów (na przykład
przeskakiwanie z tematu na temat i porzucanie niedokończonych zadań). W tym zakresie
Skrupulatni Wykonawcy nie potrzebują nadzoru, ponieważ sami wiedzą, jak się należy
zachować.
Dobrym szefem dla Skrupulatnego Wykonawcy jest Poszukiwacz Źródeł, Myśliciel
oraz Lokomotywy.
Najtrudniejszym szefem dla Skrupulatnego Wykonawcy jest inny Skrupulatny
Wykonawca.
Skrupulatni Wykonawcy cenią sobie jako swoich podwładnych Realizatorów.
Skrupulatni Wykonawcy najmniej przychylni są wobec Poszukiwaczy Źródeł.
Strona 16 z 35
Materiały dydaktyczne współfinansowane ze środków przekazanych przez Narodowe Centrum Badań i Rozwoju z Europejskiego Funduszu Społecznego i Budżetu Państwa w ramach działania „Kompetencje w szkolnictwie wyższym Programu Operacyjnego Wiedza, Edukacja, Rozwój”.
Relacje Realizatora
Ponieważ wyróżniającą cechą Realizatorów jest ich wyjątkowa gotowość do zajmowania się
danymi sytuacjami, systemami oraz organizacjami od strony stawianych przez nie
praktycznych wymagań, najlepiej pracują oni z całymi zespołami, będąc zarówno ich szefami
lub współpracownikami. Realizatorzy preferują szefów posiadających zdecydowane
wymagania. Realizatorzy często angażują się w dyskusje na granicy sporów z innymi
Realizatorami, a także Myślicielami. W drugim przypadku istnieje duże ryzyko pojawienia się
nierozwiązywalnego sporu. Relacje Realizatorów z podwładnymi są sformalizowane.
Najbardziej odpowiadają im posłuszni pracownicy.
Właściwym szefem dla Realizatora jest Lokomotywa, Myśliciel oraz Skrupulatny
Wykonawca.
Nie powinien być szefem Realizatora inny Realizator.
Realizatorzy dobrze współpracują z Koordynatorami, Krytykami
Wartościującymi, Poszukiwaczami Źródeł, Skrupulatnymi Wykonawcami oraz
Specjalistami.
Dobrymi podwładnymi Realizatorów są Dusze Zespołu.
Do najtrudniejszych współpracowników dla Realizatorów są Myśliciele, a także
Poszukiwacze Źródeł.
Relacje Poszukiwacza Źródeł
Poszukiwacze Źródeł są towarzyscy, tolerancyjni, a także nie krytykują osób z którymi
współpracują. Nie lubią pracować z szefami, którzy wysoko cenią dokładność i krótko
trzymają swoich podwładnych. Poszukiwacze Źródeł chętnie pracują z różnymi typami ról
podwładnych, jednak relacje z nimi nie zawsze są efektywne. Poszukiwacz Źródeł nie
znajduje czasu na udzielanie instrukcji. Istnieje ryzyko, że podwładny Poszukiwacza Źródeł
niepotrzebnie będzie czekał na polecenie, nie wykonując w tym czasie żadnej pracy. W
związku z tym dla Poszukiwacza Źródeł najlepiej jest mieć podwładnych, których nie trzeba
zachęcać do pracy.
Strona 17 z 35
Materiały dydaktyczne współfinansowane ze środków przekazanych przez Narodowe Centrum Badań i Rozwoju z Europejskiego Funduszu Społecznego i Budżetu Państwa w ramach działania „Kompetencje w szkolnictwie wyższym Programu Operacyjnego Wiedza, Edukacja, Rozwój”.
Właściwym szefem dla Poszukiwacza Źródeł jest Lokomotywa.
Poszukiwacze Źródeł powinni unikać współpracy z Skrupulatnymi Wykonawcami i
Specjalistami.
Poszukiwacze Źródeł najlepiej współpracują z Realizatorami i Duszami Zespołu.
Dobrymi podwładnymi Poszukiwaczy Źródeł są Skrupulatni Wykonawcy.
Dobrymi współpracownikami Poszukiwaczy Źródeł są Lokomotywy.
Relacje Koordynatora
Koordynatorzy zazwyczaj bardzo sprawnie radzą sobie w relacjach z innymi. Umieją
wydawać, słuchać i wypełniać polecenia. W dużym stopniu doceniają osoby utalentowane.
Właściwym szefem dla Koordynatora jest Lokomotywa (nawet najbardziej wymagająca),
Myśliciel (z Supermyślicielami włącznie). Przejawem dojrzałego podejścia do relacji jest
umiejętność dyskretnego wydobywania z wizji innych tego, co jest najlepsze i przejmowania
spraw z którymi inni mają problemy.
Należy pamiętać, że bardzo trudno jest kierować osobami kreatywnymi i bystrymi. Pod tym
względem jednak Koordynatorzy znacznie przewyższają pełniących inne role. Zatem, jeśli
Koordynator chce do czegoś dojść i zdobyć osiągnięcia powinien współpracować z
utalentowanym Myślicielem.
Koordynatorzy nie lubią pracować dla szefa Duszy zespołu.
Słabym współpracownikiem dla Koordynatora jest Lokomotywa.
Koordynatorzy bardzo dobrze współpracują z Duszami zespołu i Realizatorami.
Dobrymi podwładnymi Koordynatorów są Myśliciele.
Dobrym współpracownikiem dla Koordynatora jest Myśliciel.
Koordynatorzy wśród podwładnych nie powinni mieć Lokomotywy.
Relacje Duszy Zespołu
Strona 18 z 35
Materiały dydaktyczne współfinansowane ze środków przekazanych przez Narodowe Centrum Badań i Rozwoju z Europejskiego Funduszu Społecznego i Budżetu Państwa w ramach działania „Kompetencje w szkolnictwie wyższym Programu Operacyjnego Wiedza, Edukacja, Rozwój”.
Dusze Zespołu należą do osób, z którymi pracuje się najłatwiej. Osoby pełniące rolę Duszy
zespołu mogą współpracować prawie z każdym, najlepsze efekty uzyskują przy współpracy z
innymi Duszami Zespołu. Niebezpieczeństwa dotyczące pracy pojawiają się w sferze
efektywności, a nie dopasowania. Szefowie Dusze Zespołu preferują podwładnych, których
nie trzeba motywować do pracy oraz którzy sami wiedzą jaką mają wykonywać pracę.
Dusze zespołu powinny pracować dla szefów Lokomotyw.
Dusze zespołu powinny unikać szefa Duszy Zespołu.
Dobrymi współpracownikami dla Duszy Zespołu są inne osoby pełniące rolę Duszy
Zespołu i Myśliciele.
Właściwym podwładnym dla Duszy Zespołu jest Specjalista.
Dla Duszy Zespołu nie powinny być podwładnymi Lokomotywy.
Style kierowania:
1. Nakazowy (autorytarny) - kierownik sam podejmuje decyzje, oznajmia i wymaga
ich wykonania.
2. Nakłaniający (perswazyjny) - kierownik podejmuje decyzje po ograniczonej
dyskusji, wyjaśnia lub przekonuje podwładnych. Konsultujący (konsultatywny) -
kierownik uzyskuje wskazówki, sam ich udziela, zasięga opinii podwładnych przed
podjęciem decyzji.
3. Współuczestniczący (partycypacyjny) - kierownik przedstawia problem, określa
graniczne warunki rozwiązania problemów, decyzje są podejmowane wspólnie.
4. Delegujący (demokratyczny) - kierownik pozwala działać podwładnym w
określonych granicach.
Kompetencja „odwaga kierownicza”
Kompetencja „odwaga kierownicza” oznacza gotowość do podejmowania trudnych decyzji,
głoszenia niepopularnych sądów oraz odwagę w mierzeniu się z trudnymi i stresującymi
Strona 19 z 35
Materiały dydaktyczne współfinansowane ze środków przekazanych przez Narodowe Centrum Badań i Rozwoju z Europejskiego Funduszu Społecznego i Budżetu Państwa w ramach działania „Kompetencje w szkolnictwie wyższym Programu Operacyjnego Wiedza, Edukacja, Rozwój”.
sytuacjami zawodowymi. Osoba o wysokiej odwadze kierowniczej bierze na siebie
odpowiedzialność za trudne decyzje i przyjmuje konsekwencje za działania własne i
podległych pracowników.
Rozwijając Kompetencję „odwaga kierownicza” należy zwrócić uwagę na:
przyjmowanie odpowiedzialności za pracę zespołu,
właściwe przekazywanie negatywnych informacji,
odpowiednie przygotowanie się do wygłaszania swoich racji,
jasne i stanowcze komunikowanie własnych decyzji,
bycie konsekwentnym w działaniu,
przygotowanie się na wypadek trudnych sytuacji,
przyjmowanie odpowiedzialności za podejmowane decyzje,
pewność w podejmowaniu decyzji nawet niepopularnych działań i decyzji w celu
osiągnięcia zamierzonych rezultatów.
Zalety, wady pracy zespołowej
Zalety pracy zespołowej:
Grupa wie więcej niż pojedyncze osoby - wypełniane są luki, które powstałyby przy
osobnej pracy poszczególnych pracowników, jednocześnie członkowie grupy uczą się
nawzajem od siebie.
Grupa pobudza - głównie do „szerszego” myślenia jej członków; często ludzie pracujący w
grupie dają z siebie więcej, nie chcąc albo narazić się grupie, albo być powodem porażki.
Grupa wyrównuje - różnice zdań są dyskutowane i decyzje podejmowane w wyniku
konsensusu; grupa uczy kompromisów.
Strona 20 z 35
Materiały dydaktyczne współfinansowane ze środków przekazanych przez Narodowe Centrum Badań i Rozwoju z Europejskiego Funduszu Społecznego i Budżetu Państwa w ramach działania „Kompetencje w szkolnictwie wyższym Programu Operacyjnego Wiedza, Edukacja, Rozwój”.
Wady pracy zespołowej:
Presja większości - w grupie istnieje tendencja do przyjmowania takiego rozwiązania, które
jest popierane przez największą liczbę osób. Poparcie to może być jednak czasem wynikiem
manipulacji.
Dominacja – dyskusja w grupie może być też zdominowana przez jedną osobę.
Skuteczność zespołu
Warunki efektywnego działania zespołu:
1) wspólny cel – członkowie zespołu powinni znać i akceptować cel przedsiębiorstwa,
2) występowanie różnych ról społecznych – członkowie zespołu zgodnie z
indywidualnymi predyspozycjami powinni podejmować role w zespole zgodnie z
indywidualnymi predyspozycjami,
3) wzajemne zrozumienie i akceptacja – członkowie zespołu powinni być w stanie
zrozumieć, a także szanować odmienność każdego członka zespołu,
4) wypracowanie „reguł gry” – zespół nie może funkcjonować bez określenia reguł
zachowań akceptowanych oraz stosowanych przez zespół,
5) bezpośrednia wymiana informacji – członkowie zespołu powinni być bezzwłocznie
informowani o ocenie ich pracy,
6) kontrola planowania – członkowie zespołu powinni mieć możliwość podejmowania
decyzji o tym, kiedy podejmować konkretne zadania oraz jak ustalać czas pracy,
7) bezpośrednie porozumienie – członkowie zespołu powinni bezpośrednio
porozumiewać się z innymi i wykorzystywać efekty ich działalności,
8) osobista odpowiedzialność – członkowie zespołu powinni być odpowiedzialni za
efekty swojej pracy, a także pracy całego zespołu,
Strona 21 z 35
Materiały dydaktyczne współfinansowane ze środków przekazanych przez Narodowe Centrum Badań i Rozwoju z Europejskiego Funduszu Społecznego i Budżetu Państwa w ramach działania „Kompetencje w szkolnictwie wyższym Programu Operacyjnego Wiedza, Edukacja, Rozwój”.
9) zadania wymagające wysiłku – zespół powinien wykonywać realistyczne, trudne
i pilne wyzwania, które wywołują pozytywny stres mobilizujący do zwiększonego
wysiłku,
10) dostęp do koniecznych środków – członkowie zespołu powinni mieć możliwość
korzystania ze środków finansowych, urządzeń, informacji oraz materiałów, które są
niezbędne do wykonania pracy,
11) dostęp do najnowszych informacji – członkowie zespołu powinni mieć bieżący
dostęp do nowych informacji oraz faktów, które mogą skłonić zespół do bieżącego
analizowania decyzji oraz uniknięcia „zniewolenia myślowego”,
12) koleżeńska ocena – członkowie zespołu mogą osiągnąć lepsze wyniki, gdy mają
prawo do wzajemnej oceny, dodatkowo często potrafią ocenić znacznie lepiej oraz
skuteczniej niż lider,
13) ograniczone mikrozarządzanie – zbyt szczegółowe, a nawet drobiazgowe
nadzorowanie prowadzi nieuchronnie do niezadowolenia pracowników, a w
konsekwencji do spadku ich wydajności oraz kreatywności.
Zarządzanie czasem w firmie
Czas i jego funkcje
Według E. Durkheim’a – uznanego za pierwszego badacza, który odniósł się do czasu jako
kategorii poznania – myślenie człowieka, jego sposób pojmowania czasu oraz przestrzeni
znajdują odzwierciedlenie w formach społecznego życia. Według niego klasyfikacje
przestrzenne oraz temporalne maja społeczny charakter i pozostają przede wszystkim w
ścisłym związku z organizacją ludzkich zbiorowości. Niezbędne punkty orientacyjne dla
ludzi, względem których klasyfikuje się w czasie wszystkie rzeczy, zaczerpnięte zostały z
Strona 22 z 35
Materiały dydaktyczne współfinansowane ze środków przekazanych przez Narodowe Centrum Badań i Rozwoju z Europejskiego Funduszu Społecznego i Budżetu Państwa w ramach działania „Kompetencje w szkolnictwie wyższym Programu Operacyjnego Wiedza, Edukacja, Rozwój”.
życia społecznego. Podział na dni, tygodnie, miesiące, lata, itd. Odpowiada periodyzacji
obrzędów, świąt, ceremonii publicznych. Kalendarz zatem wyraża rytm zbiorowej
aktywności, a jednocześnie ma na celu zapewnienie mu regularności.
Czasowa struktura życia codziennego powoduje, że dokonuje się synchronizacji planów z
zachodzącymi w otoczeniu zjawiskami, obowiązującymi w społeczeństwie regulacjami oraz
ograniczonością zasobów czasu.
Funkcje czasu
Czas, który przedstawia się w aspekcie ilościowym oraz jakościowym pełni funkcje do
których należą:
synchronizacja działań jednostek, grup oraz przedsiębiorstw (pomiar działań
umożliwiają standaryzacja i pomiar czasu),
koordynacja działań – ważne jest nie tylko równoczesność działań, ale również
uzgodnienie miedzy uczestnikami (kluczową rolę odgrywa pomiar czasu),
sekwencyjne uporządkowanie działań – działania przebiegają w określonym
porządku (kolejności), podejmowane mogą być w określonym momencie sekwencji
(znaczenie ma zegar oraz kalendarz),
określenie terminów działań – nadanie stopnia ważności działań, konsekwencji ich
niedotrzymania (potrzebne są nie tylko zegar i kalendarz, ale także znajomość
społecznie i kulturowo uwarunkowanych konwencji oraz zwyczajów związanych z
czasem),
pomiar okresu trwania działań i czynności – dotyczy czasu pracy, nagradzania,
awansu, urlopu (w tym zakresie pomiar odgrywa szczególnie ważna rolę),
jakościowa alokacja czasu – związana z przezwyciężeniem rutyny i „prozy życia”,
dotyczy sfery sacrum, czyli świąt, obrzędów religijnych), a także dotyczy czasu
Strona 23 z 35
Materiały dydaktyczne współfinansowane ze środków przekazanych przez Narodowe Centrum Badań i Rozwoju z Europejskiego Funduszu Społecznego i Budżetu Państwa w ramach działania „Kompetencje w szkolnictwie wyższym Programu Operacyjnego Wiedza, Edukacja, Rozwój”.
świeckiego związanego ze spędzaniem czasu wolnego, hobby, zabawy (regulacja
odbywa się z wykorzystaniem zegara i kalendarza).
Narzędzia używane w zarządzaniu czasem i projektami w firmie:
• wykres osiągnięć,
• diagram,
• kalendarz.
Rysunek 3 Przykładowy wzór wykresu osiągnięć – wykres Gantta
Miesiąc 1 Miesiąc 2 Miesiąc 3 Miesiąc 4 Miesiąc 5
Zadanie 1 >>>>>>>>>
Zadanie 2 >>>>>>>>>
Zadanie 3 >>>>>>>>> >>>>>>>>>
Zadanie 4 >>>>>>>>> >>>>>>>>> >>>>>>>>>
Zadanie 5 >>>>>>>>>
Źródło: opracowanie własne.
Zadanie 1 wykonywane jest w pierwszym miesiącu – czas wykonywania 1 miesiąc.
Zadanie 2 wykonywane jest w drugim miesiącu (po zakończeniu zadania 1) – czas
wykonywania 1 miesiąc.
Zadanie 3 wykonywane jest w drugim oraz trzecim miesiącu (równocześnie z zadaniem 2) –
czas wykonywania 2 miesiące.
Strona 24 z 35
Materiały dydaktyczne współfinansowane ze środków przekazanych przez Narodowe Centrum Badań i Rozwoju z Europejskiego Funduszu Społecznego i Budżetu Państwa w ramach działania „Kompetencje w szkolnictwie wyższym Programu Operacyjnego Wiedza, Edukacja, Rozwój”.
Zadanie 4 wykonywane jest w drugim, trzecim oraz czwartym miesiącu (równocześnie z
zadaniem 2 i 3) – czas wykonywania 3 miesiące.
Zadanie 5 wykonywane jest w piątym miesiącu (po zakończeniu zadania 4) – czas
wykonywania 1 miesiąc.
Rysunek 4 Przykładowy wzór Diagramu
Źródło: opracowanie własne.
Strona 25 z 35
Materiały dydaktyczne współfinansowane ze środków przekazanych przez Narodowe Centrum Badań i Rozwoju z Europejskiego Funduszu Społecznego i Budżetu Państwa w ramach działania „Kompetencje w szkolnictwie wyższym Programu Operacyjnego Wiedza, Edukacja, Rozwój”.
Rysunek 5 Kalendarz programu Word pakietu Microsoft Office
PONIEDZ
IAŁEK 1
Kliknij tutaj, aby
dodać swój tekst. 2 3 4 5 6 7 8
9 10 11 12 13 14 15
16 17 18 19 20 21 22
23 24 25 26 27 28 29
30 31
Strona 26 z 35
Materiały dydaktyczne współfinansowane ze środków przekazanych przez Narodowe Centrum Badań i Rozwoju z Europejskiego Funduszu Społecznego i Budżetu Państwa w ramach działania „Kompetencje w szkolnictwie wyższym Programu Operacyjnego Wiedza, Edukacja, Rozwój”.
WTOREK ŚRODA CZWARTEK PIĄTEK SOBOTA NIEDZIELA
MAJ
2016
1 2 3
4 5 6 7 8 9 10
11 12 13 14 15 16 17
18 19 20 21 22 23 24
1 2 3 4 5
6 7 8 9 10 11 12
13 14 15 16 17 18 19
20 21 22 23 24 25 26
NOTATKI:
Kliknij tutaj, aby dodać notatki.
Źródło: opracowanie własne.
Zasada Pareto
„ Zasada Pareto: Każdego dnia zaledwie około 1/5 tego, co się robi
przekłada się na 4/5 tego co się osiągnie ‘’.
Związek pomiędzy wagą, a pilnością zadań został po raz pierwszy ukazany ponad 100 lat
temu przez włoskiego ekonomistę Vilfredo Pareto (1848-1923). W 1897 roku V. Pareto
odkrył zależność pomiędzy nakładami i wynikami, którą nazywa się „zasadą 20-80” lub
„zasadą Pareto”. Pareto stwierdził, że 80 procent tego, co dana osoba osiąga, jest efektem 20
procent czasu, który ta osoba poświęca na pracę. Skuteczność działań polega na rozpoznaniu
20 procent działań, które są najważniejsze i przynoszą rezultaty.
W późniejszym okresie zasadę Pareto zastosowano w biznesie.
Strona 27 z 35
Materiały dydaktyczne współfinansowane ze środków przekazanych przez Narodowe Centrum Badań i Rozwoju z Europejskiego Funduszu Społecznego i Budżetu Państwa w ramach działania „Kompetencje w szkolnictwie wyższym Programu Operacyjnego Wiedza, Edukacja, Rozwój”.
Zasada Pareto w małych firmach
„ Zasada Pareto w biznesie: 20 procent sprzedawców zwykle sprzedaje 80 procent.
towarów/usług ‘’.
„ Zasada Pareto w biznesie: w sklepach 20 procent powierzchni handlowej przynosi 80
procent zysków ‘’.
Zasady zastosowania Pareto w małych firmach:
1. Wybór tego co można zaoferować klientom szybciej i sprawniej od konkurencji.
2. Określenie własnego miejsca na rynku.
3. Zdobycie klientów, pozostanie w ich świadomości oraz zdobycie ich lojalności.
Zarządzanie swoim czasem przez menadżera
Lista rekomendacji dla menadżera, który chce sprawnie zarządzać swoim czasem
przedstawiona przez W. Danieckiego:
1. Należy mieć zawsze „jasno przed oczami”, co naprawdę jest ważne w życiu.
2. Należy opracować własny zestaw długofalowych Ważnych Programów Życiowych.
3. Spośród wszystkich spraw należy wybrać około 20 proc. takich, których załatwienie
pozwoli osiągnąć 80 proc. efektów na które są ważne.
4. Oceniając wykorzystanie czasu należy brać pod uwagę efekty jakie się chce osiągnąć,
które cieszą, a nie ilość przeznaczonego czasu pracy i zużycie środków.
5. Należy ustalać własne terminy kończenia spraw.
6. Należy dzielić duże przedsięwzięcia na zadania.
Strona 28 z 35
Materiały dydaktyczne współfinansowane ze środków przekazanych przez Narodowe Centrum Badań i Rozwoju z Europejskiego Funduszu Społecznego i Budżetu Państwa w ramach działania „Kompetencje w szkolnictwie wyższym Programu Operacyjnego Wiedza, Edukacja, Rozwój”.
7. Czas dzienny (od 9.00 do 12.00), w którym umysł pracuje najlepiej, należy
przeznaczyć na sprawy najważniejsze – należy nie pozwalać sobie przeszkadzać.
8. Przed urlopem należy „poodmykać” sprawy i zaplanować kroki do wykonania po
urlopie.
9. Należy wydzielić sobie w rozkładzie dnia osobisty czas na pobycie w samotności i na
refleksję (na przykład na spacerze).
Według listy W. Danieckiego zaleceń praktycznych dla menadżera, który chce organizować
sobie czas należy:
1) sporządzić i codziennie aktualizować plan zajęć,
2) sporządzać listę „bardzo ważnych osób/ instytucji” (VIP),
3) dzielić sobie dzień na bloki spraw,
4) sporządzać listę spraw do załatwienia na każdy dzień,
5) uporządkować sprawy do załatwienia w kolejności: od najważniejszych i jednocześnie
najpilniejszych, do najmniej ważnych – należy zaznaczyć sprawy zagrażające,
6) sporządzić listę drobnych spraw, które można wykonać w przerwach (można użyć
przypominające karteczki samoprzylepne w widocznym miejscu),
7) zajmować się tylko jedną ważną sprawą na raz, natomiast sprawy mało ważne można
załatwić równocześnie,
8) wykonywać rutynowe pracy w ustalonym, niezmienionym czasie w ciągu dnia,
9) załatwiać sprawy z innymi osobami w określonym czasie,
10) po wykonaniu trudnego zadania odpoczywać lub robić sobie małą przyjemność,
11) przeglądać tekst, czytać selektywnie oraz zaznaczać w tekście te fragmenty, które
interesują (potem, wrócić do nich),
Strona 29 z 35
Materiały dydaktyczne współfinansowane ze środków przekazanych przez Narodowe Centrum Badań i Rozwoju z Europejskiego Funduszu Społecznego i Budżetu Państwa w ramach działania „Kompetencje w szkolnictwie wyższym Programu Operacyjnego Wiedza, Edukacja, Rozwój”.
12) przed końcem pracy należy sprawdzać, czy zostało nie załatwione coś jeszcze, co nie
pozwoli zasnąć.
Wybrane systemy czasu pracy
Zadaniowy i indywidualny rozkład pracy według k.p.
Organizacja czasu pracy, w której pracownik decyduje o godzinach rozpoczynania i
kończenia pracy
I. Zadaniowy system czasu pracy
Zadaniowy system czasu pracy, uznawany jest za jedną z najbardziej elastycznych form
gospodarowania czasem pracy, polega na ustaleniu czasu pracy pracownika za pomocą zadań
do wykonania, przy rezygnacji z formalnego określenia godzin rozpoczynania i kończenia
pracy. Zadania te nie mogą być ustalane dowolnie, gdyż na podstawie art. 140 k.p. czas
przeznaczony na wykonywanie zadań powierzonych pracownikowi powinien uwzględniać
normy podstawowego systemu czasu pracy określone w art. 129 k.p. Oznacza to, że zadania
pracownika powinny być możliwe do wykonania z uwzględnieniem przede wszystkim
przeciętnie 40-godzinnego tygodnia pracy2, z zastrzeżeniem, że natężenie zadań może być
różne w poszczególnych tygodniach3. Do tego systemu zastosowanie mają również przepisy o
przeciętnie 5-dniowym tygodniu pracy oraz o okresach odpoczynku, co oznacza, że
pracownik zatrudniony w systemie zadaniowym nie może być zobowiązany do stałej pracy
przez 6, a tym bardziej 7 dni w tygodniu.
Zadaniowy system czasu pracy może być wprowadzany w sytuacjach, w których przemawia
za tym rodzaj pracy, organizacja lub miejsce wykonywania pracy. Tego typu system pracy
może być wprowadzony, gdy nie ma potrzeby ustalania sztywnych granic czasowych
przebywania pracownika na terenie zakładu pracy. Nie oznacza to jednak, że pracownik nie
może być zobowiązany do przebywania w zakładzie pracy w określonych dniach i godzinach,
na przykład we wtorki i czwartki w godzinach od 13.00 do 16.00.
2 Por.: wyrok NS z 4 sierpnia 1999 r., I PKN 181/99, OSNAPiUS 2000, nr 22, poz. 810.3 Por.: wyrok SN z 26 listopada 2006 r., I PKN 632/01, OSNP 2004, nr 10, poz. 172.
Strona 30 z 35
Materiały dydaktyczne współfinansowane ze środków przekazanych przez Narodowe Centrum Badań i Rozwoju z Europejskiego Funduszu Społecznego i Budżetu Państwa w ramach działania „Kompetencje w szkolnictwie wyższym Programu Operacyjnego Wiedza, Edukacja, Rozwój”.
II. Ruchomy czas pracy (elastyczne godziny pracy)
Ruchomy czas pracy (elastyczne godziny pracy) na podstawie art. 140 k.p.4 przewiduje, że
rozkład czasu pracy może być ustalony według różnych godzin rozpoczynania pracy w
dniach, które zgodnie z tym rozkładem są dla pracowników dniami pracy (par. 1). Przedział
czasu, w którym pracownik decyduje o godzinie rozpoczęcia pracy, zgodnie z tym rozkładem
jest dla pracownika dniem pracy (par. 2).
Ruchomy czas pracy może być wprowadzony w każdym systemie czasu pracy, nie tylko w
systemie podstawowym, natomiast granica jest zachowanie odpoczynku dobowego.
III. Indywidualny rozkład czasu pracy
Indywidualny rozkład czasu pracy na podstawie art. 142 k.p.5, pomimo podobieństwa, należy
odróżnić od ruchomego czasu pracy. Rozkład ten może być wprowadzony wyłącznie na
pisemny wniosek pracownika, co odróżnia go częściowo od ruchomego czasu pracy.
Indywidualny rozkład czasu pracy, podobnie jak ruchomy czas pracy, może być zastosowany
w każdym systemie czasu pracy. Jednocześnie warto zaznaczyć, że pojawia się wątpliwość,
czy po wprowadzeniu w 2013 r. konstrukcji ruchomego czasu pracy, indywidualny rozkład
czasu pracy ma jeszcze rację bytu. Ustawodawca jednak nie zdecydował się na uchylenie art.
142 k.p., dlatego na tak postawione pytanie należy odpowiedzieć twierdząco. Na podstawie
art. 150, par. 5 k.p. można uznać, że pomiędzy indywidualnym rozkładem czasu pracy, a
możliwości wprowadzenia elastycznych godzin pracy dochodzi do co najmniej częściowego
pokrywania się.
Przy indywidualnym rozkładzie czasu pracy ustala się godziny rozpoczęcia i zakończenia
pracy w poszczególnych dniach, przerwy w pracy wliczane i niewliczane do czasu pracy oraz
terminy dni wolnych od pracy. Zatem, przez rozkład czasu pracy należy rozumieć sposób
rozplanowania czasu, w którym pracownik jest zobowiązany pozostać w dyspozycji
pracodawcy w poszczególnych dniach i tygodniach okresu rozliczeniowego.
4 Por.: wyrok SN z 2 grudnia 1999 r., I PKN 427/99, OSNAP 2000, nr 8, poz. 274.5 Por.: wyrok SN z 2 grudnia 1999 r., I PKN 427/99, OSNAP 2000, nr 8, poz. 274.
Strona 31 z 35
Materiały dydaktyczne współfinansowane ze środków przekazanych przez Narodowe Centrum Badań i Rozwoju z Europejskiego Funduszu Społecznego i Budżetu Państwa w ramach działania „Kompetencje w szkolnictwie wyższym Programu Operacyjnego Wiedza, Edukacja, Rozwój”.
Równoważny system czasu pracy
Równoważny system czasu pracy jest systemem w którym stosowanie do art. 135 k.p.
dopuszczalne jest przedłużenie dobowego wymiaru czasu pracy do 12 godzin, przy
zachowaniu przeciętnie 40-godzinnej normy tygodniowej w przyjętym okresie
rozliczeniowym. Przedłużony dobowy wymiar czasu pracy jest równoważony przez skrócenie
normy dobowej w innych dniach lub poprzez udzielenie dni wolnych od pracy.
„Job-sharing” – praca w niepełnym wymiarze czasu pracy
„Job-sharing” (praca w niepełnym wymiarze czasu pracy) oznacza dzielenie stanowiska
pracy przez dwóch lub większą liczbę pracowników zatrudnionych w niepełnym wymiarze
czasu pracy, co również wiąże się z dzieleniem wynagrodzenia i innych świadczeń
pracowniczych. „Job-sharing” może występować w różnych odmianach. Typowa postać
wiąże się z dzieleniem przez dwóch pracowników pełnoetatowego stanowiska pracy.
Pomimo, że „Job-sharing” nie jest uregulowany w przepisach prawa pracy, przyjmuje się, że
jego stosowanie jest dopuszczalne.
Ekwiwalent pieniężny z tytułu niewykorzystanego urlopu wypoczynkowego – nie
wykorzystanie czasu na urlop
Ekwiwalent pieniężny z tytułu niewykorzystanego urlopu wypoczynkowego podlega ochronie
w takim samym zakresie, jak wynagrodzenie za pracę6.
Zasady zarządzania czasem:
1. Aby zachować kontrolę nad swoim czasem, zaleca się nie poświęcać uwagi zbyt wielu
sprawom jednocześnie.6 Por.: wyrok SN z 11 czerwca 1980 r., I RP 43/80, OSNCP 1980, nr 12, poz. 248.
Strona 32 z 35
Materiały dydaktyczne współfinansowane ze środków przekazanych przez Narodowe Centrum Badań i Rozwoju z Europejskiego Funduszu Społecznego i Budżetu Państwa w ramach działania „Kompetencje w szkolnictwie wyższym Programu Operacyjnego Wiedza, Edukacja, Rozwój”.
2. Należy ustalać priorytety, w pierwszej kolejności zająć się rzeczami najważniejszymi.
3. Należy ustalać konkretne cele.
4. Należy ustalić podział na dwie grupy: pilnych spraw oraz spraw drugoplanowych.
5. Należy przestać zajmować się tym, co nie jest ani ważne, ani pilne.
6. Nie należy zajmować się czymś, z czego można całkowicie zrezygnować.
7. Zlecanie zadań doświadczonym osobom/pracownikom.
8. Należy wykorzystywać technologię oraz urządzenia.
9. Należy segregować dokumenty.
10. Należy zapisywać mniej ważne informację aby nie utrzymywać ich w pamięci.
11. Należy wprowadzać zróżnicowanie do wykonywania monotonnych zadań.
12. Należy korzystać z kalendarza w celu zapisania zadań oraz obranych celów (jest to
metoda o długiej tradycji).
Materiały dydaktyczne opracowano na podstawie
Bibliografia
1. Belbin R.M., Twoja rola w zespole, GWP, Gdańsk 2003.
2. Bieliński A., Giedrewicz-Niewińska A., Szabłowska-Juckiewicz M. (red.), Elastyczne
formy zatrudnienia i organizacji czasu pracy, Difin, Warszawa 2015.
3. Borkowska S., Imperatyw rozwoju zawodowego pracowników, Pol.Społ. 2014, nr 3.
4. Davidson J., Zarządzanie czasem – praktyczny poradnik dla tych, którzy nie lubią
tracić czasu, Liber, Warszawa 2002.
5. Daniecki W., Talenty w firmie – czyli jak rekrutować i motywować najlepszych, PWN,
Warszawa 2015.
6. Durkheim E., Elementarne formy życia religijnego, Państwowe Wydawnictwo
Naukowe, Warszawa 1990.
Strona 33 z 35
Materiały dydaktyczne współfinansowane ze środków przekazanych przez Narodowe Centrum Badań i Rozwoju z Europejskiego Funduszu Społecznego i Budżetu Państwa w ramach działania „Kompetencje w szkolnictwie wyższym Programu Operacyjnego Wiedza, Edukacja, Rozwój”.
7. Filipowicz G., Zarządzanie kompetencjami zawodowymi, PWE. Warszawa 2004.
8. Giffin W., Podstawy zarządzania organizacjami, WN PWN, Warszawa 2005.
9. Kopaliński W., Słownik wyrazów obcych i zwrotów obcojęzycznych z almanachem,
HPS, Warszawa 2007.
10. Korzeniowski L.F., Podstawy zarządzania organizacjami, Dyfin, Warszawa 2011.
11. Kozak S., Psychologiczne podstawy kierowania zespołem, Wyższa Szkoła Morska w
Gdyni, Gdynia 1998.
12. Kozioł L., Piechnik-Kurdziel A., Kopeć J., Zarządzanie zasobami ludzkimi w firmie.
Teoria i praktyka. Poradnik 186, WBP, Warszawa 2006.
13. Lipka A., Król M., Waszczak S., Dudek J., Postawy wobec czasu pracy jako źródło
ryzyka personalnego, Difin, Warszawa 2014.
14. Łukaszewski W., Motywacja w najważniejszych systemach teoretycznych, [w:]
Strejlau J. (red.), Psychologia, t. 2, GWP, Sopot 2006.
15. Pawlak Z., Personalna funkcja firmy – procesy i procedury kadrowe, Warszawa 2003.
16. Penc J., Motywowanie w zarządzaniu, WPSB, Kraków 1996.
17. Rycak M.B., Wymiar i rozkład czasu pracy, warszawa 2008.
18. Sobczyk A., [w:] Sobczyk A., Kodeks pracy. Komentarz, Warszawa 2014.
19. Stabryła A. (red.), Podstawy organizacji i zarządzania, Wydawnictwo Uniwersytetu
Ekonomicznego w Krakowie, Kraków 2012.
20. Szempińska E., [w:] Zieliński T., Kodeks pracy. Komentarz, Warszawa 2003.
21. Woźniak J., Współczesne systemy motywacyjne. Teoria i praktyka, PWN, Warszawa
2012.
Netografia
http://www.lbs.pl/projekt/dobrepraktyki2011/files/artykuly/art_Malyszek.pdf, 04.06.2016 r.
Strona 34 z 35
Materiały dydaktyczne współfinansowane ze środków przekazanych przez Narodowe Centrum Badań i Rozwoju z Europejskiego Funduszu Społecznego i Budżetu Państwa w ramach działania „Kompetencje w szkolnictwie wyższym Programu Operacyjnego Wiedza, Edukacja, Rozwój”.
Por.: wyrok NS z 4 sierpnia 1999 r., I PKN 181/99, OSNAPiUS 2000, nr 22, poz. 810.
Por.: wyrok SN z 2 grudnia 1999 r., I PKN 427/99, OSNAP 2000, nr 8, poz. 274.
Por.: wyrok SN z 26 listopada 2006 r., I PKN 632/01, OSNP 2004, nr 10, poz. 172.
Opracowanie autorskie: Ewa Kopeć
Strona 35 z 35
Materiały dydaktyczne współfinansowane ze środków przekazanych przez Narodowe Centrum Badań i Rozwoju z Europejskiego Funduszu Społecznego i Budżetu Państwa w ramach działania „Kompetencje w szkolnictwie wyższym Programu Operacyjnego Wiedza, Edukacja, Rozwój”.