Strategia rozwoju Mazowieckiego Klastra ICT

2011 – 09 – 30

Spis treści:

1. Wstęp.............................................................................................................................................5

1.1. Dlaczego strategia jest potrzebna?.........................................................................................7

2. Cele strategii...................................................................................................................................8

3. Otoczenie Klastra............................................................................................................................8

4. Opis stanu obecnego (przegląd stanu rozwoju)..............................................................................9

4.1 Mazowiecki Klaster ICT...............................................................................................................9

4.1.1 Członkowie Mazowieckiego Klastra ICT................................................................................10

4.1.3 Analiza SWOT stanu obecnego Klastra.................................................................................16

4.2 Potencjał regionu..................................................................................................................17

4.3 Zasoby i mocne strony regionu.............................................................................................18

4.4 Liderzy regionalni..................................................................................................................18

4.5 Drivery biznesu i dobre praktyki biznesowe.........................................................................20

4.6 Dostępność kapitału inwestycyjnego....................................................................................21

4.7 Społeczeństwo informacyjne................................................................................................27

4.8 Potrzeby instytucji edukacyjnych i badawczych...................................................................31

4.9 Koncepcja Klastra i korzyści z funkcjonowania w jego ramach.............................................32

4.9.1. Korzyści dla gospodarki wynikające z funkcjonowania klastrów...........................................33

4.9.2 Korzyści dla przedsiębiorstw wynikające z funkcjonowania w ramach klastrów..................35

4.9.3 Korzyści dla jednostek badawczo – rozwojowych wynikające z funkcjonowania w ramach klastrów 35

4.10 Analiza Klastra ICT................................................................................................................36

4.10.1. Znaczenie branży ICT............................................................................................................36

4.10.2. Analiza Klastra ICT na Mazowszu..........................................................................................37

4.11 Zachowanie trwałości...........................................................................................................38

4.12 Perspektywy, uwarunkowania rozwoju klastra ICT...............................................................38

5. Opis stanu docelowego – analiza SWOT kluczowych obszarów.......................................................40

5.1 Rozwój współpracy...............................................................................................................40

5.1.1 Mocne strony................................................................................................................40

5.1.2 Słabe strony..................................................................................................................40

5.1.3 Szanse...........................................................................................................................40

5.1.4 Zagrożenia....................................................................................................................40

2

5.2 Wzrost Obszaru Oddziaływania / Profilu Sektora ICT...........................................................41

5.2.1 Mocne strony................................................................................................................41

5.2.2 Słabe strony..................................................................................................................41

5.2.3 Szanse...........................................................................................................................41

5.2.4 Zagrożenia....................................................................................................................41

5.3 Poprawa konkurencyjności sektora......................................................................................41

5.3.1 Mocne strony sektora...................................................................................................41

5.3.2 Słabe strony sektora.....................................................................................................42

5.3.3 Szanse..........................................................................................................................42

5.3.4 Zagrożenia....................................................................................................................42

5.4 Utrzymanie i pozyskiwanie firm ICT.....................................................................................42

5.4.1 Mocne strony................................................................................................................42

5.4.2 Słabe strony..................................................................................................................42

5.4.3 Szanse..........................................................................................................................43

5.4.4 Zagrożenia....................................................................................................................43

5.5 Podsumowanie.....................................................................................................................43

6. Model docelowy Klastra...............................................................................................................44

6.1 Misja i Wizja.........................................................................................................................45

6.2 Cele strategiczne..................................................................................................................45

7. Harmonogram działań..................................................................................................................45

8. Opis Działań..................................................................................................................................46

8.1 Cel 1 – Promocja klastra jako innowacyjnego ośrodka ICT..................................................46

8.1.1 Przewidywane efekty...................................................................................................47

8.1.2 Okres realizacji..............................................................................................................47

8.1.3 Potencjalne źródła finansowania..................................................................................47

8.2 Cel 2 – Zwiększenie udziału generowanych przychodów w stosunku do sektora ICT w Województwie Mazowieckim...........................................................................................................47

8.2.1 Przewidywane efekty...................................................................................................48

8.2.2 Okres realizacji..............................................................................................................48

8.2.3 Potencjalne źródła finansowania..................................................................................48

8.3 Cel 3 – Internacjonalizacja działania powiązania kooperacyjnego.......................................48

8.3.1 Przewidywane efekty...................................................................................................49

8.3.2 Okres realizacji..............................................................................................................49

8.3.3 Potencjalne źródła finansowania..................................................................................49

3

9. Część prawna strategii rozwoju klastra / Prawne aspekty organizacji klastra..............................49

9.1. Stowarzyszenie jako optymalne rozwiązanie formalno – prawne dla klastra.......................50

10. Organizacja i struktura..............................................................................................................52

11. Źródła finansowania.................................................................................................................54

11.1 Regionalny Program Operacyjny Województwa Mazowieckiego.........................................55

11.2 Program Operacyjny Innowacyjna Gospodarka....................................................................57

11.3 INNET i Innovation Express...................................................................................................59

11.4 Inne źródła finansowania......................................................................................................60

12. Wdrażanie i monitorowanie strategii.......................................................................................61

13. Komplementarność strategii z dokumentami strategicznymi regionu, kraju i Europy.............62

14. ZALECENIA...............................................................................................................................66

14.1 Partnerstwa i współpraca....................................................................................................66

14.2 Promocja i marketing...........................................................................................................69

14.2.1 Cele promocji...................................................................................................................69

14.2.2 Grupy odbiorców.............................................................................................................69

14.2.3 Kanały komunikacji..........................................................................................................69

14.2.4 Schemat działań promocyjnych i marketingowych..........................................................70

14.3 Współpraca z samorządem..................................................................................................74

14.4 Umożliwienie równego dostępu..........................................................................................77

14.5 Współpraca z uczelniami i jednostkami badawczymi..........................................................77

14.6 Strategia internacjonalizacji Klastra.....................................................................................80

14.7 Rozwój umiejętności i wiedzy...............................................................................................82

15. DODATKI..................................................................................................................................83

15.1 Dodatek I: Metodyka...........................................................................................................83

15.2 Załącznik II: Literatura i referencje.......................................................................................83

15.3 Dodatek III: Załączniki - Badania i Ankiety...........................................................................85

4

1. Wstęp

Celem niniejszego dokumentu było przygotowanie strategii rozwoju klastra ICT w województwie mazowieckim. Poniższy dokument składa się z trzech części: analitycznej, strategicznej oraz dotyczącej zaleceń dalszej działalności Mazowieckiego Klastra ICT.

W pierwszej z nich zawarta została skrócona analiza klastra ICT w regionie Mazowsza wraz z uwzględnieniem obecnych uwarunkować branży. Podsumowaniem analizy jest prezentacja mocnych i słabych stron oraz szans i zagrożeń wynikających z obecnej sytuacji Mazowieckiego Klastra ICT.

W części strategicznej dokumentu skoncentrowano się na zdefiniowaniu celów strategicznych, wizji oraz misji Mazowieckiego Klastra ICT. Opracowano również harmonogram działań zmierzających do poprawy funkcjonowania powiązania kooperacyjnego.

Natomiast część „zalecenia” wskazuje na działania, których realizacja doprowadzi do zwiększenia popularności klastra oraz umożliwi efektywniejszą współpracę na rynku krajowym i międzynarodowym.

Początkowa faza budowy strategii polegała na zgromadzeniu materiałów dotyczących branży ICT regionie Mazowsza. Przeprowadzone zostały badania, na podstawie których opracowano następujące dokumenty:

„Koncepcja innowacyjnych usług dla firm zrzeszonych w ramach porozumienia”(czerwiec 2011r.),

„Analiza sytuacji i potencjału branży ICT na Mazowszu” (maj 2011r.), Instytut Badań Rynku, Konsumpcji i Koniunktur – „Rozwój Mazowieckiego Klastra ICT poprzez

wdrożenie innowacyjnej platformy współpracy on-line. Raport z badania empirycznego” (2011r.).

Na podstawie przedstawionych dokumentów opracowane zostały rozdziały dotyczące sytuacji potencjału branży ICT na terenie województwa mazowieckiego oraz perspektywy i uwarunkowania rozwoju Mazowieckiego Klastra ICT.

Sporządzono listy uczestników klastra według podziału na:

przedsiębiorstwa, instytucje badawcze instytucje otoczenia biznesu.

Zidentyfikowano również liderów regionalnych branży ICT oraz określono dostępność kapitału inwestycyjnego dla powiązań kooperacyjnych.

Kolejnym etapem realizacji projektu opracowania strategii było przygotowanie i dystrybucja ankiety strategicznej. Badanie zostało przeprowadzone wśród uczestników porozumienia oraz Zarządu Mazowieckiego Klastra ICT.

Celem badania było określenie:

1. Misji oraz Wizji Mazowieckiego Klastra ICT,

2. stworzenie listy celów strategicznych w podziale na:

5

cele krótkoterminowe,

cele średnioterminowe,

cele długoterminowe.

Zdefiniowana w strategii Misja, Wizja, Cele Strategiczne dały podstawy do zaplanowania harmonogramu realizacji pojedynczych działań operacyjnych. Dopiero optymalnie rozłożone w czasie wykonania tychże zadań, przy zachowaniu założonych pierwotnie zasobów, będzie istotą procesu dochodzenia do założonego stanu docelowego.

Proces taki da gwarancję efektywnej realizacji założeń oraz zapewni, że wszystkie działania realizowane będą zgodnie z rzeczywistymi potrzebami i priorytetami.

Określono tu również mocne i słabe strony oraz szanse i zagrożenia klastra. Na podstawie badania opracowana została analiza SWOT, w której skoncentrowano się głównie na identyfikacji kluczowych podmiotów oraz czynników determinujących rozwój branży. Analizy te wskazują na przewagę mocnych stron nad słabymi oraz szans nad zagrożeniami. Na podstawie badania stwierdzono, że odpowiednią strategią rozwoju dla Mazowieckiego Klastra ICT jest strategia agresywna maxi – maxi – mocnych stron i szans, w której proponuje się maksymalne wykorzystanie zależności pomiędzy silnymi stronami porozumienia i szansami jakie daje otoczenie, czyli wykorzystaniu szans poprzez silne strony. Jest to strategia silnej ekspansji i zdywersyfikowanego rozwoju.

Kolejnym etapem projektu było opracowanie rozdziału charakteryzującego zalecenia dla dalszej działalności klastra. Wśród nich wyróżniamy m.in. rozdział określający zasady współpracy partnerstwa Mazowieckiego Klastra ICT, który podzielono na 3 obszary: międzynarodowy, ogólnopolski i regionalny.

Ważnym aspektem jest również promocja i marketing klastra. Strategia określa:

cele promocji klastra, kanały komunikacji, grupy odbiorców.

Powstał również schemat działań promocyjno – marketingowych, którego zadaniem będzie: budowa wizerunku MKICT jako porozumienia zrzeszającego firmy sektora MSP na Mazowszu, pozycjonowanie/ budowa marki MKICT, rozpowszechnienie koncepcji/ wizji porozumienia na Mazowszu, przekazywanie informacji dotyczących postępów implementacji strategii, zaangażowanie uczestników klastra w realizację zadań promocyjnych dotyczących implementacji strategii.

Kluczowym punktem dokumentu jest strategia internacjonalizacji klastra. Klastry mogą mieć ważne znaczenie w kontekście przyciągania do Polski kapitału zagranicznego. W dobie globalizacji gospodarki, inicjatywy klastrowe wpływają na większy udział danego państwa lub regionu w procesach umiędzynarodowienia produkcji, stanowiąc skuteczny środek przyciągania bezpośrednich inwestycji zagranicznych. Zatem ważnym elementem polityki klastrowej są działania na rzecz internacjonalizacji inicjatyw klastrowych. Prowadzą one do wzajemnej wymiany doświadczeń, intensyfikacji transferu technologii oraz przepływu wiedzy i informacji pomiędzy ośrodkami przemysłowymi i naukowymi zlokalizowanymi w różnych krajach i regionach.

6

Strategia wskazuje również potrzebę dalszego rozwoju umiejętności i wiedzy uczestników porozumienia. Zarówno obecny, jak i przyszły sukces Mazowieckiego Klastra ICT wiąże się zatem z firmami posiadającymi wykwalifikowane i kompetentne zasoby ludzkie. Nieustanny rozwój kadry naukowej i biznesowej uczestników powiązania umożliwi osiągnięcie przewagi konkurencyjnej w regionie. Podczas realizacji projektu organizowane były spotkania z przedstawicielami Zarządu Mazowieckiego Klastra ICT, podczas których wskazano kluczowe założenia strategii rozwoju. Na podstawie ustaleń sporządzono Dokument Inicjujący Projekt oraz harmonogram prac projektowych.

1.1. Dlaczego strategia jest potrzebna?

Strategia rozwoju jest stale odbywającym się procesem przygotowywania i prowadzenia działań zmierzającym do realizacji pożądanego celu przy uwzględnieniu istniejących warunków, określonego miejsca i czasu.

Dokonując wyboru strategii musimy uwzględnić:

otoczenie firmy, ocenić zasoby będące w dyspozycji firmy, określić cele działania, co prowadzi do odpowiedzi na pytanie jaka jest wizji firmy i jej misja.

Według World Business Council for Sustainable Devoplement strategia powinna być tworzona zgodnie następującymi zaleceniami:

powinna być oparta na integralności, wartościach i podejściu długoterminowym, dzięki czemu oferuje czyste korzyści i udział w tworzeniu dobrobytu społecznego,

umożliwia demonstrowanie ludzkiego oblicza biznesu, wymaga zaangażowania w otwarty dialog i konstruktywne partnerstwo z władzą na różnych

poziomach, organizacjami rządowymi, pozarządowymi i innymi podmiotami społeczeństwa obywatelskiego, a w szczególności lokalnymi społecznościami.

Posiadanie tego typu dokumentu nie jest obligatoryjne, niemniej opracowanie i przyjęcie strategii daje szereg korzyści, do których możemy zaliczyć:

identyfikację najważniejszych wyzwań i problemów, które wymagają rozwiązania, a przez to umożliwienie wcześniejszego podejmowania działań mających na celu przygotowanie uczestników porozumienia do potrzeb, które niesie przyszłość,

umożliwienie koncentracji środków na przedsięwzięciach najważniejszych, sformułowanie kierunkowej wizji ogólnej oraz bardziej szczegółowych ujęć odcinkowych,

pomocnych w organizowaniu działań w poszczególnych dziedzinach życia w taki sposób, aby były wzajemnie zgodne i odpowiadały celom wytyczonym w strategii,

stworzenie warunków unikania sprzeczności pomiędzy decyzjami krótkookresowymi a potrzebami długookresowymi,

umożliwienie skoordynowania działań różnych podmiotów wokół celów uznanych za nadrzędne.

7

Powyższe działania pozwalają na szybszą realizację zamierzonych celów.

2. Cele strategii

Głównym celem Strategii Rozwoju Mazowieckiego Klastra ICT jest stworzenie na terytorium Mazowsza najbardziej konkurencyjnego porozumienia firm sektora MSP. Sama strategia skupia się na następujących kwestiach:

przedsiębiorczości (umiejętności dostrzegania potrzeb, doskonalenia pomysłów oraz zdolności do wykorzystywania nadarzających się okazji),

innowacyjności (wprowadzenia na rynek nowości mających zastosowanie w gospodarce),

liberalizacji (stopniowemu koncesjonowaniu praw i uprawnień na rynku branży ICT).

Realizacja tych założeń odbywać się będzie przede wszystkim za pośrednictwem wspólnych projektów badawczych i inwestycyjnych, w ramach których oferowane jest wsparcie finansowe dla członków porozumienia. Zdecydowana większość działań podejmowanych w ramach opracowania strategii nie tylko wpłynie pozytywnie na wizerunek klastra, jego reputację w otoczeniu, ale także określi długofalowe z nim relacje.

Celem przygotowanego opracowania jest również wskazanie w jakim kierunku zmierza dalsza działalność Mazowieckiego Klastra ICT. W kolejnych rozdziałach zaprezentowane zostaną m.in. koncepcje innowacyjnych usług dla firm zrzeszonych w ramach porozumienia.

3. Otoczenie Klastra

Sektor MSP na Mazowszu jest dość dobrze rozwinięty. Funkcjonuje tu ponad 631 tys. podmiotów gospodarczych (dane GUS, 2010r.)1. W latach 2005 - 2009 były to przede wszystkim przedsiębiorstwa zaliczane do sekcji „handel hurtowy i detaliczny, naprawa pojazdów samochodowych, motocykli oraz artykułów użytku osobistego i domowego”, których odsetek stanowił około 30%.

Na kolejnych miejscach pod względem udziału podmiotów poszczególnych branż w strukturze sektora MSP zarówno na Mazowszu, jak i w skali całego kraju znajdowały się:

przedsiębiorstwa zaliczane do sekcji „obsługa nieruchomości, wynajem i usługi związane z prowadzeniem działalności gospodarczej” – w województwie mazowieckim ich odsetek kształtował się na poziomie: 18,0 – 20,8%, natomiast w Polsce między 16,2% a 17,2%,

przedsiębiorstwa zaliczane do sekcji „budownictwo” - na Mazowszu ich odsetek mieścił się w granicach: 9,7 – 10,1%, natomiast w Polsce w przedziale: 9,9 – 11,5%.

W chwili obecnej badane przedsiębiorstwa stosują szereg zróżnicowanych narzędzi informatycznych. Ponad połowa przedsiębiorstw korzysta z zewnętrznych baz danych. W największym stopniu

1 Bank Danych Regionalnych GUS http://www.stat.gov.pl

8

charakteryzuje to podmioty usługowe, w przypadku których odsetek korzystających sięga 50%, a także podmiotów związanych z sektorem ICT (45,8%).2

Więcej informacji na ten temat znajduje się w opracowaniu „Rozwój Mazowieckiego Klastra ICT poprzez wdrożenie innowacyjnej platformy współpracy on-line. Raport z badania empirycznego”(2011r.), który stanowi załącznik niniejszego dokumentu.

4. Opis stanu obecnego (przegląd stanu rozwoju)

4.1 Mazowiecki Klaster ICT

Mazowiecki Klaster ICT powstał z inicjatywy Instytutu Badań Rynku, Konsumpcji i Koniunktur dnia 27 listopada 2007 roku. Prezydium Klastra zostało wybrane podczas Zebrania Założycielskiego, w którym uczestniczyło 10 firm i instytucji z województwa mazowieckiego.

Mottem przewodnim powstania i działania Mazowieckiego Klastra ICT są słowa James’a Harringtona: „Najskuteczniejszą metodą zwiększenia efektywności działania jest skorzystanie z wiedzy i doświadczeń innych”.

Mazowiecki Klaster ICT (Technologii Informatycznych i Telekomunikacyjnych) powstał jako porozumienie skupiające przedsiębiorstwa z sektora ICT działające na terenie województwa mazowieckiego.

Misją Mazowieckiego Klastra ICT jest „niwelowanie różnic pomiędzy warunkami działania i rozwoju firm MSP z obszaru w metropolitarnego a pozostałą częścią województwa mazowieckiego w zakresie dostępu do produktów i usług ICT”.

Obecnie Klaster realizuje następujące cele:

Nawiązywanie, rozwijanie i utrzymanie silnych związków kooperacyjnych pomiędzy podmiotami branży teleinformatycznej województwa mazowieckiego, ze szczególnym podkreśleniem małych i średnich przedsiębiorstw oraz nawiązanie i rozwój współpracy przedsiębiorstw z instytucjami naukowo badawczymi w zakresie działalności B+R oraz innowacyjności.

Dążenie do zapewnienia członkom Klastra optymalnych warunków wzrostu efektywności i innowacyjności, a także ułatwienie adaptacji do szybko zmieniających się i różnicujących wymagań rynku.

Podniesienie konkurencyjności małych i średnich przedsiębiorstw sektora teleinformatycznego w województwie mazowieckim.

Współpraca samorządów lokalnych, przedsiębiorstw, szkół, instytucji naukowych, otoczenia biznesowego oraz organizacji pożytku publicznego dla zrównoważonego rozwoju województwa mazowieckiego.

Promocja działań klastrowych, jako innowacyjnej strategii rozwoju społeczno –gospodarczego województwa mazowieckiego.

2 „Rozwój Mazowieckiego Klastra ICT poprzez wdrożenie innowacyjnej platformy współpracy on-line. Raport z badania empirycznego”(2011r.),

9

Inicjowanie projektów

Przygotowanie projektów

Realizacja projektów

Inicjatywa, komentarze, zmiany

Mazowiecki Klaster ICT Członkowie klastraPrzedsiębiorstwa ICT Mazowsza

Aktywny udział

Przystąpienie do klastra

Przystąpienie do klastra

Świadczenie usług Aktywny udział

Klaster jak każda jednostka biznesowa posiada pewną strukturę organizacyjną. Struktura funkcjonowania Mazowieckiego Klastra ICT określa organy zarządzające i stanowiska kierujące jednostką. Wyznacza zakresy działania stanowisk i komórek oraz więzi organizacyjne pomiędzy nimi.

Struktura taka składa się z:

Prezydium Klastra w skład, którego wchodzą: dr Urszula Kłosiewicz – Górecka – Dyrektor Instytutu Badań Rynku, Konsumpcji

i Koniunktur, Zygmunt Dziankowski – Konsultant projektów restrukturyzacji IT, Mariusz Stachnik – Wiceprezes Stowarzyszenia Rozwoju Społeczno –

Gospodarczego "Wiedza". Koordynator Klastra – Stowarzyszenie Rozwoju Społeczno-Gospodarczego „Wiedza”, Członkowie Mazowieckiego Klatra ICT.

Model działania MKICT ilustruje poniższy schemat:

4.1.1 Członkowie Mazowieckiego Klastra ICT

Mazowiecki Klaster ICT liczy obecnie 24 członków, którzy zatrudniają łącznie 5 217 osób. Wśród pracowników powiązanych firm i instytucji znajduję się duża liczba osób posiadających tytuł doktora – 1 980 osób, co stanowi ogromny potencjał badawczy porozumienia.

Według zebranych informacji członkowie sieci współpracy w 2010r. wystawili łącznie 121 027 faktur.

Wartość sprzedaży uzyskana przez członków Mazowieckiego Klastra ICT w roku 2010 wyniosła 652 809,8 tys. złotych. Wartość ta odpowiadała 5,7% wartości sprzedaży w sektorze ICT w

10

Rysunek 1. Schemat działania Mazowieckiego Klastra ICTŹródło: „Koncepcja innowacyjnych usług dla firm zrzeszonych w ramach porozumienia

województwie mazowieckim. W odniesieniu do sektora ICT w Polsce udział w sprzedaży wynosił 0,97%.

Łączna wartość środków trwałych w aktywach członków Klastra na dzień 31 grudnia 2010 roku wynosiła 5 685,0 tys. złotych.

W poniższych tabelach przedstawiono uczestników Mazowieckiego Klastra ICT:

Lp. Nazwa podmiotu Kod PKD/EKD

Opis firmy

1. IT Profes Jakub Prygiel

62.02.Z Firma IT Profes dostarcza swoim klientom kompleksowych rozwiązań informatycznych, oraz oferuje usługi doradcze w zakresie technologii informatycznych. Firma sprawuje opiekę nad już działającymi systemami IT poprzez zarządzanie usługami i infrastrukturą IT oraz poprzez optymalizację pod względem wydajności, bezpieczeństwa i dostępności usług.

2. Bitlife Sp. z o.o. 6202Z Misją firmy Bitlife sp. z o.o. jest stworzenie w polskiej domenie sieci internet, nowej generacji, nowoczesnego, niezawodnego systemu dystrybucji treści w technologii CDN, ze szczególnym nastawieniem obsługę popularnych platform urządzeń klienckich (komputery PC, telefony komórkowe, konsole do gier, sieciowe urządzenia Set Top Box).

3. AVALON Sp. z o.o. 4690Z Avalon Sp. z o.o. zarządza największa w Polsce, ogólnopolską siecią usług prepress w technologii Computer to Plate. Firma wdraża platformę online – Portal Avalon - jedno z najnowocześniejszych rozwiązań IT w Europie w technologii web2prin.

4. Best Film Co Sp. z o.o.

5913Z Best Film Co Sp. z o.o. specjalizuje się w dystrybucji i produkcji filmowej. Firma realizuje w Polsce, Rosji i Węgrzech projekt „Planeta Filmu” – platformę informatyczną w modelu VoD, ponadto, bierze udział w projektach dotyczących zabezpieczenia kontentu w Internecie.

5. Master-Telekom Jacek Szymczak

4222Z Master-Telekom Jacek jest posiadaczem patentów w obrębie budowania i zarządzania multimedialną infrastrukturę teletechniczną. Firma wykorzystuje swoje patenty do budowania sieci dla swoich klientów.

6. NETIX Skrzypczyński, Krzysztofowicz Sp.J

6202Z NETIX specjalizuje się w projektowaniu i budowaniu sieci komputerowych oraz implementowaniu w nich usług ICT, ze szczególnym uwzględnieniem usług multimedialnych w rodzaju wideokonferencji, strumieniowania, itp. Firma jest partnerem projektów

11

naukowych, zrzeszających instytuty naukowe z 13 krajów Europy.

7. RCS Sp. Z o.o. 6202Z RCS buduje i wdraża systemy informatyczne wspomagające zarządzaniem przedsiębiorstwem w zakresie planowania dzielności i rozwoju firmy w obszarach zarządzania stanami magazynowymi i logistyką. Firma dostarcza wyrafinowanych narzędzi informatycznych, posiadających zdolności samo uczenia się w oparciu o technologię logiki rozmytej.

8. Think Big Polska Sp. z o.o.

4799Z Think Big Polska realizuje projekty z obszaru Geographical Information System (GIS). Firma opracowuje i aktualizuje i zarządza bazami danych GIS.

9. Maat Consulting Łukasz Wielec

7490Z Maat Consulting świadczy usługi konsultingowe w zakresie projektów ICT. Firma bierze udział w projektach ICT w Polsce, Izraelu, Kazachstanie. Do klientów firmy należą m.in. Politechnika Warszawska, Uniwersytet Szczeciński, Krakowski Park Technologiczny, Grupa PGE, KPMG.

10. BEL-SYSTEM Sp. z o.o.

3314Z Bel System jest producentem rozdzielnic elektrycznych niskiego napięcia dla obiektów przemysłowych, biurowców, budynków mieszkalnych, sieci handlowych a także operatorów telefonii komórkowej. Firma ponadto, uczestniczy w projektach badawczych dotyczących rozwoju systemów zasilania dezintegratorów kawitacyjnych.

11. Security Technolo-gies Sp. z o.o.

6201Z Security Technologies jest integratorem systemów informatycznych. Firma oferuje projektowanie budowę i rozwiązań informatycznych realizujących specyficzne potrzeby klientów.

12. Eversoft Sp. z o.o. 6201Z Głównym obszarem działania firmy są usługi IT związane z wdrażaniem automatyzacji procesów biznesowych.

13. BLUEROOM Igor Żytka

7490Z Blueroom zajmuje się szeroko rozumianym wizerunkiem organizacji ze szczególnym uwzględnieniem komunikacji wewnętrznej. Posiadamy solidne doświadczenie współpracy z największymi korporacjami w kraju i w Europie, przede wszystkim z organizacjami informatycznymi (IT).Łączy znajomość public relations, mediów elektronicznych i metodyki zarządzania informatyką ITIL™. Blueroom funkcjonuje od początku 2007 roku. Wykorzystuje w niej jednak wieloletnie doświadczenie

12

i praktyki zdobyte w największych polskich i światowych korporacjach, jak również w segmencie MSP.

14. CRON Sp. z o. o. 6201Z Cron Sp. z o.o. jest firmą informatyczną, świadczącą usługi związane z produkcją, analizą, audytami, organizacją i integracją systemów informatycznych dla przedsiębiorstw i instytucji publicznych. Od 2000 roku, zgodnie z europejskim trendem do uporządkowanych działań, stosujemy w swojej firmie metodykę PRINCE2 do wdrażania wszelkich przedsięwzięć o różnej skali trudności i wielkości. Firma posiada doświadczoną kadrę, która jest w stanie sprostać każdemu wyzwaniu programistycznemu i wdrożeniowemu.

15. IT OPTIMUM Zygmunt Dziankowski

7490Z IT Optimum świadczy usługi konsultingowe w obszarze ICT. Firma stanowi platformę współpracy i wymiany doświadczeń z jednostkami samorządu terytorialnego, placówkami naukowymi, stowarzyszeniami i fundacjami oraz firmami – od najmniejszych, kilkuosobowych, po wielkie korporacje.

16. EVERGO Sp. z o.o. 7490Z Evergo to firma rozwoju i zarządzania zmianą, usprawnia procesy i praktyki biznesowe. Wdraża innowacje, wprowadzamy na rynek nowe produkty.Wspólnie z naszymi klientami otwieramy nowe możliwości biznesowe. Realizuje projekty typu ‘business development’ oraz ‘business transformation”

17. PROSPEKTA Ernest Wagner

7490Z Prospekta jest grupą profesjonalistów, wdrażających nowe standardy dla komunikacji marketingowej i serwisów internetowych. Zespół firmy Prospekta składa się ze specjalistów od: strategii marki, identyfikacji wizualnej, layoutów i interfejsów aplikacji, druku, pozycjonowania, programowania, optymalizacji i skalowania baz danych, marketingu szeptanego, ePR.

18. 3BEE Sp. z o.o 7490Z 3BEE to zespół specjalistów z dziedzin szeroko pojmowanych jako nowe media, który działa w następujących obszarach: akcje marketingowe z użyciem kanału mobile, promocje, strony, kampanie internetowe, wspieranie promocji innowacyjnymi technologiami, konkursy, loterie i wszystko to, co konsumenta potrafi pobudzić do zakupu.

19. 3MWE Krzysztof Zieliński

7490Z 3mwe tworzy i zarządza portalami społeczno-informacyjnymi, integruje dostawców kontentu dostarczając interfejsy www/voice/SMS. Obsługuje projekty e-marketingowe w modelu end to end solution.

Tabela 1. Przedsiębiorstwa wchodzące w skład Mazowieckiego Klastra ICT.Źródło. „Koncepcja innowacyjnych usług dla firm zrzeszonych w ramach porozumienia”

13

Lp.

Nazwa podmiotu Kod PKD/EKD

Opis instytucji badawczej

1. Instytut Badań Systemowych Polskiej Akademii Nauk

7219Z Instytut Badań Systemowych został utworzony Uchwałą Nr 9/76 Prezydium PAN i rozpoczął działalność 1 grudnia 1976 roku.

Od powstania Instytutu w wyniku postępowania o nadanie tytułu naukowego profesora nauk technicznych przed Radą Naukową IBS PAN 25 osób uzyskało tytuły profesora, w tym 15 pracowników Instytutu. Stopnie doktora habilitowanego nauk technicznych Rada Naukowa IBS PAN nadała 42 osobom, w tym 17 pracownikom Instytutu. 147 osobom nadano stopnie doktora nauk technicznych, w tym 55 pracownikom Instytutu, 44 słuchaczom Studiów Doktoranckich IBS PAN oraz 48 pracownikom naukowym spoza Instytutu. Rada Naukowa przeprowadziła 10 postępowań nostryfikacyjnych stopni naukowych uzyskanych za granicą, w tym 3 stopnie doktora habilitowanego i 7 stopni doktora nauk technicznych.

Instytut uczestniczy, miedzy innymi w 2 międzynarodowych projektach badawczych obejmujący logikę sieci rozmytych, wykorzystywaną w projekcie Mazowieckiego Klastra ICT „Piąty Element”. Projekty te, to: "Intuicjonistyczne zbiory rozmyte, intuicjonistyczna optymalizacja rozmyta – teoria i zastosowanie…”, i projekt "Logika rozmyta w modelowaniu i zagadnieniach sterowania" dotyczący przetwarzania informacji rozmytej w ramach systemów zarządzania bazami danych oraz projekt "Inteligentne wspomaganie decyzji wielokryterialnych i wieloosobowych.

2. Politechnika Warszawska

85.42B Politechnika Warszawska jest największą i najstarszą uczelnią techniczną w Polsce, a jej historia sięga początków XIX wieku. Uczelnia posiada obecnie 19 wydziałów w tym między innymi Wydział Elektroniki i Technik Informacyjnych blisko współpracujący z Mazowieckim Klastrem ICT Uczelnia kształci blisko 40.000 studentów. Politechnika Warszawska prowadzi 348 projektów badawczych w tym projekty w

14

obszarze sieci neuronowych i logiki rozmytej: projekt „E-XFEL -Efektywne algorytmy optymalizującego sterowania predykcyjnego z modelami neuronowymi i rozmytymi procesów nieliniowych”, projekt „Autonomiczny dobór indeksów w systemach relacyjnych baz danych przy pomocy ewolucyjnego przekształcania planów wykonania zapytań”, projekt „Rozproszone wnioskowanie w Sieci Semantycznej przy użyciu logiki domniemań”

3. Instytut Badań Rynku Konsumpcji i Koniunktur

7320A Instytut Badań Rynku Konsumpcji i Koniunktur jest placówką naukowo-badawczą i konsultacyjną z ponad 50-letnim dorobkiem naukowym w zakresie badania procesów i zjawisk rynkowych oraz projekcji zmian w zarządzaniu przedsiębiorstwami, w szczególności należącymi do sektora MŚP. Instytut jest jednym z prekursorów prowadzenia rynkowych badań empirycznych w Polsce ukierunkowanych na: konsumpcję i konsumenta na rynku oraz przedsiębiorstwo zorientowane rynkowo. Instytut jest inicjatorem i członkiem założycielem Mazowieckiego Klastra ICT.

Tabela 2. Instytucje badawcze wchodzące w skład Mazowieckiego Klastra ICT.Źródło. „Koncepcja innowacyjnych usług dla firm zrzeszonych w ramach porozumienia”

Lp. Nazwa podmiotu Kod PKD/EKD

Opis instytucji otoczenia biznesu

1. Stowarzyszenie Rozwoju Społeczno – Gospodarczego "Wiedza"

9499Z Stowarzyszenie Rozwoju Społeczno Gospodarczego "Wiedza" jest organizacją pozarządową wpisaną do rejestru stowarzyszeń dnia 18 maja 2006 roku. Stowarzyszenie realizuje następujące cele: Wspieranie trwałego rozwoju gospodarczego regionu Mazowsza, w tym przedsiębiorczości. Pobudzanie aktywności społeczno-gospodarczej społeczności lokalnych.

2. Stowarzyszenie Teletechników Polskich XXI w.

9499Z Stowarzyszenie organizuje szkolenia zawodowe, pomaga w nawiązywaniu kontaktów wymiany wiedzy i doświadczeń, podnosi wiedze na temat branży teletechnicznej. Propaguje praktykę budowy i infrastruktury teletechnicznej.

Tabela 3. Instytucje otoczenia biznesu wchodzące w skład Mazowieckiego Klastra ICT.Źródło. „Koncepcja innowacyjnych usług dla firm zrzeszonych w ramach porozumienia”

15

4.1.3 Analiza SWOT stanu obecnego Klastra

W celu pełnego opisu obecnego stanu funkcjonowania Mazowieckiego Klastra ICT opracowano również analizę SWOT. Wskazano na moce i słabe strony Klastra oraz szanse i zagrożenia z nich wynikające.

Poniższe zestawienie określa mocne strony Klastra. Są to:

Szerokie kompetencje Duża ilość zróżnicowanych klientów w portfelach firm Szerokie referencje u poszczególnych firm Łatwość w komunikacji z urzędami Łatwość w komunikacji z uczelniami Zdolność do inicjowania projektów innowacyjnych

Poniższe zestawienie określa słabe strony Klastra. Są to:

Dużo podmiotów w rozproszeniu Słaba komunikacja przy przygotowywaniu wniosków unijnych Niska skuteczność składania ofert komercyjnych Słaba wiedza na temat idei klasteringu

Poniższe zestawienie określa szanse Klastra. Są to:

Potencjalne możliwości obsłużenia dużego obszaru (firmy na terenie całego województwa) Silna marka (wyselekcjonowane firmy z branży) Zdolność do pozyskiwania środków unijnych Zdolność do pozyskiwania zamówień komercyjnych Zdolność do eksportu

Poniższe zestawienie określa zagrożenia Klastra. Są to:

Trudność w podejmowaniu decyzji Konflikty interesów Brak zaufania firm do siebie, do klastra i do Koordynatora klastra Niestabilność kompetencji klastra („wypadanie firm”)

Podsumowując analizę można zauważyć, że mocną stroną klastra są przede wszystkim szerokie kompetencje firm wchodzących w jego skład. Dzięki temu zwiększa się zasięg działalności porozumienia oraz wzrasta liczba klientów. Klaster jako skupienie dużej liczby firm posiada większą zdolność do inicjowania innowacyjnych projektów i pozyskania na nie dotacji ze środków unijnych. Pojedyncze, mniejsze firmy z sektora mikro- i małych przedsiębiorstw nie byłyby w stanie samodzielnie uzyskać takich środków.

16

Z analizy wynikają również słabe strony Klastra ICT. Jest to m. In. słaba komunikacja pomiędzy Prezydium Klastra a jego członkami np. w zakresie pisania wspólnych wniosków unijnych. Powoduje to konflikty, brak zaufania firm do siebie i do Klastra, a w konsekwencji przyczynia się do rezygnacji firm z uczestnictwa w porozumieniu.

4.2 Potencjał regionu

Województwo mazowieckie jest największym zarówno pod względem powierzchni (35 598 km²), jak i zaludnienia (5,19 mln osób) województwem w Polsce.

Podział administracyjny województwa obejmuje 37 powiatów ziemskich i 4 miasta na prawach powiatu, tzw. powiaty grodzkie (Płock, Radom, Siedlce, Ostrołęka). Stolicą województwa jest miasto stołeczne Warszawa.

Według danych Głównego Urzędu Statystycznego z końca 2010r. na terenie Województwa Mazowieckiego funkcjonowało ponad 31 tys. przedsiębiorstw z sektora ICT, co stanowiło 4,6% wszystkich podmiotów gospodarczych prowadzących działalność w tym regionie3.

W roku 2010 w stosunku do roku 2009 nastąpił wzrost liczby przedsiębiorstw działających w sektorze ICT w województwie mazowieckim – ilość zarejestrowanych podmiotów zwiększyła się o 3 395 sztuk, co oznacza wzrost o 12% w stosunku do roku poprzedniego.

Wielkość rynku ICT na Mazowszu przedstawiono w opracowaniu„Analiza sytuacji i potencjału branży ICT na Mazowszu”4, które stanowi załącznik niniejszego dokumentu.

Powyższą analizę przeprowadzono za pomocą metody „bottom up” opierając się na wykorzystaniu ogólnie dostępnych danych na temat przedsiębiorstw i gospodarstw domowych zlokalizowanych w województwie mazowieckim oraz danych GUS dotyczących wykorzystania technologii ICT w przedsiębiorstwach i gospodarstwach domowych na Mazowszu.

Szacunku wielkości dokonano w dwóch obszarach – branżach należących do segmentu ICT:

1. telekomunikacji ,2. informatyki.

Wartość rynku telekomunikacyjnego w regionie w 2009 roku została określona na podstawie danych GUS oraz UKE, natomiast wartość rynku w kolejnych latach określono na podstawie analiz trendów występujących na rynku w Polsce i na świecie.

4.3 Zasoby i mocne strony regionu

Mazowsze jest niezwykle atrakcyjnym obszarem inwestycyjnym zarówno pod względem położenia geograficznego, jak również poprzez kluczową rolę, jaką odgrywa w krajowej gospodarce. Mazowsze jest jednym z najdynamiczniej rozwijających się regionów w Polsce oraz w Europie Środkowo-Wschodniej. Łącząc potencjał przemysłowy, doskonale rozwiniętą infrastrukturę telekomunikacyjną,

3 Bank Danych Regionalnych GUS http://www.stat.gov.pl 4 „Analiza sytuacji i potencjału branży ICT na Mazowszu” (maj 2011r.)

17

potencjał rolniczy i najbardziej produktywne zasoby ludzkie w kraju tworzy nieograniczoną perspektywę szybkiego zwrotu zainwestowanych środków.

Region ten stanowi kolebkę rozwoju gospodarczego w Polsce. Siedzibę swoich firm znalazło tu wielu inwestorów prywatnych takich jak: France Telekom, Citibank, Nestle, UniCredit, Vivendi, Deutsche Telekom, jak również największe krajowe instytucje finansowe, do których należy zaliczyć: PZU, PKO BP, PEKAO SA.

Według danych statystycznych GUS z 2010r. w rejonie tym zatrudnionych jest 16,5% wszystkich pracowników kraju. Mazowieckie wytwarza również 21,6 % krajowego PKB, a na jego terenie działa ponad 681 tys. podmiotów gospodarki narodowej, z czego 13 353 należą do sekcji J, działu 62 – „Działalność związana z oprogramowaniem i doradztwem w zakresie informatyki oraz działalność powiązana”, a 1 170 stanowią podmioty należące do sekcji J, działu 61 czyli „Telekomunikacji”5.

Mocnymi stronami regionu jest także obecność dużej liczby uczelni wyższych zajmujących pierwsze miejsca w Rankingu Szkół Wyższych 2011. Wśród nich znajdują się m.in. Uniwersytet Warszawski – pierwsze miejsce na liście przygotowanej przez Rzeczpospolitą i Perspektywy w 2011r. oraz Politechnika Warszawska plasująca się na trzecim miejscu.6

Obecność tych instytucji predestynuje region Mazowsza do roli lidera w zakresie inicjowania i realizowania projektów innowacyjnych.

4.4 Liderzy regionalni

Mazowsze jest liderem polskiej transformacji i najszybciej rozwijającym się regionem w kraju. Wśród liderów rynku ICT na terenie województwa mazowieckiego wyróżniamy:

w branży telekomunikacyjnej:

Telekomunikacja Polska SA – największy polski operator telekomunikacyjny. Działa na rynku telefonii stacjonarnej, telefonii komórkowej (przez PTK Centertel operatora sieci komórkowej Orange), internetu i transmisji danych. Firma oferuje także usługi w zakresie radiokomunikacji, telefonii przywoławczej, radiotelefonii i łączności dyspozytorskiej. Grupa Telekomunikacja Polska jest największą grupą telekomunikacyjną w Europie Środkowej.

Polkomtel SA – jest operatorem sieci telefonii mobilnej „PLUS GSM”. Przedsiębiorstwo jest pionierem we wprowadzaniu na polski rynek innowacyjnych usług wykorzystujących technologię GSM: m.in. jako pierwszy zaoferował swoim klientom przesyłanie wiadomości MMS, możliwość odsłuchiwania SMS, przesyłanie danych w technologiach GPRS i EDGE. We wrześniu 2004 Plus, jako pierwszy operator w Polsce, uruchomił usługi telefonii komórkowej trzeciej generacji, łącznie z UMTS. Pod koniec 2010r spółka liczyła 13,74 mln klientów.

P4 Sp. z o.o. – operator sieci telefonii komórkowej Play, najszybciej rozwijającej się sieci telefonii mobilnej w Polsce.

5Bank Danych Regionalnych GUS http://www.stat.gov.pl 6 http://www.perspektywy.pl/index.php?option=com_content&task=view&id=3821&Itemid=835

18

Netia SA – największy alternatywny operator telekomunikacyjny w obszarze usług telefonii stacjonarnej w Polsce. Netia S.A. jest wiodącym, niezależnym operatorem telefonii stacjonarnej w Polsce. Działa na bazie własnej sieci szkieletowej, obejmującej zasięgiem największe polskie miasta oraz lokalnych sieci dostępowych. Netia świadczy szeroką gamę usług telekomunikacyjnych, w tym telefoniczne usługi głosowe, usługi transmisji danych oraz usługi hurtowe.

Alcatel – Lucent powstał z połączenia firm Alcatel i Lucent Technologies i jest obecny na polskim rynku od wielu lat. Bierze aktywny udział w modernizacji i rozwoju polskiej infrastruktury telekomunikacyjnej. Firma zrealizowała i uczestniczy w szeregu pionierskich projektów pod względem wykorzystanych technologii i unikalnych ze względu na skalę, bądź stawiane wymagania. Alcatel-Lucent Polska jest liczącym się inwestorem i należy do grona największych dostawców sprzętu telekomunikacyjnego w Polsce. Pozycja rynkowa w Polsce:

nr 1 w sieciach optycznych, nr 1 w sieciach dostępowych, nr 1 w sieciach komutacyjnych, jeden z największych dostawców rozwiązań dla firm.

Lokalny potencjał połączonych firm i dostęp do know-how, doświadczeń i umiejętności specjalistów z całej korporacji zapewniają wszystkie niezbędne warunki do realizacji praktycznie każdego projektu teleinformatycznego.Oferta Alcatel-Lucent obejmuje sprzęt, oprogramowanie i usługi wykorzystywane na każdym etapie rozwoju sieci stacjonarnych, mobilnych i konwergentnych – począwszy od stadium konsultacji i projektowania, integracji i wdrożenia, a skończywszy na utrzymaniu i eksploatacji.

w branży informatycznej:

Qumak-Sekom SA – firma jest jednym z czołowych integratorów polskiego rynku teleinformatycznego. Powstała w wyniku połączenia firmy Qumak International z Krakowa Sp. z o.o. oraz Sekom SA z Warszawy. Zakres działalności koncentruje się na zastosowaniu najbardziej nowoczesnych technologii w obszarach - bezpieczeństwa, zarządzania oraz wiedzy o kliencie.

ABC DATA SA – jest największą polską spółką dystrybuującą sprzęt IT, oprogramowanie i elektronikę użytkową. Spółka posiada największą na polskim rynku ofertę produktów oraz 280 dostawców.

ATM SA – jest spółką teleinformatyczną, notowaną na Giełdzie Papierów Wartościowych w Warszawie. Pod marką ATMAN świadczy usługi telekomunikacyjne dla przedsiębiorstw i instytucji w oparciu o własne sieci światłowodowe i centra danych. Oferta ATM obejmuje przede wszystkim: dostęp do Internetu, szerokopasmową transmisję danych oraz usługi kolokacji i hostingu. Spółka świadczy także usługi telefoniczne oraz outsourcingu telekomunikacyjnego. Głównymi odbiorcami usług są operatorzy telekomunikacyjni, media tradycyjne i portale internetowe oraz firmy z sektora finansowego, handlowego i przemysłowego. Pozostałe spółki grupy kapitałowej ATM S.A. świadczą usługi głównie w zakresie integracji systemów

19

teleinformatycznych, specjalizując się w projektowaniu i budowie sieci transmisji danych wraz z systemami do zarządzania i monitoringu sieci, w budowie centrów danych i złożonych systemów informatycznych oraz w produkcji i wdrażaniu oprogramowania aplikacyjnego.

Macrologic SA – jest producentem oprogramowania wspomagającego zarządzanie przedsiębiorstwem oraz rozwiązań związanych z zarządzaniem informacją. Głównym produktem spółki jest pakiet rozwiązań z rodziny Xpertis, które wspierają następujące dziedziny prowadzenia biznesu: ewidencję i planowanie zasobów (ERP), zarządzanie informacją i wiedzą (KM, CRM), analizy zarządcze (BI). Macrologic to firma działająca w całym kraju, posiada 8 oddziałów, 3 spółki zależne oraz 1 spółkę stowarzyszoną.

SYGNITY SA – to spółka branży IT. Swoją działalność koncentruje w sześciu sektorach gospodarki: bankowo-finansowym, przemysłowym, telekomunikacyjnym, użyteczności publicznej, opieki zdrowotnej i administracji publicznej. Sygnity jest drugą co do wielkości grupą firm informatycznych w Polsce, a tworzy ją kilkanaście spółek w kraju i za granicą.

Tabela 4. Liderzy rynku ICT w województwie mazowieckim.Źródło. „Koncepcja innowacyjnych usług dla firm zrzeszonych w ramach porozumienia”

4.5 Drivery biznesu i dobre praktyki biznesowe

Niniejszy rozdział został opracowany w oparciu o mocne strony i szanse Mazowieckiego Klastra ICT wynikające z analizy SWOT przeprowadzonej wśród uczestników porozumienia.

Mocne strony Mazowieckiego Klastra ICT są to:

szerokie kompetencje, duża ilość zróżnicowanych klientów w portfelach firm, szerokie referencje u poszczególnych firm, łatwość w komunikacji z urzędami, łatwość w komunikacji z uczelniami, zdolność do inicjowania projektów innowacyjnych.

Szanse Mazowieckiego Klastra ICT są to:

potencjalne możliwości obsłużenia dużego obszaru (firmy na terenie całego województwa), silna marka (wyselekcjonowane firmy z branży), zdolność do pozyskiwania środków unijnych, zdolność do pozyskiwania zamówień komercyjnych, zdolność do eksportu.

Wskazane stwierdzenia określają stan obecny funkcjonowania Mazowieckiego Klastra ICT. Mocne strony i szanse klastra stanowią podstawę dobrych praktyk biznesowych.

Dobre praktyki biznesowe to programy, działania i projekty podejmowane przez firmy stanowiące jeden ze składników CSR (Corporate Social Responsibility), czyli odpowiedzialności społecznej biznesu. Dotyczą one konkretnych obszarów funkcjonowania firmy (marketing, produkcja, HR). Dobre praktyki mogą obejmować nawet całą działalność gospodarczą, zdecydowanie podnosząc jej

20

jakość i efektywność. Adresatem dobrych praktyk jest jedna lub wiele grup interesariuszy (klienci, pracownicy, dostawcy), mają one spełniać ich potrzeby i oczekiwania. Praktyki są innowacyjnym podejściem do rozwiązania problemu, równocześnie przynosząc korzyści dla firmy oraz wspomagając jej wartość dodaną również w wizerunku firmy wśród społeczeństwa. Praktyki są ściśle związane z misją, wizją, założonymi wartościami, a nawet z ogólną strategią i tak samo jak te czynniki, praktyki mają szczegółowo określone kryteria sukcesu, które są mierzone i weryfikowalne w czasie prowadzenia działań.

Wskazując na szerokie kompetencje firm klastra oraz dużą ilość zróżnicowanych klientów w portfelach firm możemy stwierdzić, że Mazowiecki Klaster ICT skupia firmy wysoko wyspecjalizowane, które podejmują trud podnoszenia kwalifikacji swoich pracowników i tym samym zwiększają możliwości pozyskania szerokiej bazy klientów.

Łatwość klastra w komunikacji z urzędami i uczelniami oraz umiejętność nawiązywania dialogu umożliwia efektywną współpracę tych instytucji, co prowadzi do inicjowania projektów innowacyjnych.

Natomiast dobre praktyki biznesowe wynikające z szans klastra mogą przyczynić się do umocnienia marki klastra w regionie. Zaś lokalizacja firm uczestniczących w porozumieniu umożliwia realizację działań na terenie całego województwa.

Kolejne szanse Mazowieckiego Klastra ICT wskazane w badaniu są to: zdolność do pozyskiwania środków unijnych, zamówień komercyjnych oraz zdolność do eksportu. Wymienione cechy są bardzo cenne, gdyż umożliwiają realizację dużych projektów oraz zapewniają eksport wytworzonych produktów.

Dobre praktyki biznesowe budują fundamenty pod zaufanie i lojalność wśród dotychczasowych oraz potencjalnych klientów. Poprzez wprowadzanie takich działań, odnotowuje się wzrost zadowolenia, satysfakcji i lojalności pracowników.

4.6 Dostępność kapitału inwestycyjnego

Na światowym rynku finansowym wyróżnić można kilka typów funduszy inwestycyjnych. Podstawowe typy to:

fundusze otwarte, FIO (tj. fundusze o zmiennej liczbie tytułów do uczestnictwa w funduszu jednostek uczestnictwa),

fundusze zamknięte, FIZ (tj. fundusze o zasadniczo stałej liczbie tytułów uczestnictwa certyfikatów inwestycyjnych).

Wyróżnić można również:

fundusze tzw. statutowe tj. będące spółką o zmiennym kapitale akcyjnym (np. amerykańskie mutual funds lub francuskie SICAV) lub

tzw. typy umowne – tj. sytuacje, gdy fundusz jest wyodrębnioną masą majątkową (np. amerykańskie – Unit Investment Trusts, francuskie – FCP lub niemieckie – Investmentfonds).

Inny podział funduszy inwestycyjnych dotyczy obszaru inwestycji:

21

przez pryzmat typu nabywanych papierów inwestycyjnych:

o rynek akcjio rynek obligacjio rynek pieniężnyo rynek nieruchomości

z perspektywy lokalizacji emitentów:

o rynek krajowyo rynek europejskio rynki poszczególnych kontynentówo rynek globalny

z perspektywy cech emitentów:

o branżoweo charakter etyczny emitentów.

Fundusze inwestycyjne różnią się między sobą poziomem ryzyka i związanym z nim rodzajem instrumentu finansowego, w który lokują swoje aktywa. Różnice dotyczą także horyzontu czasowego inwestycji i celów inwestycyjnych. Nie istnieją dwa identyczne funduszy inwestycyjnych.

Fundusz inwestycyjny otwarty zbywa jednostki uczestnictwa i dokonuje ich odkupienia na żądanie uczestnika funduszu. Odkupienia jednostki uczestnictwa jest tożsame z jej umorzeniem.

Tytułem uczestnictwa jest więc jednostka uczestnictwa, która nie jest papierem wartościowym, nie jest zbywalna (ale jest dziedziczna).

Fundusze inwestycyjne otwarte są jedną z trzech podstawowych kategorii funduszy, których działalność reguluje ustawa o funduszach inwestycyjnych z 2004 r. Otwarte fundusze inwestycyjne są kontynuatorami prawnymi funduszy powierniczych, których działalność regulowała ustawa o publicznym obrocie papierami wartościowymi z 1991 r., i które działają w Polsce od 1992 r. Pod względem liczebności i wartości zgromadzonych aktywów fundusze otwarte są zdecydowanie najbardziej popularnym typem funduszy inwestycyjnych w Polsce. Fundusze otwarte mogą zbywać nieograniczoną liczbę jednostek uczestnictwa i są zobowiązane do ich odkupienia na każde żądanie uczestnika. Gotowość do odkupienia jednostek uczestnictwa oznacza, że fundusz otwarty musi być w stanie dokonać szybkiej zamiany posiadanych lokat na gotówkę. Lokaty funduszy otwartych charakteryzują się więc znacznie większą płynnością niż w przypadku funduszy zamkniętych. Fundusz otwarty jest również zobowiązany do prowadzenia rejestru uczestników. Czynność ta jest najczęściej powierzana wyspecjalizowanej firmie zwanej agentem transferowym. Do zadań agenta transferowego należy też ewidencjonowanie w rejestrach wszelkich zmian, które wynikają ze zleceń składanych przez uczestników funduszu.

Fundusz inwestycyjny zamknięty emituje certyfikaty inwestycyjne (będące tytułem uczestnictwa), które mogą być przedmiotem wtórnego obrotu (mogą istnieć publiczne ale i niepubliczne certyfikaty inwestycyjne). Certyfikaty mogą być imienne i na okaziciela (publiczne certyfikaty inwestycyjne – zawsze są na okaziciela). Emisje certyfikatów odbywają się w seriach, to jest fundusz może emitować

22

certyfikaty kolejnych serii. Tytułem uczestnictwa jest więc certyfikat inwestycyjny, będący papierem wartościowym, który – jeśli fundusz nie określi tego inaczej, jest zbywalny. Certyfikaty nie podlegają umarzaniu. Fundusz zamknięty ma z góry określoną wielkość kapitału akcyjnego (udziałów) – zmienianą w przypadku zakończenia nowej emisji certyfikatów inwestycyjnych funduszu.

Zasady działania funduszu inwestycyjnego zamkniętego określone są w statucie funduszu. W statucie określa się m.in.: czy certyfikaty są publiczne, czy niepubliczne oraz (dla niepublicznych) czy mają formę dokumentu, czy są zdematerializowane i gdzie jest prowadzona ich ewidencja. Certyfikaty publiczne powinny być wprowadzone do obrotu na rynku regulowanym (albo – w sytuacjach wskazanych w ustawie – w alternatywnym systemie obrotu). Fundusz z certyfikatami publicznymi podlega większości praw i obowiązków wynikających z przepisów o publicznym obrocie (ustawa o ofercie publicznej, ustawa o obrocie instrumentami finansowymi).

W spektrum inwestycyjnym funduszu zamkniętego mogą być zbywalne:

papiery wartościowe (akcje, obligacje, inne), wierzytelności (ale nie wobec osób fizycznych – z wyjątkami wskazanymi w ustawie), waluty, instrumenty pochodne, pochodne prawa majątkowe (cena zależy od rzeczy, energia, mierniki i limity wielkości

produkcji, emisji zanieczyszczeń – dopuszczonych do obrotu na giełdach towarowych), instrumenty rynku pieniężnego.

Ponadto dopuszczalne – wśród przedmiotów inwestowania przez fundusz zamknięty – są:

depozyty bankowe, tytuły uczestnictwa funduszy (inwestycji wspólnego inwestowania), lokaty we własność/współwłasność (nieruchomości gruntowych, budynków i lokali, statków

morskich), użytkowanie wieczyste.

Fundusz inwestycyjny zamknięty może:

udzielać pożyczek pieniężnych, udzielać pożyczek papierów wartościowych, udzielać poręczeń i gwarancji, zaciągać kredyty.

Fundusz dokonuje wyceny aktywów i ustala wartość zobowiązań – dla wyliczenia wartości aktywów netto funduszu) oraz ustala wartość aktywów netto na certyfikat inwestycyjny. Terminy wycen: nie rzadziej niż raz na 3 miesiące, przed (7 dni) rozpoczęciem zapisów na nową emisję i w dni wykupu certyfikatów.

Poza reprezentującym fundusz (jako organ) towarzystwem funduszy inwestycyjnych w funduszu zamkniętym (jako organ kontrolny) działa rada inwestorów lub zgromadzenie inwestorów.

Z usług funduszu inwestycyjnego może skorzystać każdy podmiot (osoba fizyczna, osoba prawna, podmiot nie posiadający osobowości prawnej), dla którego celem inwestycji mogą być:

pomnażanie kapitału, utrzymanie wartości i przychody (forma lokaty),

23

optymalizacja podatkowa (inne opodatkowanie samego funduszu niż innych podmiotów, a także specyficzne opodatkowanie zysków z funduszy kapitałowych),

oszczędzanie w dłuższej perspektywie czasowej (na emeryturę – w ramach programów emerytalnych, indywidualnych kont emerytalnych (IKE), III filaru systemu emerytalnego, dla dzieci itd.).

Odpowiednio do formy prawnej funduszu (otwarty, zamknięty, sekurytyzacyjny) uczestnictwo może wiązać się z innymi prawami i korzyściami.

Przykładowo – w funduszu inwestycyjnym otwartym tytuł uczestnictwa nie jest papierem wartościowym (i nie jest obracalny – można go jedynie bez ograniczeń umorzyć, choć można go odziedziczyć), a w przypadku funduszy inwestycyjnych zamkniętych tytuł uczestnictwa ma formę papieru wartościowego, który może być przedmiotem zbycia (fundusz określa, czy jego certyfikaty są dopuszczone do obrotu – np. na giełdzie, w takim przypadku obrót odbywa się na takim rynku). Szczegółowe zasady uczestnictwa w każdym funduszu mogą być różne i są opisane w dokumentach funduszu (statut, prospekt informacyjny).

Przystąpienie do funduszu, w szczególności, polega na wpłacie pieniężnej do funduszu (są fundusze, w których wpłata może być dokonana w innej formie – zwykle w papierach wartościowych).

Każdy pieniądz, który jest wpłacany na konto w funduszu jest przeliczany na jednostki uczestnictwa (fundusz otwarty) lub certyfikaty inwestycyjne (fundusz zamknięty). Stanowią one formalny tytuł prawny (Tytuł Uczestnictwa) do uczestnictwa w funduszu. Ich liczba określa udział w majątku funduszu (wszystkie jednostki / certyfikaty inwestycyjnego danego typu dają jednakowe uprawnienia). Certyfikaty inwestycyjne mogą być zbywane w seriach, a w funduszu otwartym – jeśli to zostanie określone w prospekcie – jednostki uczestnictwa mogą istnieć jako jednostki różnych kategorii.

Przystępując do funduszu i dokonując wypłaty warto znać zasady rozliczeń i ponoszone bezpośrednio (w momencie rozliczania) koszty (np. potrącane opłaty manipulacyjne, prowizje, podatki od zysków kapitałowych).

Aniołowie biznesu

W Polsce działają trzy grypy inwestorów prywatnych, u których przedsiębiorca lub zrzeszenie przedsiębiorców (klaster) posiadający dobry pomysł na prowadzenie działalności albo posiadający już firmę może otrzymać kilkusettysięczne wsparcie kapitałowe. Są to tzw. "aniołowie biznesu". Aniołowie biznesu to inwestorzy, którzy chcą wyłożyć własne pieniądze lub pieniądze przez nich administrowane na przedsięwzięcia o małej albo średniej skali. Często inwestują też w mikroprzedsiębiorstwa lub firmy jednoosobowe.

Aniołowie inwestują niekiedy jeszcze tylko w fazę pomysłu. Inwestują w przedsięwzięcia ryzykowne, ale z których spodziewają się wysokiej stopy zysku. Partnerem może zostać każdy mały przedsiębiorca, jeżeli będzie miał pomysł na powiększenie ich pieniędzy. Mali przedsiębiorcy nie muszą więc iść po kapitał inwestycyjny do banku lub funduszu pożyczkowego.

Dobry pomysł na prowadzenie działalności gospodarczej lub innowacyjny projekt, to recepta na pozyskanie kapitału inwestycyjnego, który nie jest oprocentowany. Nie płaci się za niego żadnych

24

odsetek ani prowizji. Oczywiście, w ekonomii nic nie dostaje się za darmo. Za oferowane wsparcie inwestor obejmuje w posiadanie udziały lub akcje we wspólnym przedsięwzięciu.

Wsparcie kapitałowe może otrzymać przedsiębiorca lub zrzeszenie przedsiębiorców z innowacyjnym i oryginalnym pomysłem na działalność. W ocenie inwestora ten pomysł musi przynieść duży zysk w stosunkowo niedługim czasie. Dużą popularnością cieszą się branże o szybkim tempie rozwoju albo działalność niszowa, nowo odkryta. Niekoniecznie musi to być firma, w której będzie wykorzystywana zaawansowana technologia.

Aniołowie biznesu, choć inwestują w działalność związaną z dużym ryzykiem, chcą mieć jednak pewność, że inwestycja zapewni i wygeneruje wysoką wartość dodaną. Trzeba tylko zarazić swoim pomysłem inwestora, stworzyć dobry i wiarygodny biznesplan albo projekt inwestycyjny. Niezwykle istotny jest fakt, że oprócz kapitału, inwestorzy dostarczają nowym spółkom wiedzę i doświadczenie.

Aniołowie biznesu w zasadzie poszukują firm we wczesnej fazie rozwoju, tzw. start-upów, tj. takich firm, które istnieją na rynku kilka miesięcy i mają duży potencjał rozwojowy, ale brak im kapitału inwestycyjnego. W sytuacji, gdy przedsiębiorca ma pomysł na działalność gospodarczą, ale oprócz zapału i pieniędzy na rejestrację firmy nie ma kapitału do zainwestowania nawet na początkowe miesiące istnienia, może otrzymać wsparcie także w fazie koncepcji. Takie przedsięwzięcie może otrzymać wsparcie, jeżeli w ocenie inwestorów jest wiarygodne i może wygenerować w przyszłości zysk przy zaangażowaniu i pracowitości pomysłodawcy. Dobry pomysł, dobry biznesplan to jeszcze nie wszystko. Niekiedy najważniejsza jest umiejętność perswazji. Ta umiejętność przekonania do swego pomysłu, koncepcji biznesu to klucz to sukcesu.

WAŻNEDla inwestorów (aniołów biznesu) liczą się przede wszystkim: kompetencje, zaangażowanie w przedsięwzięcie inwestycyjne, pracowitość i uczciwość. Aniołowie szukają pomysłów i przedsięwzięć, z których zarobią co najmniej 30% w skali roku. Zakładają też, że firma – zanim znajdzie dla siebie porządną pozycje na rynku – musi się rozwijać przez okres od trzech do siedmiu lat i właśnie przez ten czas z reguły są chętni do inwestowania.

Mimo że na wiele sposobów aniołowie badają, czy przedsięwzięcie, w które angażują swój kapitał, odniesie sukces, ich inwestycje są ryzykowne. Wszystkie inwestycje aniołów są obciążone wysokim stopniem ryzyka – ponad 40 proc. z nich nie odnosi sukcesu. Każdy projekt jest badany pod względem rentowności. Inwestorzy muszą wiedzieć, kiedy zacznie się okres zysku z zainwestowanego kapitału. Średnio ze stu zgłaszanych do Aniołów Biznesu projektów i biznesplanów inwestycyjnych tylko od pięciu do dziesięciu projektów otrzymuje wsparcie kapitałowe.

WAŻNEDziesięć porad dla szukających inwestora:

Nie należy zbytnio wierzyć, że dostaniemy kapitał inwestycyjny za darmo, tylko za posiadanie pomysłu oraz że nasz pomysł od razu się spodoba.

Przede wszystkim swój projekt jeszcze przed wizytą u inwestora trzeba poddać krytyce postronnych osób. Należy jeszcze odczekać i ponownie przeanalizować treść projektu.

25

Projekt musi być dopracowany. Inwestor już po pierwszych zdaniach na temat projektu musi być zainteresowany. Trzeba wywołać zaciekawienie inwestora.

Projekt – to pracowitość, zaangażowanie, uczciwość. Inwestor musi być przekonany, że wspólnik, któremu powierzy kapitał, to przedsiębiorca uczciwy, pracowity i zaangażowany w swój pomysł.

Wysokie kompetencje – trzeba pokazać, że znamy się na tym, co już robimy lub co chcemy robić.

Sporządzony projekt musi być wiarygodny. Inwestor liczy na zysk – musimy mu określić, kiedy przedsięwzięcie zacznie przynosić zysk i jak

wysoka będzie stopa zwrotu z zainwestowanego kapitału oraz jakiej wielkości będzie to zarobek.

Musimy znać rynek, na którym już działamy albo chcemy działać. Trzeba być przygotowanym na pytanie, dlaczego po kapitał nie idziemy do banku, a właśnie

do tego inwestora. Wszystkie informacje muszą być wiarygodne.

Inwestorzy to w zasadzie byli przedsiębiorcy, którzy odwiesili sukces gospodarczy, sprzedali swoje dobrze prosperujące firmy i obecnie chcą inwestować w inny sposób. Oprócz kapitału inwestycyjnego wnoszą do nowej spółki doświadczenie i umiejętność poruszania się po konkurencyjnym rynku. W dodatku swoimi udziałami obejmują w zasadzie większą część pakietu akcji albo udziałów. Tylko w wyjątkowych sytuacjach zarządzają firmą.

Po kilku latach, gdy spółka zacznie przynosić zysk i gdy zajmie ugruntowaną pozycję na rynku, inwestorzy wychodzą z tego przedsięwzięcia. Sprzedają udziały bądź akcje osobie trzeciej, wspólnikom, czyli pomysłodawcom przedsięwzięcia. Razem też mogą wprowadzić spółkę na giełdę.

O pomoc w pozyskaniu kapitału inwestycyjnego można się zwrócić także do funduszy venture capital lub private equity, które działają podobnie jak Aniołowie Biznesu. Inwestują jednak w zasadzie większy kapitał (zachodni) i w większe przedsięwzięcia. Szczególnie oferują wsparcie na rozwój już działającej i dobrze prosperującej firmy. Są one zrzeszone w Polskim Stowarzyszeniu Inwestorów Kapitałowych.

4.7 Społeczeństwo informacyjne

Społeczeństwo informacyjne – terminem tym określa się społeczeństwo, w którym towarem staje się informacja traktowana jako szczególne dobro niematerialne, równoważne lub cenniejsze nawet od dóbr materialnych. Przewiduje się gwałtowny rozwój usług związanych ze społeczeństwem informacyjnym „3P” (przesyłanie, przetwarzanie, przechowywanie informacji)7.

Termin został wprowadzony w 1963 roku przez Japończyka T. Umesao w artykule o teorii ewolucji społeczeństwa opartego na technologiach informatycznych, a spopularyzowany przez K. Koyama w 1968 roku w rozprawie pt. "Wprowadzenie do Teorii Informacji" (Introduction to Information Theory). W Japonii powstał również "Plan utworzenia społeczeństwa informacyjnego, jako cel narodowy na rok 2000". Była to realna strategia zakładająca informatyzację kraju, prowadzącą do

7 http://pl.wikipedia.org/wiki/Spo%C5%82ecze%C5%84stwo_informacyjne

26

rozwoju intelektualnego społeczeństwa oraz tworzenia wiedzy, a nie dalsze uprzemysławianie kraju i wzrost dóbr materialnych.

Społeczeństwo informacyjne odnosi się do technicznych narzędzi komunikacji, magazynowania i przekształcania informacji.

Teorie rozwoju społecznego tłumaczą społeczeństwo informacyjne jako kolejny etap rozwoju społecznego, po społeczeństwie przemysłowym. Nazywane jest również mianem społeczeństwa postnowoczesnego, ponowoczesnego lub poprzemysłowego. Z punktu widzenia społecznego podziału pracy, społeczeństwem informacyjnym będzie nazywana zbiorowość, w której 50% plus jedna osoba lub więcej spośród zawodowo czynnych, zatrudnionych jest przy przetwarzaniu informacji. D. Bell określał pracę człowieka przednowoczesnego jako grę człowieka z przyrodą, człowieka nowoczesnego jako grę człowieka z naturą nieożywioną, a pracę człowieka ponowoczesnego jako grę miedzy ludźmi. Cechy charakterystyczne takiego społeczeństwa to m.in.:

wysoko rozwinięty sektor usług, przede wszystkim sektor usług nowoczesnych (bankowość, finanse, telekomunikacja, informatyka, badania i rozwój oraz zarządzanie); w niektórych krajach w tym sektorze pracuje przeszło 80% zawodowo czynnej ludności, przy czym sektor usług tradycyjnych przekracza nieznacznie 10%,

gospodarka oparta na wiedzy, wysoki poziom skolaryzacji społeczeństwa, wysoki poziom alfabetyzmu funkcjonalnego w społeczeństwie, postępujący proces decentralizacji społeczeństwa, renesans społeczności lokalnej, urozmaicanie życia społecznego.

Wieloaspektowość definicji społeczeństwa informacyjnego

Kryterium identyfikacji Opis

Techniczne decydujące znaczenie ma rozwój technologiczny

Ekonomicznenajważniejsze znaczenie dla jego dalszego rozwoju ma wiedza i informacja

Zawodowenie tylko stwarza możliwości, ale też wymusza specjalizację pracy i produkcji

Przestrzennespołeczeństwem informacyjnym jest każde państwo narodowe zdolne do określenia zasobów alokacyjnych i władczych oraz do rozpoznania potrzeb swych obywateli

27

Kulturowekultura współczesna staje się rzeczywistością wirtualną, a świat jest kreowany przez media

Jednostki samorządu terytorialnego na Mazowszu stoją obecnie przed wyjątkową szansą. Otrzymały do dyspozycji ponad 200 mln zł unijnych dotacji z Regionalnego Programu Operacyjnego Województwa Mazowieckiego na rozwiązania w zakresie rozwoju społeczeństwa informacyjnego. Za te pieniądze zostaną przeprowadzone inwestycje infrastrukturalne oraz wdrożone e-usługi.

W obecnym okresie programowania, wśród wielu zmian wprowadzonych do zasad realizacji programów, było kilka znaczących, w tym sprowadzenie do poziomu regionów decyzji o realizowanych typach projektów infrastrukturalnych, zapisanych w RPO. Rozdzielono również projekty tzw. „miękkie” od projektów typowo infrastrukturalnych. W konsekwencji w ramach RPO WM nie ma środków na szkolenia i doradztwo. Można ich szukać w równolegle zaplanowanych i realizowanych projektach szkoleniowych finansowanych z regionalnego komponentu PO KL.

Wdrażanie IT na Mazowszu"Strategia e-Rozwoju Województwa Mazowieckiego na lata 2007-2013" została przyjęta przez Sejmik Województwa Mazowieckiego w 2006 r. Dokument ten stanowił podstawę do stworzenia ram RPO WM w części dotyczącej rozwoju nowoczesnego społeczeństwa informacyjnego, poprzez wykorzystanie w jak największym stopniu technik komunikacyjnych i informacyjnych, stworzenie dostępu do usług dla obywateli z wykorzystaniem nowoczesnych technologii komunikacyjnych i internetu oraz stworzenie infrastruktury dostępu do internetu szerokopasmowego. W strategii e-Rozwoju przewidziano również działania zmierzające do zwiększenia świadomości społeczeństwa na temat możliwości wykorzystania technik informatycznych w codziennym życiu.

Strategia e-Rozwoju dokonała w sposób kompleksowy diagnozy sytuacji w zakresie poziomu e-Rozwoju na terenie województwa mazowieckiego, przedstawiając jednocześnie wizję i misję spójnego rozwoju w przyszłości. Dokument bazuje na 4 głównych priorytetach, jak również przedstawia katalog 8 projektów głównych zaplanowanych do finansowania w latach 2007-2013, których realizacja umożliwi osiągnięcie zakładanych celów. Realizacja RPO WMZa nami rozstrzygnięte konkursy we wszystkich działaniach drugiego priorytetu. W ramach Działania 2.1 Przeciwdziałanie wykluczeniu informacyjnemu, na koniec 2010 r. podpisano umowy na realizację 12 projektów, o wartości dofinansowania w wysokości 40 032 973,32 PLN. Zgodnie z zapisami SZOP projekty te muszą sprostać realizacji celu działania. Jest nim przeciwdziałanie wykluczeniu informacyjnemu poprzez wzmocnienie tworzenia społeczeństwa informacyjnego, rozwój infrastruktury łączności elektronicznej i technologii informacyjnych i komunikacyjnych.

W ramach Działania 2.2 Rozwój e-usług podpisano umowy na realizację 40 projektów o wartości dofinansowania 130 402 644,15 PLN.

28

Na poziomie regionalnym wdrażane są projekty wpisane na listę projektów kluczowych, których nadrzędnym celem jest zrównoważony rozwój naszego regionu. Głównymi projektami z tej listy są projekty realizowane przez Samorząd Województwa Mazowieckiego.

W każdym przypadku użytkownikami ostatecznymi wprowadzanych nowoczesnych rozwiązań będą z jednej strony pracownicy sektora publicznego (samorządowcy), a z drugiej strony mieszkańcy. Najważniejsze więc zadanie, wynikające z realizacji powyższych celów, stojące przed samorządami, to inwestowanie w rozwiązania IT oraz edukacja społeczeństwa, które będzie mogło z tych technologii skorzystać. Urzędy, szpitale i szkoły, dzięki zaplanowanemu projektowi, mają sprawniej działać, a społeczeństwo zyska nowe szanse. By temu sprostać, potrzebna jest edukacja osób w różnym wieku, również przez e-learning i zdalne nauczanie. Dotyczy to tych, którzy nie potrafią korzystać z treści udostępnionych w internecie. Ważne jest również podniesienie kwalifikacji urzędników administracji, pracowników służby zdrowia oraz pracowników oświaty – nauczycieli. ARMSA liderem rozwoju Społeczeństwa Informacyjnego na MazowszuAby jak najlepiej wykorzystać fundusze europejskie w bieżącym okresie programowania, Zarząd Województwa Mazowieckiego w 2005 roku podjął decyzję o powołaniu Agencji Rozwoju Mazowsza S.A.8, której jednym z kluczowych zadań jest przygotowywanie i realizacja projektów szkoleniowych, zwłaszcza podnoszących kompetencje samorządowców w zakresie wykorzystania IT oraz projektów wspierających rozwój społeczeństwa informacyjnego (SI) na Mazowszu. Wyznacznikiem kierunków działania jest oczywiście przedstawiona wyżej "Strategia e-Rozwoju Województwa Mazowieckiego na lata 2007-2013".

W ARMSA realizowanych jest kilka projektów o znaczeniu regionalnym, w tym największy – infrastrukturalny, znajdujący się na liście projektów kluczowych – Internet dla Mazowsza (IDM)9, czyli budowa dystrybucyjnej sieci szerokopasmowej. Uzupełnieniem zapewnienia dostępu do szerokopasmowego internetu jest zadbanie o kompetencje jego użytkowników, poprzez realizację takich projektów jak: ITeraz Mazowsze II10 czy Rozwój e-usług i ich dostępu dla obywateli w ramach Mazowieckiej Sieci Społeczeństwa Informacyjnego „M@zowszanie”11.

W celu szerokiej popularyzacji znaczenia rozwoju społeczeństwa informacyjnego, ARMSA na stałe patronuje społecznym inicjatywom – Konwentowi Informatyków Samorządowych Mazowsza, Stowarzyszeniu Klaster Technologii Kosmicznych oraz aktywnie współpracuje z Mazowieckim Stowarzyszeniem Gmin na Rzecz Rozwoju Społeczeństwa Informacyjnego (MSSI), realizując w partnerstwie projekt SIRMA+ (trzecim partnerem tego projektu jest stowarzyszenie Miasta w internecie). Internet dla MazowszaCelem projektu jest budowa sieci szkieletowej i dystrybucyjnej szerokopasmowego dostępu do internetu dla mieszkańców Mazowsza oraz podmiotów gospodarczych działających na terenie regionu. Jest to najważniejszy projekt powierzony ARMSA.

8 http://www.armsa.pl/9 http://www.idm.org.pl/10 http://itm2.pl/aktualnosci/iteraz-mazowsze-ii11 http://www.armsa.pl/web/pages/armsa/projekty

29

Dzięki budowie sieci szerokopasmowej, zapewniony zostanie dostęp do powszechnego i taniego internetu, co przełoży się na zwiększenie poziomu korzystania z usług elektronicznych takich jak: e-urząd, e-administracja, e-zdrowie, e-learning. Niewątpliwie wpłynie to bezpośrednio na wzrost zatrudnienia w sektorze usług elektronicznych, co w konsekwencji spowoduje poprawę warunków życia mieszkańców Mazowsza. Ponadto, celem projektu IDM jest wzrost konkurencyjności gospodarczej i społecznej w układzie regionalnym i krajowym oraz zapobieżenie zjawisku wykluczenia cyfrowego poprzez likwidację tzw. białych plam na mapie dostępu do internetu szerokopasmowego w województwie mazowieckim. ITeraz Mazowsze IIJest to trzyletni projekt szkoleniowy, którego głównym celem jest przekazanie odbiorcom projektu nowych kwalifikacji, a także uzupełnienie i podwyższenie posiadanych umiejętności z zakresu społeczeństwa informacyjnego. Uczestnicy szkoleń zdobędą wiedzę o różnych możliwościach związanych z wykorzystaniem komputera i internetu w komunikacji, pracy, rozwoju instytucji, organizacji, itp. Całość projektu podzielona jest na dziewięć bloków tematycznych, w skład których wchodzą adekwatne szkolenia. Przykładowe tematy bloków to: wykorzystanie komputera do zarządzania firmą na obszarach wiejskich, praktyczne umiejętności projektowania stron internetowych, społeczeństwo informacyjne. Projekt dedykowany jest głównie mieszkańcom obszarów wiejskich Mazowsza. Rozwój e-usług i ich dostępu dla obywateli w ramach Mazowieckiej Sieci Społeczeństwa Informacyjnego „M@zowszanie”. Kolejnym krokiem zmierzającym do eliminowania wykluczenia informacyjnego w województwie jest projekt pt. Rozwój e-usług i ich dostępu dla obywateli w ramach Mazowieckiej Sieci Społeczeństwa Informacyjnego "M@zowszanie". W celu rozpowszechniania e-usług i idei społeczeństwa informacyjnego wśród mieszkańców powstanie tzw. Sieć Centrów Kompetencji na Mazowszu, która będzie służyć jako interaktywne i stacjonarne miejsca dostępu do e-usług, w tym edukacji oraz stanowić będzie źródło informacji kulturalnej i gospodarczej. Ma się to przyczynić do poszerzenia wiedzy z zakresu możliwości wykorzystania internetu przez osoby, które do tej pory miały trudności z dostępem i użytkowaniem internetu. Korzystanie z centrów kompetencyjnych będzie bezpłatne, a na miejscu będzie można liczyć na opiekę merytoryczną. Projekt „M@zowszanie” w ramach sieci, zakłada utworzenie jednego Wojewódzkiego Centrum Kompetencji jako jednostki nadrzędnej, czterech Regionalnych Centrów Kompetencji oraz prawie w każdej gminie Lokalnego Centrum Kompetencji.

Realizacja projektu przewiduje ścisłą współpracę z gminami i organizacjami pozarządowymi, co ma gwarantować prawidłowe wykorzystanie potencjału, jaki drzemie w środowiskach lokalnych.

Mazowieckie Stowarzyszenie Gmin na Rzecz Rozwoju Społeczeństwa Informacyjnego (MSSI) MSSI zostało powołane do życia 8 lutego 2008 dzięki inicjatywie 27 gmin z Mazowsza. Chęć współpracy między nimi zrodziła się podczas realizowanego przez 12 miesięcy projektu szkoleniowego SIRMA – Sieć dla Innowacyjnego e-Rozwoju Mazowsza (realizowanego w ramach ZPORR). Grupa najaktywniejszych gmin mazowieckich, po rocznym szkoleniu, postanowiła nie

30

marnować zdobytej wiedzy. Mazowieckie Stowarzyszenie Gmin kontynuuje działania (rozpoczęte w wyniku realizacji projektu SIRMA) w ramach nowego przedsięwzięcia SIRMA+. Działania projektu ukierunkowane są na wsparcie mazowieckich samorządów w zakresie realizacji projektów społeczeństwa i podnoszenia wiedzy nt. możliwości wykorzystania technologii informacyjno komunikacyjnych (ICT) dla rozwoju lokalnego i regionalnego. Konferencje, szkolenia, warsztaty, seminaria i spotkania doradcze pozwolą na uruchomienie dyskusji nt. kluczowych potrzeb w zakresie wykorzystania ICT i jednocześnie przyczynią się do przygotowania nowych koncepcji innowacyjnych projektów e-Rozwoju.

Grunt dla rozwoju społeczeństwa informacyjnego na Mazowszu został dość starannie przygotowany i w okresie najbliższych kilku lat możemy spodziewać się wymiernych, namacalnych efektów. Udział Mazowieckiego Klastra ICT w tym procesie jest oczywisty i konieczny, bo korzyści będą obopólne – Klaster może zdobyć środki finansowe na realizację ciekawych projektów, których efekty wspomagać będą rozwój społeczeństwa informacyjnego na Mazowszu.

4.8 Potrzeby instytucji edukacyjnych i badawczych

Instytucje edukacyjne i badawczo – rozwojowe odgrywają ważną rolę w życiu gospodarczym i społecznym. Odpowiadają przede wszystkim za kształtowanie kapitału ludzkiego i wytwarzanie wiedzy. W wielu regionach są one również znaczącymi pracodawcami i tym samym wnoszą istotny wkład w rozwój gospodarczy. Uczelnie stanowią także ważny element krajowych i regionalnych systemów innowacji.

Obecnie, w coraz większym stopniu, obserwuje się zaangażowanie jednostek badawczo - rozwojowych w procesy charakterystyczne dla przedsiębiorstw, czy tez instytucji rządowych. Uczelnie pełnią rolę swoistych „firm” zajmujących się wytwarzaniem danego produktu, jego promocją oraz zapewnieniem zbytu lub nawiązują współpracę z jednostkami, które pomagają im w powyższych działaniach marketingowych. Taką sieć współpracy nazwano modelem „potrójnej helisy” (ang. „triple helix”).

Coraz częściej obserwuje się istotne przemiany zachodzące w funkcjach uniwersytetu, przemysłu i rządu. W coraz większym stopniu każda z tych instytucji przejmuje rolę pozostałych.

Teza „potrójnej helisy” polega na tym, że infrastruktura wiedzy może być wyjaśniona w kategoriach tych zmieniających się relacji. Rozmaite układy i sieci tych trzech sfer instytucjonalnych dostarczają ważnego wkładu dla procesów innowacyjnych opartych na nauce i jej osiągnięciach. W nowej konfiguracji środowiska akademickie mogą pełnić rolę związaną z tworzeniem nowych podmiotów gospodarczych oraz rozwojem technologicznym i regionalnym, co stanowi uzupełnienie dotychczas pełnionej, tradycyjnej funkcji instytucji edukacyjnej, zapewniającej wykwalifikowanych pracowników i wiedzę. W miarę jak uniwersytet podejmuje nowe role jako swego rodzaju „przemysł wiedzy” – wewnętrzny rozwój uczelni, stymulacja innowacji w szerszym społeczeństwie, może też angażować się w proces przekładu prowadzonych badań na praktykę, a pojawiające się w społeczeństwie problemy czynić przedmiotem nowych programów badawczych. Dalszy rozwój relacji pomiędzy środowiskiem akademickim, a sferą rządową, przemienia sferę publiczną w bardziej złożony system. W zrozumieniu zależności tych trzech sfer instytucjonalnych niezbędna jest jednak wzajemna współpraca.

31

Model „potrójnej helisy” możemy traktować jako wyjściowy schemat budowy powiązań kooperacyjnych, czyli klastrów.

4.9 Koncepcja Klastra i korzyści z funkcjonowania w jego ramach

Według Grycuka (2010) klaster jest geograficznym skupiskiem powiązanych ze sobą firm z tego samego lub pokrewnych sektorów, wyspecjalizowanych dostawców i usługodawców oraz związanych

z nimi instytucji (wyższych uczelni, ośrodków badawczo – rozwojowych, organizacji wspierających przedsiębiorców, stowarzyszeń branżowych) konkurujących i współpracujących ze sobą, co prezentuje poniższy schemat.

Rysunek 2. Podmioty wchodzące w skład klastra. Źródło: Grycuk A., „Klastry jako instrument polityki regionalnej”,Biuro analiz sejmowych, nr 13(83), http://part.sejm.gov.pl 12

Inicjatywę klastrowa tworzą:

powiązane firmy, jednostki badawczo – rozwojowe, parki, inkubatory, centra transferu technologii, instytucje finansowe i firmy doradcze (w tym doradztwa technologicznego), stowarzyszenia i izby branżowe.

Klaster jest strukturą formalnie i nieformalnie współpracujących przedsiębiorców oraz innych podmiotów, które poprzez realizację wspólnych przedsięwzięć przynoszą wiele korzyści, także dla całego regionu. Pomiędzy podmiotami struktury istnieją powiązania pionowe i poziome (szczególnie te ostatnie mają duży wpływ na rozwój klastra jako struktury).

12 Grycuk A., „Klastry jako instrument polityki regionalnej”,Biuro analiz sejmowych, nr 13(83), http://part.sejm.gov.pl

32

Podmioty funkcjonujące w ramach klastra, dzięki wzajemnej współpracy i bliskiej koncentracji geograficznej korzystają z efektu synergii, co pozwala osiągnąć lepsze efekty ekonomiczne i w rezultacie przewagę konkurencyjną nad innymi podmiotami działającymi na rynku.13

Klaster charakteryzuje się intensywnymi przepływami informacji i wiedzy oraz wysokim poziomem jednoczesnego występowania wzajemnej konkurencji i kooperacji, co w konsekwencji wymusza ciągły postęp i wprowadzanie innowacyjnych rozwiązań, a także zwiększa efektywność wykonywanych działań.

Współpraca w ramach porozumienia powoduje łączenie potencjału i wiedzy kooperujących firm oraz umożliwia tym samym realizację dużych przedsięwzięć, które nie mogłyby zostać przeprowadzone prze pojedyncze, mniejsze przedsiębiorstwa.

Czynnikami niezbędnymi do utworzenia klastra są:

dobra komunikacja pomiędzy członkami klastra, właściwe określenie celu inicjatywy, obecność grupy inicjatywnej (zaangażowanie różnych środowisk), główny inicjator, zaangażowanie instytucji około biznesowych.

Utworzenie porozumienia jest dość skomplikowanym procesem i obarczone jest różnymi barierami, wśród których wyróżniamy:

bariery prawne polegające o konieczności istnienia ustawy o klastrach, która określałaby ich podmiotowość, a także niska jakość już istniejących regulacji prawnych,

bariery organizacyjne związane z niewielką wiedzą na temat klastrów, brakiem mechanizmów wymiany informacji i doświadczeń, dość słaba współpraca świata nauki i biznesu,

bariery historyczno – kulturowe wynikające z ograniczonej świadomości władz samorządowych dotyczących roli klastrów w lokalnej strategii rozwoju,

bariery ekonomiczno – finansowe cechujące się wysokimi kosztami prowadzenia działalności gospodarczej, rozproszone źródła wsparcia finansowego klastrów.

Funkcjonowanie w ramach klastra niesie ze sobą również korzyści. W poniższych rozdziałach podzielono je w następujący sposób:

korzyści dla regionu, korzyści dla przedsiębiorstw, korzyści dla jednostek naukowo – badawczych.

4.9.1. Korzyści dla gospodarki wynikające z funkcjonowania klastrów

Badania nad innowacyjnością przedsiębiorstw przeprowadzone w ramach Community Innovation Survey w państwach UE dowiodły, że najwięcej interakcji i współpracy zachodzi między elementami systemu innowacyjnego na poziomie regionalnym14. 13 http://klastry.sarr.org.pl/pliki/regulamin-klastry.pdf 14 European Commission, Innovative Regions? A Comparative Review of Methods of Evaluation of Regional

33

Transfer wiedzy w systemach innowacyjnych na poziomie województwa oparty jest przede wszystkim o bezpośrednie kontakty międzyludzkie. Pomocna jest tu także bliskość geograficzną, która jest jednym z kluczowych elementów funkcjonowania struktur klastrowych.

Tworzenie i rozwój klastrów w regionie pozytywnie wpływa na konkurencyjność i innowacyjność gospodarki lokalnej, takiej jak:

kształtowanie rynku wyspecjalizowanych czynników produkcji, rozwój infrastruktury naukowej w regionie oraz większe jej wykorzystania przez podmioty

gospodarcze, pozytywne oddziaływanie na środowisko przyrodnicze, dzięki podejmowaniu przez

współpracujące podmioty inwestycji i inicjatyw na rzecz ochrony środowiska oraz tworzenie i wdrażanie innowacji ekologicznych (ang. eco-innovation),

zwiększanie atrakcyjności lokalizacyjnej dla bezpośrednich inwestycji zagranicznych, powstawanie w regionie nowych podmiotów gospodarczych, następnie włączanie ich

w struktury klastrowe, co prowadzi do ich wyższej specjalizacji, i efektywności funkcjonowania,

tworzenie atrakcyjnego rynku pracy, przyciągającego wykwalifikowanych pracowników, rozwój rozbudowanych sieci produkcji składających się z wyspecjalizowanych poddostawców

i kooperantów, stymulowanie przepływu wiedzy, procesów uczenia się oraz absorpcji i generowania

innowacji, dzięki przestrzennej bliskości oraz interakcjom między różnymi podmiotami działającymi w ramach struktur klastrowych,

tworzenie kultury innowacyjności i przedsiębiorczości w regionie.

Funkcjonowanie klastrów na poziomie regionalnym powoduje wzrost poziomu zaufania i kapitału społecznego. Obecnie wskazuje się na coraz większą rolę czynników związanych z kapitałem społecznym, które są niezbędne dla podejmowania wspólnych działań, zwłaszcza w warunkach konkurencji i konfliktu interesów.

Zaufanie, jak również dostępna w ramach klastra wiedza na temat zakresu działania wchodzących w jego skład podmiotów, ułatwiają wchodzenie w relacje społeczne oraz zwiększają skłonność do kooperacji, ułatwiając tym samym dostęp do zewnętrznego finansowania np. funduszy unijnych, kredytów. Klaster ma również pozytywny wpływ na produktywność, innowacyjność i przedsiębiorczość, co przekłada się ostatecznie na wykształcenie i utrzymanie przewagi konkurencyjnej danej lokalizacji. Konsekwencją tych działań jest podniesienie poziomu życia mieszkańców regionu oraz wzrost jego atrakcyjności pod względem inwestycyjnym.

Funkcjonowanie klastrów może wiązać się także z potencjalnymi efektami negatywnymi, takimi jak:

możliwość negatywnego oddziaływania na środowisko przyrodnicze w wyniku wysokiej koncentracji przedsiębiorstw funkcjonujących w specyficznych gałęziach gospodarki,

postrzeganie danej lokalizacji wyłącznie przez pryzmat określonej branży, specyficznej dla danego klastra, co może zniechęcać potencjalnych inwestorów z odmiennych branż.

Innovation Potential, The European Innovation Monitoring System (EIMS) No 21, 1995.

34

4.9.2 Korzyści dla przedsiębiorstw wynikające z funkcjonowania w ramach klastrów

Uczestnictwo w porozumieniu firm niesie ze sobą różne korzyści. Umożliwia podmiotom gospodarczym, w szczególności z sektora MSP, poprawę ich pozycji konkurencyjnej.

Firmy skupione w klastrach mają większe możliwości rozwoju, identyfikacji nisz produkcyjnych oraz prowadzenia polityki zatrudnieniowej. Klaster jako grupa powiązanych firm może liczyć na szerszy dostęp do wsparcia swoich działań zarówno ze środków krajowych, jak i funduszy unijnych. Do takich funduszy unijnych zaliczyć możemy m.in. Program Operacyjny Innowacyjna Gospodarka oraz Regionalne Programy Operacyjne (w tym wypadku dla województwa mazowieckiego).

Do głównych korzyści z funkcjonowania w ramach klastra zaliczyć należy:

wzrost produktywności , zmniejszenie kosztów transportu, wzrost stopnia specjalizacji, korzyści zewnętrzne w zakresie przepływu wiedzy wynikający z bezpośrednich kontaktów

pomiędzy przedstawicielami klastra, możliwość podejmowania wspólnych działań marketingowych, możliwość korzystania z pomocy biznesowej oferowanej przez koordynatorów klastra.

Działanie w ramach klastra daje również swoim uczestnikom możliwość poszerzenia wiedzy poprzez udział w organizowanych szkoleniach lub korzystanie z współpracującymi z klastrem instytucji doradczych z zakresu: prawa, marketingu, pozyskiwania funduszy unijnych.

Ponadto klaster umożliwia promocję działalności poszczególnych jego członków zarówno na arenie krajowej, jak i międzynarodowej.

4.9.3 Korzyści dla jednostek badawczo – rozwojowych wynikające z funkcjonowania w ramach klastrów

Jednostki naukowo – badawcze także odnoszą szereg korzyści związanych z funkcjonowaniem w ramach porozumienia. Wymiana wiedzy i doświadczeń, jaką umożliwia klaster prowadzi do tworzenia sieci współpracy pomiędzy jednostkami, co przekłada się na inicjowanie nowych, wspólnych projektów. Funkcjonowanie w ramach klastrów umożliwia zdobycie dodatkowego źródła finansowania niezbędnego do zapewnienia rozwoju pracowników naukowych, sprzętu niezbędnego do prowadzenia nowoczesnych badań.

Uczestnictwo w inicjatywie klastrowej zmienia postrzeganie instytucji naukowych jako zamkniętych, oderwanych od rzeczywistości centrów badawczych skoncentrowanych na prowadzeniu badań o trudnej do pojęcia tematyce i braku ich zastosowania w gospodarce.Otwiera jednostki naukowo - badawcze na nowe trendy gospodarcze, zapewniając tym samym infrastrukturę do tworzenia nowych technologii.

35

4.10 Analiza Klastra ICT

4.10.1. Znaczenie branży ICT

ICT – technologie informacyjne i telekomunikacyjne, są to wszelkiego rodzaju środki techniczne służące do obsługi informacji i komunikacji wraz z niezbędnym komputerem, sprzętem sieciowym i oprogramowaniem. Współczesne technologie informacyjno – komunikacyjne, to przede wszystkim technologie informatyczne dotyczące gromadzenia, przetwarzania, przesyłania i wykorzystania zasobów informacji i wiedzy na potrzeby organizacji.

ICT mają decydujące znaczenie w trzech obszarach:

wydajności i innowacyjności, modernizacji usług publicznych, postępie naukowo – technicznym.

Zastosowanie technologii informacyjnych i komunikacyjnych odgrywa kluczową rolę w zaspokajaniu rosnących potrzeb dotyczących:

opieki zdrowotnej i społecznej, przede wszystkim osób z różnymi rodzajami niepełnosprawności i osób starszych,

modernizacji usług w dziedzinach publicznych, takich jak: edukacja – zastosowanie technologii sieciowych umożliwiających nauczanie na

odległość, bezpieczeństwo – zastosowanie technologii umożliwiających śledzenie miejsc

zagrożonych, energia – opracowanie systemów monitorujących zużycie energii, zastosowanie

energooszczędnego oświetlenia w postaci źródła LED, transport – stworzenie inteligentnych systemów odpowiadających za monitorowanie

stanu bezpieczeństwa na drodze, zastosowanie czujników wbudowanych w jezdnię. środowisko – opracowanie systemów zarówno monitorujących, jak i ograniczających

zanieczyszczenie środowiska przez dwutlenek węgla, tlenki azotu itp.

Naukowcy zajmujący się ICT biorą udział w światowym wyścigu koncentrującym się na miniaturyzacji, doprowadzeniu do konwergencji informatyki, technologiach komunikacyjnych i medialnych, w tym większej interoperacyjności systemów oraz konwergencji z innymi właściwymi dziedzinami i dyscyplinami naukowymi, jak również stworzenie systemów zdolnych do uczenia się i rozwoju.

Dynamiczny rozwój nowych technologii informacyjnych i telekomunikacyjnych miał znaczący wpływ na przemiany strukturalne gospodarek krajowych. Sektor ICT stał się wówczas głównym katalizatorem wzrostu gospodarczego, co wiązało się z wysokim udziałem sektora ICT w unijnym PKB. W przeciągu ostatnich kilku lat trzy gałęzie sektora ICT, a mianowicie: informatyka, telekomunikacja i media zapewniały pokaźną ilość miejsc pracy – w 2008r. było to 4-6% całkowitego zatrudnienia w Unii Europejskiej15. 15 O’Mahony M., Van Ark B., EU Productivity and Competitiveness: An Industry Perspective. Can Europe Resume the Catching-up Process, Office for Official Publications of the European Communities, Luxembourg 2003, s. 28.

36

Sektor ICT jest również sektorem posiadającym obszerne zasoby wiedzy. Aż ¼ jego wydatków stanowi wkład na prace naukowo – badawcze i rozwój nowoczesnych technologii.16 Przedsiębiorstwa ICT z krajów członkowskich UE prezentują jedynie 2,6% udziału w całkowitych wydatkach sektora ICT w Unii Europejskiej. Wysoki poziom wydatków europejskiego sektora ICT na B+R jest jednak niższy od tego, jaki reprezentują Stany Zjednoczone (39,2%) i Japonia (32,4%).17

4.10.2. Analiza Klastra ICT na Mazowszu

Obecnie na terenie Mazowsza znajduje się jeden (Mazowiecki) Klaster ICT. Zasadność jego istnienia związana jest z dynamicznym rozwojem podstawowych segmentów tej branży, do których zaliczyć możemy: usługi informatyczne, telekomunikacyjne, jak i produkcję systemów elektronicznych.

Klaster ICT pełni funkcję kooperanta firm sektora MSP, które dzięki członkostwu w ramach porozumienia mogą realizować innowacyjne projekty w zakresie technologii informatycznych i telekomunikacyjnych.

Wśród członków porozumienia znajdują się przedstawiciele przedsiębiorstw, instytucji badawczych oraz jednostek otoczenia biznesu.

Jednostki biznesowe wchodzące w skład powiązania kooperacyjnego zajmują się przede wszystkim branżą telekomunikacyjną i informatyczną. Są to firmy oferujące usługi doradcze w zakresie technologii informatycznych, specjalizujące się w projektowaniu i budowaniu sieci komputerowych oraz implementowaniu w nich usług ICT oraz świadczące usługi konsultingowe w tym zakresie.

Ponadto znajdują się tu firmy specjalizujące się w rozwoju i zarządzaniu zmianą, usprawnianiu procesów i praktyk biznesowych. Jest również grupa profesjonalistów wdrażających nowe standardy dla komunikacji marketingowej i serwisów internetowych. Swoistą niszę stanowią firmy specjalizujące się w dystrybucji i produkcji filmowej oraz produkującej rozdzielnice elektryczne niskiego napięcia dla obiektów przemysłowych, biurowców, budynków mieszkalnych, sieci handlowych a także operatorów telefonii komórkowej

Obecność klastra ICT na Mazowszu wiąże się również z dużą koncentracją zaplecza badawczo – rozwojowego, co umożliwia prowadzenie szerokiej skali badań w kierunku rozwoju i zastosowania technologii informatycznych.

Mazowiecki Klaster ICT posiada dosyć silne zaplecze badawcze w postaci politechniki oraz instytutów, z którymi prowadzone są prace badawczo – rozwojowe oraz różnego rodzaju analizy.

Dużą rolę dla rozwoju klastra maja także jednostki otoczenia biznesu będące uczestnikami porozumienia , które stanowią m.in. funkcję koordynatora klastra, zajmują się organizacją szkoleń zawodowych, pomagają w nawiązywaniu kontaktów wymiany wiedzy i doświadczeń, podnoszą w ten sposób wiedzą na temat branży teletechnicznej oraz propagują praktykę budowy infrastruktury teletechnicznej.

16 Information Economy Report 2007-2008, Science and technology for development: the new paradigm of ICT , UNCTAD, United Nations, Geneva and New York 2007.17 i2010-Europejskie społeczeństwo informacyjne na rzecz wzrostu i zatrudnienia, Komunikat Komisji do Rady, Parlamentu Europejskiego, Europejskiego Komitetu Ekonomiczno-Społecznego oraz Komitetu Regionów, COM (2005)229, Bruksela 2005, s. 9.

37

4.11 Zachowanie trwałości

Przez zachowanie trwałości klastra należy rozumieć utrzymanie powiązania kooperacyjnego na rynku branżowym.

Założenia do realizacji tego działania przedstawiają się następująco: zgromadzenie dużej liczby uczestników powiązania, stworzenie atmosfery wzajemnego zaufania wśród członków klastra, nieustanny rozwój kompetencji, efektywne wykorzystywanie zewnętrznych środków finansowych przeznaczonych rozwój

klastrów, zaangażowanie w rozwój nowych technologii, promocja klastra zarówno na rynku regionalnym, krajowym , jak i międzynarodowym.

Powyższe założenia pozwolą na wydajne funkcjonowanie klastra. Zaangażowanie uczestników powiązania w rozwój nowoczesnych technologii spowoduje wzrost konkurencyjności sektora, zainicjuje tworzenie się nowych przedsiębiorstw, a co za tym idzie powstanie nowych miejsc pracy. Cechami dobrze prosperującego klastra są przede wszystkim jego uczestniczy i dobre relacje pomiędzy nimi. Podstawą osiąganego sukcesu są firmy, których zasoby będą w stanie sprostać tym zadaniom takim jak: wyprzedzanie konkurencji, szybka reakcja na zmiany, umiejętność radzenia sobie w sytuacji kryzysowej. Odpowiednie szkolenia zapewnią wzrost poziomu kompetencji wśród członków powiązania i możliwość inicjowania nowych projektów. Poprzez uczestnictwo Mazowieckiego Klastra ICT w realizacji różnorodnych projektów nastąpi wzrost rozpoznawalności jego marki w regionie. Promocja klastra przyczyni się zatem do pozyskiwania nowych członków oraz poszerzenia oferty usług klastra. Wszystkie wymienione działania przyczynią się zarówno w sposób pośredni jak i bezpośredni do zachowania trwałości Mazowieckiego Klastra ICT.

4.12 Perspektywy, uwarunkowania rozwoju klastra ICT

Celem działania Mazowieckiego Klastra ICT, tak jak każdego podobnego podmiotu, jest uzyskanie znaczącej pozycji na rynku branżowym. Dlatego też zaplanowano szereg działań zmierzających do realizacji tego założenia. Klaster, by stać się rozpoznawalną marką, powinien poszerzyć zakres wykonywanych usług. W tym celu zostało przeprowadzone badanie możliwości realizacji szeregu usług dla małych i średnich przedsiębiorstw.

Działania podejmowane przez porozumienie do tej pory obejmowały szereg projektów w zakresie rozwoju usług online oraz stworzenia usług finansowych dla podmiotów skupionych w porozumieniu. Były to m.in.:

2011r. – Projekt „Piąty Element”, którego zakres obejmuje stworzenie i uruchomienie innowacyjnej platformy prognostyczno-zarządczej. Celem projektu „Piąty Element” jest stworzenie i uruchomienie innowacyjnej platformy do rozwoju aplikacji wspomagających zarządzanie przedsiębiorstwem w obszarze prognozowania sytuacji rynkowej oraz wsparcia procesu podejmowania decyzji zarządczych w oparciu o koncepcję „decision markets”, sieci

38

Usługi ICT Innowacyjne usługi tworzone w ramach projektu „Innowacyjna platforma współpracy online dla podmiotów Mazowieckiego Klastra ICT”

Platforma prognostyczno – decyzyjna „Piąty Element”Usługi ICT wspierające rozwój MSP w zakresie niszowych rozwiązań ICT

Usługi ProinnowacyjneTransfer technologii

Doradztwo w zakresie ochrony praw własności intelektualnej i przemysłowejAudyt technologii

Opinie o technologiiFundusz zalążkowy

Usługi doradcze i szkolenioweDoradztwo w zakresie fundusze UE

Wsparcie doradcze w zakresie zarządzania przedsiębiorstwemSzkolenia w zakresie pozyskiwania funduszy UE

Szkolenia w zakresie zarządzania projektamiKonferencje i warsztaty

neuronowe i logikę rozmytą (fuzzy logic).

2010r. – Projekt „Akcelerator przedsiębiorczości pracowniczej i akademickiej”. W ramach projektu przewidziano stworzenie podstaw do inicjowania działalności innowacyjnej i inwestycji w nowotworzone przedsiębiorstwa innowacyjne. W wyniku realizacji projektu Klaster uzyska możliwość stałego prowadzenia działalności jako fundusz zalążkowy – seed capital. Celami głównymi projektu były inicjowanie działalności innowacyjnej i zwiększenie ilości firm działających w branżach innowacyjnych: ICT i wykorzystujących ICT.

Na podstawie przeprowadzonych badań postanowiono wyznaczyć nowe, perspektywiczne kierunki rozwoju usług Klastra. Strategiczne kierunki rozwoju Mazowieckiego Klastra ICT w przyszłości przedstawiono na rysunku poniżej.

Rysunek 3. Strategiczne kierunki rozwoju oferty Mazowieckiego Klastra ICT Źródło: Koncepcja innowacyjnych usług dla firm zrzeszonych w ramach porozumienia.

Szczegółowe opisy nowych produktów/ karty usług MKICT zostały przedstawione w opracowaniu „Koncepcja innowacyjnych usług dla firm zrzeszonych w ramach porozumienia” stanowiącym załącznik do niniejszego dokumentu.

5. Opis stanu docelowego – analiza SWOT kluczowych obszarów

Poniższe analizy zostały opracowane na podstawie wyników ankiety strategicznej przeprowadzonej wśród uczestników Mazowieckiego Klastra ICT. Celem badania było wskazanie mocnych i słabych stron oraz szans i zagrożeń dotyczących kluczowych obszarów działalności klastrowej.

39

5.1 Rozwój współpracy

5.1.1 Mocne strony

Analiza ta wskazuje na następujące mocne strony dotyczące rozwoju współpracy w ramach porozumienia:

Efektywny przepływ informacji pomiędzy uczestnikami powiązania kooperacyjnego Możliwość aplikowania o zewnętrzne źródła finansowaniaWzajemne wsparcie członków klastraWzajemne zaufanie uczestników klastra

5.1.2 Słabe strony

Analiza wskazuje na następujące słabe strony dotyczące rozwoju współpracy w ramach porozumienia:

Brak aktywności / zaangażowania członków klastraBrak systematycznych spotkań członków klastra

5.1.3 Szanse

Analiza wskazuje na następujące szanse dotyczące rozwoju współpracy w ramach porozumienia:

Możliwość wymiany fachowej wiedzy Pozyskanie nowych członków klastraPozyskanie nowych klientówUkierunkowanie działalności klastra Wzrost rozpoznawalności klastra w regionie, kraju i na arenie międzynarodowejWzrost konkurencyjności

5.1.4 Zagrożenia

Analiza wskazuje na następujące zagrożenia dotyczące rozwoju współpracy w ramach porozumienia:

Brak determinacji działaniaBrak kooperacji przedsiębiorstw

5.2 Wzrost Obszaru Oddziaływania / Profilu Sektora ICT

5.2.1 Mocne strony

Analiza ta wskazuje na następujące mocne strony dotyczące wzrostu obszaru oddziaływania / profilu sektora ICT:

Wzrost konkurencyjności sektora ICT centralnym regionie PolskiWykwalifikowania kadra sektora ICTWytworzenie nowych technologii

40

5.2.2 Słabe strony

Analiza wskazuje na następujące słabe strony dotyczące wzrostu obszaru oddziaływania / profilu sektora ICT:

Brak zainteresowania branż tradycyjnych nowymi osiągnięciami nauki/sektora ICTTrudności prawneSłabe zaangażowania partnerów zagranicznychSłabszy rozwój innych sektorów gospodarki

5.2.3 Szanse

Analiza wskazuje na następujące szanse dotyczące wzrostu obszaru oddziaływania / profilu sektora ICT:

Powstanie nowych miejsc pracy Wzrost innowacyjnościPowstanie nowych technologiiSzybszy rozwój mniejszych przedsiębiorstw

5.2.4 Zagrożenia

Analiza wskazuje na następujące zagrożenia dotyczące wzrostu obszaru oddziaływania / profilu sektora ICT:

Kryzys gospodarczyWysoka konkurencyjność branżyNiechęć społeczeństwaTrudności w pozyskaniu funduszy UE

5.3 Poprawa konkurencyjności sektora

5.3.1 Mocne strony sektora

Analiza ta wskazuje na następujące mocne strony dotyczące poprawy konkurencyjności sektora:

Wytworzenie nowych technologiiWykwalifikowane zasoby ludzkiePoprawa jakości życia społeczeństwaAtrakcyjność lokalizacji dla inwestycji branżowych

5.3.2 Słabe strony sektora

Analiza wskazuje na następujące słabe strony dotyczące poprawy konkurencyjności sektora:

Duże zróżnicowanie potencjału przedsiębiorstwPrzewaga firm mikro w niektórych obszarach, zwłaszcza w zakresie usług informatycznychSłaby system finansowania wysoko innowacyjnych przedsięwzięć

41

Niewystarczająca promocja branży

5.3.3 Szanse

Analiza wskazuje na następujące szanse dotyczące poprawy konkurencyjności sektora:

Wykształcenie rozpoznawalnej marki regionuMożliwość współpracy z klastrami na arenie międzynarodowejWykształcenie rozpoznawalnej marki regionu

5.3.4 Zagrożenia

Analiza wskazuje na następujące zagrożenia dotyczące poprawy konkurencyjności sektora:

Kryzys gospodarczyWzrost płac większy od wzrostu produktywności

5.4 Utrzymanie i pozyskiwanie firm ICT

5.4.1 Mocne strony

Analiza ta wskazuje na następujące mocne strony dotyczące utrzymania i pozyskiwania firm ICT:

Duża liczba członków klastra Efektywna współpraca zrzeszonych firmWzajemne zaufanie członków klastra

5.4.2 Słabe strony

Analiza wskazuje na następujące słabe strony dotyczące utrzymania i pozyskiwania firm ICT:

Brak struktury klastraBrak katalogu usług klastraBrak modelu kompetencji klastraBrak regularnych spotkań uczestników porozumienia5.4.3 Szanse

Analiza wskazuje na następujące szanse dotyczące utrzymania i pozyskiwania firm ICT:

Wzrost zakresu kompetencji klastraZwiększona możliwość aplikowania o zewnętrzne środki finansoweRealizacja większej liczby projektów

5.4.4 Zagrożenia

Analiza wskazuje na następujące zagrożenia dotyczące utrzymania i pozyskiwania firm ICT:

Brak zaangażowania nowych uczestników porozumienia w działalność klastrowąBrak zaufania do Prezydium klastra

42

Brak wzajemnego zaufania firm

5.5 Podsumowanie

Powyższa analiza pozwala na wskazanie odpowiedniej dla klastra strategii rozwoju. Analiza SWOT jest oparta na prostym schemacie klasyfikacji – wszystkie czynniki mające wpływ na bieżącą i przyszłąpozycję organizacji dzieli się na:

zewnętrzne w stosunku do organizacji i mające charakter uwarunkowań wewnętrznych, wywierające negatywny wpływ na organizację i mające wpływ pozytywny

Ze skrzyżowania tych dwóch podziałów powstają cztery normatywne strategie działania:

SZANSE(O) ZAGROŻENIA(T)MOCNE STRONY(S) STRATEGIA AGRESYWNA STRATEGIA KONSERWATYWNASŁABE STRONY(W) STRATEGIA KONKURENCYJNA STRATEGIA DEFENSYWNA

Wyróżniamy cztery rodzaje strategii określonych na podstawie analizy SWOT:

Strategia agresywna maxi-maxi – mocnych stron i szans. Strategia dotyczy sytuacji, w którejwewnątrz przeważają mocne strony, w otoczeniu zaś szanse. Proponuje się maksymalne wykorzystanie zależności pomiędzy silnymi stronami porozumienia i szansami jakie daje otoczenie, czyli działanie polega na wykorzystaniu szans poprzez silne strony. Jest to strategia silnej ekspansji i zdywersyfikowanego rozwoju.

Strategia konkurencyjna mini-maxi – słabości i szans. Mamy tu do czynienia z sytuacją, kiedy mamy przewagę słabych stron nad mocnymi, ale sprzyja jej układ warunków zewnętrznych. Strategia powinna polegać na wykorzystywaniu tych szans przy jednoczesnym zmniejszaniu lub poprawianiu niedociągnięć wewnętrznych. Celem jest eliminowanie słabych stron organizacji (przezwyciężenie słabości) oraz budowanie jej konkurencyjnej siły poprzez maksymalne wykorzystanie nadarzających się szans. Działania składające się na tą strategię to między innymi: powiększanie zasobów finansowych, powiększanie zasobów handlowych, ulepszanie linii produktów, zwiększanie produktywności, redukcja kosztów, wprowadzanie usprawnień, inwestowanie w utrzymanie przewagi konkurencyjnej.

Strategia konserwatywna maxi-mini – mocnych stron i zagrożeń. W opisywanej sytuacji źródłem trudności rozwojowych jest niekorzystny dla niej układ warunków zewnętrznych Działania polegają tu na wykorzystywaniu potencjału i silnych stron porozumienia do zminimalizowania zagrożeń płynących z otoczenia. Działaniami takimi mogą być np.: selekcja produktów, segmentacja rynku, redukcja kosztów, ulepszanie produktów konkurencyjnych, rozwój rynków i produktów, zdobywanie nowych rynków.

Strategia defensywna mini-mini – słabości i zagrożeń. Jest to sytuacja, kiedy porozumienie pozbawione jest szans rozwojowych. Działa w nieprzychylnym otoczeniu, a jej potencjał zmian jest niewielki. Nie ma istotnych mocnych stron, które mogłaby przeciwstawić zagrożeniom i wykorzystać do poprawienia swoich słabych stron. Strategia defensywna jest

43

strategią nastawioną na przetrwanie na rynku. Działania związane z tą strategią to między innymi: redukcja kosztów, zmniejszanie zdolności produkcyjnych, zatrzymanie procesu inwestowania czy zwolnienia pracowników.

czynniki pozytywne czynniki negatywneczynniki wewnętrzne mocne strony słabe stronyczynniki zewnętrzne szanse zagrożenia

Analizy przestawione w poprzednich rozdziałach wskazują na przewagę mocnych stron na słabymi oraz szans nad zagrożeniami. Zatem odpowiednią strategią rozwoju dla Mazowieckiego klastra ICT jest strategia agresywna maxi – maxi – mocnych stron i szans.

6. Model docelowy Klastra

Podstawą do zbudowania strategii jest zdefiniowanie misji i wizji jaką stawia sobie organizacja i które są wyznacznikiem i motorem napędowym jej przyszłych działań.

MISJA jest fundamentalną przyczyną istnienia organizacji – określa powód, dla którego ona istnieje. Misja jest zasadą działalności danej organizacji, jest ona charakterystyczną rolą organizacji wyrażającą jej odrębność. Misja to próba odpowiedzi na najistotniejsze dla danej organizacji pytania: Kim jesteśmy? Czym się zajmujemy? Jakie potrzeby zaspokajamy? Po co istniejemy? Dlaczego robimy, to co robimy? Jakie są nasze wartości? Dla kogo istniejemy? Czym się wyróżniamy? Gdzie jesteśmy teraz? Misja IT Grupy Raben to misja całej Grupy Raben.

WIZJA jest wyrazem koncepcji modelu organizacji w przyszłości. Wizja jest pełną optymizmu opowieścią o tym, dokąd zmierzamy, to aspiracje i marzenia o przyszłym kształcie organizacji, jej wielkości i sukcesach. Formułując wizję organizacja stara się odpowiedzieć na następujące pytania: Jakie jest największe nasze marzenie? Jaka jest nasza wizja przyszłości? Dokąd zamierzamy dotrzeć? Jakie są nasze długookresowe cele? Jakie zmiany czekają nas w przyszłości? Co ma decydujące znaczenie dla naszego sukcesu?

Dla zdefiniowanej misji i wizji wyznaczane są CELE STRATEGICZNE, które powinny wspierać ich osiągniecie.

Tak zdefiniowana wizja, misja i cele strategiczne są podstawą do skutecznego planowania celów operacyjnych i działań zgodnych z uzgodnionymi kierunkami rozwoju Mazowieckiego Klastra ICT. Strategia opracowana w taki sposób jest w stanie zapewnić skuteczne działania oraz wykorzystanie możliwości, jakie oferuje Mazowiecki Klaster ICT.

6.1 Misja i Wizja

Definicje Misji oraz Wizji opracowane na podstawie wyników badania ankietowego brzmią następująco:

44

Misja

„Stworzenie platformy współdziałania przedsiębiorstw, instytutów badawczo – rozwojowych, samorządów terytorialnych oraz organizacji otoczenia biznesu w celu skutecznego i ekonomiczne efektywnego wdrażania innowacyjnych technologii i rozwiązań w branży teleinformatycznej”.

Wizja

„Nowoczesny, atrakcyjny Mazowiecki Klaster ICT rozpoznawalny zarówno w skali lokalnej, jak i międzynarodowej, skoncentrowany na teleinformatyce i jej wybranych aspektach, integrujący instytucje biznesowe i naukowe przy wsparciu władz samorządowych oraz zagranicznych partnerów branży ICT”.

6.2 Cele strategiczne

Podstawą strategii działu informatyki są trzy cele strategiczne. Są to:

poprawa znajomości marki klastra,

zwiększenie udziału generowanych przychodów w stosunku do sektora ICT w województwie mazowieckim,

internacjonalizacja działania powiązania kooperacyjnego.

7. Harmonogram działań

Poniższy rozdział zawiera harmonogram realizacji celów strategicznych wraz z podziałem na poszczególne działania umożliwiające ich implementację.

Cele/Działania Termin realizacjiw krótkim okresie do

(1 roku)

w średnim okresie (1 do 3 lat)

w długim okresie

(powyżej 3 lat)Cel 1 Promocja klastra jako innowacyjnego ośrodka ICTDz. 1 Zapewnienie efektywnej komunikacji wśród członków klastra ,a także z zewnętrznymi firmami

x x x

Dz.2 Pozyskiwanie nowych członków klastra x x xDz.3 Stworzenie i wydawanie newslettera klastraDz.4 Udział w projektach promujących branżę ICT x xDz. 5 Opracowanie strategii promocji klastra xDz. 6 Organizacja spotkań informacyjnych o tematyce badawczej z udziałem firm i jednostek naukowych

x x x

Cel 2 Zwiększenie udziału generowanych przychodów w stosunku do sektora ICT w Województwie MazowieckimDz.1 Inicjowanie i organizacja wsparcia finansowania dla x x x

45

projektów realizowanych przez członków klastraDz.2 Analiza możliwości finansowania projektów realizowanych przez członków klastra

x x x

Dz.3 Realizacja projektów badawczo - rozwojowych w ramach partnerstw członków klastra

x x

Dz. 4 Udział w programach badawczo - rozwojowych o charakterze regionalnym, krajowym i międzynarodowym

x x

Cel 3 Internacjonalizacja działania powiązania kooperacyjnegoDz.1 Organizacja spotkań kooperacyjnych, misji gospodarczych

x x x

Dz.2 Uczestnictwo w europejskich programach rozwoju nowych firm branży ICT

x x

Dz. 3 Poszerzenie bazy kontaktów krajowych i międzynarodowych

x x x

Tabela 5. Harmonogram realizacji celów MKICT.Źródło: Opracowanie własne.

8. Opis Działań

8.1 Cel 1 – Promocja klastra jako innowacyjnego ośrodka ICT

Wszystkie działania z zakresu informacji i promocji dotyczące Mazowieckiego Klastra ICT mają na celu podniesienie świadomości społecznej na temat idei klasteringu oraz zachęcenie przedsiębiorców do przystąpienia do porozumienia kooperacyjnego.

Działania, które mają umożliwić zrealizowanie wyżej wymienionego celu strategicznego przedstawiają się następująco:

zapewnienie efektywnej komunikacji wśród członków klastra, a także z zewnętrznymi firmami,

pozyskanie nowych członków klastra, stworzenie i wydawanie newslettera klastra, udział w projektach promujących branżę ICT, opracowanie strategii promocji klastra.

Zaproponowane działania w większości powinny rozpocząć się już w okresie do 1 roku. Przede wszystkim należy usprawnić komunikację „wewnątrz- i zewnątrzklastrową”, co przyczyni się do płynnego przepływu informacji. Kolejnym ważnym krokiem jest opracowanie strategii promocji Mazowieckiego Klastra ICT. Dokument taki powinien określać działania marketingowe skierowane do wybranych grup odbiorców, ustalać relację z mediami oraz zawierać propozycje corocznych konferencji i targów przeznaczonych dla przedsiębiorców i jednostek badawczo – naukowych reprezentujących sektor ICT.

46

8.1.1 Przewidywane efekty

Poniżej przedstawiono przewidywane efekty działań promujących Klaster ICT:

poprawa komunikacji pomiędzy członkami i partnerami klastra, wzrost liczby uczestników klastra, zwiększenie świadomości społecznej na temat zasad klasteringu, comiesięczna publikacja newslettera klastra, wzrost wzajemnego zaufania wśród członków klastra, wzrost inwestycji ICT w regionie Mazowsza.

8.1.2 Okres realizacji

Powyższe działania powinny być zrealizowane w krótkim okresie czasu (do 1 roku). Jednak przewidywane efekty nastąpią prawdopodobnie w dłuższym terminie.

8.1.3 Potencjalne źródła finansowania

Nakłady finansowe niezbędne do zrealizowania działań promocyjnych mogą pochodzić z różnych źródeł, m.in.:

wkład własny uczestników porozumienia, dofinansowanie ze środków unijnych, dofinansowanie z regionalnych programów dotyczących promocji regionu.

8.2 Cel 2 – Zwiększenie udziału generowanych przychodów w stosunku do sektora ICT w Województwie Mazowieckim

Realizację celu dotyczącego zwiększenia udziału generowanych przychodów w stosunku do sektora ICT w województwie mazowieckim wspierają następujące działania:

inicjowanie i organizacja wsparcia finansowania dla projektów realizowanych przez członków klastra,

analiza możliwości finansowania projektów realizowanych przez członków klastra, realizacja projektów badawczo – rozwojowych w ramach partnerstw członków klastra, udział w programach badawczo – rozwojowych o charakterze regionalnym, krajowym

i międzynarodowym.

W celu przyspieszenia konkretnych założeń biznesowych działania klastra powinny być skierowane na realizację projektów długoterminowych, efektem których będzie stworzenie nowej infrastruktury. Finansowanie budowy nowych centrów badawczych w przyszłości spowoduje zwiększenie prowadzonych badań i w konsekwencji opracowanie nowoczesnych technologii. Środki uzyskane ze sprzedaży nowych produktów przyczynią się do zwiększenia przychodów członków porozumienia.

47

8.2.1 Przewidywane efekty

Poniżej przedstawiono przewidywane efekty działań związanych ze zwiększeniem udziału generowanych przychodów w stosunku do sektora ICT w województwie mazowieckim:

zwiększenie wykorzystania dostępnych źródeł finansowania projektów klastrowych, inicjowanie dużych projektów innowacyjnych, wzrost współpracy pomiędzy uczestnikami porozumienia, wzrost komunikacji międzynarodowej w obszarze ICT .

8.2.2 Okres realizacji

Działania związane i inicjowaniem nowych projektów powinny rozpocząć się jak najszybciej. Analizy możliwości finansowania projektów realizowanych przez członków klastra również należy traktować jako kwestię priorytetową. Powodzenie tych zadań będzie miało znaczący wpływ na realizację jakichkolwiek projektów klastrowych.

8.2.3 Potencjalne źródła finansowania

Nakłady finansowe niezbędne do zrealizowania działań związanych ze zwiększeniem udziału generowanych przychodów w stosunku do sektora ICT w województwie mazowieckim mogą pochodzić z różnych źródeł, m.in.:

wkładu własny uczestników porozumienia, dofinansowania ze środków unijnych, dofinansowania z regionalnych programów pomocowych.

8.3 Cel 3 – Internacjonalizacja działania powiązania kooperacyjnego

Funkcjonowanie klastra ICT w dużej mierze zależy od współpracy na arenie krajowej i międzynarodowej.

Partnerstwo z zagranicznymi firmami sektora ICT niesie za sobą wiele korzyści:

dostęp do wiedzy, nowych technologii, dostęp do finansowania projektów w ramach współpracy międzynarodowej.

W celu internacjonalizacji działań powiązania kooperacyjnego pomocne mogą być następujące działania:

organizacja spotkań kooperacyjnych, misji gospodarczych, uczestnictwo w europejskich programach rozwoju nowych firm branży ICT, poszerzenie bazy kontaktów krajowych i międzynarodowych.

8.3.1 Przewidywane efekty

Poniżej przedstawiono przewidywane efekty działań związanych z internacjonalizacją działania powiązania kooperacyjnego:

nawiązywanie nowych kontaktów międzynarodowych,

48

wymiana doświadczeń podczas misji gospodarczych, wzrost rozpoznawalności marki klastra, zawieranie współpracy z przedsiębiorcami zagranicznymi.

8.3.2 Okres realizacji

Działania przewidziane dla realizacji celu 3 powinny rozpocząć się w okresie do 1 roku i trwać przez cały okres „życia” porozumienia kooperacyjnego. Zapewni to efektywne funkcjonowanie klastra na rynku krajowym i międzynarodowym.

8.3.3 Potencjalne źródła finansowania

Potencjalne źródła finansowania zamierzonych celów mogą zostać pozyskane zarówno ze środków unijnych, jak i funduszy własnych członków porozumienia.

9. Część prawna strategii rozwoju klastra / Prawne aspekty organizacji klastra

Proces tworzenia klastrów składa się z kilku etapów wśród których możemy wyróżnić:

powstanie inicjatywy klastrowej, koncentracja przedsiębiorstw wokół podmiotów wyspecjalizowanych, prawne ukonstytuowanie relacji.

Niestety nie przewidziano jeszcze instytucji prawnej dedykowanej klastrom, a ustawa o klastrach jest na etapie projektowania.

W wyborze formy organizacyjno prawnej danego klastra kluczowe znaczenie ma profesjonalne doradztwo w zakresie aspektów prawnych, jak i aspektów charakterystycznych dla danego przedsięwzięcia klastrowego, w ramach którego doradzający będzie rozumiał nadrzędne cele przyświecające uczestnikom klastra. Nieudaną formułą prawną można zniweczyć bowiem potencjał danego klastra w postaci zaufania i rodzącego się z trudem organizmu klastra. Forma prawna musi zatem uwzględniać równorzędność podmiotów i służyć jak najefektywniejszemu spełnieniu celów, jakie podmioty te chcą osiągnąć i zadaniom, jakie będą wykonywać. To członkowie klastra powinni przede wszystkim wskazać, czy preferują stworzenie struktury, która będzie jedynie koordynowała ich interakcje i współpracę (jeden ośrodek, wokół którego skupiają się firmy), czy też konieczne będzie włączenie ich w struktury jednej organizacji lub nowo powstałej osoby prawnej.

9.1. Stowarzyszenie jako optymalne rozwiązanie formalno – prawne dla klastra

Właściwe ujęcie formuły prawnej klastra ma niezwykle duży wpływ na późniejsze możliwości działań. Z doświadczeń funkcjonujących klastrów wynika, że jednym z optymalnych rozwiązań jest forma stowarzyszenia, która pozwala na kompleksowe ujęcie problematyki inicjatyw klastrowych, a w

49

praktyce na doprowadzenie do sytuacji, w której samo stowarzyszenie staje się klastrem. Podstawowym aktem prawnym regulującym problematykę stowarzyszeń, ich zakładania i funkcjonowania jest ustawa z dnia 7 kwietnia 1989 r. – Prawo o stowarzyszeniach (Dz. U. z 1989 r. Nr 20, poz. 104). Forma prawna stowarzyszenia przejawia swoje zalety już na początkowym etapie tworzenia powiązania. Jego członkowie, tworząc statut, ustalają finalne cele i zasady współpracy w klastrze. Warto dodać, że zgodnie z artykułem 17 ustawy rejestracja stowarzyszenia w Krajowym Rejestrze Sądowym jest wolna od opłat sądowych. Statut stowarzyszenia powinien określać cały szereg obowiązkowych informacji.

Zaliczyć do nich należy:• nazwę stowarzyszenia (klastra),• siedzibę i teren działania,• cel działania i sposób ich realizacji,• sposób nabywania i utraty członkowstwa w stowarzyszeniu (klastrze),• sposób wyboru władz i ich kompetencje,• sposób dokonywania zmian w statucie,• sposób uzyskiwania środków finansowych,• sposób reprezentowania stowarzyszenia,

• sposób rozwiązywania stowarzyszenia.

Osoby kierujące różnymi podmiotami prawnymi wchodzą do stowarzyszenia jako członkowie zwykli. Warto zaznaczyć, że status członka zwykłego przypisany zostaje do stanowiska. W praktyce oznacza to, że zmiana na stanowisku prezesa spółki prowadzi do zmiany członka zwyczajnego stowarzyszenia. Zaletą tego rozwiązania jest ciągłość reprezentacji podmiotów w klastrze. Same firmy, jako że są to podmioty posiadające osobowość prawną, nie mogą uzyskać statusu członka zwykłego. Uzyskują status członka wspierającego i obciążone zostają obowiązkiem wnoszenia stałej opłaty członkowskiej. Członkowie stowarzyszenia mogą ustalić wysokość wnoszonych opłat uzależniając ją np. od wielkości podmiotu lub liczebności zatrudnienia. Zarząd stowarzyszenia wyłaniany jest spośród członków zwyczajnych i może stanowić odzwierciedlenie struktury podmiotów w klastrze. Sprawną realizację zadań związanych z bieżącym działaniem klastra powoduje możliwość prowadzenia działalności gospodarczej. Celem jak najefektywniejszego wykorzystania środków zewnętrznych, a jednocześnie otwarcia na możliwie szeroki wachlarz finansowy, konieczne jest wprowadzenie w statucie stowarzyszenia zapisu mówiącego o całościowym przekazaniu dochodu z działalności na cele statutowe stowarzyszenia. Kolejnym etapem może być rozważenie możliwości uzyskania statusu organizacji pożytku publicznego. Zagadnienie to reguluje Ustawa o działalności pożytku publicznego i o wolontariacie z 24 kwietnia 2003 r.Ważnym zadaniem stowarzyszenia jest określenie takiego sposobu realizacji działań, który zapewni równość dostępu do efektów dla wszystkich członków klastra. Może się to objawiać na przykład poprzez:

• organizowanie i prowadzenie na rzecz członków stowarzyszenia badańmarketingowych, wyszukiwanie wykwalifikowanej kadry inżynieryjnej,zarządzającej, logistycznej, udzielanie pomocy w uczestniczeniu przezczłonków w międzynarodowych targach i wystawach branżowych,

• wzajemną współpracę wszystkich członków stowarzyszenia na płaszczyźnieintelektualnej i ekonomicznej,

50

• wspieranie działalności przemysłowej i aktywności ekonomicznej swoichczłonków z uwzględnieniem ich charakteru i specjalizacji,

• tworzenie, aktualizowanie i udostępnianie swoim członkom bazy danychw zakresie informacji technicznych i handlowych potrzebnychdo prowadzenia działalności gospodarczej (w granicach dozwolonychprzepisami prawa oraz z uwzględnieniem ochrony informacji niejawnychczłonków),

• wymianę doświadczeń produkcyjnych, handlowych, organizacyjnych(know-how) przez członków stowarzyszenia na preferencyjnychwarunkach (przy zachowaniu zasady swobody kontraktowej orazz uwzględnieniem ochrony informacji niejawnych członków),

• organizowanie konferencji i sympozjów poświęconychtematyce branżowej,

• nawiązywanie współpracy z zagranicznymi stowarzyszeniami branżowymi(klastrami) i uczestnictwo w międzynarodowych organizacjachbranżowych,

• udzielanie wsparcia intelektualnego i materialnego studentom szkółwyższych na kierunkach studiów związanych z przemysłem branżowymoraz pracownikom naukowym poprzez udostępnianie uczelniomprzez członków wspierających stowarzyszenia potencjału technicznegoi personelu na potrzeby praktyk studenckich i prowadzenia pracnaukowo – badawczych, na zasadach określonych umową stron, fundowaniestypendiów i nagród dla osób wyróżniających się bardzo dobrymiosiągnięciami w nauce i pracy badawczej,

• prezentowanie stanowiska stowarzyszenia w kręgach politycznych i organizacjach gospodarczych w istotnych sprawach dotyczących branży,

• podejmowanie działań zmierzających do uczestnictwa przy uzgadnianiupodstawowych ustaleń w zakresie związanym z branżowym przemysłemm.in. w rządzie, ministerstwach, komisjach sejmowych,

• reprezentowanie stowarzyszenia na targach i imprezach handlowych,seminariach, konferencjach, sympozjach w kraju i za granicą.

Decyzja o utworzeniu klastra powinna zostać skonsultowana z jednostką samorządu terytorialnego, która w ramach swoich działań może przewidywać wsparcie dla tego rodzaju inicjatyw.

10. Organizacja i struktura

Struktura organizacyjna przedsiębiorstwa to ogół ustalonych zależności funkcjonalnych i hierarchicznych między elementami organizacji, zgrupowanymi w komórki i jednostki organizacyjne, w sposób umożliwiający osiąganie celów całości. Służy ona potrzebom zarządzania złożoną całością organizacyjną. Funkcja regulacyjna stanowi jej podstawę. Polega ona na porządkowaniu elementów poprzez rozczłonkowanie organizacji na piony organizacyjne, komórki organizacyjne, stanowiska pracy, oraz na poszczególne szczeble hierarchii organizacyjnej.

51

Struktura określa organy zarządzające i stanowiska kierujące przedsiębiorstwem. Wyznacza zakresy działania stanowisk i komórek oraz więzi organizacyjne pomiędzy nimi. Wyznacznikami istnienia właściwej dla przedsiębiorstwa struktury organizacyjnej są: strategia biznesowa (misja, wyznaczone cele, kanały komunikacji pomiędzy kierownikami i komórkami organizacyjnymi oraz mechanizmy planowania i podejmowania decyzji), stosowana technologia, ludzie związani z działalnością organizacji, wielkość firmy (im większa firma, tym wyższa specjalizacja czynności i bardziej sformalizowane procedury) oraz otoczenie organizacji, które pozwala na regularny wzrost przedsiębiorstwa.

Rozdział niniejszy zawiera opis różnych modeli klastrów funkcjonujących na rynku. W oparciu o analizę funkcjonujących klastrów i sieci można przedstawić następujące wzory struktur organizacji grup kooperacyjnych przedsiębiorstw:

1. Model włoski klastra

Włoski model tworzenia grup kooperacyjnych charakteryzują: związki rodzinne w przedsiębiorstwach i pomiędzy przedsiębiorstwami, silne powiązania lokalne oraz wysoki stopień niezależności od rządu centralnego.

Jego cechy charakterystyczne to:

związki pomiędzy podmiotami inicjowane przez właścicieli, brak wyodrębnionej struktury zarządzającej, brak powiązań kapitałowych.

Włoski model klastra przedstawia poniższy rysunek.

Firmy należące do klastra

Rysunek 4. Włoski model klastra Źródło: Opracowanie własne na podstawie J. Staszewska, Klaster perspektywą dla przedsiębiorców, Difin, Warszawa 2009.

2. Model duński klastra

52

Broker sieci

Władza

Duński model klastra stanowi przykład zastosowania odgórnego podejścia przy tworzeniu tego rodzaju powiązań sieciowych. W duńskim modelu klastra głównym podmiotem jest tzw. broker sieciowy, który inicjuje i ułatwia kontakty pomiędzy partnerami, pomaga identyfikować możliwerozwiązania oraz doradza w jaki sposób wdrażać nowe idee zgodnie z założeniami odpowiedniego programu rządowego, precyzującego strategię dla klastrów. Po wypełnieniu tych zadań funkcje koordynatora przejmuje nowopowstałe stowarzyszenie lub inna organizacja koordynująca współpracę uczestników klastra.

Model klastra duńskiego przedstawia poniższy rysunek.

Firmy należące do klastra

Rysunek 5. Duński model klastra Źródło: Opracowanie własne na podstawie J. Staszewska, Klaster perspektywą dla przedsiębiorców, Difin, Warszawa 2009.

3. Model holenderski klastraHolenderski model klastra zakłada ścisłą współpracę z jednostką naukową (ośrodkiem B+R), aby ułatwić dostęp do zasobów wiedzy, umiejętności oraz aparatury, którymi dysponuje taka placówka.Omawiana struktura umożliwia obniżenie kosztów wdrożenia prototypowych urządzeń i technologii (podział kosztów pomiędzy uczestników klastra/sieci), a tym samym podniesienia konkurencyjności oferowanych przez klaster wyrobów. Cechy charakterystyczne tego modelu stanowią: aktywna polityka władz publicznych, ścisła współpraca z placówkami B+R oraz priorytet dla innowacji produktowych i procesowych. Rolę brokera sieci pełni zazwyczaj organ władzy, udostępniającyzasoby w postaci kontaktów, informacji i środków finansowych.

Model klastra duńskiego przedstawia poniższy rysunek.

53

WładzaB+R

Firmy należące do klastra

Rysunek 6. Holenderski model klastra Źródło: Opracowanie własne na podstawie J. Staszewska, Klaster perspektywą dla przedsiębiorców, Difin, Warszawa 2009.

11. Źródła finansowania

Finansowanie zadań związanych z działaniem Kastra uzależnione jest od przyjętych w strategii celów. Oprócz samodzielnego finansowania działalności bieżącej Klastra ze składek członkowskich, koordynator powinien zabiegać o wsparcie ze źródeł zewnętrznych, z których najważniejszym są środki publiczne. Jest to obecnie najbardziej naturalny kierunek, jako że w ostatnim okresie czasu pojawiły się nowe źródła finansowania, skupiające się na poziomie regionu, kraju, programów UE i międzynarodowe.

W województwie mazowieckim dofinansowanie ze środków Unii Europejskiej którego beneficjentem może być organizacja typu Klaster, możliwe jest z programów uruchomionych przez Polską Agencję Rozwoju Przedsiębiorczości (PARP) oraz Regionalnego Programu Operacyjnego Województwa Mazowieckiego na lata 2007 – 2013 (RPO WM). Dla projektów o znaczeniu ponadregionalnym interesujący może okazać się Program Operacyjnego Innowacyjna Gospodarka (POIG). Istnieje również możliwość pozyskania dofinansowania z 7. Programu Ramowego UE. Niektóre działania tematyczne mogą znaleźć swe źródło dofinansowania w innych programach operacyjnych – PO Kapitał Ludzki (przede wszystkim szkolenia) oraz PO Infrastruktura i Środowisko (np. inwestycje strukturalne). Z uwagi na fakt, że zainteresowanie środkami publicznymi systematycznie wzrasta i przybywa ubiegających się o dofinansowanie, wskazane jest zapewnienie przez Klaster zasobów ludzkich i organizacyjnych, dedykowanych do skutecznej i efektywnej obsługi procesu aplikowania o środki.

Ww. programy pomocowe zapewniają dofinansowanie w różnym zakresie (50 – 100% kosztów kwalifikowanych), dlatego niezbędne jest współfinansowanie projektów oraz działalności bieżącej Klastra przez jego członków. Do bieżącej działalności zaliczyć można przede wszystkim nakłady na działania koordynacyjne, zaś do kosztów projektowych – współfinansowanie w wysokości zależnej od otrzymanego dofinansowania (do max. 50% wartości projektu i ewentualne koszty niekwalifikowane projektów) oraz koszty utrzymania rezultatów zakończonych projektów.

54

Składki członkowskie muszą być uiszczane przez członków Klastra niezależnie od finansowania zewnętrznego, a ich wysokość uzależniona będzie od wielkości podmiotu (mikro, małe, średnie przedsiębiorstwo). Dofinansowanie zewnętrzne dla strategicznych projektów realizowanych przez Klaster będzie traktowane przez członków inicjatywy klastrowej jako stymulant rozwoju samego Klastra, ale również branży ICT i całego regionu mazowieckiego.

Reasumując, dla istnienia i rozwoju Mazowieckiego Klastra ICT najistotniejsze jest finansowanie wewnętrzne – czyli wszelkie środki finansowe i niefinansowe pochodzące od członków Klastra lub z działalności Klastra (komercyjne projekty). Zewnętrzne środki finansowe (pomoc publiczna) traktowane będą jako znaczące wsparcie, nie będące jednak głównym źródłem finansowania działalności Klastra.

11.1 Regionalny Program Operacyjny Województwa Mazowieckiego

W Regionalnym Programie Operacyjnym Województwa Mazowieckiego na lata 2007-201318 (RPO WM) warto zwrócić uwagę na następujące priorytety:

Priorytet I: Tworzenie warunków dla rozwoju potencjału innowacyjnego i przedsiębiorczości na Mazowszu.

o Działanie 1.2 Budowa sieci współpracy nauka-gospodarka

Celem Działania jest zwiększenie transferu innowacji do gospodarki poprzez wspieranie inwestycji w badania i przedsięwzięcia rozwojowe. Obecnie obserwuje się brak związków pomiędzy przedsiębiorcami, a sferą nauki. Poprzez to Działanie zamierza się podnieść innowacyjność przedsiębiorców dzięki wykorzystywaniu rezultatów prac B+R zrealizowanych na ich potrzeby przez jednostki naukowe.

o Działanie 1.4 Wzmocnienie instytucji otoczenia biznesu

Celem Działania jest rozwój sieci instytucji otoczenia biznesu (IOB) i zwiększenie dostępności do usług konsultacyjnych i doradczych oraz zwiększenie dostępności firm do kapitału zewnętrznego poprzez tworzenie systemu wsparcia finansowego przedsiębiorstw.

Obecnie instytucje otoczenia biznesu skupione są głównie w Warszawie, zaś zakres i jakość świadczonych przez nie usług są zróżnicowane. Ponadto ośrodki są słabo wyposażone pod względem technicznym oraz odnotowuje się braki kadrowe. Oferta usług nie jest dostosowana do potrzeb przedsiębiorstw innowacyjnych i wspierania transferu innowacji. Regionalne i lokalne fundusze pożyczkowe i poręczeń kredytowych wymagają dokapitalizowania. System instytucji otoczenia

18 http://rpo.mazowia.eu/

55

biznesu dla swej sprawności wymaga zwiększenia potencjału instytucjonalnego i usługowego poprzez wykreowanie nowych i wzmocnienie już istniejących instytucji otoczenia biznesu oraz zapewnienie dostępu do usług konsultacyjnych i doradczych dla MSP, w tym m.in. dotyczących projektów mających za cel wdrożenie w tych przedsiębiorstwach procesów przyjaznych środowisku.

Konieczne jest wzmocnienie systemu IOB w celu wspierania działalności innowacyjnej poprzez wsparcie rozwoju parków przemysłowych, naukowo-technologicznych oraz inkubatorów przedsiębiorczości.

Przykładowe rodzaje projektów;

Przewiduje się realizację projektów dotyczących:

powstawania i rozwoju instytucji otoczenia biznesu; wsparcia parków przemysłowych oraz parków technologicznych zarówno nowych, jak i już

istniejących; tworzenia sieci instytucji otoczenia biznesu o zasięgu lokalnym i regionalnym, w tym wsparcie

nowej lokalizacji, modernizacji, rozbudowy dotychczasowej siedziby IOB w celu zwiększenie ich zdolności do świadczenia usług przedsiębiorcom działającym w województwie mazowieckim;

stworzenia infrastruktury niezbędnej do świadczenie usług doradczych i konsultacyjnych dla MSP;

prowadzenia działalności oraz służących poprawie funkcjonowania IOB:o budowa, przebudowa i wyposażenie infrastruktury w celu poprawy lub świadczenia nowych

usług,o poprawa dostępności komunikacyjnej i infrastruktury technicznej terenów inwestycyjnych

przeznaczonych na strefy aktywności gospodarczej,o opracowanie i wdrożenie pakietów usług dostosowanych do potrzeb przedsiębiorców

(rozwój dotychczas świadczonych usług doradczych oraz wprowadzenie nowych usług); dokapitalizowania funduszy pożyczkowych i poręczeń kredytowych działających na rynku

lokalnym i regionalnym.

o Działanie 1.6 Wspieranie powiązań kooperacyjnych o znaczeniu regionalnym

Celem Działania jest rozwój sieci powiązań gospodarczych poprzez wspieranie powstawania oraz rozwoju klastrów i powiązań kooperacyjnych między przedsiębiorstwami i sferą badawczo – rozwojową. Stała kooperacja pomiędzy autorami, a odbiorcami rozwiązań innowacyjnych zapewnia dogodne warunki do wypracowania i upowszechniania nowych rozwiązań technologicznych, produktowych i organizacyjnych.

W ramach Działania wsparciem zostaną objęte wspólne przedsięwzięcia grup przedsiębiorców mających na celu wzmocnienie powiązań pomiędzy przedsiębiorcami a sferą B+R. Współpraca pomiędzy tymi podmiotami przyczyni się do łatwiejszego transferu wiedzy, wymiany doświadczeń oraz zmniejszenia kosztów działalności dzięki wykorzystaniu wspólnej infrastruktury.Ze względu na małą skłonność przedsiębiorców do tworzenia powiązań spowodowaną brakiem świadomości o korzyściach wynikających z udziału w klastrze, konieczne jest wsparcie podmiotów

56

prowadzących klaster innowacyjny poprzez dofinansowanie ich działalności operacyjnej związanej z rozszerzeniem i aktywizacją powiązania.

11.2 Program Operacyjny Innowacyjna Gospodarka

Głównym celem Programu Operacyjnego Innowacyjna Gospodarka19 jest rozwój polskiej gospodarki w oparciu o innowacyjne przedsiębiorstwa. Osiągnięcie celu głównego będzie możliwe poprzez realizację 6 celów szczegółowych:

a) zwiększenie innowacyjności przedsiębiorstw,b) wzrost konkurencyjności polskiej nauki, c) zwiększenie roli nauki w rozwoju gospodarczym, d) zwiększenie udziału innowacyjnych produktów polskiej gospodarki w rynku

międzynarodowym, e) tworzenie trwałych i lepszych miejsc pracy, f) wzrost wykorzystania technologii informacyjnych i komunikacyjnych w gospodarce.

PO IG jest finansowany przy zaangażowaniu środków publicznych – krajowych (budżetu państwa) i wspólnotowych (Europejskiego Funduszu Rozwoju Regionalnego) oraz środków prywatnych. Łączna wielkość publicznych środków finansowych zaangażowanych w realizację PO IG w latach 2007-2013 wyniesie 9 711 629 742 euro. Na kwotę tę składają się środki publiczne pochodzące z Europejskiego Funduszu Rozwoju Regionalnego w wysokości 8 254 885 280 euro oraz środki krajowe, których zaangażowanie przewidziano na poziomie 1 456 744 462 euro. Alokacja z Europejskiego Funduszu Rozwoju Regionalnego na PO IG stanowi 12,3% całości środków wspólnotowych zaangażowanych w realizację NSRO.

Poziom krajowego współfinansowania publicznego stanowi 15% całkowitej alokacji środków publicznych, z kolei wsparcie z Europejskiego Funduszu Rozwoju Regionalnego stanowi odpowiednio 85% całkowitej alokacji środków publicznych.

Działanie 5.1 PO IG Wspieranie powiązań kooperacyjnych o znaczeniu ponadregionalnym.

Współpraca kilku przedsiębiorstw lub instytucji w porównaniu z tym, co może zrealizować firma w pojedynkę, może przynieść spektakularne rezultaty. Ta zasada biznesowej kooperacji znalazła odzwierciedlenie w działaniu 5.1 Wspieranie rozwoju powiązań kooperacyjnych o znaczeniu ponadregionalnym w ramach Programu Operacyjnego Innowacyjna Gospodarka (PO IG). Działanie to jest częścią Priorytetu V: Dyfuzja innowacji, a jego budżet w latach 2007-2013 to ponad 104 mln euro.

Zalety ponadregionalnych powiązań kooperacyjnych

Kooperacja kilku podmiotów to nie tylko przepływ wiedzy i wymiana doświadczeń. To również synergia wykorzystująca mocne strony każdej z firm dla osiągania wymiernych rezultatów. Działanie 5.1 PO IG ma na celu wzmocnienie pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstw. Będzie ono możliwe

19 http://www.poig.gov.pl/

57

dzięki wsparciu rozwoju powiązań zarówno pomiędzy samymi przedsiębiorstwami, jak i pomiędzy przedsiębiorstwami a instytucjami otoczenia biznesu oraz organizacjami badawczymi. Stała kooperacja tych podmiotów przyczyni się do upowszechnienia nowych rozwiązań: technologicznych, produktowych i organizacyjnych.

Współpracujące instytucje i przedsiębiorcy mogą odnosić korzyści ze wspólnej infrastruktury oraz lepszego dostępu do usług. W ramach działania wsparciem zostaną objęte połączone przedsięwzięcia grup podmiotów mające na celu przygotowanie wspólnego produktu i/ lub usługi o charakterze innowacyjnym i ich wprowadzenie na rynek. By współpraca w ramach powiązania była udana, powiązanie kooperacyjne potrzebuje odpowiedniego lidera.

Kluczem do sukcesu jest znalezienie koordynatora powiązania, który nie tylko efektywnie pokieruje projektem, ale i zaoferuje dla niego zaplecze materialne.

Kto może skorzystać z dofinansowania?

Wsparcie może być udzielone instytucji pełniącej rolę koordynatora powiązania kooperacyjnego. Nie może ona jednak działać dla zysku. Jeśli taki zysk osiąga, to musi go przeznaczać na cele związane z zadaniami realizowanymi przez Polską Agencję Rozwoju Przedsiębiorczości. Koordynatorem takim może być fundacja, stowarzyszenie zarejestrowane, spółka akcyjna, spółka z o.o., jednostka badawczo – rozwojowa, organizacja przedsiębiorców (np. klaster) lub Instytut Polskiej Akademii Nauk. Koniecznym warunkiem jest, aby działalność statutowa tych instytucji koncentrowała się na realizacji przedsięwzięć na rzecz przedsiębiorców bądź na rzecz współpracy przedsiębiorców z instytucjami otoczenia biznesu oraz organizacjami badawczymi.

Jakie projekty otrzymają wsparcie?

W ramach działania 5.1 PO IG będą realizowane projekty przyczyniające się do powstania wspólnego produktu i/ lub usługi o charakterze innowacyjnym obejmujące:

zakup środków trwałych oraz wartości niematerialnych i prawnych związanych z nową inwestycją,

doradztwo w zakresie opracowywania planów rozwoju i ekspansji powiązania, udział w krajowych i międzynarodowych spotkaniach w celu wymiany doświadczeń, zakup ogólnodostępnej infrastruktury badawczej, inwestycje w infrastrukturę sieci szerokopasmowych, zarządzanie ogólnodostępnym zapleczem technicznym powiązania, działania promocyjne w celu pozyskania nowych przedsiębiorstw do udziału w powiązaniu, organizację programów szkoleniowych, warsztatów i konferencji.

58

11.3 INNET i Innovation Express

INNET20 to program wsparcia współpracy międzynarodowej klastrów w zakresie badań, rozwoju technologicznego lub innowacji „Innovation Express” (w skrócie zwany IE), organizowany przez Polską Agencję Rozwoju Przedsiębiorczości (PARP).

Program realizowany jest wraz z partnerami zagranicznymi w ramach projektu INNET finansowanego z 6. Programu Ramowego Unii Europejskiej, przy czym każdy z partnerów finansuje klastry w swoim kraju/regionie.

Zapisy niniejszego regulaminu dotyczą wyłącznie klastrów działających w Polsce, które ubiegają się o dofinansowanie z PARP. Program stanowi wkład PARP w umacnianie współpracy międzynarodowej klastrów i podmiotów działających w klastrach, jak również w rozwój procesów innowacyjnych i podnoszenia pozycji konkurencyjnej MSP. Program pilotażowy ma służyć pobudzeniu i uaktywnieniu współpracy międzynarodowej istniejących klastrów, w celu rozwoju działalności przy wykorzystaniu środków finansowych, dostępnych z takich źródeł jak Programy Ramowe, EUREKA, Eurostars czy też programy realizowane z funduszy strukturalnych.

Celem IE jest rozwój i wzmocnienie konkurencyjności struktur klastrowych w Polsce poprzez wsparcie współpracy międzynarodowej w zakresie BRI z klastrami lub grupami MSP w klastrach. Planowane wsparcie dla klastrów przyczyni się do stymulowania współpracy międzynarodowej klastrów i MSP funkcjonujących w ramach klastra oraz poprawy konkurencyjnej pozycji na rynku, co będzie miało wpływ na rozwój gospodarczy i społeczny całego regionu.

W ramach Programu koordynatorom klastrów udzielona zostanie pomoc finansowa w formie bezzwrotnego wsparcia na realizację projektów dotyczących inicjowania, nawiązywania i rozwijania międzynarodowej współpracy/partnerstwa technologicznego, której ostatecznymi beneficjentami będą podmioty prowadzące działalność gospodarczą, w szczególności mikro, mali i średni przedsiębiorcy (MSP), funkcjonujące w ramach klastra.

Rezultatem udziału w Programie będzie rozpoczęcie przez klastry działające w Polsce współpracy lub partnerstwa technologicznego z klastrami europejskimi, w tym również przy udziale innych partnerów, takich jak np. dostawcy technologii, centra badawcze, uczelnie, administracja samorządowa, duże firmy itp. Warunkiem jest utrzymanie międzynarodowej współpracy klastra z partnerami zagranicznymi w zakresie badań i rozwoju technologicznego lub innowacji przez okres co najmniej 2 lat od dnia zakończenia realizacji projektu.

W każdym przypadku ostatecznymi beneficjentami Programu są podmioty prowadzące działalność gospodarczą, w szczególności MSP, członkowie reprezentowanego klastra, którzy mają możliwość zidentyfikować partnerów do współpracy, wypracować podstawy do realizacji wspólnych projektów oraz przystąpić do międzynarodowych konsorcjów. Oczekuje się, że udział MSP w projektach zaowocuje nawiązaniem współpracy technologicznej z zagranicznymi podmiotami oraz powstaniem wspólnych wniosków do programów europejskich na projekty z zakresu BRI.

Wnioskodawcy, przygotowując wniosek w ramach IE, szacują wartość zaplanowanych działań na podstawie obowiązujących, realnych cen rynkowych. Przyjęto, że wartość projektu:

20 http://www.proinno-europe.eu/innet

59

nie może być niższa niż 120.000 złotych, nie może przekroczyć kwoty 600.000 złotych,

przy czym wysokość wsparcia w ramach IE może wynosić do 100% wydatków kwalifikujących się do objęcia wsparciem.

Działania opisane we wniosku o udzielenie wsparcia nie mogą być równocześnie finansowane lub współfinansowane z innych środków publicznych.

11.4 Inne źródła finansowania

Poza opisanymi wyżej możliwościami pozyskania dofinansowania, członkowie Klastra mogą korzystać z innych instrumentów kierowanych do przedsiębiorców i ukierunkowanych na promowanie transferu wiedzy oraz wsparcie inwestycji związanych z działalnością innowacyjną:

program CIP21: program ramowy na rzecz konkurencyjności i innowacji (ang. Competitiveness and Innovation Framework Programme – CIP) ma na celu promowanie konkurencyjności europejskich przedsiębiorstw. Program stworzono przede wszystkim z myślą o małych i średnich przedsiębiorstwach (MSP). Jego zadaniem jest wspieranie działalności innowacyjnej (w tym innowacji ekologicznych), zapewnienie lepszego dostępu do środków finansowych oraz świadczenie na poziomie regionalnym usług wsparcia dla biznesu. Program ma zachęcać do szerszego i lepszego wykorzystania technologii informacyjnych i komunikacyjnych (ICT) oraz wspomagać rozwój społeczeństwa informacyjnego. Będzie on również promować wzmożone wykorzystanie energii odnawialnej i efektywność energetyczną. Program będzie realizowany w latach od 2007 r. do 2013 r.

„Pożyczka na innowacje”22 – skierowana do mikro oraz małych i średnich przedsiębiorców, posiadających siedzibę w Polsce do składania wniosków o udzielenie pożyczki na realizację inwestycji o charakterze innowacyjnym finansowanej ze środków Polskiej Agencji Rozwoju Przedsiębiorczości. Kosztami kwalifikującymi się do objęcia pożyczką są wydatki na:

1. zakup i wdrożenie wyników prac badawczo – rozwojowych;2. zakup licencji krajowych lub zagranicznych, polegający na nabyciu uprawnień do

wykorzystywania rozwiązań naukowych i technicznych oraz doświadczeń produkcyjnych;3. zakup i montaż maszyn lub urządzeń;4. budowę, rozbudowę lub modernizację budynków lub instalacji niezbędnych do

wprowadzenia rozwiązania innowacyjnego;5. zakup usług doradczych w zakresie planowania inwestycyjnego, dotyczących:

opracowania biznesplanu i studium wykonalności inwestycji, oceny wpływu inwestycji na środowisko, opracowania dokumentacji technicznej inwestycji,

6. zakup usług doradczych w zakresie wdrażania innowacji lub nowych technologii dotyczących: opracowania i wdrażania strategii rozwoju przedsiębiorstwa w oparciu o nowe

technologie lub rozwiązania innowacyjne,21 http://www.cip.gov.pl/22 http://www.parp.gov.pl/index/index/1069

60

opracowania i wdrożenia strategii technologicznej przedsiębiorstwa, w tym studium wykonalności planowanych do wdrożenia technologii lub rozwiązań innowacyjnych,

przygotowania do wdrożenia i wdrożenia nowych technologii lub rozwiązań innowacyjnych.

Wielkość pożyczki nie może przekroczyć 75% wydatków kwalifikujących się do objęcia pożyczką, ani kwoty 2.000.000,00 zł. Wydatki na zakup usług doradczych nie mogą przekroczyć 15% sumy wydatków kwalifikujących się do objęcia pożyczką.

Kredyt technologiczny – jest skierowany przede wszystkim do firm, które zamierzają pozyskać nowoczesne rozwiązania technologiczne przy użyciu środków unijnych i nie tylko. Zasady udzielania kredytu technologicznego reguluje ustawa z 29 lipca 2005 r. o niektórych formach wspierania działalności innowacyjnej (Dz.U. z 2005 r. Nr 179, poz. 1484 z późn.zm.). Kredyt technologiczny jest udzielany przez Bank Gospodarki Krajowej. Fundusz Kredytu Technologicznego powołany przez BGK i odpowiedzialny jest za premię kredytową. Kredyty technologiczny udzielany jest na warunkach rynkowych, jest formą kredytu inwestycyjnego.Celem jest realizacja inwestycji z zastosowaniem nowoczesnej technologii. Natomiast przedmiotem kredytowanym może być zakup lub modernizacja środków trwałych, wykonanie ekspertyz i projektów. Kredyt technologiczny nie może być udzielony na realizację bardzo dużej inwestycji, czyli takiej, w której wydatki kwalifikujące się do umorzenia kredytu przekraczają równowartość w złotówkach 50 mln euro netto lub inwestycji w sektorze hutnictwa żelaza i stali, włókien syntetycznych, górnictwa węgla i rybołówstwa, a także na działalność związaną z produkcją, przetwarzaniem i wprowadzaniem do obrotu produktów. Wysokość kredytu technologicznego nie może przekroczyć kwoty 2 mln euro, przeliczanych według średniego kursu ustalonego przez NBP na dzień udzielenia kredytu dla firm. Bardzo ważnym warunkiem przyznania kredytu technologicznego jest wkład własny, w przypadku tego rodzaju kredytu, wkład musi wynieść 25% wartości inwestycji.

Inicjatywa technologiczna – program zarządzany przez Narodowe Centrum Badań i Rozwoju, wspierający prowadzenie badań ukierunkowanych na wdrożenie wyników do praktyki gospodarczej.

12. Wdrażanie i monitorowanie strategii

Realizacja strategii i jej założeń jest działaniem ciągłym i wieloetapowym. Strategia skupia się na osiągnięciu założonych celów strategicznych poprzez realizację pojedynczych działań i celów operacyjnych. Aby skutecznie móc realizować założenia strategii niezbędne jest przyjęcie, wraz z założeniami zdefiniowanym w samej strategii, zasad w zakresie zarządzania realizacją, monitorowania i ewaluacji samej strategii.

Najefektywniejszą metodą skutecznego monitorowania i kontrolowania postępów w dążeniu do założonych celów jest ocena na podstawie pomiarów zdefiniowanych mierników, których weryfikacja pozwoli na skuteczną ocenę postępów.

Na tym etapie prac nad strategią została opracowana lista celów strategicznych. Zakłada się, że po zatwierdzeniu strategii w jej obecnym kształcie, cele strategiczne zostaną zdekomponowane do

61

poziomu celów operacyjnych, a dla każdego z nich zostaną wyznaczone mierniki realizacji celów. Zadanie uzgodnienia, a następnie monitorowania celów operacyjnych powinno zostać powierzone zespołowi nadzorującemu. Podstawą do obsługi tego procesu powinna być tabela celów strategicznych znajdująca się w rozdziale 6.2 niniejszego dokumentu.

13. Komplementarność strategii z dokumentami strategicznymi regionu, kraju i Europy

Z punktu widzenia skutecznej i efektywnej realizacji strategii Klastra ICT w województwie mazowieckim, kluczowym zagadnieniem jest zgodność podejmowanych działań z innymi, nadrzędnymi strategiami i programami poświęconymi rozwojowi, gospodarce i innowacjom, zarówno w skali Europy, kraju, jak i regionu.

Komisja Europejska prowadzi dwie główne inicjatywy na rzecz wsparcia polityki innowacyjnej i innowacji: Europe INNOVA oraz PRO INNO Europe, za które odpowiada Zespół Wspierania Innowacji działający w ramach Dyrekcji ds. Przedsiębiorczości i Przemysłu. W obu inicjatywach bardzo ważnym elementem są klastry i polityka klastrowa, ponieważ to właśnie klastry odgrywają istotną rolę w rozwoju przedsiębiorczości i innowacyjności. Niestety, w obu tych inicjatywach brakuje partnerów z nowych krajów członkowskich (UE-12), w tym z Polski, dlatego tym bardziej udział w nich polskich organizacji klastrowych ma ogromne znaczenie.

O znaczeniu klastrów dla Komisji Europejskiej świadczy szereg opracowanych dokumentów, m.in. opublikowany w 2008 r. komunikat zatytułowany „W kierunku światowej klasy klastrów w Unii Europejskiej” (Towards word-class clusters in European Union23). W tym i innych dokumentach poświęconym klastrom Komisja Europejska wysyła wyraźny sygnał, zachęcając regiony i kraje do promowania istniejących na ich terenach silnych klastrów. Szczególną uwagę zwraca na klastry ICT, jako kluczowe w tworzeniu i rozpowszechnianiu wiedzy. Technologie ICT zwiększają innowacyjność wszystkich sektorów gospodarki, a ich udział w ogólnym wzroście wydajności stanowi ponad 40%24.

22 października 2008 roku w Dzienniku Urzędowym UE opublikowano decyzję Komisji Europejskiej ustanawiającą europejską grupę ds. polityki klastrowej25. Do zadań grupy należy:

a) przyczynienie się do poprawy zrozumienia przez Komisję i państwa członkowskie nowoczesnych rozwiązań w postaci polityki na rzecz doskonalenia klastrów,

b) określanie i dalsza analiza skutecznych i nieefektywnych praktyk wspierających klastry oraz wydawanie zaleceń na temat lepszego opracowywania polityki klastrowej we Wspólnocie,

c) ocena trendów międzynarodowych w rozwoju klastrów oraz określanie przyszłych wyzwań stojących przed polityką klastrową w erze globalizacji,

d) badanie środków służących usunięciu istniejących przeszkód w transnarodowej współpracy klastrów,

e) analizowanie wspierającej klastry komplementarności pomiędzy głównymi nurtami polityki oraz instrumentami finansowymi na poziomie wspólnotowym oraz wyciąganie wniosków i wydawanie zaleceń,

23 http://ec.europa.eu/maritimeaffairs/pdf/clusters/workshop_presentation_izsak_en.pdf24 http://www.euklems.net/ 25 http://eur-lex.europa.eu/LexUriServ/LexUriServ.do?uri=OJ:L:2008:288:0007:0011:pl:PDF

62

f) nawiązanie współpracy z Europejskim Stowarzyszeniem Klastrów oraz, w stosowanych przypadkach, z innymi organizacjami promującymi klastry i politykę klastrową, oraz czerpanie

z ich praktycznego doświadczenia,g) zorganizowanie w ramach kadencji członków maksymalnie trzech wizyt studyjnych, których

celem będzie wymiana międzynarodowych doświadczeń,h) współpraca zmierzająca ku upublicznieniu dyskusji i wspólnych ustaleń,i) sporządzenie śród-okresowego sprawozdania dla Komisji po dziewięciu miesiącach od

rozpoczęcia działań oraz opracowanie sprawozdania końcowego na zakończenie kadencji, podsumowującego postępy w zakresie zadań i zaleceń; sprawozdanie to powinno zostać upublicznione.

W Narodowej Strategii Spójności26, najważniejszym dokumencie określającym priorytety i obszary wykorzystania oraz system wdrażania funduszy unijnych: Europejskiego Funduszu Rozwoju Regionalnego (EFRR), Europejskiego Funduszu Społecznego (EFS) oraz Funduszu Spójności w ramach budżetu Wspólnoty na lata 2007–13 stwierdzono, że rozwój i zwiększenie wykorzystania technologii ICT w gospodarce, a także wsparcie rozwoju klastrów jest jednym z najefektywniejszych sposobów na wzmocnienie potencjału MSP.

Strategia rozwoju Mazowieckiego Klastra ICT jest również zgodna ze Strategią Rozwoju Kraju na lata 2007 – 201527, która zakłada m.in. (…) tworzenie warunków dla wolności gospodarczej sprzyjającej pobudzaniu przedsiębiorczości; podnoszenie jakości kapitału ludzkiego; solidarna polityka społeczna obejmująca solidarność między pokoleniami, regionami kraju i grupami społecznymi; rozbudowa infrastruktury transportowej oraz dobre wykorzystanie funduszy unijnych, wpływające w efekcie na podnoszenie konkurencyjności gospodarki”. W tym kontekście wspieranie rozwoju klastrów może stać się podstawą do tworzenia warunków dla pobudzenia i wykorzystania wewnętrznych źródeł wzrostu oraz dla wzrostu poziomu ICT regionu.

Wsparcie rozwoju klastrów jest zgodne również z opracowaną przez Ministerstwo Gospodarki Strategią „Europa 2020”28 – nowym, długookresowym programem rozwoju społeczno – gospodarczego Unii Europejskiej (UE), który zastąpił realizowaną od 2000 r., zmodyfikowaną pięć lat później, Strategię Lizbońską.

W opublikowanym 3 marca 2010 r. komunikacie „Europa 2020 – Strategia na rzecz inteligentnego i zrównoważonego rozwoju sprzyjającego włączeniu społecznemu 29 ” podkreślona została potrzeba wspólnego działania państw członkowskich na rzecz wychodzenia z kryzysu oraz wdrażania reform umożliwiających stawienie czoła wyzwaniom związanym z globalizacją, starzeniem się społeczeństw czy rosnącą potrzebą racjonalnego wykorzystywania zasobów. W celu osiągnięcia powyższych założeń zaproponowano trzy podstawowe, wzajemnie wzmacniające się priorytety:

wzrost inteligentny (ang. smart growth), czyli rozwój oparty na wiedzy i innowacjach,

26 Inaczej: Narodowe Strategiczne Ramy Odniesienia; Ministerstwo Rozwoju Regionalnego, Warszawa 200727 http://www.mrr.gov.pl/rozwoj_regionalny/poziom_krajowy/strategia_rozwoju_kraju_2007_2015/ 28 http://www.mg.gov.pl/files/upload/8418/EUROPA_PL.pdf29 http://www.mg.gov.pl/files/upload/8418/EUROPA_PL.pdf

63

wzrost zrównoważony (ang. sustainable growth), czyli transformacja w kierunku gospodarki niskoemisyjnej, efektywnie korzystającej z zasobów i konkurencyjnej,

wzrost sprzyjający włączeniu społecznemu (ang. inclusive growth), czyli wspieranie gospodarki charakteryzującej się wysokim poziomem zatrudnienia i zapewniającej spójność gospodarczą, społeczną i terytorialną.

Podstawowymi instrumentami realizacji celów strategii „Europa 2020” są opracowywane przez państwa członkowskie UE Krajowe Programy Reform oraz przygotowane przez KE inicjatywy przewodnie (ang. flagship initiatives), realizowane na poziomie UE, państw członkowskich, władz regionalnych i lokalnych. Te inicjatywy przewodnie to:

Unia innowacji – poprawa warunków ramowych dla innowacji oraz wykorzystanie innowacji do rozwiązania najważniejszych problemów społecznych i gospodarczych wskazanych w strategii Europa 2020;

Europejska agenda cyfrowa – osiągnięcie trwałych korzyści gospodarczych i społecznych z jednolitego rynku cyfrowego, opartego na dostępie do szerokopasmowego internetu;

Polityka przemysłowa w dobie globalizacji – poprawa warunków dla przedsiębiorczości, zwłaszcza MŚP oraz wsparcie rozwoju silnej bazy przemysłowej, zdolnej do konkurowania w skali globalnej;

Program na rzecz nowych umiejętności i zatrudnienia – stworzenie warunków do unowocześnienia rynków pracy, przez ułatwienie mobilności pracowników i rozwój ich umiejętności, w celu zwiększenia poziomu zatrudnienia oraz zapewnienie trwałości europejskich modeli społecznych.

Strategia rozwoju Klastra jest również spójna z opracowaną przez MSWiA Strategią Rozwoju Społeczeństwa Informacyjnego w Polsce do roku 201330. Autorzy dokumentu, mając na uwadze, że rozwój społeczeństwa informacyjnego w Polsce wymaga skoordynowanych działań i harmonijnej współpracy sektora publicznego, prywatnego, ośrodków naukowo-badawczych oraz organizacji pozarządowych (również klastrów), a działania podejmowane w ramach wdrażania Strategii powinny być koordynowane jako całościowy portfel inicjatyw i projektów, sformułowali następujące postulaty, których realizacja bezpośrednio warunkuje powodzenie realizacji strategii:

stworzenie warunków sprawnego rozwoju oraz funkcjonowania społeczeństwa informacyjnego,

zapewnienie powszechnego dostępu do usług i treści w sieciach informacyjnych, szersze wykorzystanie nowych technologii w celu podniesienia efektywności, innowacyjności

i konkurencyjności gospodarki oraz współpracy firm, stworzenie warunków prawno – ekonomicznych i organizacyjnych do zbudowania i

powszechnego, wykorzystania bezpiecznych sieci komunikacji cyfrowej.

W bezpośredni sposób o wielkim znaczeniu inicjatyw klastrowym wspomina się w dokumencie Narodowa Strategia Rozwoju Regionalnego na lata 2007-201331. Prężnie działające klastry, ze

30 http://www.mswia.gov.pl/portal/SZS/495/6271/31 http://www.nsrr.gov.pl/NR/rdonlyres/DA09CB61-6BC8-49B1-862F-D03E1D57EE75/0/zalozeniansrr.pdf

64

wskazaniem klastrów nowych technologii, są wg autorów tego dokumentu bezpośrednim stymulantem rozwoju gospodarczo – społecznego regionu.

Prawidłowa realizacja niniejszej strategii i systematyczny rozwój Klastra będą służyć osiąganiu celów strategicznych i priorytetów Strategii Rozwoju Województwa Mazowieckiego do roku 202032 oraz Regionalnej Strategii Innowacji dla Mazowsza 2007 – 201533. Dokumenty te wskazują potrzebę tworzenia warunków organizacyjnych, administracyjnych, prawnych i finansowych dla powstawania skupisk współpracujących przedsiębiorstw, w tym grup branżowych i klastrów. Wskazują też branżę elektroniczną oraz informatyczno – telekomunikacyjną za jedne z najważniejszych i najszybciej rozwijających się sektorów gospodarki Mazowsza.

Działania Klastra ICT są spójne z założeniami Strategii Rozwoju Województwa Mazowieckiego i wpłyną m.in. na:

wzrost poziomu rozwoju, innowacyjności i konkurencyjności oraz atrakcyjności lokalizacyjnej regionu (głównie OMW i ośrodków subregionalnych);

wzrost potencjału gospodarczego, intelektualnego, naukowego i badawczo-rozwojowego regionu;

dynamiczny rozwój gospodarki regionu, głównie w sferze nowoczesnych technologii i usług, w tym rozwój dużych przedsiębiorstw o znaczeniu krajowym i międzynarodowym oraz MSP;

dynamiczny i spójny rozwój OMW poprzez wzrost jego konkurencyjności względem innych metropolii europejskich i światowych oraz prawidłowe relacje z otoczeniem (aktywizacja obszarów pozametropolitalnych).

W Regionalnej Strategii Innowacji dla Mazowsza, w której celem głównym jest wzrost innowacyjności przedsiębiorstw Mazowsza, prowadzący do przyspieszenia wzrostu i zwiększenia konkurencyjności w skali UE, pada stwierdzenie, że „aktualnie brakuje jednoznacznych analiz na poziomie regionalnym, które mogłyby wskazywać obszary specjalizacji Mazowsza. Jest to o tyle istotne, że pomogłoby to tworzyć efektywne struktury o charakterze innowacyjnym (np. klastry)”. Realizacja strategii Klastra wpisuje się w cele, priorytety i działania Regionalnej Strategii Innowacji szczególnie w zakresie zwiększania zdolności firm do wprowadzania innowacji oraz wzrostu wykorzystania i rozwoju potencjału B+R.Działania Klastra ICT wpisują się również w główne założenia Regionalnego Programu Operacyjnego Województwa Mazowieckiego34 – tj. poprawę konkurencyjności regionu i zwiększenie spójności społecznej, gospodarczej i przestrzennej województwa, poprzez wpływ na cele szczegółowe:

rozwój gospodarki regionu, w tym gospodarki opartej na wiedzy (tworzenie warunków dla rozwoju potencjału innowacyjnego i przedsiębiorczości na Mazowszu oraz przyspieszenie e-rozwoju Mazowsza),

poprawę i uzupełnienie istniejącej infrastruktury technicznej, poprawę infrastruktury społecznej warunkującej rozwój kapitału ludzkiego w regionie.

Działania prowadzone przez Klaster oddziaływać będą bezpośrednio lub pośrednio na następujące priorytety RPO:

32 http://www.igipz.pan.pl/zpz/zbtow/ptg/strategie/mazowieckie.pdf33 http://www.mazovia.pl/downloadStat/gfx/mazovia/pl/.../611/2/1/2245.pdf34 http://rpo.mazowia.eu/g2/oryginal/2011_07/2bdce1fce995a9ba25a6e608819ea7c5.pdf

65

wzrost sektora badawczo – rozwojowego w województwie i jego powiązań z gospodarką, zwiększenie liczby przedsiębiorstw innowacyjnych, rozwój przedsiębiorczości, poprawę dostępności i wzrost umiejętności wykorzystania nowoczesnych sposobów

komunikowania się i internetu, wzrost zainteresowania regionem ze strony inwestorów zewnętrznych, aktywizację rozwoju miast jako lokalnych ośrodków usług publicznych.

Dokumenty strategiczne na poziomie lokalnym (Strategia rozwoju miasta stołecznego Warszawy do roku 202035) również wskazują na konieczność wykorzystania szansy rozwojowej, jaką jest intensyfikacja współpracy w klastrach zaawansowanych technologii. W zakresie rozwoju lokalnego strategia rozwoju Klastra jest spójna z dokumentami strategicznymi w szczególności w zakresie stworzenia korzystnych warunków do prowadzenia działalności gospodarczej i inwestowania, wzrostu innowacyjności gospodarki, wykorzystania potencjału naukowego Warszawy do rozwoju gospodarki opartej na zaawansowanych technologiach.

14. ZALECENIA

14.1 Partnerstwa i współpraca

Współpraca i partnerstwa Mazowieckiego Klastra ICT powinny obejmować 3 obszary: międzynarodowy, ogólnopolski i regionalny. Jakkolwiek obszary te wielokrotnie będą się przenikać, to należy je zawsze rozróżniać, rządzą się one bowiem swoimi prawami i wpływają na różne aspekty i korzyści dla Klastra.

Na poziomie regionalnym (obszar województwa) wskazane jest zawarcie partnerstw i nawiązanie współpracy z następującymi organizacjami:

regionalne izby handlowe, gospodarcze, przemysłowe, zrzeszające podmioty i osoby prowadzące działalność gospodarczą, tj. zarówno spółki, jak i przedsiębiorców jednoosobowych; przynależność do nich jest dobrowolna, a izby nie realizują żadnych uprawnień władczych w stosunku do osób w nich zrzeszonych. Celem działania izb jest reprezentacja podmiotów w nich zrzeszonych, w szczególności wobec organów państwowych oraz kształtowanie i rozpowszechnianie zasad etyki działalności gospodarczej,

regionalne inicjatywy klastrowe i stowarzyszenia branżowe, szczególnie te, które reprezentują branże pokrewne ICT, nowe technologie oraz innowacje;

regionalne ośrodki badawcze, badawczo – rozwojowe, naukowe;

Współpraca regionalna sprzyja realizacji komercyjnych projektów regionalnych i lokalnych, w bezpośredni sposób wspierających gospodarczy rozwój regionu i budowę społeczeństwa informacyjnego Mazowsza, są również podstawą do działań o charakterze innowacyjnym. Partnerstwa regionalne są także doskonałą możliwością tworzenia silnych konsorcjów, mogących sprostać większości wyzwań nie tylko w skali regionu, ale również kraju.

35 http://www.frw.fc.pl/pliki/Pliki/strategia2020_waw.pdf

66

Partnerstwa ponadregionalne (obejmujące obszar całego kraju) to zazwyczaj strategiczne sojusze, zawiązywane w celu realizacji dużych, skomplikowanych, o znacznym stopniu trudności projektów. Potencjalni partnerzy Klastra w tym obszarze to:

krajowe izby handlowe, gospodarcze, przemysłowe, zrzeszające podmioty i osoby prowadzące działalność gospodarczą, tj. zarówno spółki, jak i przedsiębiorców jednoosobowych;

krajowe izby bilateralne, powołane w celu rozwoju stosunków dwustronnych pomiędzy danymi krajami; np. Polsko – Ukraińska Izba Gospodarcza (Польсько–Українська Господарча Палата) powstała jako organizacja samorządu gospodarczego reprezentująca interesy zrzeszonych w niej polskich i ukraińskich podmiotów gospodarczych wobec władz i organizacji pozarządowych obu krajów;

inicjatywy klastrowe i stowarzyszenia branżowe, szczególnie te, które reprezentują branże pokrewne ICT, nowe technologie oraz innowacje;

krajowe ośrodki badawcze, badawczo – rozwojowe, naukowe, uczelnie wyższe;

duże firmy komercyjne.

Należy pamiętać, że prężnie działający Klaster jest doskonałym podmiotem do zawiązania partnerstwa publiczno – prywatnego, w skrócie PPP (ang. public-private partnership), które jest formą współpracy pomiędzy jednostkami administracji publicznej i samorządowej, a podmiotami prywatnymi w sferze usług publicznych. Partnerstwo obejmować może takie dziedziny jak np. budownictwo mieszkań na wynajem, centra sportowo – rekreacyjne, parkingi, szkoły, siedziby władz publicznych czy gospodarka komunalna, ale również budowa dróg i autostrad, portów czy lotnisk.

PPP to przedsięwzięcia realizowane w oparciu o umowę długoterminową zawartą pomiędzy podmiotem publicznym a podmiotem prywatnym, której celem jest stworzenie składników infrastruktury umożliwiającej świadczenie usług o charakterze publicznym. Fundamentem powyższej definicji jest więc wspólnota działań sektora publicznego i prywatnego – stworzona po to, by obaj partnerzy mogli jak najlepiej realizować cele, do których zostali powołani. Zadaniem partnera publicznego jest bowiem świadczenie usług publicznych, do czego obliguje go prawo, natomiast partner prywatny ma prowadzić działalność gospodarczą i osiągać zyski.

PPP nie jest więc prywatyzacją działań władzy publicznej. Nie zwalnia władzy publicznej z obowiązku świadczenia usług o charakterze publicznym. PPP zastępuje proces prywatyzacji. Oddzieleniu od siebie ulega domena działań gospodarczych oraz domena odpowiedzialności polityczno-prawnej. Sprywatyzowana zostaje jedynie działalność gospodarcza: budowa, finansowanie, eksploatacja i zarządzanie przedsięwzięciem inwestycyjnym. Dostępność usług oraz ich jakość pozostaje nadal w obszarze odpowiedzialności władzy publicznej. PPP jest więc połączeniem działań władzy publicznej oraz prywatnego kapitału na rzecz realizacji zadań, które pozostawały dotychczas w domenie działalności władzy publicznej. Podział kompetencji przy realizacji zadań publicznych na kompetencje gospodarcze i polityczne oraz przypisanie ich odpowiednio partnerom prywatnym i władzom publicznym polega na przydzieleniu właściwych obu stronom umiejętności, dając tym samym szansę (przy podobnych, a czasem mniejszych nakładach) na zwiększenie wolumenu świadczonych usług publicznych oraz zwiększenie efektywności ich wytwarzania36.36 http://pl.wikipedia.org/wiki/Partnerstwo_publiczno-prywatne

67

Unia Europejska szczególnie promuje klastry światowej klasy. W ramach licznych pro-klastrowych projektów unijnych Mazowiecki Klaster ICT, jako partner stowarzyszony projektu, może rozwijać współpracę i kontakty biznesowe wśród klastrów i firm branżowych szczególnie w regionie Morza Bałtyckiego, Karpat oraz Ściany Zachodniej. Szczególna rola w procesie internacjonalizacji należy do dużych przedsiębiorstw należących do klastrów posiadających już liczne kontakty zagraniczne.

Współpraca międzynarodowa Klastra to m.in. poprzez udział w międzynarodowych misjach i targach. Przykładem może być konferencja „The Nordic-German-Polish Cluster Excellence Conference 2011”, zorganizowana w dniach 26-27 maja 2011 r. w Kopenhadze. Konferencja w Kopenhadze, jako jedno z największych wydarzeń dla klastrów w 2011 roku, była doskonałą okazją do:

spotkania i podzielenia się swoimi doświadczeniami z menadżerami najlepszych klastrów europejskich;

uczestniczenia w spotkaniach indywidualnych z wybranymi menadżerami klastrów, celem nawiązania dalszej współpracy;

zapoznania się z rekomendacjami nt. metod zwiększenia doskonałości klastrów, wypracowanych na podstawie benchmarkingu prawie 150 klastrów europejskich, przeprowadzonego w ramach realizacji projektu „NGPExcellence – Cluster Excellence in the Nordic Countries, Germany and Poland”;

zapoznania się z wynikami badania opisanymi w raporcie końcowym pt. „Clusters Are Individ-uals Creating Economic Growth through Cluster Policies for Cluster Management Excellence”, który był głównym punktem prezentacji podczas konferencji;

uczestniczenia w seminariach dotyczących najlepszych praktyk w zakresie strategicznych działań menadżerów klastrów, np. współpracy międzynarodowej, kreowania marki itp.;

zdobycia wiedzy nt. możliwości uzyskania finansowego wsparcia dla działań związanych ze współpracą międzynarodową klastrów.

Kolejnym ważnym aspektem współpracy międzynarodowej jest udział Klastra w realizacji różnorodnych projektów międzynarodowych. Klaster może udostępniać zasoby osobowe, służyć wsparciem logistycznym, organizacyjnym, doradczym.

Zasady współpracy z partnerami regionalnymi, krajowymi i międzynarodowymi mogą przybierać różne formy, w zależności od celu partnerstwa. W przypadku doraźnej obsługi projektów komercyjnych lub finansowanych ze środków publicznych, odpowiednim dokumentem regulującym zasady współpracy i odpowiedzialności stron może być umowa konsorcjum. Dla realizacji bliżej niezdefiniowanych, potencjalnych projektów korzystne jest zawarcie umowy ramowej lub otwartego listu intencyjnego, które to dokumenty nie określają konkretnych zobowiązań, lecz jedynie sankcjonują wspólną wolę stron do współpracy w przyszłości. W chwili rozpoczęcia przygotowań do realizacji wspólnego przedsięwzięcia (lub złożenia oferty handlowej w np. przetargu), strony podpisują załącznik do umowy ramowej lub listu intencyjnego, zawierający szczegółowe ustalenia dotyczące podziału obowiązków, harmonogramów, budżetu itp.

68

14.2 Promocja i marketing

W celu usystematyzowania zagadnień, treść niniejszego rozdziału podzielono na cztery podstawowe obszary:

cele promocji,

grupy odbiorców,

kanały komunikacji,

schematy działań.

14.2.1 Cele promocji

Głównym celem działań promocyjnych związanych z projektem budowy strategii rozwoju Mazowieckiego Klastra ICT jest wspieranie działań związanych z wdrożeniem założeń strategii.

Istnieją następujące cele promocji wdrożenia strategii rozwoju MKICT:

1. budowa wizerunku MKICT jako porozumienia zrzeszającego firmy sektora MSP na Mazowszu,

2. pozycjonowanie / budowa marki MKICT, 3. rozpowszechnienie koncepcji / wizji porozumienia na Mazowszu,4. przekazywanie informacji dotyczących postępów implementacji strategii,5. zaangażowanie uczestników klastra w realizację zadań promocyjnych dotyczących

implementacji strategii.

14.2.2 Grupy odbiorców

Grupy odbiorców objęte działaniami promocyjnymi:

Zarząd Mazowieckiego Klastra ICT, członkowie Mazowieckiego Klastra ICT, otoczenie społeczne MKICT.

14.2.3 Kanały komunikacji

Wśród kanałów komunikacji projektu budowy strategii Mazowieckiego Klastra ICT wyróżniamy:

1. strony WWW, portale i inne elektroniczne formy komunikacji ,

2. konferencje, seminaria i imprezy masowe o charakterze promocyjno – informacyjnym,

3. media: telewizja, radio, prasa.

69

14.2.4 Schemat działań promocyjnych i marketingowych

Na kolejnych stronach opisane zostały schematy działań promocyjnych w odniesieniu do poszczególnych celów promocji strategii MKICT. Przedstawione zostały poszczególne grupy odbiorców wraz z przydzielonymi kanałami komunikacji.

Cel 1. Budowa wizerunku MKICT jako porozumienia zrzeszającego firmy sektora MSP na Mazowszu

1. Grupy odbiorców:

1.1. Zarząd Mazowieckiego Klastra ICT1.1.1. Kanały komunikacji:1.1.1.1. Strony WWW, portale i inne elektroniczne formy komunikacji 1.1.1.2. Konferencje, seminaria i imprezy masowe o charakterze promocyjno – marketingowym 1.1.1.3. Media: telewizja, radio, prasa

1.2. Członkowie Mazowieckiego Klastra ICT1.2.1. Kanały komunikacji:1.2.1.1. Strony WWW, portale i inne elektroniczne formy komunikacji 1.2.1.2. Konferencje, seminaria i imprezy masowe o charakterze promocyjno – informacyjnym 1.2.1.3. Media: telewizja, radio, prasa

1.3. Otoczenie społeczne MKICT1.3.1. Kanały komunikacji:

1.3.1.1. Strony WWW, portale i inne elektroniczne formy komunikacji 1.3.1.2. Konferencje, seminaria i imprezy masowe o charakterze promocyjno – informacyjnym

Cel 2. Pozycjonowanie/ budowa marki MKICT

2. Grupy odbiorców:

2.1 Zarząd Mazowieckiego Klastra ICT2.1.1. Kanały komunikacji:2.1.1.1. Strony WWW, portale i inne elektroniczne formy komunikacji 2.1.1.2. Konferencje, seminaria i imprezy masowe o charakterze promocyjno –

informacyjnym2.1.1.3. Media: telewizja, radio, prasa

70

2.2. Członkowie Mazowieckiego Klastra ICT2.2.1. Kanały komunikacji:2.2.1.1. Strony WWW, portale i inne elektroniczne formy komunikacji 2.2.1.2. Konferencje, seminaria i imprezy masowe o charakterze promocyjno –

informacyjnym 9.2.1.1. Media: telewizja, radio, prasa

2.3. Otoczenie społeczne MKICT2.3.1. Kanały komunikacji:2.3.1.1. Strony WWW, portale i inne elektroniczne formy komunikacji 2.3.1.2. Konferencje, seminaria i imprezy masowe o charakterze

promocyjno -informacyjny

Cel 3. Rozpowszechnienie koncepcji / wizji porozumienia na Mazowszu

3. Grupy odbiorców:

3.1. Zarząd Mazowieckiego Klastra ICT3.1.1. Kanały komunikacji:3.1.1.1. Strony WWW, portale i inne elektroniczne formy komunikacji 3.1.1.2. Konferencje, seminaria i imprezy masowe o charakterze

promocyjno -informacyjnym3.1.1.3. Media: telewizja, radio, prasa

3.2.B Członkowie Mazowieckiego Klastra ICT3.2.1. Kanały komunikacji:3.2.1.1. Strony WWW, portale i inne elektroniczne formy komunikacji 3.2.1.2. Konferencje, seminaria i imprezy masowe o charakterze

promocyjno -informacyjnym3.2.1.3. Media: telewizja, radio, prasa

3.3. Otoczenie społeczne MKICT3.3.1. Kanały komunikacji:3.3.1.1. Strony WWW, portale i inne elektroniczne formy komunikacji 3.3.1.2. Konferencje, seminaria i imprezy masowe o charakterze

promocyjno -informacyjnym3.3.1.3. Media: telewizja, radio, prasa

Cel 4. Przekazywanie informacji dotyczących postępów implementacji startegii

4. Grupy odbiorców:

4.1. Zarząd Mazowieckiego Klastra ICT

71

4.1.1. Kanały komunikacji:4.1.1.1. Strony WWW, portale i inne elektroniczne formy komunikacji 4.1.1.2. Konferencje, seminaria i imprezy masowe o charakterze

promocyjno -informacyjnym4.1.1.3. Media: telewizja, radio, prasa

4.2. Członkowie Mazowieckiego Klastra ICT4.2.1. Kanały komunikacji:4.2.1.1. Strony WWW, portale i inne elektroniczne formy komunikacji 4.2.1.2. Konferencje, seminaria i imprezy masowe o charakterze

promocyjno -informacyjnym3.2.1.3. Media: telewizja, radio, prasa

4.3. Otoczenie społeczne MKICT4.3.1. Kanały komunikacji:4.3.1.1. Strony WWW, portale i inne elektroniczne formy komunikacji 4.3.1.2. Konferencje, seminaria i imprezy masowe o charakterze

promocyjno -informacyjnym4.3.1.3. Media: telewizja, radio, prasa

Cel 5. Zaangażowanie w realizację zadań promocyjnych

5. Grupy odbiorców:

5.1. Otoczenie społeczne MKICT5.1.1. Kanały komunikacji:5.1.1.1. Strony WWW, portale i inne elektroniczne formy komunikacji 5.1.1.2. Konferencje, seminaria i imprezy masowe o charakterze marketingowym.

Grupy odpowiedzialne za realizację poszczególnych działań

Wskaźniki projektu implementacji strategii rozwoju MKICT

Wartość bazowa (faza przed implementacją projektu)

Wartość docelowa (faza po implementacji projektu)

Częstotliwość pomiaru

Metoda badania

Zarząd Mazowieckiego Klastra ICT

Liczba uczestników zorganizowanych konferencji i spotkań informacyjnych

0 osób 50 osób co pół roku Badanie ankietowe/ listy obecności

Zarząd Mazowieckiego Klastra ICT

Liczba wystaw, targów i imprez masowych

0 1 co pół roku Sprawozdawczość/ listy obecności

72

Członkowie Mazowieckiego Klastra ICT

Zarząd Mazowieckiego Klastra ICT

Liczba odwiedzin serwisów internetowych dotyczących PSZ

0 2 000 co pół roku Sprawozdawczość/ statystyki stron internetowych

Zarząd Mazowieckiego Klastra ICT

Liczba przekazanych komunikatów prasowych

0 5 co pół roku Raport

Zarząd Mazowieckiego Klastra ICT

Członkowie Mazowieckiego Klastra ICT

Liczba zorganizowanych

konferencji prasowych

0 1 co pół roku Raport

Wskaźniki rezultatów projektu implementacji strategii rozwoju MKICT

Wartość bazowa (faza przed implementacją projektu)

Wartość docelowa (faza po implementacji projektu)

Częstotliwość pomiaru

Metoda badania

Zarząd Mazowieckiego Klastra ICT

Odsetek osób rozpoznających logotypy MKICT

0 60% Dwa razy w okresie programowania

Badania ewaluacyjne

Zarząd Mazowieckiego Klastra ICT

Liczba artykułów prasowych dotyczących MKICT

0 3 co pół roku Monitoring mediów/raport

Zarząd Mazowieckiego Klastra ICT

Liczba audycji telewizyjnych dotyczących MKICT

0 1 co pół roku Monitoring mediów/raport

Zarząd Mazowieckiego Klastra ICT

Liczba audycji radiowych dotyczących MKICT

0 2 co pół roku Monitoring mediów /raport

Zarząd Mazowieckiego Klastra ICT

Liczba artykułów, które ukazały się w Internecie dotyczących

0 1 raz w miesiącu Monitoring mediów /raport

73

MKICT

Zarząd Mazowieckiego Klastra ICT

Odsetek użytkowników oceniających bardzo dobrze i dobrze rozwój MKICT

0 70% co pół roku Ankieta zamieszczona na stronie internetowej/ raport

Tabela 6. Działania promocyjne strategii rozwoju MKICTŹródło: Opracowanie własne

14.3 Współpraca z samorządem

Siła samorządu terytorialnego musi polegać na jego profesjonalizmie, uniwersalnym traktowaniu czynników rozwoju, umiejętności kierowania się dobrem człowieka i przedsiębiorcy oraz na apolityczności, gdyż gospodarka musi się rozwijać bez względu na bieżące interesy polityczne. Większą skuteczność reprezentowania interesów przedsiębiorców może zapewnić tylko silny samorząd lokalny. Wdrożenie w życie jego idei wymaga:

uświadomienia przedsiębiorcom roli i znaczenia samorządu dla poprawy warunków prowadzenia działalności gospodarczej,

umożliwienia przedsiębiorcom udziału w tworzeniu kształtu samorządu zgodnego z ich oczekiwaniami i celami,

zapewnienia przedsiębiorcom wpływu na otoczenie prawne poprzez udział, za pośrednictwem samorządu, w pracach legislacyjnych na szczeblu rządowym i parlamentarnym,

przygotowania atrakcyjnej oferty, obejmującej m.in. odpowiednie szkolenia, łatwy dostęp do aktualnych i ważnych informacji, wsparcie w pozyskiwaniu środków finansowych z funduszy strukturalnych Unii Europejskiej oraz promocję produktów polskich przedsiębiorstw.

Realizując swoją misję Klaster kreuje politykę dobrej współpracy z samorządem na szczeblach lokalnym i regionalnym na rzecz szeroko rozumianego rozwoju lokalnego i regionalnego. Klaster dąży do stworzenia i promowania systemowych i długofalowych rozwiązań w zakresie współpracy z samorządem. Służyć ma temu wypracowywanie takich dokumentów jak Zasady Współpracy czy Roczne Programy współpracy.Współpraca z samorządem, począwszy od gmin i powiatów, na szczeblu wojewódzkim kończąc, może przybierać różne postaci:

wspólnych działań na rzecz rozwoju społeczno – gospodarczego regionu poprzez tworzenie silnych kontaktów i okazji do unikalnej współpracy środowisk biznesu, nauki oraz samorządu, jako dróg do rozwoju innowacyjnych przedsięwzięć i przedsiębiorstw,

działań komercyjnych – kompleksowa obsługa ICT, ale także doradztwo i szkolenia dla przedstawicieli JST, w tym pomoc w pozyskiwaniu funduszy unijnych, animowanie partnerstw lokalnych i ponadlokalnych, budowanie lokalnych koalicji itp.; przedstawiciele Klastra

74

uczestniczą jako eksperci w różnego rodzaju ciałach doradczych przy samorządach, wspólnych komisjach, komitetach monitorujących i innych,

Jedną z form promocji dobrych praktyk współpracy organizacji z samorządem, w którą swój wkład może mieć także MK ICT, może być organizowanie przez władze województwa, np. Urząd Marszałkowski konkursów, w których nagradzane byłyby najlepsze w województwie przedsięwzięcia podejmowane przez organizacje pozarządowe i samorządy. Jedną z kategorii mogłaby być kategoria „samorząd najlepiej współpracujący z przedsiębiorcami”. Rola Klastra Mazowieckiego może tutaj polegać na animacji zachowań władz województwa i kreowaniu polityki współpracy samorządu i przedsiębiorców oraz jednostek naukowych.

Klaster może też przybrać postać Przedsiębiorstwa Społecznego (PS), czyli – w wielkim skrócie – takiego, które prowadzi działalność gospodarczą lub odpłatną realizując również cele społeczne. Przedsiębiorstwa społeczne tracą rację bytu, gdy nie są mocno osadzone w relacjach z innymi organizacjami, biznesem, a zwłaszcza samorządem lokalnym oraz mieszkańcami obszaru, na którym działają. Ich specyfiką jest, albo powinna być, ścisła współpraca z otoczeniem, w którym funkcjonują. W polskich realiach takim ważnym partnerem powinien być samorząd lokalny, w tym przede wszystkim jego jednostki organizacyjne odpowiedzialne za pomoc i integrację społeczną, zawodową, kulturę, sport, edukację itp.

Z jednej strony to instytucje samorządu lokalnego, zdefiniowanego, nota bene, jako wspólnota tworzona przez mieszkańców na określonym terytorium, są „najbliżej” inicjatyw obywatelskich, również przedsiębiorstw społecznych, i mogą być największym wsparciem w ich powstawaniu oraz rozwoju. Z drugiej strony, społeczność lokalna ma szanse na zrównoważony rozwój tylko i wyłącznie w sytuacji, gdy są stworzone warunki do tego, aby obywatele mogli podejmować różnorodne inicjatywy, w szczególności społeczno – gospodarcze, czując akceptację i wsparcie władz lokalnych oraz jednostek organizacyjnych lokalnego samorządu.

Dlatego też wskazane jest, aby zarówno władze lokalne, jak i przedsiębiorstwa społeczne miały pełną świadomość tego, że są sobie potrzebne, wręcz nieodzowne. Choć dla większości wydaje się oczywiste, że tak powinno być, to jednak praktyka dnia codziennego jest zgoła inna. Zarówno badania, jak i doświadczenie codziennej pracy z przedstawicielami przedsiębiorstw społecznych oraz pracownikami jednostek lokalnego samorządu terytorialnego (gmin i powiatów) wskazują na istnienie zasadniczych różnic w sferze interesów/celów, kultury organizacyjnej, motywacji i postaw reprezentantów tych dwóch środowisk. To zdecydowanie utrudnia im współpracę. Wszystkiemu zaś towarzyszy, a być może jest źródłem ww. różnic, brak wiedzy o sobie nawzajem, o tym co i jak można robić wspólnie, a także o korzyściach płynących z takiego podejścia do działania.

W ogólnych pytaniach o bariery w prowadzeniu działalności (nie tylko we współpracy z otoczeniem) pojawił się, jako kluczowy problem, brak wiedzy i chęci współpracy władz lokalnych z PS. Wymieniano też rozrośniętą biurokrację i bariery administracyjne – jako priorytetowe przeszkody w relacjach PS nie tylko z samorządem lokalnym, ale szeroko rozumianym sektorem publicznym.

75

Dodatkowo, Autorzy badań zwrócili się do PS z prośbą o wskazanie własnych rozwiązań, które ich zdaniem mogłyby przyczynić się do ograniczania/ usuwania przeszkód wpływających na ich funkcjonowanie w społeczności lokalnej. Pewna część respondentów wysunęła postulaty większego zrozumienia, otwarcia się przedstawicieli samorządu lokalnego na potrzeby i specyfikę przedsiębiorstw społecznych, ograniczenia procedur biurokratycznych, czy też usprawnienia pracy administracji, wdrożenia prawdziwych, a nie tylko pozornych konsultacji społecznych z III sektorem, wdrożenia właściwych procedur przetargowych, w tym wykorzystujących klauzulę społeczną jako sposób na wsparcie podmiotów pełniących również pewną misję społeczną.

Podsumowując zdiagnozowane problemy, należy jeszcze raz podkreślić konieczność poszerzania przez pracowników samorządów gminnych i powiatowych wiedzy zarówno o specyfice przedsiębiorstw społecznych, czy szerzej – sektora społecznego, jak i o korzyściach płynących z potencjalnej współpracy. Wiedza ta jest niewątpliwie jednym z korelatów zmiany postaw, w tym opisywanej wyżej „otwartości” na współpracę. Aktualizacja wiedzy dotyczy też nowych możliwości wsparcia czy współpracy, stwarzanych jednostkom samorządu terytorialnego (JST) przez prawo (np. tworzenie i prowadzenie jednostek wspierających działania organizacji pozarządowych, udzielanie przez jst pożyczek, gwarancji, poręczeń organizacjom pozarządowym oraz podmiotom uprawnionym do prowadzenia działalności pożytku publicznego czy możliwość stosowania klauzuli społecznej w prawie zamówień publicznych). W przypadku postulatu ograniczenia biurokracji czy przełamania barier administracyjnych należy podkreślić, że problem ten nie jest do końca zależny od pracowników instytucji samorządu lokalnego i w tej dziedzinie bez zmian systemowych niewątpliwie nie dojdzie do zasadniczego przełomu na szczeblu lokalnym. Niemniej jednak wiele zależy od dobrej woli urzędnika oraz od wiedzy przedstawicieli przedsiębiorstw i całego sektora społecznego, jakimi zasadami rządzi się administracja w Polsce.

W myśleniu o tym, aby „dobrze się działo” w społeczności lokalnej i aby mogła się ona rozwijać, samodzielnie reagując na pojawiające się problemy społeczne, gospodarcze czy środowiskowe, władze samorządowe nie powinny ani przez chwilę zapomnieć, że kluczem do sukcesu jest współpraca z szerokim gronem lokalnych partnerów, wśród których klastry mogą być ważnym ogniwem.

Jako przykład oczekiwań co do roli przedstawicieli samorządu lokalnego, idealny będzie cytat jednego z lokalnych liderów dużej organizacji pozarządowej prowadzącej PS: „Idealną sytuacją byłoby, gdyby władze lokalne nam pomagały, np. zlecając zadania, współpracując przy realizacji projektów, ale i wspierając oddolne inicjatywy oparte na „czynie społecznym”, jednak to zdarza się na tyle rzadko, że wystarczyłoby, gdyby tylko nam nie przeszkadzały”.

14.4 Umożliwienie równego dostępu

W polskim prawie gospodarczym nie ma ustawowo określonej prawnej formy organizacyjnej inicjatywy klastrowej. Dla organizowania się w różnego rodzaju związki i stowarzyszenia przedsiębiorcy posługują się różnego rodzaju umowami wielostronnymi i porozumieniami.

Biorąc pod uwagę uwarunkowania formalne, profile członków inicjatywy oraz zakładane cele, drogą konsultacji z uczestnikami Klastra wypracowano rozwiązanie w postaci zawarcia partnerstwa branżowego z udziałem firm i innych zainteresowanych instytucji naukowych i badawczych. Takie

76

rozwiązanie sprzyja dużej elastyczności działań Klastra i jego członków, a stosunkowo luźna struktura organizacyjna oznacza łatwość nawiązywania współpracy w celu realizacji dynamicznie pojawiających się przedsięwzięć. Minusy to przede wszystkim brak osobowości prawnej (konieczność wyznaczenia lidera – reprezentanta Klastra) oraz trudności w zarządzaniu, szczególnie zarządzaniu majątkiem.

Klaster ma formę otwartą, co oznacza, że jego członkiem może stać się każdy, kto złoży Deklarację przystąpienia do Klastra, przejdzie poprawnie procedurę przystąpienia do partnerstwa, podpisze obowiązujące w dacie przystąpienia Porozumienie oraz Regulamin Organizacyjny Klastra i uzyska akceptację Zarządu Klastra.

Uczestnikami Klastra mogą być przedsiębiorcy (podmioty prowadzące działalność gospodarczą w jakiejkolwiek formie), jednostki naukowe i naukowo – badawcze (przede wszystkim uczelnie wyższe), a także instytucje otoczenia biznesu, czyli różnego rodzaju fundacje, stowarzyszenia, instytuty, spółdzielnie, jednostki badawczo – rozwojowe, czy organizacje pozarządowe.

Zgromadzenie Klastra jest najwyższym organem Klastra. Wytycza ono główne kierunki działania Klastra, powołuje i odwołuje członków Zarządu Klastra oraz zatwierdza plany pracy Zarządu. W skład Zgromadzenia wchodzi po jednym przedstawicielu każdego z członków – sygnatariuszy umowy, Prezes Zarządu Klastra i jego zastępcy. Jednostki naukowe oraz duże przedsiębiorstwa typują do Zgromadzenia dodatkowo po jednym ekspercie.

Zarząd Klastra jest organem zarządzającym Klastra. Do zadań Zarządu należą: bieżące kierowanie działalnością Klastra, kreowanie tematyki projektów i pomoc w ich przygotowaniu oraz koordynacja realizacji zatwierdzonych projektów. Liczbę członków i skład Zarządu ustala Zgromadzenie Klastra.Jednostką koordynującą (Koordynatorem Klastra) jest – stowarzyszenie, instytucja otoczenia biznesu lub uczelnia wyższa.

Bardzo istotną kwestią z punktu widzenia budowy organizacji klastrowej jest włączenie w ten proces instytucji lub osób, będących autorytetami w danych branżach lub osobami kluczowymi dla rozwoju regionu. Ich zaangażowanie podnosi prestiż inicjatywy i może powodować zwiększony napływ nowych członków i większą mobilizację członków aktualnych.

14.5 Współpraca z uczelniami i jednostkami badawczymi

Współpraca klastrów z uczelniami wyższymi i jednostkami badawczymi inicjuje proces powstawania nowych firm zakładanych przez samych studentów lub też pracowników naukowych. Są to przedsiębiorstwa typu spin off, których celem jest komercjalizacja wiedzy naukowej i technologii.

Kooperacja uczelni z jednostkami biznesowymi pozwala też na lepsze dopasowanie programu nauczania studentów do zapotrzebowania na konkretne dziedziny wiedzy. Zwiększa to szanse na zatrudnienie przyszłych absolwentów. Klaster jako skupienie firm może również uzyskać dofinansowanie na rozbudowę zaplecza badawczego umożliwiającego rozwój nowych technologii.

Poniżej znajduje się lista wybranych uczelni wyższych w Warszawie, z którymi Mazowiecki Klaster ICT mógłby nawiązać współpracę:

77

Lp.

Uczelnie publiczne Adres/kontakt

1. Akademia Obrony Narodowej al. gen. Antoniego Chruściela "Montera" 103, 00-910 Warszawa/

tel. (22) 6-813-401;2. Akademia Pedagogiki Specjalnej im.

M. Grzegorzewskiejul. Szczęśliwicka 40, 02-353 Warszawa /

tel. (48 22) 589-36-003. Szkoła Główna Gospodarstwa

Wiejskiego w Warszawie, Wydział Zastosowań Informatyki i Matematyki

ul. Nowoursynowska 159, 02-776 Warszawa /

tel. (22) 593- 55- 14

4. Szkoła Główna handlowa w Warszawie

al. Niepodległości 162, 02-554 Warszawa /

tel.: (48 22) 564-60-005. Szkoła Główna Służby Pożarniczej ul. Słowackiego 52/54, 01-629 Warszawa/

tel. (022) 833-12-416. Uniwersytet Kardynała Stefana

Wyszyńskiego w Warszawieul. Dewajtis 5, 01-815 Warszawa /

tel. centrala (22) 561-88 -007. Uniwersytet Warszawski

ul. Krakowskie Przedmieście 26/28

00-927, Warszawa /

tel.(22) 552-00-00

8. Warszawski Uniwersytet Medyczny ul. Żwirki i Wigury 61, 02-091 Warszawa /

tel. centrali: (0-22) 57 -20- 913

9. Woskowa Akademia Techniczna im. Jarosława Dąbrowskiego w Warszawie

ul. Gen. Sylwestra Kaliskiego 2,00-908 Warszawa 49 /

tel.: (+48)(22) 683-79-38, 683-79-39, 683-79-56

Lp.

Uczelnie niepubliczne Adres/kontakt

10. Wyższa Szkoła Ubezpieczeń i Bankowości

ul. Modlińska 51, 03-199 Warszawa /

tel: (0-22) 811-70-01 , 811-60-0111. Wyższa Szkoła Techniczno-

Ekonomicznaul. Hafciarska 11

78

04-704 Warszawa /

tel. (22) 517-34-5012. Wyższa Szkoła Przedsiębiorczości i

Zarządzania im. Leona Koźmińskiegoul. Jagiellońska 57/59, 03-301 Warszawa /

te. (22) 519-21-0013. Wyższa Szkoła Promocji al. Jerozolimskie 44, 00-024 Warszawa VIII piętro /

tel./fax (22) 433 77 30, tel. (22) 433 76 15

14. Wyższa Szkoła Menedżerska w Warszawie

ul. Kawęczyńska 36Warszawa /

te. 22 590 07 0015. Wyższa Szkoła Informatyki

Zarządzania I AdministracjiMeksykańska 6, 03-948 Warszawa /

tel. 22 672 59 6616. Wyższa Szkoła Informatyki

Stosowanej i Zarządzania01-447 Warszawa, ul. Newelska 6 /

tel. centrala: 22 3486-50017. Wyższa Szkoła Ekonomiczno-

Informatyczna w Warszawieul. Stokłosy 3, 02-787 Warszawa /

tel. +48 22 45 72 30018. Polsko – Japońska Wyższa Szkoła

Technik Komputerowychul. Koszykowa 86,02-008 Warszawa /

tel. (+48) 022 58 44 50019. Warszawska Wyższa Szkoła

informatyki ul. Lewartowskiego 17 00-169 Warszawa /

Zakład Technik Teleinformatycznych, tel.: (0-22) 489-64-60

Zakład Inżynierii Oprogramowania, tel.:(0-22) 489-64-31

Zakład Informatycznych Technologii Zarządzania

tel.:(0-22) 489-64-31

Zakład Systemów Informatycznych, tel.:(0-22) 489-64-31

20. College of Europe ul. Nowoursynowska 84, PL-02/797 Warszawa, Poland /tel . 48-22-545.94.01

Tabela 7. Wykaz warszawskich uczelni publicznych i niepublicznych Źródło: Opracowanie własne

79

14.6 Strategia internacjonalizacji Klastra

Klastry mogą mieć ważne znaczenie w kontekście przyciągania do Polski kapitału zagranicznego. W dobie globalizacji gospodarki, inicjatywy klastrowe wpływają na większy udział danego państwa lub regionu w procesach umiędzynarodowienia produkcji, stanowiąc skuteczny środek przyciągania bezpośrednich inwestycji zagranicznych (BIZ). Struktury klastrowe, stanowiąc czynnik zwiększenia atrakcyjności danej lokalizacji dla działalności gospodarczej, przyczyniają się nie tylko do większego napływu BIZ, ale przede wszystkim do trwałego związania inwestorów zagranicznych z gospodarką narodową.

Ważnym elementem polityki klastrowej są działania na rzecz internacjonalizacji inicjatyw klastrowych. Prowadzą one do wzajemnej wymiany doświadczeń, intensyfikacji transferu technologii oraz przepływu wiedzy i informacji pomiędzy ośrodkami przemysłowymi i naukowymi zlokalizowanymi w różnych krajach i regionach. Umiędzynarodowienie działalności klastrów nabiera obecnie coraz większego znaczenia, co jest związane z procesami globalizacji gospodarki światowej i integracji europejskiej oraz związanymi z tym lepszymi warunkami przepływu zasobów i zwiększoną specjalizacją łańcucha wartości ponad granicami krajowymi. Otwarcie nowych rynków spowodowało, że inicjatywy klastrowe powinny być otwarte również na partnerów zagranicznych i współpracę w skali międzynarodowej.

Dużą pomoc w realizowaniu działań zmierzających do internacjonalizacji klastrów stanowią inicjatywy wsparcia uruchomione i koordynowane przez Ministerstwo Gospodarki. Wśród programów pomocowych na uwagę zasługują m.in. branżowe programy promocji, które umożliwiają dofinansowanie działań promocyjnych takich jak:

pokazy, degustacje, wystawy, prezentacje, demonstracje, spotkania branżowe, konferencje prasowe, szkolenia, seminaria i warsztaty,

przeprowadzenie badania rynku zagranicznego.

Maksymalna kwota dofinansowania dla jednego projektu wynosi 100 tys. zł.

Warto również wspomnieć o Wydziałach Promocji Handlu i Inwestycji stanowiących placówki zagraniczne Ministra Gospodarki i funkcjonujących jako Ambasady i Konsulaty RP. Działalność wymienionych jednostek skupia się przede wszystkim na świadczeniu informacji na rzecz promocji kraju w mediach, aktualizacji danych makroekonomicznych oraz wspieraniu rozwoju współpracy przedsiębiorstw m.in. poprzez badanie warunków wejścia na rynek.

Oprócz krajowych źródeł dofinansowania firmy mogą korzystać również z innych międzynarodowych programów pomocowych.

Przykładem działań Polski w tej dziedzinie jest aktywne uczestnictwo w Europejskim Aliansie Klastrów PRO INNO (PRO INNO European Cluster Alliance), który ma za zadanie zintegrowanie wysiłków regionalnych, wzajemną wymianę doświadczeń, usuwanie barier stojących na drodze do ściślejszej współpracy pomiędzy klastrami oraz wspieranie rozwoju wspólnych działań pomiędzy regionami europejskimi.

80

Na szczególną uwagę zasługuje zaangażowanie w program BSR InnoNET (Baltic Sea Region Innovation Network – Sieć Innowacji Regionu Morza Bałtyckiego), którego cele strategiczne to:

utworzenie ram koncepcyjnych zarówno dla formułowania polityki wspierania międzynarodowych klastrów w Regionie Morza Bałtyckiego (BSR), jak i w zakresie oceny ich działalności,

opracowanie jednego lub kilku wspólnych programów proinnowacyjnych, skupionych na rozwoju klastrów wśród państw regionu BSR,

stanie się jednym z wiodących, nadających do naśladowania europejskich przykładów transnarodowego rozwoju innowacyjności, zgodnie ze zaktualizowaną Strategią Lizbońską.

Kierunkiem rozwoju międzynarodowego Mazowieckiego Klastra ICT jest przede wszystkim Europa Zachodnia i Północna. Chodzi głównie o pozyskanie cennych kontaktów międzynarodowych, dobrych praktyk dotyczących działalności branży ICT. Ważnym aspektem jest również nawiązanie współpracy z Klastrami ICT funkcjonującymi w tamtym regionie.

Strategia internacjonalizacji Mazowieckiego Klastra ICT zakłada dwa główne działania:

kontakty z innymi klastrami zagranicznymi – Mazowiecki Klaster ICT zakłada podpisanie umów partnerskich z 3 – 5 klastrami europejskimi w terminie do końca 2013r.,

zdefiniowanie usług (3), które będą podlegały internacjonalizacji – termin realizacji zadania to koniec 2012r.

Jednym z pierwszych etapów internacjonalizacji powinno być organizowanie seminariów oraz warsztatów przedstawicieli Mazowieckiego Klastra ICT z przedstawicielami innych europejskich Klastrów ICT. Celem spotkań byłaby wymiana wzajemnych doświadczeń i informacji o rynkach i członkach klastrów oraz zapoznanie z wachlarzem produktów oferowanych przez poszczególne jednostki. Natomiast działanie docelowe polegałoby na wprowadzeniu produktów rodzimych na rynki zagraniczne oraz umożliwienie wprowadzenia produktów zagranicznych na rynek polski.

Strategia internacjonalizacji zakłada nawiązanie kontaktów z następującymi partnerami zagranicznymi:

Klastry ICT Szwecji: Telekom City – klaster zajmujący się technologiami mobilnymi, z siedzibą

w Karlskronie. Obecnie Telecom City stanowi wiodący w skali międzynarodowej klaster telekomunikacyjny skupiający najważniejsze światowe firmy sektora ICT. Przedsiębiorstwa klastra współpracują z uniwersytetem, zwanym obecnie Instytutem Technologii Blekinge, jak również z władzami lokalnymi, w działaniach na rzecz wzrostu, zwiększenia rentowności oraz rozwoju edukacji i badań. Obok dużych przedsiębiorstw w Telecom City występuje też wiele małych przedsiębiorstw specjalizujących się w technologiach informacyjnych i technologicznych, które cechuje bardzo szybki wzrost zarówno liczby pracowników, jak i poziomu kompetencji.

FPX - klaster zajmujący się technologiami GIS (systemy informacji geograficznej). Skupia przedsiębiorców i organizacje wspierające wzrost gospodarczy i rozwój w dziedzinie GIS.

81

Klaster w Finlandii – NOKIA jest światowym liderem w dziedzinie komunikacji bezprzewodowej, dążącym do trwałego rozwoju szeroko pojmowanej mobilności. Nokia umożliwia dostęp do ważnych informacji za pomocą łatwych w użyciu i innowacyjnych produktów, takich jak telefony komórkowe oraz urządzenia i rozwiązania do fotografii i wideo, gier, multimediów, pracy zawodowej i komunikacji w firmie. Nokia oferuje sprzęt, rozwiązania i usługi operatorom sieci oraz przedsiębiorstwom. Jest jedną z najbardziej znanych na świecie firm, a jej akcje są notowane na czterech głównych giełdach. W skład firmy Nokia wchodzą cztery grupy biznesowe oraz dwie grupy o strukturze poziomej.

Klaster we Francji w regionie Val d’Oise – Cluster System@TIC zajmuje się oprogramowaniem i systemami złożonymi.

14.7 Rozwój umiejętności i wiedzy

Wiedza to wszelkie informacje, które zdobywamy podczas nauki i poznawania świata. W celu najlepszego jej wykorzystania powinniśmy nią zarządzać, nieustannie poszerzać i tworzyć nową.

W zdobywaniu nowej wiedzy pomocne są m.in. szkolenia i kursy.

Jednym z podstawowych źródeł danych dotyczących ustawicznego szkolenia zawodowego w przedsiębiorstwach (w tym MŚP) w Europie jest badanie na temat ustawicznego szkolenia zawodowego (ang. Continuing Vocational Training Survey – CVTS). Badanie to przeprowadza Komisja Europejska co pięć lat. Na podstawie wyników badania CVST za rok 2005 oraz innych danych krajowych w 2010 r. OECD opracowała dokument analityczny dotyczący udziału MŚP w kształceniu i szkoleniu zawodowym w krajach członkowskich (OECD, 2010)37.

Analiza ta wskazuje, że udział w działaniach szkoleniowych jest o 50% niższy w MŚP niż w dużych firmach w obrębie wszystkich państw członkowskich OECD. Małe firmy mają najniższe wskaźniki udziału w kształceniu i szkoleniu zawodowym we wszystkich krajach. Wskaźniki współpracy różnią się jednak znacząco w poszczególnych krajach. W Polsce wskaźnik ten wynosi zaledwie 27%.

Zarówno obecny jak i przyszły sukces Mazowieckiego Klastra ICT wiąże się zatem z firmami posiadającymi wykwalifikowane i kompetentne zasoby ludzkie. Nieustanny rozwój kadry naukowej i biznesowej uczestników powiązania umożliwi osiągnięcie przewagi konkurencyjnej w regionie.

W celu zrealizowania powyższych założeń niezbędne będzie podjęcie następujących działań:

analiza potrzeb kompetencyjnych firm klastra, inicjowanie i realizacja wspólnych projektów szkoleniowych skierowanych do uczestników

powiązania kooperacyjnego w zakresie specjalistycznych obszarów ICT (kursy, studia podyplomowe),

nawiązanie współpracy z instytucjami szkoleniowymi i certyfikacyjnymi, realizacja projektów polegających na wymianie doświadczeń pomiędzy pracownikami

przedsiębiorstw i jednostek naukowych (staże).

Region Mazowsza charakteryzuje się znacznym rozwojem sektora ICT, jednak wymogi konkurencyjne są coraz większe więc, aby utrzymać taki stan należy podjąć działania, które umożliwią wzmocnienie tej pozycji.

37 „SME participation in formal vocational education and training (VET) in selected OECD Countries” (Udział MŚP w formalnym kształceniu i szkoleniu zawodowym), OECD 2010 r., Paryż

82

Zapewni to rozwój profesjonalnej kadry pracowników firm sektora ICT. Kursy i szkolenia z ściśle określonej dziedziny ICT mogą zostać przeprowadzone na uczelni. Ich celem byłoby budowanie świadomości nowych technologii u pracowników i przedsiębiorców, którzy nie mają dostępu do takiej wiedzy. Natomiast pracownicy jednostek naukowych mogliby uczestniczyć w szkoleniach organizowanych przez przedsiębiorców. Podczas takich spotkań naukowcy zapoznaliby się z technikami biznesowe, marketingowymi. Poznaliby metodykę prowadzenia projektów.

Obopólna wymiana doświadczeń umożliwi pełne wykorzystanie potencjału nowych technologii produkcyjnych.

15. DODATKI

15.1 Dodatek I: Metodyka

Niniejszy dokument powstawał według ustalonej metodyki działań, która została podzielona na kilka etapów:

Etap I – spotkanie z przedstawicielem Prezydium Mazowieckiego Klastra ICT,

które miało na celu określenie wstępnych założeń strategii rozwoju,

Etap II – opracowanie wstępnej wersji spisu treści strategii i akceptacja dokumentu,

Etap III – opracowanie pierwszej wersji strategii – krótkie opisy zawartości

poszczególnych rozdziałów strategii i akceptacja dokumentu,

Etap IV – opracowanie ankiety strategicznej stanowiącej załącznik strategii ,

dystrybucja ankiety i jej podsumowanie,

Etap V – powstanie końcowej wersji dokumentu i akceptacja.

Grupy odbiorców objęte działaniami strategicznymi to:

Zarząd Mazowieckiego Klastra ICT, Członkowie Mazowieckiego Klastra ICT, Wykonawca projektu.

Przepływ informacji w projekcie odbywał się poprzez następujące kanały komunikacji:

spotkania strategiczne, telefon, e-mail.

15.2 Załącznik II: Literatura i referencje

Literatura:

1. European Commission, Innovative Regions? A Comparative Review of Methods of Evaluation of Regional Innovation Potential, The European Innovation Monitoring System (EIMS) No 21, 1995.

83

2. Grycuk A., Klastry jako instrument polityki regionalnej.3. J. Staszewska, Klaster perspektywą dla przedsiębiorców, Difin, Warszawa 2009.4. O’Mahony M., Van Ark B., EU Productivity and Competitiveness: An Industry Perspective. Can

Europe Resume the Catching-up Process, Office for Official Publications of the European Com-munities, Luxembourg, 2003, s. 28.

5. Information Economy Report 2007-2008, Science and technology for development: the new paradigm of ICT, UNCTAD, United Nations, Geneva and New York 2007.

6. i2010-Europejskie społeczeństwo informacyjne na rzecz wzrostu i zatrudnienia, Komunikat Komisji do Rady, Parlamentu Europejskiego, Europejskiego Komitetu Ekonomiczno – Społecznego oraz Komitetu Regionów, COM (2005)229, Bruksela 2005, s. 9.

7. Narodowe Strategiczne Ramy Odniesienia; Ministerstwo Rozwoju Regionalnego, Warszawa 2007.

8. „SME participation in formal vocational education and training (VET) in selected OECD Coun-tries” (Udział MŚP w formalnym kształceniu i szkoleniu zawodowym), OECD 2010 r., Paryż

Źródła internetowe:

1. www.stat.gov.pl2. www.perspektywy.pl/index.php?option=com_content&task=view&id=3821&Itemid=8353. www.klastry.sarr.org.pl/pliki/regulamin-klastry.pdf4. www.part.sejm.gov.pl5. www.euklems.net6. www.eur-lex.europa.eu/LexUriServ/LexUriServ.do?uri=OJ:L:2008:288:0007:0011:pl:PDF7. www.pl.wikipedia.org/wiki/Spo%C5%82ecze%C5%84stwo_informacyjne8. www.mrr.gov.pl/rozwoj_regionalny/poziom_krajowy/strategia_rozwoju_kraju_2007_20159. www.mg.gov.pl/files/upload/8418/EUROPA_PL.pdf10. www.mswia.gov.pl/portal/SZS/495/627111. www.nsrr.gov.pl/NR/rdonlyres/DA09CB61-6BC8-49B1-862F-D03E1D57EE75/0/

zalozeniansrr.pdf12. www.igipz.pan.pl/zpz/zbtow/ptg/strategie/mazowieckie.pdf13. www.mazovia.pl/downloadStat/gfx/mazovia/pl/.../611/2/1/2245.pdf14. www.rpo.mazowia.eu/g2/oryginal/2011_07/2bdce1fce995a9ba25a6e608819ea7c5.pdf15. www.frw.fc.pl/pliki/Pliki/strategia2020_waw.pdf16. www.pl.wikipedia.org/wiki/Partnerstwo_publiczno-prywatne17. www.mg.gov.pl/files/upload/8418/EUROPA_PL.pdf18. www.ec.europa.eu/maritimeaffairs/pdf/clusters/workshop_presentation_izsak_en.pdf19. www.cip.gov.pl/20. www.parp.gov.pl/index/index/106921. www.proinno-europe.eu/innet22. www.poig.gov.pl/23. www.itm2.pl/aktualnosci/iteraz-mazowsze-ii24. www.armsa.pl/web/pages/armsa/projekty25. www.armsa.pl/26. www.idm.org.pl/

84

15.3 Dodatek III: Załączniki - Badania i Ankiety

Podczas przygotowywania strategii wzorowano się na następujących dokumentach:

1. „Koncepcja innowacyjnych usług dla firm zrzeszonych w ramach porozumienia”(czerwiec 2011r.),

2. „Analiza sytuacji i potencjału branży ICT na Mazowszu” (maj 2011r.),3. Instytut Badań Rynku, Konsumpcji i Koniunktur – „Rozwój Mazowieckiego Klastra ICT poprzez

wdrożenie innowacyjnej platformy współpracy on-line. Raport z badania empirycznego”(2011r.),

4. Ankieta strategiczna.

85