Empowerment pracowniczy w dążeniu do doskonalenia

organizacji

Szefie!Zechciej się podzielić władzą

Pracowniku!Zechciej tę władzę wziąć i zrobić użytek ze swoich

umiejętności

Bo do tanga trzeba dwojga

czyli o możliwościach delegowania

uprawnień w bibliotece

Bożena JaskowskaBiblioteka Uniwersytetu Rzeszowskiego

IV Forum Młodych Bibliotekarzy, Kraków 6 listopada 2009 r.

geniusz uczy się na cudzych błędach, człowiek inteligentny na własnych,

zaś durnia nic nie nauczy

O czym będzie mowa

• Podstawy delegowania władzy oraz partycypacji pracowniczej

• Bariery dzielenia się władzą w bibliotekach• Kreatywność i twórczość w bibliotekach• Praca zespołowa

• Specyfika empowerment w bibliotekach

• Żadnych recept i prostych rozwiązań (sorry)

• empowerment• partycypacja pracownicza• udział / uczestnictwo w procesach

zarządzania• podmiotowość pracownicza • delegowanie uprawnień / decyzji

• proces wspólnego podejmowania decyzji przez dwie lub więcej stron, w którym decyzje mają wpływ na przyszłą sytuację tych, którzy je podjęli  

• czynny udział i posiadanie wpływu w jakiś dziedzinach życia

• aktywne uczestnictwo, branie odpowiedzialności za to co się robi 

• uczestnictwo pracownicze to taka forma zespołowego zaangażowania, w której udział biorą pracownicy, czyli osoby fizyczne zatrudnione przez zakład pracy

• chodzi o stworzenie pracownikom możliwości podejmowania inicjatyw i ponoszenia współodpowiedzialności w procesach pracy 

• dopuszczenie pracowników do współudziału w procesach podejmowania decyzji  

• proces przejęcia przez pracowników szczebla wykonawczego, bezpośrednio lub przez swoich przedstawicieli, przynajmniej niektórych funkcji, zadań i uprawnień, które zgodnie z zasadą podziału władzy należą do podmiotów szczebla zarządzania w przedsiębiorstwie

właściwa osoba na właściwym stanowisku delegować ma właściwe zadania właściwym osobom / zespołom

DELEGOWANIE UPRAWNIEŃ NIE JEST PROSTYM WYDAWANIEM POLECEŃ

Partycypacja pracownicza może przybierać różne stopnie oddziaływania

• Partycypacja pracownicza – informacyjna

– najsłabsza forma uczestnictwa w zarządzaniu– prawo (oczywiste prawo) do uzyskiwania

informacji bez dodatkowej możliwości wpływania na proces decyzyjny

• Partycypacja pracownicza – konsultacyjna

– prawo do przedstawiania propozycji, do doradzania i sugerowania

– opiniowanie projektów– występowanie ze skargami– prawo do kontroli– prawo do protestu niewiążącego pracodawcy

• Partycypację informacyjną i konsultacyjną często nazywa się mianem pracowniczego współdziałania

• Partycypacja pracownicza – decyzyjna

• prawo do współdecydowania• uczestnictwo pracowników lub ich

przedstawicieli w podejmowaniu decyzji menedżerskich

• udział w poszczególnych fazach procesu decyzyjnego:– analiza sytuacji (kontekstu dezycyjnego)– wyznaczanie celów– określenie sposobów osiągania celów– realizacja projektu w praktyce – kontrola wykonania zadania

• weto, zgoda, współrozstrzyganie, podjęcie konkretnej decyzji

• Partycypacja pracownicza – finansowa

– udział pracowników z zyskach z firmy– prowizje– akcje– udziały

Formy współuczestnictwa w procesach zarządzania

- partycypacja przedstawicielska- partycypacja bezpośrednia

Partycypacja przedstawicielska

• udział pracowników w radzie nadzorczej• rada zakładowa• instytucja niezwiązkowego męża zaufania• związki zawodowe

Partycypacja bezpośrednia

• zebrania w komórce roboczej• koła jakości• metoda zespołowego zarządzania jakością • metody sformalizowane wynikłe z

nieformalnych sposobów partycypacji (np. ASTEX, MAPS, HOPP, Catchball i in.)

• wiele przejawów występujących w codziennej działalności organizacji

Najpopularniejsze przejawy partycypacji pracowniczej w polskich firmach

• zebrania pracowników w komórce roboczej• elastyczny (ruchomy) czas pracy• udział pracowników w zysku firmy• związki zawodowe• udział pracowników w radzie nadzorczej• badania ankietowe wśród pracowników• indywidualne akcje (udziały) • koła jakości (wynalazczości)

na podstawie badań Jarosława Piwowarczyka „Partycypacja w zarządzaniu a motywowanie pracowników”, Kraków 2006

Etapy delegowania uprawnień- przygotowanie- przydzielenie zadań - kontrolowanie powierzonych zadań

Przygotowanie przed delegowaniem

• Określenie powodu i celu delegowania (odciążenie siebie, zachęcenie pracowników, rozpoczęcie nowego projektu, wyróżnienie członków zespołu)

• Decyzja o tym co delegować (czego nie delegować? planowania, kierowania i motywowania zespołu, oceniania pracowników, rekrutacji i zwalniania pracowników)

• Określenie wymaganych kompetencji oraz poznanie umiejętności pracowników

• Przyporządkowanie zadań właściwej osobie (ocena mocnych i słabych stron osoby, analiza posiadanych kompetencji)

Przydzielenie zadań

Spotkanie i rozmowa z pracownikiem• opisanie kwestii związanych z zadaniem• ustalenie norm wydajności akceptowanych

przez obie strony• określenie dostępnych zasobów i wsparcia• sprawdzenie czy nie ma potrzeby podniesienia

kwalifikacji• precyzyjne ustalenie delegowanych uprawnień • wspólne ustalenie reguł pracy i zasad oceny

Kontrolowanie powierzonych zadań

• Śledzenie i regularna kontrola postępów • Zapewnianie wsparcia (z wielu stron)• Uwaga na delegowanie zwrotne

Koń jaki jest, każdy widzi…

Potrzeba zmiany stylu zarządzania w bibliotekach?

Klasyczny, hierarchiczny styl zarządzania

Kreatywne, uczestniczące zarządzanie

Klasyczny, hierarchiczny styl zarządzania

• dystans decyzyjny – informowanie o podjętych decyzjach

• dystans emocjonalny – brak sprzężeń zwrotnych, odcięcie od informacji

• komunikacja pionowa i jednokierunkowa – długi czas przepływu informacji

• odpowiedzialność spoczywająca na szefach działów a nie na pracownikach

• przeciążenie decyzyjne – mała koncentracja na działaniach strategicznych

• kultura „bierności”, brak zaangażowania pracowników• nieufność, brak zrozumienia, niechęć, a nawet opór

wobec zmian

Kreatywne, uczestniczące zarządzanie

• przywódcy rezygnując z władzy na rzecz swoich podwładnych w rzeczywistości swoją władzę zwiększają:– im większa autonomia – tym większy zakres

kontroli społecznej znacznie lepszej od kontroli kierowniczej

– im większa niezależność – tym bardziej pracownicy odczuwają możliwość rzeczywistego oddziaływania na funkcjonowanie swej biblioteki

Zarządzanie klasyczne vs partycypacjaDYREKCJA (1)

Zarządzanie klasyczne Zarządzanie partycypacyjne

planowanie myślenie strategiczne

administrowanie wspomaganie

organizowanie współorganizowanie

wydawanie poleceń delegowanie uprawnień

korygowanie motywowanie

kontrola i nadzór zaufanie i prawda

skupianie się na strukturze i funkcjach

skupianie się na ludziach, ich kapitale i zadaniach

Zarządzanie klasyczne vs partycypacjaDYREKCJA (2)

Zarządzanie klasyczne Zarządzanie partycypacyjne

pytania: jak i kiedy? pytania: co i dlaczego?

akceptacja status quo akceptacja wyzwań i zmian

właściwe wykonywanie procesów i działań

wykonywanie właściwych procesów i działań

dyscyplina i porządek otwartość, większa swoboda działania

kultura hierarchiczna kultura równościowa

Zarządzanie klasyczne vs partycypacyjnePRACOWNIK

Zarządzanie klasyczne Zarządzanie partycypacyjne

stosowanie się do poleceń i procedur

uczestnictwo w formułowaniu poleceń i procedur oraz ich wykonywanie

obowiązki przede wszystkim obowiązki i inicjatywa działań rozwojowych

działanie w grupach działanie w zespołach

opieranie się na doświadczeniu i wiedzy

przekonanie o potrzebie ciągłego uczenia się

szkolony do efektywnego wykonywania obowiązków

szkolony również do bycia liderem

kultura bierności kultura aktywności i zaangażowania

Odpowiedni grunt to podstawa

• musi istnieć wzajemne zaufanie pomiędzy zwierzchnikiem i pracownikami

• pracownicy muszą chcieć uczestnictwa (zawsze są tacy, co wolą aby ich zostawić w spokoju)

• pracownicy muszą posiadać wiedzę o faktach i warunkach, które będą miały wpływ na ich udział

• pracownicy muszą być kompetentni w zakresie wymaganego udziału

• musi być zapewniony czas, aby zapewnić autentyczne współuczestnictwo (jest to z reguły proces długotrwały)

• menedżer, który wprowadza partycypację musi docenić otrzymane rezultaty i musi też wprowadzić w życie osiągnięte w ten sposób decyzje

w bibliotece?

• Jasne

• Pod kilkoma (no dobra – pod wieloma) warunkami

• I po pokonaniu kilku (ok. wielu) barier

Słucham muzyki przez słuchawki by nie przeszkadzać innym ludziom (Japończyk)

Słucham muzyki w ten sposób by inni mi nie przeszkadzali (Niemiec)

KULTURA NARODOWA

Kultura narodowa

• kolektywne zaprogramowanie umysłu, które odróżnia członków jednej grupy od drugiej

• przejawia się w ogólnym wzorcu stylów życia w danym społeczeństwie

• przyswajana w procesie uczenia się, zachodzącym w większej części w młodym wieku i wzmacniana w wyniku presji społecznej

• ma ogromny wpływ na życie organizacji, jest pierwotnym fundamentem na którym budowana jest kultura organizacyjna

• trzy podstawowe wymiary kultury narodowej:– dystans władzy (hierarchiczność – równość)– indywidualizm – kolektywizm– stopień tolerancji niepewności

Dystans władzy (hierarchiczność – równość)

• charakteryzuje kształt zależności pomiędzy podwładnymi a przełożonym

• orientacja hierarchiczna oznacza duży dystans pomiędzy przełożonym i podwładnymi, utrzymywanie dyscypliny i wzmacnianie autorytetu władzy

• orientacja równościowa to zmniejszony (i decyzyjny i

emocjonalny) dystans władzy, większa swoboda i elastyczność działania

• hierarchiczność – w krajach europejskich o rodowodzie łacińskim: we Francji i Hiszpanii, w krajach Ameryki Łacińskiej oraz w krajach azjatyckich i afrykańskich

• równość jest typowa dla Stanów Zjednoczonych, Wielkiej Brytanii i krajów będących w przeszłości pod jej wpływem

Indywidualizm – kolektywizm

• przekonanie, że podstawą zachowań i postaw ludzkich jest działanie indywidualne lub zbiorowe

• orientacja indywidualistyczna - dobro jednostki na pierwszym miejscu

• orientacja kolektywna – priorytet dla dobra ogółu, grupy czy zespołu

• indywidualizm jest cechą charakterystyczną społeczeństwa amerykańskiego i innych krajów anglojęzycznych oraz niektórych europejskich (Holandia, Włochy, Belgia, Dania)

• kolektywizm jest dominującą wartością w Japonii, Chinach

Stopień tolerancji niepewności (wysoka – niska tolerancja niepewności)

• stopień zagrożenia odczuwany przez członków danej

kultury w obliczu sytuacji nowych, nieznanych i niepewnych

• wysoka tolerancja niepewności jest charakterystyczna dla kultur azjatyckich (oprócz Japonii i Korei Poł.), krajów afrykańskich oraz anglosaskich i nordyckich

• niska tolerancja niepewności typowa jest dla Ameryki Łacińskiej, łacińskiej Europy i krajów śródziemnomorskich

Polska kultura narodowa – jaka jest?

• Nie ma jednoznacznych badań i wniosków

• Raczej duży dystans władzy• Raczej kolektywizm• Albo wysoka albo niska tolerancja niepewności

(na podstawie m. in. badań Ł. Sułkowskiego; F. Trompenaars, Ch. Hampden-Turner; A. Sitko-Lutek)

Czyli dosyć kiepsko jesteśmy kulturowo „zaprogramowani” do delegowania uprawnień

Kultura organizacyjna

• Kultura organizacyjna to zespół nieformalnie utrwalonych, podzielanych, oddziałujących na siebie i wspólnych dla członków organizacji wzorów myślenia, postrzegania i działania, które znajdują odzwierciedlenie w sferze symboli

• Czy kultura organizacyjna w polskich bibliotekach sprzyja procesom delegowania uprawnień?

Kultura organizacyjna bibliotek akademickich uczelni publicznych*

* Bożena Jaskowska, (2007). Kultura organizacyjna służb informacyjnych bibliotek akademickich - na przykładzie uczelni ekonomicznych. Praca doktorska pod kierunkiem dr hab. Wandy Pindlowej prof. UJ, Warszawa: Instytut Informacji Naukowej i Studiów Bibliologicznych, 285 k., 291 poz. bibl.

Kultura organizacyjna biblioteka akademickich uczelni publicznych

Dystans władzy

0 2-2

hierarchiczność równość-0,1

• blisko 82% badanych pracowników bibliotek uczelni publicznych stwierdziło, że zawsze lub prawie zawsze decyzje podejmowane są jednoosobowo przez dyrekcję

• zaledwie 5% badanych stwierdziło, że często współuczestniczy w podejmowaniu decyzji

• 53% badanych przyznało, iż zaledwie czasami przedstawia swe zdanie zwierzchnikowi

• ponad 1/3 badanych przyznała, że istnieje dystans pomiędzy dyrekcją a pracownikami i że bibliotekarze nie są wolni od emocjonalnych obaw w kontaktach z przełożonymi

• ponad 70% badanych bibliotekarzy wyraziło opinię, że nikt inny niż dyrektor nie sprawuje kierownictwa w bibliotece

Kultura organizacyjna biblioteka akademickich uczelni publicznych

Indywidualizm – kolektywizm

02

-2

indywidualizm kolektywizm0,2

• 54% badanych bibliotekarzy przyznało, iż zawsze i prawie zawsze współpracuje z innymi pracownikami i preferuje zespołowe sposoby rozwiązywania problemów

• 26% badanych przyznało, że zjawisko rywalizacji między pracownikami występuje w ich miejscu pracy zawsze i często, a że czasami aż 52% respondentów

• „rodzinna” atmosfera w miejscu pracy - 50% respondentów przyznało, że w ich bibliotekach zawsze lub prawie zawsze razem obchodzi się i celebruje ważne wydarzenia, a czasami dzieje się tak w przypadku 29% sytuacji

Kultura organizacyjna biblioteka akademickich uczelni publicznych

Stopień tolerancji niepewności

0 2-2

niska tolerancja niepewności

wysoka tolerancja niepewności-0,2

• ponad 55% badanych bibliotekarzy przyznało, iż przywiązanie do działań standaryzowanych i powtarzalnych występuje często i zawsze w ich placówkach

• ponad połowa respondentów stwierdziła, że w ich bibliotekach preferowana jest praca stała, powtarzalna, przewidywalna i bezpieczna, a więc taka, która nie wymaga umiejętności działania w sytuacjach niepewnych i nieznanych

• ponad 66% badanych bibliotekarzy zdecydowanie potwierdziło, iż w ich miejscach pracy dużą uwagę przykłada się do przestrzegania ustalonych norm i procedur

Kultura organizacyjna bibliotek akademickich uczelni niepublicznych*

* Bożena Jaskowska, (2007). Kultura organizacyjna służb informacyjnych bibliotek akademickich - na przykładzie uczelni ekonomicznych. Praca doktorska pod kierunkiem dr hab. Wandy Pindlowej prof. UJ, Warszawa: Instytut Informacji Naukowej i Studiów Bibliologicznych, 285 k., 291 poz. bibl.

Kultura organizacyjna biblioteka akademickich uczelni niepublicznych

Dystans władzy

0 2-2

hierarchiczność równość0,9

• 53% bibliotekarzy stwierdziło, zawsze i często uczestniczy w procesach decyzyjnych

• ponad połowa badanych wskazała na brak jakichkolwiek obaw w kontaktach z przełożonym

• 86% respondentów stwierdziło, że komunikacja w bibliotece jest odformalizowana, przyjacielska i partnerska

Kultura organizacyjna biblioteka akademickich uczelni niepublicznych

Indywidualizm – kolektywizm

0 2-2

indywidualizm kolektywizm0,7

• ponad 88% badanych stwierdziło, iż w ich bibliotekach współpraca występuje zawsze i prawie zawsze, o wiele rzadsza jest między nimi rywalizacja (na odpowiedź nigdy i rzadko wskazało 57% badanych)

• „rodzinna atmosfera” - blisko 82% respondentów stwierdziło, iż zawsze i prawie zawsze w ich miejscu pracy świętuje się wspólnie uroczystości, święta, imieniny itp.

Kultura organizacyjna biblioteka akademickich uczelni niepublicznych

Stopień tolerancji niepewności

0 2-2

niska tolerancja niepewności

wysoka tolerancja niepewności

0,2

• ponad 72% respondentów z bibliotek uczelni niepublicznych wyraziło opinię, że w ich miejscach pracy bibliotekarze umieją działać w zmiennych i nieprzewidywalnych warunkach oraz że nie boją się zmian i podejmowania ryzyka

• ponad połowa (52%) respondentów zdecydowanie zaprzeczyła, że w ich bibliotekach dąży się do zachowania status quo i że pracownicy obawiają się zmian i innowacji

• ponad 76% badanych przyznało iż w ich bibliotekach zawsze i prawie zawsze dużą uwagę przykłada się do dyscypliny

Czyli delegowanie uprawnień nie jest najważniejszą wartością kultury organizacyjnej bibliotek

A barier jest jeszcze sporo…

SZEF

• Prościej będzie jak sam to zrobię, zamiast organizować pracę innym, wszystko objaśniać i kontrolować

• Nie mam czasu • Nikt nie potrafi zrobić tego tak jakbym chciał• Lubię wykonywać swoją pracę po swojemu, poza tym ja

na pewno zrobię to lepiej • Jeszcze pomyślą, że sam nie umiem tego zrobić • Będzie, że zwalam na innych czarną robotę• Nawet może i warto – tylko jak się do tego zabrać?• Komu delegować i co? przecież ja w ogóle nie znam

swoich pracowników

PRACOWNIK

• A dajcie wy mi święty spokój • A czy jak to zrobię dostanę podwyżkę?• O rety, cały czas będzie mnie kontrolował i sprawdzał?• Co z tego będę miał?• Nie będą mnie lubić współpracownicy, wyjdzie że się

podlizuję• Co będzie jak się pomylę?• Nie wierzę w siebie • Nie umiem, nie potrafię tego zrobić• Co z moimi podstawowymi obowiązkami?

• Bariery osobowościowe pracowników i dyrekcji

• Bariery formalne

• Bariery kulturowe

Bariery osobowościowe ZWIERZCHNIKA

• obawa, że ktoś okaże się być lepszym liderem• przekonanie, że delegowanie władzy może

oznaczać przyznanie się do własnej nieporadności i niewiedzy

• obawa przed utratą autorytetu i prestiżu• przekonanie o braku potencjału intelektualnego

w bibliotece• nieumiejętność odkrywania unikalnych

zdolności pracowników

Bariery osobowościowe PRACOWNIKA

• lęk przed odpowiedzialnością i samodzielnością• strach przed popełnieniem błędu• brak wiary w siebie • obawa przed wzrostem trudności pracy• brak motywacji wewnętrznej• strach przed zmianami• nieumiejętność pracy zespołowej

Bariery kulturowe

• skłonność do trwania przy starych i sprawdzonych wzorcach strukturalnych i funkcyjnych

• brak wzajemnego zaufania i zrozumienia• emocjonalny dystans władzy• niechęć do podjęcia procesów uczenia się• silna orientacja indywidualistyczna• negatywne doświadczenia z przeszłości• niezrozumienie potrzeby partycypacji• niska organizacyjna tolerancja niepewności• nieumiejętność dzielenia się wiedzą

Bariery formalne

• hierarchiczna struktura organizacyjna• pionowy i odgórny przepływ informacji• niewystarczająca wiedza i umiejętności pracowników• brak pracowników chętnych do współpracy• konieczność dużych nakładów czasu• konieczność organizowania szkoleń i kursów dla

pracowników• brak zasobów technicznych• brak środków finansowych

• Specyfika pracy bibliotek

– porządek strukturalny– tradycja– funkcjonalnie zorganizowany podział pracy– duże znaczenie procedur– przestrzeganie norm i standardów– niekomercyjny charakter – niezbyt wiele motywatorów materialnych

Może jednak warto spróbować?

Podmiotowość pracownicza w bibliotece

dzielenie się władzą

poczucie wpływu i sprawstwapoczucie własnej wartości i

kompetencjipoczucie współzależności i

przynależnościpoczucie wiedzy i bezpieczeństwa

większe zaangażowanie i satysfakcja z pracy,

motywacja wewnętrzna

uczenie się i doskonalenie, gotowość

do podjęcia wyzwań i odpowiedzialności

Koncepcja 3 x C zarządzania w bibliotece akademickiej (teoria)

• Udział (contribution)– Identyfikowanie umiejętności, zdolności i talentów pracowników

i wykorzystywanie ich– Włączanie pracowników w procesy decyzyjne (partycypacja

decyzyjna: bezpośrednia i pośrednia)

• Tworzenie więzi, łączenie (connection)– Partnerskie relacje pomiędzy pracownikami a zwierzchnikiem:

władza z a nie władza ponad– Tworzenie sieci w obrębie biblioteki i poza nią

• Współpraca (collaboration)– Organizowanie pracy w zespołach (nie w grupach): wspólne

cele, wspólne szukanie rozwiązań, wspólne dzielenie się wiedzą– Budowanie czasowych zespołów wokół zadań i konkretnych

problemów

teoria praktyka

Delegowanie uprawnień w bibliotece - praktyka

ograniczona partycypacja decyzyjna (formalna i nieformalna)

ale szerokie pole dla konsultacji i wspólnego szukania rozwiązań

• Organizowanie czasowych zespołów doradczych i konsultacyjnych złożonych z przedstawicieli kilku agend do rozwiązania konkretnego problemu

• Umożliwianie bezpośredniej prezentacji opinii przez „szeregowych” pracowników (otwarte drzwi, listy dyskusyjne, spotkania)

• Wykorzystanie technologii – intranet, platformy typu wiki, listy i fora dyskusyjne

• Związki zawodowe

• Uwzględnianie stanowiska ciał doradczych np. koła SBP

• Motywowanie, zachęcanie, inspirowanie, szkolenie

Kreatywność jest procesem uczenia się, w którym nauczyciel i uczeń zlokalizowani są w jednej osobie

Arthur Koestler

Kreatywność w bibliotece

• zmiana sposobu myślenia – z tradycyjnego (linearnego, opartego na logice i standardach) na twórcze i kreatywne

• burzenie dotychczasowych sekwencji myślenia, przyjmowanie innego punktu widzenia i dystansowanie się od obowiązujących reguł w celu wyszukania i zaprezentowania czegoś nowego

• kluczem do wyzwolenia kreatywności w organizacji jest m. in. delegowanie uprawnień

• Kreatywny może być każdy! oczywiście w różnym natężeniu, potencjale, ukierunkowaniu i rozległości (uwaga na tzw. pułapkę inteligencji!)

Zasady E. de Bono

• musisz chcieć myśleć sprawnie • musisz skupić się na myśleniu • musisz mieć czas na myślenie • musisz mieć do dyspozycji kilka technik

myślenia • musisz ćwiczyć swoje myślenie

Praca zespołowa

• Czasy samotnych twórców takich jak Zygmunt Freud, Albert Einstein czy Karol Estreicher bezpowrotnie minęły

• Zespół jest nie tylko sumą jednostek, posiada on jeszcze wartość dodaną uzyskaną z połączenia różnorodnych osobowości, zdolności i kompetencji, ma więc o wiele większy potencjał niż te same osoby pracujące oddzielnie

Twórcze zespoły / grupy robocze w bibliotece

• stałe, bądź powoływane do jednego zadania• ponastrukturalne• złożone z przedstawicieli różnych oddziałów • złożone z osób o różnych charakterach,

temperamencie, osobowości• z charyzmatycznym i twórczym liderem

• zaufanie, empatia, zdolność do kompromisu, tolerancja, umiejętność słuchania

Ale uwaga! Praca zespołowa ma dwa końce

• stadne myślenie („grupowe myślenie”) – uleganie sugestii i naciskom grupy, iluzja nieomylności i pewności siebie, lekceważenie niewygodnych informacji

• reguła wzajemności (tj dążenie do wzajemnego odwdzięczania się)

• społeczny dowód słuszności (bywa, że silniej przemawiają do nas argumenty innych niż logiczne i rzeczywiste racje)

• lubienie i sympatia (nie mogę się sprzeciwić koleżance z działu)

• wiara w autorytet (np. uległość wobec lidera)• polaryzacja grupowa (rozpraszanie odpowiedzialności

za podjęcie decyzji na wiele osób)• trudności w osiągnięciu porozumienia

Techniki / narzędzia twórczego i kreatywnego myślenia

Myślenie kreatywne polega na kontrolowaniu procesów myślenia i stosowaniu narzędzi umożliwiających świadome tworzenie nowych idei, produktów bądź usług

• Burza mózgów• Burza pytań• Kruszenie obiektu / idei• Pro-kontra • Alternatywy – możliwości – wybór• Kontrolna lista pytań• Rozważ wszystkie czynniki• Tytuł książki• Skutki i następstwa• Techniki mieszane• I wiele (naprawdę dużo) innych narzędzi

oraz technik

Burza mózgów

• członkowie zespołu niejako współzawodniczą ze sobą w wynajdowaniu i tworzeniu rozwiązań z bezwzględnym przestrzeganiem zasady nie krytykowania innych

• następnie wspólnie dokonuje się porządkowania, klasyfikacji, weryfikacji i oceny zgłoszonych pomysłów, ewentualnie ich modyfikacji w celu znalezienia klucza do rozwiązania problemu

Burza pytań

• modyfikacja klasycznej burzy mózgów• cel: wytworzenie jak największej liczby pytań i

wątpliwości na określony temat• wspólna próba znalezienia odpowiedzi na

pytania lub rozwiązania problemów

Kruszenie obiektu/idei tzw. odwrotna burza mózgów

• polega ona na swobodnym i nieskrępowanym krytykowaniu i wyliczaniu wad istniejących obiektów bądź wyrażonych idei

• cel: wykrycie możliwych i pożądanych kierunków rozwiązania problemu

• po seansie totalnej, intensywnej i dynamicznej krytyki następuje faza analityczna zgłoszonych wad

Pro-kontra

• zaprezentowanie rozwiązania problemu zespołowi i poproszenie jego członków o wyrażenie stanowiska „za” i „przeciw”

• potem zamiana ról, tak aby wcześniejsi oponenci wyrażali teraz swoją aprobatę dyskutowanego pomysłu

Alternatywy – możliwości – wybór

• celowy wysiłek wymyślenia jak najwięcej możliwości do wyboru

• wśród wymyślonych wyjaśnień, wytłumaczeń czy sposobów rozwiązania danego problemu na pewno znajdzie się to właściwe i odpowiednie dla danej sytuacji

Kontrolna lista pytań

• cel: dogłębne poznanie i zrozumienie problemu

• metoda polega na udzielaniu odpowiedzi na ustaloną serię pytań

Rozważ wszystkie czynniki

• sporządzenie listy wszystkich czynników, które należy wziąć pod uwagę w planowaniu jakiegoś przedsięwzięcia

Tytuł książki

• budowanie metaforycznego tytułu książki w stosunku do istniejącego problemu

• dobry tytuł jest esencją treści utworu i zarazem swoistym komentarzem tej treści i podobnie w przypadku „zatytułowania” problemu może on w lapidarnej i zwięzłej formie trafnie określić istotę rozważanego zagadnienia

Skutki i następstwa

• cel: pomoc w podejmowaniu decyzji dotyczących przyszłości

• można rozważać, przewidywać i określić ważność czynników w różnej perspektywie czasowej (krótko, średnio i długookresowej) i następnie ocenić opłacalność wprowadzenia np. nowej usługi bibliotecznej

Zmierzch charyzmatycznego przywództwa w bibliotece?

Bibliotekarze chcą współrządzić swymi placówkami

Pracownicy bibliotek akademickich uczelni publicznych*

• 85% na tak za współuczestniczeniem w procesach decyzyjnych

• 81% na tak za posiadaniem własnego zdania, które bez obaw można przedstawiać przełożonemu

• 66% za pracą twórczą, kreatywną i nieprzewidywalną, a nie planową, powtarzalną i rutynową w ich bibliotece

• ale już 57% woli stabilną i niezmienną strukturę organizacyjną, a 51% woli mieć wyraźnie określone i stałe obowiązki, które powinni wykonywać przede wszystkim

* Bożena Jaskowska, (2007). Kultura organizacyjna służb informacyjnych bibliotek akademickich - na przykładzie uczelni ekonomicznych. Praca doktorska pod kierunkiem dr hab. Wandy Pindlowej prof. UJ, Warszawa: Instytut Informacji Naukowej i Studiów Bibliologicznych, 285 k., 291 poz. bibl.

Pracownicy bibliotek akademickich uczelni niepublicznych*

• 95% za pracą w miejscu, gdzie zmiany są postrzegane są jako szansa na polepszenie usług

• 94% za uczestnictwem w procesach decyzyjnych • 88% za posiadaniem własnego zdania, które śmiało

przedstawiać można zwierzchnikowi • 64% za pracą twórczą, kreatywną, a nawet

nieprzewidywalną

• ale 51% za stałym zakresem obowiązków, a 48% za niezmienną strukturą organizacyjną

* Bożena Jaskowska, (2007). Kultura organizacyjna służb informacyjnych bibliotek akademickich - na przykładzie uczelni ekonomicznych. Praca doktorska pod kierunkiem dr hab. Wandy Pindlowej prof. UJ, Warszawa: Instytut Informacji Naukowej i Studiów Bibliologicznych, 285 k., 291 poz. bibl.

Wypalenie zawodowe a delegowanie uprawnień

• Brak delegowania uprawnień i możliwości współudziału w zarządzaniu biblioteką – nie jest w opinii bibliotekarzy źródłem wypalenia zawodowego (zaledwie 14% wskazań)

• Ale już co piąty badany (20%) stwierdza, że współudział w zarządzaniu biblioteką może zapobiegać syndromowi wypalenia zawodowego, a 21% respondentów wśród środków zapobiegawczych wymienia zmienną strukturę organizacyjną

* Bożena Jaskowska, (2009). Wypalenie zawodowe w środowisku bibliotekarskim „Bibiotheca Nostra” 2009 [w druku]

Rola lidera biblioteki XXI w.

• Organizowanie sprawnej, dwustronnej komunikacji pionowej i poziomej

• Wyznaczanie zespołom jasnego i jednoznacznego kierunku działania i utrzymywanie go na tym samym kursie

• Przekazywanie uprawnień tym, którzy mają większą wiedzę, chęć, informacje i czas

• Motywowanie, wspieranie i czuwanie nad przekazanymi zakresami władzy, stałe ocenianie wyników i nagradzanie postępów

• Podejmowanie decyzji strategicznych oraz takich, których inni z braku czasu, wiedzy czy kompetencji nie są w stanie podjąć

• Stwarzanie możliwość rozwoju osobistego i zawodowego, wykorzystywanie organizacyjnego kapitału intelektualnego, „dotlenianie” kreatywności

• Budowanie kultury partnerstwa i tworzenie atmosfery zaufania

Delegowanie władzy – jestem na tak

• Możliwość wykorzystania wiedzy i doświadczenia pracowników

• Możliwość rozwijania kompetencji i umiejętności• Wzrost poczucia odpowiedzialności i sprawstwa• Im większa liczba osób jest zaangażowana w

decydowanie tym mniejsze prawdopodobieństwo pominięcia ważnych determinant

• Zbieżność idei partycypacji z nowoczesnymi treściami edukacyjnymi, które zachęcają do niezależnego, ale opartego na sprawdzonych informacjach myślenia i działania

• Poprawa relacji pomiędzy zwierzchnikiem a podwładnymi

• Wzrost wzajemnego zaufania• Poprawa przepływu informacji• Wzrost satysfakcji z pracy• Wpływ na wyniki ekonomiczne organizacji • Pobudzenie poczucia własnej skuteczności• Zwiększenie lojalności w stosunku do

organizacji• Poprawa „jakości” wykonywanych zadań

• Redukcja poziomu stresu i napięcia związanego z pracą

• Rozwijanie poczucia dumy z przynależności do organizacji

• Ułatwienie zrozumienia zadań stojących przed pracownikami

• Unikanie zbędnych decyzji• Zachęcanie do pracy zespołowej i kreowania

ducha koleżeństwa• Wzrost motywacji

Delegowanie władzy – jestem na nie

Dziękuję za uwagę

bjasko@univ.rzeszow.pl

Autorzy wykorzystanych zdjęć: 1Suisse, A of DooM, Axle, emdot, Jacob Davies, kevicspencer, madmolecule, Noel Zia Lee, Robert Couse Baker, RoqueSun Media, span, Stephi2006, tambako the jaguar, Tony the Misfit, Vincepal, zabara tango i in. [www.flickr.com]

Literatura• De Bono, E. Jak myśleć sprawniej: przewodnik myślenia

innowacyjnego Warszawa: Medium, 1999 • De Bono E. Naucz się myśleć kreatywnie Warszawa, 1995 • Jaskowska B. Dzielenie się władzą i partnerstwo – czy to możliwe

w bibliotece akademickiej? [w:] Biblioteki XXI wieku: czy przetrwamy? Łódź, 2006. – S. 143-156

• Nęcka E. Trening twórczości Olsztyn: Polskie Towarzystwo Psychologiczne, 1992

• Olson J. A. What academic librarians should know about creative thinking Journal of Academic Librarianship 1999 Vol. 25 No. 5 s. 386

• Olson Ch., Singer P. Winning with the library leadership. Enhancing services through connection, contribution and collaboration Chicago, 2004

• Piwowarczyk J. Partycypacja w zarządzaniu a motywowanie pracowników, Kraków, 2006

• Sikorski S. Kultura organizacyjna Warszawa, 2002• Penc J. Kreatywne kierowanie Warszawa, 2000 • Zybert E. B. Kultura organizacyjna w bibliotekach Warszawa,

2004