72 WODOCIĄGI - KANALIZACJA5(99)/2012

fi nanse – zarządzanie

wody i ścieków. W wielu przypadkach po-ziom wydatków na wodę i ścieki zbliża się, a nawet przekracza 4% rozporzą-dzalnego dochodu mieszkańców. Obser-wujemy spadek popytu na wodę i ścieki z uwagi na wysokość taryf, ale także mi-grację ludności poza obszary wyznaczo-nych wcześniej aglomeracji oraz ogólną tendencję bogacenia się Polaków, połą-czoną z dostępnością nowoczesnych, oszczędnych w zużyciu wody urządzeń gospodarstwa domowego. Zaczynają po-jawiać się problemy z utrzymaniem para-metrów pracy sieci wodociągowych przy niskich rozbiorach wody, co nie pozosta-je bez znaczenia dla jakości wody oraz dla kosztów zabezpieczenia jej jakości w sieci rozdzielczej. Niedociążenie sieci kanalizacji sanitarnej powoduje proble-my eksploatacyjne wynikające z zalega-nia osadów i zagniwania ścieków. Wpły-wa to na pracę pompowni oraz warunki biologicznego oczyszczania ścieków i mo-że generować konieczność ponoszenia zwiększonych kosztów, np. na płukanie kanalizacji lub kondycjonowanie ścieków surowych. W wielu przypadkach inwesty-cje zrealizowane w ramach projektów stanowią obecnie ponad 50% wartości

Dążenie do zdefi niowanego w tym za-kresie celu odbywa się w dużej mierze, choć nie wyłącznie, poprzez dofi nansowa-nie sektora w ramach realizacji kluczo-wych i koniecznych inwestycji. Pod wzglę-dem dynamiki działań w branży nie moż-na porównać ostatnich 10 lat do żadnego innego okresu w historii. Czy jednak zre-alizowanie celów inwestycyjnych oznacza zakończenie ogromnego wysiłku wielu za-angażowanych osób i pozostawienie za-rządzania w myśl zasady laissez faire?

Umiejętność analizy sytuacji ex-post i dostosowanie strategii zarządzania w przedsiębiorstwie do niespotykanego wcześniej gwałtownego przyrostu mająt-ku staje się warunkiem sine qua non dla utrzymania efektów inwestycji przy czę-sto poważnym obciążeniu fi nansowym podmiotów zaangażowanych w realizację projektów. Niezbędna jest w tej sytuacji identyfi kacja konsekwencji rozwoju. Wy-sokość kosztów operacyjnych i przyszłoś-ciowe koszty inwestycyjne (zarówno do-tyczące nowych inwestycji rozwojowych, jak i inwestycji odtworzeniowych) syste-matycznie będą rosły. Amortyzacja i kosz-ty odtworzenia majątku zaczynają coraz mocniej wpływać na kształtowanie cen

majątku trwałego, oddanego do eksploa-tacji w tym samym czasie. Przedsiębior-stwa staną się więc w przyszłości w obli-czu skumulowanych inwestycji odtworze-niowych. Firmy wodociągowe wzbogaciły się i dysponują najnowocześniejszymi technologiami produkcji i zaopatrzenia w wodę oraz odbioru i oczyszczania ście-ków. Zmieniła się fi lozofi a funkcjonowa-nia przedsiębiorstw wodociągowych. Wzrasta troska o klienta oraz oddziały-wanie interesariuszy na procesy podej-mowania decyzji, co z kolei wymaga pro-fesjonalnego planowania działalności. Pojawiły się nowe krytyczne czynniki, wpływające na procesy podejmowania decyzji, których regulacja może być i jest ograniczona do poziomu zarządu. Należy więc przyjąć je świadomie jako elementy istotne przy budowaniu strategii funkcjo-nowania przedsiębiorstwa.

Zmienia się wpływ poszczególnych interesariuszy, a funkcjonowanie przed-siębiorstwa musi polegać także na po-szukiwaniu kompromisu pomiędzy ich satysfakcją a kosztami prowadzenia działalności.

W świetle zmian, jakie nastąpiły w naszej branży oraz problemów, jakie powstały w ostatnich latach, konieczna staje się zmiana sposobu myślenia o fi r-mie i w fi rmie wodociągowej. Działania i planowanie reakcyjne musi ustąpić miejsca prewencji, która wynika z do-głębnej analizy majątku trwałego, da-nych eksploatacyjnych, możliwości tech-nologicznych i technicznych, wydajności, strategii spółki, w której zarządzanie zo-rientowane jest na klienta, z uwzględnie-niem wyważonych interesów właściciela, użytkownika i administracji publicznej.

Takie podejście do zarządzania ma-jątkiem trwałym oraz wiedza zdobyta przy planowaniu strategicznym stwarza-ją nowe możliwości w procesach podej-mowania decyzji. Ważnych aspektów funkcjonowania fi rmy jest wiele, a ich analiza i kompilacja to klucz do opraco-wania strategii i polityki zarządzania majątkiem trwałym. Te z kolei są w efek-cie bazą do budowania nowoczesnego modelu fi nansowego przedsiębiorstwa komunalnego, które działa „z misją”, lecz w realiach gospodarki rynkowej.

Doskonałym przykładem powodze-nia takiego podejścia jest historia prze-kształcenia spółki Scottish Water, naro-dowego operatora systemów wodno-ka-nalizacyjnych w Szkocji. Opisane przy-kłady analiz dokonywanych dla potrzeb

Zarządzanie majątkiem trwałym wg specyfi kacji PAS55Branża wodociągowa w naszym kraju w ostatnich latach zmieniła się zasadniczo. Powodem tego jest niewątpliwie członkostwo Polski w Unii Europejskiej i konieczność dostosowania procesów zaopatrzenia w wodę i usuwania ścieków do wymogów prawa wspólnotowego.

Tatiana Olbrot-Labocha; dr inż. Piotr Pazdan

ECM Group Polska;Rafał Sochanik

PWiK Brzeg

Rys. 1. Oddziaływanie czynników na proces podejmowania decyzji

5(99)/2012 73WODOCIĄGI - KANALIZACJA

fi nanse – zarządzanie

budowy strategii i polityki zarządzania majątkiem trwałym (Asset Management Strategy and Asset Management Policy) bazują na doświadczeniu szkockich eks-pertów, zdobytym w ostatnich latach w procesie budowy strategii fi rmy (Orga-nizational Strategy Plan).

Planowanie inwestycji z zakresu utrzymania sieci wodociągowej

Podstawą skuteczności modelu plano-wania inwestycji z zakresu utrzymania

sieci wodociągowej są właściwe założenia ekonomiczne oraz profesjonalna analiza statystyczna danych historycznych. Prob-lem strat w sieci dotyczy wszystkich pro-ducentów wody, a koszty wynikające z awarii mogą być dotkliwe. Skoro jednak problemu nie można usunąć w sposób prosty i szybki, należy go wkalkulować w bieżącą działalność i kontrolować w najwyższym dostępnym stopniu. Trze-ba zacząć od szacowanych nakładów in-westycyjnych, niezbędnych do poniesienia w zakresie inwestycji w utrzymanie sieci

Rys. 2. Wpływ interesariuszy na funkcjonowanie przedsiębiorstwa

Rys. 3. Zarządzanie majątkiem trwałym zorientowane na klienta

REKLAMA

k

74 WODOCIĄGI - KANALIZACJA5(99)/2012

fi nanse – zarządzanie

Rys. 4. Planowane koszty utrzymania sieci wodociągowych w odniesieniu kosztów usu-wania awarii w sieci Scottish Water w perspektywie 30 lat

Rys. 5. Dopuszczalna liczna awarii w odniesieniu do planowanego obniżenia kosztów strat wody w obszarze X, w perspektywie 30 lat

Rys. 6. Plan wykonania inwestycji utrzymania sieci w obszarze X, w perspektywie 30 lat, z uwagi na dopuszczalne koszty strat w sieci oraz globalny model fi nansowy SW

k wodociągowej w perspektywie 30 lat (czerwona linia na rysunku 4) w celu uniknięcia awarii oraz kosztów usuwania awarii w tym samym przedziale czaso-wym (niebieska linia na rysunku 4) oraz dokonać profesjonalnej analizy staty-stycznej szeregu danych. Obejmuje ona sprawdzenie:a) częstotliwości awarii magistrali w po-dziale na odcinki/pierścienie i ich zmian w czasie, w zależności od etapu życia akty-wów, materiału, parametrów pracy sieci, b) tendencji zmian zaludnienia obszaru zasilania w wodę,c) zmian w zapotrzebowaniu na wodę wśród mieszkańców i przemysłu zlokali-zowanego w obszarze zasilania magi-strali.

W efekcie uzyskuje się wynik w po-staci korelacji zmian dopuszczalnej licz-by zdarzeń/awarii w czasie (czerwona krzywa na rysunku 5), w odniesieniu do akceptowalnych kosztów strat wody, w tej samej perspektywie planowania (zielona krzywa na rysunku 5).

Przedmiotowy rysunek przedstawia zależność odwrotnie proporcjonalną – wzrost ilości usterek w czasie z jedno-czesnym spadkiem wielkości strat wody, co znajduje uzasadnienie w warunkach demografi cznych regionu (spadek liczby mieszkańców oraz zapotrzebowania na wodę). W efekcie przeprowadzonych analiz dla wyznaczonego obszaru otrzy-mano podstawy do planowania inwestycji mających na celu utrzymanie założeń bu-dżetowych przedsiębiorstwa. Opracowano plan inwestycji, z których kluczowe mu-szą być przeprowadzone w 2025 r. oraz w 2030 r., gdy prognozowane koszty strat wody będą musiały zostać obniżone po przekroczeniu wartości akceptowal-nych z poziomu modelu fi nansowego Scot-tish Water. Utrzymanie założonego trendu zmniejszenia kosztów strat wody (krzywa zielona) jest bowiem możliwe jedynie pod warunkiem zachowania wyznaczonego analitycznie poziomu liczby przewidywa-nych awarii w czasie (krzywa czerwona).

Zestawienie analiz przeprowadzo-nych dla wszystkich obszarów pozwoli na uzyskanie poprawnego i optymalnego modelu przedsiębiorstwa w określonej perspektywie, a następnie ponowną we-ryfi kację założeń wyjściowych. Należy bowiem zaznaczyć, iż tego typu planowa-nie nie jest procesem jednorazowych wy-liczeń matematyczno-statystycznych, lecz polega na prowadzeniu wielokrot-nych iteracji w celu przybliżenia danych przyjmowanych do modelu do oczekiwa-nego wyniku, co jest ważną cechą plano-wania holistycznego. Tak zbudowany mo-del pozwala jednak odpowiednio reago-wać na bieżące i prognozowane zmiany trendów demografi cznych, a w efekcie umożliwia planowanie kompleksowych

5(99)/2012 75WODOCIĄGI - KANALIZACJA

fi nanse – zarządzanie

działań niezbędnych do osiągnięcia ce-lów strategicznych przedsiębiorstwa.

Regulowanie cyklu życia środków trwałych

Równie istotne dla funkcjonowania przedsiębiorstwa jest poprawne opero-wanie cyklem życia aktywów. Jeżeli do-konamy nawet prostej klasyfi kacji mająt-ku trwałego – w zależności od: wartości początkowej, standardowego czasu życia (amortyzacji), dynamiki spadku wartości w czasie, znaczenia dla procesów tech-nologicznych, znaczenia w czynnościach eksploatacyjnych i operatorskich, awa-ryjności w rozumieniu jakościowej i iloś-ciowej analizy ryzyka, standardowego czasu usuwania usterki i dostępności części zamiennych, kosztów serwisu, re-montów bieżących i odtworzeniowych, możliwości zastępstwa/podmiany w ra-mach działań własnych – to w skali ryzy-ka operacyjnego uzyskamy podział akty-wów na grupy, od urządzeń i elementów krytycznych, przez standardowe, do po-mocniczych o mniejszym znaczeniu. Dla tak zdefi niowanych grup możemy

wprowadzić odpowiednie programy eks-ploatacyjne, które obok możliwości fi nan-sowych spółki wyznaczają brzegowe wa-runki regulowania cyklu życia aktywów:

BT – before time, co oznacza podej-mowanie reakcji wyprzedzająco, na wszel-ki wypadek, za wszelką cenę, aby maksy-malnie zminimalizować ryzyka,

JiT – just in time, co oznacza działa-nia zgodnie z instrukcją obsługi oraz do-kumentacją techniczno-ruchową, literal-nie,

EoL – end of time, do całkowitego wyeksploatowania, bez szczególnej tro-ski o konieczność utrzymania urządze-nia w ruchu.

�

�

�

Punktem wyjścia w dalszej analizie jest standardowy czas życia danego ele-mentu majątku trwałego, przedstawiony na rysunku 7, gdzie przecięcie krzywych KE i W, w punkcie oznaczonym na czer-wono, wyznacza czas zużycia eksploata-cyjnego.

Świadome podejmowanie decyzji w zakresie modernizacji i remontów da-nego obiektu czy urządzenia, z uwzględ-nieniem jego pozycji w klasyfi kacji ryzy-ka operacyjnego, może powodować zmia-nę lokalizacji punktu zużycia eksploata-cyjnego na osi czasu, co zobrazowano na rysunku 8.

Zaplanowanie remontu w odpowied-nim czasie powoduje podniesienie warto-ści majątku, zgodnie z kierunkiem wy-znaczonym przez strzałkę czerwoną. Skutkiem wykonania inwestycji jest jed-nak obniżenie kosztów eksploatacyjnych i korekta krzywej KE do krzywej KEI, jak wskazuje strzałka niebieska. W efek-cie czerwony punkt wskazujący czas zu-życia eksploatacyjnego urządzenia prze-suwa się na osi czasu w prawo, a prosta matematycznie reguła wartości kąta alfa pozwala na obserwację i bieżącą korektę danych w celu monitorowania tendencji w czasie rzeczywistym i weryfi kacji po-prawności modelu.

Skoro jesteśmy w stanie (w zakresie ograniczonym możliwościami technicz-nymi i klasyfi kacją ryzyka operacyjnego) wpływać na lokalizację punktu zużycia urządzenia na osi czasu, możemy świa-domie sterować rozkładem kosztów re-montów, modernizacji i odtworzeń. Jest to szczególnie istotna korzyść dla przed-siębiorstw, które wzbogaciły się w krót-kim czasie i które czeka w przyszłości, w okresie 10-12 lat, konieczność odtwo-rzenia majątku o znaczącej wartości. Możliwe jest bowiem uniknięcie bezwład-nego starzenia się majątku, co obrazuje prawa część tabeli i budowanie strategii równomiernego odtwarzania, zgodnie z lewą częścią tabeli, gdzie w skali od 1 do 7 oznaczono wiek aktywów od naj-starszych, wymagających wymiany (war-tość 1) do najnowszych, wymagających podstawowego utrzymania (wartość 7).

W efekcie osiągamy spłaszczenie fa-li kosztów inwestycyjnych w czasie, jak pokazano na rysunku 10, co będzie

k

Rys. 7. Standardowy cykl życia aktywu

Rys. 8. Zmiana czasu życia aktywów poprzez planowanie remontów

Majątek trwały 2012 2018 2024

Utrzymanie podstawowe

55 15 10

Zwiększone nakłady

eksploatacyjne

25 20 20

Drobne nakłady odtworzeniowe

15 55 20

Wymiana ŚT 5 10 50

Sterowanie procesem starzenia majątku trwałego [%]

Majątek trwały 2012 2018 2024

Utrzymanie podstawowe

55 20 25

Zwiększone nakłady

eksploatacyjne

25 30 25

Drobne nakłady odtworzeniowe

15 30 30

Wymiana ŚT 5 20 15

76 WODOCIĄGI - KANALIZACJA5(99)/2012

fi nanse – zarządzanie

składają się: tworzenie planów inwesty-cyjnych poprzez analizy statystyczne i zarządzanie ryzykiem, modelowanie działań wspierających podejmowanie de-cyzji, zarządzanie przez cele, monitoro-wanie i rozwój kompetencji załogi. Po-nadto planowanie działań operacyjnych w oparciu o jakościową i ilościową anali-zę ryzyka, budowa i klasyfi kacja środ-ków trwałych z podziałem na kategorie

także powodować zmniejszenie kosztów obsługi inwestycji w przyszłości.

Działając zgodnie z metodyką przy-kładu drugiego (opisanego w „Regulowa-nie cyklu życia środków trwałych”), two-rzymy element składowy do budowy mo-delu fi nansowego CAPEX całego przedsię-biorstwa. Uwzględnia on szereg danych statystycznych, we wszystkich aspektach funkcjonowania fi rmy i pozwala na wspo-maganie procesów podejmowania decyzji na podstawie analizy danych w czasie rze-czywistym. Jest to zgodne z najnowszymi trendami w zarządzaniu, również w przed-siębiorstwie komunalnym, a z uwagi na jego specyfi kę ma odpowiednie zasto-sowanie.

Właśnie na potrzeby tej części rynku brytyjski instytut BSI, przy aktywnym udziale ekspertów ze Scottish Water, opracował i opublikował Specyfi kację PAS 55-1: 2008, Asset Management. Zbie-ra ona, systematyzuje i układa chronolo-gicznie działania mające doprowadzić or-ganizację do odpowiedniego poziomu doj-rzałości, zgodnie z rysunkiem 11.

Działania tworzące metodę

Przykłady opisane w artykule przed-stawiają w uproszczeniu metody tworze-nia części modeli niezbędnych do zbudo-wania Strategii i Polityki Zarządzania Majątkiem Trwałym (Asset Management Strategy and Asset Management Policy). Na całość działań, wg metodyki PAS 55,

i programy eksploatacyjne, analityczne modele zarządzania inwestycjami utrzy-maniowymi oraz zaawansowane progra-my obniżenia zużycia mediów.

Trudno nie docenić skuteczności ta-kiego podejścia, skoro w okresie od 2010 do 2015 r. eksperci Scottish Water będą re-alizowali wyznaczone na poziomie regula-cji rządowych cele strategiczne w posta-ci uzyskania znaczących oszczędności, w tym: 1,7 mln funtów, poprzez dalszy roz-wój Inteligentnego Centrum Kontroli Kosz-tów; 1,6 mln funtów, poprzez optymalizację procesu obsługi klienta i reakcji na zgło-szenia, 25 mln funtów, poprzez optyma-lizację wydajności pracy, 6,4 mln fun-tów, poprzez zarządzanie outsourcingiem, a w okresie 2006-2010 obniżyli koszty funk-cjonowania przedsiębiorstwa aż o 40%.

Uwarunkowania zewnętrzne i we-wnętrzne funkcjonowania spółki Scottish Waters mogą być pod wieloma względa-mi odmienne od uwarunkowań przedsię-biorstw działających na polskim rynku. Zasady zarządzania majątkiem trwałym i korzyści płynące z konsekwentnego wdrażania procesów optymalizacji są niezmienne – oparte o tę samą wiedzę i doświadczenie inżynierskie, poparte analizą statystyczną.

Tezę tę potwierdza przykład PWiK Brzeg, dla którego ECM Group Pol-ska we współpracy z kierownikiem sieci wodociągowo-kanalizacyjnej, wyko-nał wstępną analizę krytycznego mająt-ku trwałego dla sieci pompowni ścieków, uzyskując wstępną analizę krytyczności majątku trwałego dla sieci pompowni ścieków, uzyskując wstępne szacunkowe oszczędności w kosztach eksploatacyj-nych na poziomie 14% rocznie.

k

Rys. 9. Sterowanie procesem starzenia majątku trwałego

Rys. 10. Optymalizacja kosztów odtworzenia majątku poprzez sterowanie cyklem życia aktywów

Rys. 11. Model opisujący działanie systemu PAS55